Organisationsutveckling och expansion - Hur undviker man växtvärk?

1

Organisationsutveckling och expansion

Hur undviker man växtvärk?

Organizational growth and expansion

How can growing pains be prevented?

Kandidatuppsats

Frida Nilsson

Kajsa H. Pettersson

ii

ORGANISATIONSUTVECKLING OCH EXPANSION

-HUR UNDVIKER MAN VÄXTVÄRK?

Kandidatuppsats

Nilsson, Frida, IT och ekonomiprogrammet, Malmö Universitet, Sverige Pettersson H., Kajsa, IT och ekonomiprogrammet, Malmö Universitet, Sverige

Abstract

The purpose of the essay was to analyze smaller IT companies that are in an expansion phase. The company that formed the basis of the study was the smaller IT company Cogitel.

The research method of work was a case study, when the essay was the basic purpose to study and analyze a specific study object. This in-depth research was conducted in the form of qualitative method, for creating a basic knowledge of the study object of Cogitel and its development. Further, an inductive thinking was characterized by the qualitative approach and focused on interpreting man's subjective experience of the outside world.When collecting data, two types of data dimensions was used; primary data and secondary data. The material collected in the form of a qualitative method from the company in question was the data that constituted the empirical material. The primary method for collecting qualitative data that constituted the empirical material was carried out in the form of a semi-structured interview technique.

To answer the research question, a theoretical model emerged and lay as a basis for the analysis. The conclusion was that based on the theories presented and collected empirical material, all theories were based on the fact that, as an organization, advantageous inter alia, should have well-defined goals and a clearly stated internal structure. There may be a strategy to be unstructured, which is strengthened by all theoretical assumptions, but needed a given purpose and be pronounced in order to create value for the core organization at Cogitel.

Keywords: Expansion, internal structure, business agility, strategic alignment, business systems, organizational development, strategies

iii

Abstrakt

Syftet med uppsatsen var att analysera mindre IT-företag i expansionsfas. Det företag som låg till grund för studien var det mindre IT-företaget Cogitel.

Forskningsmetoden för arbetet var en fallstudie, då uppsatsen grundläggande syfte var att studera och analysera ett specifikt studieobjekt. Det inledande forskningsarbetet har genomförts i form av kvalitativ metod för att skapa en grundläggande kunskap om studieobjektet företaget Cogitel och dess utveckling. Följande, så präglades ett induktivt tänkande den kvalitativa ansatsen och fokuserade på att tolka människans subjektiva upplevelse av omvärlden. Vid insamling av data har två typer av datadimensioner använts; primär data och sekundär data. Det material som samlades in i form av kvalitativ metod från företaget i fråga var den data som utgjorde det empiriska materialet. Den primära metoden för insamling av kvalitativ data som utgjorde det empiriska materialet genomfördes i form av en semistrukturerad intervjuteknik.

För att besvara frågeställningen togs en teoretisk modell fram och låg som underlag för analysen. Slutsatsen drogs, utifrån presenterad teori och insamlat empiriskt material, att samtliga teorier byggde på att man som organisation fördelaktigt bland annat borde ha väldefinierade mål och en tydligt uttalad intern struktur. Det kan vara en strategi att vara ostrukturerad, vilket styrks av samtliga teoretiska utgångspunkter, men behövde ha ett givet syfte och vara uttalad för att kunna skapa värde för kärnorganisationen hos Cogitel.

Nyckelord: Expansion, intern struktur, business agility, strategic alignment, affärssystem,

iv

Förord

Inledningsvis så skulle vi vilja rikta ett stort tack till vår handledare, Helgi-Valur Fridriksson, för all stöttning och uppmuntran genom arbetets gång. Vi vill även rikta en tacksägelse till våra klasskamrater i vår handledningsgrupp, som agerat stöttepelare och bra idégivare.

Med vänliga hälsningar, Frida & Kajsa

Preface

Initially, we would like to thank our supervisor, Helgi-Valur Fridriksson, for all the support and encouragement throughout the work. We also want to give an additional thank you to the course members of our seminar group, who acted as main stayers and great idea givers.

v

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. INLEDNING ... 1

1.1 Bakgrund och problemdiskussion ... 1

1.2 Studiens syfte och frågeställning ... 3

1.2.1 Cogitel ... 3 2. METOD ... 4 2.1 Forskningsmetod ... 4 2.1.1 Val av fallobjekt ... 4 2.2 Datainsamlingsmetod ... 5 2.2.1 Intervjumetod ... 5 2.3 Bearbetning av material ... 7

2.4 Studiens trovärdighet och källkritik ... 7

2.4.1 Äkthetskriteriet ... 7

2.4.2 Tidssambandkriteriet... 8

2.4.3 Oberoendekriteriet ... 8

2.4.4 Tendenskriteriet ... 8

2.5 Val av teoretisk referensram ... 8

3. BEGREPPSDEFINIERING OCH TEORETISK REFERENSRAM ... 9

3.1 Processhantering ... 9 3.1.1 Huvudprocesser ... 9 3.1.2 Stödprocesser ... 9 3.2 Strategic Alignment ... 10 3.3 Business Agility ... 11 3.4 Dual-core-modellen ... 12 3.5 Empowerment ... 13

3.6 Sammanfattande teorimodell utifrån teoretisk referensram ... 14

4. EMPIRI ... 16

4.1 Definition av intern struktur ... 16

4.2 Kartläggning av Cogitel som organisation ... 16

4.3 Cogitels befintliga interna struktur ... 16

vi

4.4 Uttalade behov av digitala verktyg kopplat till intern struktur på Cogitel ... 17

4.4.1 Uttalade risker med implementering av nya system ... 18

5. ANALYS ... 19

5.1 DEL I ... 19

5.1.1 Arbetssätt utifrån empiriskt och teoretiskt material ... 19

5.1.2 IT-strategi utifrån teoretiskt och empiriskt material ... 20

5.1.3 Cogitels arbetssätt och IT-strategi i kombination ... 21

5.2 DEL II ... 22

5.2.1 Ett företags egna informationscentrum ... 22

6. SLUTSATS ... 25

6.1 Förslag till fortsatt forskning ... 26

7. KÄLLFÖRTECKNING ... 27 BILAGA 1.

1

1. Inledning

Informatikens utveckling och dess användande av IT, i såväl organisatoriska som samhällsenliga sammanhang, har kommit att få en central betydelse för organisationers utveckling (Holmström & Persson, 2015). Den rådande digitaliseringen har expanderat i en snabbt växande takt, vilket sägs förklaras av den dels obefintliga kostnaden att kopiera digitala produkter och lösningar, i kombination med den spirande innovationskraften. Digitaliseringen påverkar alla typer av verksamheter i en rapid takt, vilket i sin tur leder till omvälvande förändringar hos de anställda. Utvecklingen leder sammantaget mot behovet av en bättre förståelse av de sociotekniska förhållanden som driver utvecklingen, samt en ökad förståelse av informationsteknikens betydelse i en atmosfär som är uppbyggd av rörlighet och flöden (ibid.).

Digitalisering innebär ofta olika saker i olika branscher och företag, vilket gör det svårdefinierat och invecklat att kontextualisera. I denna uppsats hänförs digitalisering som implementering och integreringen av teknik och affärssystem, och effektivisering av processer med hjälp av digitala verktyg.

1.1 Bakgrund och problemdiskussion

Teknik- och IT-företag befinner sig i en “guldålder”, då forskning och innovation flödar drastiskt (Teknikministeriet, 2019). Konsekvensen av en snabbt växande marknad och ständig innovation är dock även komplexa problem i form av hög konkurrens. Utmaningar som alla svenska företag inom IT och teknik står inför är att attrahera kunder och ta marknadsandelar genom att utveckla och driva innovation. De flesta branscher kan känna igen sig i dessa utmaningar, men vad som särskiljer teknik och IT-företag är det skriande behovet av en kontinuerlig innovation då möjligheterna tack vare ny teknik hela tiden blir flera (ibid.). Artificiell intelligens, Internet of Things och robotteknik är bara några av de tekniker som på senare tid växt fram och ändrat spelplanen för många företag (SvD, 2016). Däremot, att ligga i framkant och erbjuda det senaste av teknikens fenomen externt mot kunder, visar sig generera i att företag halkar efter i den interna digitala utvecklingen. En undersökning som gjorts i syfte att granska Sveriges position kopplat till digitalisering på marknaden (SvD, 2016), visar att svenska företag inte ligger i framkant utan att det generellt upplevs en tids- och resursbrist, i kombination med ett bristande engagemang från företagsledningen. Av de cirka 160 beslutsfattare som deltagit i undersökningen anser mer än hälften att den digitala strategin hos deras företag är otydlig (ibid.) Detta leder till verksamhetsrelaterade hämningar (Vinnova, 2018). Det finns ett digitalt forskningsgap mellan var IT- företag om ett antal år vill befinna sig (med avseende på expansion och affärsutveckling) och det rådande kunskapsläget i branschen om hur de med hjälp av digitala verktyg kan ta sig dit (ibid.).

Henderson och Venkatraman (1993) påpekar problematiken med att få ut maximalt värde och full effekt av ett företags IT-strategi vid digitaliseringens framfart, vilket beror på bristen av

2

integrationen till affärsverksamheten. En förståelse för hur teknologin kan stödja de strategiska val som ett företag tar är en förutsättning för att förbättra konkurrensfördelar och effektivisera en verksamhet (ibid.). För att nå organisatorisk framgång är det fördelaktigt att interna strukturer och digitaliserade processer utgör en stor del av verksamhetens utvecklingsarbete (Sandholm Associates, u.å).

En strukturell utveckling av system och processer, utan förståelse för dess strategi och kultur, kan riskera att bli misslyckad. Dock kan en organisationsutveckling utan en tanke på strategi och struktur i sin tur leda ett företag i helt fel riktning. En strategisk affärsutveckling utan förmåga att utveckla intern struktur i kombination med kulturen medför ofta att resultat totalt uteblir (ibid.).

Organisationsutveckling går hand i hand med strategiarbete, struktur och kultur (Sandholm Associates, u.å.). Frågan som många företag ställer sig är hur de mål som satts upp, ska kunna nås utifrån företagets vision och affärsidé. Det är vanligt att begreppet affärsutveckling är gemytligt förknippat med strategisk utveckling, vilket handlar just om hur organisationsstrukturer, IT-system, processer och arbetssätt kan utvecklas. Denna utveckling fokuserar på de system och interna strukturer som utgör grunden för det arbete och den verksamhet som bedrivs (ibid.).

Det digitala forskningsgapet löper stor risk till att resultera i organisatorisk växtvärk vid expansion (Motivation, 2011). Växtvärk är motsvarigheten till att växa lönsamt (Gott Arbetsliv, 2017). Att vara en del av ett snabbt växande företag är en livsstil likt ekonomiska vinstprojekt, där organisationens anställda och chefer utmanas på flera plan (Motivation, 2011). Detta i sin tur leder vanligtvis till intern förvirring och att medarbetare inte ser kopplingen mellan företagets affärsplan och deras egna arbetsvardag, vilket i ett senare led skapar bristfälligt fokus och försvagande produktivitet (ibid.).

Vinnovas rapport om digitalisering (2018) visar att flera delar av ett företag påverkas då det utnyttjar nya digitala teknologier (Vinnova, 2018). Påverkan på företag i olika branscher är märkbart olika, men gemensamma faktorer på digitaliseringens transformerande effekt på företagens verksamhet omfattas till en effektivare produktion av tjänst eller produkt, en mer sammankopplad värdekedja, mer intelligenta produkter och tjänster, samt att nya affärer och affärsmodeller på automatik utformas (ibid.).

Digitaliseringen kan bidra med flera fördelar främst även på affärssidan, där det finns stor outnyttjad potential (Vinnova, 2018). Digitaliseringen kommer in i majoriteten av delarna i ett företags verksamhet, vilket gör att en riktning för arbetet med digitaliseringen, dess mål och uppföljning är högst nödvändigt för att inte hamna på efterkälken. Utifrån var man som företag vill befinna sig om ett antal år, hur man skapar appropriera värde med hjälp av digitalisering, samt vilka interna förmågor som bör utvecklas för att verksamheten ska nå dit är exempel på frågor som ett företag bör beröra i en digitaliseringsstrategi (ibid.).

3 1.2 Studiens syfte och frågeställning

Syftet med uppsatsen är baserat på ovan att analysera mindre IT-företag i expansionsfas, och hur de med hjälp av internt strategiarbete kan expandera lönsamt. Detta i sin tur genererar i följande forskningsfrågor:

Hur kan mindre IT-företag i expansionsfas, med hjälp av internt strategiarbete arbeta för att undvika att drabbas av växtvärk? Hur utvecklar och bemästrar man organisationens interna strukturer med hjälp av digitalisering och affärssystem?

Det företag som kommer ligga till grund för studien är det mindre IT-företaget Cogitel.

1.2.1 Cogitel

Cogitel är ett IT-företag på omkring 20 anställda, som i nära samarbete med kund och partners utvecklar lösningar i form av verksamhetsanpassade system (Cogitel, 2019). De har sedan starten år 2010 producerat och levererat både produkter och tjänster för anpassad utveckling av molnbaserade affärslösningar till applikationsområdet Internet of Things (fortsättningsvis förkortat som IoT) och Telecom. Cogitel har kunder inom de mest skiftande branscher som myndigheter, telekomföretag, samt IT-bolag, och är verksamma inom bland annat produktionsindustrin. Egenutvecklingen av IoT-projekt tas vid fullt ansvar och projektledning av Cogitel från början till slut, inklusive etablering och underhåll av service (ibid.).

Cogitel har skapat en slutanvändarapplikation för IoT-marknaden, så att deras kunder ska kunna ansluta sina enheter och visualisera data för att på så sätt uppnå stort värde på samtliga användarnivåer över värdekedjan (Cogitel, 2019). De arbetar ständigt nära sina kunder för att snabbt och enkelt kunna överföra kundens önskemål till faktiska lösningar. Deras kravprocess och flexibla arbetssätt beskrivs göra det möjligt för Cogitel att få förståelse för vad företag faktiskt efterfrågar på marknaden och kunna leverera det som en produkt eller lösning. Stort fokus läggs även på User Interface (vanligtvis förkortat som UI) design, samtidigt som molnbaserade grunder i kombination med stöd för affärsspecifika standarder (ibid.).

Följande är citerat från Cogitels webbplats;

“Vi är inte bland de största företagen men vi är bland de bästa. Vi tror att en bra företagskultur endast kan vara naturligt odlad av vardagliga handlingar och att vi skapar bra exempel i våra samspel med varandra och våra kunder. Vi tror att processer och metoder är användbara verktyg men inte styva regelböcker som överträder sunt förnuft.” (Cogitel, 2019).

Cogitels nettoomsättning har sedan 2011 till 2018 ökat med 213 % (Allabolag, 2019). Detta visar på att företaget har haft en finansiellt uppåtgående kurva och bekräftar att Cogitel sen de startade befunnit sig i en tillväxt- och expansionsfas.

4

2. Metod

2.1 Forskningsmetod

Forskningsmetoden som ligger till grund för arbetet är en fallstudie, då uppsatsens grundläggande syfte är att studera ett specifikt studieobjekt. För tillgång till respondenter och empirisk data relaterad till undersökningens frågeställning, har ett studieobjekt i form av ett fallföretag valts ut. Enligt Denscombe (2016) innebär en fallstudie att uppsatsen utgör studier av specifikt utvalda fall. Fallet i fråga behöver vara en fristående enhet med en tydlig avgränsning, där en konkret forskningsstrategi av studien görs under en längre tidsperiod (ibid.). Studien baseras på det mindre IT-företaget Cogitel och dess interna struktur vid expansion, vilket naturligt gör uppsatsen till en fallstudie. Då Cogitel i sig är svårt att särskilja från andra mindre IT-företag i samma situation, är fallet också att studera Cogitel utifrån ett generellt perspektiv; som ett mindre IT-företag i expansionsfas.

I en kvalitativ studie bör forskaren ta ställning till sin förförståelse, vilket avser den kunskap som forskaren innehar inom det givna forskningsområdet (Bajaras et al., 2013). Det inledande forskningsarbetet har i studien genomförts i form av kvalitativ metod för att skapa en grundläggande kunskap om studieobjektet Cogitel och dess utveckling. Följande, så ligger fokus på att tolka människans subjektiva upplevelse av omvärlden (Bajaras et al., 2013). Kvalitativ forskning strävar inte efter att kvantifiera till exempel statistik eller numeriska värden, utan betonar förståelsen av människans upplevelser (ibid.). Som Bajaras et al. (2013) beskriver så ligger fokus på att tolka människans, i detta fallet studieobjektets och företagets anställdas subjektiva upplevelse av, företagets situation och dess omvärld. Detta har i studien gjorts genom intervjuteknik, vilket främjat författarna i att skapa förståelse kring det valda studieobjektet och den aktuella situationen som studien behandlar.

2.1.1 Val av fallobjekt

Företaget som ligger till grund för studien har noggrant valts ut utifrån uppfyllandet av kriteriet om att definieras som ett mindre företag i IT-branschen. Företaget befinner sig i en accelereringsfas, där de som tidigare nämnt ökar i omsättning och har en mentalitet att fortsättningsvis växa, vilket gör företaget till ett ultimat fallobjekt för uppsatsen. Det valda studieobjektet har inte uttalat ett behov om att anonymiseras i uppsatsen. Detta på grund av att de med dess öppenhet och fallbeskrivning hoppas kunna inneha och bidra med lärdom till både sig själva och andra företag i liknande situation. Författarna har haft en objektiv inställning till fallobjektet och dess fallbeskrivning, för att kunna få ut applicerbar och användbar data att studera.

5 2.2 Datainsamlingsmetod

Vid insamling av data används två typer av datadimensioner; egen insamlad data och tidigare utformad data hämtad från källor. Det material som samlats in i form av kvalitativ metod från företaget i fråga, är den data som utgör det empiriska materialet. Tidigare utformad data har använts som ett komplement och utgörs av befintlig data i form av internetkällor, artiklar och böcker. Valet av att, i det inledande stycket av uppsatsen, inte inkludera en större mängd tidigare forskning är på grund av det valda ämnets aktualitet och ständiga förändring. Målsättningen har istället varit att få en så nyanserad och ärlig bild av ämnet, utan större påverkan av tidigare forskning.

2.2.1 Intervjumetod

Den primära metoden för insamling av kvalitativ data som utgör det empiriska materialet har genomförts i form av en semistrukturerad intervjuteknik. Bryman & Bell (2017) presenterar semistrukturerad intervjuteknik som en metod med förutbestämda intervjufrågor där respondenten har utrymme till att formulera sitt svar på det sätt han eller hon bedömer lämpligt. Frågorna behöver inte ställas i någon inbördes ordning, utan kan anpassas utifrån samtalet (ibid.).

Totalt genomfördes sex intervjuer på företaget, med fem olika respondenter. Målsättningen med de genomförda intervjuerna var att ställa frågor till en utvald samling av anställda på Cogitel. Dessa anställda skulle önskvärt inneha olika arbetsuppgifter och rollbeskrivningar på företaget, för att ge författarna en bred uppfattning av Cogitel som organisation. Inledningsvis så skedde det i ett tidigt stadie ett första möte med Cogitels VD, innan de mer strukturerade intervjuerna ägde rum. Detta för att få en inledande beskrivning av företaget och nuvarande positionering innan vidare intervjuer genomfördes. Samtliga av de utförda intervjuer hade en semistrukturerad stil vilket, likt Bryman & Bells (2017) beskrivning ovan, innebär att intervjuaren förberett en lista med frågor att ställa till de fem anställda men med fria tyglar i vilken ordningsfölj man önskar att ställa dem, samt vilka följdfrågor som spontant kan uppstå. Intervjumetoden har genomförts vid fysiska möten, samt via digitala videosamtal, då fysiska möten inte alltid varit möjligt på grund av distansen mellan företaget och författarna. Detta har tagits i beaktning vid genomförandet då de skilda tillvägagångssätten eventuellt kan ha en inverkan på intervjuernas utfall. Bortsett från de skilda omständigheterna som intervjuerna ägde rum har samma metod använts vi samtliga tillfällen. Vid samtliga intervjuer har båda författarna medverkat, där den ena agerat sekreterare och ordagrant antecknat och dokumenterat samtliga svar. Den andra har agerat intervjuare och skött frågeställningarna.

6

Intervjuperson Roll Tid Grundfokus Intervjumetod

Respondent 1 VD 2 timmar

Få grundläggande förståelse för kärnverksamheten, dess affärsstrategi samt deras befintliga interna struktur.

Fysisk kontakt

Respondent 2 CTO 32 min Få grundläggande förståelse för kärnverksamheten med fokus på arbetssätt.

Fysisk kontakt

Respondent 1, vid ett andra tillfälle

VD 25 min Få fortsatt förståelse och förtydligande av deras upplevda interna struktur.

Fysisk kontakt

Respondent 3 Testare 25 min Få grundläggande förståelse om testarens roll med fokus på intern struktur.

Digitalt videosamtal

Respondent 4 Utvecklare 20 min Få grundläggande förståelse om utvecklarens roll med fokus på intern struktur.

Digitalt videosamtal

Respondent 5 Projektledare 28 min Få grundläggande förståelse om projektledarens roll med fokus på intern struktur och ledarskap.

Digitalt videosamtal

7 2.3 Bearbetning av material

För att bearbeta och analysera det material som samlades in under det första mötet med Cogitel, samt under de löpande intervjuerna med de anställda, har en kvalitativ innehållsanalys använts. Detta är en metod där skriven eller verbal kommunikation analyseras stegvis med fokus på lik- och olikheter. Följande tolkningsprocess resulterade sedan i flera teman som materialet efter den kvalitativt insamlade datan fördelades efter. De teman som identifierades var Cogitels definition av intern struktur, organisationskartläggning, befintlig intern struktur, uttalade behov av digitala verktyg samt uttalade rädslor för risker vid eventuell implementering.

Första steget i bearbetningen handlade om att få en förståelse och helhetsbild av det insamlade materialet, genom att sammanfatta den data som framkommit efter ställda intervjufrågor (se bilaga 1.). Detta genomfördes genom en renskrivning av svaren samt indelning av datan utifrån olika framtagna teman. Efter kategorisering av varje specifikt svar sållades upprepande fakta bort. Resultatet av detta är vad som utgör studiens empiriska material.

Studieobjektet Cogitel fick efter kodning av materialet den empiriska datan skickad till sig för granskning och godkännande, samt för eventuella kompletteringar. Utifrån denna granskning tillkom ingen ytterligare data.

Då varje samtal ordagrant skrevs ner vid intervjutillfället, ansågs det inte finnas någon anledning till att spela in intervjuerna.

2.4 Studiens trovärdighet och källkritik

Thurén (2013) presenterar kopplat till källkritik fyra kriterier som kan användas för att kritisera insamlade källor avseende karaktär och kvalitet. För att bedöma en källas trovärdighet, korrekthet och giltighet kan följande kriterier användas; äkthet-, tidssamband-, oberoende- och tendenskriteriet (ibid.).

2.4.1 Äkthetskriteriet

Äkthetskriteriet bedömer källans trovärdighet och på så sätt äkthet, det vill säga förenklat förklarat att källan är vad den utger sig för att vara (Thurén, 2013). En förutsättning för att källorna ska bedömas vara användbara för fallstudien är att dessa uppfyller kriteriet (ibid.). Det primära materialet i studien har utgjorts av ett studerat företag, där författarna själva samlat in data genom genomförda intervjuer. Kriteriet uppfylls därav i hög utsträckning. Vid val av sekundära källor har författarna haft kriteriet i åtanke och valt böcker och artiklar från källor som bedömts vara trovärdiga, kopplat till datans relevans och med ett källkritiskt tillvägagångssätt. För att säkerställa källans äkthet har författarna också haft på rutin att hitta andra likvärdiga källor som bekräftar innehållet i den ursprungliga källan, för att på så sätt säkerställa att innehållet är korrekt.

8 2.4.2 Tidssambandkriteriet

Vid bedömning av källans trovärdighet värderas tidsaspekten högt (Thurén, 2013). Thurén (2013) menar att det finns en korrelation mellan dokumentationen av en händelse och när den beskrivna händelsen skedde. Desto längre tid emellan, desto högre sannolikhet är det att källan är opålitlig och inkorrekt (ibid.). Samtliga intervjuer har genomförts med korta tidsintervaller och vid frekventa tillfällen, med önskvärda Med detta i åtanke så har de valda källorna ständigt vid upprepade tillfällen använts i studien vilket gjort att det går att säkerställa att tidssambandet inte har påverkat resultatet av studien.

2.4.3 Oberoendekriteriet

För att en källa ska bedömas trovärdig är det av relevans att källan är orginal och oberoende av andra källor, det vill säga att den inte blivit påverkad utifrån (Thurén, 2013). Desto fler led en källa passerar, desto högre är risken att den har misstolkats och omformulerats (ibid.). Det som utgör den primära datan i studien är av original då den tagit fram av författarna i samarbete med studieobjektet Cogitel samt genomförda intervjuer. De källor som ligger till grund för den teoretiska referensramen har däremot samlats in från utomstående källor. För att garantera korrekt data har därför fler källor inom samma ämne kontrollerats för att säkerställa innehållets trovärdighet, likt för att säkerställa äkthetskriteriet nämnt tidigare.

2.4.4 Tendenskriteriet

Politiska, personliga och ekonomiska intressen är faktorer som det finns risk för att källan påverkats av (Thurén, 2013). Tendenskriteriet syftar just till vilket syfte och hur i fråga som källan uppkommit (ibid.). Thurén (2013) menar på att det är av stor vikt att källan är objektiv och inte syftar på att visa en subjektiv eller förvrängd bild av verkligheten. Med detta i åtanke har författarna valt källor som bedömts som objektiva och på så sätt trovärdiga, på grund av dess liknande uppfattningar och påvisade opartiska närmande. Vid hantering av den data som samlats in från studieobjektet i form av intervjuer har aspekten att respondenterna kan vara partiska vägts in och uppmärksammats.

2.5 Val av teoretisk referensram

Valda teorier har samlats in från böcker och artiklar. För litteraturinsamling har följande sökord använts; digitalisering, strategi, intern struktur, växtvärk, expansion, IT-företag i tillväxt, business agility, IT-strategi, organisationsutveckling, verksamhetsstödjande system.

9

3. Begreppsdefiniering och teoretisk referensram

3.1 Processhantering

Processer finns på varje nivå och avdelning i en organisation (RMT, u.å.). Vid processhantering förekommer ofta ett graderingssystem, vilket först inleds med att företag identifierar sina huvudprocesser (Lindmark, 2007). Med rätt processhantering kan en organisation visualisera, automatisera samt analysera sina processer på ett sätt som ger organisationen möjlighet att effektivt samarbeta och kontrollera status på var process (RMT, u.å.). En effektiv processhatering av en organisations flöden kan öka produktivitet och kvalitet i kombination med sänkta kostnader (ibid.).

3.1.1 Huvudprocesser

Huvudprocesser är organisationens kärna, som vanligtvis är gemensamma över hela organisationen (Lindmark, 2007). Enligt SIQ (Statens kvalitetsinstitut) beskrivs huvudprocesser som de processer vars aktiviteter förädlar varor eller tjänster till en extern kund (Thun, 2018). Huvudprocessen är ett företags kärnverksamhet och är den process i företaget som direkt leder till företagets inkomst (ibid.).

3.1.2 Stödprocesser

Aktiviteter som ingår i en verksamhetsledning är sådant som strategisk planering, verksamhetsutveckling samt utformning av mål och strategier (Johanson & Skoog, 2007). För att verksamhets- och målstyrningen ska vara effektiv, bör styrningen stöttas av stödprocesser (Johansson & Skoog, 2007). Stödprocesser är de processer vilka krävs för att övriga huvudprocesser ska fungera effektivt. Dess främsta uppgift är att tillhandahålla resurser till huvudprocesserna, och agera stöttepelare så att huvudprocesserna fungerar så effektivt som möjligt. Stödprocesserna är de processer och funktioner som får huvudverksamheten att gå runt och fungera korrekt, och säkerställer att huvudprocesserna fungerar så bra som möjligt (ibid.). 3.1.2.1 Affärssystem (ERP-system)

Ett affärssystem, även kallat Enterprise Resources Planning System, är ett system vars syfte är att hantera och stödja flera funktioner kopplat till ett företags information, styrning och administration (Visma, 2018).

Ett affärssystems centrala roll är att integrera diverse verksamhetsstödjande funktioner till ett fulländat system, i syfte att forma processer och information genom företaget (Visma, 2018). Centralt för samtliga utformade system är användandet av en gemensam databas för att stötta flertalet betydelsefulla processer av verksamheten. Exempel på processer kan vara redovisning, ekonomistyrning, lagerplanering, HR, CRM och så en oändlighet vidare (ibid).

10 3.2 Strategic Alignment

Konceptet Strategic Alignment handlar om harmonisering mellan mål och planer för affärsverksamheten, tillsammans med mål och planer för IT-verksamheten, med huvudmålet att uppnå och behålla strategiska och konkurrenskraftiga fördelar (Luftman, 2004). Enligt Gerow et al. (2015) åtnjuter företag som harmoniserar sin verksamhetsstrategi med sin IT-strategi en ökad lönsamhet i form av goda finansiella och organisatoriska effekter, till skillnad från företag som inte harmoniserar dessa strategier.

Som nämnts inledningsvis lyfter Henderson och Venkatraman (1993) den påtalade problematiken med att få ut det maximala värde och full effekt av ett företags IT-strategi. Som stöttepelare kan dagens teknologi stödja de strategiska val (ibid.).

Fortsättningsvis är strategic alignment en dynamisk process med ett kontinuerligt förfarande (Henderson & Venkatraman, 1993). Denna utförs idealiskt av en ledningsgrupp som definierar var organisationen är stark respektive svag, utvecklar handlingsplaner som utnyttjar styrkor och utvecklingspotential, samt hanterar följande domäner och korrelationen mellan dem (ibid.). Den externa domänen är den bransch ett företag är verksam i, vilken har en stor inverkan på hur verksamheten skiljer sig från dess konkurrenter. Den interna domänen är verksamhetens affärsprocesser och dess administrativa struktur, samt strategiska beslut kopplat till dem. Kompetens och anställdas förmågor inkluderas också i den interna domänen. Henderson och Venkatraman (1993) menar på att denna logik också kan tillämpas på verksamhetens strategi och affärsstrategi, då beslut och strategiska vägval i affärsstrategin påverkar IT-strategin och tvärtom, vilket styrks av Luftman (2004). Likaså gäller tillämpning på anpassningen som görs mellan infrastruktur och den organisatoriska infrastrukturen. IT-infrastrukturen behöver stödja de behov som uppstår i organisationens infrastruktur och tvärtemot, vilket kallas operationell integration (Luftman, 2004; Hendersons & Venkatraman, 1993).

Den strategiska anpassningen hänvisar till i vilken utsträckning ett företags operativa belut inom företaget är förenliga med strategin, och företaget måste framgångsrikt genomföra sin strategi för att uppnå sina grundläggande mål (Henderson & Venkatraman 1993; Luftman 2004). Med utgångspunkt i denna teoretiska modellbeskrivning, har de flesta företags förmåga att uppnå sina strategiska mål dragits nytta av att genomföra en omfattande strategisk anpassning för att försäkra sig om att divisionerna och medarbetarna arbetar gemensamt med företagets angivna mål (Business Dictionary, u.å).

11 3.3 Business Agility

De agila metoderna härstammar ursprungligen från IT-branschen och har utvecklats genom krav på ökad flexibilitet, motreaktioner till traditionell projektledning och inspirationen från “lean”, vilken utgår från effektivitet i vardera steg och av att få ut det mesta av varje människa (Gustavsson, 2016). Att arbeta agilt och tillämpa en agil projektledning handlar främst om att driva projekt på ett smidigare sätt, vilket är en betydelse av de engelska ordet “agile”, nämligen rörlighet (ibid.).

Ett företags smidighet hänför sig till dess tydliga egenskaper, vilka gör det möjligt för organisationer att reagera snabbt vid förändringar i den interna och yttre miljön utan att förlora fart eller syn (Agile Business, u.å.). Följaktligen så är anpassningsbarhet, flexibilitet och balans är tre kvaliteter som är väsentliga för den långsiktiga affärsmotiviteten, därav samlingsnamnet “business agility”. Med särskilt fokus på denna smidighet har det visat sig vara viktigt för företag som vill överleva på lång sikt, och för de som arbetar i snabbt växande branscher. “Agile Business Consortium” utvecklar ett ramverk för Business Agility, och är utformat för att hjälpa organisationer att bli mer flexibla, kreativa och elastiska i osäkra tider (ibid.). Se figur 2.

Innovation är ofta nyckeln till att upprätthålla långsiktiga affärsmöjligheter, och företag som varken förnyar sig eller litar på "beprövade" metoder befinner sig ofta på efterslänten då de inte kan anpassa sig tillräckligt snabbt för att skiftas i miljön (Agile Business, u.å.). En agil organisation kretsar kring den filosofi som “business agility” handlar om, där dess kärnvärderingar om att centrerar organisationen från dess folk och kultur, till struktur och teknik genomsyrar tillvägagångssättet. Därmed så ska en organisation snabbt och effektivt kunna reagera på möjligheter och hot som finns i sina interna och externa miljöer (vare sig de är t.ex. kommersiella, tekniska eller politiska) och de bör veta hur de ska handskas med dem för att fortsätta framåt (ibid.).

Genomgående av allt som finns beskrivet kring vad som är agilt, finns en ledande princip att varje dag försöka utföra saker bättre än de gjordes dagen innan (Gustavsson, 2016). Det agila arbetssättet innebär att samtliga projektmedlemmar själva får genomföra sina dagliga förbättringar och tillåts göra fel, lära sig och förändra sitt arbetssätt både genom och efter projektet (ibid.).

I boken Agil projektledning skriver Emerson (2016, s. 9): “När det gäller metoder finns det kanske en miljon eller fler, men principer är det ont om. Den som förstår principerna kan med framgång välja sina egna metoder. Den som prövar metoder men ignorerar principerna kommer utan tvekan att få problem.”

12

Figur 1. The Framework for Business Agility (Agile Business, u.å.).

3.4 Dual-core-modellen

Dual-core-modellen bygger på bilden av att organisationer har två primära innovationscentrum (Daft et al., 2014). Samtliga företag, verksamheter och organisationer är konceptualiserade som två kärnor; varav en teknisk som utgörs av anställda vid verksamhetens output, och en administrativ kärna utgörande av verksamhetens “ledning”. Var kärna har en egen domän med primära uppgifter. Dual-core-modellen identifierar två separata processer i samband med organisatorisk innovation och förändring, då upplevelsen av en process, funktion eller ett behov ser olika ut beroende på var i organisationen man befinner sig (ibid.).

13

Figur 2. Dafts et al., (2014) ”Dual-Core Approach to Organization Change”.

Innovation kan antingen komma från den administrativa kärnan och delas ner till den tekniska kärnan, ”top-down” som det redogörs i modellen, alternativt från den tekniska kärnan upp till den administrativa och ledningen, ”Bottom-up” (Daft et al., 2014). En jämförelse till Dual-Core-modellen kan identifieras som en single-core-processor, där endast en kärna och innovationskälla används för att behandla all information och dataöverföring (Quora, 2018).

3.5 Empowerment

Empowerment är ett begrepp som historiskt sett beskrivs handla om omdistribuering av makt (Wilkinson, 1998). I artikeln “Empowerment: theory and practice” (Wilkinson, 1998) presenterar Wilkinson ett synsätt på teorin då det i praktiken i många fall uppfattats som en strategi ovanifrån ledningen i en organisation för att öka bidraget från de anställda till företaget. Uttrycket syftar till ett flertal faktorer, där den första faktorn handlar om att genom informationsdelning få spridning på kompetens. Att fler i organisationen får tillgång till information möjliggör beslutfattande på fler nivåer, vilket leder till större och ökat engagemang kopplat till företagets utmaningar (ibid.).

Den andra faktorn är “uppåtgående problemlösning”, vilket är en drivande faktor bakom ökat engagemang och delad kompetens (Wilkinson, 1998). Detta då anställda och medarbetare själva belyser och hanterar problem vilket sedan motsatt förmedlas vertikalt i organisationen (ibid.).

14

Genom empowerment identifierar Wilkinson (1998) också syftet att öka autonomin i de anställdas aktiviteter. Exempelvis genom att minska kontrollering av chefer, alternativt helt reducera dem (ibid).

Ytterligare en central del är attitydformandet, vilket syftar till att ledarna genom empowerment skapar känslan hos personalen av att arbetet de utför är viktigt och skapar värde för resterande del av organisationen (Wilkinson, 1998). Detta som sista faktor utan några strukturella förändringar, utan genom att frångå faktumet att beslutsfattandet endast involverar top-management, och att även personal med mindre centrala roll är delaktig i beslut och rådgivning, vilket i artikeln av Wilkinson (1998) beskrivs som “från de få till många” (ibid.).

3.6 Sammanfattande teorimodell utifrån teoretisk referensram

Stödprocesser syftar till att processer som krävs ska fungera effektivt, där dess främsta uppgift är att tillhandahålla resurser till huvudprocesserna och agera som stöttepelare (Johanson & Skoog, 2007). Följaktligen så krävs integrationer mellan verksamhetsstödjande funktioner för att skapa ett fulländat system, vilket utgörs av affärssystem (Visma, 2018). För att skapa en harmonisering kring de medverkande parternas roller i en organisation krävs en dynamisk process med ett kontinuerligt förfarande, där strategic alignment präglar företags förmåga att uppnå sina strategiska mål (Luftman, 2004). En organisation ska förutsättningsvis snabbt och effektivt kunna reagera på de möjligheter och hot som möjligen uppstå både i sina interna och externa miljöer (Agile Business, u.å). Business agility diskuterar hur företag kan utforma sin IT-resurser och-/eller IT-kompetenser för att möjliggöra snabba förändringar (ibid.).

Samtliga företag, verksamheter och organisationer är konceptualiserade som två kärnor; en teknisk och en administrativ, till vilken dual-core-modellen identifierar det som två separata processer i samband med organisatorisk innovation och förändring (Daft et al., 2014). Följaktligen är empowerment ett begrepp som historiskt sett beskrivs handla om omdistribuering av makt, till vilket uttrycket syftar till olika faktorer såsom kompetensspridning, uppåtgående problemlösning, attitydformning, maktreducering (Wilkinson, 1998).

Som en summering utifrån den teori som presenterats har en modell utformats. De olika beståndsdelarna i modellen är business agility, stödprocesser och strategic alignment, där empowerment och dual-core ingår i modellen som stödkomponenter.

15

Figur 3. Sammanfattande modell utifrån teoretisk referensram

Modellen tyder på att en koppling av samtliga teorier kan tillämpas för ett gynnsamt internt strategiarbete. Detta med stödprocessernas beskrivna existens för effektivt arbete med affärssystem/ERP som oupphörligen stöttar arbetssättet business agility, vilket präglar tillvägagångssättet och genomgående processhanteringar. Det fria arbetssättet kan med hjälp av existerande stödprocesser hållas i rätt riktning, utan att synkas ner eller ta omvägar på grund av bristande vägledning. Tydliga stödprocesser som stöttar huvudprocessen främjar också och ger utrymme till att individer på fler led i en organisation får möjlighet till att fatta beslut. Detta leder till empowerment då det gynnar de enskilda anställdas engagemang och möjlighet till att bidra till organisationen.

Empowerment i sin tur stöttar dual-core, vilken i modellen ovan är en del av business agility och det agila arbetssättet då det genom att öka möjligheten för fler i en organisation att fatta enskilda beslut ger varje kärna möjlighet till att fokusera på det egna kompetensområdet. Detta i sin tur för organisationen framåt på ett effektivare sätt. Samtidigt leder de separata kompetenskärnorna i kombination med stödprocesserna och det fria arbetssättet återigen till empowerment, det vill säga till att makt och kunskap kan komma även från den understa kärnan och upp.

Den strategiska inriktningen, strategic alignment, skapar tillsammans med övriga beståndsdelar jämsides och understödjande med arbetssättet business agility, lyckade projekt och är en förutsättning för att helheten ska fungera lönsamt. Pilen symboliserar business agility som arbetssätt och hur det för en organisation framåt. Modellen kommer att användas som ett analysverktyg.

16

4. Empiri

Det empiriska materialet utgörs av de intervjuer som genomförts med både ledning och anställda på Cogitel, i samband med upprepade besök på företaget.

4.1 Definition av intern struktur

Gemensamt för samtliga intervjuade anställda på Cogitel är att “intern struktur” handlar om ramar och riktlinjer. Följande så skiljer det sig i om den interna strukturen i fråga berör en arbetstagares egna upplevelser om intern struktur, som att till exempel ha en tydlig rollfördelning, användarhandböcker och löner, eller om det berör organisationens interna strukturer som en helhet, såsom projekthantering och problemlösningar. En genomgående gemensam nämnare för samtliga anställda på Cogitel är att intern struktur på ett företag innebär ett strukturerat tillvägagångssätt vid rutiner (till exempel onboarding för nyanställda), system (till exempel när ska man använda vilket system?) och dokumenthantering (till exempel hur rapporterar man flextid och semester?).

4.2 Kartläggning av Cogitel som organisation

Cogitel har från start haft en relativt diffus rollfördelning, där samtliga aktiviteter utgått från VD:n, med resterande anställdas delaktighet. I takt med att företaget expanderat har organisationsstrukturen utvecklats till att tydligare roller och arbetsfördelningar har tillkommit, såsom en CTO (Chief Technology Officer), projektledare, juridisk rådgivare, IT-arkitekt, systemutvecklare och testare. Trots att det tillkommit nya roller till företaget beskrivs VD:ns inflytande och delaktighet i samtliga företagsprocesser och aktiviteter som stor, bl.a. som rekryterare, säljare och som ansvarig för all dokumenthantering.

Cogitels kärnvärderingar har sedan företagsstarten både internt och externt präglats av att vara snabbfotade, lätta att ha och göra med och med en stor lagkänsla (“vi ska göra allt tillsammans”). Att tackla utmaningar och problem gemensamt uttrycks vara en grundpelare för att lyckas i projekt, vilket ofta inleds med dagliga gemensamma kontorsmöten där dagens planer presenteras med samtliga anställdas delaktighet. De har även stående onsdagsmöte en gång i månaden.

4.3 Cogitels befintliga interna struktur

Den interna strukturen på Cogitel är idag outtalad och har efter hand formats i takt med att organisationen expanderat. Respondenterna är samtliga överens om att organisationen när den startade var liten, och inte organisationsmässigt drastiskt har expanderat från en dag till en annan.

17

Organisationen har successivt växt vilket gjort att den interna strukturen utformats i samma takt, utefter behov. Sedan företagets start så har det inte utformats någon strategi eller en uttalad vision, men de har varje år haft finansiella mål som år efter år uppfyllts med goda marginaler. Tid och resurs har varken existerat eller prioriterats för att skapa och sätta underlag för ramar och riktlinjer i detaljformat. Dokumenthantering och lagring av data sker till största del i dagsläget på mail, samt delvis i Google Docs.

En del av Cogitels interna struktur idag baseras också på att saker är medvetet “ostrukturerade”, då de förespråkar det fria arbetssättet. Både ledning och de anställda är enade om att denna typ av arbetssätt passar organisationen bra, och är någonting som de enat trivs med. Det fria arbetssättet och “familjära” kulturen, i kombination med dess kontinuerliga morgonmöten och “catch up’s”, bidrar till att samtliga anställda upplever sig ständigt vara välinformerade om vad som händer i företaget. Detta kopplat till både befintliga projekt men också potentiella affärer, interna förändringar och så vidare.

Rollfördelning och tillhörande ansvarsområden upplevs utifrån både ledning och anställda vara tydligt, kopplat till både de egna individuella ansvarsområdena men också den generella rollfördelningen i organisationen. Däremot så uttrycks en oro kring att de anställda möjligen “vet för mycket”, och har för stor insikt i organisationens samtliga delar.

4.3.1 Befintliga affärssystem och arbetsverktyg

I nuläget uttryckts det inte finnas en digital strategi hos företaget, utan deras befintliga system har skapats och hämtats utifrån specifika behov. Företaget har exempelvis klarat sig i över 7 års tid utan ett specifikt lönesystem, då VD:n skött det mesta med hjälp av excel. Då arbetsbelastningen kopplat till detta nyligen blev stor har de nu implementerat ett externt gratisprogram för tidsrapportering att användas samt ett kommersiellt lönesystem. Utöver dessa så används det tidigare nämnda onlineverktyget Google Docs, främst för dokumenthantering. Även system för deras interna chattkommunikation och systemstöd finns tillgängligt och används flitigt av medarbetarna.

Utöver dessa så har varje anställd externa system som de använder sig utav i det vardagliga arbetet. Det fria arbetssättet som präglar organisationen bidrar till att var anställd har hittat egna vägar och hjälpmedel som passar för att leverera bästa möjliga arbete. Hur detta genomförs är som tidigare nämnt ingenting som ledningen lägger någon värdering i, utan någonting som de snarare ser som ett värdeerbjudande från Cogitel, till de anställda.

4.4 Uttalade behov av digitala verktyg kopplat till intern struktur på Cogitel Företagets behov kopplat till den interna strukturen beskrivs olika beroende på vem i organisationen som uttalar sig, baserat på vad de har för position och arbetsområden inom företaget. Då den interna strukturen inte varit ett fokusområde, bortsett från vikten av dess kultur, kan samtliga i företaget genomgående identifiera både behov och förbättringspunkter.

18

VD:n som i dagsläget är den som är huvudansvarig för samtlig dokumentation och administrativt arbete kopplat till kärnverksamheten, identifierar bland annat en avsaknad av lathundar och handböcker såsom exempelvis en personalhandbok och checklistor för nyanställda. Frågetecken finns även från VD:ns sida kopplat till personalfrågor som semester, övertid samt regler kopplat till friskvårdsbidrag och liknande. Detta uttrycks vara någonting som blir extra påtagligt vid nyanställningar, då personer ofta kommer från större organisationer och är vana vid att saker finns lättillgängligt på plats.

Kopplat till dokumentation och data framkommer det även från CTO:n att det finns utvecklingspotential i organisationens interna strategiarbete kopplat till dokumentation. Detta specifikt kopplat till interaktionen företaget har med andra företag då de ibland behöver leta sig fram bland mail för att hitta vad som är avtalat. Kontakten med externa parter har tidigare skötts främst av VD:n, vilket gjort att behovet av en struktur kopplat till den kontakten varit kravlös. Ett system för denna kontakten har, utefter att organisationen växt, införts i form av filer i det väl använda Google Docs, men uttryckt från både VD:n och CTO:n så skulle ett mer utförligt system för detta behöva utformas för ett tydligare arbetssätt. Det har därav påbörjats funderingar kring att implementera ett särskilt verktyg för dokumenthantering.

4.4.1 Uttalade risker med implementering av nya system

De risker som VD:n och CTO:n identifierar med att införa nya system och arbetssätt är främst att kulturen ska ta skada. Kulturen är en huvudkomponent som Cogitel sedan start värderat högt, vilken präglas av högt tak och flexibilitet i form av rättigheten att själv få välja sin hårdvara, mjukvara och mailserver. En implementering av nya affärssystem kan komma att påverka detta flexibla arbetssätt, då det krävs en viss struktur, hängivenhet och mentalitet från samtliga för att förändringen ska få den effekt på organisationen som den avser. Både VD:n och CTO:n uttrycker att de hierarkiskt sett, inte vill bestämma över exempelvis utvecklarnas sätt att arbeta på.

Ledningen uttrycker också att det finns en stor risk i hur man delar med sig av tankar om att implementera ett nytt system, då de anställdas delaktighet och förståelse utgör en stor del i om det kommer uppfylla sin funktion och vara lönsamt eller inte. Det måste vara väldefinierat och tydligt varför, för vilka och hur systemet ska användas för att inte väcka förvirring och motstånd direkt.

19

5. Analys

5.1 DEL I

5.1.1 Arbetssätt utifrån empiriskt och teoretiskt material

Att vara snabbfotade, lätta att ha att göra med och med en stor lagkänsla är idag vad som identifierar och centraliserar Cogitel, och är kärnvärderingar som genomsyrar hela organisationen. Detta har bidragit till att de affärsmässigt har skapat en lönsam verksamhet och kunnat leverera önskvärda resultat till sin kunder. Som Lindmark (2007) beskriver är ett företags huvudprocess den process som förädlar varor och tjänster till extern kund. Detta definierar den stora pilen i den sammanfattande modell som tagits fram baserad på den teoretiska referensramen. Appliceras modellen på Cogitel som företag finns en tydlig input i form av beställningar och behov hos kunder att definiera, samt en tydlig output i form av en färdig produkt som ska underlätta kundens verksamhet, att identifiera. Hur huvudprocessen däremellan ser ut är däremot diffust och svåridentifierat, då det inte finns en tydligt utformad process över genomförandet. Den framtagna teoretiska modellen med Cogitels huvudprocess som mittpil visar på vilken betydelse varje teori i fråga har för att huvudprocessen och företaget effektivt ska kunna föras framåt. Vad som baserat på modellen gör Cogitels verksamhet idag diffus är att det finns en avsaknad av elementen som omsluter mittpilen i teorimodellen. Då de agila metoderna härstammar från IT-branschen, tyder det på ett stort behov av en ökad flexibilitet inom detta verksamhetsområde (Gustavsson, 2016). Agile Business (u.å) tydliggör även vikten av att utvärdera vilken typ av metod och arbetssätt man som organisation borde rikta in sig på, då alla verksamheter fungerar olika. Cogitels VD beskriver deras ovan nämnda kärnvärderingar som någonting som präglar hela deras tillvägagångssätt. Detta förfarande går hand i hand med den agila metodens utgångspunkt, som Gustavsson (2016) beskriver är nödvändigt för organisationers överlevnad på lång sikt. Likt Emerson (2016) beskriver i det teoretiska avsnittet, så krävs det en uppfattning av den nuvarande metod man använder sig utav för att få ut maximal output. Med en analytisk utgångspunkt av de intervjuer som har utförts på Cogitel, visar det på att de uttryckligen inte är medvetna om att de använder “business agility” i dess vardag, och därmed inte heller vet hur de ska få ut den maximala utmatning som Emerson (2016) beskriver. Då Cogitel och dess anställda förespråkar det fria arbetssättet och den familjära kulturen, visar det på att det är en metod som de trivs med och uttryckligen vill ska fortleva. Agilt ledande handlar om att varje dag försöka utföra saker bättre än de gjordes dagen innan (Gustavsson 2016), vilket Cogitel strävar efter med deras dagliga “catch-up”- möten tillsammans.

Draft et al. (2014) beskriver, som tidigare nämnt, att innovation både kan komma från den administrativa kärnan ner till den tekniska kärnan och tvärtom. Att dela med sig av innovationer och kunskap anammar Cogitel genom deras dagliga morgonmöte.

20

Däremot så bygger denna dual-core-modell på att organisationen har två primära innovationskällor (den administrativa respektive tekniska kärnan), vilket idag inte tydligt kan definieras hos Cogitel. Som tidigare nämnt genomsyrar de en öppen kultur internt hos företaget genom att ha en stor transparens mellan samtliga delar i organisationen. Detta i sin tur har skapat ett orosmoment hos ledning och också hos en del anställda, kopplat till att det kan vara ogynnsamt att “veta lite för mycket”. En överdriven inkludering kan göra att onödig fokus tas från var anställds ordinarie arbetsuppgifter.

Som Draft et al. (2014) beskriver dual-core-modellen, så ser upplevelsen av en process, funktion eller ett behov olika ut beroende på var i organisationen man befinner sig. Trots att det uttrycks finnas en tydlig rollfördelning på Cogitel, så kan deras två primära innovationskällor fördelaktligen identifieras och följas tydligare, både för att bespara avdelningarna tid för att inte ständigt involvera varandra i varenda fråga, och även för att skapa en tydligare struktur framåt. I dagsläget kan en single-core-modell identifieras, det vill säga att varje process involverar samtliga från en gemensamt innovationskälla. Genom att istället anpassa en dual-core-modell krävs inte samma utväxling av trådar då man kan hantera två projekt på en gång utan att de måste vara inkluderade i varandra.

5.1.2 IT-strategi utifrån teoretiskt och empiriskt material

Cogitel har kontinuerligt i den takt som de expanderat och stött på utmaningar tillhandahållit resurser i form av bland annat ERP-system för att underlätta styrningen kopplat till verksamheten. För att verksamheten och målstyrningen ska vara effektiv är detta viktiga komponenter, då de krävs för att stötta upp huvudprocessen och föra företaget effektivt i riktning framåt (Johansson & Skoog, 2007). Dessa har utformats i linje med Cogitels agila arbetssätt, och är inte ett agerande som strukturerat varit planlagt. För att resurser i form av tid och finansiella medel ska upplevas vara värt att avvara för att investera i stödprocesser, är det också viktigt att det finns en tydlig bild av vad de kommer att generera i för fördelar för organisationen. Detta kan också vara en primär anledning till att företaget uttrycker att tid och resurser inte “existerat” för att utforma såsom exempelvis manualer och handböcker. I själva verket kan det handla om att det inte upplevts värt att prioriterats då andra saker inom organisationen kunnat visa på att tydligare leda till direkt output. Enligt Johansson och Skoog (2007) syftar stödprocesser främst till att tillhandahålla resurser till huvudprocesserna för att de ska fungera så effektivt som möjligt, vilket i sin tur underlättar målstyrningen. För att finna motivation till att långsiktigt planlägga behovet av stödprocesser behövs därav en tydlig definition och anledning till att införa dem för att effektivisera organisationen. Hos Cogitel finns ingen väl utformad målstyrning i dagsläget, då företaget vilket uttrycks i empirin vid tidigare tillfällen definierat målsättningar men om vartannat krossat målen, vilket gjort att de istället fokuserat på att bara tänka framåt. Några resurser eller stödprocesser har det av den anledningen inte funnits behov av att i långsiktigt syfte implementera för att uppnå måluppfyllnad, utan är någonting som istället successivt införts vid behov, i syfte av att underlätta verksamheten i nutidsformat.

21

Att visuellt processkartlägga Cogitel är en utmaning då en tydlig huvudprocess som tidigare nämnt är svåridentifierad, då de präglas av en intern förvirring med tvära kast mellan många involverade medarbetare. Ramar och riktlinjer kopplat till många faktorer är oklara, och processer pendlar därav fram och tillbaka mellan ledning och diverse olika roller för att komma framåt. De definierade stödprocesserna i företaget är få, vilket baserat på Johansson & Skoogs (2007) beskrivning av stödprocessers syfte leder till ineffektivitet. Utifrån det empiriska material som samlats in genom de intervjuer som genomförts med samtliga anställda på Cogitel, är de stödprocesser som finns i form av affärssystem, som tidigare nämnt agilt utformade. Detta bortsett från det externa ekonomisystem som används, exempelvis tidrapporteringssystemet.

Någon uttalad IT-strategi finns inte i företaget. Enligt Luftman (2004) är det en förutsättning för att uppnå och behålla konkurrenskraftiga och strategiska fördelar, att harmonisera ett företags planer och mål med IT-verksamheten. I både kort och långsiktigt perspektiv påverkar strategiska beslut och vägval i affärsstrategin verksamhetens IT-strategi likväl som IT-strategin påverkar en verksamhets affärsstrategi (Luftman, 2004). För att uppnå maximal effektivitet och måluppfyllnad krävs det därav att dessa ligger i schack, vilket blir en utmaning om ingen tydlig IT-strategi med detta i åtanke finns definierad. För att de ömsesidigt ska kunna komplettera varandra krävs det att både affärsstrategin och IT-strategin går att precisera (Gerow et al., 2015).

Det empiriska materialet innehåller inte en tydlig ömsesidig koppling som Gerow et al., (2015) menar ska finnas mellan affärsverksamhetens strategier och IT-strategier. Konstaterande kan dock göras om att den outtalade IT-strategin i form av införandet av stödprocesser med bestående affärssystem med mera går i linje med Cogitels agila arbetssätt, vilket i sin tur går hand i hand med deras affärsstrategi. Det empiriska materialet, som intervjuerna med både ledning och anställda på Cogitel genererat pekar på att det är affärsverksamheten som sätter agendan och att IT-strategin medvetet anpassas efter denna. Både ledning och anställda på Cogitel uttrycker en rädsla av att motsatt anpassning i olika grader skulle påverka den organisatoriska strukturen vilket gör att de tappar sin dedikation till sina kärnvärden. I kombination med Gustavssons (2016) och Business Dictionary (u.å.) beskrivning av business agility, som är Cogitels primära arbetssätt, behövs det dock baserat på Luftmans definition av strategic alignment (2004) stöttning av en IT-strategi för en gynnsam utveckling. Införandet av stödprocesser i form av affärssystem och diverse tekniska hjälpmedel haroundvikligt en inverkan på och kräver anpassning från personalen, men bidrar också till en större frihet vilket leder till fenomenet empowerment.

5.1.3 Cogitels arbetssätt och IT-strategi i kombination

Likt vad Wilkinson (1998) beskriver så möjliggör empowerment att fler i organisationen får möjlighet till beslutsfattande, vilket skapar ökat engagemang hos de anställda. Implementering av affärssystem som en stödprocess bidrar till en tydligare intern struktur, vilket kan möjliggöra att beslutsfattande kan ske i andra led än i högsta ledningen (Johansson & Skoog, 2017).

22

Detta då, om ett utpräglat system och arbetssätt i form av intern struktur finns definierat, gör att ledningens behov av att ha en inverkan i varje komponent blir svagare. Tydligare ramar och riktlinjer, som gemensamt var Cogitels beskrivning på intern struktur, kan därav i själva verket göra att arbetssättet blir friare vilket i sin tur främjar de anställdas initiativförmåga.

5.2 DEL II

5.2.1 Ett företags egna informationscentrum

I projekt är det agila arbetssättet som tidigare nämnt fördelaktigt, då det vid förändringar och problem ger företaget möjlighet att agera snabbt utifrån externa faktorer som ofta uppstår (Agile Business, u.å.). Vad som däremot inte fördelaktligen utförs genom agilt arbetssätt är de interna processerna som vanligtvis utgör det administrativa arbetet. Projektarbeten med externa kunder utförs exempelvis fördelaktigt genom agila metoder då dess anpassningsbarhet är nödvändig för lyckade projekt. När det däremot tyder på att det är av större behov att ha struktur, riktlinjer och manualer är exempelvis vid utformanden av personalhandbok, tillvägagångssätt vid tidrapportering, löneutbetalning med mera.

För att Cogitel ska kunna få ut mer utav det agila arbetssätt de, redan nu outtalat och omedvetet, arbetar efter så krävs en omfattande förståelse för och struktur till hur man kan applicera den på organisationen, och sedan arbeta utefter den. Lösningen kan således vara att ha ett informationscentrum, ett företags interna motsvarighet till “Google” och “Wikipedia” där information och data lagras, hanteras och redigeras utifrån behov. Denna samlingsplats och plattform ska inte påverka företagets nuvarande arbetssätt utan simplifiera och få dem att undvika omvägar, så att de kan behålla sitt befintliga arbetssätt men under betydligt effektivare förhållanden. Då en digitaliseringsstrategi, baserat på Luftman (2004) teori om behovet av en strategic alignment, är beroende av att data delas mellan funktioner samt ett ökat internt samarbete för att utveckla och nå ett företags mål är denna typ av digitala plattform högst fördelaktig, då den är åtkomlig från alla hörn i organisationen och ständigt i linje med övriga verksamheten.

Oavsett om det handlar om att utnyttja data kopplat till kärnverksamheten, företagets interna arbete eller skapa nya affärer behöver företaget en stödprocess som ger dem bättre koll på sin egna data, kompetens och tidigare erfarenheter.

Då digitaliseringens potential bygger på möjligheten att koppla samman och samla olika datamängder för att effektivisera processer, behövs ett sätt att lagra och förena data på ett och samma ställe inom företaget. Kopplat till Cogitels interna struktur och arbetssätt i dagsläget krävs både tid och resurser för att ta reda på om datan finns, var den i så fall finns samt vad den består av för att i dagsläget kunna nyttja den. Finns inte vetskapen om dess existens och ett tydligt sätt att lagra den på är det också svårt att använda sig av den och dra fördelar utifrån den, vilket gör att företaget går miste om stora mängder kunskap och kompetens som de redan besitter.

23

Med tanke på Dual-Core-modellens grundprinciper, så kan denna samlingsplattform fördelaktigt lagra data och bidra till kompetensutväxling, med utgångspunkt utifrån organisationen som två primära innovationskällor.

Figur 4. Samansättning av Dafts et al., (2018) Dual-Core-modell på den administrativa kärnan.

På så sätt kan innovation och ny kunskap, likt modellen visar ovan, komma från två (eller fler) olika källor, men samlas på ett och samma innovationscentrum. Genom detta kan också data och kompetens som genereras från en plats i organisationen, sedan analyseras och utnyttjas någon annanstans och slutligen användas av en helt annan del av organisationen vid ytterligare tillfällen. Som Dual-Core modellen ovan visar utbyts då kompetens från alla möjliga hörn i organisationen, för att skapa värde någon annanstans. Detta ökar samarbetet i företaget. Till denna plattform har samtliga anställda full behörighet, vilket utifrån företagets behov kan vara allt ifrån produktinformation, tidigare fallbeskrivningar, manualer/mallar och möjligheten till att ställa interna frågor. Tydligare ramar och riktlinjer, samt lättillgänglig information gemensamt framtagen, genererar i att enskilda individer lättare kommer kunna föra arbetet framåt. Att ha information att luta sig tillbaka på skapar också utrymme till att de anställda själva utifrån vad som finns att förhålla sig till på innovationscentrum, kommer kunna dra slutsatser och agilt ta beslut som hela organisationen står bakom. Digitalisering som gör data inom företaget mer lättillgänglig resulterar i effektivare och bättre beslutstöd, i samtliga led i en organisation oavsett den administrativa eller tekniska kärnan i en organisation. Detta i sin tur för organisationen framåt, i linje med verksamhetens arbetssätt business agility. Att de anställda får en större frihet i sitt arbetssätt, och en friare möjlighet till att självständigt kunna fatta beslut leder baserat på empowerment och Wilkinson (1998) teori till ett generellt ökat engagemang.

Målsättningen med detta informationscentrum är inte att dela upp organisationen, utan att göra det möjligt för de anställda att få tillgång till den nödvändiga information som den specifika anledningen kräver.

Beroende på roll i företaget finner var anställd värde i olika funktioner, då en utvecklare exempelvis finner ett större behov i att komma åt tidigare projektlösningar och programmeringsfunktioner, medans en person i ledningsgruppen finner större värde i

24

verksamhetsstödjande handböcker. Baserat på ovan utgörs per automatik en strategic alignment, det vill säga en strategisk formning och överenskommelse genom hela organisationen.

25

6. Slutsats

Den här studien har ämnat till att analysera mindre IT-företag i expansionsfas, och hur de med hjälp av internt strategiarbete kan undvika att drabbas av växtvärk. Till följd av detta har det mer ingående analyserats kring hur Cogitel som studieobjekt fördelaktigt kan utveckla och bemästra organisationens interna strukturer med hjälp av digitalisering och affärssystem. För att besvara frågeställningen har en teoretisk modell tagits fram vilken ligger som underlag för analysen. Sammanfattningsvis kan slutsatsen dras, utifrån presenterad teori och insamlat empiriskt material, att samtliga teorier bygger på att man som organisation fördelaktigt bör ha väldefinierade mål. Utan strategiska mål som tydligt definierar var ett företag strävar efter finns inte heller någon tydlig riktning på vart organisationen är på väg. Utifrån detta kan det konstateras att det måste finnas en väl definierad intern struktur även om den är definierad som ostrukturerad. Den kan vara strategiskt ostrukturerad, vilket styrks av arbetssättet business agility, men måste ha ett givet syfte och vara uttalad för att kunna skapa värde för kärnorganisationen.

Den teoretiska modell som tagits fram utifrån den valda teoretiska referensramen och som ligger till grund för de slutsatser som kan dras är att den enbart är applicerbar på företag som utövar ett agilt arbetssätt. Den är annars lättförståelig och visar tydligt en koppling mellan stödprocesser, det agila arbetssättet och vikten av att tillämpa en strategic alignment. Trots att business agility är ett arbetssätt uppfångat från branschen, är det ingen garanti på att alla IT-företag utövar den, och slutsatsen kan därav inte utlova att den denna typ av interna strategi är den bästa för alla mindre IT-företag i expansionsfas.

Utifrån genomförd studie kan rekommendationen till Cogitel, och mindre IT-företag med utförande av det agila arbetssättet i liknande situation, ges att det ligger stor vikt och betydelse i att analysera och definiera den egna verksamheten. Trots ett agilt arbetssätt och ett fritt arbetssätt i fokus är det av största rekommendation att också ha formella och strukturerade komponenter i form av ett informationscentrum för att lagra och hantera dokument, som en stor lathund. Ett företags interna “Google” och “Wikipedia”.

Detta underlättar och effektiviserar verksamheten, och är en god början på en mer strukturerad organisation. Informationscentret utvecklas och byggs fördelaktigt successivt ut efter hand, för att den enskilda anställda ska vara delaktig och ständigt både kunna dela och hämta kompetens och information.

Detta genererar i att beslutsleden i organisationen förkortas, och det som egentligen blir att definiera tydliga ramar och riktlinjer blir ett friare arbetssätt. De ramar och riktlinjer som företaget själva väljer att definiera som intern struktur, kommer att stärka det befintliga fria arbetssättet och främja en fortsatt öppen kultur, samt ett friare initiativtagande.