Vilken personlig ledarstil driver team till
en framgångsrik utveckling?
What personal leadership style will drive
teams to a successful development?
Lowisa Johmår
Maria Appeltofft
Kurs: OL110A
Program: Ledarskap & organisation lll
Termin: HT19
Sammanfattning
Studien är en kvalitativt utformad fallstudie, med ett jämförande syfte och är inspirerad av diskursanalytiskt synsätt. Syftet med studien är att bidra med ny kunskap kring diskursen om team samt ledarskapets faktiska påverkan. Från hur ledarstilen influerar team till hur medarbetarna upplever ledarskapet. Vilka resonemang som förekommer hos ledare kontra medarbetare, då en grupp individer med olika personligheter, intressen och kompetenser skall utföra sitt arbete som ett team. För att belysa studiens syfte har en växelverkan mellan empirisk och teoretisk reflektion återspeglat det kunskapsbidrag som studien givit. Studien är baserad på åtta semistrukturerade intervjuer med ledare och medarbetare samt observationer av två medverkande organisationer. RONS-analysen som utförts påvisade att Resultatjägaren är den mest förekommande ledarstilen, men samtidigt den minst gynnsamma att leda team på. RONS är en förkortning av Resultatjägare, Organisatör, Nytänkaren och Samordnaren, ett samlingsnamn för olika ledarstilar. Materiell motivation och press var vanligt förekommande, medan den positiva inverkan på teamen handlar om inre motivation. Ledarstilen Samordnaren var en fördelaktig ledarstil för ett välmående team med hållbar utveckling. Entreprenören var den ledarstil som lyckas utveckla teamet positivt, även i motvind av hierarkiska organisationer, då denna ledartyp utmärks som driven och orädd. Samtliga ledare förnekade att hierarki och materiell belöning förekom i organisationerna, men motsatsen påvisades på olika sätt, då ledarna endast var de som styrde teamen, tillsammans med den utsedda informella ledaren som en högra hand. De som leder likt en Resultatjägare gynnas av ett hierarkiskt arbetsklimat. Dock visar sig denna typ av organisationsform ha negativ påverkan på team. Materiell lika så, utan någon särskild positiv effekt.
Nyckelord
Team, teambyggande, organisation, ledarskap, ledarstil, makt, dominans, påverkan, inre motivation, hierarki
Abstract
This study is designed as a qualitative, comparative case study and the method is inspired by a discourse analysis. The purpose of this study is to contribute with new knowledge around the discourse of teams and the actual influence of leadership. From how the leadership style influence teams to how employees perceive leadership. What reasoning exist in leaders and employees, when a group of individuals with different personalities, interest and skills should perform their work as a team. To highlight the purpose of the study, an interaction between empirical and theoretical reflection reflects the knowledge contribution that the study has provided. The case study's data collection method consists of eight semi-structured interviews with managers and employees combined with with observations by two participating organizations. The RONS-analysis carried out, showed that the Result Hunter was the most common leadership style, but at the same time the least favourable to lead teams on. RONS is an abbreviation of Result Hunter,
Organizer, New Thinker and Coordinator, a collective name for different leadership styles.
Material motivation and pressure were common, while the positive impact on the teams was about internal motivation. Leadership style The Coordinator was an advantageous leadership style for a prosperous team with sustainable development. The entrepreneur was the leadership style that manages to develop the team positively, even in the headwinds of hierarchical organizations, as this type of leader is driven and fearless. All leaders denied that hierarchy and material rewards existed in the organizations, but the opposite was demonstrated in different ways, since the leaders were the only ones who led the teams, together with the designated informal leader as their right hand. Those who lead like a Result Hunter benefit from a hierarchical working climate. However, this type of organizational form proves to have a negative impact on teams. Material equally so, with no particular positive effect.
Keywords
Team, team building, organisation, leadership, leadership style, power, dominance, influence, inner motivation, hierarchy
Förord
Detta examensarbete är utfört vid Malmö universitet i kursen Ledarskap och Organisation III OL110A. Vi vill tacka vår handledare, universitetslektorn Jonas Lundsten för hans gedigna engagemang och insats med att stötta och vägleda oss med sina kloka ord, genom arbetets gång. Tack vare Jonas flexibla tillmötesgående har vi övervunnit många hinder och fått insikt ifrån en tredje part längs vägen. Ledarna och medarbetarna i i båda organisationerna skall likaså ha ett stort tack för sitt deltagande, tålamod och tillgivenhet mot oss som fick äran att ta del av deras värdefulla ord och tid. Utan dem och med det antal intervjuer och observationer vi fick lov att utföra, hade vi inte lyckats införskaffa ett sådant rikt material som vi faktiskt fått.
Vi vill tillägna ett tack till Bengt Johmår för hans tid och tålmodighet vid skapandet av vår uppsats. Både vad gäller att växla tankar kring idéer och frågor, samt korrekturläsning. Vi vill även rikta ett tack till Dennis Camitz och Gustaf Ljung som tagit sig tid, visat intresse och välvilja, samt varit ett betydande stöd från vår idé till färdig uppsats.
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 2 1.1 Inledande problematisering ... 2 1.2 Syfte ... 3 1.3 Organisationsbeskrivning ... 3 1.4 Bakgrund ... 41.4.1 Det goda arbetslaget ... 4
1.4.2 Ledarskap ... 5 1.4.3 Etiskt ledarskap ... 5 1.4.4 Mående i team ... 6 2 Teorianknytning ... 8 2.1 RONS-modellen ... 8 2.1.1 Resultatjägaren... 8 2.1.2 Organisatören ... 9 2.1.3 Samordnaren... 10 2.1.4 Entreprenören ... 11 2.2 Team ... 11
2.3 Ledarens påverkan på team ... 12
2.4 Drivkraft vid teambyggande ... 13
2.5 Makt och dominans ... 14
3 Metodbeskrivning ... 16
3.2 Urvalsförförande ... 17
3.3 Genomförande av intervjuerna ... 18
3.4 Genomförande av observationer ... 20
3.5 Bearbetning av data ... 21
3.6 Anonymitet och konfidentialitet ... 22
3.7 Metoddiskussion ... 22 4 Resultat ... 25 4.1 Resultat av intervjuer ... 25 4.2 Resultat av RONS-analyser ... 31 4.3 Resultat av observationerna ... 31 5 Diskussion... 32 5.1 Intervju ... 32
5.1.1 Det hierarkiska ledarskapet ... 32
5.1.2 Det relationsinriktade ledarskapet ... 34
5.1.3 Drivkraften försämras av ledarskapet ... 35
5.1.4 Ledarskapets negativa påverkan på team ... 37
5.1.5 Inre- kontra materiell motivation ... 39
5.1.6 Det drivande ledarskapet ... 41
5.2 Observation ... 42
6 Slutsats ... 47
6.1 Förslag till vidare forskning ... 48
7 Litteraturförteckning ... 49
Bilaga 1 – Intervjumall ledare ... 52
Bilaga 2 – Intervjumall medarbetare ... 56
RONS Snabbtest ... 59
Bilaga 3 – Resultat på RONS-analyser ... 60
Bilaga 4 – Resultat på observationer... 61
1
Inledning
I följande avsnitt presenteras en introduktion till studiens ämne och problemformulering, studiens syfte, organisationsbeskrivning samt bakgrund.
