Låt den rätte komma in : vad en chefskandidat förväntas kunna för att rekryteras via rekryteringsföretag.

ÖREBRO UNIVERSITET

INSTITUTIONEN FÖR HUMANIORA, UTBILDNING OCH SAMHÄLLSVETENSKAP SOCIOLOGI

Låt den rätte komma in

– vad en chefskandidat förväntas kunna för att rekryteras via

rekryteringsföretag.

Sociologi och socialpsykologi C med inriktning mot organisation och arbetsliv Uppsats 15hp.

HT 2012 Författare: Madelaine Jansson & Lisa Danielsson Handledare: Mats Pellbring

Abstract

The purpose of this essay is to gain an in-depth knowledge of the recruitment consultant’s function and approach when searching for qualified, executive candidates. It also aims to find what key factors in knowledge and personal traits that makes a candidate viable for an executive position. To reach our purpose, three main questions were asked, the second of those being the core question for the essay: what key factors in knowledge and personal traits makes a candidate viable for an executive position.

In order to answer these questions, we used a qualitative method. We interviewed six experienced consultants from a recruitment company. These consultants were specialized in executive recruitment. We uses a thematic semi-structured interview guide. Three forms of interviews were used to gather materials, through personal meeting, Skype and through telephone.

Allvin et.al. (2006) general knowledge dimensions have been applied to the empirical material in order to deduct what requirements the execute candidates are required to meet. This theory has been complemented by Bates (1962) theory of conflicting roles in order to understand the conflicts a person might experience between his or her roles. The executive recruitment process was also compared to Lindelöw's (2003) description of competence based recruitment.

Our conclusions are that the specialization and expertise of the recruitment consultants, augmented by their process structure , assists the consultants in sorting and finding the most qualified candidates and that the demands on a chief-to-be are immensely wide in a way where they need to know everything, at least a bit of it. The most prominent key traits that a candidate should have are previous experience to perform successfully in their earlier career, a flexible social competence and a strong drive to lead.

Sammanfattning

Syftet med uppsatsen är att ta reda på rekryteringskonsulters funktion när en chef ska rekryteras och vilka kunskaper/egenskaper som är gångbara vid en chefsrekrytering. För att svara upp mot syftet ställdes tre frågeställningar upp varav den andra frågeställningen utgjorde kärnfrågan i uppsatsen det vill säga vilka kunskaper och egenskaper en chefskandidat bör ha.

För att få svar på frågeställningarna använde vi oss av kvalitativ metod. Vi intervjuade sex stycken erfarna konsulter från ett rekryteringsföretag. Rekryteringskonsulter som var specialiserade på chefsrekrytering. Vi använde oss av en tematisk halvstrukturerad intervjuguide. Tre intervjuformer användes för att samla in material, via personligt möte, Skype och telefon.

Allvin m.fl. (2006) generella kunskapsdimensioner har applicerats på det empiriska materialet för att få svar på de krav som ställs på chefskandidaterna. Denna teori har kompletterats med Bates (1962) rollkonfliktsbegrepp för att förstå motsättningarna en människa kan ha i sina roller. Chefrekryteringsprocessens steg belystes med Lindelöws (2003) processbeskrivning av kompetensbaserad rekrytering.

Våra slutsatser är att konsulternas specialisering på rekrytering och kunskaper på området tillsammans med deras tillvägagångssätt hjälper dem att få fram de bäst lämpade kandidaterna. Att kraven på en blivande chef är otroligt omfattande på ett sätt där de ska kunna allt, åtminstone lite. De krav som blev tydligast var att en kandidat behöver ha tidigare erfarenhet av att prestera framgångsrikt i sitt hittills verksamma yrkesliv, ha en flexibel social kompetens samt en stark drivkraft att leda.

Förord

Vi vill speciellt tillägna ett stort tack till de rekryteringskonsulter som både generöst och frikostigt bistått oss med all den information vi behövde för vår uppsats. Vi vill också tacka dem för sin snabba respons och det goda samarbetet.

Även ett stort tack riktas till vår handledare som kontinuerligt gett oss feedback och nya tankar kring vårt arbete.

Innehållsförteckning

1 Inledning och problembakgrund ... 1

1.1 Syfte ... 1

1.2 Frågeställningar ... 1

1.3 Avgränsning ... 2

1.4 Disposition ... 2

2 Tidigare forskning ... 3

2.1 Tidigare forskning om rekrytering ... 3

2.2 Tidigare forskning om kunskaper/egenskaper hos en chef ... 4

2.3 Vår användning av tidigare forskning ... 5

3 Teoretisk ram ... 7

3.1 Rekryteringsprocessen ... 7

3.1.1 Förberedelse, sökprocess och introduktion ... 7

3.2 Kunskapsdimensioner ... 8

3.2.1 Den kognitiva kunskapsdimensionen ... 8

3.2.2 Den sociala kunskapsdimensionen ... 8

3.2.3 Den samhälleliga kunskapsdimensionen ... 9

3.2.4 Den existentiella kunskapsdimensionen ... 9

3.3 Rollkonflikt ... 10

4 Metod ... 11

4.6 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet ... 14

4.7 Dataanalysmetod... 15

5 Resultat med Analys ... 16

5.1 Rekryteringskonsulternas funktion ... 16

5.1.1 Att lägga grunden för en bra rekrytering ... 16

5.1.2 Att hitta rätt kandidat ... 17

5.1.4 Sammanfattning av rekryteringskonsulternas funktion ... 18

5.2 De rätta kandidaterna ... 19

5.2.1 En chefs kunnande och öppenhet att lära nytt ... 19

5.2.2 En chefs förmåga till socialt samspel ... 20

5.2.3 En chefs gångbarhet på den samhälleliga-/globala marknaden ... 22

5.2.4 En chefs vilja att vara chef ... 23

5.2.5 Sammanfattning av de rätta kandidaterna... 25

5.3 Den rätta chefen för tjänsten ... 25

5.3.1 Sammanfattning av den rätta chefen för tjänsten ... 26

6 Slutsatser och diskussion ... 27

6.1 Slutsatser ... 27

6.2 Diskussion ... 28

6.3 Vidare forskning ... 29

Referenser ... 30

Bilaga I

1 1 Inledning och problembakgrund

I det nya arbetslivet ställs kraven på tekniska, praktiska och sociala kunskaper på individen Företag har idag blivit mer kostnadseffektiva och konkurrensmedvetna vilket har lett till en förskjutning på arbetsmarknaden gällande perspektivet på kunskap. I dagens arbetsliv är det individen själv som bär ansvaret för kunskapshöjandet. Med det menas att det är människan själv som måste förhålla sig till det arbetsmarknaden efterfrågar. Tidigare har ansvaret för kunskapshöjandet varit förlagt inom företaget och arbetsplatsen ansågs som en kollektiv gemenskap. Det nya arbetslivet leder också till att den enskilde individen själv i högre grad måste planera och organisera sitt dagliga arbete (Allvin m.fl., 2006:17). Eftersom kraven i det nya arbetslivet har förändrats vad gäller att förväntningarna på kunskaper har ökat för individen frågar vi oss om detta även gäller för chefer och i så fall i vilken utsträckning? När en chef ska rekryteras till en ledande position har det visats att företagen ofta vill rekrytera internt, om det är möjligt. När den kunskap som söks inte går att hitta hos kandidater inom företaget vänder de sig istället externt. Att externrekrytera en kandidat till en ledande position ses som ett högriskprojekt och då anlitas ofta rekryteringskonsulter (Holgersson, 2003:150). Det förhållningssättet bidrar även till att tid sparas, pengar sparas och att obehagliga situationer undviks mellan kandidat och företag. En ytterligare vinst när en tredje part sköter processen är att intervjusituationen blir mer neutral och öppen (Sardiello, 2011:166–167). I samarbete med rekryteringskonsulterna tas önskelistor fram på vilka kunskaper en kandidat behöver inneha. Önskelistorna blir en form av kravprofil och har som funktion att vägleda under rekryteringsprocessen (Holgersson, 2003: 152-153).

