0 Examensarbete. C-uppsats inom Fastighetsvetenskap
Fastighetsdrift på entreprenad
-en studie av Hässleholms- och Ängelholms sjukhusAngelica Persson Annica Samevik VT 2009
1
Examensarbete 15 p
Urbana studier VT 2009
Fastighetsdrift på entreprenad
– en studie av Hässleholms- och Ängelholms sjukhus
Författare:
Handledare:
Angelica Persson
Peter Parker
2
Förord
Som en avslutning på vår treåriga fastighetsföretagarutbildning har vi författat detta examensarbete. Det har varit intressant och högst lärorikt att genomföra denna studie.
Vi vill tacka alla som gjort det möjligt att genomföra denna uppsats. Framför allt vill vi tacka respondenterna från YIT och RegionFastigheter som svarat utförligt på våra intervjuer och enkäter. Tack till våra handledare Anders Sjögren och Göran Elsmén på RegionFastigheter som låtit oss ta del av företagets verksamhet och dokument samt hjälpt oss med kontaktuppgifter till respondenterna. Vi vill även tacka vår handledare Peter Parker på Malmö Högskola som väglett och hjälpt oss under arbetets gång.
Malmö i maj 2009
3
Sammanfattning
Syftet med uppsatsen är att utreda hur RegionFastigheters organisationsförändring har påverkat deras verksamhet. Vi analyserar om uppkomna effekter stämmer överrens med dokumenterade teorier om outsourcing samt uppställda hypoteser. En jämförelse av driftentreprenaderna på sjukhusen i Hässleholm och Ängelholm har gjorts. Slutligen jämförs resultatet med Regionfastigheters uppställda mål avseende konkurrensutsättningen. I den specifika driftentreprenaden är det extra viktigt att inte en försämring av vare sig kvaliteten eller driftsäkerheten sker då det i förlängningen berör sjukvården.
Undersökningen har utgått från följande områden och frågeställningar:
1. Medarbetare: Hur upplever medarbetarna den förändrade driftorganisationen? 2. Kunder: Hur upplever kunderna den förändrade driftorganisationen?
3. Verksamheten: Vilka effekter har omorganisationen på driftverksamheten?
Hypoteser utifrån frågeområdena har ställts upp för att lättare skapa fokus i forskningsprocessen. Undersökningen har genomförts med hjälp av intervjuer och enkätundersökningar. Respondenterna är personal som berörts av RegionFastigheters omorganisation: personal i driftverksamheten, kunder, kundtjänst och RF:s ekonomiavdelning. Vi har använt oss av både kvantitativ och kvalitativ metod i undersökningen. Intervjuerna har varit semistrukturerade med öppna frågor och enkäterna strukturerade med rader för kommentarer under svarsalternativen.
Utifrån datainsamlingen kan det konstateras att de flesta av driftmedarbetarna hade höga förväntningar och var positivt inställda inför privatiseringen. Idag upplever dock samtliga medarbetare att deras arbetssituation har försämrats efter organisationsförändringen. Det tycks dock inte ha påverkat deras arbetsutförande. Kunderna tycker att servicenivån, tjänstekvaliteten och utförarkompetensen är jämställd med tidigare. Samtliga respondenter i undersökningen poängterade dock att den centraliserade kundtjänsten inte fungerar optimalt. Undersökningen visar också att både en effektivisering av arbetsprocessen och kostnaderna har skett. RegionFastigheter bekräftar att kostnaderna för fastighetsdriften har minskat, vilket kan bero på ett fördelaktigt avtal samt minskade personalkostnader. De uppsatta målen angående konkurrensutsättningen gällande kund, ekonomi och driftsäkerhet kan anses infriade. Däremot RegionFastigheters mål avseende medarbetarna kan inte ses som uppfyllt.
4
Abstract
Title: Real estate management on contract
- a study of the hospitals in Hässleholm and Ängelholm.
The purpose of this paper is to investigate in what way RegionFastigheters change in their organisation affected their form of activity. In this paper we will analyze whether the results from the change in the organisation confirms well regarded theories and hypothesis regarding outsourcing. A comparison between the hospitals in Hässleholm and Ängelholm concerning the operation management has taken place. Finally we compare the arisen result with the goals that RegionFastigheter sat out to accomplish relating to the matter in the first place. It is important that the operation management, regarding this specific matter, doesn’t impair the quality or weakens the operations safety because that will affect the healthcare and
the hospitals over time.
The evaluation emanated from the following areas and questions at issue:
1. Co-workers: How do the co-workers experience the change in the operation management? 2. Customers: How do the customers experience the change in the operation management? 3. The activity: In what way has the change in the activity affected the operation management? In this investigation we have done interviews and carried out enquiries. The respondents in the polls are persons who are affected by RegionFastigheters reorganisation: employees in the operation management, customers, customer’s service and RF economy department. The investigation has been done from both a quantitative and a qualitative method.
The result deriving from the interviews and enquires led us to the conclusion that the better part of the organisations co-workers had high expectations and was initially positive to the privatization. But today, all the co-workers feel that their work situation has taken a turn for the worse after the reorganisation. Even though the co-workers feel that their work situation has deteriorated it seems that the customers hasn’t been affected in a negative way. This may lead you to believe that the service level is equal to earlier. All the respondents in the survey emphasized however that the centralized customer service doesn’t function optimally. An efficiency improvement of the work process as well as an improvement of the costs has taken place. The objectives set out in order to meet competition concerning customer, economy and operation security has been accomplished. On the other hand, their objectives concerning the employees don’t comply with how the situation is today within the organisation.
5
Innehållsförteckning
Sid.1. Inledning 7
1.1. Bakgrund 7
1.2. Syfte 8
1.2.1. Varför är RegionFastigheters outsourcing intressant? 8
1.3. Problemprecisering 9
1.4. Målgrupp 9
1.5. Disposition 10
1.6. Begrepp och terminologi 11
2. Teori 14
2.1. Organisationsbegreppet 14
2.1.1. Organisationsförändringar 14
2.1.2. Förändringsprocessen 15
2.1.3. Olika typer av förändringar 15
2.2. Outsourcing 16
2.2.1. Kärnverksamhet (kompetens) 17
2.2.2. Vad kan outsourcas och vad bör behållas i egen regi? 18 2.2.3. Outsourcing inom fastighetsförvaltning 19
2.2.4. Fördelar och motiv med outsourcing 20
2.2.5. Nackdelar och risker med outsourcing 21 2.2.6. Outsourcing ur medarbetarperspektivet 23 2.2.7. Outsourcing ur kundperspektivet 26 2.3. Upphandling 27 2.3.1. Upphandlingsmodeller 28 2.3.2. Prekvalificering 30 2.3.3. Offentlig upphandling 30 2.3.4. Upphandlingsform 31
2.4. Kvalitet, uppföljning och kontroll 31
2.4.1. Kvalitet, uppföljning och kontroll -fastighetsanknuten service 32 2.4.2. Kvalitet, uppföljning och kontroll -medarbetare 34 2.4.3. Kvalitet, uppföljning och kontroll -kund 35
3. Metod 38 3.1. Primärdata 38 3.2. Sekundärdata 38 3.3. Kvantitativ metod 38 3.4. Kvalitativ metod 39 3.5. Validitet 40 3.6. Reliabilitet 40 3.7. Metodval 41 3.8. Avgränsningar 41 3.8.1. Urval 41 3.9. Datainsamling 42 3.9.1. Enkäter 42 3.9.2. Intervjuer 43 3.10. Källkritik 44 4. Empiri 45
6
4.1. Presentation av RegionFastigheter 45
4.1.1. Målbild 45
4.1.2. Organisation före september 2008 47
4.2. RegionFastigheters konkurrensutsättning av driften 47
4.2.1. Bakgrund 47
4.2.2. Upphandlingsmodell 48
4.3. Kvalitet, uppföljning och kontroll -upphandlad fastighetsdrift 49 4.4. RegionFastigheters nuvarande organisation 51
4.4.1. Nya funktioner 51
4.5. Presentation av YIT 52
4.6. Effekter ur medarbetarperspektivet; enkät 53
4.6.1. Organisationsförändringen 53
4.6.2. Arbetsprocessen 54
4.6.3. Driftsäkerhet och servicenivå 55
4.7. Effekter ur kundperspektivet; enkät 56
4.7.1. Organisationsförändringen 56
4.7.2. Arbetsprocessen 56
4.7.3. Driftsäkerhet och servicenivå 57
4.8. Effekter ur verksamhetsperspektivet; intervjuer 57
4.8.1. Mål 58
4.8.2. Effekter av omorganisationen 58
4.8.3. Fördelar/nackdelar med omorganisationen 60
4.8.4. Kvalitet, uppföljning och kontroll 61
4.8.5. Kund/medarbetare 62 5. Analys 65 5.1. Medarbetarperspektivet 65 5.2. Kundperspektivet 67 5.3. Verksamhetsperspektivet 68 5.3.1. Mål 69 5.3.2. Effekter av omorganisationen 69
5.3.3. Kvalitet, uppföljning och kontroll 70
6. Slutsats 72
7. Reflektioner 74
Källförteckning 75
Bilagor 78
Bilaga 1. Enkätformulär för medarbetare 78
Bilaga 2. Enkätformulär för kunden 81
Bilaga 3. Intervjufrågor 83
Bilaga 4. Sammanställning av medarbetarenkät i Hässleholm 84 Bilaga 5. Sammanställning av medarbetarenkät i Ängelholm 86 Bilaga 6. Sammanställning av kundenkät i Hässleholm 88 Bilaga 7. Sammanställning av kundenkät i Ängelholm 89
7
1. Inledning
I inledningen förklaras bakgrunden till det ämnesval som gjorts. Syftet med uppsatsen klargörs samt även varför denna undersökning är intressant för fastighetsvetenskapen. De frågeställningar som ska besvaras tas upp samt vilken målgrupp rapporten riktar sig mot. Avslutningsvis finner ni en disposition.
