Institutionen för mat, hälsa och miljö
Förväntningar på ledare inom
restaurangbranschen
Karin Nordqvist Fredrik Persson
Kandidatuppsats, 15 hp
Restaurangmanagerprogrammet, 180 hp
Handledare: Peter Hasselskog
Examinator: Kerstin Bergström
Datum: Juni, 2010
Institutionen för mat, hälsa och miljö MHM Box 320, SE 405 30 Göteborg
Titel: Förväntningar på en ledare inom restaurangbranschen
Författare: Karin Nordqvist och Fredrik Persson
Typ av arbete: Kandidatuppsats, 15 hp
Handledare: Peter Hasselskog
Examinator: Kerstin Bergström
Program: Restaurangmanagerprogrammet, 180 hp
Antal sidor: 26
Datum: Juni, 2010
Sammanfattning
Uppsatsen syftar till att undersöka förväntningarna hos framtidens arbetskraft och dess tankegångar gällande ledarskap inom restaurangbranschen. I bakgrunden behandlas bland annat ungdomsledarskap. Där är det likt många andra ledarskapsteorier viktigt att vara en förebild och på ett humanistiskt sätt leda en grupp till framgång. Empirin införskaffades genom en enkätundersökning på hotell- och restauranggymnasieelever i årskurs tre. Resultatet visar att egenskaper som efterfrågas av eleverna är en ansvarstagande ledare som värderar teamkänsla och är en lagspelare. De elever som kunde tänka sig en ledande befattning angav restaurangchef och kökschef som mest tilltalande. Respondenterna var osäkra på sin framtid inom branschen då de visade på benägenhet att inte tro på sig själva. I diskussionen ventileras att det finns ett oengagemang hos framtidens arbetskraft som kan bero på bristen av förebilder i skolan. Studien är inte generaliserbar men det finns ett behov att vidareutveckla studier på yrkesförberedande gymnasieprogram för att förbereda arbetsmarknaden för framtidens arbetskraft inom restaurangbranschen och dess ledare.
Nyckelord: Restaurang, ledarskap, medarbetare, ungdomsledarskap, yrkesroller
Förord
Efter 10 veckors intensivt skrivande kan vi nu presentera vår kandidatuppsats. I arbetet har vi knytit ihop våra tidigare erfarenheter och nya kunskaper ifrån utbildningen
Restaurangmanagerprogrammet. Vi har under utbildningens gång fått stöd ifrån våra familjer och vänner och är dem skyldiga ett stort tack.
Vi vill tacka de som ställt upp på vår undersökning och svarat på våra enkäter, samt de lärare vi varit i kontakt med och som mottagit oss med ett glatt humör och stort engagemang.
Peter Hasselskog har som vår handledare varit ett stort stöd under uppsatsens utformning och har bidragit med en positiv anda och stort intresse för vårt ämne.
Karin & Fredrik Mölndal 2010-06-01
2
Innehållsförteckning
1 Inledning... 4
2 Bakgrund ... 5
2.1 Chef, ledare – chefskap, ledarskap? ... 5
2.2 Hotell- och restaurangprogrammet... 6
2.3 Yrkeskategorier i restaurangverksamhet ... 7
2.4 Chefsroller och medarbetarskap... 9
2.5 Ledarskaps- och organisationsteorier... 9
2.6 Ungdomar och attityder till framtiden och arbete ... 11
2.7 Ungdomsledarskap ... 12
2.8 Sammanfattning ... 13
3 Syfte ... 13
3.1 Frågeställningar... 13
4 Metod ... 13
4.1 Enkäter ... 13
4.2 Urval... 14
4.3 Tillvägagångssätt... 15
4.4 Analys... 16
4.5 Etiska ställningstaganden ... 16
5 Resultat... 17
5.1 Är det ett uttalat mål att bli chef inom restaurangbranschen?... 17
5.3 Skillnader i Ja- och Nej-sägarnas efterfrågade egenskaper... 20
5.4 Långvarigt yrkesval... 20
5.5 Sammanfattning och slutsats... 21
6 Diskussion ... 21
6.1 Metoddiskussion... 21
6.2 Skolorna ... 22
6.3 Frågeställningarna ... 23
6.4 Framtida forskning ... 25
6.5 Slutdiskussion... 25
Referenslista ... 26 Bilagor
3
1 Inledning
Vi har, grundat i vår erfarenhet från såväl utbildning som arbetslivserfarenhet, en föreställning kring medarbetare, chefer och ledare. Som framtida restaurangmanager anser vi det viktigt att se till den yngre generationen, som senare kommer att bli våra medarbetare, och dess förväntningar på oss. Ur ett arbetsgivarperspektiv är det viktigt att se vad som eftersöks hos en chef eller ledare, då vi exempelvis ska anställa en hovmästare. Framtidens arbetskraft inom restaurangbranschen är födda på 1980- och 1990-talet. Denna arbetskraft värderar en bra chef högt på sin arbetsplats (Ungdomsstyrelsen, 2003). Vi ser en problematisering i hur forskningen har belyst och fastställt hur chefer och ledare ska framstå samt vilka egenskaper dessa ska ha. Är det inte en skillnad i ledningsarbete gentemot unga och oerfarna medarbetare relativt emot de som är mer erfarna? Under vår utbildning har det diskuterats huruvida det finns en skillnad mellan chefer och ledare. Vår utbildning, restaurangmanager, utbildar just
”managers” eller chefer. Trots utbildningens inriktning anser vi att möjligheterna för alla blivande restaurangmanagers inte är lika. Därav funderingen kring huruvida alla vill bli chefer och ledare? Den ideala chefen eller ledaren är idag fastställt av flera forskare. Genomgående ska en bra chef eller ledare ha en drivkraft i att inspirera och förändra organisationen, samtidigt som denne ser till den och dess behov (Lundgaard, 1993). Gällande ungdomar, i vårt fall 90-talister, fungerar ledaren som en förebild i större utsträckning än för äldre medarbetare. Därför har vi även hämtat inspiration från ungdomsledarskap inom föreningslivet (Pettersson, 2001). Detta anpassade ledarskap anser vi kan kopplas till arbetslivet i restaurangbranschen. Man talar om ideala ledarskapsdrag så som en positiv människosyn, social mognad och vidsynthet, god intelligens samt prestationsmotivation (Rubenowitz, 2004). Dagens forskning utgår till stor del, med några undantag ifrån chefen och ledarens perspektiv, med frågeställningar kring egenskaper hos en framgångsrik chef eller ledare. Vad vi ämnar undersöka är chefskapet från medarbetarens perspektiv och den framtida chefens perspektiv. Finns det skillnader mellan hur en framtida chef ser på ledarskapet kontra medarbetarens sätt att se på ledarskapet? Ledarskapet kan anammas från olika ingångsvinklar och ändå framhäva liknande verktyg och värderingar för att lyckas i ledarskapet.
4
2 Bakgrund
I bakgrunden redogörs våra teoretiska utgångspunkter till uppsatsen. Bakgrunden definierar uttrycket chef och hur detta kopplas till ledarskap, detta för att förtydliga hur vi kommer att använda dessa begrepp och dess innebörd. Yrkeskategorierna i restaurangbranschen beskrivs med inriktning på positioner som innefattar ledarskap. Olika ledarstilar beskrivs samt vad tidigare forskning har kommit fram till. Perspektivet vänds även genom att beskriva olika typer av medarbetarroller. För att skapa en förståelse för framtidens arbetskraft, var de befinner sig idag, beskriver vi gymnasieutbildningen Hotell- och restaurang med hänvisning till skolverkets riktlinjer och mål.
2.1 Chef, ledare – chefskap, ledarskap?
Det råder det en viss förvirring kring uttrycken chef och ledare, chefskap och ledarskap (Ahltorp, 2003; Kullberg & Tranquist, 2006; Yukl, 2010). Antalet personer som har försökt att definiera begreppet är nästan lika många som definitionerna av begreppet ledare (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005; Yukl, 2010). Skillnaderna hur uttrycken används och uppfattas är många. Muhonen (1999) sätter samman uttrycken chefer och ledare i sin avhandling Kvinnor, karriär och familj. Utgångspunkten är att chefer, likväl ledare har administrativa ansvarsområden för större enheter och med hjälp utav sina medarbetare leder arbetet.
Alternativt har chefer specialistbetonade funktioner, som i restaurangbranschen kan härledas till exempelvis sommelier, med spetskompetens på dryck. Att chef och ledare tillhör samma kategori är idag något som forskare har lämnat (Muhonen, 1999). Generellt dras slutsatserna att en chef är en tillsatt titel, som ledningen har utsatt (Rubenowitz, 2004). Chefen har i uppgift att uppnå företagets mål och resultat. Till sin hjälp har chefen sina medarbetare och för att få dessa att arbeta mot samma mål krävs ett gott ledarskap med allt vad det innebär.