1.1
Inledande problematisering
Av egna erfarenheter i arbetslivet, i synnerhet från servicebranschen, har vi upplevt trivsel i arbetet, men även mindre trivsamma stunder. God trivsel har gjort att arbetet känts mer lättsamt och därmed har produktiviteten och den positiva utstrålningen i hela teamet uppenbarats. Att trivas med sitt arbete är även något som Ekstam (2013, s.177) beskriver bör eftersträvas. Det är också en förutsättning för att organisationerna skall skapa en kreativ miljö för teamen, så de inte känner sig begränsade (Ekstam, 2013, s. 177). I de organisationer vi arbetat i, har stommen varit de anställda och teamen som utgjorts. För att få verksamheten att fungera är det fördelaktigt att värna om sin personal, detta för organisationen skall drivas till lönsamhet (Mossboda, Peterson, & Rönnholm, 2010, ss. 72-73). Trots detta har strikta riktlinjer och hierarki dämpat oss i arbetet och därmed chansen till ytterligare utveckling. Då båda författarna har varit verksamma ledare i yrkeslivet har vi tankar om att ledarskapet har en primär roll kring hur teamet fungerar, något som Andersson (2007, s. 167) beskriver som en central påverkan på team. Vår erfarenhet samt stora intresse i frågan har därför väckt många tankar om huruvida ledaren har en påverkan i de anställdas prestationer samt teamens samarbeten. Med en önskan om att få en start i arbetslivet med ett etiskt förhållningssätt till ledarskapet är också detta något som intresserat oss. Studier pekar nämligen på att ett etiskt ledarskap påverkar team på så sätt att medarbetarna omedvetet imiterar det etiska agerandet, vilket påverkar produktiviteten, samt viljan till att bidra med det ”lilla extra” i sin arbetsprestation (Kia, Halvorsen, & Bartram, 2019, s. 4). Ur ett ledarskapsperspektiv får du indirekt vetskap om att du innehar en viss maktposition, från den dag du blir tillsatt som ledare tills dagen du avgår (Döös & Waldenström, 2008, s. 160). För att lyckas med denna roll har det enligt erfarenhet varit viktigt att nå upp till förväntningarna som ställs för att driva verksamheten framåt. Att inneha en maktposition handlar däremot inte bara om att utöva makt och dominera. Det är av relevans att sträva mot att agera som god förebild samt att alltid sträva mot att utveckla sig själv och sitt team. En förebild anser vi också vara en ledare som på sikt bygger upp förtroende av sitt team, vilket kan ta tid. Förtroende har även i tidigare studier visat sig påverka teamets förhållningssätt, uppföranden samt prestationer (Döös & Waldenström, 2008, s. 160). Personlig reflektion vad gäller teamets uppfattningar om ledaren är av stor vikt.
Det krävs många egenskaper för att kunna hålla samman ett team då människor inte alltid fungerar på samma sätt. Världen förändras varje dag vilket ställer krav på organisationer att följa utvecklingen och reflektera över sina sätt att leda team.
Studien är influerad av en diskursanalys och ämnar att vara ett led på vägen att inhämta en djupare kunskap kring huruvida ledarens påverkan på team är betydelsefull eller inte. Boréus (2015, s. 176-182) beskriver att diskurser förändras och utvecklas, likt hur ledarskapet utvecklas samt människorna inom teamen. Eftersom diskurser förändras påverkas även individers syn på bland annat makt, grupper och individers samhäelliga ställning varav detta synsätt blir en del av det vardagliga livet. En förhoppning är därför att bidra till akademin med fördjupning i ämnet och diskursen. Nedan redogörs en kunskapsöversikt kring upptäckter hur ett gynnsamt team anses vara, samt olika aspekter som ledaren har möjlighet att påverka positivt. Vidare i teoriavsnittet redogörs en kunskapsöversikt med ett mer kritiskt synsätt, samt hur olika ledarskapsstilar kan påverka omgivningen enligt RONS-modellen baserat på Ahltorp (2015) efterforskningar.
1.2
Syfte
Studien syftet är att undersöka diskursen kring team och ledarskapets faktiska påverkan. På vilket sätt tar sig diskurserna uttryck i praktiken.
•
Hur ledarstilen influerar team utifrån medarbetarnas perspektiv i teamet.• Vilka resonemang som förekommer hos ledare och medarbetare, då en grupp individer med olika personligheter, intressen och kompetenser skall utföra sitt arbete som ett team.
1.3
Organisationsbeskrivning
De två organisationerna studien ämnar jämföra har vi valt att benämna med de fiktiva namnen Lakers AB respektive Yankee AB. De båda företagen är aktiebolag och är verksamma i Malmö. Företagens gemensamma nämnare är att de arbetar med någon form av kundservice samt att dem båda är en del av en större koncern inom den bransch de är etablerade i. Båda verksamheter är strukturerade kring team med diverse ledare och uppgifter, som skiljer sig mellan de anställda- vilka som har kundkontakt samt ägnar sig åt annat.
Den ena organisationen befinner sig i en bransch som säljer produkter, tjänster och arbetar med de varumärken som är inkluderade i koncernen. Den andra organisationen tillhandahåller främst tjänster utan någon större produktion.
1.4
Bakgrund
1.4.1 Det goda arbetslaget
Vår ständigt föränderliga omvärld sätter press på organisationers förmåga att utvecklas. På så sätt skapas också press på verksamhetens grundbultar, teamen och personalen som utgör dessa. Allt skall bli mer effektivt och värde för verksamheten skall skapas. Därav erhålls ett behov att omforma och leda organisationer på nya sätt som på sikt blir hållbart och förändringsbart, speglar omvärlden (Ljungberg & Larsson, 2012, s. 18).
I en organisation är de anställda i ett arbetsteam några av de viktigaste grundstenarna för att verksamheten skall uppnå sina mål och lyckas driva företagen till lönsamhet. De anställda nyttjar sina enskilda skickligheter vilket utför en gemensam kraft, som vid ett lyckosamt teamwork, är mer effektivt än en enskild individs förmåga (Mossboda, Peterson, & Rönnholm, 2010, ss. 72-73). För ledare är teamet ett slags verktyg där varje individuell förmåga skall tillgodoses med motivation och förutsättningar för att kunna bidra med lojalitet och effektivitet. Alla människor har olika bakgrund och förhållningssätt till sin arbetsroll, vilket gör att rollen som formell ledare blir ännu viktigare för att skapa en vi-känsla med gemensamma mål, så att individerna i teamet inte drar åt olika håll. Vidare kan de då bli självständiga med egna mål och uppfattningar som frångår organisationens unisona riktmärke (Mossboda, Peterson, & Rönnholm, 2010, ss. 72-73). Att bygga det optimala teamet kan dock vara svårt om man inte byggt den goda arbetsplatsen, vilket utgör grunden till en frisk organisation.
En organisation med individer som känner frihet och trygghet är något som bör eftersträvas. Detta klimat skapar en kreativ miljö där individerna i teamet inte känner sig begränsade, individerna vågar då uttrycka sig och bidra med sina kompetenser och idéer (Ekstam, 2013, s. 177). Inget team är det andra likt, men med en optimal sammansättning av människor som innehar varierande kompetenser, bakgrunder och personligheter kan man lyckas erhålla ett fördelaktigt resultat. Det krävs dock att de involverades roller kompletterar varandra med vetskap om vilken roll varje individ har för att bidra till teamets goda resultat. Då ett team är en grupp levande individer med mänskliga beteenden, och inte mekaniskt gående maskiner, kan processerna till exempel gå sakta
framåt ibland (Mossboda, Peterson, & Rönnholm, 2010, ss. 82-83). Det är då ledarskapets faktiska påverkan är viktig för att analysera och driva teamet vidare mot ett effektivt teamwork igen. När teamet väl befinner sig i en effektiv progress, där varje involverad individ bidrar med sin kunskap, är det fördelaktigt att tänka kreativt som ledare. Detta menas att bidra med idéer till teamet istället för att begränsa den positiva teamkänslan som pågår (Mossboda, Peterson, & Rönnholm, 2010, ss. 82-83). I sådana optimala team utbyts en öppen kommunikation bland de olika rollerna och förväntningarna på dem. En öppenhet kring synsätt på olikheter framgår och ansvarsområden är väl klargjorda och unisont överenskomna av alla parter i teamet (Ekstam, 2013, s. 179).
1.4.2 Ledarskap
Organisationer har en grund i att verksamheten skall vara hållbar och hälsofrämjande för de anställda, detta kan enligt studier mycket väl ligga i ledarskapets inverkan (Dellve & Eriksson, 2016, s. 47). När medarbetaren får möjligheter att optimera sin arbetssituation och utvecklas tyder det bland annat på ett positivt ledarskap vilket gynnar verksamheten. Att ledaren ger medarbetaren möjlighet till eget ansvar och tar tillvara på individernas resurser och intresse är också ett exempel på ledarskap för hållbara och hälsofrämjande verksamheter. Enligt resultat av studier som framförts har ledarskapets roll stor påverkan på medarbetarnas välbefinnande och det är ett slags verktyg för att team skall fungera fördelaktigt ihop (Dellve & Eriksson, 2016, s. 47). Att leda ett team handlade förr i tiden om att identifiera ledarnas personliga ledarskap, vilket också har varit kopplat till befintliga kulturer och traditioner i organisationer. Idag handlar det goda ledarskapet snarare om interaktionen mellan ledaren och medarbetaren, där medarbetaren avses inspireras till att på egen hand ta ansvar för verksamhetens utveckling och framgång (Crevan, Lindgren, & Packendorff, ss. 2-3). Att agera ensam hjälte som chef och ta åt sig ära för organisationens framgång är nu passé.