1.1. Bakgrund
I dagens samhälle sker ständiga förändringar. Förändringarna medför att fastighetsföretag måste utvecklas och blir mer effektiva för att skapa konkurrensfördelar och bli mer framgångsrika. På olika sätt försöker fastighetsförvaltande företag att effektivisera sina organisationer. Fler och fler väljer att konkurrensutsätta och lägga ut delar av sin verksamhet på en extern entreprenör, d.v.s. att outsourca. De företag som tillhandahåller dessa tjänster blir allt fler. Anlitar fastighetsägaren/förvaltaren en entreprenör kan det bidra till en billigare och effektivare verksamhet samt att företaget har möjlighet att lägga mer tid och fokus på sin kärnverksamhet. Innan ett företag bestämmer sig om de ska outsourca eller inte bör de väga fördelar mot de nackdelar som kan uppstå.
RegionFastigheter är ett företag som har valt att outsourca delar av sin verksamhet. När vi blev varse om att Region Skåne avsåg att lägga ut delar av fastighetsdriften, väckte det vårt intresse. Den specifika konkurrensutsättningen kräver bibehållen kvalitet och driftsäkerhet för att trygga sjukvården. Vi ville därför göra en uppföljning för att se vilka effekter som uppstått i och med omorganisationen. Både kunder, medarbetare och verksamheten kan påverkas positivt och negativt av organisationsförändringen. T.ex. kan en effektivisering av verksamheten påverka både kunderna och medarbetarna.
RegionFastigheter bildades 1999 och är en av Sveriges största lokalförsörjare. De äger och förvaltar 1 400 000 m² lokalyta inom hälso- och sjukvårdsområdet. De fungerar som strategisk partner till sjukvården i Region Skåne. Kärnverksamheten är att leverera ändamålsenliga lokaler som både är prisvärda och förändringsbara över tid. Fastighetsnämnden styr och utvecklar Region Skånes fastigheter i enlighet med
8 Regionfullmäktiges och Regionstyrelsens riktlinjer. RegionFastigheter är en stöd- och serviceorganisation underställd fastighetsnämnden.
I ett budgetförslag för 2008/2009 som fastställdes av Regionfullmäktige 2006 gav de Fastighetsnämnden ett uppdrag att utreda förutsättningarna för, samt lämna förslag till, alternativa driftsformer för delar av fastighetsdriften. Detta som ett led i arbetet med att fokusera på Region Skåneskärnverksamhet som är sjukvården.
Upphandlingsförfarandet startades i oktober 2007 och i april 2008 utsågs den vinnande anbudsgivaren; YIT Sverige AB. Från och med september 2008 tog YIT över fastighetsdriften och nästan samtliga driftmedarbetare i följande fastighetsdistrikt:
1. Södra: Sjukhusen i Trelleborg, Ystad samt primär- och tandvårdsenheter.
2. Östra: Sjukhusen i Hässleholm och Simrishamn, Skånehuset, Tandvårdshuset i Kristianstad samt primär- och tandvårdsenheter.
3. Västra: Sjukhusen i Landskrona och Ängelholm samt primär- och tandvårdsenheter. 4. Mellersta: Orup, Regionhuset i Lund samt primär- och tandvårdsenheter.
1.2. Syfte
Syftet med vår uppsats är att forska i hur organisationsförändringen har påverkat delar av RegionFastigheters verksamhet samt om uppkomna effekter stämmer överrens med dokumenterade teorier om outsourcing. Dessutom ska vi se om RegionFastigheters mål med upphandlingen är infriade.
1.2.1. Varför är RegionFastigheters outsourcing intressant?
I denna konkurrensutsättning var det extra viktigt att förarbetet genomfördes grundligt, vilket innebär en tydlig förfrågan där RegionFastigheter har fått med all data som omfattas av upphandlingen. I den specifika konkurrensutsättningen går det inte att minska på vare sig kvaliteten eller driftsäkerheten. Då det finns mycket tekniska installationer i byggnaderna krävs det att dessa underhålls regelbundet och att YIT bibehåller en hög teknisk status. Det är även viktigt att man behåller skicklig, motiverad och engagerad personal. Driftspersonalen har de främsta kontakterna med kunderna/hyresgästerna och får god insyn i deras verksamhet och därmed också kunskap om deras krav och förväntningar. Även tjänsteprocessen måste hålla
9 hög kvalitet. Håller inte tjänsterna en god kvalitet drabbar det sjukvården i förlängningen. Om det skulle påverka sjukvården skulle det i sin tur sannolikt bli en stor uppståndelse och dålig marknadsföring för RegionFastigheter. Deras driftentreprenad kan ses som en avvägning mellan de möjliga förbättringar som kan uppstå samt det ökade behovet av kontroll för att bibehålla kvaliteten och driftsäkerheten.
1.3. Problemprecisering
Vi ska utvärdera vilka effekter outsourcingen av fastighetsdriften har medfört utifrån följande perspektiv:
1. Medarbetare: Hur upplever medarbetarna den förändrade driftorganisationen? 2. Kunder: Hur upplever kunderna den förändrade driftorganisationen?
3. Verksamheten: Vilka effekter har omorganisationen på driftverksamheten?
Det finns teorier som förespråkar att outsourcing kan medföra att både medarbetare, kunder och verksamhet påverkas. För att lättare skapa fokus samt komma fram till en slutsats om det stämmer eller inte, har vi lagt fram följande hypoteser:
• Kunderna upplever att servicenivån är likvärdig
• Medarbetarna upplever att arbetssituationen har försämrats • Arbetsprocessen har effektiviserats
• Driftsäkerheten har förbättrats
• Kostnaderna för fastighetsdriften har minskat
Vår undersökning omfattar sjukhusen i Ängelholm och Hässleholm. En jämförelse görs för att visa på eventuella skillnader dem emellan.
1.4. Målgrupp
Uppsatsen riktar sig till fastighetsföretag som idag förvaltar eller äger fastigheter och har anlitat eller funderar på att anlita en extern entreprenör till sin verksamhet. Den riktar sig även mot personer som arbetar med fastigheter och vill veta mer om att outsourca delar i en verksamhet. Även fastighetsvetare och studenter är en målgrupp som kan ta lärdom av studien samt entreprenörer som arbetar med fastighetsförvaltning och upphandling.
10 1.5. Disposition
Uppsatsen är uppdelad i 7 kapitel samt bilagor och disponerad på följande sätt:
Kapitel 1. Inledning I kapitel ett finner man uppsatsens bakgrund, syfte, problemprecisering, målgrupp, disposition samt begrepp och terminologi.
Kapitel 2. Teori I teoriavsnittet beskrivs relevanta teorier som ska vara till grund när empirin analyseras.