Chefen måste i sitt ledarskap formulera och kommunicera målen ut till medarbetarna (Simonsson, 2006). Andra definitioner är att för att vara en ledare krävs det att denne har följare, alltså att medarbetare har legitimerat ledaren till att leda(Askeberg, 2010). Chef är en titel, som har tillsats utav företagets ledning, med arbetsuppgiften att effektivt styra arbetet mot satta mål. En ledare är en funktion som medarbetarna har utsett en person till att ha. En person som har blivit tilldelad ledarrollen baserat på personliga egenskaper (Rubenowitz, 2004). Ledare- och chefdefinitionen beror också på vilket perspektiv forskaren har då denne försöker anta begreppen. Det finns ett upp- och nedifrånperspektiv som kan appliceras på flertalet utav definitionerna (Ahltorp, 2005). Cheftiteln fastställs i ett uppifrånperspektiv.
Denne är utnämnd av företagets ledningsgrupp. Det är en formell position som innebär en befattning med olika ansvarsområden. En ledare är legitimerad underifrån, alltså ett underifrånperspektiv. Ledarens titel är informell och behöver inte vara en utsatt titel. Att agera ledare och att leda personal är en långsiktig process där relationen till medarbetarna avgör huruvida denne uppnår önskat resultat. Medarbetarna legitimerar ledarens ledarskap (Ahltorp, 1998).
5
2.1.1 Användning av begreppen i uppsatsen
Vi ämnar i denna uppsats att använda oss utav de båda begreppen eftersom det är en skillnad mellan dessa och uppsatsen behandlar såväl chefsbegreppet som ledarskapet. Benämningen chef används då det syftas till en formellt tillsatt titel. Ledare används då vi beskriver ledarskapet. I denna studie används begreppet ledande befattning, inom begreppet ledande befattning ingår såväl chefstiteln som ledarskapet.
2.2 Hotell- och restaurangprogrammet
Gymnasieutbildningen hotell- och restaurangprogrammet syftar till att ge grundläggande kunskaper inom hotell- och restaurangbranschen (Skolverket, 2010). Efter avslutad utbildning ska eleverna ha en bred grund för fortsatt lärande i arbetslivet och vidare studier inom servicebranschen. De väsentliga delarna inom hotell- och restaurangprogrammets programmål är att eleven ska besitta de kunskaper som krävs för att människor utanför hemmet skall ha tillgång till kost och logi. Nyttig och sammansatt kost är en förutsättning för god hälsa och är nödvändig för människans välbefinnande. Möjligheter till olika slags logi vid resor, konferenser eller på fritiden är en förutsättning för att samhälle och arbetsliv skall fungera (Skolverket, 2010).
.
Alla elever som utbildar sig på hotell- och restaurangprogrammet läser samma grundkurser.
Detta för att ge eleverna den breda kunskapsbas som beskrivs i programmålen. Grundkurserna är hotellkunskap, kallkök, varmkök och servering. I årskurs 2 kommer de första valbara kurserna och det är här som eleverna väljer sin inriktning. Det finns två nationella inriktningar; tjänsteservice och hotellinriktning samt restaurang- och måltidsservice. I tjänsteservice och hotellinriktningen ges eleverna utbildning inom hotellverksamhet och turism. Utbildningen innefattar kunskaper om hur man tillgodoser gästers behov av standard och service, rekreation och fritidsaktiviteter. Restaurang- och måltidsservice är den inriktning där eleven får möjligheten att ytterligare specialisera sig på exempelvis varmkök, kallkök eller servering. Inom restaurang och måltidsservice jobbar eleverna exempelvis med catering som är ett stort och mångfasetterat verksamhetsfält som bland annat ställer krav på kännedom om skilda former av restaurangverksamhet samt om anpassad kost. Inom restaurangverksamheten ställs det krav på eleven att ha ett ekonomiskt tänkande gentemot kvalitet. Elevens estetiska förmåga skall utvecklas och det ställs krav på att ge kunskap inom administration.
Lagstiftning och miljöanpassning är viktiga frågor som framhävs i utbildningen (Skolverket, 2010). Gällande utbildning mot ledarskap finns det ingen sådan inriktning bland kursutbudet.
Däremot marknadsförs programmen på ett sätt att eleven efter avslutat utbildning kan bli hovmästare eller kökschef etcetera (Ester Mosessons gymnasium, 2010).
Inriktningarna kan variera på gymnasieskolorna. Storkök finns som alternativ på många gymnasieskolor och i Göteborg finns sjöintedentur. Det finns även en internationell inriktning där stor vikt läggs på praktik utomlands (Ester Mosessons gymnasium, 2010).
6
För att utbildningen i landet skall vara likvärdig anger riksdagen, regeringen och Skolverket mål och riktlinjer för arbetet i skolan. Det gäller sedan för varje skola att genom analys, reflektion och diskussion komma fram till vad och vilket arbetssätt som passar bäst för respektive skola. Detta är en process som staten inte lägger sig i, utan överlämnas till rektor, lärare och elever (Skolverket, 2010).
2.3 Yrkeskategorier i restaurangverksamhet
För att kunna förtydliga de olika yrkesrollerna som finns inom restaurangbranschen beskriver vi nedan vad dessa har för arbetsuppgifter och funktioner i restaurangarbetet. Yrkesrollerna kan skilja sig beroende på vad för typ utav måltidsverksamhet som man befinner sig i, vilket land, storlek på verksamheten och så vidare. Nedanstående stycke är till stor del grundat på vår egen erfarenhet av restaurangarbete, såväl som vår utbildning. Efter litteratursökning har vi inte kunnat hitta en tillförlitlig källa utöver Arbetsförmedlingen, som vi inte ansåg beskriva titlarna på ett tillfredställande sätt.
Organisationsschemat i restaurangverksamheter skiljer sig beroende på restaurang. Figur 1 har vi själva satt samman och är en utgångspunkt för beskrivning av yrkesrollerna på en restaurang.
Företagsledning
Restaurangchef
2.3.1 Restaurangchef
Restaurangchefen är verksamhetens högsta chef och har ansvar för all personal på arbetsplatsen. Som restaurangchef ansvarar man för ekonomi, marknadsföring och har det yttersta ansvaret för alkoholtillstånd, egenkontrollprogram och säkerhet. Beroende på verksamhet innehåller tjänsten administrativt arbete så som lönesättning, fakturering och budgetering. I samarbete med hovmästaren, kökschefen eller barchefen tillsätter även restaurangchefen ny personal. Vid enskild firma agerar även restaurangchefen i vissa fall ägare, vilket innebär ytterligare arbetsuppgifter. Det finns även en titel assisterande restaurangchef i vissa verksamheter. Denne agerar restaurangchefens högra hand och har det yttersta ansvaret då denne inte är på plats.
Hovmästare Kökschef Barchef
Serveringspersonal Kökspersonal
Barpersonal Disk
Sommelier
Fig. 1 Organisationsschema restaurang
7
2.3.2 Hovmästare
Restaurangchefen har under sig kökschefen och hovmästaren. Dessa två yrkeskategorier är likvärdiga hierarkiskt sett, och i vissa fall även en barchef eller sommelier. I en hovmästares roll ingår det att planera och leda arbetet som sker i matsalen. Eftersom hovmästare tillhör ett serviceyrke måste denne tycka om att arbeta med människor vara flexibel, utåtriktad och kunna arbeta under stress. Hovmästaren är arbetsledare och organiserar serveringspersonalens arbete. Arbetsuppgifter som ingår för en hovmästare är ta emot förbeställningar, ansvara för organisering av större event så som representationsluncher och bröllop. Ibland ingår även schemaläggning av restaurangens personal, och introduktion av ny personal. När restaurangen är öppen tar hovmästaren emot gästerna och placerar dessa i restaurangen på ett sätt som utnyttjar lokalerna i bästa möjliga mån. Hovmästaren måste ha god kännedom om såväl meny som vinlista. I vissa verksamheter är hovmästaren även sommelier, som är en specialistfunktion i restaurangen. Som sommelier sätter man drycker till menyn och samarbetar med kökschefen för att skapa den optimala upplevelsen av mat och dryck i kombination.
Utöver detta stödjer hovmästaren serveringspersonal och hanterar konflikter som kan uppstå. I början av varje arbetspass ansvarar hovmästaren för att eventuella genomgångar av menyer och ändringar förmedlas till serveringspersonalen. Vid stängning räknar hovmästaren kassan och redovisar denna till restaurangchefen. Som hovmästare anger Arbetsförmedlingen (2010) att denne måste har goda serveringskunskaper och stor erfarenhet från branschen. Oftast sker
”utbildningen” av hovmästare på restaurangen, då man har arbetat sig upp från serveringspersonal till hovmästare.
2.3.3 Kökschef
Kökschefens roll har många titlar, exempelvis köksmästare och engelska motsvarigheten head chef alternativt franskans le chef de cuisine. Kökschefen ansvarar för köket (Kinton m.fl.
1992). Kökschefen ser till att egenkontrollprogram och rutiner för köket följs och kommuniceras ut till kökspersonalen. Denne ansvarar för kökets medarbetare, för kökets ekonomi och budget. Där ingår beställning av varor och beräkning av råvarukostnad på de olika rätterna på menyn. I vissa verksamheter schemalägger kökschefen personalens schema samt ansvarar för introduktion och upplärning av nya medarbetare. Oftast är det kökschefen som sätter menyn och bestämmer hur den ska lagas. Sous chefen, alternativt second chef/le sous chef är kökschefens andra hand (Kinton m.fl. 1992). Denne ska avlasta kökschefen och se till att arbetet fungerar även i dennes frånvaro.
2.3.4 Barchef
I verksamheter med en större bar, exempelvis pubar och nattklubbar, arbetar en barchef, alternativt en baransvarig. Ibland verkar barchefen under hovmästaren, beroende på typ av verksamhet. Barchefen ansvarar för baren och dess bartenders, rutiner och ekonomi. Även här kan sommelierkunskaperna vara kombinerade med titeln.
8
2.3.5 Personal
Under kökschefen, hovmästaren och barchefen arbetar serverings-, köks- och barpersonal samt diskpersonal. Dessa yrken kräver gymnasieutbildning från hotell- och restaurangprogrammet alternativt erfarenhet från branschen (Arbetsförmedlingen, 2010).
Barpersonalen innehar istället för en gymnasieutbildning en specificerad bartenderutbildning som i vissa fall bekostas utav arbetsgivaren. Alternativt har även dessa erfarenhet från branschen som ger dem kunskaperna som krävs för arbetet.
Med vår erfarenhet från restaurangbranschen avancerar man mestadels genom att ”arbeta sig uppåt”. Vi vill påstå att många med en ledande befattning idag inom restaurangbranschen började sin väg från antingen hotell- och restaurangprogrammet som servitriser/örer eller kockar, eller med en tidig arbetslivserfarenhet för att sedan avancera i företaget.
2.4 Chefsroller och medarbetarskap
Ahltorp (2005) beskriver att det finns olika sätt för människor att agera på en arbetsplats där en chef agerar. Auktoritetskänslighet beskriver människors förmåga att hantera auktoritet.
Detta utvecklas under uppväxten då man möter auktoritet i olika former, exempelvis föräldrar, lärare, tränare och så vidare. Det finns auktoritära, demokratiska och autokratiska medarbetare. Alla med olika auktoritetskänslighet. Auktoritära medarbetare är välmedvetna om hierarkin på en arbetsplats och anser att det är till för att anpassas utefter. Chefen är legitimerad till att leda arbetet och har alltid sista ordet i den auktoritära medarbetarens ögon.
De demokratiska medarbetarna ifrågasätter ofta människor av den auktoritära typen, och därav chefen. Detta för att skapa en dialog och skapa en demokratisk stämning på arbetsplatsen. Demokratiska medarbetare vill gärna bli tillfrågade innan besluten fattas. De autokratiska medarbetarna föredrar att inte rätta in sig i hierarkin och visar detta genom att vara negativt inställda till många utav chefens förslag till förändringar (Ahltorp, 2005).
Ytterligare finns det olika typer av indelningar gällande personlighet, grupproller, stilar, etc.
Ahltorp (2005) beskriver olika personlighetsstilar som finns hos såväl chefer och ledare som hos medarbetare. Samma människa kan passa in på flera utav stilarna. Resultatjägare, organisatör, samordnare och nytänkare. Alla med för- och nackdelar samt olika sätt att se på en ledare (Ahltorp, 2005).
2.5 Ledarskaps- och organisationsteorier
Ledarskapsteorier och modeller har studerats sedan 1930-talet (Lennéer Axelson & Thylefors 2005). Även i organisationsteorier belyser forskningen olika sätt att leda och med hjälp utav organisationsstruktur kunna få ett framgångsrikt ledarskap i företagen (Bolman & Deal 2005).
Forskningspublikationer bidrar alla med olika synvinklar och angreppssätt, vilket kan göra det svårt att täcka in alla teorier och modeller i nedanstående stycke. Ledarteorier har studerats och formats under en längre tid. Klassiska begrepp såsom auktoritär, demokratisk och låt-gå- ledare som härstammar från 1938, myntat utav Lewin och Lippitt, anses fortfarande gångbart under 2000-talet (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005).
9
2.5.1 Auktoritär ledare
Auktoritära ledare har ofta ett kontrollbehov och värderar hierarkin i organisationen högt, likt den auktoritära medarbetaren (Ahltorp, 2005). Auktoritära ledare har inget förtroende för sina medarbetare och kan uttryckas som motsatsen till den demokratiska ledaren (Lennéer Axelson
& Thylefors, 2005). Den auktoritära ledaren bestämmer och beslutar utan att tillfråga sina medarbetare, om detta sker är det snarare för bekräftelse av ett redan fattat beslut. Denne sätter samman arbetsgrupper, utformar lösningar på uppgifter, kontrollerar resultatet och så vidare. Auktoritära ledare tar avstånd ifrån gruppen, förutom vid utdelning av uppgifter och annat som innefattar maktutövning. Auktoritära ledare kan vara en fördel vid osäkra arbetsgrupper, som behöver struktur och snabba resultat. Auktoritära ledare finns inom militären, brandskydd och poliskåren. I dessa yrkeskårer kan det i vissa fall krävas ett tydligt ledarskap då pressade situationer kan uppstå för såväl medarbetaren som ”kunden”. När en auktoritär ledare berömmer eller ger feedback till medarbetare är det den enskilda individen som blir uppmärksammad.
2.5.2 Demokratisk ledare
En demokratisk ledare går till större del in i de olika definitionerna av ledarskap. Att medarbetarna behöver ledning för att utföra en uppgift, och ledarens ansvar blir då att se till medarbetarnas behov, kompetens, motivationsfaktorer och delaktighet främjas (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005). Inom Human Resources-perspektivet inom organisationsteori kan en demokratisk ledare direkt härledas till HR-perspektivet (Bolman & Deal, 2005). En demokratisk ledare är till skillnad från den auktoritära ledaren en del i arbetsgruppen och lägger stor vikt vid att fatta beslut gemensamt och delegera uppgifter till medarbetaren. Denne ser gruppen och dess arbetsprocess som en viktig del i utförandet utav den tilldelade uppgiften (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005).
2.5.3 Låt-gå-ledaren
Låt-gå-ledaren är den ledare som har visat sig är den minst lämpade ledarskapsstilen (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005; Öster & Karttunen, 2007). Detta på grund av att en låt-gå-ledare ofta är svårdefinierad och varierande i sina beslut och direktiv. Medarbetare ser dessa ledare som svåra att tillfredställa, då uppgifterna inte är tydliga vare sig i utformningen eller tidsbegränsning. Litteraturen som beskriver låt-gå-ledaren är varierande i sin syn på dessa. Ett argument som framställs i mer positiv anda är att en låt-gå-ledare låter gruppen styra sig själv och ta egna beslut (Öster & Karttunen, 2007). Först när det uppstår problem finner denna sig tillgänglig för sina medarbetare. Vilket för vissa medarbetare kan vara utvecklande och lämnar plats för den informella ledaren i gruppen som verkar likt den demokratiska ledaren (Lennéer Axelson & Thylefors, 2005).
2.5.4 Ledarskap inom restaurang
I servicebranschen, inklusive restaurangbranschen, har man hittat två typer av framgångsrika ledare (Normann, 2000). Först finns den typen av ledare som, genom hårt arbete har växt och utvecklats med företaget, i detta fall restaurangen. Dessa kan företaget utan och innan. I vissa fall har de även själva utvecklat företaget eller grundat det. Den andra typen av ledare är den
10
som har förmågan att skapa en energi omkring sig som framkallar en entusiastisk personalstyrka med motivation och lojalitet. Det finns de ledare som är antingen eller utav dessa två ledartyper, och de som är en kombination av ovanstående egenskaper och erfarenheter.
Utöver de två övergripande ledartyperna som finns i restaurangbranschen, finns det vissa gemensamma punkter som framgångsrika ledare använder (Norrman, 2000). För att en restaurang eller annan serviceverksamhet ska vara framgångsrik krävs det en jämn kvalitet på såväl personalen som produkten (mat och dryck). Detta skapar ledarna genom att verka för att engagera personalen till den höga grad att de ser arbetet i företaget som en livsstil.
Tillsammans har restaurangchefer en förmåga att snabbt värdera och läsa människor och dess förmåga att bidra till verksamheten. Detta är viktigt främst i servicebranschen där stor del av framgången hänger på personalen och dess förmåga att ge service. I sitt arbete att motivera människor och få dessa att samarbeta mot gemensamma mål använder sig restaurangchefer av förebilder. Exempelvis månadens anställd eller mindre tävlingar. Genom detta framhävs en standard som företaget efterfrågar i sitt arbete. Framgångsrika ledare inom service- och restaurangbranschen använder även sig själva som förebilder gentemot personalen. Dessa är väl medvetna om deras eget beteende och förmåga att påverka personalen genom att visa ett intresse för allas arbete i verksamheten. Kommunikation ses som nyckeln hos framgångsrika ledare inom restaurangbranschen. Att definiera framgångsfaktorerna i verksamheten och kunna kommunicera dessa till personalen, ingår i den framgångsrika ledarrollen. Likaväl kan ledaren analysera restaurangens påverkan på samhället i stort (Normann, 2000). Gästen påverkas indirekt utav ledarskapet på restaurangen (Gustafsson, Öström, m.fl, 2006). I måltidens fem aspekter ingår utöver mötet, produkten, rummet och stämningen, även ledarskapet med dess organisation.
Sammanfattningsvis kan man konstatera att personalen är nyckeln till framgångsrika serviceföretag. Därav behöver en ledare inom restaurangbranschen ha en förmåga att analysera individen och uppskatta dess förmåga att bidra till verksamheten och vad medarbetaren kräver för att hålla sig motiverad (Normann, 2000).
2.6 Ungdomar och attityder till framtiden och arbete
Människor födda på 1990-talet börjar komma in på arbetsmarknaden, därav inriktar vi oss på 90-talisterna. I början av 2000-talet gjordes omfattande undersökningar på ungdomar, 16-29 år (Undomsstyrelsen, 2003). Åldersgruppen 16-19 år fick svara på frågan om vad de planerade att göra de tre närmaste åren efter avslutad gymnasieutbildning. Hela 47 % (n=584) svarade att de planerat att studera vidare på högskola eller universitet, i minst 3 år. 30 % skulle söka efter ett jobb att satsa på inför framtiden. Det fanns även de som skulle söka praktikplats för att underlätta framtida studier, 25 %. Studien omfattade en stor grupp med ungdomar, oavsett gymnasieprogram, undersökningen tog inte hänsyn till huruvida programmet var studieförberedande eller ett program som direkt gav yrkeskompetens.
Däremot har andra undersökningar konstaterat skillnader mellan naturvetenskapligt, samhällsvetenskapligt och ekonomiskt program. Skillnaderna mellan mindre kommuner och storstad, bland de som trodde att de skulle arbeta i någon form efter gymnasiestudierna, var
11
liten. Däremot ville fler ungdomar i den mindre kommunen i större utsträckning testa olika yrken (Undomsstyrelsen, 2003). När ungdomarna (16-29 år) väl anländer till arbetslivet finns det flertalet faktorer som spelar in för att dessa ska trivas på arbetsplatsen. 93 % (n=2768) anser att en bra chef/ledning är viktigt. 52 % vill ha möjligheten att klättra i karriären och bli chefer. Även arbetskamrater värderades högt. Yngre ungdomar som är singlar värderar karriärsmöjligheter högre än de äldre som lever i en parrelation, där fast anställning och kombination med barn är viktigare. Oavsett åldersgrupp, mellan 16-29 år, anser man att en fast och trygg anställning är mycket viktigt när man har uppnått 35-årsåldern (Ungdomsstyrelsen, 2009).
2.7 Ungdomsledarskap
Framgångsrikt ungdomsledarskap (Pettersson, 2001) beskriver hur man i föreningslivet kan coacha ett ungdomslag i hockey att lyckas prestera och tänka som ett lag. Vilket resulterat till framgångar som exempelvis vinnare av SM-guld. Dagens ledare kan dra paralleller med ungdomsledarskap genom att hitta sina egna varianter på hur man som ledare kan få en ung personalstyrka motiverad och engagerad i sitt arbete. Kunskap kan tillföras, lagras och spridas medans klokhet behöver vårdas och kultiveras menar Pettersson (2001). Det är viktigt att man som ledare möter alla i gruppen med respekt och en humanistisk mänsklig syn (Pettersson, 2001). Genom att möta medarbetare med respekt och tänka på att alla kommer ifrån olika bakgrund påverkar s medarbetarna till att känna sig mer motiverade och att ledaren blir något av en förebild för dessa. Genom att låta ungdomar jobba med personer som är äldre och eftersträva en bred åldersspridning vinner samtliga medarbetare att respektera och umgås med andra människor, också över generationsgränser, kulturella och etniska gränser. De äldre och mer erfarna blir positiva vuxna förebilder för den yngre arbetstagaren eller lagspelaren (Pettersson, 2001). När man är ledare för en grupp oavsett medlemmarnas ålder är det viktigt att ta sitt fulla ansvar för sina handlingar, att undvika bortförklaringar och att alltid uppträda som en slags ambassadör för sin klubb. Det har paralleller som kan kopplas till arbetslivet.
Som anställd ska man alltid ta sitt ansvar och inte komma med eventuella undanflykter utan ta sitt ansvar och stå för att det ibland kan gå fel. Att vara en ambassadör för sitt arbete är också viktigt, det är ju trots allt ledaren som är ansiktet utåt och representerar företaget/idrottsklubben när denne rör sig bland vänner och kolleger. Att se varje individ oavsett vilken färdighetsnivå han eller hon ligger på är viktigt och att det är lättare att tro på sig själv om även andra gör det (Pettersson, 2001). Även om alla inte ligger på samma kompetensnivå så är det en skyldighet att som ledare motivera medarbetarna och visa att de syns och har ett förtroende från ledningen. Pettersson (2001) använder sig av olika nyckelord som visar vad som är av vikt vid ledning av en ung arbetsstyrka. I tabelll 1 anges några utav dessa nyckelord.
Var dig själv Bjud på dig själv Var tydlig
Informera Kommunicera Kontinuitet
Trygghet och harmoni Helhetssyn Engagemang
Entusiasm Empati och ödmjukhet Laganda
Tabell. 1 Nyckelord ( Pettersson,2001)
12
2.8 Sammanfattning
Ledarskapet inverkar på gästens upplevelse av restaurangbesöket (Gustafsson, Öström, m.fl.
2006). Därför är det viktigt att kunna anpassa ledarskapet utefter målgruppen på personalen.
Ungdomsledarskapet (Pettersson, 2001) som anammas på ungdomar i arbetslivet kan vara till stor hjälp vid driften av en restaurang då chefen har till uppgift att tillsammans med personalen leda denna till framgång. Detta representerar ett HR-perspektiv (Bolman & Deal, 2005) där personalen ska utvecklas som medarbetare och människor. Undersökningar visar att de olika ledarstilarna (auktoritär-, låt-gå- och den demokratiska ledaren) fungerar och uppskattas olika beroende på medarbetarens förmåga att hantera auktoritet (Ahltorp, 2005).
Ungdomars attityder till framtiden och dess arbete visar att de värderar en bra chef och ledning på sin framtida arbetsplats (Ungdomsstyrelsen, 2003).
3 Syfte
Vi vill genom den här uppsatsen undersöka vad för egenskaper som efterfrågas hos en ledare i restaurangbranschen. Detta för att vi som ledare inom restaurangbranschen tillsammans med våra medarbetare ska kunna driva en framgångsrik verksamhet. Därav blir syftet att undersöka förväntningar på ledare inom restaurangbranschen hos hotell- och restauranggymnasieelever.
3.1 Frågeställningar
- Är det ett uttalat mål att bli chef inom restaurangbranschen?
- Vad för egenskaper värderas hos en chef hos den framtida arbetstagaren?
- Skiljer sig egenskaperna som önskats hos en chef hos de som själva vill bli chefer gentemot de som inte vill bli chefer?
4 Metod
Metodavsnittet kommer att behandla vårt val av metod. Urvalsgruppen kommer att motiveras och specificeras. Vidare kommer vi rent praktiskt beskriva hur insamlingen och bearbetningen av data har utförts och etiska ställningstaganden som vi har gjort.
4.1 Enkäter
Vi har valt att genomföra en kvantitativ studie med enkäter (Patel & Davidsson 2003). En korrekt formulerad enkät som delas ut under ordnade former till en grupp, har både för och nackdelar. Att dela ut enkäterna i grupp ger enligt Ejlertsson (2005) en hög svarsfrekvens. Det finns interna och externa bortfall i samband med enkäter (Ejvegård, 2009). Interna bortfall är frågor från enkäten som av olika anledningar är obesvarade. Det kan vara att frågan är felaktigt formulerad som gör att respondenten inte svarar på frågan. Externa bortfall är hela enkäter som inte besvaras alls. För att få ett trovärdigt resultat bör svarsfrekvensen ligga över 70 % och man bör enligt Ejvegård (2009) tillfråga minst 40 personer. Andra författare (Ejlertsson, 2005; Trost, 2007; Patel & Davidson, 2003) anger inte ett bestämt antal utskickade enkäter, men anser att ett högre antal utskickade enkäter och en hög svarsfrekvens är att föredra. I jämförelse med intervju är enkätundersökningar billigare, mindre tidskrävande och informationen blir automatiskt dokumenterat (Ejvegård, 2009).
13
Det finns flera faktorer som påverkar huruvida enkätundersökningar är användbara för undersökningens syfte eller inte. Först och främst är utformningen av enkäten viktig. Här ska man tänka igenom målgruppen för enkätundersökningen och anpassa språket efter denna (Ejlertsson, 2005).
En fördel och nackdel med enkäter är att de ska vara kortfattade, det ska enligt Ejlertsson (2005) ta högst en halvtimma att besvara enkätens frågor. Fördelen blir då att de data som ska analyseras tvingas bli lättförståeligt för resultatet. Nackdelen är att det inte finns lika stort utrymme att utveckla svaren, eller frågorna för den delen i jämförelse med exempelvis en intervju. Den mänskliga påverkan från forskaren är minimal vid enkätundersökningar (Ejlertsson, 2005). Vid exempelvis intervjuer kan respondenten bli påverkad och provocerad av intervjuaren, vilket kan påverka svaren. Denna problematik elimineras vid enkätundersökningar. Som forskare underlättar det också att det går att förbereda enkätundersökningar och att alla respondenter får samma frågor och svarsalternativ. Det kan även vara till fördel att testa enkäten i en så kallad pilotstudie (Patel & Davidson, 2003).