Mot bakgrunden vi beskrivit ovan väcktes vårt intresse av att undersöka hur en chefsrekrytering via ett rekryteringsföretag går till och vilka kunskapskrav som eftersöks när en chef i det nya arbetslivet rekryteras. Det är samhällets inställning och förväntning på arbetskraft som återspeglas av styrelser och ledningsgrupper i form av de önskemål och krav som ställs på en chef i ledande position. För att förstå vad som gör ett rekryteringsföretag speciellt och för att förstå hur rekryteringskonsulterna handskas med de förväntningar som ställs på chefer när de rekryterar behövde vi vidga perspektivet och även ta reda på hur rekryteringskonsulterna handskas med processen. Rekryteringsprocessen är det redskap som används för att plocka fram dessa krav. Därför undersöker vi rekryteringskonsulternas funktion i processen, kunskapskraven som ställs på en chefskandidat och vilka kunskapskrav som slutligen blir avgörande för rekryteringen av en chef.

1.1 Syfte

Uppsatsens syfte är att ta reda på rekryteringskonsulters funktion när en chef ska rekryteras och vilka kunskaper/egenskaper som är gångbara vid en chefsrekrytering.

1.2 Frågeställningar

 Hur beskriver chefsrekryterarna sin funktion i rekryteringsprocessen?  Vilka kunskaper/egenskaper bör en chefskandidat ha vid en rekrytering?

2

1.3 Avgränsningar

Vår studie av rekryteringsprocessen avgränsas genom att fokus läggs på rekryteringskonsulternas funktion i processen. Vi har även valt att fokusera på de kunskapskrav som ställs på chefer vid en rekrytering via rekryteringsföretag därför kommer en avgränsning ske mot övrig tillgänglig arbetskraft vid en rekrytering. Eftersom studien riktar sig till den privata marknaden är andra sektorer inte aktuella. Vidare görs ingen åtskillnad mellan de framtida chefernas branschtillhörighet eftersom det inte är relevant då vi söker en mer generaliserad bild av vilka kunskapskrav som är gångbara hos chefer. Vi riktar oss mot chefer som skall rekryteras till ledande positioner i organisationer såsom verkställande direktör, ekonomichefer och liknande, därmed utesluts lägre chefsposter såsom mellanchefer.

1.4 Disposition

Efter det inledande kapitlet följer en presentation av tidigare forskning på valt område. I tidigare forskning beskrivs ett antal studier och deras betydelse för vår uppsats. Efter denna presentation redovisas den teoretiska ram som vi förhållit oss till. Teorin har som uppgift att verka som ett analysverktyg för att ge tyngd till vår tolkning av det empiriska materalet. Nästa del är metod, i vilken vi beskriver det tillvägagångssätt som används till att samla in det empiriska materialet. I metoden diskuteras även de kritiska aspekterna av tillvägagångssättet. Där efter följer resultat med analys. I det kapitlet redovisar vi utifrån våra tre frågeställningar resultatet tillsammans med analys. Det sista kapitlet innehåller de slutsatser vi kommit fram till samt en teoretisk och metodologisk diskussion.

3 2 Tidigare forskning

I detta avsnitt med tidigare forskning kommer vi att belysa några studier som tidigare gjorts på de områden som vi valt att studera. Först kommer studier angående chefsrekryteringsprocessen och/eller rekryteringsföretag samt rekryteringskonsulternas funktion, ett forskningsområde som visade sig vara relativt outforskat vad gäller företag som specialiserat sig på rekrytering av chefer. Bolander (2002) och Sardiellos (2011) studier närmar sig processen utifrån två olika perspektiv, traditionell rekrytering i och av företaget själv samt rekrytering via rekryteringsföretag. Bolander diskuterar i sin avhandling den subjektiva delen av beslutförfarandet i en rekryteringsprocess och hävdar att beslutet ofta fattas på känsla till skillnad från Sardiellos arbete. I den avhandlingen utförs arbetet av en neutral part, rekryteringsföretaget, vilket minimerar den känslomässiga investeringen i rekryteringsbeslutet.

Därefter redovisas den del av tidigare forskning som fokuserar på kunskaper, egenskaper och förmågor en chef i ledande position bör ha. Sosik m.fl. (2012), Svennerstål (1996) och Holgersson (2003) behandlar egenskaper och kunskaper som bör finnas i ett framgångsrikt chefsledarskap. Sosik m.fl. och Svennerstål behandlar båda de sociala kunskaperna som en chef behöver ha medan Holgerssons sociala aspekt visar på vikten av ett nätverk hos en chef.

2.1 Tidigare forskning om rekrytering

Pernilla Bolander (2002) har skrivit en avhandling, Anställningsbilder och Rekryteringsbeslut. I den undersöks rekryteringsprocessens utförande och Bolander försöker skapa en förståelse för hur rekryteringsprocessens bedömning och beslutsfattande går till. Bolander använder sig av diskursanalytisk metod och använder bland annat intervjumaterial från 28 organisationer som bearbetas. Bolander behandlar i sitt arbete rekrytering ur ett traditionellt perspektiv där rekryterarna är en del av sin arbetsplats (Bolander, 2002:31). Det Bolander kom fram till var att processen för varje enskild rekrytering sällan är den andra lik. Rekryteringsförfarandet jämför Bolander med en utvald urvalsmodell samt tidigare forskning och hennes resultat visar att dessa rekryterare ofta använder sig av gamla kravprofiler eller utgår från den person som tidigare innehaft tjänsten. Vidare beskriver hon i sina slutsatser att processen är väldigt subjektiv och bedömarna kan fatta vilka beslut de vill bara det i efterhand kan motiveras. Rekryterarna hade dock inte helt fria tyglar eftersom de måste förhålla sig och kunna motivera besluten efter kravprofilen eftersom den ändå begränsade de beslut som kunde göras (ibid. 207-211).

I en nyligen utkommen avhandling av Tiziana Sardiello (2011), Playing the matching game, beskrivs skillnader mellan chefsrekrytering i Sverige och USA. I avhandlingen intervjuar Sardiello bland annat rekryteringskonsulter från chefsrekryteringsföretag för att ta reda på hur processen går till vid en matchning mellan kandidater och en ledande position (Sardiello, 2011:5). Enligt Sardiellos forskning använder sig svenska företag av rekryteringskonsulter för att det är kostnadsbesparande och tidseffektivt. Hon beskriver också en neutralitetsvinst för uppdragsgivarna, som önskar att tillsätta en tjänst, genom att de själva inte möter alla eventuella kandidater öga mot öga. En ytterligare del i varför en konsult används är att en kandidat lättare kan vara sig själv i mötet med en tredje part jämfört med att möta arbetsgivaren. Hon beskriver också att i mötet mellan kandidat och eventuell arbetsgivare kan en konsult anta två förhållningsätt, där konsulten deltar mer eller mindre aktivt i mötet. Deras deltagande i mötet är bland annat för att jämföra hur kandidaterna beter sig och svarar för att sedan kunna ge en så bra bild som möjligt av kandidaten till den eventuella arbetsgivaren. De

4 kan också ha en roll som bollplank när arbetsgivaren sedan skall välja kandidat (ibid. 178-185, 198-199). I Sverige beskrivs arbetsmarknadsklimatet vid en rekrytering som väldigt tillitsfullt, något som inte gäller i USA där det finns en mängd lagar att förhålla sig till och risken för att bli stämd påverkar en rekryteringsprocess i allra högsta grad. I Sverige, vid headhunting, är det tillåtet att söka kandidater mellan företag och företagen släpper chefer med god min mellan sig. I USA finns inte det klimatet alls företag emellan, där används en rekryteringsfirma som något att skylla på när något går fel, en syndabock (ibid. 84). Vidare i Sardiellos forskning kom hon fram till att i Sverige väljs kandidaterna utifrån person mer än utifrån tjänsten som ska fyllas. Det är inte en kandidats talang som är viktigast utan deras personliga och kulturella matchning med företaget. Tjänsten skapas sedan runt den utvalda kandidaten (ibid. 297).