Kapitel 3. Metod Under metodavsnittet kan man läsa om allmänna metodval och forskningstekniker. Valda metoder för undersökningen redovisas samt avgränsningar och källkritik.
Kapitel 4. Empiri Här presenteras de företag som undersökts;
RegionFastigheter och YIT. Redogörelse för vilka personer som deltagit i undersökningen samt en sammanställning av datainsamlingen.
Kapitel 5. Analys I analysen utvärderas empirin i förhållande till uppdagade teorier, uppställda hypoteser och RF:s mål med upphandlingen.
Kapitel 6. Slutsats I kapitlet redogörs en slutsats av resultatet som framkom i undersökningen, detta i förhållande till problempreciseringen.
Kapitel 7. Reflektioner I detta kapitel ges reflektioner som uppkommit under skrivprocessen samt förslag till vidare fördjupningsstudier.
Bilagor Enkät- och intervjuunderlag samt resultattabell över enkätsvaren.
11 1.6. Begrepp och terminologi
Aff Aff står för avtal för fastighetsförvaltning och
verksamhetsanknutna tjänster och är ett hjälpmedel för upphandling för denna typ av tjänster.1
Beställare Den aktör som beställer (köper) ett projekt (tjänst). BRA Förkortning av bruksarea. Den area av huset som
begränsas av de omslutande byggnadsdelarnas insida eller annan för mätvärdhet angiven begränsning.
Drift Åtgärder med ett förväntat intervall mindre än ett år,
vilket syftar till att upprätthålla funktionen hos ett förvaltningsobjekt.2
Driftentreprenad En entreprenad är ett åtagande att på visad plats och enligt avtal med beställaren utföra ett visst arbete. Driftentreprenad avser fastighetsdriften d.v.s. den löpande tillsynen och skötseln inklusive löpande underhåll.3
Effektivitet Grad av måluppfyllelse. Hur bra eller dåligt ett företag bedriver sin verksamhet. Förhållandet mellan värdet av vad som åstadkommits (utflödet) och värdet av de resurser och prestationer som gjorts för att åstadkomma resultatet (inflödet) i förhållande till ett mål.4
Egen regi Ett fastighetsförvaltande företag som har entreprenad på en del avgränsade områden, dessa beställs och samordnas av ägarens egna operativa personal.
Entreprenad/form En regiform där förvaltaren använder personal från ett helt fristående företag för genomförandet av arbetsuppgifter.5
1 Svensk byggtjänst, Boken om Aff, 2007 2 Svensk byggtjänst, Aff definitioner 04, 2003
3 U.F.O.S, Förvaltningsentreprenader ur tre perspektiv, 1999 4 Ax m.fl., Den nya ekonomistyrningen, 2005
12 Felavhjälpande underhåll Underhåll som syftar till att återställa en funktion
som oförutsett nått en oacceptabel nivå.6
Funktionsentreprenad Entreprenad där man arbetar efter beställarens funktionskrav.7
Förfrågningsunderlag Underlag som beställaren tillhandahåller för utarbetande av anbud.8
HRM Human Resource Management. HRM handlar om att
säkerställa att organisationens medarbetare har rätt kompetens.9
Hypotes Antagande som kan prövas.10
Insourcing Insourcing kan beskrivas som motsatsen till
outsourcing och betyder att man försörjer organisationen med varor eller tjänster som är producerade inom företaget. Om ett företag tidigare har använt sig av outsourcing kan de lägga om strategin och istället ta tillbaka den verksamhet som tidigare var outsourcad, att insourca.11
Kunden Kunden är den personal som arbetar i den dagliga verksamheten på sjukhusen i Hässleholm och Ängelholm. T.ex. vård-, städ- och kökspersonal. Konkurrensutsättning Att organiserat pröva om viss verksamhet kan drivas
effektivare i andra driftsformer än i egen regi.
Kvalitet Alla sammantagna egenskaper hos ett objekt eller en
tjänst som ger dess förmåga att tillfredsställa uttalade eller underförstådda behov.12
6Svensk byggtjänst, Aff definitioner 04, 2003
7 Sandblad m.fl., Nya perspektiv på fatighetsanknuten service, 2002 8 Svensk byggtjänst, Aff definitioner 04, 2003
9 Bruzelius m.fl., Integrerad organisationslära, 2004
10 Norstedts Akademiska förlag, Svenska akademins ordlista, 2006 11 Augustson m.fl., Outsourcing av IT-tjänster, 1999
13 Kärnverksamhet Kärnkompetens är den mest kritiska och mest utslagsgivande resurs ett företag fogar över, och som är svårast för andra att kopiera när den i ett antal processer kopplas ihop med de relevanta strategiska mål som företaget strävar mot.13
Medarbetare Medarbetarna i detta arbete är den personal i som arbetar med den dagliga operativa fastighetsdriften i verksamheten.
Outsourcing Den process som innebär att aktiviteter som bildar en funktion och som tidigare utförts internt inom företaget i och med denna förändring (outsourcing) istället köps från en extern leverantör.14
Planerat underhåll Underhåll som är planerat till tid, art och omfattning.
RF Förkortning av RegionFastigheter.
Selektiv upphandling En upphandling där alla entreprenörer kan ansöka om att få delta, men endast anbudssökande som bjuds in av den upphandlande enheten att delta får lämna anbud.15
Skötsel Driftåtgärder som omfattar en eller flera av
åtgärderna justering eller vård av förvaltningsobjekt, inredning, utrustning, byte eller tillförsel av förbrukningsmaterial.16
Tröskelvärde De belopp som Europeiska kommissionen beslutat om. Enligt Lagen om offentlig upphandling gäller olika bestämmelser för en upphandling bland annat beroende på om kontraktets värde beräknas överstiga de gällande tröskelvärde eller inte.17
Upphandling Process som syftar till inköp och som inleds med att anbud infordras och avslutas med att avtal ingås.18
13 Axelsson, Företag köper tjänster, 1998 14 Axelsson, Företag köper tjänster, 1998
15 Konkurrensverket, Upphandlingsreglerna-en introduktion, 2008
16 Svensk byggtjänst, Aff definitioner 04, 2003
17 Konkurrensverket, Upphandlingsreglerna-en introduktion, 2008
14
2. Teori
I detta avsnitt tas de teorier upp som är relevanta för uppsatsens frågeställningar. Först behandlas organisationsteorier med förändringseffekter. Sedan penetreras outsourcing ur olika perspektiv, upphandlingsmodeller samt kvalitet, uppföljning och kontroll. Teoriernas syfte är att öka läsarens förståelse i ämnet samt att de senare ligger till grund för slutsatsen och därmed syftet med uppsatsen.
2.1. Organisationsbegreppet
En organisation definieras vanligen som ett antal individer som utför olika arbetsuppgifter på ett samordnat sätt för att uppnå vissa mål. Organisationen kännetecknas av arbetsfördelning, specialisering, samordning, styrning, ledarskap och uppsatta mål.19
2.1.1. Organisationsförändringar
Förändring är en naturlig process som gör att individer och organisationer växer och når framgång. I dagens samhälle är förändring och utveckling en allt mer integrerad del av vardagen. Anställdas och organisationers förändringsvilja och förändringsbenägenhet blir nyckelord, men också viktiga förutsättningar för att klara av en alltmer hårdare konkurrens eller att inom offentlig sektor leva med krympande budgetanslag.20 Organisationer och företag växer och expanderar, eller tvingas genomföra omorganisationer till följd av förändringar i omvärlden. Organisationsförändring är en av ledningen styrd och planerad förändring av företagets arbetssätt, men den påverkar även medarbetarnas och kundernas tankar och värderingar.21
Det finns många orsaker till att det genomförs organisationsförändringar, t.ex. ändrade målsättningar, dålig effektivitet i arbetsprocessen, låg lönsamhet, teknisk utveckling samt politiska beslut. 22
19 Bruzelius m.fl., Integrerad organisationslära, 2004 20 Angelöw, Det goda förändringsarbetet, 1991
21 Lindmark m.fl., Human Resource Management, 2006
15 Förändring, utveckling, avveckling och förnyelse är olika begrepp som kan användas för att beskriva den process som pågår inom företag och offentliga organisationer. Den avgörande frågeställningen blir hur människor och organisationer kan förändras på ett konstruktivt sätt, under de förhållanden som råder med bl.a. lågkonjunktur och nedskärningar inom offentlig sektor.23 En organisations förändringsbenägenhet kan således vara avgörande för deras resultat och måluppfyllelse.
