Mera Affärsmässig Förvaltningsstyrning : en bok om (system)förvaltning

Mera

Affärsmässig

Förvaltnings­

styrning

Tel: 046-31 20 oo Fax: 046-32 04 41

Kopieringsförbud.

Detta verk är skyddat av Lagen 0111 upphovsriitt. Kopiering är förbjuden utöver lärares rätt att

kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorga­ nisationer och huvudman för utbildningsordnare, 1.ex. kommuner och högskolor/universitet. Förbudet gäller hela verket såväl som delar därav och inkluderar lagring i elektronsiak medier, vis­ ning på bildskärm samt bandupptagning.

Den som bryter 11101 Lagen om upphovsriittkan enligt 53 § åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till rvå år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinne­ havare.

Art.nr 32628-or ISBN 978-91-88862-20-4

© Författarna och Dataföreningen i Sverige 2007 Grafisk form & typografi: Elvaclva Kommunikation

Typsnitt: Adobe Garamond, American Typewriter samt Futura Light & Bold Papper: omslag lnvercote 240g, inlaga MultiFine 80g.

1.6. Bokens upplägg ... 20

2. Affärsmässigt perspektiv på förvaltning ... 22

2.1. Vår syn på affärsmässighet ... 2 3 2.2. Interna uppdrag och affärer. ... 2 5 2.3. Förutsättningar för hög affårsmässighet ... 27

2.3.1. Värdegrundad inställning och beteende ...•...•... 27

2.3.2. Uppdragsstyrning med interaktion ... 28

2.3.3. Köpbart sortiment baserat p.l. tydliggjort vidareförädlingsvärde ... 31

2.3.4. Avtalade affärer ... 3 3 3. Förvaltningsverksamhet. ... 36

3.1. Tre centrala typer av verksamhet ... 37

3.1.1. Gränsdragning mellan förvaltnings- och objektverksamhet ... 40

3.1.2. Gränsdragning mellan förvaltnings- och utvecklingsverksamhet ... 4 2 3.2. Förvaltningsaktiviteter och dess utveckling över tiden ... 4 4 3.2.1. Är IT-drift att betrakta som en förvalcningsaktivitet? ... 4 6 3.3. Definition av förvaltningsbegreppet ... 4 8 4. Förvaltningsaktiviteter. ... 52

4.1. Förvaltningsstyrning ... 5 3 4.2. Användarstöd ... 5 5 4.2.1. Besvara frågor ...•••... 56

4.2.2. Utbilda och informera ...••••.... 58

4.3. Ändringshantering ... 5 8 4.3.1. Ändringsgrunder, ändringsobjekt och ändringstyper. ... 60

4.3.2. Ändringsstrategi ... 62

4.3.3. Initiering och prioritering ... 63

4.3.4. Beredning ... 67

4.3.5. Genomförande och test ... 70

4.3.6. Införande ... 73

4.4. Daglig IT-drift och underhåll ... 74

6. Förvaltningsobjekt ... 90

6.1. Från informationssystem till IT-system och verksamheter ... 91

6.2. IT-system och verksamheter som förvaltningsobjekt ... 92

6.3. Förvalcningsprodukter och IT-system som förvalrningsobjekt ... 95

6.4. Vad är förvalrningsprodukter? ... 98

6.4.1. Karaktärisering av förvaltningsprodukter ... 98

7. Att avgränsa och innehållsbestämma förvaltningsobjekt ... 104

7.1. Successivt framväxta förvalrningsobjekt. ... 105

7.2. Modell för avgränsning förvaltningsobjekt ... 106

7.2. 1. Avgränsa och innehållsbestämma förvaltningsobjekt ... 113

7.3. Exempel på avgränsning och innehållsbestämning av förvalrningsobjekt. 1 1 4 7.3.1. Exempel 1. lnnehållsbestämning av ett Human Resources (HR)-objekt .... 115

7.3.2. Exempel 2. lnnehållsbestämning av ett objekt för Topografiska data ... I 16 7.3.3. Exempel 3. Objcktindelning för stödverksamhet ... 118

7.3.4. Exempel 4. lnnehållsbestämning av Webbkanaler ... 119

7.3.5. Exempel 5. lnnehållsbcstämning av datalager ... 1 21 8. Förvaltningsorganisation ... 122 8.1. Organisationsform för systemförvalrningsverksamhet ... 1 2 3 8.2. Jämförande analys ... 1 30 8.2.1. Teambaserade organisationsformer ... 1 31 8.2.2. Projektorganisation ...•... 1 3 2 8.2.3. Matrisorganisation ... 1 3 4 8.2.4. Jämförelse mellan organisationsformer ...•.. , ... 1 3 5 8.3. Ansvarsroller ... 137

I I.Läsa mer? ... 1 56

11.1. Förord ... 157

11.2. Inledning (kap. I) ... , .. 158

11.3. Affarsmässigt perspektiv på förvaltning (kap. 2) ... 161

11.4. Förvaltningsverksamhet och förvalcningsaktiviteter (kap. 3 & 4) ... 16 2 11.5. Förvaltningsuppdrag (kap. 5) ... ... 163

11.6. Förvaltningsobjekt (kap. 6) ... I 63 11.7. Att avgränsa och innehållsbestämma förvaltningsobjekt (kap. 7) ... 164

I 1.8. Förvaltningsorganisation (kap. 8) ... 164

11.9. Förvaltningsstyrning (kap. 9) ... , . , .... 166

Förord

För drygt fyra år sedan publicerade Dataföreningen i samarbete med Studentlitteratur vår andra gemensamma bok om systemförvaltning -Affärsmässig Förvalmingsstyrning1. Du håller nu vår tredje bok om systemförvaltning i din hand. Sedan sist har Malin doktorerat vid Linköpings Universitet och Tommy har etablerat systemförvaltning och vidareutvecklat ideerna kring interna affärer2 _{inom ramen for vårt}

gemensamma företag På AB.

Baserat på forskningsresultaten och praktisk erfarenhet har vi också vidareutvecklat och paketerat referensmodellen Affärsmässig Förvalt­ ningsstyrning till förvaltningsmodellen pm3. pm3 _{står för På Mainten­}

ance Management Model. På for att Affärsmässig Förvaltningsstyrning i många organisationer benämns for På-modellen och engelsk benäm­ ning för att möta många av våra kunders behov av en engelsk version.

pm3 _{finns i både svensk och engelsk version. Den här boken har en lite}

annan karaktär än våra tidigare böcker. Medan de tidigare böckerna har beskrivit vår successivt utvecklade förvaltningsmodell har denna bok till syfte att öka förståelsen av styrbar systemförvaltning. Vår ambi­ tion är att den här boken även fyller behovet av adekvat litteratur vid kurser i systemförvaltning. En bok som vi båda saknade när vi själva var på väg in på forvaltningsarenan för 1 5 respektive 20 år sedan. För den som är mer intresserad av den paketerade modellen hänvisas till pm3_{-modelldokumentation och för den som är intresserad av infö­}

randet av modellen hänvisas till pm3 _{etableringsbox. Slutligen för den}

som är mest intresserad av hur kunskapsutvecklingsprocessen har be­ drivits, hänvisar vi till doktorsavhandlingen Styrbar Systemförvaltning - att organisera forvaltningsverksamhet med hjälp av effektiva forvalt­ ningsobjekt. Dessa kunskapsprodukter kan beställas på www.pais.se.

1Vår första bol< Affärsmässig Systemfö1>valtning utkom 1996. 2En bol< om Interna Affärer är planePad till hösten

Liksom i våra tidigare böcker kombinerar vi praktik och teori och ger konkreta tips på hur man kan gå tillväga för att öka styrbarheten i för­ valtningsverksamhet. I den här boken kombinerar vi praktisk erfaren­ het från närmare 300 förvaltningsetableringar av Affärsmässig Förvalt­ ningsstyrning (numera pm3_{) som vi och våra kollegor på På har genom­}

fört. Med forskningsresultaten som grund är vi i den här boken mer precisa. Där vi tidigare var lite osäkra kan vi nu vara tydligare, t.ex. avseende förvaltningsobjekts innehåll och avgränsning och IT-driftens vara eller icke vara i en förvaltningsverksamhet. Du behöver inte ha läst våra tidigare böcker för att förstå vårt budskap men vi har dock tillåtit oss att i denna bok göra reflektioner kring kunskapsucvecklingen mellan denna bok och tidigare publikationer som kan vara värdefulla för dig som tidigare läst/arbetat med Affärsmässig Förvaltningsstyrning.