4.2 Urval
Med uppsatsens syfte i åtanke, valdes att se till gymnasieelever som läser sista året på hotell och restaurangprogrammet. Argumentationen för att välja elever från årskurs 3 grundade sig i att de i större utsträckning redan har haft kontakt med arbetslivet i samband med praktik.
Elever i årskurs 3 anses också i större utsträckning har funderat över yrkeslivet, då utbildningen snart är slut, än tidigare årskurser. Enkätundersökningen har gjorts på två skolor, skola A och B. Skola A bedriver sin undervisning i en storstad, och skola B ligger i en mindre stad. Förhoppningen med spridningen på skolorna är att få en bredare infallsvinkel på studien.
4.2.1 Bortfall
I skola B fanns det 14 elever varav 12 stycken var närvarande vid undersökningstillfället. I skola A blev vi lovade 60 ifyllda enkäter, men på grund av fåtal schemalagda gemensamma timmar och annan frånvaro blev 30 enkäter ifyllda från skola A och återlämnade. Antalet ifyllda enkäter blev totalt 42 stycken.
14
4.3 Tillvägagångssätt
Enkäterna (bilaga 1) utformades på ett sätt som är direkt kopplade till våra frågeställningar (fig. 2). Första delen utav enkäten skulle fastställa huruvida respondenten vill ha en ledande befattning inom branschen eller inte. Beroende på svaret, anvisades respondenten att besvara olika delar av enkäten. De som angav att de ville ha en ledande befattning fick beskriva i en öppen fråga hur de skulle uppnå den önskade befattningen och värdera i en skala olika anledningar till att vilja ha en ledande befattning. Respondenterna som angav att de inte ville ha en ledande befattning fick i en öppen fråga besvara varför de inte ville inneha en ledande befattning. Båda typerna av respondenter fick ange de viktigaste egenskaperna en ledare ska ha och svara på frågan hur troligt det skulle vara för dem att fortfarande arbeta i branschen om tio år. Med den angivna enkätuppbyggnaden besvaras undersökningens tre frågeställningar.
Enkätfråga: Har du som avsikt/ambition att få en ledande befattning inom restaurangbranschen?
Frågeställning: Är det ett uttalat mål att bli chef inom restaurangbranschen?
Enkäterna testades på två kurskamrater vid Göteborgs Universitet, som även efter svarandet av enkäten fick lämna synpunkter på dess utformning. Det ledde till mindre förändringar i enkätfrågornas utformning och dess alternativ. De två skolorna kontaktades via mail i början av undersökningens utformning och specificering. Båda skolorna som ställde upp var våra förstahandsval för undersökningen. Enkäterna delades delvis ut personligen vid schemalagd
Ja Nej Vet ej
Enkätfråga: Vilka egenskaper tycker du att en person med ledande befattning inom restaurangbranschen behöver ha?
Frågeställning: Vad för egenskaper värderas hos en chef hos den framtida yrkesprofessionen?
Frågeställning: Skiljer sig egenskaperna som önskats hos en chef hos de som själva vill bli chefer gentemot de som inte vill bli chefer?
Egenskaper (Ja) Egenskaper (Nej) Egenskaper (Vet ej)
Analys
Figur 2. frågeställningarna i enkäten.
15
undervisning. Då antalet gemensamma schemalagda timmar var begränsat för eleverna delades även vissa enkäter ut utav klassföreståndare.
4.4 Analys
Analysen av enkäterna gjordes utan hjälp utav statistikprogram. Detta kunde göras på grund av ett lågt antal enkäter. Enkäterna grupperades först utefter Ja-, Nej- och en Vet ej-grupp, detta blir benämningen på dessa fortsättningsvis. Detta representerade hur respondentens svar var på enkätens första fråga ”Har du som avsikt/ambition att få en ledande befattning inom restaurangbranschen?”. Därefter hanterades enkäterna i sin respektive grupp. Då några Vet ej- sägare fyllt i stora delar av enkäten som respondenterna egentligen inte skulle svara på, om man ser till instruktionerna på enkäten, analyserades deras svar också.
Fråga två handlade om vilken typ utav ledande befattning respondenten helst skulle vilja ha där endast Ja-sägarna skulle besvara. Respondenten fick välja på ett utav de olika alternativen restaurangchef, kökschef, barchef, hovmästare, sommelier och annat. Svaren analyserades genom en sammanställning av alla Ja-sägares svar för att se vilken titel som var mest frekvent. De respondenter som svarat Vet ej på fråga ett, och ändå besvarat fråga två, analyserades för sig på samma sätt som Ja-sägarna. Fråga tre fyllde respondenterna i antal år mellan 1 år till 10 år eller längre. Som skulle visa inom vilken tidsram de såg sig själva inneha den valda befattningen. I analysen delades dessa svar in i tidsramarna 1-3 år, 4-6 år, 7-9 år samt 10 år eller längre. De två öppna frågorna där Ja-sägarna ombads beskriva hur de skulle nå den valda befattningen, och Nej-sägarna fick ange varför de inte ville inneha en ledande befattning, analyserades individuellt. Svaren delades in i utvecklade och mindre utvecklade svar, då många svar liknade varandra.
På fråga fem som innefattade varför Ja-sägarna och Vet ej-sägarna ville ha en ledande befattning, fick de rangordna olika alternativ på en skala 1-4. (där 1 var stämmer inte alls, och 4 var stämmer mycket bra). Svaren sammanställdes utefter de olika ”poäng” de valt att betygsätta de olika svarsalternativen med. Enkätens fråga sju där samtliga respondenter skulle ange vilka egenskaper som var viktiga hos en ledare analyserades utefter Ja-, Nej-, Vet ej- och bortfallsgrupp. De olika svarsalternativen sammanställdes i en tabell och sedan räknades alla svaren för respektive grupp ut. De olika grupperna ställdes mot varandra för att se eventuella skillnader och likheter mellan de svarande. Svaren sammanställdes i en total kolumn för att se vilka egenskaper som var mest frekventa.
Enkätens sista fråga åtta (Hur troligt är det att du kommer att jobba inom restaurangbranschen om tio år) var en värderingsskala. 1-5 där 1 var inte alls troligt, och 5 var mycket troligt.
Dessa kategoriserades sedan in i Ja (4-5), Nej (1-2) och Kanske (3). De olika svaren sammanställdes och ställdes mot varandra i intervallerna.
4.5 Etiska ställningstaganden
Samtliga respondenter har fyllt i enkäterna frivilligt och har blivit informerade innan de fyllt i enkäten att de svarar anonymt enligt Vetenskapsrådets etiska riktlinjer (Gustafsson, Hermerén
& Petersson, 2005). Vi är de enda som bearbetar enkäterna och råmaterialet 16
(papperskopiorna) förstörs efter ett fastställt resultat. Ansvariga på de båda skolorna har gett oss tillåtelse att genomföra undersökningen. Då antalet respondenter är avgränsade är det av yttersta vikt, då undersökningsgruppen är liten, att det inte går att spåra till den enskilda individen (Patel och Davidson, 2003). Därav anger vi inte skolornas namn eller skolklassernas beteckningar. Citat direkt tagna från enkäterna är undertecknade med fingerade namn.
Enkäterna innehåller inga etiskt svåra frågor som direkt kan spåras till respondenten.
Bearbetningen av enkäterna och dess resultat har skett utan personliga värderingar eller förutfattade meningar. Resultatet som redovisas är verkligt grundat från rådata som insamlats och har ej justerats utefter ett eventuellt önskat resultat.
5 Resultat
Antalet ifyllda enkäter blev 42 stycken. Med en förhoppning om att enkäterna ifrån skolorna skulle generera i en hög svarsfrekvens, med ett större antal ifyllda enkäter, fanns under arbetsgången en önskan att kunna jämföra två skolor med varandra. Vid sammanställningen av resultatet fann vi att jämförelsen mellan två skolor var orelevant för studiens syfte.
Könsfördelningen redovisas endast på fråga ett och fråga två. Då vi har ett intresse i att redovisa könsfördelningen, då det mestadels syns manliga förebilder i media. Resultatet kommer att redovisas utifrån de tre frågeställningarna. Därefter kommer även specifika skillnader mellan de olika grupperna med avseende på Ja-, Nej-, och Vet ej-sägare att redovisas.
5.1 Är det ett uttalat mål att bli chef inom restaurangbranschen?
Tabell 2 visar könsfördelningen på Ja/Nej/Vet ej-sägare. Antalet Ja-sägare är lika stort som antalet Nej-sägare (13 stycken). 16 stycken har svarat att de inte vet. Vet ej-sägarna fyllde i enkäten på olika sätt. Men deras svar redovisas för sig, då vi vill visa vad Vet ej-sägarna har angivit för svar.
0 2 4 6 8 10 12
JA NEJ VET EJ
pojkar flickor
N=42
Figur. 2. Fördelning av antalet respondenter som vill ha en ledande befattning inom
restaurangbranschen 17
Lika stor andel av pojkarna och flickorna har angivit att de vill ha en ledande befattning inom branschen (fig. 3). Skillnaden mellan könen visar sig först vid ”Nej”, och ”Vet ej”. Pojkarna är större utsträckning osäkra på ett eventuell ledande befattning än flickorna som till större andel var säkra på att de inte ville ha en ledande befattning.
flickor
JA NEJ VET EJ
pojkar
Figur 3. Fördelning av svarsalternativ på kön
Av de respondenter som angav sig vilja bli ledare (13 stycken) var de populäraste titlarna kökschef och restaurangchef. Ingen av respondenterna angav att de ville bli sommelier eller barchef. Under alternativet ”annat” i enkäten angavs yrken så som serveringslärare, källarmästare och dietist. Även bland Vet ej-sägarna var kökschef och restaurangchef det som respondenterna kunde tänka sig som yrke. Tidsramen som respondenterna såg sig i en ledande position var varierande. Största andelen ansåg sig vara i ledande position inom 4-6 år (6 stycken). De längre tidsintervallarna 7-9 år respektive 10 år eller längre var jämt fördelat, 3 respondenter vardera. En utav respondenterna trodde sig uppnå en ledande position inom intervallet 1-3 år.
Respondenterna skulle uppnå den valda titeln genom att kämpa på, utnyttja kontakter och fortsätta att jobba som de redan gör. Frågan var hur de skulle uppnå den önskade befattningen (bilaga 1, fråga 4).
Exempel på svar fråga 4, namnen är fingerade;
Först resa runt och ta del av andra matkulturer, sen bli bättre kock och sen starta eget.
Maria
De mer utvecklade svaren (3 stycken) innehöll utbildning, vikten av kontakter och resande till andra matkulturer.
18
Gå utbildning i Grythyttan. Sen har jag kontakter både i Kroatien och Italien som gör att jag kan få in en fot i restaurangbranschen.
Johan
Även de respondenter som är osäkra på huruvida de vill ha en ledande befattning eller inte har till viss del svarat på de öppna frågorna. Här fanns det två utmärkande grupper. De som svarat
”Vet ej”, som bestod av sex respondenter och 5 respondenter som svarat ”jobba på”. Likt Ja- sägarnas svar utmärkte sig vissa svar med utbildning och arbeta sig uppåt. Detta trots att de angivit att de inte helt säkert vill inneha en ledande befattning.
5.2.1 Varför Ja-sägarna vill ha en ledande befattning
Tabell 3 visar vad respondenterna ser som de största anledningarna till att vilja ha en ledande befattning, skalan var ett till fyra där ett är ”stämmer inte alls” och fyra ”stämmer mycket bra”. Bland Ja-sägarna kan ett mönster tydas där respondenterna tror sig ha rätt egenskaper vill ha en personlig utveckling som kan leda till en karriär med personalansvar och högre lön.
Vad som inte värderades lika högt på skalan var att bestämma egna arbetstider, status och publicitet. Vet ej-sägarna skiljer sig inte markant ifrån Ja-sägarna, däremot prioriterar de lön något högre än Ja-sägarna.
Tabell 3. Varför vill du ha en ledande befattning inom restaurangbranschen?. 1 = stämmer inte alls, 4 = stämmer mycket bra
1 2 3 4
Lön 1 6 7
Personalansvar 3 2 9
Gillar att leda 1 5 4 4
Brinner för yrket 1 6 7
Bestämma arbetstider 4 5 5
Karriär 1 8 5
Personlig utveckling 5 9
Status 1 5 2 6
Internationell karriär 2 2 4 6
Publicitet 2 5 4 3
Rätt egenskaper 2 10 2
5.2.2 Varför Nej-sägarna inte vill ha en ledande befattning
Nej-sägarnas anledningar till att de inte ville ha en ledande befattning i restaurangbranschen, var enhälligt kortfattade. Anledningar som ”jag vill inte”, ”känner inte att det passar mig”,
”vill inte jobba i branschen”, ”trivs som kock/servitör” eller att ansvarstagandet blir för stort etcetera. Samtliga visade här på en ovisshet och viljan att ha en enkel tillvaro arbetslivet, då de inför framtiden är mycket osäkra.
Känns inte intressant just nu. Kommer kanske ändra mig i framtiden, men nu vill jag ha det så enkelt som möjligt.
Lina
19
5.3 Skillnader i Ja- och Nej-sägarnas efterfrågade egenskaper
I enkäten (bilaga 1) ombads respondenterna att ange de tre viktigaste egenskaper en ledare ska besitta i sin yrkesprofession (se tab. 4). Bortfallet visade sig genom att respondenterna angivit fler egenskaper än de tre som de ombads fylla i. Resultatet visade sig vara enhälligt; Ja- och Nej-sägarnas två populäraste önskade egenskaper var samma; ansvarstagande och lagspelare.
Därefter var det en jämn spridning på egenskaperna. Nej-sägarna hade i större omfattning angivit egenskapen erkänner misstag och ger feedback än Ja-sägarna. Vet ej-sägarna angav också ansvarstagande som en viktig egenskap. Därefter värderades tydlig och lagspelare lika högt. Bland de felaktigt ifyllda enkäterna värderades även här ansvarstagande högst och därefter kom beslutsam och social. Bland de egenskaper som respondenterna tyckte vara minst viktiga var delta i den dagliga driften, resultatinriktad och empatisk.
Tabell 4. Egenskaper hos en ledare
Ja Nej Vet ej Bortfall Totalt
1 Omtänksam 7 7
2 Empatisk 1 1 3 5
3 Självförtroende 1 1 1 7 10
4 Erkänner misstag 3 2 7 12
5 Beslutsam 1 1 8 10
6 Ansvarstagande 5 4 6 10 25
7 Förebild 1 1 6 8
8 Lyhörd 1 1 1 5 8
9 Motiverande 1 2 3 5 11
10 Kompetent 2 3 1 3 9
11 Social 1 1 1 8 11
12 Ärlig 3 6 9
13 Resultatinriktad 1 2 2 5
14 Tålmodig 1 6 7
15 Tydlig 2 4 6 12
16 Lagspelare 4 6 4 5 19
17 Ger Feedback 1 3 1 4 9
18 Engagerad 2 1 1 7 11
19 Mogen 2 6 8
20 Pedagogisk 2 1 1 4 8
21 Deltar i den dagliga driften 1 1 2 2 6 5.4 Långvarigt yrkesval
Samtliga respondenter ombads att ange hur troligt det var att de jobbade kvar inom restaurangbranschen om tio år. Bland Ja-sägarna angav sju av tretton att de ser sig själva i branschen om tio år. Lika många av Nej-sägarna angav att de inte alls var troligt att de kommer att arbeta inom restaurangbranschen om tio år. Resterande av Nej-sägarna (5 svarande) svarade på samma fråga att de kanske var kvar i branschen. Vet ej-sägarna hade en jämnare fördelning över svarsalternativen där tre angav att de inte såg sig arbeta inom restaurang om tio år.
20
5.5 Sammanfattning och slutsats
De egenskaper som värderas hos en chef av den framtida arbetstagaren, gällande samtliga respondenter är att chefen är ansvarstagande och innehar egenskaper likt en lagspelare. Andra egenskaper som uppskattades var att denne kan erkänna misstag, har en förmåga att fatta beslut samt vara social. Egenskaper som gav lägst prioritet var att chefen deltar i den dagliga driften, denne behövde inte heller vara resultatinriktad eller ha en förmåga att vara empatisk.
Egenskaperna som efterfrågades av Ja- och Nej-sägarna visade sig vara lika. Ansvarstagande och lagspelare angavs hos båda grupperna. Respondenterna som angav sig ha ett mål att bli chef inom restaurangbranschen var lika högt som antalet respondenter som inte ville inneha en ledande roll inom branschen. Antalet osäkra respondenter var något högre (16 stycken).
Ja-sägarna var 13 stycken. Dessa ville bli restaurangchefer och kökschefer, inom 4-6 år. De planerar att ”jobba hårt” och i vissa fall nå positionen genom utbildning och resor. Ja-sägarna ville bli chefer då de ansåg sig inneha rätt egenskaper, gillar personalansvar och att leda personal. Egenskaper som uppskattades hos en chef var ansvarstagande och lagspelare. Ja- sägarna såg sig till viss del arbeta inom branschen om tio år.
Nej-sägarna var 13 stycken. Dessa ville inte bli chefer då inte hade det som ambition samt egenskaper som enligt dessa passar en chef. De uppskattade chefer som var ansvarstagande och lagspelare. Ingen utav nej-sägarna var säkra på om de fortfarande skulle jobba kvar i branschen om tio år.
Vet ej-sägarna tillhörde den största gruppen av respondenterna (16 stycken). Om dessa skulle vilja ha en ledande befattning var det som restaurangchef eller kökschef. Anledningen till att eventuellt ha en ledande befattning skulle vara att de trodde sig ha rätt egenskaper och skulle få en högre lön. En stor del av gruppen visste inte hur de eventuellt skulle uppnå en ledande position, några angav att de skulle jobba på. Likt övriga respondenter ville de ha en ansvarstagande chef med en förmåga att vara lagspelare. Av de 16 svarande, var det 6 stycken som angav att de mycket troligen kommer att jobba inom restaurangbranschen om tio år.
6 Diskussion
6.1 Metoddiskussion
Undersökningen är av kvantitativ karaktär och insamlingen av data kan ha blivit påverkad av yttre faktorer. Vi har varit medvetna om att antalet möjliga respondenter är begränsat, men med en hög svarsfrekvens anser vi ändå ger ett representativt utfall för de två grupperna, skola A och B. Framför allt undersöker vi en del utav en population, ett stickprov som därmed blir representativt för urvalsgruppen (Patel & Davidson, 2003). Populationen är alla elever som går på hotell- och restaurangprogrammet, årskurs tre i Sverige. Vår målgrupp, gymnasieelever i åldern 18-19 år, anser vi ha goda förutsättningar att förstå och uttrycka sig väl i text, med förutsättning att de har svenska som modersmål. Då klasserna som deltagit i studien innehållit ett mindre antal elever vill vi påstå att i vissa fall kan gruppens inställning till enkäten ha påverkat respondenterna. Vi har inte personligen kunnat motivera alla respondenter med vår närvaro, då några har blivit tilldelade enkäterna utav sina klassföreståndare. Detta ansågs ändå
21
vara den bästa lösningen då detta ökade antalet respondenter till studien. Därmed har inte vi kunnat kontrollera i vilken situation dessa har blivit utdelade. Enkäternas utformning har varit konkreta och specifika, vilket vi ansåg underlätta och motivera ifyllandet av enkäterna. Vid användandet av olika uttryck bortsåg vi från exempelvis den ledande befattningen krögare eller assisterande restaurangchef då vi fann dessa titlar svårdefinierade. Istället tilläts respondenten ifylla ett övrigt alternativ till ledande befattning, för att täcka in eventuella svårdefinierade beteckningar. Respondenterna tilldelades endast en öppen fråga per svarsgrupp, där det krävdes kunskaper i att kunna uttrycka sig i text. Tyvärr tilltalade inte de öppna frågorna respondenterna och det fanns ett internt bortfall på dessa frågor, då svaren inte var tillräckligt utvecklade i den grad som önskades. Övriga frågor var baserade på olika fasta alternativ och skalor. Vi tror att enkäten hade fått en högre och mer korrekt svarsfrekvens om denna hade använts i en strukturerad, kvantitativ intervju. Vi anser att Undersökningens syfte har med hjälp av metoden resulterat i att vi till viss del kunnat besvara frågeställningarna samt kunnat föra ett resonemang kring syftet. Viljan att nå ut till så många som möjligt, under så kort tid som möjligt, avgjorde tillsammans med vår vilja att inte påverka respondenterna i en intervju vårt val av metod.
6.2 Skolorna – Elever på HR-programmet
Inför undersökningen gick vi in med tron att en mycket stor del utav respondenterna ville bli chefer eller ledare i framtiden. Vi hade föreställningen att möta motiverade och engagerade gymnasieelever med en vilja att förändra världen med sin kunskap från utbildningen hotell- och restaurang. Detta grundade vi på egna erfarenheter från egen gymnasieutbildning och tidigare möten med ungdomar i arbetslivet. Vi trodde även att den internationella karriärsatsningen skulle locka fler med inspiration från medias TV-kockar.
Restaurangskolan i stad A, hade vi endast direkt kontakt med 12 elever. Övriga respondenter tilldelades enkäterna utav lärarna, då de gemensamma schemalagda timmarna var få och svårtillgängliga. De elever som vi hade kontakt med upplevde vi vara engagerade och motiverade till en högre grad än eleverna i stad B. Denna skola hade också egen restaurang med lunch- och kvällsservering. Dessa var mer nyfikna på vår utbildning och visade en positiv anda till arbetslivet efter studenten. Detta var vad vi uppfattade den lilla stund vi träffade 12 elever från skola A. Klasserna här var stora med 20-30 elever i varje klass, det fanns 6 klasser i den valda årskursen, med olika inriktningar.
När vi mötte ungdomarna i den mindre staden (B), slogs vi utav ett stort oengagemang. I detta fall var det en mycket liten klass med endast 14 elever. Vilket gör det lätt för subgrupper att påverka hela klassens framtoning både positivt och negativt. Mindre klasser har fördelen att få mer lärartid per elev och möjligheten till en mer individanpassad utbildning. En mindre grupp ser vi som positivt. Klassen hade precis kommit tillbaka från sin sista praktikperiod och skulle nu hålla motivationen uppe tills det var dags för studenten. Vi vill påpeka att detta är den känslan som vi fick när vi pratade med eleverna och lärarna efter att enkätundersökningen var gjord. Det var endast en elev som hade högre ambitioner med vidareutbildning och kontakter i utlandet. Utbildningen hade, vad vi såg, en god koppling till arbetslivet med en egen
22
restaurang som var öppen för allmänheten både lunch- och kvällstid. Det ger eleverna ett ansvar och ett helhetsperspektiv för måltidsservice.
Efter att undersökningen var genomförd i skola B, fick vi möjligheten att prata med ansvariga lärare. Något som inte gjordes på skola B, då detta inte ingick i vår undersökning. Däremot gavs en förklaring och förståelse för varför eleverna i skola B, hade brist på motivation och engagemang. Det visade sig att under deras två första år på utbildningen undervisades de utav vikarier, då deras klassföreståndare var föräldraledig. Detta gjorde att klassföreståndaren idag var frustrerad över hur hon hade ”tappat” sin klass. Hon kände att det var för sent att motivera eleverna. Läraren som vi snabbt var i kontakt med på skola B, såg vi hade en god kontakt med sina elever. Därav en fundering kring lärarens roll som förebild och som en motiverande funktion, trots de stora klasserna. Precis som anges i ungdomsledarskapet, syns det att det är av största vikt att läraren är med hela vägen, som mentor och förebild.
6.3 Frågeställningarna
Nedan diskuteras våra frågeställningar och slutsatserna kring dessa kopplat till syftet att undersöka elevernas förväntningar på dess framtida arbetsmarknad och ledarskap.
6.3.1 Egenskaper hos en ledare
Studiens första frågeställning var vad det var för egenskaper hos ledare som efterfrågades.
Resultatet visade att ansvarstagande och förmågan att agera lagspelare värderades högst.
Detta visar vikten av teamet och arbetskamraterna. Det stämmer om vi ser tillbaka på Ungdomsstyrelsens undersökning. Att agera lagspelare i sin ledande roll tyder på ett demokratiskt ledarskap, där alla värderas lika, oavsett titel. Att laget värderas högst styrks även i Ungdomsstyrelsens (2003) studie, där arbetskamrater också var viktigt på arbetsplatsen. En lagspelande ledare har blivit utsedd genom ett nedifrån- och upp perspektiv, där medarbetarna utser sin ledare snarare än företagsledningen som utser en chef (Ahltorp, 2005). Att vara ansvarstagande kan visa sig på många sätt. Då antalet Vet ej-sägare var högst, kan vi se ett mönster att dessa ovissa elever gärna vill lita på att det finns en ansvarstagande ledare, som de kan luta sig tillbaka på. Ansvarstagande och lagspelare kopplas direkt till ungdomsledarskapet (Pettersson, 2001), då det är viktigt att agera en förebild för den yngre arbetsstyrkan. I vår framtida yrkesprofession som ledare är det, grundat på resultatet, viktigt att vi visar och tar ansvar samt främjar teamet samtidigt som vi själva ingår i laget på arbetsplatsen.
6.3.2 Vill man bli ledare?
Resultatet visar att alla inte vill ha en ledande befattning, i dagsläget, eller att de inte vet, vilket kan bero på ovisshet och osäkerhet på framtiden. Det var lika många som ville ha en ledande befattning, som de som inte ville ha det. Vi anser att eleverna känner en viss ödmjukhet gentemot sina framtidsplaner, då de inser att inneha en ledande befattning innebär många års arbetande uppåt i hierarkin. Därav också det långa tidsintervallet innan eleverna trodde sig uppnå befattningen. De som har angivit att de vill bli chefer, tror vi omedvetet praktiserar ledarskapet i klassen gällande exempelvis arbete i kök eller grupparbeten. Däremot finns ingen utbildning i ledarskap på hotell- och restaurangprogrammet, vilket kan ifrågasättas
23
då yrken inom branschen utöver servitris/ör och kock innefattar ledarskap. Detta resonemang syftar inte till att nedvärdera de som inte vill bli chefer i framtiden, då precis som respondenterna har angivit, passar inte alla till detta och om så var fallet måste viljan finnas där för att bli en bra ledare.
De som inte vill inneha en ledande befattning ser inte heller helt säkert sig själva arbeta inom branschen om tio år. En förklaring till detta kan vara fel i valet av gymnasielinje, då man är 16-17 år när detta val görs. Andra förklaringar kan vara bristen på förebilder eller dåliga erfarenheter från arbetslivet. Eleverna har fått kontakt med arbetslivet i samband med praktik.
Likt förebilderna från medias påverkan är det viktigt att praktikplatsen blir en positiv upplevelse från såväl ledarskap och medarbetare. Även andra intressen utöver utbildningen är en anledning till varför restaurangbranschen inte längre lockar respondenterna.
