2006:001
C - U P P S A T S
Arbetstillfredsställelse och arbetsprestationer
En fallstudie
Therese Danell David Hansson
Luleå tekniska universitet C-uppsats
Företagsekonomi
Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning
FÖRORD
Vi vill rikta ett stort tack till vår handledare Mats Westerberg för alla råd och tips under vägen. Din hjälp och ditt stora engagemang har gett oss många värdefulla idéer. Vi vill också tacka Joakim Wincent och våra opponenter för värdefull hjälp.
Slutligen vill vi också tacka all personal på ekonomiavdelningen vid Organisation A som deltog i undersökningen. Utan Er medverkan hade denna uppsats inte varit möjlig att genomföra.
Luleå 25 maj 2005
... ...
Therese Danell David Hansson
SAMMANFATTNING
Syftet med denna uppsats är att jämföra ledningens och medarbetarnas uppfattning om rådande styrform, kommunikationsklimat och feedback. Syftet är även att identifiera vilka aspekter inom styrning, kommunikation och feedback som ledningen anser vara viktiga för att medarbetarna skall uppleva arbetstillfredsställelse och prestera goda resultat. Vi har även identifierat olika aspekter inom styrning, kommunikation och feedback som kan kopplas mot medarbetarnas arbetstillfredsställelse och arbetsprestationer. Slutligen har vi identifierat om olika grad av osäkerhetstolerans och självtillit hos medarbetarna påverkar arbetstillfredsställelse och arbetsprestationer. För att undersöka detta har vi genomfört en fallstudie på en ekonomiavdelning. Vi har intervjuat chefen och genomfört en enkätundersökning till medarbetarna.
Denna undersökning visar att chefen och medarbetarna har en liknande uppfattning om att styrningen innebär en blandning av olika styrformer. De uppfattar att kommunikationsklimatet är mycket öppet men anser inte att kommunikation är tydlig i samma utsträckning. Chefen anser att hon ger tillräckligt med positiv och negativ feedback till sina medarbetare. Medarbetarna känner dock inte tillfredsställelse med den mängd feedback som chefen förmedlar.
Undersökningen visar att chefen anser att det är viktigt med ett öppet kommunikationsklimat för att medarbetarna ska uppleva arbetstillfredsställelse. Feedback anser chefen vara viktigt för att medarbetarna ska prestera goda resultat.
Denna undersökning visar att många faktorer bidrar till medarbetarnas arbetstillfredsställelse.
Endast en faktor är kopplat till arbetsprestationer hos medarbetarna. Undersökningen visar även på att osäkerhetstolerans och självtillit hos individer påverkar arbetsprestationer och arbetstillfredsställelse.
ABSTRACT
The purpose of this essay is to compare the superior and the subordinate’s opinions about the actual management control system, communication-climate and feedback. Another purpose of this study is to identify which aspects within management control, communication and feedback that the superior considers to be important for the subordinate’s job satisfaction and job performance. We have also identified different aspects within management control, communication and feedback that can be correlated to the subordinate’s job satisfaction and job performance. Finally, we have identified if different levels of individual tolerance for ambiguity and self-efficacy have an effect on job satisfaction and job performance. To examine our purposes we have performed one case study at an economic department. We did a personnel interview with the head of department and a questionnaire for the subordinate’s.
This investigation shows that the head of department and the subordinate’s have a similar opinion that the management control system implies a mixture between different types of control systems. They consider the communication-climate to be extremely opened but they also consider that the communication isn’t always clear. The head of department consider that she provides enough positive and negative feedback to the subordinate’s. But the subordinate’s doesn’t feel satisfaction with the amount of feedback that receives.
Further, in this investigation, we discovered that the head of department consider it important with an open communication-climate to make the subordinate’s achieve job satisfaction. The head of department considered feedback as an important source to improve the subordinate’s job performance.
This investigation shows different explanations to describe subordinate’s job satisfaction.
But only one explanation can be done to describe the subordinate’s job performance. Further, this investigation shows that tolerance for ambiguity and self-efficacy have an influence on job performance and job satisfaction.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING ... 1
1.1 Problemdiskussion ... 1
1.2 Syfte ... 2
1.3 Övergripande metod ... 3
1.3.1 Forskningsansats... 3
1.3.2 Undersökningsansats ... 3
1.3.3 Litteraturstudie... 3
2 TEORETISK REFERENSRAM ... 4
2.1 Vår teorimodell ... 4
2.2 Arbetsprestationer ... 4
2.3 Arbetstillfredsställelse ... 5
2.4 Styrning och styrformer ... 5
2.4.1 Direktstyrning... 5
2.4.2 Målstyrning ... 6
2.4.3 Självstyrning... 6
2.5 Kommunikation... 6
2.5.1 Öppet kommunikationsklimat ... 6
2.5.2 Tydligt kommunikationsklimat ... 7
2.6 Feedback... 7
2.6.1 Positiv och negativ feedback ... 8
2.6.2 Feedbackkällor... 8
2.6.3 Frekvens av feedback ... 9
2.7 Personlighet ... 10
2.7.1 Osäkerhetstolerans... 10
2.7.2 Självtillit ... 11
3 METOD... 13
3.1 Undersökningsansats ... 13
3.2 Val av fallstudieobjekt ... 13
3.3 Datainsamlingsmetod ... 13
3.4 Operationalisering av enkät... 14
3.5 Analysmetod... 15
3.6 Metodproblem ... 15
4 EMPIRI ... 17
4.1 Personlig intervju ... 17
4.1.1 Styrningen av avdelningen ... 17
4.1.2 Ändamål med styrningen ... 17
4.1.3 Styrning av olika personligheter ... 18
4.1.4 Kommunikationsklimatet på avdelningen ... 18
4.1.5 Feedback ... 18
4.1.6 Feedback till olika personligheter... 19
4.2 Enkäter till medarbetarna ... 19
4.2.1 Arbetstillfredsställelse... 19
4.2.2 Arbetsprestationer ... 20
4.2.3 Styrningen av avdelningen ... 20
4.2.4 Kommunikationsklimat... 21
4.2.5 Feedback ... 23
4.2.6 Osäkerhetsintolerans och självtillit... 24
4.3 Test av hypoteser... 25
5 ANALYS... 29
5.1 Jämförelse mellan chefens och medarbetarnas syn... 29
5.1.1 Styrningen av avdelningen ... 29
5.1.2 Öppen kommunikation... 29
5.1.3 Tydlig kommunikation ... 30
5.1.4 Feedback ... 30
5.2 Analys av samband... 30
5.2.1 Samband kopplat till arbetstillfredsställelse ... 30
5.2.2 Samband kopplat till goda arbetsprestationer ... 31
5.2.3 Samband kopplat till osäkerhetstolerans och självtillit ... 31
6. SLUTSATSER OCH AVSLUTANDE DISKUSSION ... 32
6.1 Slutsatser ... 32
6.2 Avslutande diskussion... 32
6.3 Förslag på fortsatt forskning ... 33
KÄLLFÖRTECKNING ... 34 Bilaga A Intervjuguide
Bilaga B Enkätundersökning
1 INLEDNING
I detta inledande kapitel kommer vi att presentera uppsatsens huvudämnen och föra en diskussion om varför de är intressanta att studera. Diskussionen kommer sedan att mynna ut i de syften som vi har för avsikt att besvara med denna studie.