Vi brukar vara noga med att påpeka att kunskapsucvecklingen kring systemförvaltning är en pågående process för oss och våra kollegor på På. Denna bok är inget undantag utan skall betraktas som en läges­ rapport, om än med mer teoretisk grundning än tidigare publikationer. Även denna gång vill vi tacka våra kollegor på På AB som med kvalifi­ cerade frågor sprungna ur praktiska problemsituationer kräver att vi ständigt vidareutvecklar vår kunskap om systemförvaltning. Vi vill ock­ så tacka Dataföreningen som genom att förlägga boken och genomföra kurser och seminarier visar att systemförvaltning är ett angeläget område.

Danderyd i november 2006 Med hopp om givande och trevlig läsning! MALIN NORDSTRÖM OCH TOMMY WELANDER

1 . Inledning

De flesta organisationer har blivit allt mer beroende av IT-system för att bedriva verksamhet. Stora ekonomiska summor och mycket tid investeras för att datorisera verksamheter. Inledningsvis var syftet med införande av IT-system att rationalisera verksamhet och höja produk­ tiviteten men efter hand har argumenten allt oftare varit att höja kva­ liteten i beslut och administration. Allt fler IT-system gör till och med affärer. Nyttan av ett IT-system kan dock inte mätas och värderas för­ rän i resultatet av användningen, d.v.s. då IT-systemet är anskaffat och befinner sig i en förvaltningssituation. I en förvaltningssituation an­ vänds IT-system och de måste vid upprepade tillfällen förändras i tal<t med den verksamhet som de stödjer. Denna samtidiga närvaro av an­ vändning och förändring är karaktäriserande för en systemförvalt­ ningsverksamhet, och får till följd att en systemförvaltningsverksamhet samtidigt skall tillhandahålla såväl förändring som stabilitet till den verksamhet som den stödjer. Den dagliga verksamheten och IT-driften måste garanteras stabilitet från systemförvaltningsverksamheten, medan utvecklingsverksamheten måste garanteras förändring. Denna situation kan vara direkt motsägelsefull eftersom förändring ofta utgör ett hot mot stabiliteten. I praktiken existerar dock behovet av föränd­ ring och stabilitet sida vid sida vilket ställer krav på hur systemförvalt­ ningsverksamheter organiseras. Den här boken handlar om att förstå vad som görs i en systemförvaltningsverksamhet och hur man kan organisera densamma för att göra den styrbar i syfte att möjliggöra ökad verksamhetsnytta. Skenande IT-kostnader påtalas ofta som ett problemområde i organisationer. Styrbarhet i systemförvaltningsverk­ samhet borde rimligen vara ett sätt att komma till rätta med den del av problemet som avser befintliga IT-system och förändring och stöd till dessa.

IT-system var på 1960- och 1970-talet främst en angelägenhet för de interna dataavdelningar som fanns inom de flesta organisationer. De hade egna resurser och bestämde i stor utsträckning hur verksamheter skulle rationaliseras med hjälp av IT-system. Vid den tidpunkten

präg-lades systemförvaltningsverksamhet ofta av ett stort nyckelpersonbero­ ende. Denna situation uppmärksammades 1980 av Riksdataförbundet

( numera Dataforeningen) som mellan 1980 och 1987 genomförde ett pro­ jekt om systemförvaltning som syftade till att sammanställa befintlig kunskap om systemförvaltning men även att stimulera forskning och utveckling inom området. De strävade efter att förändra styrningen av systemförvaltningsverksamhet enligt följande citat;

"Det viktigaste innehållet i forändringen är att ansvaret for denna verk­ samhet övergår till användarsidan och att ADB-sidans roll främst blir att utföra åtgätder som initierats av användarsidan. " (RDF, 1987 s. VI).

Det kanske mest kända resultatet från projektet är den rolluppsättning i form av t.ex. systemägare, systemförvaltare och driftansvarig som används i många organisationer idag. Riksdataförbundets strävan stämde väl med att det ända sedan 1960-talet funnits en långsiktig trend att använda marlmadsmekanismer internt i organisationer i syfte att öka produktivitet, kvalitet och lönsamhet. Som en följd av att marknadskrafterna successivt började användas i organisationer startade också en utkontralneringsvåg, ofta kallad outsourcing, i böijan av 1990-talet. I praktiken innebar detta ofta att tidigare interna dataavdelningar bolagiserades, alternativt såldes till extern part som också tog med sig IT-systemförval tningsansvaret.

Idag vet vi att oavsett om man valt att utkontraktera sin telmiska för­ valtning eller inte, finns det i de flesta organisationer ett tydligt gräns­ snitt mellan affars/uppdragsverksamhet och IT-verksamhet (intern eller extern). Detta gör att det finns goda möjligheter att tydliggöra upp­ dragsrelationer och skapa tydliga överenskommelser avseende system­ förvaltning, vilket i sin tur ökar möjligheterna att skapa en förvalt­ ningsverksamhet som stödjer affärs/uppdragsverksamheten.

1 .2. Vad är systemförvaltning?

Förvaltningsbegreppet kanske för tankarna till statlig och kommunal förvaltning; "Förvaltning (statlig) är den sammanfattande benämningen på stor del av den verksamhet som utövas av staten" (Benno, 1973 s.57). När man gör denna jämförelse bör man vara uppmärksam på att man i dagligt tal med offentlig förvaltning ofta menar organisationen som bedriver förvaltning. Att sammanblanda den verksamhet som bedrivs med organisationen som bedriver densamma är ett vanligt fenomen, och är ett stort problem i förvaltningssammanhang. I boken relateras de båda begreppen till varandra enligt följande; en organisation bedri­ ver verksamhet. Med verksamhet avses det som görs. Med organisation avses ofta en juridisk enhet och sättet att fördela ansvar och befogen­ heter i densamma. Att fördela ansvar och befogenheter är dock en vik­ tig del i att organisera verksamhet. Verksamhet och organisation disku­ teras närmare i kapitel 3 respektive 8. Organiseringsbegreppet förtyd­ ligas i avsnitt 1.5.

Med systemförvaltning avses därmed det som görs i en verksamhet, detta görande görs av någon. Görandet i en förvaltningsverksamhet kan delas in i två huvud_typer; vidmakthållande och vidareutveckling. Vidmakthållandet består ofta av en kombination av felrättningar, an­ vändarstöd och daglig IT-drift och underhåll, medan vidareutveckling består av anpassningar och förbättringar (i vilken också kategorin sane­

ringar kan ingå). Vi går därmed ifrån den traditionella, som vi anser

snäva, indelningsgrunden för systemförvaltning som brukar vara änd­ rings_typer (rättningm; anpassninga1; forbättr_{ingar och saneringar). En} fördjupad diskussion kring både förvaltningsaktiviteter och gräns­ dragning mellan förvaltning och utveckling förs i kapitel 3 .

Själva begreppet förvaltning har något vårdande över sig. Det är dess­ utom det vi ofta associerar till när vi hör begreppet systemförvaltning. Ett närliggande begrepp till förvaltning är underhåll, men det upplevs av många som mycket praktiskt. Laga läckande tak, asfaltera om delar av en väg, rätta _{"buggar" i ett IT-system o.s. v. På 1970-talet användes} just underhållsbegreppet även för hantering av befintliga IT-system.

Systemförvaltningsbegreppet introducerades i Sverige första gången vid ett seminarium i SS I 's regi (Svenska Samfundet for Informations­

behand!ing) 1979. Begreppet fick en vidare spridning i och med pro­

jektet som dåvarande Riksdataförbundet drev, och far nog numera betraktas som ett etablerat begrepp inom svenska organisationer. Motiveringen till bytet av begrepp var att ändringsrypen förbättringar utgjorde en stor del den totala mängden ändringar och förbättringar ansåg man inte inrymmas i underhållsbegreppet. Systemunderhåll hade uppfattats som en tärande verksamhet som syftade till att minska kostnaderna, medan man strävade efter att systemförvaltning skulle ha en vidgad målsättning relaterad till systemets nyttoeffekt. Det finns också en underton av vidmakthållande i förvaltningsbegreppet. Eko­ nomisk förvaltning är här undantaget. De flesta av oss vill nog, och associerar dessutom till, att kapitalet som vi eller någon annan förvaltar åt oss skall växa. Det är fa som är nöjda om kapitalet endast vidmal<t­ hålls.