2.1.2. Förändringsprocessen
I det första steget av förändringsprocessen bör organisationen göra en kartläggning av hur organisationen fungerar idag. När organisationen sedan ska genomföra förändringsarbetet gäller det att fundera på hur man vill att verksamheten ska se ut efter förändringen och vad som behöver uppnås på kort respektive lång sikt. Målen för organisationsförändringen bör vara tydliga, välkända och inarbetade på strategisk, taktisk och operativ nivå. Om målen för verksamheten inte är tydliga för samtliga kan det leda till irritation, missförstånd, stress och sänkt effektivitet.24
En handlingsplan hur förändringsarbetet ska genomföras bör upprättas. När förändringsarbetet är genomfört är det viktigt att utföra kontinuerliga uppföljningar för att erhålla lägesrapportering under arbetets gång samt för att kunna konstatera resultatet av förändringen.25 Generellt sett kan en uppföljning uppfattas som ett möte mellan mål och verklighet, alltså mellan ett önskat och ett verkligt tillstånd.26
2.1.3. Olika typer av förändringar
Det finns olika typer av organisationsförändringar, de kan vara av första eller andra ordningen. En förändring av första ordningen innebär att man byter ut något gammalt mot något nytt, men utan att förändra själva systemet. Det sker med andra ord en förändring inom systemet. Tankesättet är detsamma, problemlösning sker på samma sätt och sökandet efter möjligheter sker med samma metoder. Man förnyar, men inte på något nytt sätt; nya kombinationer av gamla mönster håller kvar organisationen inom det gamla systemet.27
23 Angelöw, Det goda förändringsarbetet 1991
24 Lindmark m.fl., Human Resource Management, 2006
25 Lindmark m.fl., Human Resource Management, 2006
26 Carlström m.fl., Metodik för utvecklingsarbete och utvärdering, 2006
16 En förändring av andra ordningen innebär att organisationen byter ut något gammalt mot något nytt, som samtidigt innebär att det sker en förändring av hela systemet. Det innebär att hela agerandet och det organisatoriska tänkandet blir förändrat. Nya problem upptäcks men även nya lösningar till gamla problem.28
Vilken sorts förändring som ska komma ifråga i organisationen beror på vilken önskad effekt som skall åstadkommas. Outsourcing är en förändring av andra ordningen vilket ska behandlas närmare nedan.
2.2. Outsourcing
Outsourcing är ett processuellt begrepp som står för att genomföra en förändring. Det finns många definitioner på outsourcing, enligt Axelsson är den: ”Den process som innebär att
aktiviteter som bildar en funktion och som tidigare utförts internt inom företaget i och med denna förändring (outsourcingen) istället köps från en extern leverantör”. På motsvarande sätt definieras återtagande av sådan aktivitet som insourcing. 29
Enligt Augustsson m.fl.30 är outsourcing ett ord som betecknar ett nytt sätt att tänka kring företags sätt att organisera sin verksamhet. Deras definition av outsourcing är:
Utkontraktering av en aktivitet som tidigare utförts internt, till en extern leverantör som sedan mot betalning förser organisationen med den aktuella aktiviteten under en avtalad tid”.
”Aktiviteter” är ett brett uttryckssätt som kan omfatta allt från t.ex. en tjänst som kvalitetskontroll till reparationer och underhåll. ”Som bildar en funktion” betyder att det ofta är fråga om ett antal aktiviteter, men oftast inte exakt samma aktiviteter som överflyttas från den ena aktören till den andra. Det kan nämligen också medföra att aktiviteterna delvis förändras. Dessa två aspekter av arbetsorganisationens förändringar benämns av Blomgren31 fördelningsförändring respektive arbetsförändring. Det är i många fall så att det företag som tar över de tidigare interna funktionerna även tar över ansvaret för den personal som bemannat funktionerna i fråga.
28 Lindmark m.fl., Human Resource Management, 2006
29 Axelsson, Företag köper tjänster, 1998
30 Augustson m.fl., Outsourcing av IT-tjänster, 1999 31 Blomgren, Arbetsfördelningen i produktionskedjan, 1997
17 Anledningen till att företag lägger ut delar av sin verksamhet på entreprenad är att de ska nå vissa fördelar. En anledning kan vara är att det innebär en möjlighet till ökad fokusering av resurserna på sin kärnverksamhet.
2.2.1. Kärnverksamhet (kompetens)
Att utveckla och underhålla en organisation är inte något enkelt. Det är oftast svårt att hänga med samhällets utveckling och tillhandahålla specialiserad kompetens. Många organisationer väljer därför att fokusera på sin kärnkompetens. Ett företag som använder sin kärnkompetens på rätt sätt kan skapa tillväxt och lönsamhet.32
Kärnkompetensen och kärnverksamheten är viktiga att identifiera och en förutsättning för att ett beslut om outsourcing ska kunna tas.33 Axelssons definition av begreppet kärnkompetens:
”Kärnkompetens är den mest kritiska och mest utslagsgivande resurs ett företag fogar över, och som är svårast för andra att kopiera när den i ett antal processer kopplas ihop med de relevanta strategiska mål som företaget strävar mot”.34
Bruzelius m.fl. menar att ett företags kärnkompetens oftast kännetecknas av att den kan utnyttjas av flera erbjudanden och marknader. Att den har en stor betydelse för erbjudandets värde och att den är svår att imitera.35
Axelsson anser att kärnkompetensen betonar antingen den kompetens som särskiljer det specifika företaget från de andra eller den kompetens som är grundläggande för företagets verksamhet. Genom att veta vad som utgör kärnkompetensen underlättas omfördelningen av företagets begränsade resurser, inklusive mänsklig energi, till de aktiviteter som är av största vikt. Företaget kan koncentrera sig på de aktiviteter och resurser som skapar ett unikt värde. Tanken är att det ska innebära att konkurrenskraften säkras på lång sikt. Det kan också identifiera aktiviteter som leder till att kärnkompetensen kan hållas vital och utvecklas. Företaget ska alltså koncentrera sig på det som de gör bäst, kärnverksamheten, och ge andra i uppdrag det som dessa kan utföra på ett bättre sätt.36
32 Axelsson, Företag köper tjänster, 1998 33 Axelsson, Företag köper tjänster, 1998 34 Axelsson, Företag köper tjänster, 1998
35 Bruzelius m.fl., Integrerad organisationslära, 2004 36 Axelsson, Företag köper tjänster, 1998
18 2.2.2. Vad kan outsourcas och vad bör behållas i egen regi?
Vilka funktioner som outsourcas beror på ett antal olika faktorer som t.ex. vilka tjänster som företaget tillhandahåller, storleken på företaget, tekniska förhållande, kompetensefterfrågan på marknaden samt företagets mål och visioner. Emellertid är den tydliga rekommendationen att det som inte tillhör företagets kärnkompetens kan oursourcas, t.ex. stödtjänster. Men det är ofta svårt att avgöra vad som är kärna eller inte kärna, eftersom företaget är ett organiserat tekniskt och socialt system. Detta får konsekvenser för vad som är lämpligt att outsourca respektive att driva i egen regi.37
Vilka funktioner som mer eller mindre bra att outsourca kan man visa med hjälp av Axelssons modell, baserad på en framställning av Long och Vickers-Koch, 1992.38 Modellen består av olika skikt inifrån och ut. Funktionerna som längst in; ”cutting edge” är organisationens kärna och därmed det viktigaste för företaget att behålla internt. Det är företagets ansvarsområde och de måste själva se till att den utvecklas och uppdateras. Skiktet utanför består av kärnverksamheten, grunden i företaget. Det tredje området är stödfunktionerna som måste finnas för att kärnverksamheten ska fungera. Funktionerna i område fyra är avskiljbara aktiviteter. Aktiviteter som inte ingår i företagets huvudsysslor men är ändå en funktion. Yttersta området i modellen är periferiaktiviteterna vilka inte är några huvudfunktioner. De är dock de lättaste att outsourca.