1.1 Problemdiskussion
Individers arbetsprestationer och arbetstillfredsställelse är två betydelsefulla begrepp för alla företag och organisationer. Enligt Kaufmann och Kaufmann (1998) och Thorsén Lind (1998) är det individernas prestationer i arbetet som skapar värde för företaget och hjälper företaget att utvecklas och nå sina övergripande mål. Ax, Johansson och Kullvén (2002) framhåller även att individerna, och deras arbetstillfredsställelse, är viktiga för företag. Kaufmann och Kaufmann menar vidare att när individerna är tillfredsställda i arbetet kan det leda till betydande vinster för företag. Författarna förklarar att hög frånvaro och personalomsättning ofta är ett resultat av att individerna inte är tillfredsställda i arbetet och detta leder i sin tur till högre kostnader i form av exempelvis rekrytering och utbildning.
Vad är det då som skapar goda arbetsprestationer och arbetstillfredsställelse hos individer? Vi bedömer att det borde finnas en bra förklaring i hur samspelet mellan chef och medarbetare fungerar. Vilken slags styrning tillämpas? Hur fungerar kommunikationen i organisationen?
Är feedback något som chefen använder i sin styrning? Spelar medarbetarnas olika personligheter in i dessa sammanhang?
Bruzelius och Skärvad (2004) och Holmström (1995) menar att styrning innebär att påverka individers beteenden. Styrningen kan ske på många olika sätt, enligt Holmström (1995), och kan delas in i tre huvudgrupper: direktstyrning, målstyrning och självstyrning. Direktstyrning innebär att ledningen styr verksamheten genom att använda regler och ge direktiv till medarbetarna (Holmström, 1995; Bruzelius & Skärvad, 2004). Målstyrning innebär att målen för arbetet fastställs av ledningen men sedan har medarbetarna stor handlingsfrihet att bestämma hur målen skall nås (Holmström, 1995; Samuelson, 1986). När självstyrning tillämpas har medarbetarna också stor handlingsfrihet att bestämma hur målen ska uppnås men också även rätt att formulera målen för arbetet utan inverkan från ledningen (Bruzelius &
Skärvad, 2004). Styrning innebär alltså att påverka individernas beteende så att organisationens mål uppfylls, och de olika styrformerna anger på vilket sätt detta görs.
En öppen och tydlig kommunikation är ofta uppmärksammad som viktiga inslag i styrningssammanhang. Öppen kommunikation i en organisation innebär att kommunikationen kan flöda fritt och att åsikter alltid kan ventileras. Forskningsresultat har visat på betydelsen av ett öppet kommunikationsklimat för medarbetarnas totala arbetstillfredsställelse. Burke och Wilcox (1969) genomförde en studie om kommunikationsklimatets påverkan på arbetstillfredsställelse hos medarbetarna. Studien visade på att öppenhet i kommunikationen starkt bidrog till medarbetarnas arbetstillfredsställelse. En tydlig kommunikation kännetecknas av att chefen tydligt förmedlar vad som förväntas av medarbetarna i organisationen. Högström et al (1999) menar att det är viktigt att medarbetarna i organisationen förstår vilken betydelse de har, och även hur deras arbetsprestationer bidrar till helhetsresultatet för organisationen.
Feedback på arbetsprestationer har varit ett uppmärksammat ämne inom psykologiforskningen. Enligt Moss och Martinko (1998) har många forskningsresultat visat
att feedback är en effektiv metod för att förbättra arbetsprestationer. Enligt Hagemann (1990) och Jaworski och Kohli (1991) har det visat sig att både positiv och negativ feedback är viktigt för att förbättra prestationer.
Luckett och Eggleton (1991) anser att en framgångsrik styrning innebär att ge feedback och framhåller vidare att framgångsrika chefer ofta kännetecknas av att de aktivt förmedlar feedback till medarbetarna. Författarna anser vidare att mer frekvent feedback till individer är bättre och leder till bättre prestationer. Leneér Axelsson och Thylefors (2005) menar också att om feedback ges mer frekvent och i nära anslutning till det aktuella händelseförloppet blir den mer konkret och därmed lättare att diskutera och ta till sig.
Fontana (2000) menar att när en chef vill styra medarbetarna effektivt fordrar det att chefen även har kunskap om hur medarbetarnas personlighet påverkar hur de reagerar i olika situationer. Vetskapen om olika personligheter hjälper chefen att förhålla sig mer framgångsrikt till medarbetarna, och att förstå deras styrkor och svagheter. Två personlighetsdrag hos individer som är betydelsefulla i styrningssammanhang är osäkerhetstolerans1 och självtillit2.
Gul (1984) och Westerberg (1998) definierar att osäkerhetstolerans anger i vilken utsträckning individer känner sig hotade av osäkerhet eller osäkra situationer (Ibid.). Individer med låg osäkerhetstolerans blir lättare frustrerade i osäkra situationer, exempelvis när det saknas information om hur uppgifter ska lösas. Medan individer som tolererar osäkerhet uppfattar osäkra situationer som något positivt och utmanande. (Craik, 2001) Individer med hög självtillit tror på sin förmåga att kunna lyckas utföra en uppgift eller klara av en besvärlig situation (ex, Gist, 1987; Robbins, 2001). Individer med hög självtillit sammankopplar gärna också framgångar till egna handlingar medan individer med låg självtillit ofta sammankopplar framgångar till tillfälligheter eller tur (Westerberg, 1998).
1.2 Syfte
Syftet med denna uppsats är att:
• Jämföra ledningens och medarbetarnas uppfattning om rådande styrform, kommunikationsklimat och feedback
• Identifiera olika aspekter inom styrning, kommunikation och feedback som ledningen anser vara viktiga för att medarbetarna skall uppleva arbetstillfredsställelse och prestera goda resultat
• Identifiera vilka aspekter inom styrning, kommunikation och feedback som kan kopplas mot medarbetarnas arbetstillfredsställelse och arbetsprestationer
• Identifiera om olika grad av osäkerhetstolerans och självtillit hos medarbetarna påverkar arbetstillfredsställelse och arbetsprestationer.
1 Tolerance for ambiguity
2 Self-efficacy
1.3 Övergripande metod
I detta avsnitt kommer vi att redogöra för vårt övergripande metodsynsätt. I kapitel tre kommer en mer grundlig metodgenomgång att presenteras.
1.3.1 Forskningsansats
Vi har i denna uppsats valt att utforma en egen teorimodell utifrån befintliga teorier om arbetstillfredsställelse, arbetsprestationer, styrning, kommunikation, feedback, osäkerhetstolerans och självtillit. Utifrån dessa teorier har vi sedan tagit fram 10 hypoteser som vi har haft för avsikt att testa i empirin. Johansson Lindfors (1993) beskriver detta som ett deduktivt synsätt, vilket innebär att forskaren bygger upp en teori eller en modell som baseras på exempelvis litteraturstudier. Teorin eller modellen kan då omfatta olika hypoteser där samband senare beskrivs.
Denna uppsats har ett analytiskt synsätt eftersom data har samlats in genom en enkätundersökning för att kunna identifiera om det föreligger några ”orsak – verkan”
samband. De samband som identifierats kan man inte dra generella slutsatser ifrån utan slutsatser kan endast hänföras till vårt specifika fall.
1.3.2 Undersökningsansats
Denna studie är kvantitativ med kvalitativa inslag. De kvalitativa inslagen består av den personliga intervju som vi genomförde med ledningen. Studien är kvantitativ eftersom den till stor del består av numeriska data som vi samlat in vid enkätundersökningen till medarbetarna.
Skälet till att vi valde göra en enkätundersökning till medarbetarna berodde på att det handlade om relativt känsliga frågor och att vi sedan ville ha ett bra underlag för att undersöka orsak – verkan samband. Denscombe (2000) menar att en kvalitativ forskning bättre lämpar sig för detaljerade och beskrivande händelser i ord, medan en kvantitativ undersökning ger data som senare kan vara bättre att analysera. Författaren framhåller att olika jämförelser och samband ofta är något som eftersträvas vid kvantitativ forskning.
1.3.3 Litteraturstudie
För att få ökad kunskap inom vårt undersökningsområde genomförde vi en litteraturstudie där vi studerade böcker och vetenskapliga artiklar. Böckerna valde vi att söka via Luleå tekniska universitets biblioteksdatabas, LUCIA. Huvuddelen av de vetenskapliga artiklarna erhölls genom att söka i artikeldatabasen JSTOR men även databasen Ebsco användes. De sökord som till största delen användes var: arbetstillfredsställelse, arbetsprestationer, styrning, ekonomistyrning, kommunikationsklimat, feedback, osäkerhetstolerans och självtillit. Vi har även använt en engelsk översättning av samtliga sökord.
2 TEORETISK REFERENSRAM
I detta kapitel presenteras vår teoretiska referensram. Vi kommer först att redogöra för vår teorimodell. Därefter kommer de olika teoretiska begreppen som är centrala i vår teorimodell att mer grundligt presenteras för att utgöra en bra bas för vår fortsatta studie. Vi har även tagit fram ett antal hypoteser som presenteras löpande i detta kapitel.
2.1 Vår teorimodell
Vi har utifrån befintliga teorier utformat vår egen teorimodell, se figur 2:1. Modellen visar sambanden mellan styrform, kommunikation, feedback (oberoende variabler) och arbetstillfredsställelse och arbetsprestationer (beroende variabler)
Oberoende variabler
• Styrformer
• Kommunikation
• Feedback
Beroende variabler
• Arbetstillfredsställelse
• Arbetsprestationer
Modererande variabler
• Osäkerhetstolerans
• Självtillit
Figur 2:1 Vår teorimodell
I modellen finns även osäkerhetstolerans och självtillit med som en påverkande faktor (modererande variabler). Osäkerhetstolerans och självtillit hos medarbetarna medför att sambanden mellan de oberoende och beroende variablerna påverkas.
2.2 Arbetsprestationer
Kaufmann och Kaufmann (1998) och Somers och Birnbaum (1998) menar att när man definierar begreppet arbetsprestation avses kvaliteten i arbetsbeteendet i förhållande till de olika definierade kraven som ställs i organisationen. Ax, Johansson och Kullvén (2002) för ett liknande resonemang och menar att arbetsprestationer i organisationer bedöms efter den strategi organisationen arbetar efter. Om organisationens strategi syftar till att skapa bra kvalitet, så är det kvaliteten på arbetsinsatserna som ska värdesättas. Syftar strategin på att skapa nöjdhet hos kunderna ska kundanpassning värdesättas, och så vidare. Tidigare forskning visar på att det finns flera olika dimensioner som används när man vill mäta arbetsprestationer. Igbaria och Baroudi (1995) använde sig av ett antal dimensioner i sin studie för att mäta arbetsprestation, dessa var bland annat kreativitet, produktivitet och kvalitet. Även Singh (1998) använde sig av ett antal dimensioner för att mäta arbetsprestationer i sin undersökning. Respondenterna fick värdera sig själva jämfört med sina kollegor på en femgradig skala, från 10 procent lägre till 10 procent högre, på sex olika
prestationsdimensioner. Dimensionerna han använde var: kvantitet, förmåga, potential, kundrelationer, planering och kunskap.
2.3 Arbetstillfredsställelse
Arbetstillfredsställelse är ett relativt abstrakt begrepp som hänvisar till en generell bedömning av en individs totala arbetssituation. Arbetstillfredsställelse är ett positivt känslomässigt tillstånd som är resultatet av en individs egen bedömning av erfarenheter av och i arbetet.
(Kaufmann & Kaufmann, 1998) Robbins (2001) definierar vidare arbetstillfredsställelse som en individs generella attityd till hans eller hennes arbete. Robbins förklarar att en individ som upplever hög grad av arbetstillfredsställelse har en positiv attityd till arbetet medan en individ som inte upplever arbetstillfredsställelse har en negativ attityd till arbetet.
Arbetstillfredsställelse utgör alltså mer ett exempel på en attityd än ett beteende. Kaufmann och Kaufmann (1998) beskriver vidare att arbetstillfredsställelse också kan ses mer som en teknisk betydelse, vilket innebär skillnaden mellan den mängd belöning en individ uppnår, och den mängd belöning som individen anser att han eller hon borde få. Belöning avser alla källor till positiv tillfredsställelse i arbetssituationen. Det kan ofta handla om hur intressant arbetet är, hur goda de sociala relationerna är och hur självständigt och flexibelt man får utföra sitt arbete.
2.4 Styrning och styrformer
Bergengren (2003) och Samuelson (1986) menar att styrning, i bred bemärkelse, innebär att man vidtar olika åtgärder för att nå bestämda mål för en verksamhet. Holmström (1995) menar vidare att styrning innebär alla de åtgärder ledningen tar till för att påverka beteendet i organisationen. Bruzelius och Skärvad (2004) framhåller att det är medarbetarnas beteende som skall påverkas så att de agerar på ett sätt som är bäst för organisationen och dess måluppfyllelse. Författarna menar att det är medarbetarna som får saker gjorda i en organisation och att det är ledningens uppgift att se till att styrningen är så pass bra att verksamhetens mål och resultatkrav uppnås. (Ibid)
Bruzelius och Skärvad (2004) menar vidare att styrningen kan ske på många olika sätt. Olika styrformer anger på vilket sätt styrningen sker och vilken handlingsfrihet den som styrs har.
Enligt Holmström (1995) kan styrformerna indelas i tre huvudgrupper: direktstyrning, målstyrning och självstyrning. Bergengren (2003) anser att det sällan är så att en organisation använder sig av endast en styrform fullt ut. Författaren förklarar att det är vanligt att organisationer antingen växlar mellan några styrformer eller blandar olika styrformer.
2.4.1 Direktstyrning
Direktstyrning innebär att ledningen har auktoritär makt att styra verksamheten genom att ge order och direktiv till medarbetarna (Bergengren, 2003; Holmström, 1995; Bruzelius &
Skärvad, 2004). Samuelson (1986) presenterar en liknande definition och menar att ledningen ger detaljregler för hur verksamheten ska bedrivas. Direktstyrning utgår ifrån att chefen vet vad som ska göras, när det ska ske och hur det bör utföras (Bergengren, 2003). Enligt Bruzelius och Skärvad (2004) och Bergengren (2003) ingriper styrningen direkt i medarbetarnas sätt att genomföra arbetsuppgifter och lämnar ingen eller endast lite handlingsfrihet till medarbetarna. Bergengren (2003) menar vidare att direktstyrning ofta förknippas med något negativt men författaren anser att direktstyrning kan behövas i vissa
situationer i dagens organisationer. Det kan vara det bästa sättet att styra när medarbetare är oerfarna och känner sig osäkra i arbetet.
2.4.2 Målstyrning
Enligt Holmström (1995) innebär målstyrning en decentralisering jämfört med direktstyrning eftersom målstyrning ger en ökad frihet för underordnade att bestämma hur arbetet ska utformas. Målstyrning innebär att övergripande mål fastställs av ledningen och sedan har medarbetarna fria händer att uppnå målen med egna medel (Bergengren, 2003; Holmström, 1995; Nilsson 1999; Samuelson, 1986). Enligt Bruzelius och Skärvad (2004) kräver målstyrning att organisationens ledning klart kan definiera vilket eller vilka mål som skall uppnås samt hur måluppfyllelsen skall mätas. Målstyrning bygger på att ledningens beslut accepteras av medarbetarna (Holmström, 1995). Enligt Bruzelius och Skärvad (2004) är målstyrning i princip möjlig på alla nivåer i en organisation. Författarna framhåller dock att målstyrningen bara är tillämpbar och effektiv när kunskap finns om vilket eller vilka mål som skall uppnås. Det är även viktigt att resultatområdena kan påverkas av medarbetarna och att måluppfyllelse kan mätas.
2.4.3 Självstyrning
Självstyrning innebär en decentralisering jämfört med målstyrning där samordning och kontroll av måluppfyllelse sker utan medverkan från ledningen (Holmström, 1995). Bruzelius och Skärvad (2004) menar att den styrda avdelningen har stor handlingsfrihet och ibland också rätt att formulera mål. Medarbetare agerar många gånger spontant på ett sätt som är bäst för organisationen och känner tillfredsställelse av att utföra ett bra arbete och även av att organisationen lyckas väl. Bruzelius och Skärvad (2004) beskriver vidare att självstyrning är möjlig och lämplig då medarbetarna har kunskap om vilka mål som skall uppnås och hur detta skall gå till, att de både har motivation och engagemang av att självständigt utföra sina arbetsuppgifter och delar samma normer och organisationskultur.
2.5 Kommunikation
Burke och Wilcox (1969) menar att kommunikation är nödvändigt för att en organisation ska fungera. Kommunikation är också ofta sedd som en av de mest viktiga processerna i lednings- och styrningssammanhang. Norén (2001) för ett liknande resonemang och menar att chefens uppgift är att ständigt arbeta för att stärka relationerna mellan chef och medarbetare genom att vara öppen och tydlig i sin kommunikation.
2.5.1 Öppet kommunikationsklimat
Ett öppet kommunikationsklimat innebär att det finns bra förutsättningar för en öppen dialog mellan individer. Hagemann (1990) och Lindström Myrgård (1997) framhåller att ett öppet kommunikationsklimat kännetecknas av att det går att föra en dialog även om svårlösta frågor och att oenighet respekteras. Hagemann (1990) anser vidare att en öppen kommunikation säkerställer att kvalitet uppnås i organisationen. Detta förklarar författaren med att det ofta är medarbetarna som vet vilka åtgärder som behöver vidtas i arbetet. Det är därför viktigt att medarbetarna kan känna sig trygga i att framföra olika arbetsbrister och förbättringsförslag.
Enligt Banks (1997) framkallar ett öppet kommunikationsklimat även motivation hos medarbetarna eftersom de upplever att deras tankar och åsikter respekteras och att deras idéer
och arbete värdesätts. Hagemann menar vidare att en öppen kommunikation inte är möjlig i en organisation om inte chefen också visar öppenhet och finns tillgänglig för medarbetarna.
Enligt Kaufmann och Kaufmann (1998) visar forskning på att arbetstillfredsställelsen hos medarbetare i hög grad påverkas av den sociala arbetsmiljön. Kaufmann och Kaufmann förklarar att det finns en koppling mellan chefens öppenhet i kommunikationen och medarbetarnas upplevda arbetstillfredsställelse. Burke och Wilcox (1969) genomförde en studie där de undersökte sambandet mellan öppen kommunikation mellan chef och medarbetare och en tillfredsställande och effektiv arbetsrelation. De fann ett starkt stöd i sin undersökning som visade på att öppenhet i kommunikation bidrog till medarbetarnas tillfredsställelse med företaget, arbetet, chefen och prestationsbedömningarna.
Utifrån ovanstående resonemang antas att medarbetare upplever arbetstillfredsställelse när det råder ett öppet kommunikationsklimat där medarbetarna öppet kan framföra sina idéer och åsikter till chefen. Vi har tagit fram följande hypotes:
Hypotes 1: Ju öppnare kommunikationsklimat mellan chef och medarbetare desto mer arbetstillfredsställelse upplever medarbetarna.
2.5.2 Tydligt kommunikationsklimat
Bruzelius och Skärvad (2004) och Högström et al (1999) anser att det är viktigt att chefen är tydlig i sin kommunikation till medarbetarna. Kommunikationen måste ibland även anpassas för att den ska bli relevant och tydlig för medarbetarna, annars finns det risk för att kommunikationen blir svårbegriplig och ointressant. En av chefens uppgifter är att se till att medarbetarna förstår organisationens övergripande mål. Det är även viktigt att chefen kan förmedla hur medarbetarnas arbetsuppgifter bidrar till att nå målen för organisationen. När kommunikationen är tydlig kan medarbetarna se sin del av helheten och hur de bidrar till att påverka den.
Berg (2004) visar på att det oftast finns ett problem med kommunikationen inom organisationer. Författaren framhåller att medarbetarna ofta anser att det inte finns tydliga mål och förväntningar. Problemet kan förklaras av att chefen inte är tillräckligt bra på att förmedla vilka mål som ska uppnås och inte heller ställer tydliga förväntningar och krav på medarbetarna. Dessutom stämmer det inte alltid överens om vad ledaren säger och hur denne agerar.
Utifrån ovanstående resonemang antas att medarbetare presterar goda resultat när chefen är tydlig i sin kommunikation och förmedlar klara budskap och tydliga mål. Vi har tagit fram följande hypotes:
Hypotes 2: Ju tydligare kommunikationsklimatet är mellan chef och medarbetare desto bättre är medarbetarnas arbetsprestationer.
2.6 Feedback
Feedback kan beskrivas som information angående individers prestationer och beteende i arbetet (Bergengren, 2003; Lucket & Eggleton, 1991). Det är viktigt att individer får feedback angående deras arbetsprestationer eftersom feedback klargör och underrättar hur väl individer presterar i arbetet (Csikszentmihalyi, 2003; Lennéer Axelsson & Thylefors, 2005). Enligt
Moss och Martinko (1998) har forskningsresultat visat att feedback är en av de mest effektiva metoder för att förbättra både individuella prestationer och grupprestationer.
2.6.1 Positiv och negativ feedback
Podsakoff och Farh (1986) menar att individer som mottar positiv feedback får vetskap om att deras prestationer går i riktning mot de mål som är uppsatta. Positiv feedback fyller en betydelsefull funktion eftersom den förstärker ett önskat beteende och ger ett erkännande av ett väl utfört arbete och stimulerar till vidare insatser (Bergengren, 2003; Hagemann, 1990;
Podsakoff & Farh, 1986). Sorensen och Franks (1972) menar att när chefen ger positiv feedback kan det öka individens tro på sin förmåga att lyckas i arbetet och samtidigt öka individens självförtroende. Jaworski och Kohli (1991) kunde i deras undersökning visa på att positiv feedback spelar en viktig informationsroll för medarbetarna eftersom att feedback klargör vilka prestationer och beteenden som förväntas av medarbetarna. Positiv feedback spelar även en viktig roll för motivationen hos medarbetarna eftersom feedbacken påminner dem om att deras prestationer kontinuerligt bedöms och därför sporrar feedbacken medarbetarna till att fortsätta prestera bra.
När individer mottar negativ feedback visar det på att individernas beteende och prestationer inte når upp till de etablerade standarderna (Podsakoff & Farh, 1986). Hagemann (1990) och Bergengren (2003) anser att negativ feedback är betydelsefullt eftersom det ger individer möjlighet att utvecklas i arbetet. Pryer och Bass (1959) framhåller att negativ feedback är betydelsefullt eftersom individen kan förändra sitt bristfälliga beteende för att snabbare nå fram till målet.
Utifrån ovanstående resonemang om betydelsen av positiv och negativ feedback för individers arbetsprestationer har vi tagit fram följande hypoteser:
Hypotes 3: Ju mer positiv feedback som medarbetare mottar från chefen desto bättre är medarbetarnas arbetsprestationer.
Hypotes 4: Ju mer negativ feedback som medarbetare mottar från chefen desto bättre är medarbetarnas arbetsprestationer.
2.6.2 Feedbackkällor
Det finns ett flertal källor som medarbetare kan få information från angående deras arbetsprestationer, se figur 2:2. Informationen kan antingen komma från uppgiften eller från egna observationer [ruta 1], från kollegor [ruta 2], eller genom överordnande [ruta 3]
(Csikszentmihalyi, 2003; Lennéer Axelsson & Thylefors, 2005; Lucket & Eggleton, 1991).
Lucket och Eggleton menar att feedback också kan komma från ledningens redovisningssystem [ruta 4].
[1] Uppgiften &
egna observationer
Medarbetarnas olika möjligheter till information angående
arbetsprestationer
[3] Överordnande
[4] Ledningens redovisningssystem
[2] Kollegor
Figur 2:2 Medarbetarnas feedbackkällor
Forskning framhåller ofta att chefer är identifierade av medarbetare som en viktig källa till feedback (Luckett & Eggleton, 1991; Moss & Martinko, 1998). Chefen bör ge den feedback som är nödvändig för att medarbetarna ska veta om de gör ett bra arbete och hur de ska komma vidare i sin utveckling (Kaufmann & Kaufmann, 1998; Norén, 2001; Westlander, 1993). En studie gjord av Greller och Herold (1975) visade att medarbetarnas egna observationer och resultatet av uppgiften tillförde mer information till medarbetarna, angående hur de presterade i arbetet, än vad chefer och kollegor gjorde (Luckett & Eggleton, 1991). Andra forskningsresultat styrker även detta eftersom resultaten visar på att chefer ofta är återhållsamma med att ge feedback till medarbetarna. Det gäller då först och främst feedback till medarbetare som presterar mindre bra. (Moss & Martinko, 1998) Enligt Robbins (2001) finns det åtminstone några förklarande orsaker till varför chefer är återhållsamma med att ge feedback till medarbetare som inte presterar tillräckligt bra. En av orsakerna kan vara att många chefer känner sig otrygga i situationen att diskutera svagheter i prestationer med medarbetarna och är rädd för att konfrontera medarbetarna med negativ feedback. En annan orsak kan vara att några medarbetare tenderar att ha en självsäker bedömning av deras egna prestationer och att de ofta intar en försvarsställning när deras svagheter pekas ut. (Ibid.)
2.6.3 Frekvens av feedback
Enligt Brinko (1993) är feedback mer effektiv när feedback ses som en process och inte som en enstaka handling. Upprepade tillfällen när feedback ges är nödvändigt för att förändra en individs självbild och handlingar (Ibid.). Feedback anses också vara mest meningsfull och effektiv när den ges så snart som möjligt efter prestationer och feedback är mest användbar när den ges vid ett närliggande tillfälle (Berg, 2004; Brinko, 1993; Csikszentmihalyi, 2003;
Hagemann, 1990).
Enligt Luckett och Eggleton (1991) har forskningsresultat visat på att feedback stärker beteenden över tiden, och ju mer frekvent feedback som ges, desto bättre blir prestationerna.
Det framkom bland annat att mer frekvent användning av feedback gav en bättre förståelse hos individer om deras framsteg och problem relaterat till arbetsuppgifterna. Mer frekvent feedback har också sagts öka tillfredsställelsen och intresset för uppgifterna, vilket också har
skapat en känsla av kompetens och således också en ökning av den inre motivationen hos individer. Forskning har även kunnat visa på nyttan med ledarstrategier som innefattar att ge mer frekvent feedback till medarbetare eftersom det medför större effektivitet i organisationer. Enligt Norén (2001) visar många undersökningar på att medarbetare ofta anser att de i alldeles för liten utsträckning får uppskattning för sina arbetsinsatser (Ibid.). En rikstäckande undersökning från Arbetsmiljöverket/SCB år 2001 visade att 37 procent1 av respondenterna uppgav att de nästan aldrig, eller aldrig, fick stöd och uppmuntran från sina chefer.
Enligt Csikszentmihalyi (2003) kan det dock ibland vara en nackdel att ge feedback alldeles för ofta. Författaren förklarar att det är lätt att man hamnar i en detaljstyrning av verksamheten, och framhåller att det är viktigt att chefen och kollegorna undviker att ge feedback på företeelser som är självklara och fungerar bra. Luckett och Eggleton (1991) menar också att för mycket feedback kan vara negativt eftersom känslan av medarbetarnas egenkontroll i arbetet minskar.
2.7 Personlighet
Personlighet kan beskrivas som mönstret av de karakteristiska sätt som individer reagerar på, både intellektuellt, känslomässigt och genom beteende. (Gul, 1984; Kaufmann & Kaufmann, 1998; Robbins, 2001) Kaufmann och Kaufmann (1998) menar att det är individuella skillnader i människors personligheter som orsakar exempelvis avvikelser i prestationer och arbetstillfredsställelse. Robbins (2001) ger delvis medhåll till detta eftersom författaren menar att för att kunna maximera arbetsprestationer och arbetstillfredsställelse hos medarbetarna så måste individuella skillnader såsom erfarenheter, personlighet och arbetsuppgiften tas i beaktning.
2.7.1 Osäkerhetstolerans
Osäkerhetstolerans2 hos individer anger till vilken grad en individ känner sig hotad av osäkerhet eller osäkra situationer och påverkar individens nivå av säkerhet i beslutsfattande (Gul, 1984; Westerberg, 1998). Wright och Davidson (2000) använder en liknande definition och menar att osäkerhetstolerans är den psykologiska karaktär som inverkar på hur individer reagerar för osäkerhet.
Craik (2001) menar att individer som inte tolererar osäkerhet vill ha ”svart på vitt och blir frustrerade av grått”. Sherman (1974) menar också att individer med låg osäkerhetstolerans gärna vill veta ”oddsen”. Författaren menar vidare att individer med låg osäkerhetstolerans har visat sig vara mindre tävlingsinriktade och mindre risktagande än personer med hög osäkerhetstolerans. Craik (2001) anser att individer med låg osäkerhetstolerans även kan känna frustration över förändringar, för mycket information och avsaknaden av rätta lösningar. Det kan i sin tur leda till ett förhållningssätt av att ge upp eller en generell ovillighet att söka den bästa eller optimala lösningen. Författaren menar vidare att individer inte behöver tolerera osäkerhet när de blir uppmanade om hur de ska handla. (Ibid.) Individer som har en låg osäkerhetstolerans har en liten benägenhet till att observera eller tyda information som är ofullständig, ostrukturerad och motsägande (Wright & Davidson, 2000).
Kaufmann och Kaufmann (1998) och Singh (1993) framhåller att när en individ upplever
1 kvinnor: 32,3 procent, män: 41,6 procent
2 Tolerance for ambiguity
osäkerhet i arbetet kan det leda till negativa effekter när det gäller tillfredsställelse och prestationer i arbetet. Detta kan förklaras med att osäkerheten ofta innebär att individen saknar kunskap om hur han eller hon skall agera och därför blir agerande inte effektivt, tillräckligt och inte heller riktat åt rätt håll.
Enligt Craik (2001) kan en individ som tolererar osäkerhet känna en positiv drivkraft i osäkra situationer. Det kan exempelvis handla om att individerna känner entusiasm av att själva få komma på egna bra metoder för att genomföra arbetsuppgifter. Wright och Davidson (2000) menar vidare att en individ som har hög osäkerhetstolerans inte upplever stress och inte agerar förhastat i osäkra situationer utan uppfattar osäkerhet som åtråvärt, utmanande och intressant.
2.7.2 Självtillit
Självtillit3 beskrivs som individens egen bedömning av sin förmåga att kunna utföra en uppgift eller bemästra en situation (Gist, 1987; Kaufmann & Kaufmann, 1998; Podsakoff &
Farh, 1986; Robbins, 2001; Stajkovic & Luthan, 1998). Ju högre självtillit en individ har desto mer övertygad är han eller hon på sin förmåga att lyckas med en uppgift (Robbins, 2001).
Westerberg (1998) förklarar att individer med hög självtillit är mer benägna att sammankoppla misslyckanden med yttre orsaker, exempelvis tillfälligheter och otur. Medan framgångar oftast sammankopplas till interna orsaker, sig själv. Författaren menar vidare att det motsatta gäller individer med låg självtillit. De kännetecknas av att de sammankopplar misslyckanden till interna orsaker medan framgångar kopplas samman med externa orsaker exempelvis tillfälligheter och tur. I svåra och jobbiga situationer förklarar Robbins (2001) att individer med låg självtillit är mer benägna att minska sin ansträngning eller helt ge upp, medan individer med hög självtillit försöker anstränga sig ännu mer för att klara av utmaningen. Berg (2004) hänvisar till Stajkovics och Luthans (1998) analys av 20 års forskning som visade på betydelsen av självtillit hos individer. Analysen antyder på att individens självtillit kan förklara 28 procent av ökningen i de resultat som uppnåddes.
Utifrån teorin angående individers osäkerhetstolerans och självtillit, har vi tagit fram ett antal hypoteser. Hypotes 5-8 behandlar individers olika grad av osäkerhetstolerans och självtillit, kopplat till upplevd arbetstillfredsställelse med olika slags styrning. Hypotes 9-10 behandlar individers olika grad av osäkerhetstolerans och självtillit, kopplat till deras arbetsprestationer vid olika grad av frekvent feedback från chefen.
Hypotes 5: För medarbetare med låg osäkerhetstolerans finns det ett positivt samband mellan förekomst av regler, rutiner och direktiv och arbetstillfredsställelse.
Hypotes 6: För medarbetare med låg självtillit finns det ett positivt samband mellan förekomst av regler, rutiner och direktiv i arbetet och arbetstillfredsställelse.
Hypotes 7: För medarbetare med hög självtillit finns det ett positivt samband mellan handlingsfrihet i arbetet och arbetstillfredsställelse.
3 Self-efficacy
Hypotes 8: För medarbetare med hög osäkerhetstolerans finns det ett positivt samband mellan handlingsfrihet i arbetet och arbetstillfredsställelse.
Hypotes 9: Ju högre självtillit medarbetarna har desto mindre är behovet av feedback från chefen för att prestera goda resultat.
Hypotes 10: Ju lägre osäkerhetstolerans medarbetarna har desto större är behovet av feedback från chefen för att prestera goda resultat.
3 METOD
Vi kommer i detta kapitel att förklara varför vi har valt att göra en fallstudie och hur vi har gått tillväga vid datainsamlingen och analysen. Slutligen kommer de metodproblem som vi upplevt under processens gång att beskrivas.
3.1 Undersökningsansats
Vi har i denna uppsats valt att göra en fallstudie där vi undersöker sambandet mellan ledningens syn och medarbetarnas syn inom vårt undersökningsområde. Vår önskan med denna studie är att gå på djupet och att ta fram det speciella inom en organisations avdelning.
Enligt Denscombe (2000) innebär en fallstudie att forskaren inriktar sig på en eller ett fåtal undersökningsenheter i syfte att erhålla en djupgående redogörelse för händelser, relationer, erfarenheter eller processer som uppträder i det specifika fallet. Författaren framhåller att inga generella slutsatser kan dras utifrån en fallstudie.
3.2 Val av fallstudieobjekt
Grunden för vårt val av fallstudieobjekt har varit en avdelning eller en organisation där chefen har det styrande ansvaret över medarbetarna. Detta var viktigt eftersom vi hade för avsikt att kunna utvärdera skillnader och likheter mellan chefens syn och medarbetarnas syn inom de studerade områdena. Valet av fallstudieobjekt var även viktigt eftersom vi hade för avsikt att undersöka orsak – verkan samband i medarbetarnas enkätundersökning och därefter även kunna analysera sambanden med chefens syn. Vi genomförde undersökningen på ekonomiavdelningen vid Organisation A. Chefen och medarbetarna på ekonomiavdelningen ansåg att anonymitet var viktigt för att medverka i denna studie. Därför har vi valt att använda fiktiva namn i denna uppsats.
3.3 Datainsamlingsmetod
Datainsamlingen genomfördes dels genom en personlig intervju med chefen och dels genom en enkätundersökning till medarbetarna. Skälet till att vi valde att göra en personlig intervju med chefen var att vi ville få en så bra bild som möjligt över hur ”styrningen” på ekonomiavdelningen ser ut. Vid intervjun använde vi oss av en intervjuguide, se bilaga A, som utformats utifrån de teorier som ligger till grund för vår undersökning. Vi använde även en bandspelare som hjälpmedel för att undvika att viktiga detaljer inte uppmärksammades.
Denscombe (2000) menar att det finns några fördelar med att göra personliga intervjuer.
Intervjuer är lätta att arrangera och ger uppfattningar och synpunkter som är lätt att lokalisera eftersom endast en källa förekommer och en personlig intervju är relativt lätt att kontrollera genom att man kan vägleda intervjuobjektet genom hela intervjun.
Enkätundersökningen, se bilaga B, till medarbetarna genomfördes två dagar efter den personliga intervjun med chefen. Enkäten utformades utifrån vår teoretiska referensram men kompletterades med några frågor som vi ansåg vara viktiga på grund av de svar vi erhållit vid intervjun med chefen. Anledningen till att vi valde att göra enkätundersökning berodde på att det var relativt många respondenter och enkäten behandlade ganska känsliga, men inte så komplicerade, frågor. Vi ansåg att det var viktigt att kunna garantera anonymitet för att få så ärliga svar som möjligt. Enligt Denscombe (2000) är det lämpligt att använda sig av en enkätundersökning när det finns ett stort antal respondenter, när information som efterfrågas
är relativt okomplicerad, när klimatet är tillräckligt öppet för att erhålla fullständiga och ärliga svar. I vår enkätundersökning deltog alla medarbetare på avdelningen, och därmed hade vi en 100 procentig svarsfrekvens i vår studie.
Innan vi genomförde intervjun och enkätundersökningen gick vi igenom intervju- och enkätfrågorna med vår handledare Mats Westerberg. Detta för att säkerställa att frågorna var relevanta för vår studie och samtidigt formulerade på ett begripligt sätt. Enkätundersökningen granskades även på ett seminarium och testades på två utomstående personer som inte ingick i den slutliga undersökningen.
3.4 Operationalisering av enkät
Enkätundersökningen bestod av 33 frågor. Varje fråga innebar att respondenterna kunde kryssa i en av valmöjligheterna på vår femgradiga skala. Skalan var uppdelad från att ”tar klart avstånd ifrån” till att ”Instämmer helt”.
De första sex frågorna i formuläret behandlade de två personlighetsdragen osäkerhetstolerans och självtillit. Fråga 1-3 speglade grad av osäkerhetstolerans hos respondenten. Fråga 4-6 speglade grad av självtillit hos respondenten. Dessa frågor är hämtade från en enkät som vår handledare Mats Westerberg använt vid tidigare forskning.
Nästa del i enkätundersökningen, fråga 7-13, behandlade vilken typ av styrning som tillämpades och hur målen fastställdes. Fråga 7 och 8 beskrev graden av direktstyrning, fråga 9 redogjorde för graden av handlingsfrihet i arbetet, och kopplades till målstyrning eller självstyrning. Fråga 10 återgav om individen uppfattade att chefen förmedlade klara och tydliga mål. Vidare så behandlade frågorna 11-13 hur målen fastställdes. Fråga 11 är kopplad till antingen direktstyrning eller målstyrning. Fråga 12 och 13 är kopplade till självstyrning.
Vi valde att göra en sådan uppdelning för att mer säkert kunna besvara vilken styrform som tillämpades på avdelningen. Dessa frågor är utformade utifrån de teorier som behandlar styrning och styrformer, se avsnitt 2.4.
Kommande del i enkäten, frågorna 14-20 behandlade hur individerna uppfattade att kommunikationsklimatet såg ut på avdelningen. Frågorna 14-15 speglade respondenternas syn på öppenheten med chefen. Fråga 18 visade respondenternas syn på öppenheten i kommunikationen medarbetarna emellan. Fråga 19-20 speglade det allmänna kommunikationsklimatet. Fråga 16 och 17 handlade om chefen är tydlig i sin kommunikation.
Här speglade även fråga 10 chefens tydlighet. Frågorna är utformade utifrån de teorier som behandlar öppet och tydligt kommunikationsklimat, se avsnitt 2.5.1-2.5.2.
Näst sista delen, frågorna 21-27, behandlade feedback. Fråga 21 behandlade huruvida respondenterna ansåg sig få positiv feedback från chefen, fråga 22 återgav om respondenterna ansåg sig få negativ feedback från chefen. Frågorna 23-25 visade på om respondenterna mottog feedback från andra källor än chefen. Feedback från sig själv (fråga 23), uppgiften (fråga 24), kollegor (fråga 25). Fråga 26 visar om respondenterna ansåg sig få tillräckligt med feedback från chefen. Fråga 27 handlade om respondenterna önskade ännu mer frekvent feedback från chefen. Dessa frågor är utformade utifrån de teorier som behandlar feedback, se avsnitt 2.6.
Sista delen i enkäten, fråga 28-33, återgav huruvida respondenterna upplevde att de presterade goda resultat och kände arbetstillfredsställelse. Frågorna 28-30 redogjorde för hur
respondenterna upplevde att de presterade i arbetet, exempelvis om de ansåg sig lyckas i arbetet, presterade bra kvalitet och kvantitet. De sista frågorna 31-33 visade om respondenterna upplevde arbetstillfredsställelse på avdelningen, exempelvis om de var tillfredsställda med stämningen på avdelningen eller om de kände olust inför arbetsuppgifterna. Frågorna är utformade utifrån de teorier som behandlar arbetsprestationer och arbetstillfredsställelse, se avsnitt 2.2-2.3.
3.5 Analysmetod
Analysarbetet har vi valt att genomföra på två olika sätt eftersom vi ansåg det vara nödvändigt för att kunna besvara våra olika syften. Först valde vi att jämföra vad ledningen hade för avsikter med sin styrning mot hur medarbetarna uppfattade styrningen. Här använde vi vår empiriska sammanställning från intervjun med chefen och jämförde detta med vår sammanställning av enkäterna. Enkätundersökningen sammanställdes i programvaran Excel, där stapeldiagram togs fram och medelvärden beräknades.
Det andra momentet innebar att vi sammanställde enkäterna med hjälp av statistikprogrammet SPSS 11.0. Detta var nödvändigt eftersom vi ville se vilka samband som kunde förklaras mellan våra olika variabler. Med hjälp av statistikprogrammet kunde vi ta fram korrelationsscheman, där vi kunde se om ett positivt eller negativt samband förelåg. I korrelationsschemat kan man även avläsa vilken signifikansnivå som finns i sambandet. Vi har i denna studie valt att begränsa oss till en signifikansnivå på 20 procent (0,20) med symbolen ”†” där sambandet är signifikant. Signifikansnivån förklarar hur stor sannolikhet det är att sambandet är en tillfällighet. Ju högre värde på signifikansnivån desto större är risken att det rör sig om en slumpartad händelse. I vår undersökning finns det alltså 20 procents risk att samband som bedöms signifikanta faktiskt beror på tillfälligheter.
3.6 Metodproblem
Det första problemet som uppkom i vårt arbete var att bestämma vilka oberoende, beroende och modererande variabler som skulle ingå i vår undersökning. Nästa problem som uppkom var att bestämma vilka aspekter inom de oberoende variablerna (styrform, kommunikation och feedback) som skulle ingå i vår studie. Detta var svårt eftersom de olika teoriområdena var relativt omfattande. Detta skede i processens gång visade sig vara oerhört tidskrävande.
Johansson Lindfors (1993) menar att just detta problem med att bestämma vilka oberoende och vilka beroende variabler som skall undersökas kan innebära bekymmer.
I denna undersökning hade vi även svårt att hitta en organisation som var villig att ställa upp och medverka. Vi ansåg att problemet till stor del berodde på att vårt ämne uppfattades som väldigt känsligt för de organisationer som vi kontaktade. Först på femte försöket lyckades vi att skapa access till en organisation som ville medverka i vår studie.
Vi ansåg att en liknande studie kan vara svår att genomföra igen, eftersom det är viktigt att få access till en organisation tidigt i uppsatsprocessen. En annan orsak kan vara att en del av vår uppsats handlar om att ”utvärdera” styrningen i en organisation ur både chefens och medarbetarnas perspektiv. Detta kan vara ett känsligt område, både för chefen och för medarbetarna. Om en liknande studie skulle genomföras så kommer den undersökningen mest troligt inte få samma resultat som vi fått i vår studie. Detta kan förklaras med att våra slutsatser endast kan hänföras till vår undersökningsavdelning, och därmed kan inga andra generella slutsatser dras.
En undersöknings validitet beskriver om undersökningen mäter det som avses att mäta.
Denscombe (2000, s 283) definition av validitet är: ”Validitet handlar om i vilken utsträckning forskningsdata och metoderna för att erhålla data anses exakta, riktiga och träffsäkra.” Vi anser att vår undersökning har relativt hög validitet eftersom att vi lät granska frågorna ordentligt innan vi genomförde intervjun och enkätundersökningen. Granskningen skedde i samråd med vår handledare och våra opponenter. Enkätundersökningen testades även på två utomstående personer som inte ingick i den slutliga undersökningen.
Denscombe (2000) förklarar att reliabilitet innebär att mätinstrumentet ger samma data vid upprepade mättillfällen. En undersökning med hög reliabilitet innebär att variationer i resultaten beror helt och hållet på variationer i populationen. Vi anser att vår undersökning har hög reliabilitet eftersom att om någon annan skulle genomföra vår undersökning igen borde de komma fram till samma resultat och slutsatser som vi gjort. Detta eftersom att vi fångade hela populationen (alla på avdelningen medverkade) och de som medverkade uppfattade enkätfrågorna lättbegripliga.
4 EMPIRI
I detta kapitel kommer vi först, i avsnitt 5.1, att redogöra för chefen syn på hur styrningen av avdelningen sker, hur kommunikationsklimatet ser ut och hur chefen använder feedback i sin styrning. Vi kommer även att integrera hur chefen tar hänsyn till osäkerhetstolerans och självtillit. I avsnitt 5.2 kommer vi att presentera medarbetarnas upplevda arbetstillfredsställelse och deras arbetsprestationer och även deras syn på styrningen, kommunikationsklimatet och feedback. Sedan presenteras medarbetarnas olika grad av osäkerhetstolerans och självtillit. Efter det, i avsnitt 5.3, kommer vi att testa våra hypoteser som vi tagit fram i den teoretiska referensramen.
4.1 Personlig intervju
Vi har intervjuat Anna Andersson, chef på ekonomiavdelningen vid Organisation A.
Avdelningen har 15 anställda och ansvarar för olika slags arbetsuppgifter och uppdrag, exempelvis:
• inbetalningar och utbetalningar
• redovisnings- och ekonomisystemet
• externredovisning
• verksamhetsstyrning och ekonomistyrning
4.1.1 Styrningen av avdelningen
Styrningen internt inom avdelningen innebär att Anna Andersson i väldigt liten utsträckning använder regler och direktiv. Det hon dock nämner är att hon ibland brukar ge en person inom avdelningen en ett skriftligt uppdrag som personen svarar på med en enkel projektspecifikation. Det är vad hon associerar med regler och direktiv. Andersson förklarar vidare att medarbetarna på avdelningen ofta har specialistkunskaper inom sitt område, som hon saknar, och därför låter hon medarbetarna ge synpunkter på målen och själva bestämma hur de skall gå till väga för att utföra arbetsuppgifter. Andersson betonar att områden som hon tycker är viktiga går hon gärna in och styr. Hon försöker lyfta fram att det är viktigt att samarbeta, informera och kommunicera både inom och utanför avdelningen. Hon framhåller även att hon ofta framhåller att det är viktigt med ett ”avdelningstänk”, att alla ska arbeta utifrån att de tillsammans utgör en avdelning och inte arbeta på enskild individnivå.
Andersson anser att det finns tydliga olikheter i hur medarbetarna uppfattar styrningen. Några anser att hon är ganska tydlig i sin styrning och ”pekar med hela handen” medan några anser att hon borde styra mer och vara tydligare. De flesta anser att hon som person är väldigt
”personlig”. Hon framhåller att de negativa sidorna av hennes styrning är att många anser att hon är svårtillgänglig på grund av att hon bokar upp för många möten och tar på sig för mycket arbete.
4.1.2 Ändamål med styrningen
Anna Andersson betonar att det krävs att någon är chef och kan tydliggöra vad som är viktigt i arbetet. Det skapar en slags trygghet hos medarbetarna att de vet vad som gäller, men det är samtidigt viktigt att medarbetarna har möjlighet att själva bestämma en stor del av hur de ska arbeta. Andersson framhåller att hon försöker styra så att medarbetarna ska ta större ansvar och lita på sin kompetens och inte förlita sig för mycket på henne. Hon vill försöka ta tillvara
på alla medarbetarnas resurser, och även se till att medarbetarna har möjlighet att utvecklas.
Andersson framhåller att det är viktigt att medarbetarna ”vågar saker”, för även om det blir fel ibland så är det inget problem, utan man lär sig av misstagen och kan gå vidare. Andersson anser även att det är viktigt med friskvård och att alla har roligt på arbetet och mår bra. Hon anser att det är viktigt med en balans i styrningen så att både goda prestationer och arbetstillfredsställelse skapas. Men hon medger dock att hon har en tendens till att styra mot arbetstillfredsställe i första hand, och tror att det kan vara en svaghet hon har som chef.
4.1.3 Styrning av olika personligheter
Anna Andersson anser att det är jätteviktigt som chef att ta hänsyn till olika personligheter hos medarbetarna. Hon förklarar att hon försöker ta hänsyn till olika personligheter när hon tillämpar styrningen. Hon förklarar vidare att hon är ”försiktigare med vissa och rakare med andra”, och ställer även olika krav på olika medarbetare. Grad av osäkerhetstolerans hos medarbetarna tar hon hänsyn till eftersom hon ger mer tid och uppmärksamhet till dem medarbetare som hon uppfattar behöver mer fakta, stöd och hjälp i sitt arbete. Hon framhåller att vissa är tydliga med sitt behov av stöd och hjälp, vilket medför att det då är lättare för henne att kunna tillfredsställa behoven. Andersson förklarar vidare att andra kanske inte är lika tydliga med sitt behov och då måste hon själv försöka uppfatta om ett behov finns. Till sist anser Andersson att individer ofta söker sig till olika arbeten beroende på hur man är som person och vad man trivs med.
4.1.4 Kommunikationsklimatet på avdelningen
Anna Andersson anser att kommunikationsklimatet på avdelningen är mycket öppet. Hon anser att hon tillsammans med medarbetarna diskuterar verksamhetsfrågor där hon betonar vad hon anser vara viktigt och även bjuder in medarbetarna till diskussion. Hon betonar att hon ofta i diskussioner framför att medarbetarna är viktiga med sina specialistkunskaper och att de måste lita på sig själva. Samarbetsfrågor pratar de också öppet om, ibland hela gruppen och ibland med de individer det berör. De försöker att inte ”sopa saker och ting under mattan”
utan försöker diskutera problem så fort de uppstår. Andersson anser att det finns ett samband mellan ett öppet kommunikationsklimat och arbetstillfredsställelse. Hon menar att ett öppet kommunikationsklimat helt klart har betydelse för hur man trivs på arbetet. Andersson försöker vara tydlig i sin kommunikation men medger att det inte är så lätt alla gånger. Hon förknippar svårigheten att vara tydlig med att hon inte styr mot prestationer i första hand utan ofta framhäver att hon vill skapa arbetstillfredsställelse och att detta i sin tur kan leda till att hon är ”luddig” i vissa situationer.
4.1.5 Feedback
Anna Andersson anser att feedback från chefen är jätteviktigt för att medarbetare ska veta om de gör rätt saker och har bra kvalitet på det de utför och om de ska ändra på något. Hon anser att hon försöker ge feedback till sina medarbetare, både positiv och negativ. Hon menar vidare att det är lättare att ge positiv feedback och svårare att ge negativ feedback. När hon ger positiv feedback anser hon att hon är tydligare, och när hon ger negativ feedback försöker hon vara försiktigare och mjukare i sin framtoning. Hon framhåller att hon försöker ge negativ feedback på ett respektfullt sätt. Andersson ger feedback så fort hon anser att det behövs, och hon ger feedback antingen enskilt till individer eller på möten. Hon framhåller att det oftast är positiv feedback som ges vid möten, och menar vidare att när positiv feedback ges till en eller