Det faktum att systemförvaltningsbegreppet är etablerat inom svenska organisationer är också anledningen till att vi ibland använder oss av det. I vår förra bok tog vi steget till att använda förvaltningsstyrning för att betona vikten av styrningsaspekten och för att markera att det inte enbart är IT-systemet (d.v.s. datoriserad informationsbehandling)

som skall förvaltas. Vi har fatt mycket positiva reaktioner på detta ställ­ ningstagande, även om systemförvaltningsbegreppet fortfarande är en öppning för att förstå förvaltningsproblematiken. I avsnitt 1.3 och kapitel 6 fördjupar vi resonemanget kring vad som bör förvaltas. Den internationella standardiseringsorganisationen IEEE (Institute of Efectricaf and Efectronics Engineers) definierar sofrw are mainrenance till

att vara; "modification of a software system or component after delive,y to correct faults, to improve pe,formance or other attributes, or to adapt the product to a changed environment" (IEEE, 1998). Ändringstyperna i

definitionen ovan har sin grund Lientz och Sw ansons (1980) indelning

i olika ändringstyper. Eftersom förbättringar ingår som ändringstyp även här, torde förvaltningsbegreppet vara jämförbart med

maintenance-begreppet i dess innebörd, även om en språkligt mer korrekt översätt­ ning av "maintenance" torde vara underhåll. Vi har därför kommit fram till att de engelska begrepp som bäst stämmer med förvaltningsstyr­ ning är maintenance management.

1 .3. Förvaltningsobjekt i förvaltningsverksamhet

Eftersom det även finns andra fenomen och/eller artefakter som förval­ tas än IT-system, t.ex. fastigheter, vägar och aktieportföljer, tycker vi att det relevant att tala om objekt för en förvaltningsverksamhet. En förvaltningsverksamhet förefaller dessutom tämligen meningslös om det inte finns något att förvalta. I denna bok används begreppet för­ valtningsobjekt for att definiera och beskriva det som förvaltas. I en stor del av befintlig teoribildning om systemförvaltning råder en täm­ ligen stark samstämmighet om att det är IT-system som utgör förvalt­ ningsobjekt i en systemförvaltningsverksamhet. Flera författare ifråga­ sätter definitioner av systemförvaltning och menar att divergerande definitioner kan vara förklaringen att utbudet av modeller och meto­ der för systemförvaltning är begränsat. Däremot ifrågasätts inte IT­ systemet som förvaltningsobjekt i någon större utsträckning. Vi har dock blivit uppmärksamma på att flera IT-leverantörer inspirerats av objektbegreppet och vår ide om detta men vid närmare betraktelse avses ändå enbart IT-systemet. Med IT-system avses i boken den infor­ mationsbehandling som är datoriserad (se avsnitt 6. 1) samt de tekniska

komponenter som är förutsättningar för detta. Inom informatikämnet far det anses vedertaget att starta med analyser av en verksamhet vid utveckling eller förändring av IT-system, detta gäller även for andra förändringsansatser som t.ex. Business Process Reengineering och inom kvalitetsområdet. Inom systemforvaltningsområdet finns inte den tra­ ditionen, vilket delvis kanske kan förklaras med att utveckling av systemförvaltningsteori tidigare främst har skett inom software engi­ neering området - där intresseområdet främst fokuserar teknologin. Verksamheten som IT-systemet skall stödja fokuseras således inte i tidi­ gare systemförvaltningsteori. Detta kan leda till isolerad

IT-systemfor-valtning med låg verksamhetsnytta som följd. Något som vi uppmärk­ sammade redan i samband med våra första publikationer om system­ förvaltning.

IT -systemens karaktär som mer eller mindre integrerade i verksamheter gör att IT-system påverkar verksamheter vare sig det är önskvärt eller inte. Därför är det viktigt att tydliggöra vad IT-systemen gör i verksam­ heter och vilket verksamhetsstöd det innebär. Vår erfarenhet visar att IT-systemens roll i verksamheter ofta förblir outredd vilket kan göra det svårt att bedriva en ändamålsenlig systemförvaltning. I kapitel 6 fördjupas diskussionen om förvaltningsobjekts innehåll och avgräns­ ning. Chapin (2003) belyser systemförvaltningsverksametens relation till verksamheten på följande sätt " .. . maintenance is a main way of making intentional changes in how organizations work" (ibicl s. 1). Om det är det huvudsakliga sättet kan kanske ifrågasättas, det beror troli­ gen på i hur hög grad verksamheten är beroende av IT-system, men det är i alla fall ett sätt att påverka organisationers verksamhet.

1 .4. Byte av metafor för teoriutveckling

Forskningsperspektivet i befintlig teoribildning om systemförvaltning präglas ofta av ett livscykeltänkande där systemförvaltningsteori base­ ras på en utvecklingsmetafor. Det finns också en strävan att motivera systemförvaltningsverksamheters existens utifrån hur stor del som är att betrakta som urvecklingsarbete. Detta leder till att systemförvalt­ ningsverksamheters påstådda negativa status i organisationer ofta påpe­ kas som ett problemområde i systemförvaltningslitteratur, eftersom jämförelsen sällan utfaller till förvaltningens fördel. Genom att stän­ digt beröra den negativa uppfattning som anses råda om systemförvalt­ ning anser vi att man endast vidareför eventuella fördomar. Mot bak­ grund av vår praktiska erfarenhet av systemförvaltningsverksamheter, påstår vi att systemförvaltningens påstådda negativa status på praktik­ fältet är överdriven i befintlig systemförvaltningslitteratur. Visst har vi identifierat en frustration över problem som är förknippade med för­ valtningsverksamheter hos dem som arbetar med systemförvaltning,

men att hävda att det är ett statusproblem är att förenkla hela komplex­ iteten i en förvaltningssituation. Vår uppfattning är att det är balansen mellan förändring och stabilitet och många inblandade interna och externa parter som utgör en förvaltningsverksamhets största utmaning.

Vi anser vidare att systemförvaltningsverksamhet förtjänar att beforskas och kunskapsutvecklas kring som en separat verksamhet och inte per automatik betraktas ur ett livscykelperspektiv. Det skulle troligen under­ lättas om metaforen för kunskapsutveckling inom systemförvaltnings­ området förändras. I doktorsavhandlingen Styrbar Systemförvaltning presenteras en alternativ metafor - uppdragsmetaforen. I denna bok ryms uppdragsmetaforen inom det som vi benämner för det affärsmässiga perspektivet (se kapitel 2). På praktikfältet möter vi ibland dem som menar att en strukturerad förvaltning inte längre behövs eftersom för­ ändringarna kommer med så täta intervaller numera. Den snabba för­ ändringstakten är för oss det främsta motivet till att förvaltningsarbe­ tet är viktigare än någonsin tidigare. Förvaltningen måste fungera till­ fredsställande om förvaltningsorganisationer skall fortsätta att stödja verksamheter och dess affärer/uppdrag i en föränderlig värld - samti­ digt som stabiliteten säkras.

1 .5. Styrbarhet åstadkoms med

:ttjäJp

av organisering

För att bedriva en förvaltningsverksamhet på ett affärsmässigt sätt måste den först organiseras. Organiseringsbegreppet används enligt Weick

(1969)

som menade att organisering är något mer än bara organisa­ tionsstrukturer och styrning. Han ansåg att "organiserandet syftar till att minska antalet händelser som kan inträffa, och att aktiviteterna i orga­ niserandet syftar till att etablera en fungerande nivå av säkerhet -och bli översiktlig och begriplig''. Mera affärsmässig systemförvaltning bygger på fy ra centrala begrepp, förvaltningsuppdrag, förvaltningsobjekt, för­ valtningsorganisation och förvaltningsverksamhet (aktiviteter) som alla är relaterade till organiseringsbegreppet genom att de tre förstnämnda utgör medel i arbetet med att organisera förvaltningsverksamhet. I boken betraktas organiseringen som ett mål som syftar till att skapa en

styrbar systemförvaltningsverksamhet. Styrbar systemförvalmingsverk­ samhet är inte något självändamål, utan ett medel för att bedriva en ändamålsenlig förvaltningsverksamhet som stödjer avsedd verksamhet. Våra studier och erfarenheter visar att styrbar systemförvalmingsverk­ samhet kan uppnås genom att;

• avgränsa effektiva förvalmingsobjekt utifrån objektverksamhetens produkter

• förvaltningsobjekten skall innehålla IT-system och förvalmingspro­ dukter

• förvaltningsplaner med tydlig målbild utgör styrmedel i förvalt­ ningsverksamheter

• organisera uppdragsparternas samverkan i en mikroorganisation

som säkrar förändring och stabilitet

Om hur organiserandet går till handlar denna bok. I figur 1. 1 presen­ teras en begreppsgraf som relaterar bokens centrala begrepp till varandra. Grafen fokuserar organisering, men resultatet bör bli en styrbar system­ förvalcningsverksamhet (jfr mål- och medeldislmssionen ovan). De tre

huvudbegreppen förvaltningsobjekt, forvaltningsorganisation och för­ valtningsuppdrag är samtliga gråmarkerade för att illustrera deras roll som medel vid organisering. I grafen finns dessutom ett antal begrepp som utgör referensbegrepp såsom t.ex. objektverksamhet och IT-verk­ samhet som krävs för att det skall bli meningsfullt att tala om system­ förvaltning. Med objektverksamhet avses en affärs/stödverksamhet i vil­ ken IT-system används (se avsnitt 3. 1).

onsvoror för byggs ov Ansvars­ roller bemannade av Personer .--- ---- ---1

i

I

IT-system

I

Förvaltnings· ! \

_ ___________________ produkter ___ j verksamhetens Objekt­ produkter Objekt• verksamhet Förvaltnings· verksamhet _IT· verksamhet , --- ---

--.