2010 års uppsättning av Årets kock innehöll bara manliga deltagare. Precis som Pettersson (2001) anger har man som ledare en viktig funktion som förebild. Att det mestadels finns manliga förebilder tror vi kan ha påverkat könsfördelningen i resultatet där en större andel utav flickorna var mer säkra på att de inte vill ha en ledande befattning än pojkarna. Media spelar även in vid elevernas val av ledande befattning. Vi ser två tolkningar som media har bidragit med gällande profiler inom restaurangvärlden. Dels de profiler som äger och driver egna restauranger, vilket går in under kategorin restaurangchef. Dessa syns i tv-program där de agerar experter på området. Den andra gruppen är kökscheferna, som i större utsträckning lagar mat i tv, och bidrar till kulinariska upplevelser. Detta ser vi är anledningen till att kökschef och restaurangchef var en populär titel. Restaurangcheftitelns popularitet kan också grundas i att eleverna har kopplat denna titel till egenföretagare. Under kategorin annat angavs serveringslärare. Lärare är också en ledande befattning och har eventuellt inspirerat denna respondent till att undervisa och sprida kunskap till kommande elever.
Sommelier är tolkat som en ledande befattning, då titeln fyller en specialistfunktion i restaurangen (Muhonen, 1999). Resultatet visade att intresset för mat och dryck i kombination inte fanns bland respondenterna, vilket kan bero på okunskap kring titeln och om dryckens förmåga att höja måltidsupplevelsen, samt att denna titel oftast kombineras med en hovmästarroll.
Eleverna ombads att ange den titel de helst ville ha, deras drömtitel. Då var titeln hovmästare inte intressant. På vägen till restaurangchef kommer de att inneha titeln hovmästare, men drömmen är att nå högre, alltså satsar Ja-sägarna att klättra högt i hierarkin.
6.3.3 Finns det skillnader i önskade egenskaper hos Ja- och Nej-sägare?
Den tredje frågeställningen berörde huruvida det fanns en skillnad mellan Ja-sägare och Nej- sägare med avseende på egenskaper som efterfrågades hos en ledare. Resultatet visade att det inte fanns någon skillnad. Båda grupperna värderade ansvarstagande och lagspelare högt.
24
6.4 Framtida forskning
Ovanstående undersökning anser vi vara av intresse för framtida forskning. Genom att undersöka vilka förväntningar framtidens arbetskraft inom restaurangbranschen har på sin ledare kan man avgöra huruvida utbildning av chefer ska ske, och anpassning utefter bransch.
Överlag kan vi se att ledarskapsteorierna och modellerna inte skiljer sig nämnvärt, men inom service har man hittat framgångsfaktorer specifikt för just service (Norrman 2001). Genom en mer anpassad ledarskapsutbildning inom restaurangbranschen, likt restaurangmanagerprogrammet vid Göteborgs Universitet, bör man se till vad det är som efterfrågas hos såväl framtida medarbetare som arbetsgivare. Om man ser till Ungdomsstyrelsens (2003) attitydundersökning, hade det varit intressant att göra en mer specificerad undersökning på yrkesförberedande linjer. Vår undersökning stämmer inte överens med Ungdomsstyrelsen (2003) på exempelvis huruvida respondenterna ville studera vidare eller inte. Det skiljer sig mellan de olika gymnasieutbildningarna, och det skulle vara av intresse att specificera just hotell- och restaurangprogrammet då branschen innebär obekväma arbetstider och en hög stressnivå. Undersökningen som är genomförd är inte representativ för alla hotell- och restaurangelever i Sverige, vilket inte heller var utgångspunkten. Undersökningen har potential med ett större antal respondenter och har en relevans för kommande professioner i restaurangbranschen.
6.5 Slutdiskussion
Resultatet har visat att skillnaderna mellan de som vill ha en ledande befattning och de som inte vill ha en ledande befattning samt de som inte vet är nämnbart stora då man ser till egenskaperna hos en ledare. Detta blir ett hjälpmedel för oss i vår framtida yrkesprofession, restaurangmanager. Där vi inte behöver anpassa vårt ledarskap utefter medarbetarnas ambitioner, utan se till individen och dess behov. Med en ingång som ansvarstagande chef och lagspelande ledare har vi enligt den här undersökningen kommit långt. Kunskaperna från ungdomsledarskapet går att använda i såväl restaurangbranschen som i fotbollslaget. Kunskap kan tillföras, lagras och spridas medans klokhet behöver vårdas och kultiveras (Pettersson, 2001). Detta anser vi är något man som restaurangchef ska kunna ge sina medarbetare. Även om vi uppfattade elevernas engagemang som lågt, kommer dessa att förr eller senare hamna i arbetslivet och behöver då en chef och ledare som ser till denna individ, med eller utan motivation. I restaurangbranschen finns det många titlar, hovmästare, kökschef och så vidare.
Trots titlar, är ett gott lagspelande ledarskap som anammas med en ansvarande chefstitel den optimala lösningen för såväl medarbetare, chefer och gäster.
25
Referenslista
Ahltorp, B. (2003). Ledarskap ur ett ledningsstilsperspektiv. Lic. Lund; Institutionen för psykologi, Lunds universitet.
Ahltorp, B. (2005). Med- och motarbetare – personalpsykologi för chefer. Malmö; Liber AB Arbetsförmedlingen. (2010). Hämtat 2010-04-25 från <
http://www.arbetsformedlingen.se/For-arbetssokande/Yrke-och framtid/Yrkesinformation/Yrken-A-O> Sökord: Restaurang Askeberg, I. (2010). Lär alla att följa John! Chef, 3, 42-47.
Bolman,L-G. & Deal,T-E. (2005). Nya perspektiv på organisation och ledarskap.
Lund; Studentlitteratur AB
Ejvegård, R. (2009). Vetenskaplig metod. Lund; Studentlitteratur AB
Eljertsson, G. (2005). Enkäten i praktiken – en handbok i enkätmetodik. Lund;
Studentlitteratur AB
Ester Mosessons gymnasium. (2010). Gymnasiets hemsida via www.goterborg.se Hämtat 2010-05-04
Gustafsson, I-B., Öström, Å., Johansson, J., & Mossberg, L. (2006). Five Aspects Meal Model- a tool for developing mealservices in restaurants. Journal of Foodservice, 17, 84-93.
Gustafsson, B., Hermerén, G. & Petersson, B. (2005). Vad är god forskningssed?
Vetenskapsrådets rapportserie; Stockholm.
Kinton, R., Ceserani, V., & Foskett, D. (1992). The theory of catering. London Sidney Aukland; Hodder & Stoughton
Kullberg, M. & Tranquist, J. (2006). 9. Chefers perspektiv på det goda chefskapet. Ingår i: H.
Petersson, V. Leppänen, S. Jönsson, & J. Tranquist (Red.), Villkor i arbete med människor – en antalogi om human servicearbete (ss.177-190). Stockholm; Arbetslivsinstitutet &
Författare.
Lennéer Axelson, B. & Thylefors, I. (2005). Arbetsgruppens psykologi. Stockholm; Natur och Kultur
Luundgard, L. (1993). Hur man lyckas som ledare och chef. Älvsjö; Kommentus Förlag.
Muhonen, T. (1999). Kvinnor, karriär och familj – en studie om chefer i fyra olika branscher.
Lic. Lund; Institutionen för psykologi, avdelningen för arbetsbetsvetenskap, Lunds Universitet.
26
27
Normann, R. (2000). Service management – strategy and leadership in service buisness. West Sussex England; John Wiley & Sons Ltd
Patel, R & Davidson, B. (2003). Forskningsmetodikens grunder. Lund; Studentlitteratur AB Pettersson, B. (2001). Framgångsrikt ungdomsledarskap. Malmö; SISU Idrottsböcker Rubenowitz, S. (2004). Organisationspsykologi och ledarskap. Lund; Studentlitteratur AB Simonsson, S. (2002). Den kommunikativa utmaningen. Lund: Sociologiska institutionen.
Lunds Universitet.
Skolverket (2010). Hämtat 2010-04-28 från < http://www.skolverket.se>
Sökord: Hotell- & restaurangprogrammet
Trost, J. (2007). Enkätboken. Lund; Studentlitteratur AB
Ungdomsstyrelsen, (2003). Ungas syn på arbete – En fördjupning av ungdomsstyrelsens attityd- och värderingsstudie 2003. (Ungdomsstyrelsens skrifter 2004:6).
Hämtat 2010-04-26 från
<http://www2.ungdomsstyrelsen.se/butiksadmin/showDoc/4028e58a001ca0d101001cb789e6 0028/ungas_syn_pa_arbete.pdf>
Wallén, G. (1993). Vetenskapsteori och forskningsmetodik. Lund; Studentlitteratur AB Yukl, G. (2010). Leadership in organizations. State University of New York; University at Albany
Öster, E., & Karttunen, K. (2007). Är den auktoritära ledaren mindre omtyckt än den demokratiska? En experimentell studie om ledarstilar. Högskolan i Borås: institutionen för data- och affärsvetenskap