Ledarskapet i perspektiv till team bör snarare ses som ett verktyg för att bidra till alla aktörers medverkan i en gemensam process för att uppnå ett positivt resultat (Crevan, Lindgren, & Packendorff, s. 1).
1.4.3 Etiskt ledarskap
Genom att se sambandet mellan handlingar och relationer, det vill säga individerna bakom de formella rollerna och de fastlagda rutinerna i en process, kan man också navigera organisationen som faktiskt grundas av medarbetarna (Crevan, Lindgren, & Packendorff, ss. 6-7). Genom att
behålla och rekrytera kompetent personal med god potential skapar man en attraktiv arbetsplats. Detta är en viktig komponent för att möta dagens förändringsbarhet, vilket även handlar om att omvärdera gamla vanor och rutiner. Om man tidigare använt piskor och morötter i sitt sätt att leda bör man istället sträva mot meningsfulla arbeten och ett etiskt ledarskap.
Det etiska ledarskapet handlar om att motivera individen och synliggöra dess enskilda intressen med eget ansvar och frihet i sitt arbete (Ljungberg & Larsson, 2012, ss. 35-36).
Kia, Halvorsen, & Bartman (2019, s. 1) lyfter att det etiska ledarskapet, som bland annat handlar om hur ledaren agerar kring rättvisa, respekt, gemenskap och uppriktighet, visar sig ha stor betydelse i dagens organisationer. I studier som gjorts i finansbranschen konstaterade man att ett oetiskt ledarskap påverkade de anställda i så pass stor utsträckning att det lett till förödande konsekvenser. Detta visades påverka de som oftast uttrycks som viktigast - kunderna (Kia, Halvorsen, & Bartram, 2019, s. 1). Ett etiskt ledarskap kan då påverka teamet och dess individer positivt genom att skapa ett emotionellt och relationsinriktat band mellan parterna. Med denna typ av ledarskap byggs ett förtroende och en trovärdighet upp, ledare och anställda emellan. Vidare uppmuntras de anställda att nå organisationens mål och visioner, samt öka sin produktivitet. Medarbetare som kan identifiera sig med sin arbetsplats känner ett personligt band till organisationens med- och motgångar, vilket gör att denne tenderar att involvera sig på ett högre plan för att teamet tillsammans skall lyckas prestera positiva resultat. Effekten av etiskt ledarskap resulterar därför i något positivt för både ledarna och teamen i organisationen (Kia, Halvorsen, & Bartram, 2019, s. 4).
1.4.4 Mående i team
Ett gott ledarskap är komplext och svårt att sätta ord på då det skiljer sig från olika- företag, team och situationer som uppkommer vid arbete med människor. Därför krävs också ett situationsanpassat ledarskap beroende på vart i utvecklingen teamet befinner sig. Kulturen i teamen är däremot något som en bra ledare tar tillvara på, då ledarens påverkan visar sig vara stor där (Matsudaira, 2019, s. 42). Hur ledaren agerar sätter en stor prägel på hur individerna i teamet mår och arbetar. Då prestationerna i företaget i stor utsträckning styrs av företagskulturen är det också många framgångsrika företag som arbetar fram starka kulturer, som i vissa avseenden ses som starkare än en vass företagsstrategi. IKEA, som är ett stort, svenskt företag har till exempel arbetat fram en egen kultur med bland annat sparsamhet och enkla lösningar vilket även genomsyrar teamen (Ljungberg & Larsson, 2012, s. 33). För att till exempel skapa en god psykosocial kultur i teamet krävs det också att ledaren motverkar allt som har med negativ
inställning att göra. Toxiska personer som har en nedrivande inverkan i organisationen, kan förstöra mer än man anar och dra ned stämningen på hela teamet. Istället för att ignorera den negativa inställningen bör ledaren bemöta den och låta de inblandade interagera för att komma fram med positiva resultat och samarbeten.
Det är alltså i slutändan ledarens ansvar att sätta normer och föregå med gott exempel för att motverka ineffektivitet och negativt påverkan i team (Matsudaira, 2019, s. 43).
2
Teorianknytning
I följande avsnitt presenteras teorier och centrala modeller som använts för att diskutera det empiriska materialet utifrån studiens syfte.
2.1
RONS-modellen
Personliga ledarskapsstilar påverkar ett team vad gäller interaktion men även samarbetet individerna emellan (Ahltorp, 2015, s. 96). Det gäller att som ledare agera på ett nyanserat sätt längs med olika stadier i ett teams utveckling, då ingen situation är den andre lik när det kommer till samspel av ett grupp människor. I början av interaktionen, då situationen är ny för samtliga parter, krävs mer tydliga ramar, medan ledaren måste agera flexibelt och mer tillåtande vid ett senare skede, när teamet skall forma och identifiera sig som grupp. Använder sig ledaren av stor variation i sitt ledande av teamet kommer det leda till ökad effektivitet och trivsel (Ahltorp, 2015, s. 111).
RONS-modellen, som är uppbyggd på doktorsavhandlingen av Ahltorp (2015), är ett analysverktyg med syfte att fördjupa insikterna vid personlig utveckling på arbetsplatsen. RONS är en förkortning av Resultatjägare, Organisatör, Nytänkaren och Samordnaren, ett samlingsnamn för olika ledarstilar. Denna modell kan på så sätt uppmärksamma hur olikheter, människor emellan, kan påverka den enskilda individen. Vid rätt användning av analysverktyget kan det leda till mer sammansvetsade samt effektiva team med trivsel som resultat. Precis som att människor skiljer sig i personligheter, finns det också olika sorters ledarskapsstilar att använda (Ahltorp, 2015, s. 210).
2.1.1 Resultatjägaren
En ledare som innehar ledarstilen Resultatjägare är kända för sitt snabba tempo i arbetet. De kan nästan ses som extrema, då de mer än gärna jobbar mer timmar än vad som krävs för att nå sitt mål. En strikt planering är inte primärt, de önskar hellre att resultat skall nås snabbt och skyndar inte sällan framåt i rask takt till nästa uppfyllda mål (Ahltorp, 2015, s. 21). Precis som att resultatjägaren arbetar i högt tempo ser denne gärna att medarbetarna tar efter och gör detsamma. En medarbetare med samma personlighet kan uppskatta ledarens arbetssätt skarpt, vilket också gör att personen trivs i ledarens närvaro.
Är man av en skiljaktig personlighetstyp kan det dock bli motstånd, då resultatjägare med ledarposition har svårt att förstå att det finns olika typer av människor. Att olika personlighetstyper har olika förutsättningar och behöver differenta strategier i sitt arbete är sällan något denna typ av chef tar hänsyn till. Resultatjägaren har även svårt att delegera ut arbete, då denne föredrar agerande snarare än långdragna samtal kring hur en arbetsuppgift skall genomföras. Otålighet kan göra att medarbetarna i teamet snarare blir åskådare i väntan på att få arbetsuppgifter tilldelade. Är chefen frånvarande har de dock fritt utrymme att arbeta på egen hand tills nästa gång denne dyker upp. Att stanna upp och lära sig av sina misstag är ingen prioritet (Ahltorp, 2015, ss. 22-23). Därför ses inte denna personlighet som en teambyggande sort och ofta bli frånvarande i sin roll att leda. Resultatjägaren kan även ses som en krävande ledare då de tar för givet att alla i teamet tänker i enighet med sig själva med avsikt att alltid ge allt. Då de sällan tar hänsyn till att varje individ är införstådd med på hur uppgifter som skall genomföras, kan det leda till att personer med andra personlighetstyper har svårt att hänga med (Ahltorp, 2015, s. 24).
Att skapa en strategi över hur ett eventuellt förändringsarbete skulle kunna gå till på arbetsplatsen, i den ständigt föränderlig omvärld, är inget som kännetecknar resultatjägaren. Detta kan ses som en svaghet i sättet att leda på eftersom resultatjägaren hellre ödslar timmar på att rätta till sina misstag istället för att reflektera över vad som är rätt angreppssätt. Teambyggande handlar bland annat om att bygga tillit och lyssna på individerna i gruppen, vilket också kräver tålamod. En extrem resultatjägare går sin egen väg och kan på så sätt ha svårt att axla en ledarroll (Ahltorp, 2015, ss. 26-27).