I Användar· Ändrings• Förvaltnings· Daglig IT-drift

i

1 stöd hantering styrning och underhåll !

I -• ---• • ---• ---• ---• • .J

Utgångspunkten i boken är förvaltningsverksamheten. Att hela tiden utgå från handlingarna har varit ett led för oss i att skapa ett pragmatiskt ramverk för styrbar systemförvaltning. Förvaltningsverksamhet består av fyra huvudsakliga aktiviteter; användarstöd, ändringshantering, för­ valtningsstyrning och daglig IT-drift och underhåll. Förvaltningsverk­ samhet är styrd av olika förvaltningsuppdrag mellan två parter. Förvalt­ ningsorganisationen är förvaltningsverksamhetens producent och be­ driver förvaltningsverksamhet. Förvaltningsorganisationen byggs av ansvarsroller som är bemannade av representanter för förvaltningens parter. Förvaltningsorganisationen ansvarar för ett förvaltningsobjekt som avgränsas av objektverksamhetens produkter och innehåller IT­ system och förvaltningsprodukter. Förvaltningsobjektet utgör både ett underlag för och ett resultat av förvaltningsverksamhet. Förvaltnings­ objektet, förvaltningsorganisationen och förvaltningsuppdraget beskrivs i en förvaltningsplan som styr förvaltningsorganisationens arbete.

1 .6. Bokens upplägg

Boken är upplagd kring de fyra centrala begrepp som kan betraktas som komponenter för att skapa styrbar förvaltning; förvaltningsverk­ samhet, förvaltningsuppdrag, förvaltningsobjekt och förvaltningsorga­ nisation. Varje komponent beskrivs utifrån teori och praktiska exem­ pel. Som vi skriver i förordet så vänder sig boken både till dem som arbetar med systemförvaltning men även till dem som vill veta vad systemförvaltning är. Riktat till den sistnämnda målgruppen finns där­ för ett relativt omfattande kapitel (m: 4) som beskriver vad som görs i en förvaltningsverksamhet, för en praktiker kan dessa beskrivningar möjligen uppfattas som övertydliga och vi rekommenderar i så fall att man går vidare till nästa kapitel.

Det här är ingen akademisk avhandling och därför finns inga direkta krav på referenser. Vi tycker ändå att det är på sin plats att ange vilka källor vi har använt, och därmed också ge några tips på litteratur för den som vill fördjupa sig ytterligare i något ämne. Referenser och kom­ mentarer till dessa hanteras därför i ett särskilt avslutande kapitel och inte som brukligt i en referenslista.

Affärsmässigt perspektiv på

förvaltning.

2. Affärsmässigt perspektiv på förvaltning

Begreppet affär används med många olika betydelser. Ibland avses över­ enskommelsen mellan två parter, ibland avses en organisations utbud och ibland kombineras affär med verksamhet och då avses ofta en orga­ nisations kärnverksamhet. Just denna mångfacetterade innebörd gör att affärsbegreppet ofta upplevs som flummigt. Det finns därför ett be­ hov av att tala om innebörden vid användning av begreppet. Vi använ­ der oss av begreppet affärsmässighet for att beskriva det tillstånd som vi tycker skall prägla en systemforvalmingsverksamhet. Det affärsmäs­ siga perspektivet är en syntes mellan olika teorier (se avsnitt 11.3), men

inte minst v år sammanlagda erfarenhet från att ha gjort affärer i flera branscher under lång tid. I detta kapitel beskrivs vad vi menar med affärsmässighet. Hela vår syn på förvaltningsverksamhet genomsyras av det affärsmässiga perspektivet och vi gör därför nedan hänvisning till olika delar av boken där det affärsmässiga perspektivet omsätts i ett för­ valtningssammanhang.

2. 1 . Vår syn på affärsmässighet

Vi har haft stor framgång på marlmaden med att betrakta systemför­ valtning som en affär mellan objekt- och IT-parter. Det har varit klar­ görande att tydliggöra respektive parters åtagande och vi har formule­ rat detta som ett gemensamt ansvar men för skilda delar i förvaltnings­ affärer. Genom forslming har vi identifierat flera affärer som påverkar en förvaltningsverksamhet, och vi introducerar därför uppdragsbegrep­ pet som vi anser passande för helheten. Förvaltningsaffären mellan objekt- och IT-parten blir därmed ett typfall av uppdrag, vilket vi vidareutvecklar nedan och i kapitel 5.

Hög affärsmässighet ger goda affärer som i sin tur resulterar i att berörda uppdragsparter blir nöjda på kort och lång sikt. Det räcker inte om säljare och köpare i en forvaltningsaffär blir nöjda utan även huvud­ männen (ofta representerade av ledningsfanktione;) måste också bli nöjda

på kort och lång sikt. Därmed blir hög affärsmässighet ett medel för att göra goda affärer. Goda affärer leder till hög lönsamhet.

I det här sammanhanget vill vi påpeka att vi menar att arbetsglädje, effektivitet, trivsel också leder till monetär lönsamhet.

De flesta håller nog med oss om att affärer bör vara goda, men våra erfarenheter från marknaden vittnar i många fall om annat än goda affä­ rer. Det finns de som har uppfattningen att en god affär är när säljaren tjänat så mycket pengar som möjligt. Visst finns det sådana affärer men de kan inte kallas goda. Figur 2.1 illustrerar vår syn på utvecklingen av malctbalansen mellan säljare och köpare i förvaltningsaffärer.

VERKSAMHET

TEKNIK

---r---ANVÄNDARE i I ADB

________________________ t _______________________ _

KUND I i LEVERANTÖR

Figur 2.1. Historisk tillbakablick.

Utvecklingen har gått från sextio- och sjuttiotalets monopolistiska data avdelningar, som ur rationaliseringssypunkt själva bestämde vad an­ vändarna behövde, över åttio- och nittiotalets kundorienterade fas där de allt större beställarorganisationerna hade hela ansvaret. Nu 2006 är det dags att fokusera affärsrelationerna i stället för att lägga ansvaret till någon av parterna.

Båda parter har ett gemensamt ansvar för affären men för olika delar. Det är lika fel att styra uppdraget utifrån IT-parten (säijaren) som att helt ensidigt lägga över hela ansvaret på objektparten (l,öparen). Det är den goda affären som måste fokuseras.

Vår grundsyn är att affärsmässighet bör råda vid alla typer av affärer. Här fokuserar vi emellertid förvaltningsverksamhet så vi koncentrerar oss på förvaltningsuppdraget - att förvalta ett objekt på ett

affärsmäs-sigt sätt. Förvaltningsverksamhet är ofta en angelägenhet med många inblandade parter (se avsnitt 5.1). Vi brukar främst fokusera på de upp­ drag som är interna varför vi inleder det här kapitlet med en reflektion kring just interna uppdrag.

2.2. Interna uppdrag och affärer

Vid de interna uppdragen kan relationerna ses som en triad, i vilken ingår två resultatenheter där den ena kan ses som köpare och den andra säljare, samt en relation mellan dessa och ledningen, enligt figur 2.2. Detta leder till att de som gör överenskommelser kring den interna leveransen betraktar det som ett uppdrag med sälj/köpar-relation (d.v.s. affe1), medan ledningen betraktar det som ett uppdrag att göra organisationen effektivare. I figur 2.2 har vi åskådliggjort detta med systemförvalcningsuppdragets huvudsakliga parcer.

LEDNING

0

0---0

OBJEKTPART IT-PART

Figur 2.2. Triadsituation vid interna uppdrag.

Ledningen utövar styrning över objekcverksamhetens och IT-verksam­ hetens parter, men eftersom man i de flesta organisationer har infört marknadslilmande samverkan föreligger även någon form av interorga­ nisatorisk styrning mellan objekcverksamhet och IT-verksamhet. Detta gör att en systemförvalcningsverksamhet har inslag av båda idealtyper­ na av styrning som omnämns i litteraturen; hierarkisk- och

marknads-styrning. Inom den hierarkiska ideal_typen anses en strukturerad fördel­ ning av auktoritet i nivåer av över- och underordnade tillsammans med ett gemensamt mål lösa behovet av s_tyrning. I ideal_typen marknads­ s_tyrning anses huvudaktörerna säljare och köpare sträva efter egennytta i utbytet utifrån motstridiga intressen och brist på lojalitet. Priset anses vara den viktigaste beslutsinformationen och konkurrensen anses skyd­ da från att säljaren på ett eller annat sätt missköter sig.