2.2 Tidigare forskning om kunskapskrav/egenskaper hos en chef

I en avhandling av Håkan Svennerstål (1996) belyser han vilka avgörande faktorer, egenskaper, som ”starka” chefer har. Detta har han undersökt genom enkäter till 519 chefer på olika nivåer i en rad olika företag samt 2500 personer i chefernas nätverk. Vidare gjorde han uppföljande intervjuer av samtliga 519 chefer och fördjupade intervjuer med 45 stycken av cheferna. Svennerstål konstaterade i sin undersökning att chefer främst hanterar informationsflöden, sociala relationer och yrkeskunskaper. Han beskriver att en chef behöver vara aktiv i sitt ledarskap när det kommer till att vårda relationerna till sina medarbetare. En annan del av hans resultat är att när nätverket omkring chefen beskriver denne som framgångsrik, stämmer detta oftast med verkligheten (Svennerstål, 1996:5, 7-8, 193, 195). Svennerstål konstaterar även att:

”De sociala relationerna utvecklas och bildar en bas för hur chef och medarbetare skall arbeta tillsammans för att lösa uppgifter och nå bästa resultat. Chefarbetet är mycket målfokuserat på att lösa uppgifter och få medarbetare engagerade. Genom lusten att utveckla andra och sig själv samt genom förmågan att smitta av sitt engagemang når de framgångsrika cheferna såväl goda resultat som en harmonisk miljö.” (Svennerstål, 1996:196)

Svennerståls avhandling söker svar på vad som utmärker en stark chef och vad som är avgörande för denne samt vad som definierar en svag chef. En stark chef är öppen även om sina tillkortakommanden, bidrar med förnyelse, leder och förbättrar sina resurser. En svag chef är mer stängd, vilket innebär att denne prioriterar sina uppgifter istället för medarbetare och har svårare att kommunicera hur uppgifter skall lösas samt är sämre på att delegera, vilket påverkar resultaten. En viss ovilja till att utveckla sig själva kunde också ses hos de svaga cheferna (ibid. 196).

John Sosik m.fl. (2012) undersöker i en studie vilka egenskaper som tydligt utmärker en chefs förmåga att ta och genomföra beslut. Deras underlag var 191 chefer i ledande position som de hämtade ur en statistisk databas. De egenskaper som studien fokuserade på var integritet, mod, perspektiv och social intelligens. Fokus lades på dessa egenskaper eftersom tidigare forskning visat att de är de enda relevanta egenskaper som står i relation till chefers verkställande förmåga. Definitionen av integritet beskrevs som viktig för att det speglade chefens handlingar genom hur denne förhåller sig till värderingar, etiska beslut och trovärdighet. Integritet är av vikt för en chef i det avseendet att denne representerar företaget och dess värderingar och på så sätt blir en god förebild för företaget. Mod definierades som en förmåga att våga ta risker, visa djärvhet, tapperhet och hjältemod i krävande situationer. Modiga chefer tenderade att ha en större inre kontroll, självförtroende och självinsikt. En chef med egenskapen mod tar tag i saker, situationer, konflikter innan de blivit utom kontroll.

5 organisation, kunder och konkurrenter i ett vidare perspektiv. En chefs perspektiv skapas genom det livslånga lärandet och ger en högre kunskapsnivå av förmågan och kapaciteten att bedöma i viktiga och svåra frågor. Social intelligens definieras som en känslighet av att läsa av sig själv, andra människor och sin omgivning för att på bästa sätt handla, vad som passar i en situation kanske inte passa i andra. En god förmåga att kunna navigera med hjälp av sin sociala intelligens gjorde cheferna mer effektiva. Slutligen visade det sig i deras resultat att det var framförallt tre av dessa fyra egenskaperna som korrelerade med varandra för ett bra ledarskap och dessa var integritet, mod och social intelligens (Sosik m.fl. 2012:367–382). I en avhandling av Charlotte Holgersson (2002), Rekrytering av företagsledare, undersöks bland annat rekrytering av företagsledare och hur normen för en företagsledare ser ut. Svaren i sin avhandling söker Holgersson genom två fallstudier och nio intervjuer med olika styrelseordföranden (Holgersson, 2002:3-4). Resultatet i intervjuerna visade att tidigare erfarenheter och framgångar i dessa var mycket viktigt. Det visar på en förmåga att prestera. Det visade sig finnas en oenighet om vilken vikt en utbildning i grunden hade, förutom när det handlade om specialistkompetens. Lojalitet var också av vikt hos en kandidat vid en rekrytering av företagsledare. Lojaliteten skulle då vara på flera plan såsom i relation till ägare, företag och medarbetare, en egenskap som först märks i pressade situationer. Ett stort kontaknät ansågs vara till fördel hos en individ för att bli rekryterad. Detta eftersom det ger företaget i princip ett bredare kontaktnät och i sin tur potentiella fördelar från nya kunder och investerare till möjlig arbetskraft (ibid. 154-158). Familj var en ytterligare aspekt som ansågs viktig att ta hänsyn till vid en rekrytering. Kandidaterna behövde ha ett tryggt och stabilt familjeliv för att kunna prestera bra på arbetet. En trygg och stabil familj ger en större förståelse och stöttning till den som väljer denna typ av chefsroll men den beskrivs som underordnad arbetet. En potentiell rollkonflikt rörande chefsrollen beskrivs i avhandlingen, å ena sidan förväntas chefen ha en förstående familj så denne kan lägga allt det jobb som förväntas och behövs på arbete. Å andra sidan får denne inte ignorera sin roll som make/hustru/förälder och förväntas även där ta en aktiv roll om än mindre och på så sätt blir alltid familjen sekundär (ibid.159-160, 181-182).

2.3 Vår användning av tidigare forskning

I vårt arbete med att hitta relevant tidigare forskning upptäckte vi att området som skulle studeras var ganska outforskat. Det gjorde att vi fick leta artiklar som täckte olika delar av vår forskning. Det i sin tur resulterade i ett pusslande för att försöka skapa en så hel bild som möjligt av det vi ville studera. Detta pusslande av studier och artiklar har försvårat vårt arbete med uppsatsen eftersom den begränsade tillgången på forskning blir ensidig. Det i sin tur ledde till att vår förståelse för området, kunskapskrav på chefer i ledande position, inte blev så omfattande som vi önskat. Den positiva sidan av detta var att vi inte hade så mycket förutfattade meningar när vi började vårt sökande efter vilka dessa kvalifikationer är.

I Sardiellos (2011) avhandling jämförs inte bara Sverige och USA utan avhandlingen jämför även olika sätt att rekrytera chefer till nystartade företag. Detta gör att det kan finnas skillnader i att rekrytera till etablerade företag, som vi undersöker, istället för ett nystartat företag. Svennerståls (1996) avhandling som varit informativ för oss har vi ändå haft i åtanke att den är 15 år gammal vilket gör att det som han såg då kan ha förändrats i det nya arbetslivet. Avhandlingen skriven av Holgersson (2002) behandlar främst styrelseorförandens upplevelser av hur en företagsledare bör vara vilket kan skilja sig något från en rekryteringskonsults upplevelser av vilka kunskaper/egenskaper en chef bör ha.

Med hjälp av tidigare forskning, vårt empiriska material och teoretiska grund fogas en helhetsbild av rekryteringsprocessen och de kunskaper/egenskaper som efterfrågas av

6 uppdragsgivare när de söker en chef i ledande position, samman i analysen. I denna uppsats söks svaren utifrån rekryteringskonsulters uppfattning och erfarenhet ett specifikt område som vi inte heller hittat någon tidigare forskning om.

7 3 Teoretisk ram

I den teoretiska ramen redogörs för de teorier som är relevanta och viktiga för uppsatsen. Valet av Lindelöws (2003) beskrivning av rekryteringsprocessen är för att den tydligt beskriver hur en rekrytering bör gå till på ett grundläggande och detaljerat sätt. Vi är medvetna om att det är hennes beskrivning av hur en rekrytering bör gå till väga och inte en faktisk teori. I och med detta kommer denna beskrivning att användas för att jämföra Lindelöws bild av rekryteringsprocessen och rekryteringskonsulternas bild av rekryteringsprocessen. Vi söker likheter och skillnader i deras beskrivningar av rekryteringsprocessen. Vidare använder vi Allvin m.fl. (2006) teori om kunskapsdimensioner för att den belyser på ett ingående sätt de förväntningar, kunskaper och krav som ställs på arbetskraft idag. Vi kommer att använda denna generaliserade teori och se hur den ställer sig mot chefer det vill säga om den är applicerbar även på högre positioner. Sist i vår teoretiska grund definieras begreppet rollkonflikt. Med hjälp av begreppet vill vi belysa de konflikter som uppstår mellan en människas olika roller och vad det innebär för en person i en ledande position.

Teorin och begreppet rollkonflikt är det som ligger till grund för den kommande analysen. Detta för att kunna tolka, förstå och ge mening till insamlad data.

3.1 Rekryteringsprocessen

För att förstå hur en rekrytering av chefer går till används Lindelöws (2003) beskrivning av en rekryteringsprocess tre övergripande faser. Människan ses i ett företag som dess främsta tillgång och för att få fram rätt person krävs en välutvecklad rekryteringsprocess.

3.1.1 Förberedelser, sökprocess och introduktion

När ett grundläggande behov av en nyanställning identifierats blir nästa steg att skapa både en befattningsbeskrivning som svarar på vilka arbets- och ansvarsområden som tjänsten innefattar och en kravprofil som beskriver vilka egenskaper/kunskaper en person måste ha samt egenskaper/kunskaper som önskas utöver ”måstena”. För rekryteringsprocessen är denna kravprofil otroligt viktig eftersom alla kommande moment styrs av profilen. Utifrån denna kravprofil skapas en annons som beskriver det som eftersöks hos kandidaten. Denna annons publiceras sedan i olika medier men kandidater till högre befattning eller smala kompetensområden kan med fördel sökas med hjälp av rekryteringsföretag (Lindelöw Danielsson, 2003:41–43).

Sökprocessen startar i och med att ansökningarna kommer in. En gallring sker utifrån hur pass väl en kandidat lever upp till kravprofilen. Efter detta kallas personerna till en första intervju. De mest lämpade fortsätter till nästa moment, djupintervju som utmärker kompetensbaserad rekrytering. Djupintervjun är en strukturerad kompetensbaserad intervjuteknik i vilken kandidaternas faktiska förmågor som är tillämpbara till den position som utlysts kommer fram. Kandidaten får i denna intervjuform själv beskriva och ge exempel på hur deras efterfrågade kompetenser kommer till bruk. Det finns fördel i att hyra in en tredje part till dessa personutvärderingar eftersom det ger möjlighet till ett öppnare klimat gällande personlighet, drömmar och visioner. Detta eftersom kandidaten inte kommer att behöva möta den här personen i framtiden på arbetsplatsen. Vidare kompletteras personutvärderingen med referenstagningar. Det insamlade materialet används för att utvärdera kandidaterna inför ett slutgiltigt val (ibid. 43-50, 86).

8 När kandidaten börjar sitt nya arbete sker en introduktion till organisationen, arbetsuppgifterna som efter en tid följs upp (ibid. 53-56).

3.2 Kunskapsdimensioner

I boken Gränslöst Arbete beskriver Allvin m.fl. (2006) vilka kunskapskrav som dominerar i det nya arbetslivet. Deras synsätt är generaliserande på vilka kunskapskrav som ställs i det nya arbetslivet. Genom att använda Allvin m.fl. teori om kunskapsdimensioner som ett hjälpmedel anser vi att vi får en bra grund att utgå ifrån när vi söker svar på vilka krav som ställs på en chef idag.

För att definiera och förklara de kunskapskrav som rekryterare söker hos chefer används fyra olika kunskapsdimensioner.

3.2.1 Den kognitiva kunskapsdimensionen

Denna dimension beskrivs utifrån hur stort handlings- och beslutsutrymme en person har. Har en person ett stort handlingsutrymme förutsätts även att denne innehar en stor kontroll. När arbetet präglas av en viss mängd självständighet så krävs vidare att personen är flexibel, kan anpassa och strukturera sitt dagliga arbete för att lösa alla problem som uppstår under arbetets gång. Det nya arbetslivet kräver en större intellektuell förmåga för att arbetet idag är föränderligt, i och med detta ställs även högre kvalifikations- och utbildningskrav. Just in time-lärande är en term som innebär att en person vet var, när och hur information och kunskap hittas för att snabbt lösa en uppkommen situation. Kunskap kan vara något som vi antingen lär oss för stunden eller tar till vara på och bär med oss i vårt livslånga lärande. En del av det livslånga lärandet är tyst kunskap, det vill säga en typ av kunskap/vana som införlivas i individen och går inte att uttrycka i ord eller förmedla till andra. Det livslånga lärandet är även en del av individens öppenhet att hela tiden söka ny kunskap i en strävan efter att ligga på topp eftersom individen i det nya arbetslivet har en rädsla för att hamna sist i utvecklingen. Idag är kunskaper bundna till sitt sociala sammanhang, de uppstår och existerar i sociala kontexter (Allvin m.fl., 2006:64–71).

3.2.2 Den sociala kunskapsdimensionen

På arbetsplatser idag krävs det att en person är flexibel i sitt yrkesutövande, med andra ord måste den anställde vara aktiv i relation till andra, i sitt kunskapssökande och för att bidra till ruljansen på arbetsplatsen. Alla aktörer i det sociala sammanhanget kan delta aktivt i varierande grad och beroende på graden av detta avgörs samspelet mellan personerna. För att kunna ingå i ett bra samspel är lyhördhet viktig i avseende av att kunna påverka, influera och inspirera andra vilket även förutsätter att aktören är lyhörd för sig själv. Social kompetens är ett sätt att beskriva en persons samspelsteknik gentemot andra, en teknik som används genom att spela spel med och emot andra för att uppnå sin agenda. I vårt moderna samhälle är social kompetens en viktig färdighet för att kunna upprätta relationer med andra. Det sociala spelet i det nya arbetslivet handlar mycket om att ge någon typ av service utifrån sin yrkesroll. En än mer viktig del av socialt samspel är konsten att kunna samarbeta samt att människan själv initierar sitt samarbete med andra genom att aktivt ta kontakt för att lösa problem eller utföra uppgifter i sin yrkesroll (ibid. 71-76).

Sociala nätverk utgör en del av den sociala kunskapsdimensionen och innebär ett nätverk av individer som på ett eller annat sätt står i relation till varandra. Som individ i det här nätverket har denne en social position och den måste hela tiden underhållas. För att underhålla sin position krävs det ett aktivt bevakande men också ett aktivt deltagande inte minst i

9 utvecklingssyfte. I alla relationer som upprättas med andra skapas också sociala förbindelser som kan vara starka eller svaga, ett så kallat socialt kapital. Starka förbindelser är med familjer och vänner medan svaga förbindelser är alla andra såsom arbetskollegor, bekanta och kassören på Ica. I arbetsrelaterade situationer eller när vi behöver något, är oftast de lösa förbindelserna mer värdefulla. Ett gediget kontaktnät kan ses som en resurs både för personen som har det och för en eventuell arbetsgivare (ibid. 76-78).

3.2.3 Den samhälleliga kunskapsdimensionen

För att förstå den samhälleliga kunskapsdimensionen ses det till ett större sammanhang, i det här fallet samspelet mellan individ och samhälle. Mellan samhället och individen finns en tvåvägskommunikation av förväntningar. Exempelvis förväntar sig arbetsmarknaden att individen är anställningsbar medan individen förväntar sig att det finns jobb tillgängliga för denne. För kunskapsdimensionen krävs att individen har en förståelse för både sin roll i samhället och de kunskaper denne besitter angående samhället idag. Beroende på vilket sociologiskt perspektiv som används kan samhället beskrivas som kunskapsbaserat, informationsbaserat, nätverksbaserat och/eller riskbaserat. Sammanfattningsvis har vi gått från ett traditionellt samhälle uppbyggt av gemenskap som till exempel fackföreningar som skapar en kollektiv gemenskap för arbetarna, till att ha ett samhälle uppbyggt av individualitet där individen förväntas att utveckla sig själv i förhållande till den nya tekniken och den globala marknaden. I vårt moderna samhälle beskrivs förändringstakten som hög och i konstant rörelse. Avsaknaden av en fast punkt gör att det inte finns någon absolut kunskap eller värdegrund att förhålla sig till. Det betyder att människan hela tiden måste komma överens med andra om vilka referensramar de befinner sig inom. För att verka på arbetsmarknaden innebär det att människan behöver surfa på verkligheten det vill säga att människan förväntas hålla sig uppdaterad, ta ansvar och utnyttja sin situation (ibid. 83-91).

3.2.4 Den existentiella kunskapsdimensionen

Eftersom arbetet i allt större utsträckning gått från att vara en kollektiv gemenskap till ett individuellt utvecklingsprojekt ställer detta nya krav på individen. Bilden av individen i förhållande till arbetet har på så sätt förändrats. Till detta har krav på självreflexivitet uppkommit, ett krav som innebär att kunna lyssna till sig själv men också kunna handla utifrån de förutsättningar som uppstår i olika situationer. Det är viktigt att snabbt kunna anpassa sig till olika referensramar, såsom att anpassa sig till arbetsplatsen, till arbetsuppgiften, att förtydliga arbetsuppgiften när den är vagt beskriven och inte minst kunna byta arbetsplats när tillfälle ges. Denna anpassning i arbetslivets olika situationer utgör en viktig del i vad som kallas för anställningsbarhet. Att vara anställningsbar ligger hos individen och innebär att denne själv har ansvaret för att ha de rätta kunskaperna och möjliggöra chansen att få den sökta tjänsten. De rätta kunskaperna förväntas idag vara flytande, det vill säga att kunskaperna som efterfrågas hos individen anpassas efter den ständigt föränderliga arbetsmarknaden (ibid. 91-96).

I det nya arbetslivet sker en förskjutning från det gemensamma kollektiva till det individuella livsprojektet, som är jakten på personlig utveckling. Ett resultat av denna förskjutning till det individuella visar sig i människans engagemang och lojalitet relaterat till sitt arbete och de förväntningar som ställs på det. Om dessa inte uppfylls söker sig människan helt enkelt vidare till nya utmaningar och arbeten. Lojaliteten sträcker sig inte längre än till den enskildes utveckling i arbete, stannar den upp letar den anställe upp en ny organisation i vilken denne kan fortsätta utvecklas (ibid. 96).

10 I livsprojektet har även moralen och värderingarna fått mer plats när människan ska engagera sig i arbetet. Organisationens moraliska frågor och värderingar måste stämma överens med våra egna för att vi ska behålla vår egen trovärdighet inför oss själva. Därför innebär alltid vårt val av organisation ett moraliskt övervägande och en inre diskussion (ibid. 96-98).

3.3 Rollkonflikt

Det här begreppet ger oss en möjlighet att analysera om det finns någon form av motsättningar mellan de olika roller en människa har och som i vårt fall, kan det finnas motsättningar i chefsrollen eller mellan en chefsroll och rollen som förälder/partner. Det här är relevant för studien eftersom hantering av olika rollkonflikter kan ses som en kunskap/egenskap.

För att förstå vad som menas med rollkonflikt krävs först en definition av begreppet norm som i sin tur förklarar innebörden av rollbegreppet. Norm definieras som ett beteendemönster som delas av en grupps medlemmar (Bates, 1962:75). Rollen är uppbyggd av ett antal sociala normer i en viss social kontext. Det betyder att en människa använder sig av ett visst beteendemönster i en viss social situation såsom anställd på jobbet, förälder med sitt barn, men har också en egen roll som barn till sina föräldrar (ibid. 75). De roller en människa har är inget denne själv skapat utan det är något som redan existerar i en social värld, personens position i den sociala kontexten (Svensson, 1992:83).

Rollkonflikt är ett begrepp definierat som en konflikt i relationen mellan en eller fler roller som en individ innehar (Bates, 1962:79). Konflikten delas sedan upp i två olika typer, moralkonflikt eller beteendekonflikt. Moralkonflikt är när olika normer söker olika beteenden som kolliderar med varandra, det vill säga en norm ber om ett beteende som en annan norm anser vara fel eller till och med omoralisk för situationen. Den andra typen av rollkonflikt, beteendekonflikt, är när en norm vill ha ett beteende som en annan norm anser vara ett dysfunktionellt beteende. Det dysfunktionella uppstår när en norm efterfrågar ett visst rollbeteende som personen sen utför, vid detta utförande stängs alla andra normer ut och på så sätt även andra beteenden. Det kan också vara när två normer efterfrågar beteenden som måste framföras samtidigt (ibid. 79). Vidare kan en rollkonflikt uppstå antingen inom en roll eller mellan roller. En konflikt som uppstår inom en roll kallas intrarollkonflikt. Intrarollkonflikt uppstår när alla de förväntningar som olika intressenter har på en människas roll krockar, därmed skapas en inre konflikt när människan försöker sammafoga alla dessa förväntningar. När människan ska hantera sina olika roller, exempelvis yrkesroll och familjeroll blir konflikten synlig när förväntningarna på de olika rollerna kolliderar. Detta kallas för interrollkonflikt (Svensson, 1992:83–84).

En rollkonflikt kan resultera i konsekvenser för individen. Antingen kan detta manifestera sig i en psykologisk konsekvens där rollkonflikten ger en känslomässig respons i form av ångest, frustration eller skuldkänslor. Konsekvensen kan även vara störningar i det sociala system, exempelvis familj och arbetsplats, som rollkonflikten uppstått i. Med detta menas att om beteenden som normen/normerna efterfrågar inom det sociala systemet inte uppfyllts kommer systemet som funktion att skadas. När olika sociala system är beroende av varandra kan en störning i ett system utvecklas till en störning i ett annat system (Bates, 1962:79–81).

11 4 Metod

Nedan kommer vi motivera valet av metod och belysa förhållningsättet till den. Vi beskriver också vilken förförståelse vi hade med oss in i arbetet och hur den kan ha påverkat studien. Vidare ges en utförlig beskrivning av tillvägagångssättet när det empiriska materialet samlades in och vilken problematik vi ställdes inför samt vad som gick bra.

4.1 Metodval

Valet av kvalitativ metod grundades i studiens frågeställningar. Genom att använda intervjuer som tillvägagångssätt kan rekryteringskonsulternas perspektiv och upplevelser av det valda området belysas. Intervjuer är ett tillvägagångssätt som används för att klarlägga egenskaper och företeelser där kunskapen inte är tillräcklig. Metoden kvalitativ intervju gör det möjligt att förstå och upptäcka innebörder av fenomen (Svensson & Starrin, 1996:53).

Studien har präglats av en pendling mellan induktion och deduktion. Det induktiva förhållningsättet präglas av närhet till empiri, det vill säga att ett fenomen studeras förbehållslöst. Deduktion däremot innebär att teorin ligger till utgångspunkt för empiriska studier (Halvorsen, 1992:15, 43). För studien har detta inneburit att forskningsidén grundades i vårt personliga intresse för området rekrytering, vidare skapades frågeställningarna och därefter en intervjuguide. För att skapa en större förståelse för området hämtades inspiration i olika teorier vilket påverkade frågorna i intervjuguiden.

Förförståelse är det en människa har med sig, upplevt och redan vet om ett ting eller fenomen. Det är en kunskap som lärts in genom andras beskrivning, genom andras användande och handlande relaterat till tinget eller fenomenet. Förförståelsen är även med och skapar riktningen i sökandet av kunskap men också för den skrivande processen som sådan. Den är ett avgörande verktyg i valet av perspektiv och tillvägagångssätt (Ödman, 2007:58, 102). För oss innebär detta att våra tidigare erfarenheter av hur kunskap och information söks kom att vara en del av hur vi denna gång sökte oss vidare i skrivprocessen. Vår förförståelse för studiens område var bland annat egna upplevelser av att ha blivit rekryterade men också genom samtal med vänner och familj som berättat om sina rekryteringsupplevelser både allmänt men även specifikt gällande chefer. Vidare har förförståelsen byggts på under våra studiers gång eftersom vissa kurser har tagit upp ämnet och stärkt intresset att få vidare kunskap på området. Längs med arbetets gång, inte minst i arbetet med intervjuguiden, skedde en fördjupad insikt i hur en rekryteringprocess ser ut. Vilka betydande kunskaper och egenskaper som chefer förväntas inneha men också förståelsen av bemannings-/rekryteringsföretag och deras funktion på arbetsmarknaden.

4.2 Datainsamlingsmetod

Studien utgick från ett halvstrukturerat intervjuförfarande vilket innebar en uppbyggnad runt olika temabaserade områden. Vidare ställdes ett antal huvudfrågor upp under varje temaområde som användes för att hålla den röda tråden i intervjuerna. Huvudfrågorna var hållpunkter men samtidigt ställdes även spontana följdfrågor i ett försök att få ut så mycket material som möjligt från intervjupersonerna. Intervjumetoden för fram intervjupersonernas uppfattningar och åsikter om sin omvärld och specifikt för denna studie deras inställningar och upplevelser av det utvalda området (Kvale m.fl., 2009:43–44).

Meningen med intervju som metod är att få en beskrivning och förståelse för de fakta som intervjupersonerna besitter. Det är viktigt att intervjuaren håller frågorna så öppna som möjligt samt att ha ett öppet och lyssnande tillvägagångssätt. Vidare framhålls vikten av att

12 förutsättningslöst gå in i intervjusituationen genom att förhålla sig kritiskt till sig själv som intervjuare, det vill säga att tänka på sina egna förkunskaper, vem intervjuaren är själv och ens egna förväntningar. Intervjuprocessen sker enkelriktat eftersom frågorna enbart ställs från ett håll och det handlar inte om ett vardagligt samtal utan om att samla så mycket fakta ur situationen som möjligt (ibid. 45–49).

Vårt val av det halvstrukturerade tillvägagångssättet av intervjuerna baserades främst på att vi är relativt oerfarna intervjuare och ansåg att en tematiserad intervjuguide skulle ge ett bra stöd för att hålla den röda tråden. Intervjuguidens uppbyggnad bestod därför av inledande frågor som svarade upp till första frågeställning om rekryteringskonsulternas funktion och rekryteringsprocessens uppbyggnad. Därefter följde fyra teman baserade på Allvin m.fl. (2006) kunskapsdimensioner som svarade upp till den andra frågeställningen om vilka kunskapskrav som ställs på chefskandidater vid en rekrytering. Dessa fyra teman står inte uttryckligen utskrivna i intervjuguiden men är grupperade i fyra stycken. Det avslutande temat bestod av frågor som berörde avgörande kunskaper vid en rekrytering.

Med detta tillvägagångssätt begränsades även studien till de valda temaområdena och deras inramning. Detta innebar att all information utanför det valda området kan ha varit potentiell viktig information som gått förlorat på grund av att intervjuerna varit halvstrukturerade. Samtidigt gav den halvstrukturerade formen utrymme till ett mer öppet och flytande samtal på grund av möjligheten till spontana följdfrågor. Vi förberedde oss genom att träna på olika typer av följdfrågor som vi kunde ha med oss till intervjuerna, exempelvis uppföljningsfrågor, sonderande frågor och tolkningsfrågor. Att använda olika typer av följdfrågor är viktigt för att förtydliga eller utveckla tidigare svar och i slutändan ha ett bra material att analysera (ibid. 146-152).

Intervjuguiden arbetade vi fram genom att utföra testintervjuer. Totalt gjordes tre testintervjuer varav två personligen och en via Skype. Efter varje testintervju utvärderades materialet och intervjuguiden reviderades. Intervjuguiden visades också upp för vår handledare, vid två tillfällen, som gav feedback och även efter dessa tillfällen justerades intervjuguiden ytterligare.

4.3 Urval

När urvalet gjordes funderade vi runt våra egna kontaktnät. En av oss har en god kontakt med en rekryteringskonsult som vi tog kontakt med via mail. Där presenterades studiens syfte och en förfrågan om de kunde tänka sig att delta. Efter en positiv respons skickades vår förfrågan vidare till tänkbara intervjupersoner inom företaget. Efterhand kom mailsvar från de personer som kunde tänka sig att delta vilka vi därefter bokade intervjuer med, antingen via Skype eller personligt möte. I och med detta var intervjudeltagandet frivilligt. I vårt första mail till vår kontakt förmedlade vi även vissa önskemål/premisser som behövde uppfyllas för studiens syfte. Vi bad om erfarna rekryteringskonsulter som det senaste året hade rekryterat minst en chef i ledande position.

Vi har valt att kalla rekryteringskonsulterna som deltagit i vår studie för IP1-IP6. Detta för att säkra deras konfidentialitet i studien för dem som personer men också för att inte avslöja företagens namn. Intervjupersonernas erfarenhet av chefsrekrytering varierar mellan 2.5 år till 15 år och dessutom har flera även egna erfarenheter av att arbeta som chef i ledande position.

13

4.4 Intervjugenomförande

Samtidigt som intervjuguiden utarbetades fick vi en större inblick i intervjuprocessen vilket gjorde oss något mer bekväma i situationen inför de kommande intervjuerna. Inför intervjuerna med rekryteringskonsulterna hade vi inga andra förväntningar än att de var utvalda för vårt syfte att kunna svara på frågor angående chefrekrytering.

Genom att intervjuer är en situation som uppstår genom interaktion mellan minst två personer är det viktigt att vara medveten om att intervjuaren är medförfattande till konversationen och de data som produceras (Svensson & Starrin, 1996:58). Utifrån de frågor som ställs kommer informationen i svaren att begränsas till det som efterfrågats. På så sätt är vi medskapare till de data som framkom i intervjuerna.

Intervjuerna utfördes på tre sätt. Det ena var intervju via personligt möte, det andra var via Skype och det tredje var via telefonsamtal. Intervjun via det personliga mötet skedde endast med en rekryteringskonsult eftersom denne befann sig på samma ort som oss. Intervjun genomfördes på intervjupersonens arbetsplats i ett avskilt rum vilket betydde att denne var bekant med omgivningen. Innan intervjun påbörjades redogjorde vi för upplägget och de etiska riktlinjer vi följer. Bland annat godkändes att vi fick spela in det som sades men vi informerade även att intervjun var frivillig och behandlas konfidentiellt. Fördelen med att intervjua personen ansikte mot ansikte var att en mer avslappnad stämning uppstod med lite trevligt inledande samtal om vardagligheter. Ett samtal som vidare gav en öppen atmosfär och följsamhet under intervjun. I denna intervjusituation valde vi att vara två eftersom olika individer kan uppfatta olika saker och därmed också ställa följdfrågor som den andra inte reflekterat över. Att vi var två som intervjuade kan även varit till vår nackdel eftersom intervjupersonen kan ha känt sig pressad av situationen.

De resterande fem intervjuerna var planerade att genoföras via Skype. Av dessa var det fyra stycken som genomfördes planenligt och en som genomfördes via högtalartelefon. Skype är ett digitalt kommunikationsprogram som vi använde för att genomföra videosamtal med intervjupersonerna. Denna metod valdes eftersom vi satt på annan ort än intervjupersonerna och inte hade möjlighet att pendla för varje enskilt intervjutillfälle. Vi ringde upp, presenterade oss och förklarade upplägget av intervjun samt delgav de etiska riktlinjer som vi förhåller oss till.. Fysiskt befann vi oss inte i samma rum men hade ändå en form av ansikte-mot-ansikte kommunikation med intervjupersonen. Videosamtalet gav oss ett visst mått av interaktion trots att vi inte kunde läsa av allt kroppsspråk hos intervjupersonen. Det går att konstatera att det inledande samtal om vardagligheter inte blev lika omfattande som på-plats-intervjun, men intervjuerna flöt ändå på naturligt. Även i dessa intervjuer var vi två som intervjuade för eventuella uppföljningsfrågor och kunna föra minnesanteckningar. En nackdel med att genomföra intervjuerna via skype var att vi inte kunde se vad som pågick bakom skärmen.

Vid en av de planerade Skype-intervjuerna uppstod det ljudproblem som gjorde att vi inte kunde höra vad intervjupersonen sade. Vi beslutade då att istället genomföra intervjun via högtalartelefon och spela in det som sades. I och med detta kunde vi inte veta vilken typ av omgivning intervjupersonen befann sig i eller vad som hände runt omkring denne, vilket var en nackdel. Intervjun genomfördes på liknande. En fördel med att intervjua via telefon var att intervjupersonen fick möjlighet till större anonymitet vilket vi tror i sin tur kan ha lett till en mer öppen konversation. I jämförelse med de andra intervjuerna kunde denna person sätta sig lite bekvämt och inte tänka så mycket på hur denne upplevs eller interagerar visuellt utan bara fokusera på sina svar. Däremot upplevde vi att det var betydligt svårare att ställa uppföljningsfrågor eftersom det är svårare att läsa av en människas tankepauser och liknande

14 över en telefon, till det behövs en visuell interaktion. På grund av det kan vi ha missat information som kunde bidragit ytterligare till vår studie.

Inför transkriberingen gjorde vi upp om vissa regler för att få likhet i texterna. Vi valde att inte ta med tankeljud som ”eeh”, ”mm” och ”hm”. Vid korta pauser sattes kommateringar och vid längre pauser sattes ”…”. Vi satte dubbla frågetecken ”??” vid enstaka ord som inte gick att uttyda. I övrigt transkriberades samtalet ord för ord. Vi delade upp intervjuerna lika, det vill säga tre transkriberingar var. Efter att transkriberingarna skrivits klart lyssnade vi igenom varandras intervjuer samtidigt som transkriberingarna lästes för att kontrollera att de stämde överens. Vi försökte även se om vi kunde reda ut varandras frågetecken (??) som uppstått i texten vid transkriberingen. Detta gjordes för att få ett så komplett material som möjligt att arbeta med.

4.5 Forskningsetiska principer

Vi började med att informera intervjupersonerna om studiens syfte, att deltagandet var frivilligt och att de fick avbryta om eller när de ville. I och med detta uppfylldes informationskravet. Redan i mailkontakten fick vi godkännande att delta i intervjun som vidare bekräftades vid intervjutillfället då vi också bad om tillåtelse att spela in konversationerna som ljudfiler. Eftersom intervjupersonerna samtyckte till detta blev samtyckeskravet uppfyllt. För att uppfylla konfidentialitetskravet informerades intervjupersonerna om att deras identitet skulle behandlas konfidentiellt samt företagen som deltagit behandlas konfidentiellt. Den sista etiska principen, nyttjandekravet, uppfylldes vid intervjutillfället när intervjupersonerna informerades om att materialet endast skulle användas i denna studie (Vetenskapsrådet, 2012).

4.6 Validitet och reliabilitet

För att få så hög validitet som möjligt bearbetades intervjuguiden både genom testintervjuer men också genom feedback från handledaren. Efter tre testintervjuer ansågs intervjuguiden vara tillräckligt bra för att vidare kunna användas till de riktiga intervjuerna. Naturligtvis hade intervjuguiden kunna bearbetats ytterligare men någonstans var vi tvungna att sätta punkt. I urvalet av intervjupersonerna kan validiteten ifrågasättas i det avseende att vi själva inte valde intervjupersonerna. Vi anser dock att det var till fördel att vår kontaktperson förmedlade dessa vidare kontakter på grund av de gedigna kunskaper och kännedom på området som denne besitter.

Vid alla intervjutillfällen var det samma person som agerade huvudintervjuare och samma person som agerade medsittare för att få en likvärdig situation i alla intervjuer. Valet att ha en person som främst styrde intervjun var för att skapa en avslappnande atmosfär och undvika eventuell förvirring som skulle kunna uppstått med två intervjuare som ivrigt ville ställa frågor. Medsittarens funktion var att hålla sig lite i bakgrunden men att vid behov kunna ställa följdfrågor som huvudintervjuaren inte tänkt på.

Validiteten kan ha sänkts något genom att intervjuerna utfördes på tre olika sätt. Vid det personliga mötet kontrollerades situationen lättare eftersom intervjuare och intervjuperson befann sig i samma rum. Vid intervjuerna via Skype kunde inte situationen kontrolleras på samma sätt, men vi hade ändå ansikte mot ansikte konversation där ansiktsuttryck med nickningar och uppmuntrande leenden kunde ges och avläsas. Telefonintervjun var den som vi hade minst kontroll över. Detta eftersom vi endast kunde höra intervjupersonen och därmed inte kunde tolka kroppspråket alls. På grund av att vi spelade in telefonintervjuerna undvek vi

15 alla instämmande ljud i den mån det gick för att inte påverka inspelningen, exempelvis ”Ja”, ”mm”, ”aa”. Det kan ha bidragit till en sänkning av validiteten eftersom intervjupersonen inte fick lika mycket uppmuntranden som övriga intervjupersoner.

Validiteten och tillförlitligheten ökade genom att vi ställde samma huvudfrågor till samtliga intervjupersoner. Trots att intervjuerna skedde på tre olika sätt kan vi se att svaren i intervjuerna varit väldigt lika vilket höjer reliabiliteten i studien

Som beskrivits ovan, under rubriken intervjugenomförandet sista stycket, gick vi igenom ett antal steg i vårt transkriberingsarbete. Vi samtalade om regler, återgav samtalet ord för ord och lyssnade igenom varandra transkriberade intervjuer. Vi ansåg att alla dessa steg var viktiga att utföra eftersom vi inte kände oss helt säkra i processen men ändå ville få bästa möjliga resultat.

De kunskaper och egenskaper som en chef i ledande position bör besitta är generaliserade i det avseende att det är en grund som eftersöks hos chefer av rekryteringskonsulter. Dock är studiens resultat inte generaliserabart eftersom varje tjänst har specifika krav utöver de generaliserade kunskaperna/egenskaper som vi redogör för i resultat med analys kapitlet.

4.7 Dataanalysmetod

Alla tre frågeställningar besvarades genom det som Bryman kallar för tematisa metod. En metod som innebär att tema och undertema skapas utifrån den transkriberade texten av intervjuerna. Huvudtemana skapas av repetitioner, likheter och skillnader i uttalanden som intervjupersonerna gjort och kategorier av uttryck (Bryman, 2012:578–581). Ett exempel på en kategori som växt fram i analysarbetet är ”samarbete” och den kategorin byggs i sin tur upp av underkategorier såsom kommunikation, lyhördhet och anpassningsbarhet. Den första frågeställningen besvarades genom att skapa tre huvudteman runt det intervjumaterial som vi fått in. Tre teman, Att lägga grunden för en bra rekrytering, Att hitta rätt kandidater och Att

säkerställa rekryteringen, svarar upp mot rekryteringskonsulternas egen syn på sin funktion.

Till den andra frågeställningen läste vi intervjuerna i sin helhet för att skapa oss en övergripande förståelse. Därefter skapades fyra huvudteman, En chefs kunnande och öppenhet

att lära nytt, En chefs förmåga till socialt samspel, En chefs gångbarhet på den samhälleliga-/globala marknaden och En chefs vilja att vara chef, som sammantagna svarar mot vår andra

frågeställning.

I vår tredje och sista frågeställning använde vi oss av de redan existeranade temana. På så sätt kunde vi, när svaren belyste en särskild egenskap/kunskap, backa till temana för att få en djupare förståelse av dess betydelse. Vidare gav betydelsen förståelse till varför denna egenskap/kunskap var avgörande.

16 5 Resultat med analys

Syftet med studien är att ta reda på rekryteringskonsulternas funktion när en chef ska rekryteras och vilka kunskaper/egenskaper som är gångbara vid en chefsrekrytering. Tillsammans med rekryteringskonsulternas upplevelser och med den teoretiska grunden söks svar på frågeställningarna.

För att hjälpa läsaren att få en röd tråd i analysen kommer den att relateras till samma ordning som våra frågeställningar. Rubriken 5.1 Rekryteringskonsulternas funktion svarar upp mot den första frågeställningen ”Hur beskriver chefsrekryterarna sin roll i

rekryteringsprocessen?”. Rubriken 5.2 De rätta kandidaterna besvarar den andra

frågeställningen ”Vilka kunskaper/egenskaper bör en chefskandidat ha?”. Den sista frågeställningen ”Vilka kunskaper/egenskaper är avgörande vid den slutliga rekryteringen av en chef?” besvaras under rubrik 5.3 Den rätta chefen för tjänsten.

5.1 Rekryteringskonsulternas funktion

Den första frågeställningen besvaras utifrån tre teman som följer nedan. De används för att belysa rekryterarnas funktion och specialistkunskap inom rekrytering.

5.1.1 Att lägga grunden för en bra rekrytering

Rekrytering är, enligt IP1: ”[…] ett hantverk som kräver många år att lära sig”. Flera av intervjupersonerna påpekar att rekrytering är en process som tar mycket tid och det som rekryteringskonsulter kan erbjuda är experthjälp, kunskap och rådgivning. En annan synpunkt rekryterarna hade om sin funktion var att de skapade en mer neutral situation genom att skapa en distans mellan kandidat och potentiell arbetsgivare.

IP5: När vi ringer en person så gör ju vi det för att diskutera en eventuellt ny roll, om företaget själva ringer upp dig och säger skulle du vara intresserad att jobba för oss så är det mer ett direkt erbjudande så att säga.

Citatet kan tolkas att rekryteringskonsulterna har en slags mellanhandsroll i kontakten med kandidaterna. Det kan ses som en vinst i neutralitet för företagen att själva inte rekrytera sina chefer. Denna neutralitetsvinst beskrivs i likhet med tidigare forskning som visar att ett externt rekryteringsförfarande skapas en mer neutral hantering av kandidater. Vidare beskrivs att företag inte heller sätter sitt rykte på spel när de använder sig av rekryteringsföretag. På detta sätt behåller företagen sin anonymitet och undviker obekväma situationer med kandidater (Sardiello, 2011:180).

Intervjupersonerna berättade att de träffade fler intressenter än bara uppdragsgivare och att detta var grundläggande för att få en lyckad rekrytering. En av intervjupersonerna påpekar att första mötet är till för att skapa en relation och förtroende mellan varandra inför kommande samarbete.

IP1: […] vi börjar med att träffa nyckelpersoner i organisationen […] det kan vara personens framtida chef, det kan vara personens framtida chefs chef alltså det kan vara en styrelse […] sen kan man träffa andra också, intressenter, det kan vara facket, det kan vara viktiga kunder och så vidare.

I citatet ovan kan vi utläsa att det finns flera olika intressenter att ta hänsyn till och tillfredsställa vid en chefsrekrytering. Det betyder att när rekryteringskonsulterna tillsammans med uppdragsgivaren fogar samman behovsanalysen skapas en tydlig bild av vad som ligger till grund för den kommande kravprofilen. Alla intervjupersonerna påpekar att kravprofilen

17 utgörs av ”skall-” och ”bör-krav”, vilket innebär krav som måste uppfyllas och krav som önskas uppfyllas. Utifrån detta kan det tolkas att kravprofilen alltid blir unik och styr sedan hela processen. Här kan en tydlig skillnad ses mellan en rekrytering via rekryteringsföretag och traditionell rekrytering inom företag som tidigare forskning visar. Den forskningen visar att företag ofta använder sig av gamla kravprofiler vid rekrytering eller helt enkelt återanställer den chef som slutar, fast i ny skepnad (Bolander, 2002:207). På så sätt förtydligas att ett rekryteringsföretag hjälper att definiera vad som behövs till ”denna” tjänst. Däremot i jämförelse med Lindelöws beskrivning av rekryteringsprocessen kan likheter ses mellan behovsanalys och kravprofil (Lindelöw, 2003:42). Det här tyder på att en anpassning och ett nyskapande alltid måste ske i de stegen för att företagen inte ser likadana ut igår som idag.

5.1.2 Att hitta rätt kandidater

Beroende på tjänsten som skall tillsättas anpassar rekryteringskonsulterna tillvägagångssättet efter behovet men flera av intervjupersonerna påpekade att headhunting är ett specialistförfarande som används för att få fram de mest lämpade kandidaterna för en specifik tjänst. Detta tydliggörs i följande citat:

IP3: […] först och främst tittar vi på vad vi har för kandidater i nätverket. […] det är vår specialitet att leta oss fram till rätt person och det gör vi ju med hjälp av en massa olika verktyg, dels vår erfarenhet, möjligheten att identifiera vilka företag som är intressanta att se på och sen så använder vi olika typer av nätverk […] där vi kan söka då på olika parametrar som rör rollen eller företaget och så vidare. Vi måste få in så enormt många namn som möjligt initialt så vi kan verkligen röra runt i grytan och bara ta fram de absolut bästa, och det är dom som kommer till intervju.

Det kan tolkas ur ovanstående citat att headhunting används för att hitta kandidater som andra tillvägagångssätt inte lyckas med. I likhet med Lindelöw använder sig rekryteringskonsulterna även av annonsering men påpekar att det inte är en förutsättning för tillsättningen av en chef medan för Lindelöw är det förutsättningen för rekryteringen (Lindelöw 2003:42). Processen för en chefsrekrytering avviker från Lindelöws beskrivning när rekryteringsföretaget största kandidatpool kommer från nätverkande och inte från annonsering. Det betyder att rekryteringsföretagets headhunting ger ett bredare och säkrare sätt att hitta lämpliga kandidater. Rekrytering är därmed en omfattande process som kräver en expertkunskap vilket företagen oftast själva inte har. En av intervjupersonerna beskriver sin funktion som följande:

IP3: […] Jag vill vara ett stöd hos min kund så att jag liksom på ett fint sätt kan guida kunden i processen och också komma med synpunkter som gör att processen liksom växer, att den liksom vidgas och att den delvis kanske kan förändras under resans gång, det tycker jag är den största rollen, alltså den viktigaste rollen, att vara en partner till min kund.

Flera av intervjupersonerna berättade att kandidaterna som väljs till intervju genomgår en strukturerad intervju där frågor ställs utifrån vilka kompetenser som är av intresse för tjänsten i fråga. Rekryteringskonsulterna söker dessutom en fördjupad förståelse för hur kandidaterna använder sig av sina kompetenser i olika situationer och hur de framhäver dessa. Detta tillvägagångssätt kan liknas med det Lindelöw benämner som kompetensbaserade intervjuteknik. Precis som Lindelöw beskriver detta redskap använder sig rekryteringskonsulterna denna teknik för att hitta kandidater som har de kunskaper och förmågor som uppdragsgivaren efterfrågar (Lindelöw, 2003: 86). Därefter utvärderas kandidaterna och kvar blir de bäst lämpade som presenteras för uppdragsgivaren:

IP1: För då kommer vår rådgivning in och deras önskemål i relation till hur kandidaterna uppfyller skallkraven och för att CV betyder ju inte så mycket utan det är ju vår bedömning av personen som då också uppdragsgivaren går mycket på.

18 Utifrån citatet ovan blir rekryteringskonsulternas funktion i processen allt tydligare. Alla intervjupersonerna beskriver sin funktion som chefrekryterare, som att de har en stödjande och rådgivande funktion mot uppdragsgivaren men det faller även på deras funktion att vara ett stöd för kandidaten. Utöver detta understryks av flera intervjupersoner att de försöker hålla sig objektiva i sina utvärderingar vilket tydliggörs i följande citat:

IP1: […] vi förbereder oss också på att presentera så objektivt som möjligt och det här är det svåra i en rekryterares roll, att vara objektiv. [---] Vi brukar göra så att vi försöker inte värdera i det här läget utan vi säger att det här är en sån person och har gjort det här och det här och är så här som ledare. Vi ser att det här är personens styrkor och den här personen behöver kompletteras med en sån här person för den här personen har inte det här i egenskaperna av det här.

Ovanstående citat kan tolkas som att rekryteringskonsulterna i sina utvärderingar värnar om kandidaterna och att de presenteras ur en aspekt där kandidatens tillkortakommanden inte pekas ut utan istället behöver kandidaten stöd i ”denna” form för att komma till sin rätt. Flera intervjupersoner beskriver deras funktion, när kandidaten intervjuas av uppdragsgivaren, som antingen aktiv eller passiv. De påpekar att det aktiva deltagandet är om uppdragsgivaren eller kandidaten behöver hjälp och det passiva deltagande som observerande. Detta tyder på att rekryteringskonsulterna alltid anpassar sig efter det som behövs för att tillgodose uppdragsgivaren vilket även tidigare forskning visar som menar att rekryterarna vid uppdragsgivarens intervju sitter med för att bidra med trovärdigheten runt kandidaten, att denne visar på kontinuitet i sina svar (Sardiello, 2011:198–199). Det här betyder att det är först i denna del av processen som uppdragsgivaren får en personlig uppfattning av kandidaten att grunda sitt kommande beslut på.

Därefter följer en intern process hos uppdragsgivaren. Det är nu upp till företaget själv att välja ut en kandidat och erbjuda tjänsten.

5.1.3 Att säkerställa rekryteringen

Flera intervjupersoner påpekade vikten av återkoppling från både uppdragsgivare och kandidat om vad som hänt efter de lämnade över processen. Det går att tolka detta som att rekryteringskonsulterna söker försäkrande om att allt gått bra men att detta även utgör en form av feedback för sin egen skull på att de gjort rätt och eventuellt vad som kan göras bättre. För att förstå processen och få rekryterarnas bild av rekryteringsförfarandets slutresultat ställde vi frågan ”Hur säkra är ni att ni valt rätt kandidater att gå vidare med?”. Alla intervjupersoner uttyckte på ett eller annat sätt att processens alla delmoment skapar en säkerhet så att de rätta kandidaterna plockas fram och slutligen presenteras.

IP2: Ja, vi litar på våran process, alla stegena är lika viktiga från start till avslut i rekryteringsprocessen och vi tar ju aldrig beslutet åt en kund, vi säger aldrig att den här personen är, vi presenterar kandidater det är det som mitt uppdrag är också är det kunden själv som väljer. Sen kan jag hjälpa till att vara tydlig att som sagt, väljer du Kalle eller Anna så får du den här eller den här men vi tar aldrig beslutet åt en kund, det går inte ens, sen blir det rätt de allra flesta gångerna och det är klart att det blivit fel.

5.1.4 Sammanfattning av rekryteringskonsulternas funktion

Rekryteringskonsulterna lägger grunden för en bra rekrytering genom ett nära samarbete med uppdragsgivaren kartlägga tjänsten och de kompetenser som behövs för att fylla den kartlagda tjänsten. Rekryteringskonsulternas rådgivande funktion till både kandidat och uppdragsgivare skapar ett mer neutralt rekryteringsförfarande för inblandade parter. Nästa steg är att hitta rätt kandidat och det som visade sig vara specifikt för konsulterna är deras metod, headhunting,