2.1.2 Organisatören
Som ledare upplevs organisatören som en utpräglad vanemänniska som är analytisk, strukturerad och välplanerad, nästan tvärtemot resultatjägaren. Rutiner och regler skall vara tydliggjorda för alla parter, då ordning och reda eftersträvas. Planer och bestämmelser, anser organisatören, är till för att följas då de är sanna vanemänniskor som älskar kontroll. Som chefer är de även principfasta och har en tydlig syn på hur uppgifter skall utföras. Om detta inte är något som medarbetarna i organisatörens team motsätter sig har denna person potential att skapa en trygg och stabil arbetsplats för de involverade (Ahltorp, 2015, s. 28). Organisatören accepterar inte när anställda avviker från regler och arbetssätt för att fuska fram ett resultat. Detta kan innebära att denna typ av ledare kan bli krävande vid motstånd kring dennes sätt att arbeta på.
De snabba och inte lika noggranna medarbetarna som vill få arbete undanstökat kan skapa frustration för organisatören, då de snarare vill effektivisera sitt arbete på ett informellt sätt (Ahltorp, 2015, s. 29).
Information går här före intuition och organisatören ser skeptiskt på nytänkande och förändring. Kommer någon med nya idéer skall det finnas ett stabilt underlag och fakta för att organisatören skall godkänna det i sin post som chef. Positivt sätt kan man se det som att de är enkla att samarbeta med eftersom de är förutsägbara i sitt sätt att agera, vilket kan kännas tryggt för vissa medarbetare (Ahltorp, 2015, s. 31). Organisatören upplevs som formell och lämnar gärna inte ut allt för privat information om sig själv. Att bryta gamla vanor och traditioner är inget denne föredrar och ledarskapet handlar om att styra med siffror och tid snarare än att föra en gemensam dialog med individerna i teamet (Ahltorp, 2015, s. 32). För de inblandade kan detta skapa en känsla av opersonlig neutralitet och enformighet, vilket skapar svårighet till utveckling om arbetet inte sker på organisatörens sätt där olikheter inte gärna tillgodoses (Ahltorp, 2015, s. 34).
2.1.3 Samordnaren
Samordnaren arbetar etikt och ser människan bakom sin roll i verksamheten. De är som personer
godtrogna och ger gärna beröm i tron om att medarbetarna skall prestera bättre. Samordnaren är en sann teambyggare som låter alla komma till tals på möten och anser att beslut huvudsakligen skall tas gemensamt. Är det dålig stämning på arbetsplatsen ser gärna samordnaren till att rätta till eventuella konflikter. Bra kontakt och god stämning är något som de förespråkar, vilket också kan resultera i att samordnaren ses som alldeles för snäll (Ahltorp, 2015, s. 40). Belöningar är inte helt omöjligt och finns det någon som mår dåligt i teamet kan denna typ av ledare agera kurator och lyssna på alla problem som medarbetaren har inom sig, privat som yrkesmässigt (Ahltorp, 2015, s. 41).
Samordnaren ser sina medarbetare som vänner, vilket också kan skapa oro och osäkerhet kring om denne är en chef eller kollega. Samordnaren kan ha svårt för att fatta beslut, ser helst att undvika konflikter och kan upplevas otydlig i sitt ledarskap. Detta kan skapa frustration i teamet, då denna typ av ledare inte gärna agerar skyndsamt om det skulle behövas, utan blir snarare handlingsförlamad i situationen. Detta för att de är känsliga individer som undviker att gå emot någon eller såra andra (Ahltorp, 2015, s. 41).
2.1.4 Entreprenören
Den drivande Entreprenören är som ledare öppen för förändringsprocesser och triggas av att experimentera fram olika lösningar. Med en drivande och ambitiös personlighet är denna ledare orädd för att starta nya projekt och går gärna sin egen väg. De utövar tydligt inflytande i teamet, men agerar inte särskilt närvarande i sin roll som ledare (Ahltorp, 2015, s. 53). Motgångar skakar denna ledartyp lätt av sig och kvickt riktas blicken mot framtida mål. Om inte alla i teamet förstår målets fokus, kan Entreprenören tycka att det är den egna individens fel. Därav är denna stil att leda på inte den mest optimala för teambyggande (Ahltorp, 2015, s. 55).
En extrem variant av en Entreprenör ses som otålig och kan vara otydlig i kommunikationen kring mål som skall uppnås av teamet. De finner helt enkelt inte tid till att sätta sig in i andras sätt att ta in ny information, vilket gör att Entreprenören kanske väljer att driva projekten ensam tillslut, utan att få med sig hela teamet på idén. Fördelaktigt för Entreprenören är när denne leder ett stabilt team som agerar med lojalitet och ständigt räddar besvärliga situationer. En kraftfull styrelse kan också krävas för att denna typ av ledarskap skall fungera i det långa loppet. Om inte, finns det fara för att Entreprenören driver i en annan riktning för att tillfredsställa sina egna intressen, utan att tänka på att främja hela verksamheten (Ahltorp, 2015, s. 53).
2.2
Team
Människors föreställningar om hur en organisation ser ut varierar från person till person, i extremfall kan det skilja sig markant. Vid en sådan skild syn, vilket kan uttryckas som asymmetrisk, kan det leda till negativa konsekvenser för organisationen (Andersson, 2007, s. 170). Ett delat synsätt på organisationen kan tyvärr synliggöra ett mindre bra samspel i teamet. Samspel kan te sig olika beroende på situation, men kan ses som en ge-och-ta-relation individer emellan. Till exempel kan samspelet i ett team vara destruktivt eller konstruktivt, resultatlöst eller framgångsrikt. En asymmetrisk syn på organisationen kan vara ett tecken på existerande klyftor i teamet. Detta visar på ett icke socialt samspel och individerna i teamet jobbar snarare på egen hand än gemensamt. En vi-och-dem känsla med revirtänk kan uppstå, vilket kan leda till missförstånd, slumpmässigt beslutsfattande och ständigt återkommande akuta bestämmelser för att lösa uppkommande problem (Andersson, 2007, s. 170). Med en sådan långt gången process är sämre måendet i teamet ett återkommande tema. Kommunikation är därför något som ideligen måste skötas för att utreda uppkommande missförstånd och ge alla involverade chans att uttrycka sig. Ju bättre interaktion och dialog de anställda har, desto bättre förståelse och insyn av varandras
föreställningar får de, vilket gynnar teamet långsiktigt. Interaktionen bör därför ständigt utvecklas i teamet vilket åligger i ledarens ansvar (Andersson, 2007, s. 171). Detta styrks även av Markova & T. Perry (2013, s. 432) som lyfter att teaminteraktionen avgör i vilken utsträckning medlemmarna kan vinna på att tillhöra teamet. Konflikter kommer ständigt uppstå, det är en del av att vara människa. En ledare bör därför inte agera konflikträdd, då osämjan förr eller senare lär uppdagas. Istället för att blunda för verkligheten bör ledaren möta konflikterna med ett öppet samtalsklimat, samt låta individerna i teamet få uttrycka sin vrede och frustration. Den ledare som tror att harmoni ständigt infinner sig i organisationen kommer därför få en svår roll att tygla (Andersson, 2007, s. 171). Tidigare forskning visar på att då en ledare är benägen att påverka gruppdynamiken, är det av stor vikt att ledaren påverkar teamet på ett positivt sätt. Detta kommer troligtvis leda till en bättre koordinering inom teamet (Eby, Cader, Noble, Cronshaw, & Ellis, 2013, s. 433).