Vi anser att den största komplexitetsfaktorn i ett internt uppdrag är just det förhållande som benämns triaden - som innebär en hybrid av styrformerna hierarkisk- och marknadsstyrning. Inslaget av hierarkisk styrning i interna uppdrag skapar en möjlighet till överenskommelse som saknas vid uppdrag mellan externa parter. Om man inte kommer överens i det interna uppdraget kan man eskalera avgörandet till någon som kan lösa tvisten. Triadsituationen torde däremot leda till att interna uppdrag riskerar att bli mer konfliktfyllda än externa uppdrag. Genom att det finns en definierad hierarkisk makt över de interna marknaderna, överställd de operativa enheternas relationer, kan dessa relationer till och med bli mer komplicerade än de skulle ha blivit vid uppdrag med en extern organisation. Till exempel är finansieringen inom organisa­ tionen i regel centraliserad, vilket innebär att det kan uppstå intern­ konkurrens om kapital. Medarbetarna förväntas agera i enlighet med organisationens affärsideer, mål och strategier, men det är inte säkert att ledningen i praktiken ger de interna beställarna fria händer att välja mellan interna och externa leverantörer och så vidare. Dock har de interna uppdragen kommit mer i fokus under senare tid och allt fler är av den uppfattningen att det är mindre sannolikt att medarbetare ska­ par nöjda kunder om de inte själva är nöjda och engagerade. Detta belyses i ett citat från Normaim "Det man inte kan säija till den egna personalen kan man inte heller säija till kunden" (Arnerup-Cooper och Edvardsson, 1998 s. 232). Därmed är förhållandet mellan den interna säljaren och den interna köparen liknande hela organisationens leveran­ törsförhållande till exter na kunder.

2.3. Förutsättningar för hög affärsmässighet

Genom erfarenhet och forskning har vi funnit att hög affärsmässighet uppnås genom;

• värdegrundad inställning och beteende • uppdragsstyrning med interaktion

• köpbart sortiment baserat på tydliggjort vidareförädlingsvärde • avtalade affärer

2.3 . 1 . Värdegrundad inställning och beteende

Vi börjar med det individuella perspektivet eftersom det inte är orga­ nisationer som gör affärer med varandra utan det är människor. En ald­ rig så bra ide kan förstöras av en säljare eller köpare med fel inställning eller beteende. Vår uppfattning är att en grundläggande inställning på individnivå skall vara att "det hänger på mig''. Det hänger på mig att se till att arbetsklimatet är bra, det hänger på mig att göra det bästa av den här förändringen, det hänger på mig att det blir en bra leverans till mina köpare, som jag personligen kan stå bakom.

Det är viktigt att organisationen arbetar fram och fastställer vilken värde­ grund som gäller för affärsparten. Om man ser sig som säljare respek­ tive köpare vid interna uppdrag och vad det i så fall innebär för den enskilde individen. Om man har den goda affären som mål är det vik­ tigt att ha en värdegrundad uppfattning om vilken inställning och vil­ ket beteende organisationens individer bör sträva efter. Dessa frågor, eller rättare svaren, skall vara gemensamgjorda. Följande exempel är hämtat från ett konsultuppdrag där vi arbetade med värdegrundad inställning och beteende bland drifttekniker på en bank.

Inställning;

• vara stolt över det egna företaget/organisationen • vara öppen for lösningsiden och tro på lösningen • vara positiv till köparen/säljaren

• se hindren utan att fokusera på dem • vilja göra affärer

Beteende;

• agera ärligt, entusiastiskt och vara aktiv i affärsprocessen • använda den mötesform affären kräver

• fråga och lyssna aktivt för att säkerställa rätt lösning

• våga ta nästa steg

• argumentera utifrån sin köpares problem/behov • planera nästa steg

För att göra goda affärer måste alla berörda affärsparcer och roller agera affärsmässigt. Det räcker inte med att det är någon eller några i orga­

nisationen som är affärsmässiga. Det kan inte kallas hög affärsmässig­ het om de som har kundnära roller är affärsmässiga om de som bygger lösningen eller de som ansvarar för leveransen inte är det.

Vi använder oss av begreppen köpare och säljare när vi talar om en spe­ cifik förvaltningsaffar. Vi ser uppdragsgivaren som köpare och upp­ dragstagaren som säljare och de har fått i uppdrag att driva förvalt­ ningsverksamheten på ett affärsmässigt sätt. Genom att benämna upp­ dragstagaren säljare får vi en mer aktiv roll än "tagare''. Det gäller att göra affärer, inte passivt ta emot ett uppdrag som någon redan har defi­

nierat. Benämningen köpare på uppdragsgivaren får också effekten av deltagande i uppdraget på ett aktivt sätt.

2.3.2. Uppdragsstyrning med interaktion

Iden om att införa en uppdragsstyrning i förvaltningsverksamheter är inte ny utan presenterades först av Berntsson och Welander

(1991)

som föreslog införandet av en uppdragssyn i förvaltni ngsverksamheter med motiveringen att verksamhetsaktörer och IT-aktörer t.o.m. var olika "folkslag''. Till skillnad från externa affärer har de interna affärerna en huvudman enligt resonemanget ovan. Det är således viktigt att denna huvudman är uppdragsbeställare och ger ett specificerat uppdrag till uppdragsgivare (köpare) och uppdragstagare (säljare) att bedriva affärs­ mässig systemförvaltning. Detta uppdrag kallar vi för rolluppdrag, d.v.s.

när en avdelning eller enhet inom en organisation får ett uppdrag att bedriva en viss typ av verksamhet.

Organisationer kan anges som producenter i en verksamhet men orga­ nisationer i sig kan inte utföra handlingar. Organisationens handlingar utförs av aktörer som i olika roller har bemyndigande att handla for organisationens räkning (baserat på rolluppdrag). Eftersom systemför­ valtning ofta är ett internt uppdrag har vi ett behov av ytterligare en nivå inom organisationer som kan bedriva uppdrag. Det naturliga hade kanske varit att använda begrepp såsom avdelning eller enhet. Men då dessa begrepp visat sig for begränsande, eftersom det ofta finns en diskre­ pans mellan verksamhet och dess organisation när det gäller förvalt­ ningsverksamheter, använder vi istället pansbegreppet. Partsbegreppet används för en enhet vars rolluppdrag är att bedriva en viss typ av verk­ samhet; t.ex. IT-verksamhet eller objektverksamhet. Parten represente­ rar därmed en viss verksamhet. En part kan utgöras av en organisato­ risk enhet t.ex. kan IT-avdelningen inom en organisation representera

IT-verksamheten, men det kan även finnas flera IT-parter som bedriver IT-verksamhet.

Uppdraget är en viktig komponent för att bli affärsmässig. Uppdraget är garanten for att verksamheten bedrivs enligt uppdragsgivarens intentio­ ner, vilket innebär att det får en styrande inverkan på förvaltningsverk­ samheten. Uppdraget som förutsättning, och därmed styrande inver­ kan, har många likheter med det som benämns kontraktsstyrning. Med kontraktsstyrning avses "styrning av verksamhet som utförs av externa entreprenö1'er eller interna utförare baserat på kontrakt, i form av överens­ kommelser med bindande verkan" (Bryntse, 2000, s. 3). Till skillnad från

styrningen mellan ledningen och avdelningar och enheter saknas här ett hierarkiskt bemyndigande om att någon av parterna kan styra över varandra. Kontraktsstyrning bör inte ses som en distinkt styrform, utan snarare som en styrform som kombinerar olika styrmedel för att uppnå en effektiv styrning. Vi använder begreppet uppdragsstyrd och avser då att en verksamhets samtliga identifierade uppdrag ligger till grund för styrningen av verksamheten. I en förvahningsverksamhet innebär det de uppdrag som beskrivs i tabell 5.1. Inom ett uppdrag kan det finnas flera styrmedel, t.ex. målstyrning och handlingsstyrning (avsnitt 9.1).