Figur 2.1.Axelssons modell om vilka funktioner som är mer och mindre bra att outsourca.39 Enligt tidigare nämnda teorier är huvudregeln att det som utgör kärnkompetens ska utföras och vårdas internt. Även styrning, kontroll och uppföljning av de outsourcade aktiviteterna
37 Axelsson, Företag köper tjänster, 1998 38 Axelsson, Företag köper tjänster, 1998 39 Axelsson, Företag köper tjänster, 1998
19 ska företaget behålla internt för att säkerställa kvaliteten och behålla kontrollen över leverantörer och entreprenörer. Det rekommenderas inte heller att outsourca strategiskt beslutsfattande funktioner och inkomstbringande verksamheter t.ex. ledning för strategisk rådgivning och planering.40
2.2.3. Outsourcing inom fastighetsförvaltning
Fastighetsförvaltning är en verksamhet som utvecklats starkt under 1900-talet, framförallt efter andra världskriget. Stora satsningar på byggnation av bostäder och infrastruktur i Sverige gav helt nya förutsättningar för förvaltning i större skala och enheter än tidigare. Den offentliga sektorns stora expansionsperiod på 1960- och 70-talet ökade antalet bostäder. Det stora fastighetsbeståndet som byggts måste förvaltas på ett rationellt och kostnadseffektivt sätt. Husen var inte längre så tekniskt enkla som tidigare. Fler och fler tekniska installationer inrättades, vilka krävde tillsyn och underhåll. I stället för att fortsätta bygga nytt hela tiden tvingades man börja utnyttja de befintliga fastigheterna på ett effektivare sätt. Därmed ändrades fokus från produktion till förvaltning.41
För den offentliga sektorn och dess fastighetshantering har en stor förändring skett på grund av ett kärvare ekonomiskt klimat sedan början av 90-talet. Traditionellt har de offentliga fastighetsföretagen bestått av stora organisationer. I takt med att de har fått sämre ekonomi har man tvingats till att sänka sina kostnader, höja kvaliteten och öka effektiviteten. Som ett led i att försöka effektivisera sina organisationer har offentliga fastighetsföretag börjat använda sig av entreprenader inom fastighetsförvaltning. Driftentreprenader är det vanligaste som upphandlas av ett fastighetsföretags aktiviteter.42
De olika processer som förekommer i fastighetsförvaltningen kan delas in i en operativ del och i en strategisk del. Den operativa delen innebär att i det korta perspektivet besluta om den löpande ekonomiska, administrativa och den tekniska förvaltningen. Det innefattar drift- och underhåll av byggnadernas tekniska system, städning, underhålla byggnaderna såväl utvändigt som invändigt, skötsel av utemiljön samt ekonomisk och administrativ förvaltning.
40 Rothery m.fl., The truth about outsourcing, 1996 41 Högberg m.fl., Kunddriven fastighetsförvaltning, 2000 42 Grandin m.fl., Facility management, 2002
20 Den strategiska delen innefattar verksamhets- och ägarrelaterade funktioner. Det innebär beslut på lite längre sikt om vilka fastigheter som ska ägas eller hyras, eventuella
ombyggnader samt vilken underhållspolicy som ska råda. Vid köp av tjänster är det den operativa delen som vanligtvis läggs ut på entreprenad och då i synnerhet den tekniska förvaltningen. 43
2.2.4. Fördelar och motiv med outsourcing
• Fokus på kärnverksamheten:
Företagets ekonomiska insatser såväl som arbetsinsatser kan riktas på kärnverksamheten. Därmed frigörs resurser som kan användas för att öka
effektiviteten och kunskapen på det som man ska vara bäst på; sin kärnverksamhet.44
• Ökad kompetensnivå:
Finns inte kompetensen hos företaget att utföra en aktivitet internt, kan en lösning vara att anlita en extern leverantör för den aktiviteten. De är specialiserade inom sina områden vilket ger en högre kompetensnivå. Större entreprenadföretag har möjlighet att ha egen specialistkompetens anställd, t.ex. för kyla, starkström och säkerhet. En förvaltningsentreprenör kan dessutom sprida sina tjänster till flera kunder och därmed hålla en jämn och hög kompetens byggd på fortlöpande utbildning och erfarenhets- återföring.
• Stordriftsfördelar/effektivisering:
Ett entreprenadföretag kan genom större volymer möjliggöra samordning och högre grad av resursutnyttjande. Förutom specialistkompetensen ovan har de oftast även bättre resurser avseende dyr utrustning och omfattande maskinpark. Inköp av material kan fås till förmånligare priser kan volymerna är större. Specialiserade och flexibla företag kan på ett effektivt sätt ta hand om de funktioner som företag vill lägga ut på externa leverantörer.
43
Sandgren m.fl., Det medvetna valet – Fastighetsförvaltning i egen regi och på entreprenad, 1994
21 • Minskat ansvar för personal:
Med egen personal kan låsningar skapas om arbetsstyrkan snabbt behöver förändras eller personal ska bytas ut. Om istället personalansvaret tas över av entreprenören blir personalresurserna mer flexibla samt en del kostnader relaterade till personalen minskar eller upphör. 45
• Konkurrensutsättning av den egna organisationen:
Vid förvaltning på entreprenad kan man vinna fördelar med att konkurrensutsätta den egna organisationen. Ett fastighetsbolag med driften i egen regi kan konkurrensutsätta den egna driftsorganisationen genom att låta en extern entreprenör sköta en viss del av beståndet.46
• Kostnadsreduktion:
Genom ovan nämnda stordriftsfördelar, effektiviseringen och det minskade ansvaret för personalen reduceras kostnaderna för förvaltningen. Olika aktiviteter får tydligare prislappar när de köps externt. En viss grad av entreprenadlösningar kan därför bidra till ett ökat kostnadsmedvetande inom fastighetsföretaget. 47Att kostnaderna ska minska är det vanligaste motivet till att företag outsourcar aktiviteter.48
Hypotes kostnadseffektivitet: Kostnaderna för fastighetsdriften har minskat. Hypotes effektivisering av driftarbete: Arbetsprocessen har effektiviserats.
Outsourcingfördelar omfattar utnyttjandet av expertis och stordriftsfördelar i mänskliga och tekniska resurser hos entreprenören samt kontraktsstyrning av kostnaderna.
2.2.5. Nackdelar och risker med outsourcing • Brist på kontroll:
När företaget outsourcar delar av sin verksamhet flyttas kontrollen oftast över till den externa leverantören. Innan man outsourcar måste företaget ha klart för sig vilka risker det innebär att lämna ifrån sig kontrollen på aktuella aktiviteter. Hur betydande kontrollförlusten blir beror på den outsourcade produktens karaktär. Kontrollförlusten
45 Brask, Examensarbete nr 298: KTH. Fastighetsförvaltning i egen regi eller entreprenad, 2005 46 Brask, Examensarbete nr 298: KTH. Fastighetsförvaltning i egen regi eller entreprenad, 2005
47 Dahlgren, Examensarbete nr 194, KTH, Fastighetsförvaltning i egen regi och på entreprenad, 2003
22 blir inte lika betydande vid outsourcing av stödfunktioner.49 Om det är fastigheter eller hyresgäster som kräver hög säkerhet är kan outsourcing vara en säkerhetsrisk. Genom outsourcing med personalutbyte kan det bli svårare att garantera t.ex. driftsäkerheten på ett sjukhus och svårare att kontrollera vilka personer som har tillgång till känsliga utrymmen.
• Sämre informationsutbyte med kunder/hyresgäster:
Med en entreprenad missar man mycket av den information som annars skulle flöda naturligt mellan kund/hyresgäst och fastighetsägare. Sämre kontakt med kunderna/hyresgästerna kan leda till att fastighetsägaren missar viktig information.
• Kompetensförlust:
På sikt finns det en risk att företagets kompetens går förlorad och det egna lärandet försvinner eller reduceras. 50 Vid outsourcing eller entreprenadbyte finns det risk för att de anställda inte trivs med den nya organisationen och slutar, varpå kompetensförlust kan uppkomma.
• Kvalitetsförsämring:
Att kvaliteten försämras kan dels bero på den kostnadseffektivisering som entreprenören gör, men även nämnda ovanstående faktorer som brist på kontroll, kompetensförlust och sämre informationsutbyte med kunden/hyresgästen. För att motverka att kvaliteten försämras vid outsourcing krävs ett omfattande system för kvalitet, kontroll och uppföljning, både för entreprenören och beställaren.