2.3
Ledarens påverkan på team
Enligt Elvnäs & Robert Edgar (2013, s.4) anses många ledare vara ovetandes hur man motiverar medarbetare att arbeta på ett effektivt sätt i det vardagliga arbetet. Från tidigare forskning kan man hitta specifika egenskaper hos en ledare som resulterar i positiva effekter. Dessa egenskaper handlar om att lyckas få varje individ att vara delaktig, att identifiera individens behov i teamet samt att etablera naturlig belöning i det vardagliga arbetet. Detta snarare än att använda materiell belöning som morot för medarbetarna. Att tillämpa dessa metoder är dock upp till varje ledare att själv bemästra (Elvnäs & Robert Edgar, 2013, s. 4). Studier visar att återkoppling i arbetet är en viktig nyckel för att skapa en positiv effekt på teamets prestationer. Om ledaren inte agerar med återkoppling på medarbetarnas arbete kan det vara svårt för dem att visualisera resultat utefter sin prestation. Risken är då stor att oriktiga slutsatser tas och fel beteende istället uppmuntras i gruppen. Studier visar nämligen att kontakt i form av återkoppling, om så en kort sådan, har en kraftfull effekt på medarbetarnas arbetsprestationer (Elvnäs & Robert Edgar, 2013, s. 5). Andersson (2007, s. 167) beskriver att ledarskapets påverkan på teamet faktiskt är central, vilket även handlar om den psykosociala miljön. Om ledaren aktivt agerar i god tid och är medveten om sina medarbetares olika typer av mående, kan denne gå in och motverka konflikter innan de brutit ut och skapat förödande konsekvenser i teamet.
I enighet med Fahmi, Wibowo, & Purwana (2019, s. 36) har ledarskap i form av coaching en positiv påverkan på teamets sätt att arbeta ihop. I sin tur visar det sig att gott samarbete i teamet leder till ökad prestation och motivation bland medarbetarna (Fahmi, Wibowo, & Purwana, 2019,
s. 36). Att leda till framgång kräver fler komponenter än att bara styra och dominera. En inre motivation, den egna drivkraften i det vi gör, krävs för att ett team skall kunna lyckas med ett positivt resultat. Att motivera medarbetare med prestationsbaserade system eller belöningar i form av något fysiskt, är i dagens samhälle inte särskilt passande. Vissa ledare har en uppfattning om att det fortfarande fungerar, men i själva verket är det ett traditionellt sätt att leda på som är förgånget. Faktum är att belöningar har visat sig resultera i negativa effekter på den gemensamma prestationen i ett team (Deci, 2012, s. 18). Ett team av medarbetare skall känna gemenskap och ha en god stämning för att kunna lyckas på bästa sätt. Ett öppet klimat med god kommunikation och positiv feedback från alla deltagande parter i teamet har också visat resultat i en optimal sammansättning av individer som tillsammans lyckas uppfylla mål (Fahmi, Wibowo, & Purwana, 2019, s. 36).
Ett bra verktyg i ledarskap är sätta upp tydliga mål för de anställda, då det hjälper dem att filtrera bort moment som inte är relevanta i arbetet. Moment som snarare är tidskrävande och fordrar ökad ansträngning. Däremot gäller det att vara försiktig med mål som handlar om siffror, som till exempel att nå till ett resultat eller en viss summa. Dessa typer av mål är inte alltid lika hälsosamma som egna uppsatta mål, vilket kan locka fram oetiska beteenden i teamet. Om yttre belöning är den enda motivationen vill människor gärna välja den enklaste vägen och fuska sig till uppsatt mål. Precis som när verkställande direktörer manipulerar fram extra bonusar eller när en elitidrottare använder sig av anabola steroider istället för hederlig träning (Applebome, 2012, s. 53). Detta betyder däremot inte att mindre intressanta uppgifter skall elimineras, de behövs också som byggstenar för att nå uppsatta mål. Ett tydliggörande krävs för att teamet skall förstå vikten av att faktiskt utföra uppgifterna. Genom att förklara varför uppgiften är betydelsefull för organisationen skapar man mening i den och engagerar inifrån. Ett annat sätt är att som ledare medge att en uppgift faktiskt är mindre roande att utföra vilket visar på medkänsla. Det kan hjälpa teamet att förstå vikten i att utföra uppgiften och istället för att arbeta med kontroll och specifikt utstakade rutiner är det fördelaktigt att ge teamet frihet och egna initiativ till att lösa vad som skall göras. Det är också en fördel att betona hur resultatet skall se ut och sedan delge fritt tillvägagångssätt, vilket skapar självständiga och engagerade medarbetare (Ariely, 2012, ss. 64-65).
2.4
Drivkraft vid teambyggande
En undersökning som gjorts på 684 st mjukvaruutvecklare, som frivilligt valt att delta i uppbyggnad av olika slags applikationer, påvisar att den inre motivationen varken handlar om lön
eller belöningar. Till exempel skapades webbsidan Wikipedia av mjukvaruutvecklare som deltog helt frivilligt och oavlönat. Ett annat exempel är välanvända företagsverktyget Linux, som är sammansatt av obetalda programmerare. Genom öppen källkod till dessa program har man lyckats åstadkommit framgångsrika koncept av icke anställda. De utmaningar som de involverade stått inför har istället drivit dem till naturlig, glädjebaserad belöning genom inre motivation (Lakhani & Wolf, 2012, s. 30). Fysiska ting för en god insats kan ges till teamet i form av belöning, vilket snarare kan resultera i att de deltagande mister sitt inre engagemang för vidare ansträngning i verksamheten. Det går att jämföras med kaffe som innehåller koffein, vilket gör oss pigga. Koffeinet kommer förr eller senare avta vilket kan göra att man blir trött och behöver ny energi (Deci, 2012, s. 17).
I början på 1900-talet såg man att arbete bestod av simpla och inte särskilt spännande uppgifter. Som chef hade man ansvar för att övervaka sina medarbetare och delegera på rätt sätt för att de skulle utföra sina uppgifter. I dagens samhälle existerar detta sätt att se på arbete och anställda fortfarande (Frey, 2012, s. 35). Självfallet existerar undantag där självstyrande team skapar utmanande och intressanta arbetsuppgifter, men bland de team som är ledarledda (där mestadels monotona sysslor utförs) sker inga särskilda utmaningar. I dessa fall, där det inte heller finns särskilt långvarigt hållbara belöningar, dödas snarare motivationen vilket kan skapa förödande konsekvenser (Amabile, 2012, s. 36). Ökat utlopp för kreativitet och minskat antal monotona rutiner har faktiskt visat positiv effekt på prestationen, då arbetet blir mer stimulerande för de anställda. Vid icke stimulerande arbete anses ledare snarare behöva locka med yttre belöningar, eller ännu värre bestraffningar, för att få medarbetarna dit de vill. Denna typ av ledarskap kan senare bidra ytterligare till mindre motivation och sämre prestation (Amabile, 2012, s. 37). Likt de icke avlönade mjukvaruutvecklarna tyder det på att en organisation som inte är hierarkiskt uppbyggd skapar ett team som på egen hand motiverar sig självt. Rutinarbete kräver viss delegering, medan arbete som upplevs stimulerande bygger på inre motivation för teamet. Vi människor styrs inte bara av rutiner som vinstmaximerande robotar, vi är snarare meningsmaximerande individer som behöver inre motivation för att ta oss igenom vardagen (Mellström & Johannesson, 2012, s. 38).
2.5
Makt och dominans
Att utöva dominans som ledare kan handla om att agera med en slags överlevnadsstrategi, då det i grund och botten må handla om knappa resurser. För att, som ledare, skapa en känsla av ett oberoende och en trygghet i en situation som tyder på motsatsen, kan ledaren då istället agera
med ett dominant beteende gentemot omgivningen (Thomson & Mchugh, 2009, s. 273). För individerna i teamet, som leds på detta sätt, kan lydnad för detta maktutövande beteende handla om att klara av det dagliga arbetet. De sätter sig därför i en position av hjälplöshet till sin ledare. I grunden handlar maktutövning om att eliminera individualism och tydliggöra underordning i den existerande hierarkin i organisationen (Thomson & Mchugh, 2009, s. 273). Utifrån organisationens förväntningar på vissa roller finns det ett slags manuskript som ledaren går in i för att klara av sitt arbete. Genom att utöva makt blir ledaren identifierad med de förväntningar som ställs och då ses de dominerande handlingarna som helt legitima. Att utöva makt gentemot andra är då ett slags verktyg för att lyckas med identifieringsarbetet utefter manuskriptet och förväntningarna på ledarskapet (Thomson & Mchugh, 2009, s. 278).