Vi tror att de flesta håller med oss om att det är svårt att beställa och leverera IT-lösningar med avsedd kvalitet, inom tidplan och till utlo­ vad kostnad. IT-beställningar är ofta svåra att uttrycka. Trots ett nog­ grant kravarbete från köparens sida, och kraven förändras ofta under pågående tillverkning av den färdiga IT-lösningen. Det finns därför ofta ett behov av successiv förfining av en enskild IT-affär. För att denna successiva förfining skall vara möjlig krävs någon form av inter­ aktion mellan säljare och köpare. Vi ser ofta exempel på att ett förvalt­ ningskontrakt skall ersätta kommunikationen mellan köpare och säljare. Det kanske är därför som många organisationer fortfarande letar efter den ökade affärsnytta som de sökte då de valde att utkontralnera. Det kan bero på att merparten av forslmingen om kontraktsstyrning hand­ lar om beslutet att utkontraktera eller inte, betydligt mindre har hand­ lat om vad som händer när kontraktet väl är skrivet. Vi anser att genom att förstå systemförvaltningsverksamheter och de vanligt förekommande styrningsaktiviteterna efter kontraktsskrivningen och de därpå följande målen hos intressenter och deras relationer under dessa aktiviteter, bör köpare och säljare bättre kunna planera och styra sina kontrakt. Vi menar att en så komplex företeelse som systemförvaltning aldrig kan specificeras fullständigt i ett kontrakt, och att verksamheters förutsätt­ ningar förändras löpande vilket ställer krav på kontinuerlig styrning och kommunikation under kontraktsperioden. Detta för att graden av styrning kan variera med förutsättningarna. Det är också viktigt att i inledningen avsätta tillräckligt med tid for etablering av både styrform och relationer mellan säljare och köpare. Efter det att kontraktet satts i verkan måste styrningsprocesser implementeras, samt strukturer för att främja leverantörsframgångar. Även därefter bör det finnas regel­ bundna rutiner för kommunikation och kontroll och man bör försäk­ ra sig om att information och överenskommelser är riktigt uppfattade, genom protokoll och bekräftelser. Kontrollen bör inte i första hand syfta till att bokstavligt kontrollera uppfyllandet av kontraktspecifika­ tionerna, utan snarare vara ett sätt att upprätthålla kunskapen och föra en dialog om förvaltningsverksamheten och dess resultat. Båda parter bör också ha en vilja och beredskap till snabb problemlösning när det

Det är allt för vanligt att såväl köpare som säljare blir missnöjda vid en renodlad kontraktsstyrning. Vi har nog alla hört och sett betydligt fler exempel på misslyckade upphandlingar än lyckade. Olika organisatio­ ner försöker att bli bättre på kravspecificering och tar till allt mer avan­ cerade telmiska verktyg och stödverk_tyg. Men vi tror lösningen snarare står att finna i tydlig uppdragsfokus med kraftig interaktion mellan identifierade affärsparter. Den interaktionen bör också kontraktstyras.

2.3.3. Köpbart sortiment baserat på tydliggjort vidareförädlingsvärde

En viktig grundsyn i affärsmässighet är att all verksamhet bör resultera i en (ellerflera) produkt(e,). Dessa produkter skall vara användbara för

affärspartens köpare i framställan av köparens produkt. Detta skapar något som brukar kallas för en vidareförädlingskedja. Vi använder pro­ dukt som resultat av en verksamhet och inkluderar då både det som ibland delas upp i produkter och tjänster.

IT-parten i en organisation är en viktig intern affärspart som behöver leverera _tydliga och köpbara produkter till interna köpare. En IT-parts övergripande leverans avseende teknisk systemförvaltning är troligen något i stil med "ett fungerande IT-stöd till definierade affärer/uppdrag, med omhändertagande av såväl forändring som stabilitet''. Genom att

skapa interna affärer med tydliggjort vidareförädlingsvärde skapas goda förutsättningar för en lönsam extern affär. I en förvaltningsverksamhet utgörs det övergripande vidareförädlingsvärdet främst av ändring av och kunskapsstöd till IT-system och förvalrningsprodukter (se avsnitt

6.4).

För att bli mer precisa avseende värdet måste man förstå objekt­ verksamheten och förvaltningsobjektet.

Ovanstående låter kanske trivialt, men vi träffar ofta organisationer som stannar vid att beskriva vad man gör och inte vad detta görande resulterar i. När man fastslagit var man befinner sig i den interna affärskedjan kan vidareförädlingsvärde uttryckas. Den säljande affärs­ parten bör basera sitt sortiment på vidareförädlingsvärdet. Produkterna skall inte bara vara säljbara utan också köpbara. Vi har sett många

tjänste- och produktkataloger som väldigt detaljerat har listat hela utbu­ det på ett grupperat och komplett sätt. Felet med dem är att de inte går att köpa eftersom de är gjorda enbart ur ett produktionsperspektiv. Det finns modeller och affärsprocessbeskrivningar som utgår från sälja­ ren och framhåller att alla i organisationen arbetar för att tillfredsställa slutkunden. Det är riktigt i sig, men det kan vara svårt för "Kaffe Operatör" att se och dessutom förstå "Anna Bankkunds" behov utifrån sitt eget arbete. Andra modeller beskriver att allt utgår från markna­ dens behov, men det kan vara svårt att få marknaden att beskriva sina behov i termer som den säljande organisationen förstår. Dessutom kan man inte "bygga en ny fabrik"varje gång behoven förändras. Vår affärs­ process är en syntes mellan båda dessa synsätt, figur 2.3.

M A R K N A D Affärsverksamhet /

'-Stödverksamhet IT verksamhet Externa leverantörer

/ / '\

�

\.. \..

Figur 2.3. A.lfo.rsmodell.

Affärsprocessen utgår från marknadens behov som ställer krav på affärsverksamhetens parter som i sin tur ställer krav på stödverksam­ hetens parter, vilken i sin tur ställer krav på IT-parter. När detta fungerar stödjer IT-verksamhetens parter stödverksamhetens parter som i sin tur stödjer affärsverksamhetens parter vilka sedan tillfredsställer det externa

marknadsbehovec. På så sätt skapas en dubbelriktad intern affärspro­ cess. Modellen är generisk och användas på både makro- och mikronivå. I förvaltningssammanhang motsvaras affärsverksamheten av objektverk­ samhet, stödverksamhet av objektnära förvaltning och IT-verksamhet av IT-nära förvaltning {se vidare avsnitt 3. 1). Ett vanligt problem är att det är oklart vilka parter som ingår i en viss affär. Det finns mycket att vinna för organisationer att reda ut vad varje part i de interna affärs­ processerna tillför för vidareförädlingsvärde.

2.3.4. Avtalade affärer

Slutligen är det viktigt att avtala kring affärer. I föregående avsnitt talade vi om kontralctsstyrning som en styrform där verksamhet utförs baserat på kontrakt. I systemförvaltningssammanhang finns det ofta en enig­ het om att komplex verksamhet kan styras med kontrakt, men det råder mindre enighet om hur det sker eller kan ske. Kontraktsstyrning är en populär styrform i de fall IT-verksamhet är utkontrakterad. Det finns egentligen två huvudriktningar; antingen betalar man för det som görs eller så betalar man leverantören för att hålla kunderna nöjda. Dessa två ytterligheter kan delas in i tre sorters kontrakt;

• servicekontrakt

• strategiska allianser/partnerskap

• inhyrningskontrakt

Servicekontrakt kräver detaljerade kontrakt som fullt ut specificerar behov, servicenivåer, mätning av prestation, viten samt pris. Det kräver även korttidskontrakt, som varar endast under den tid man kan över­ skåda behoven. Denna kontraktstyp anses fungerar bäst vid IT -aktivi­ teter där organisationer tydligt kan definiera sina behov i vattentäta kontralct, t.ex. där tekniken är mogen och stabil. I en strategisk allians ingår parterna ett långsiktigt samarbete där det är givande och tagande från båda sidor. Vid inhyrningskontrakt hyrs kompetens från ett annat företag, men man styr den själv inom sitt företag.

Vi möter ofta avtal som vi brukar benämna "galgdokurnent''. De reglerar mest hur den säljande parten med olika smarta formuleringar skyddar sig eller hur och vilka som skall "hängas" om något händer. Den här typen av avtal utgör enbart partsinlagor och båda parcers åtagande speci­ ficeras sällan. Ett annat problem är att interna avtal ofta skickas mellan parternas förhandlare tills man nått en behaglig abstraktionsnivå. Då båda parter kan acceptera formuleringarna men går från avtalsbordet med två skilda, men ej uttalade bilder av affären. För att undvika detta och skapa avtal som verkligen far genomslagskraft, bör man låta över­ enskommelserna processas fram gemensamt av berörda parter, för att sedan beslutas av berörda beslutsfattare. Det man bör tänka på när man gör avtal om IT-affärer, är att det är viktigt att skriva dem på ett sådant sätt att de tillåter en successiv förädling av affären och hur detta skall gå till.

Affären/uppdraget skall vara tydligt beskrivet och avtalen skall innehålla båda parters åtaganden. Detta är extra viktigt eftersom man i hög grad är beroende av varandra för att bygga rätt lösning. Hur affären skall föl­ jas upp och vem som mäter vad när, skall också anges.

Vår uppfattning är att för att avtal skall kunna betraktas som affärs­ mässiga skall de;

• tecknas mellan berörda affärsparter

• innehålla både säljarens och köparens åtaganden

• innehålla en beskrivning av affären på ett mätbart, realistiskt och

tydligt sätt

• vara processade gemensamt av berörda parter

Då blir avtalen de styrinstrument de bör vara. IT-avtal regleras ofta i olika nivåer där ramavtal reglera möjligheten att göra affärer, medan avropsavtal reglerar specifika avtal. Figur 2.4 beskriver en fungerande avtalsstruktur som vi brukar använda i organisationer som vi hjälper med avtal/ avtalsstrukturer.

RAM

AVTAL

' ' ' ' ' ' ' ' ' Affärsavtal RAM

AVTAL

!

!, :,

, , Leveransavtal per objekt för: ,

1

---1 ___ : __

�f

7.:�:

7�

·---_____

I

Figur 2.4. Avtalsstruktm:

RAM

AVTAL

På den översta nivån skall det finnas ett affarsavtal som reglerar den totala IT-affären, exempelvis mellan VD och IT-chef. Där avhandlas t.ex. upphandling av externa resurser, debiteringsprinciper och styrfor­ mer. Ramavtalsnivån kan exempelvis omfatta ett affarsområde eller produktområde och tecknas mellan berörda interna affärsparter. Slut­ ligen skall det under ramavtalen finnas leveransavtal mellan parterna avseende utveckling, förvaltning och drift. Exempel på dessa leverans­ avtal är projektplan för utveckling, förvaltningsplan för systemförvalt­ ning och SLA;er för drift.

När det gäller förvaltning använder vi oss av förvaltningsplaner som överenskommelser kring en specifik förvaltningsaffär. I avsnitt 9.2 beskrivs vad de innehåller och hur man utarbetar en förvaltningsplan.

3. Förvaltningsverksamhet

Med förvaltningsverksamhet avses det som görs inom ramen för det som kallas förvaltning. I detta kapitel introduceras grundläggande be­ grepp avseende förvaltning, samt att en förvaltningsverksamhets akti­ viteter presenteras. Kapitlet avslutas med en definition av förvaltning. För fördjupade beskrivningar av förvaltningsaktiviteter hänvisas till kapitel 4.

3.1. Tre centrala typer av verksamhet

Begreppet verksamhet används för det som görs, med eller utan hjälp av IT-system. Begreppet verksamhet har dock ofta kommit att använ­ das som en benämning för den organisatoriska enhet som bedriver den verksamhet som IT-systemet stödjer. När man talar om ekonomiverk­ samheten avses ofta ekonomiavdelningen, även om ekonomiverksam­ het (t. ex. redovisning, budgetering och uppfoljning) bedrivs inom många

enheter i en organisation. Denna sammanblandning mellan verksam­ het och organisation, kan fa stora konsekvenser i en förvaltningsverk­ samhet eftersom både uppdragsgivare och uppdragstagare ofta finns inom en och samma organisation. En framgångsrik organisering kräver därför att man skiljer på verksamhet och organisation. I förvaltnings­ sammanhang är det relevant att prata om organisatoriska enheter i form av parter. En organisatorisk enhet inom en organisation bedriver därmed verksamhet och det kan mycket väl vara så att en viss part be­ driver olika typer av verksamhet. Det som avgör vilken verksamhet som ska bedrivas bör vara det uppdrag parcen har.

För att beskriva systemförvaltning använder vi oss av olika underkate­ gorier av verksamhetsbegreppet. Begreppet objektverksamhet används för att beskriva en verksamhet - egentligen vilken som helst - varför vi är beroende av ett generiskt begrepp som kan användas oavsett vilken verksamhet som avses. Prefixet används för att tydliggöra skillnaden mellan verksamhet och organisation. Det kan t.ex. finnas många orga­ nisatoriska enheter inom en organisation som bedriver objektverksam­ heten försäljning. Med IT-verksamhet avses det tekniskt orienterade

arbete som görs för att hantera IT-system. Detta arbete brukar ofta delas in i huvudaktiviteterna IT-utveckling, IT-förvaltning och IT-drift. Med förvalcningsverksamhet avses det arbete som genomförs i en för­

valcningssituation. Figur 3.1 visar relationerna mellan dessa tre olika typer av verksamheter.

OBJEKT- FÖRVALTNINGS· IT· VERKSAMHET VERKSAMHET VERKSAMHET

A

C

E

I ---- --- --- --- - --- --- ---, ' ' i A) Objektverksamhet i

i

B) Objektnära förvaltning

i

! C) Förvaltningsstyrning : ' ' i D) IT-nära förvaltning i i E) IT-verksamhet i ' ' I ·--- I

Figur 3.1. Relation mellan objekt-, förvaltnings- och IT-verksamhet.

Förvaltningsverksamhet betraktas som en subverksamhet till objekt­ och IT-verksamhet, som har till syfte att säkerställa förändring och sta­ bilitet i IT-system och förvaltningsprodukter. Detta gör att en objekt­ verksamhet i det här avseendet har två delverksamheter i form av objektverksamhet exklusive förvaltning (falt A) samt objekcnära för­ valtning (falt B). IT-verksamhet i sin tur har i detta avseende två del­ verksamheter; IT-förvalcning och IT-drift (falt D) samt IT-utvecl<ling

(falt E). Fälc C utgörs av gemensam styrning av förvalcningsverksam­ het (falt B och D) som uppstår eftersom förvalcningsverksamhet betrak­ tas som subverksamhet till objekt- och IT-verksamhet och därmed är i behov av gemensam styrning. Förvalcningsstyrningen (falt C)

betrak-tas inte som en delmängd av styrningen av objekt- och IT-verksamhet. Intentionerna i objekt- respektive IT-verksamhet skall utgöra den främsta grunden for forvaltningsstyrningen, for att säkerställa att hän­ syn tas till såväl objektverksamhets- som IT-perspektiv.

Detta synsätt är en utveckling av befintlig teoribildning avseende system­ förvaltning och är en konsekvens av det upptäckta behovet att skilja mellan verksamhet och organisation. Tidigare ceoribildning hade ut­ gångspunkten att objektverksamhet (falt AJ och objektnära förvaltning

(falt B) bedrevs av samma organisatoriska part, men vi menar att i

dagens organisationer är inte den utgångspunkten längre gångbar. Den vanligaste situationen är att det är många parter som bedriver alla typer verksamheter som beskrivs i figur 3.1. Om man inte skiljer på organi­ sation och verksamhet i detta avseende riskerar man att förvaltnings­ uppdraget blir en fråga mellan två IT-parter. Något som vi möter mycket ofta i organisationer. IT-systemen som förvaltas har en relation till en viss verksamhet som bedrivs och inte till någon speciell part. I många organisationer har det vuxit fram s.k. professionaliserade för­ valtningsparter, d.v.s. parter som har till uppdrag att vara beställare av hantering av IT-system hos interna och externa parter. Dessa beställar­ organisationer bedriver inte objektverksamhet utan beställarverksam­ het för IT. Detta leder ofta till att de som bedriver den objektverksam­ het som IT-systemen stödjer saknar påverkansmöjligheter på IT-syste­ men, vilket ofta leder till isolerad IT-systemförvaltning med låg kund­ upplevd nytta. Det är också vanlige i dessa situationer att förvaltnings­ verksamhet tenderar att blir självgenererande och fjärmad från de behov som föreligger hos de parter som bedriver objektverksamhet. När objektverksamhet och förvaltningsverksamhet sammanfaller hos en organisatorisk part uppstår sällan detta problem. För att undvika isolerad IT-systemförvaltning och självgenererande forvaltningsverk­ samhet måste samtliga parter identifieras och förvaltningsverksamhe­ tens produkt (resultat) identifieras och paketeras på ett sätt som gör

3.1.1. Gränsdragning mellan förvaltnings- och objektverk­ samhet

För att konkretisera ovanstående teoretiska modell skall vi åskådliggöra den med ett exempel från en HR-verksamhet (human resour-ces ellerper­ sonalverksamhet). Exemplet i figur 3.2 är hämtat från en HR-verksam­

het i en svensk myndighet.

A

C

E

Fält A; Objeklverksamhet Fält B, C och D; Förvaltningsverksamhet Fält E; IT-verksamhet

Exempel på aktiviteter: Exempel på aktiviteter: Exempel på aktiviteter:

• Rekrytera • Styra förvaltningen • Utveckla nyll

• Administrera löner och • Ge användarstöd offärssystem tjänsteresor • Hantera ändringar • Förvalta teknisk

• Hålla medarbetarsamtal • Bedriva daglig IT-drift och plallform • Utföra personalanalys underhåll

• Kompetensförsörja organisationen • Hantera personuppgifter • Avsluta anställningaR • Bedriva HR-styrning • Utforma H R -strategi • Utveckla metoder och

verktyg

Figur 3.2. Gränsdragning mellan objekt- och forvaltningsverksamhet.