• Risk för sociala och legala problem:
Organisationsförändringar och omflyttningar bland de anställda ökar risken för missnöje, dålig stämning och brist på motivation. En känsla av otrygghet kan göra att de väljer att avsluta sin anställning på eget initiativ och kompetensförluster kan inte uteslutas. Det finns dessutom risk för att konfidentiell information läcker ut.51
49 Augustsson m.fl., Outsourcing av IT-tjänster, 1999 50 Augustsson m.fl., Outsourcing av IT-tjänster, 1999 51 Angelöw, Det goda förändringsarbetet, 1991
23 • Förändringströgheter:
Vid förändringar kan det ta längre tid än man tror innan ett tillfredställande resultat kan påvisas. Orsaker kan vara omotiverad personal, otydlig ledning eller oklara avtal. Om outsourcingen inte medför önskat resultat vill man kanske avsluta kontraktet. Att föra tillbaka den outsourcade verksamheten till det egna företaget är ett svårt och oftast väldigt dyrt projekt.52 Även ett byte till en annan entreprenör är resurskrävande, både tids- och kostnadsmässigt och dessutom förenat med risktagande.
• Kostnadsstegring/transaktionskostnader:
Det kan vara svårt att bedöma om de kalkyler företaget gjort upp i förväg håller. Det är lätt att jämföra anbudspriserna men en betydligt svårare process att räkna på faktorer som service, kompetens och kvalitet. En jämförelse med den egna kostnaden är även det svårt, vad är direkta kostnader och vad är indirekta? Kontinuerlig uppföljning av kostnaderna relaterade till leverantören och hantering av relationen är ofta nödvändig. Kostnaderna för upphandlingen, kostnaderna för att kontrollera att leverantören fullgör sina skyldigheter och att den utvecklas på ett önskvärt sett är att betrakta som transaktionskostnader och de är svåra att beräkna.53 Därför bör outsourcingen värderas både i ljus av reducerade driftskostnader och ökade transaktionskostnader.54
2.2.6. Outsourcing ur medarbetarperspektivet
Outsourcing, förändring och utveckling ser många anställda som ett hot mot tryggheten på arbetsplatsen. Att anställda ofta är negativa eller gör motstånd mot organisationsförändringar är logiskt. De flesta organisationsförändringar är nämligen toppstyrda och de anställda blir presenterade färdigpaketerade förändringsåtgärder, vilka de inte har några möjligheter att påverka. Förändringen ses även som ett hot mot det nuvarande, bestående, som trots eventuella avigsidor innebär en trygghet. ”Man vet vad man har, men inte vad man får”. Förändringen innebär därför ovisshet och därmed oro.55
52 Augustsson m.fl., Outsourcing av IT-tjänster, 1999 53 Axelsson, Företag köper tjänster, 1998
54 Augustsson m.fl., Outsourcing av IT-tjänster, 1999 55 Angelöw, Det goda förändringsarbetet, 1991
24 Hemlighetsmakeri om eventuella beslut om outsourcing är riskabelt och därför är en öppen kommunikation med medarbetarna ett viktigt moment för att kunna lyckas. Information ska ges så tidigt som möjligt till de berörda arbetstagarna. När processen hemlighålls och det misslyckas uppstår det ofta rykten och vilket kan leda till bekymmer som påverkar produktiviteten. Hanterat på fel sätt skapar det problem för hela outsourcingen. 56 Det är naturligt att den enskilde medarbetaren är osäker på sitt framtida arbetsförhållande när planerna om verksamhetsförändring offentliggörs.
Barthelemy menar att det är viktigt att medarbetarna som ska överföras från beställaren till entreprenören tas tillvara på bästa möjligaste sätt. Deras kunskap och kompetens är kritisk för att säkra att entreprenören levererar en önskvärd servicenivå. Stort personalskifte kan minska kvaliteten på utfört arbete. För att behålla särskilt viktiga medarbetare bör arbetsgivaren vara beredd på att erbjuda dem löneökning och/eller andra förmåner. Anställda som överförs till entreprenören kan erbjudas karriärmöjligheter som kanske är mer attraktiva än hos beställaren eftersom de nu ingår i en organisation där fastighetsdrift är en kärnaktivitet.57 Angelöw menar att människor välkomnar förändringar som förbättrar deras egen situation. Människor har ett behov av förändring, förnyelse, utveckling och nya utmaningar. Det är genom dem som vi utvecklas, personligen och yrkesmässigt. Det handlar om att se förändringar som utmaningar snarare än som hot.58
Trygghet är enligt Koestenbaum59 ett av de största hoten mot utveckling. Den dag en medarbetare känner sig alltför trygg i sitt arbete finns det risk för att han/hon slår sig till ro och slutar utvecklas och arbetet blir mindre effektivt. Även Angelöw menar att i vissa organisationer sätts tryggheten ofta framför effektiviteten. Hans forskning visar också på att trygghetsaspekten framförallt bevakas av den äldre generationen. Angelöw pekar på en generationsklyfta mellan den äldre och yngre generationens sätt att se på omorganisationer och förändringar överlag.60
Enligt Angelöw är motivationen eller förändringsviljan hos de anställda motorn i förändringsarbetet och en förutsättning för att konstruktiva förändringar ska kunna
56 Barthelemy, The seven deadly sins of outsourcing, 2003 57 Barthelemy, The seven deadly sins of outsourcing, 2003 58 Angelöw, Det goda förändringsarbetet, 1991
59 Koestenbaum, Ledarskapsdiamanten: en filosofi för ledare, 1994 60 Angelöw, Det goda förändringsarbetet, 1991
25 genomföras. Motivation handlar om strävan efter att förverkliga ett visst mål. Motivation och mål är därför nära sammankopplade. Förutsättningar för hög motivation och som alla bidrar till hög förändringsvilja är: vilja, delaktighet, tilltro, självförtroende, trygghet, information och kunskap.61
För att medarbetarna ska känna sig motiverade att ge bra service måste de enligt Grönroos ha kunskap om organisationen, vilken roll varje medarbetare har och vad som fordras av dem. Samtliga i företaget ska känna till verksamhetsidén och mål för att förstå vikten av den egna arbetsprestationen. Medarbetarna ska erhålla kontinuerlig informationen om vad som händer eller ska hända i företaget och feedback av reslutat.62
Angelöw betonar vikten av delaktighet. Genom delaktighet och bred samverkan underlättas förändringsarbetet. När medarbetarna får möjlighet att påverka sin arbetssituation och verksamheten leder det till högre arbetsglädje, engagemang och effektivitet.63 Motiverade och positiva medarbetare som trivs på sin arbetsplats presterar ett bättre arbetsresultat vilket även medverkar till att kunderna blir nöjda med utfört arbete.64
Ett citat från Anglöw65: ”Jag kan sammanfattningsvis betona att ömsesidiga positiva förväntningar ger näring och stimulans för ett konstruktivt förändringsarbete. Att ha en tro på att förändringsarbetet kommer att föra med sig positiva resultat är en styrka för det goda förändringsarbetet”. Tvärtemot är en bristande tro på att förändringar är genomförbara ett stort hinder.
Hypotes medarbetarperspektivet: Medarbetarna upplever att arbetssituationen har försämrats. Outsourcing, förändring och utveckling ser många anställda som ett hot mot
tryggheten på arbetsplatsen. Toppstyrt beslut leder till att de har svårt att påverka sin nya arbetssituation. Vid outsourcing kan medarbetarna även påverkas negativt i form av ökad arbetsbelastning och krav på kostnadseffektivisering.
61 Angelöw, Det goda förändringsarbetet, 1991
62 Grönroos, Service management och marknadsföring – en crm ansats, 2002
63 Angelöw, Det goda förändringsarbetet, 1991
64 Lindmark m.fl., Human Resource Management, 2006
26 2.2.7. Outsourcing ur kundperspektivet
Innan beslut om outsourcing ska ske måste också kundaspekten beaktas. Kunden/hyresgästen ses ofta som företagets viktigaste resurs, därför är det ett risktagande att låta en utomstående entreprenör ta hand om kontakten. I och med outsourcingen kommer företaget ”längre ifrån” kunden och har mindre möjligheter att vara lyhörda för dennes önskemål och synpunkter. Kunden är oftast den som först märker kvalitetsförsämringar oavsett orsak. För att kvaliteten ska upprätthållas och kunden ska vara nöjd krävs kontinuerlig uppföljning, kontroll och dialog med kunden.
Enligt Grönroos66 köper kunden inte en vara eller en tjänst. Kunden köper istället ett erbjudande som består av både varor, tjänster och personlig uppmärksamhet. Dessa erbjudanden är de som kunden upplever som service och som skapar ett värde för dem. Kunderna önskar få lösningar eller helhetspaket som de kan använda för att skapa värde för egen del. Därför bör ett företag förse sina kunder med lösningar som inrymmer alla de faktorer som behövs för att vara värdeskapande i kundernas processer.
Tjänster handlar i grund och botten om relationer. Möten innehåller faktorer som bidrar till att skapa en relation mellan tjänsteleverantören och kunden. Relationen bygger på ömsesidig kunskap och tillit. Fördelar som kunder får ut ur en relation kan vara bl.a. säkerhet, sociala fördelar och särskilda förmåner. Vid tjänsteprocessens början vet man oftast inte vad kunden önskar och förväntar sig.67
Enligt U.F.O.S. 68 undersökning säger kunderna/hyresgästerna att de egentligen inte bryr sig om vem som står för tjänsterna vid outsourcing, men flera nackdelar kom fram i undersökningen. En nackdel vid en ny entreprenör är att man som kund kan få lägga tid på att visa driftspersonalen tillrätta i byggnaderna, vilket tar värdefull tid från de egna arbetsuppgifterna. I vissa fall kan det vara så att servicen blir sämre och att kunderna får slåss för att få gjort saker som tidigare var självklara. Andra nackdelar kan vara att kunden inte vet vart de ska vända sig, att åtgärder lämnas ouppklarade och att entreprenören inte har fasta tider för det löpande underhållet. Dessa problem kan undvikas om det sker en personalövergång i samband med outsourcingen.
66 Grönroos, Service management och marknadsföring – en crm ansats, 2002
67 Grönroos, Service management och marknadsföring – en crm ansats, 2002
27 I undersökningen kom det fram att det ibland är viktigt för kunderna att själv kunna prioritera åtgärderna, men att entreprenören ofta själv ville bestämma vad som är akut och när det ska åtgärdas. Andra nackdelar kan också vara dålig information om vad som ingår i entreprenörens åtaganden och att de inte är bra på att hålla kunderna/hyresgästerna informerade om vad som sker i lokalerna. Det kan också vara så att kunderna blir drabbade på grund av att entreprenören inte har tillräckliga resurser att genomföra snabba åtgärder. En del upplever en extern aktör som mer effektiv och serviceinriktad. Det kan bero på att de är beroende av att få vara kvar som entreprenör och vill visa att de gör ett bra arbete. Det kan även vara så att de tillhandahåller personal som är mer kompetenta än den egna organisationen.69
Hypotes kundperspektivet: Kunderna upplever att servicenivån är likvärdig.
Relationen mellan kund och medarbetare bygger på ömsesidig kunskap och tillit som byggs upp under en längre tid. På grund av en stor personalövergång vet medarbetarna vad kunden önskar och förväntar sig.
2.3. Upphandling
Enligt Sandblad och Tengberg är de grundläggande förutsättningarna för att en entreprenad ska lyckas, enligt deras modell ”En lyckad entreprenad”, se figur 2.2. nedan.
Kontraktshandlingarna är en produkt av beställarens förfrågan och entreprenörens svar i anbudet. Bra kontraktshandlingar ger en bra grund, men avgörande betydelse är också beställarens och utförarens kompetens, resurser, intresse, agerande samt relationer och samverkan mellan parterna. Finns inte kompetensen och samspelet mellan parterna kan detta inte kompenseras med bra kontraktshandlingar. Det finns dock exempel, enligt Sandblad och Tengberg, på entreprenader som lyckats genom kompetenta och intresserade parter som samarbetat trots dåliga kontraktshandlingar. 70
69 U.F.O.S., Förvaltningsentreprenader ur tre perspektiv, 1999 70 Sandblad m.fl., Nya perspektiv på fatighetsanknuten service, 2002
28 Figur 2.2. ”En lyckad entreprenad”, de grundläggande förutsättningarna för att en entreprenad ska lyckas, enligt Sandblad och Tengberg.
2.3.1. Upphandlingsmodeller
En upphandlingsmodell består av olika delmodeller som beskriver hur upphandling, genomförande och styrning ska gå till. Följande delmodeller kan ingå i en upphandlingsmodell för fastighetsanknuten service:
• Entreprenadform:
Beroende på vilka tjänster som ska outsourcas och hur ansvarsfördelningen mellan beställare och entreprenör ska vara, kan i huvudsak fyra entreprenadformer beaktas:71 Utpräglad förtroende-, traditionell-, processinriktad- och funktionsentreprenad. Vid funktionsentreprenad är upphandling inriktad mot att angivna funktioner ska uppfyllas. Entreprenadformen innebär att beställaren preciserar vilket resultat som ska uppnås och låter entreprenören själv bedöma hur arbetet ska utföras samt vilken insats som krävs för att nå resultatet. En fördel med funktionsentreprenader är att man inte behöver beskriva varje enskild detalj och inte heller föreskriva hur saker ska utföras. Här tillåts egna lösningar från entreprenören vilket gynnar utveckling och kreativitet hos entreprenören. En nackdel kan dock vara är att den blir svårare att utvärdera.
29 Funktionskraven kan vara svåra att mäta, vilket beställaren bör tänka på då de formulerar dem.
• Inriktning och omfattning:
Omfattningen av entreprenaden kan varieras genom en avvägning av vad som ska behållasi egen regi, ingå i entreprenaden eller ingå i sidoentreprenader. Omfattningen hänger också samman med inriktningen. Entreprenaden kan t.ex. inriktas mot drift- och installationsteknik. Valet av modell för kundservice har stor betydelse för hur samarbetet kring informationshantering ska fungera.
• Modell för ersättning och betalningsplan:
En ersättningsmodell för en förvaltningsentreprenad kan utgå som en kombination av fasta och löpande ersättningar. Löpande ersättningar kan vara a-priser för angivna arbetsuppgifter eller timpriser för olika yrkeskategorier, maskiner etc.
• Mätning av resultat:
I en upphandlingssituation måste beställaren ha klart för sig vilka praktiska möjligheter som finns att mäta och följa upp resultatet och vilka kostnader som detta medför för parterna. Mätningen kan rent teoretiskt ske genom beställaren, entreprenören eller kunden/hyresgästen, mer eller mindre aktivt. En mätning kan göras med syfte att samla information för att mäta resultat, t ex. kundenkäter, intervjuer eller tekniska besiktningar. En mätning kan baseras på information från olika aktiviteter i fastighetsförvaltningen t.ex. analys av felstatisk, myndighetsbesiktningar eller kundsamtal. En passiv mätmetod är att invänta klagomål, driftstopp eller andra problem i förvaltningen.
• Utvärderingsmodell/viktning:
Utvärdering av anbuden kan ske med hänsyn till två olika kriterier. Det första är det ekonomiskt mest fördelaktiga utifrån kraven i förfrågningsunderlaget. Det andra utifrån det anbud som har lägst pris.72 Vald utvärderingsmodell ska vara beskriven i förfrågan och utformad så att dess styreffekter kan förstås av såväl anbudsgivare som
30 beställare. Inkomna anbud kontrolleras så att alla begärda uppgifter är inkluderade och stämmer överens med förfrågan, d.v.s. att de uppfyller ställda krav. Anbudens entreprenadkostnad och á-priser jämförs med varandra. Vidare kan utvärdering av anbud göras genom jämförelse bland annat av bl.a. tidigare utförda uppdrag och referenser, organisation och kompetenssäkring för uppdraget, kvalitetsplan och egenkontroll samt ekonomisk styrka och finansiella ställning för uppdraget.
• Avtalstid:
Avtalstiden har stor betydelse för möjligheterna att få en väl utvecklad entreprenad med anpassade lösningar för uppdraget. En avtalstid om fem år med förlängnings- möjligheter upp till 2 år kan vara en lagom tid vid en förvaltningsentreprenad som kräver etableringar och investeringar.
• Parallella uppdrag:
Parallella uppdrag till mer än en entreprenör kan vara en givande lösning när upphandlingen omfattar ett större fastighetsbestånd. Beställaren får en bredare erfarenhet och kan göra jämförelser mellan entreprenörerna. Det kan jämföras med en tävling där stimulering gör att en god kvalitet kan upprätthållas.
2.3.2. Prekvalificering
Vid en upphandling kan företag använda sig av prekvalificering. Det innebär i kort att alla entreprenörer bjuds via annonsering att kvalificera sig för att få skicka in ett anbud. Sedan gallrar beställaren ut de anbudsgivare som inte anses klara kraven i förfrågan. Därefter erbjuds de återstående företagen att lämna in anbud. I prekvalificeringen kan en viss tidsbesparing finnas samt att man talar om för marknaden vilka förväntningar man har.
2.3.3. Offentlig upphandling
Offentliga upphandlingar styrs främst av Lag (2007:1 091) om offentlig upphandling. Den gäller bl.a. för offentlig upphandling i syfte att tilldela ett kontrakt eller ingå ett ramavtal avseende byggentreprenader, varor eller tjänster.73 En upphandlande myndighet såsom statliga och kommunala verksamheter som ska ingå avtal eller kontrakt ska enligt LOU annonsera
31 upphandlingen. Annonsering av kontrakt är en viktig del för att alla tänkbara entreprenörer, oavsett nationalitet, ska kunna få information om kommande kontrakt. Lagen styr även olika upphandlingsformer som den upphandlade myndigheten ska tillämpa vid offentlig upphandling.
2.3.4. Upphandlingsform
Det finns sex olika upphandlingsformer varav tre gäller över tröskelvärdena; öppen, selektiv och förhandlad upphandling. Övriga tre former gäller under tröskelvärdena; förenklad upphandling och urvalsupphandling samt direktupphandling. Vid offentlig upphandling skall öppet eller selektivt förfarande användas.74
Vid selektiv upphandling bjuds bara vissa entreprenörer in. Förfrågan ska annonseras och i denna preciseras kraven. Intresserade entreprenörer begär att få delta i en anbudsförfrågan och styrker sin förmåga genom intyg. Den upphandlande enheten väljer ut minst fem av dem och skickar ut förfrågningsunderlag till alla samtidigt. Bara anbud från de inbjudna
entreprenörerna prövas.75
2.4. Kvalitet, uppföljning och kontroll
Att följa upp och utvärdera är ett sätt att garantera kvalitet. Kvaliteten på tjänsten kan kopplas till den kvalitet som präglar organisationen och dess medarbetare. Det är viktigt att utvärdera både det som kan utvecklas och det som har varit bra, så att ett vinnande koncept inte ändras i onödan.76 De vanligaste faktorerna som organisationer följer upp och kontrollerar är kvalitet, tid och kostnad. Kvalitet är det som är svårast att följa upp, men det är viktigt att det görs kontinuerligt under arbetsprocessen. Tid är förhållandevis lätt att mäta, det kan t.ex. vara hur lång tid en viss arbetsuppgift tar att utföra. Kostnaden i pengar är också lätt att mäta eftersom siffror talar sitt tydliga språk, men bedömningar om in- eller outsourcing bör inte förenklas till en kalkyl över förväntade kostnader och intäkter. Ett flertal andra bedömningar tillkommer, såväl tekniska som sociala och ekonomiska.77
74 Lag (2007:1 091) om offentlig upphandling 75 Lag (2007:1 091) om offentlig upphandling
76 Lindmark m.fl., Human Resource Management, 2006
32 Mätmetoder för uppföljning kan delas in i kvantitativ och kvalitativa metoder. Kvantitativa data bygger på siffror och kan vara vinst i kronor, antal anställda eller olika nyckeltal. Det finns både interna nyckeltal (inom organisationen) och externa nyckeltal (omvärldsfaktorer). Kvalitativa data kan vara subjektiva upplevelser som trivsel på arbetsplatsen eller lärandeförmåga. Utvärderingssamtal är ett exempel på kvalitativ mätning.
Det bör vara de personer som är verksamma nära det som ska följas upp som genomför själva uppföljningen. En nackdel med att kontrollera sin egen verksamhet är att uppföljningen kan bli alltför subjektiv. Det är lätt hänt att man bortser från eller glömmer något som kan vara viktigt för utvärderingen. Ett annat alternativ är att uppföljningen genomförs med extern hjälp. Dock har utomstående har inte samma kunskap om organisationen och hur den fungerar vilket kan vara en nackdel. En fördel är att objektivitet kan skapa trovärdighet och att även undermåliga resultat och prestationer lättare lyfts fram.78
Som tidigare teorier visat på är det viktigt för organisationen att inte outsourca kontrollen och uppföljningen av entreprenaden. Detta för att säkerställa att bestämd kvalitet på kontraktsarbetena uppnås, men även uppställda mål med upphandlingen. Det måste finnas noggrant utformade system för kontroll och uppföljning. Det är viktigt dels för att kontrollera att entreprenören håller avtalet men också för att utveckla samarbetet. Om uppföljning inte genomförs kan det bli oväntade problem som blir svåra att komma tillrätta med.79
2.4.1. Kvalitet, uppföljning och kontroll - fastighetsanknuten service
Entreprenörens kvalitetssäkringssystem utgör egenkontrollsystemet och fokuserar på interna rutiner och uppföljning av att arbetsuppgifter utförs. Detta räcker dock inte. Beställaren måste också ta aktiv del i att kontrollera och följa upp att entreprenaden fortskrider i enlighet med fastställda riktlinjer.80 Det är således viktigt för beställaren att de besitter interna resurser som kan styra och följa upp entreprenören. Vid uppföljning ska både den tekniska kvaliteten och den funktionella kvaliteten tas hänsyn till. Den tekniska kvaliteten beskriver vad som levererats medan den funktionella kvaliteten visar hur själva leveransprocessen skett.81
78 Lindmark m.fl., Human Resource Management, 2006
79 Augustson m.fl., Outsourcing av IT-tjänster, 1999 80 Svensk byggtjänst, Boken om Aff, 2007
33 Det är vanligt att beställaren bygger upp egna rutiner och metoder för uppföljning. De är baserade på tre olika sätt: Mätning, besiktning och rapportering.
Mätning bygger på att en företeelse beskrivs i fysiskt mätbara termer, t.ex. hur högt gräset är, svarstider i en telefonväxel, antal felanmälningar eller hur hög energiförbrukningen är. Det tar dock en del tid och resurser i anspråk vilket är en nackdel. Svårigheten med att definiera bra mätmetoder för kvalitet och uppföljning är ett problem enligt Boken om Aff.82 Det beror delvis på att den ena anläggningen inte är den andra lik. Utan kunskaper om lokala förhållanden som råder är det svårt att läsa sig till råd om lämpliga mätmetoder. Utifrån de speciella förhållanden som råder är det lämpligt att beställaren tänker kreativt och själv finner ut på vilka sätt funktionskraven kan följas upp på bästa sätt.
Kvalitetsuppföljningen kan göras på flera olika sätt. Det är vanligt att entreprenören åläggs att göra egna mätningar med bestämd frekvens och enligt de mätmetoder som beställaren angivet i avtalet. Beställaren kan själv genomföra mätningar för att kontrollera entreprenörens uppgifter. En annan typ av fysisk mätning är fotodokumentera de förhållanden som råder, främst vid entreprenadstart. Fotona kan sedan fungera som mall efter vilken man kan mäta entreprenadens genomförande.83
Felanalyser är en viktig kontrollkälla för att mäta kvaliteten i entreprenörens uppdrag. Genom att jämföra med historik från tidigare entreprenader och nyckeltal får man en uppfattning om både den tekniska kvaliteten i utförandet men också en mätning på kundernas upplevelse av arbetet, det vill säga, den funktionella kvaliteten.84
Besiktning är den vanligast förekommande uppföljningen i branschen. Besiktning innebär att en visuell kontroll genomförs och avvikelser rapporteras. En nackdel är att intrycket av besiktningen är subjektiv och därmed lättare leder till tolkningstvister.85 En avgörande strategi vid fastighetsanknuten service är avvägningen mellan att rondera för att tidigt upptäcka underhållsbehov eller att ”springa på lappar” och åtgärda anmälda fel. I den avvägningen ska såväl kostnader som störningar för hyresgästerna beaktas.86
82 Svensk byggtjänst, Boken om Aff, 2007 83 Svensk byggtjänst, Boken om Aff, 2007
84 Sandblad m.fl., Nya perspektiv på fatighetsanknuten service, 2002 85 Svensk byggtjänst, Boken om Aff, 2007