Hierarkiskt orienterade organisationer anses ha två speciella kännetecken i sina företagskulturer. Det första handlar om att makten i verksamheten är centraliserad och allt styrs genom en ledning och inte av samtliga involverade individer. Det andra kännetecknet är att de anställda är kontrollerade av högre makter, vilket i sin tur ger en känsla av att de är underordnade och mindre värda (Railo, Matson, & Johansen, 2007, s. 186). I en kontrollerande organisation innebär det också att uppmärksamhet och beröm hamnar hos ledarna, snarare än de team som befinner sig längst ned i hierarkin. Genom att beröva de anställda sin värdighet och personliga betydelse händer det att vissa individer skapar egna, informella roller inom teamet genom makt och prestige för att nå en viss trygghet. Vid ett starkt team skapar individerna interna spelregler och värderingar (Railo, Matson, & Johansen, 2007, s. 186). Med en känsla av mindre värdighet gentemot ledningen har teamkänslan en viktig betydelse då den skapar balans för att den enskilda individen skall känna sig mer betydelsefull. I det långa loppet kan teamen skapa motkulturer mot ledningen vilket faktiskt missgynnar verksamheten. Att vara lojal för teamet spelar en större roll än att vara lojal mot ledningen. Detta kan resultera i fusk, mindre motivation till att utföra ett fullständigt arbete och arbeta så lite som möjligt (Railo, Matson, & Johansen, 2007, s. 187). En kontrollerande organisation reducerar både ledares och teammedlemmars strävan mot att ta ansvar för sitt arbete. Resultaten av detta kan exempelvis leda till bristande förtroende, konflikter och dålig kommunikation individerna emellan (Railo, Matson, & Johansen, 2007, s. 188).
3
Metodbeskrivning
I följande avsnitt presenteras studiens forskningsdesign, urvalsförfarandet, genomförandet av intervjuer samt observationer, bearbetning av data och diskussion, etiska aspekter följt av en metoddiskussion.
3.1
Forskningsdesign
Studien är en kvalitativt utformad fallstudie med ett jämförande syfte samt influerad av en diskursanalys i enlighet med Boréus (2015, s. 176). Individers perceptioner, hur man uppfattar händelser i sin omgivning – varierar mellan samhällen och epoker, vilket följaktligen medför att diskurser förändras och utvecklas. Vikten av att analysera en diskurs grundas i att den delvis eller helt influerar hur vi uppfattar världen samt hur vi delar in den i segment som är begripliga för oss. Därefter blir segmenten en del av det vardagliga livet och påverkar vår syn på bland annat makt, grupper och individers samhälleliga ställning (Boréus 2015, s. 176–182). Syftet med studien är att bidra med ny kunskap kring diskursen avseende team samt ledarskapets faktiska påverkan på detta. Från hur ledarstilen influerar team till hur medarbetarna upplever ledarskapet. Vilka resonemang som förekommer, då en grupp individer med olika personligheter, intressen och kompetenser skall utföra sitt arbete som ett team.
I enlighet med Alvehus (2013, s. 75-79) beskrivning av en fallstudie ansågs detta vara lämpligt då syftet var att komma närmare fenomenet samt där möjligheten gavs att studera fallets specifika förutsättningar mer djupgående. För att belysa diskursen kring team och ledarskapets faktiska påverkan återspeglar en växelverkan mellan empirisk och teoretisk reflektion den förståelse som successivt har vuxit fram under studiens gång i enlighet med Alvehus (2013, s. 109). Intentionen med att använda kvalitativa intervjuer som Trots (2005, s. 23) beskriver, är att metoden grundas på att förstå hur individer tänker kring ett visst ämne samt vilka erfarenheter och kunskaper som är kopplat till den sociala kontext som individen förknippar det med. Intervjuernas struktur kan variera beroende på vad forskarna vill åstadkomma med metodvalet och där utrymmet för flexibilitet i mötet med intervjupersonerna kan anpassas i förväg (Denscombe.2018, s. 268).
För att studien skulle uppfylla sitt syfte valdes organisationer med utgångspunkt i att organisationsstrukturen karaktäriserades av att vara uppbyggd kring team. Denscombe (2018, s. 90) lyfter vikten av att utgå från kända attribut då ett eller flera fall skall väljas ut, detta då slumpmässiga urval inte associeras med fallstudier. Gemensamt för organisationerna var attributet att de var uppbyggda kring diverse avdelningar vars arbetsfördelning var tydlig bland
medarbetarna som arbetade inom teamen. De två undersökta organisationerna, som hade detta attribut valdes därför grundat på att sannolikheten att personerna som skulle intervjuas, samt observeras, innehade insikter för att belysa studiens syfte var goda.
En generaliserbarhet ämnades att skapas för studiens slutsatser genom att belysa sammansättningen av team och ledarskapets faktiska påverkan i två olika organisationer. Detta för att finna likheter och skillnader mellan dessa. Denscombe (2018, s. 95) benämner detta som generaliserbarhet genom överförbara fynd, där den logiska grunden beror på ”i hur hög grad
fynden är överförbara till andra inramningar”. Med vetskapen om att varje enskilt fall är unikt
med dess specifika aspekter, kan fallet däremot ses som ett exempel i en bredare kategori. Vidare betonar Denscombe (2018, s. 422) att studien, som hamnar inom ramen för en kategori, skulle
kunna överföras och tillämpas på andra liknande fall. Organisationerna som undersökts befinner
sig i en bred kategori. Andra organisationer som är uppbyggda med team och teambuilding kan använda sig av det studien belyser kring diskurs avseende team och ledarskapets faktiska påverkan, för att influeras samt utvecklas.
3.2
Urvalsförförande
De första urvalen av intervjupersoner grundades i enlighet med Denscombes (2018, s. 67) beskrivning av ett subjektivt urval där två individer med ledande roller inom två olika branscher kontaktades. Detta då deras relevans för, samt deras kännedom om ämnet, var inom ramen för vad som skulle studeras. De två individerna ansågs ha en värdefull insikt i organisationens struktur, andra ledare och medarbetare och därmed strukturen för sammansättningen av team. Resterande urval skedde genom ett snöbollsurval likt Denscombes (2018, s. 70) framställning som innebär att ett urval växer fram genom en process där en person hänvisar vidare till en annan person som denne anser är av relevans. Snöbollsurvalet resulterade vidare i att ett rimligt urval byggdes upp i förhållande till studien. Urvalet bestod av ledare och medarbetare inom organisationerna som det möjligtvis annars hade varit svårt att komma i kontakt med utan denna metod. Urvalet uppnåddes genom att vid första mötet presentera att studien främst riktades mot att förstå hur ledare resonerade kring sammansättningen av team, samt vikten av att få intervjua individer som var operativa inom dessa team. Därefter valde kontaktpersonerna ut individer för oss att intervjua baserat på de önskemål som studien krävde. Urvalsprocessen i Lakers AB medförde att vi genomförde tre intervjuer under en dag då intervjupersonerna var tillgängliga och därefter den sista intervjun veckan därefter. På Yankee AB tog processen längre tid, då tre
intervjuer genomfördes under en veckas tid. Insamlingen av intervjumaterialet avslutades sedan tre veckor senare då den slutgiltiga intervjun genomfördes.
3.3
Genomförande av intervjuerna
Syftet med att använda kvalitativa intervjuer, som Trots (2005, s. 23) beskriver, är för att metoden grundas i att förstå hur individer tänker och känner kring ett visst ämne, samt vilka erfarenheter och kunskaper som är kopplat till den sociala kontext som individen förknippar det med. Utrymme för flexibilitet i mötet med intervjupersonerna kan, som tidigare nämnts, anpassas i förväg. Strukturen kan dock variera beroende på vad forskarna ämnar att åstadkomma med metodvalet (Denscombe.2018, s. 268). Eftersom strävan låg i förståelse kring diskursen av team, i två organisationer inom olika branscher, ansågs semistrukturerade intervjuer, i kombination med observation, vara lämpliga datainsamlingsmetoder för studien. Intervjuernas struktur anpassades utefter om det var en ledare respektive medarbetare som intervjuades och utgångspunkten var därför att två mallar med intervjufrågor togs fram. De semistrukturerade intervjumallarna innehöll liknande frågor för ledare respektive medarbetare, där skillnaden främst utgjordes av att de beskrivande frågorna riktades mot den part som inte intervjuades. I överensstämmelse med Denscombe (2018, s. 269) beskrivning av semistrukturerade intervjuer var båda intervjumallar utformade med en rad ämne och kategoriseringar som genomsyrade följden av frågorna som skulle besvaras. Totalt genomfördes åtta intervjuer á 40 till 50 minuter, fyra på vart företag med två ledare och två medarbetare. Samtliga intervjuer avslutades med att intervjupersonerna fick genomföra ett RONS snabbtest. Utformandet av intervjuerna skapades med avsikt att ge ett användbart material för studien. Frågorna var därför utformade för att ge intervjupersonerna möjlighet till viss styrning av samtalet, dock med delvis styrning av forskarna utifrån frågeställningarna i uppsatsen.