Objektverksamheten (falt AJ handlade om att rekrytera, administrera

löner och tjänsteresor, hålla medarbetarsamtal, utföra personalanalys, kompetensförsörja organisationen, hantera personuppgifter, avsluta anställningar, bedriva HR-styrning, utforma HR-strategi och utveckla

metoder och verk_tyg. HR-verksamheten bedrevs dels centralt inom HR-avdelningen, men framförallt av organisationens chefer och assis­ tenter till dessa. Vilket innebar att partssituationen var tämligen kom­ plex. Resultatet från HR-verksamheten identifierades bl.a. till person­ kort, anställningsavtal, kurskatalog, HR-strategi, resehandlingar, löne­ specifikationer, planer, intyg och betyg, bokforingsunderlag och av­ gångsunderlag.

Förvaltningsverksamheten innebar att ändringshantera, ge användar­ stöd, bedriva daglig IT-drift och underhåll samt att s_tyra förvaltnings­ verksamheten for de totalt 10 IT-system som användes i objektverk­ samheten. Detta arbete innebar även att ta ansvar för processer och arbetssätt inom HR-verksamheten eftersom de i många fall var inbyggda i IT-systemen. Förvaltningsverksamheten bedrevs av personer som var organiserade inom den centrala HR-avdelningen, personer som var organiserade inom den interna IT-avdelningen samt hos externa leve­ rantörer. Den IT-verksamhet som avgränsades bort från detta objekt var ett stort projekt vars syfte var att anskaffa ett affärssystem som del­ vis skulle ersätta befintliga IT-system. Det stora problemet i den här för­ valtningsverksamheten var att ta till en fungerande kommunikation mellan de som bedrev objektverksamhet och de som bedrev objektnära förvaltning, d.v.s. de som hade till uppgift att kravställa IT-utvecklingen. Genom att göra en _tydlig avgränsning mellan objekt- och förvaltnings­ verksamhet samt identifiera förvaltningsobjektet kunde vi reda ut ansvarsförhållanden och klarlägga vem som hade vilket ansvar. Det upp­ stod ett samarbete kring förvaltning som kännetecknades av ett gemen­ samt ansvar, men för skilda delar.

I avsnitt 7.3.1 återkommer ovanstående exempel igen men då ur en objektavgränsningsdimension som också användes som grund för orga­ niseringen. Exemplet visar att det genom att skilja mellan verksamhet och organisation är möjligt att göra en gränsdragning mellan förvalt­ nings- och objektverksamhet och göra dessa verksamheter styrbara var och en för sig- även om de har ett starkt beroendeförhållande. Objekt­ verksamhet styrs genom basorganisationen medan

förvaltningsverk-samheten styrs i en förvaltningsorganisation (se leapitel 8), relationen

blir därmed densamma som t.ex. mellan en linjeorganisation och en projektorganisation.

Vår erfarenhet är att det ofta sker en sammanblandning av objektverk­ samhet och förvaltningsverksamhet vilket ställer till en förvirring- fram­ förallt för dem som bemannar förvaltningsorganisationen. Vad repre­ senterar man objektverksamhet eller förvaltningsverksamhet? Ansvaret för objektnära förvaltning kan ibland vara integrerat i objektverksam­ hetsuppdraget, och ibland vara ett separat uppdragsområde (ofta be­ nämnda bestäl!ai'01'ganisatione1). Ibland kan det också vara integrerat i

IT-verksamhetsuppdraget något som vi uppmärksammat är specielle vanligt bland t.ex. kommuner och landsting. Oavsett hur uppdraget är fördelat kan det vara svårt att åstadkomma en effektiv förvaltnings­ verksamhet enbart genom styrning via basorganisationen (t.ex. linje­ organisation, divisionsorganisation eller matrisorganisation) eftersom förvalmingsverksamhec berör flera organisatoriska enheter - ibland även externa. För att göra systemförvaltningsverksamhet styrbar är det därför nödvändigt med en tydlig gränsdragning mellan objekt- och förvaltningsverksamhet.

3.1.2. Gränsdragning mellan förvaltnings- och

utvecklings verksamhet

Gränsdragning mellan förvaltning och utveckling är ett ämne som ofta debatteras i de organisationer som vi möter. De flesta verkar ha uppfatt­ ningar i denna fråga - ofta är frågan mest debatterad bland IT-parter och beställarparter. Diskussionen tenderar ofta att bli polariserande och handla om huruvida allt eller inget skall betraktas som förvaltning eller utveckling och vilket mått som är bäst att använda när det gäller att dra gränsen. Bland de parter som bedriver objektverksamhet före­ faller frågan inte vara lika aktuell, uran alcciviteterna flyter samman och det är samma personer som engagerade i både förvaltnings- och ut­ vecklingsalctiviteter. Diskussionen handlar konkret om utveckling och ändringshantering, d.v.s. hur mycket ändringsarbete skall bedrivas inom ramen för förvaltningsorganisationens ansvarsområde,

alterna-tivt linje- eller projektorganisation. Vi har mött båda extremformerna i flera organisationer; "allt ändringsarbete är utveckling" respektive "allt ändringsarbete är forvaltning''.

Vår erfarenhet är dock att ingen av ovanstående synsätt blir särskilt långlivade i en organisation. Utan uppfattningen om vad som är prio­ riterat varierar över tiden, vilket troligen är en indikation på att extrem­ formerna inte är särskilt användbara. De blir dessutom sällan använda som det är tänkt, eftersom det finns ett handlingsutrymme för medar­ betare att gör indelningar med utgångspunkt i vad som anses priorite­ rat. T.ex. kan ett antal småändringar grupperas ihop till en större för­ ändring och därmed betraktas som ucvecl<ling om det är utveckling som är prioriterat. På motsvarande sätt kan en omfattande ändring delas in i faser och betraktas som förvaltning. Vi vill gärna bidra till att avdramatisera frågan om ucvecl<ling och förvaltning som varandras motpoler. Forskning och praktisk erfarenhet visar att det är lämpligt att förvaltningsverksamhet innehåller både vidmakthållande och vidareut­ vecl<ling för att ge ett verksamhetsstöd med hög kundupplevd nytta. Det innebär att man i praktiken måste accepterar att det finns en grå­ zon mellan utvecl<ling och förvaltning (se figur 3.3), eftersom en del av förvaltningsarbetet helt enkelt är ucvecl<lingsarbete. Däremot bör man inte låta denna gråzon vara outredd i det enskilda fallet.

Förvaltning Utveckling

Vidmakt­

hållande utveckling Vidare­ utveckling Ny·

Genom att betrakta systemförvaltning som en verksamhet och skapa möjligheter till en styrning som liknar projektstyrning kan man helt enkelt välja om en viss åtgärd skall bedrivas inom ramen för förvalt­ ningsorganisationens ansvarsområde, eller bedrivas som en utvecklings­ åtgärd i projektform. Det är också fullt möjligt att använda projektfor­ men för en avgränsad aktivitet som bedrivs inom ramen för förvaltnings­ verksamhet. Graden av förändring kan vara vägledande i hur enskilda åtgärder bör hanteras. Förvaltningsorganisationen skall ha samtidigt ansvar för stabilitet och det kan ibland vara begränsande för möjlig­ heten att bedriva omfattande förändringsarbeten. En annan möjlig av­ gränsning kan vara att när förändringar berör flera förvaltningsobjekt hanteras de i separata projekt. Men det kräver då att förvaltningsobjek­ ten är tämligen omfattande annars kommer man troligen fl samord­ ningsproblem mellan projekt.

Oavsett om en åtgärd bedrivs inom ramen för förvaltningsorganisatio­ nen eller i projektform bör man ställa krav på en tillfredsställande kost­ nadsredovisning. Om det är önskvärt att redovisa ''stabi!itetskostnader" som kan betralctas som produktionskostnader och (vidare-Jutvecklings­ kostnader för sig så är det fullt möjligt. En av de bärande ideerna med affärsmässig förvaltningsstyrning är att göra dolda kostnader synliga i syfte att göra dem styrbara.

3.2. Förvaltningsaktiviteter och dess utveckling

över tiden

Förvaltning har ofta beskrivits som en samlingsbenämning på rättning, anpassning, förbättring och sanering vilket innebär att förvaltning blir synonymt med ändringshantering. Denna definition har dock ifråga­ satts från såväl praktiker som forskare - inte minst av oss själva. Nedan följer en beskrivning av hur aktiviteterna i våra publikationer har ut­ vecklats över tiden, samt argument om varför. Särskilt fokuseras IT­ drift som förvaltningsaktivitet eftersom det är vårt senaste kunskapsbi­ drag. För den som inte är intresserad av själva framväxandeprocessen hänvisas till tabell 3. 1 där förvaltningsakriviteterna presenteras.