I enlighet med Eriksson-Zetterquist & Ahrne (2015, s. 38) beskrivning av fördelar med semistrukturerade intervjuer, innefattar det dels att forskarna kan variera andelen fasta frågeställningar med öppna sådana samt dels aktivt välja att anpassa ordningsföljden på frågorna utefter vilka svar som ges av intervjupersonen. Hade vi följaktligen valt att genomföra en strukturerad intervju, som kan liknas vid en enkät med förutbestämda frågor, hade vi möjligen gått miste om det interaktiva element som eftersträvades med metodvalet (Alvehus, 2013, s. 83). Syftet med att använda semistruktuerade intervjuer var att få intervjupersonerna, ledare som medarbetare, att bidra med sina tolkningar av team och ledarskapets faktiska påverkan i organisationerna (se bilaga 1 och 2).
Trots (2005, s. 46) diskuterar följderna av att vara två som intervjuar och vikten av parternas samspel. Om ett samspel finns mellan de som intervjuar kan en bättre förståelse skapas och en bredare informationsmängd kring ämnet kan nås fram till forskarna. En nackdel med två intervjuare beskriver Trots (2005, s.46) kan vara risken att intervjupersonen upplever någon form av maktövergrepp. För att intervjupersonen inte skulle uppleva ett underläge, genomfördes intervjuerna i form av att en av oss hade huvudansvaret och ställde frågor och den andra ansvarade för att anteckna. Dock uppstod det situationer då den part som antecknande ställde följdfrågor för att förtydliga intervjupersonens svar. Genomgripande inleddes intervjuerna med en beskrivning av studiens syfte följt av att ställa två introducerande frågor kring deras arbetsplats och position i organisationen. Att börja intervjun med att ställa frågor som den intervjuade har en genomtänkt uppfattning om samt betraktas som en ”lätt” fråga kan vara fördelaktigt. Denscombe (2018, s. 286) beskriver det som en möjlighet för intervjupersonen att finna sig tillrätta och skapa en avslappnad relation parterna emellan.
Den forskare som ansvarade för att föra anteckningar under intervjun noterade omgivning, kroppsspråk samt intryck som endast gick att tolka visuellt i miljön. Materialet spelades in för att komplettera anteckningarna samt för att i efterhand lyssna på tonfall och ordagrant ha möjligheten av att följa intervjupersonernas svar. Detta med tillåtelse från intervjupersonerna med villkoret att inspelning och transkribering inte publicerades. Vid intervjuernas slut fördes korta diskussioner kring händelser som uppfattades som relevanta, udda eller dylikt. En del preliminära tolkningar drogs redan vid detta skede. Detta beskriver Trots (2005, s. 54) är viktiga moment att dokumentera samt värdefullt i ett senare skede vid analys av data.
Beslutet om plats för intervjun beskriver Trots (2005, s. 45) att man vanligtvis låter intervjupersonen bestämma, även om det är fördelaktigt att de som intervjuar kommer med förslag på plats. Oberoende av vilken plats som slutligen utses, förekommer det en rad för- och nackdelar som, ur forskningssynpunkt, inte går att bortse från. I samband med att intervjuerna planerades erbjöd ledarna på respektive företag att hålla intervjuerna i verksamhetens lokaler. Detta var fördelaktigt då Lakers AB hade mötesrum som var lämpliga för intervjuer. Tre utav fyra intervjuer genomfördes och få störningsmoment påverkade. En av intervjuerna genomfördes däremot i fikarummet. Detta beskriver Trots (2005, s. 44) både som en otrygg och ostörd miljö för genomförande av intervju. I vårt fall resulterade det i konstant störande moment. Ett exempel var då andra anställda skulle hämta kaffe och hälsade på intervjupersonen varav denne hälsade tillbaka. Detta medförde att frågor fick upprepas och att osammanhängande svar genererades.
Miljön på Yankee AB var även den mindre lämplig, då vi inte satt avskilt utan i en miljö där andra ledare och anställda cirkulerade i lokalerna. Tre utav fyra intervjuer genomfördes i företagets
öppna lokaler vilket vi anser kan ha påverkat intervjuerna negativt. Dels då intervjupersonernas trygghetskänsla möjligtvis påverkades av att andra medarbetare kunde höra vad som sades samt att vi blev distraherade av människorna runt omkring.
Vid ett tillfälle då vi intervjuade en medarbetare uppkom flera störningsmoment. Till följd av detta hölls intervjun med sista medarbetaren utanför företagets lokaler för att försäkra att detta inte upprepades.
3.4
Genomförande av observationer
Lalander (2015, s. 93) redogör att det finns en rad fördelar med att besöka den naturliga miljö där de intervjuade lever och arbetar. Detta då forskarna kommer närmare den andres utkikspunkt samt att den förståelse forskarna tar del av kan fortsätta att influera den fortsatta forskningen och kunskapsproduktionen kring det ämne som studeras. Syftet med att använda observation som kompletterande metod grundades på att vi ville öka validiteten från intervjuerna och därmed delvis kunna styrka att information som framkommit varit pålitlig. Deltagande observation, i enlighet med Denscombe (2018, s. 308), ger forskarna ett inifrånperspektiv som gör det möjligt att fokusera på de handlingar som utförs under observationen snarare än på direkta observerbara beteendeaspekter.
Observationsstudier kräver att ett urval av observationer görs, detta för att vad som anses lämpligt att studera samt vad som anses möjligt att studera skiljer sig åt för att besvara studiens problemfråga (Alvehus, 2013, s. 95). Urvalet i vårt fall grundades på att vi blev erbjudna att medverka på ett personalmöte på en av organisationerna utav en av ledarna. Till följd av detta tillfrågades den andra organisationen om möjligheten fanns att medverka på ett liknande möte där. Totalt genomfördes tre observationer på båda organisationerna, det ojämna antalet observationer grundades på att de tidsmässigt motsvarade varandra, cirka två timmar vardera.
Denscombe (2018, s. 309) lyfter att deltagande observationer kan vara utformade olika beroende på i vilken utsträckning forskarnas roll har tydliggjorts för dem som observeras. Dold respektive öppen observation beskriver hur väl forskarnas roll är uttalade. Det uppstod en skillnad mellan observationerna som genomfördes på båda organisationerna då det på den ena organisationen genomfördes en öppen observation, då ledaren presenterade studien för samtliga som medverkade på mötena. I den andra organisationen var däremot våra roller kända för intervjupersonerna, men dolda för resterande i miljön. Detta eftersom den ansvarige ledaren för mötet glömde att presentera oss och möjligheten till egen presentation inte gavs.
Inledningsvis i observationerna fördes anteckningar om bakgrunden, detta för att få en helhetsbild av miljön samt situationen vi befann oss i. Förberedelsen som gjordes av observatörerna innan genomförandet av observationerna, handlade om vart uppmärksamheten skulle riktas, vilket var personerna som intervjuats. Observationerna gick från en bred vinkel till att bli mer fokuserade observationer, detta för att bevara fokus inom ramen av forskningsområdet. Syftet med observationerna var att belysa de frågor och problem som identifierats under intervjuerna för att jämföra den insamlade data med hur individerna betedde sig i en annan miljö.
3.5
Bearbetning av data
När sammanställningen av data var avslutad i form av att intervjuer och observationer var genomförda blev nästa steg att avgränsa materialet. Detta för att i ett senare skede bidra till resultat- och diskussionsdelen i uppsatsen. Eriksson-Zetterquist och Ahrne (2015, s. 49-53) föreslår att intervjuerna bör spelas in, vilket gjordes under intervjutillfällena, detta för att säkerställa tillförlitligheten för innehållet i materialet. I enlighet med vad Kvale (2014, s. 194) beskriver finns det en del svårigheter med att omvandla det insamlade materialet från en form till en annan. I studiens fall innebar detta att de inspelade intervjuerna transkriberades till text samt att observationsanteckningarna sammanfattades. För att effektivisera arbetet delades de inspelade intervjuerna upp mellan forskarna, vilket medförde att fyra transkriberingar gjordes vardera.
Därefter följdes transkriberingarna av en tematisk indelning utifrån relevanta teman för studien: team, teambyggande drivkraft, ledarskap och makt, där varje intervjupersoners svar delades in under samtliga teman, detta i enlighet med Rennstam och Wästerfors beskrivning (2015, s. 221– 231). Genom att använda färgkodad, tematisk indelning för medarbetarnas respektive ledarnas intervjusvar separat skapades en överblick av materialet. I detta skede blev det påtagligt vilka intervju- och observationsnoteringar som gav variation samt vilka empiriska utdrag som hamnade inom samt utom ramen för studiens teman. Utöver att kategorisera materialet framställdes även en tankekarta för att stapla liknande, alternativt motsägande, empiriska utdrag från materialet. Detta gjordes dels för möjliggörandet av att utläsa underteman till de redan valda teman och även för att granska de underliggande strukturerna i intervjupersonernas svar inom båda organisationerna, kopplat till huvudtemana.
Utgångspunkten vid sammanställningen av det empiriska materialet var att det skulle återges på ett selektivt, men rättvist sätt. Utifrån den färgkodade tematiska indelningen samt tankekarta som kategoriserat materialet, sammanfattades det sedan utefter medarbetarna samt ledarna. Detta för att därefter återges som studiens resultat i form av text och modeller. För att bygga upp
diskussionsdelen i studien användes teori samt tidigare forskning, detta för att utgöra en grund i diskussionen kring diskursen avseende team och ledarskapets faktiska påverkan.
Det teoretiska ramverket bidrog med olika perspektiv på och förståelse för det empiriska materialet och användes som ett verktyg för att diskutera studiens syfte samt studiens kunskapsbidrag.
3.6
Anonymitet och konfidentialitet
Denscombe (2018, s. 433) beskriver vikten av att forskare beaktar etik i samhällsvetenskaplig forskning, detta för att offentligheten skall få korrekt kunskap om det ämne som studerats. För att säkerställa att studien utförts i enlighet med de etiska riktlinjerna har vi utgått från Vetenskapsrådets (2002, s. 5–14) forskningsetiska principer samt de fyra huvudkrav som benämns: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. För att informationskravet skulle tillgodoses underrättades intervjupersonerna om intervjuns ämne samt studiens syfte. Då studiens syfte hade en bred ingång i ämnet redogjordes inte någon tydlig frågeställning i detta skede. Istället förklarades att studiens syfte kunde utvecklas och ändras med utgångspunkt i det insamlande materialet.
Samtyckeskravet uppfylldes genom att vi klargjorde för informanterna att deras deltagande i studien var frivilligt. Samtyckeskravet medför att informanterna har rätt att avbryta sin medverkan under intervjun, detta utan att det skulle medföra några negativa följder för dem. För att uppfylla konfidentialitetskravet tydliggjorde vi för intervjupersonerna att allt insamlat material samt alla uppgifter som är identifierbara med dem kommer spelas in, antecknas, transkriberas och avrapporteras på ett etiskt korrekt tillvägagångssätt så att obehöriga inte kan ta del av det. Då önskemål om anonymisering tillkom under intervjuerna har samtliga personers namn undanhållits och ersatts med könsneutrala, fiktiva namn. Organisationernas namn har även dessa ersatts med påhittade företagsnamn, detta för att ge största möjliga konfidentialitet till samtliga medverkande. För att uppfylla principen om nyttjandekrav underrättades intervjupersonerna att avsikten med att spela in intervjuerna, enbart var i forskningssyfte och att allt material slutligen har makuleras i samband med att studien examinerats.
3.7
Metoddiskussion
En omständighet under studien som kan ha påverkat validiteten och därmed det slutgiltiga resultatet är det faktum att tre utav fyra intervjuer på Yankee AB inte genomfördes i ett avskilt
rum utan i företagets öppna lokaler. Detta kan ha påverkat trovärdigheten i intervjupersonernas svar då medarbetare runtomkring kunde höra vad som sades. Detta grundat på att intervjupersonerna möjligtvis inte upplevt den trygghetskänsla och form av avskildhet som är önskvärd då frågor skall besvaras som berör ens medarbetare samt ledare. Trots (2005, s. 45) lyfter att i samband med analys av det empiriska materialet skall vikt läggas vid huruvida lokalen haft inverkan på trovärdigheten av data oavsett vart intervjun har skett.
Vikten av att skapa trovärdighet för studiens resultat beskriver Eriksson- Zetterquist & Ahrne (2015, s. 40) grundas i att man som forskare skall kunna visa på att resultatet inte har påverkats av urvalet. Då urvalet till en början baserades på ett subjektivt urval och därefter övergick till ett snöbollsurval, likt en process där en person hänvisar till en annan, beskriver Eriksson- Zetterquist & Ahrne (2015, s.41) att risken med denna form av urval är att materialet inte blir tillräckligt varierande. Detta med hänvisning till att en person föreslår en annan, där de förmodas ha vissa gemensamma erfarenheter och attityder kring ämnet som studerats. I Lakers AB resulterade snöbollsurvalet i att en medarbetare föreslog att vi skulle intervjua en annan medarbetare, där det visade sig att de hade vissa gemensamma erfarenheter men endast i form av att de arbetade i samma team. En möjlig risk vändes till att generera något gynnsamt för studien, då det visade sig att de två medarbetarna hade vitt skilda attityder kring diskursen avseende deras team samt ledarens påverkan.
Eftersom valet av att kombinera intervjuer med observation gjorts för att öka validiteten från intervjuerna samt för att generera en bredare bild av studiens syfte, fann vi att tillförlitligheten i fältanteckningarna som fördes under observationerna kan ifrågasättas. I enlighet med Denscombes (2018, s. 318) beskrivning av deltagande observation är fältanteckningar som förs extremt beroende av forskarens ”jag” som forskningsredskap. Forskarens bild av det fenomen som studeras kan influera hur samt vilka saker och samband som noteras under observationstillfällena, vilket därmed medför att det blir ytterst svårt att upprepa en studie för att kontrollera tillförlitligheten i studien. Nackdelen med deltagande observation som Densombe (2018, s. 318) beskriver är att det utifrån detta metodval medföljer en svårighet i att generalisera resultatet.
Metodvalet deltagande observation resulterade dessvärre inte i att beröra studiens huvudfokus team i den utsträckning som ambitionen avsåg. Däremot bidrog observationerna med att styrka samt fördjupa en del av intervjumaterialet inom vissa tematiseringar som använts för att bearbeta materialet, såsom ledarskap och makt. Då observationerna frångick studiens syfte att studera team och ledarskapets faktiska påverkan har detta påverkat i vilken utsträckning fältanteckningarna har varit en del av diskussionen som förts.
4
Resultat
I följande avsnitt presenteras endast studiens empiriska resultat utifrån intervjuer och observationer som utförts. Dessa presenteras i form av text och modeller, utan utomstående värderingar från teori och forskare.
4.1
Resultat av intervjuer
En gemensam nämnare för ledarna i båda organisationerna är att vid sammansättning av team ses individen som en funktion som skall utföra ett arbete på bästa sätt, istället för att se individerna bakom utförandet. Alex, ledaren för Lakers AB, beskriver att olika personligheter och erfarenheter samt att medlemmarna inom teamet vågar göra misstag är nyckeln till ett välfungerande team. Ledaren Juno på Yankee AB uttrycker en liknande uppfattning vid sammansättning av team.
Medarbetarna i båda organisationerna beskriver att blandade personligheter upplevs som positivt och närmast nödvändigt inom ett team. Sammanhållning och god laganda anses viktigt för de anställda i båda organisationerna. På Yankee AB förklarar medarbetarna Mio och Robin att de uppskattar olika personligheter samt en bra kontakt med resterande av medarbetarna i teamet. Både Mio och Robin förklarar att de anser att det är en styrka att alla är olika och innehar differenta förmågor inom teamet. Inom Lakers AB resonerar medarbetarna olika. Tintin uttrycker att hen inte tycker att ledarna tar hänsyn till individers olika intressen, kompetenser och personligheter vid sammansättningen av team. Däremot betonar Tiger hens motsatta uppfattning kring medlemmarna inom hens team enligt följande:
