”När flosklerna får vingar och bär…”
Utvärdering av ”Framtidens ledare”
– ett regionalt ledarförsörjningsprogram som 13 kommuner i Västsverige driver inom ramen för Kommunalförbundet GR.
Läsguide/Innehållsförteckning
Om Du som läsare vill få en snabb uppfattning om
utvärderingens resultat och slutsatser är det lämpligt att läsa avsnitten 1, 2 och 5 d v s inledning, sammanfattning och avslutande reflektioner kring ”Framtidens ledare”.
För Dig som vill fördjupa Dig i materialet finns ytterligare information att hämta i avsnitten 3 och 4 som dels ger en mer ingående redovisning av utvärderingsuppdraget och dels ger en fylligare beskrivning av de intervjuer och samtal vi haft med deltagare, värdkommuner och fackliga företrädare.
1 Inledning... 1
2 Utvärderingen i sammanfattning ... 2
2.1 Vad är utvecklingsprogrammet ”Framtidens ledare”?...2
2.2 Syftet med ”Framtidens ledare” ...3
2.3 Utvärderingsuppdraget – fokusområden och omfattning ..3
2.4 Utvärderingsresultatet ...4
2.4.1 ”Trainee” och ”Blivande ledare” omgång 1 och 3 - likheter och skillnader ... 5
2.4.2 Sammanvägning ... 6
2.4.3 Värdkommunernas uppfattning… ... 7
2.4.4 Och de fackliga organisationernas…... 8
2.4.5 Slutsatser ... 8
3 Utvärdering av ledarutvecklingsprogrammet ”Framtidens ledare” ... 9
3.1 Utvärderingens frågeområden...9
3.2 Metod ...9
3.3 Syfte... 10
4 Resultatredovisning... 11
4.1 Första utvärderingen - samtal med första omgångens traineer och blivande ledare ett år efter programslut ... 11
4.1.1 Vad gör de ett år efter programmet? ... 11
4.1.2 Känner sig deltagarna rustade för ett framtida ledaruppdrag? 13 4.1.3 Anser omgivningen att de blivit rustade för ett ledarskap?... 13
4.1.4 Hur väl har kommunerna förberett sig och tagit vara på sin ledarsatsning? ... 14
4.1.5 Hur förbereddes traineeperioden?... 15
4.1.6 Knöts traineeperioden ihop till en helhet?... 15
4.1.7 Släpps unga ledare fram i kommunerna i dag? ... 16
4.1.8 Har programmet gett Dig en annan syn på kommunen som arbetsgivare? ... 16
4.1.9 Hur har de olika delarna i programmet bidragit till att göra deltagarna bättre förberedda för ledaruppdrag?... 17
4.1.10 Hur har det gått för traineerna att komma in på en arbetsplats? ... 18
4.1.11 Hur värderar omgivningen olika moment i programmet?... 19
4.2 Vad har hänt efter ytterligare ett år? ...20
4.3 Så här tycker f.d. traineerna efter ytterligare ett år ...20
4.3.1 Om den yrkesmässiga utvecklingen och ledarskapet?... 20
4.3.2 Varför rör man på sig? ... 21
4.3.3 Och varför rör man inte på sig? ... 21
4.3.4 Vad gör deltagarna om fem år och är de kvar i den kommunala sektorn?... 21
4.3.5 Är traineeprogrammet en merit vid nyanställning? ... 22
4.3.6 Kommunerna som arbetsgivare – har bilden förändrats? ... 22
4.3.7 Behållningen efter två år?... 22
4.3.8 Varför är inte fler chefer?... 23
4.3.9 Om deltagarnas bidrag till verksamheten?... 24
4.4 Så här tycker de f.d. blivande ledarna efter ytterligare ett år…...24
4.4.1 Om den yrkesmässiga utvecklingen och ledarskapet?... 24
4.4.2 Hur viktigt är chefskapet? ... 25
4.4.3 Behållningen efter två år?... 25
4.4.4 Om omgivningens reaktioner... 25
4.4.5 Om deltagarnas bidrag till verksamheten ... 26
4.4.6 Övriga kommentarer ... 26
4.4.7 Vad gör deltagarna om fem år och är de kvar i den kommunala sektorn?... 26
4.5 Samtal med tredje omgångens traineer och blivande ledare - vad har hänt och vad har vi lärt? ...27
4.5.1 Nuläget?... 27
4.5.2 Varför ”Trainee”? ... 28
4.5.3 Varför ”Blivande ledare”?... 28
4.5.4 Bättre rustad för ett ledaruppdrag? ... 29
4.5.5 Synen på ledarskapet? ... 29
4.5.6 Beredd att ta ett ledaruppdrag?... 29
4.5.7 Erbjuder kommunen intressanta ledaruppdrag? ... 30
4.5.8 Förutsättningarna för deltagandet? ... 31
4.5.9 Spin-off-effekter? ... 32
4.5.10 Bidraget till verksamheten?... 32
4.5.11 Den största behållningen?... 33
4.5.12 Kommunerna som arbetsgivare? ... 34
4.5.13 Framtiden? ... 34
4.5.14 Mer intresserad av ett ledaruppdrag? ... 35
4.5.15 För starkt fokus på ledarskapet? ... 35
4.5.16 Omgivningens reaktioner?... 35
4.5.17 Finns det acceptans för unga ledare? ... 35
4.5.18 Personlig utveckling? ... 36
4.5.19 Det regionala perspektivet? ... 36
4.5.20 Kortlådan? ... 36
4.6 Hur förhåller sig värdkommuner och fackliga organisationer till deltagarnas uppfattning? ... 37
4.6.1 De fackliga företrädarnas syn... 37
4.6.2 Värdkommunernas uppfattning ... 38
5 Reflektioner kring ”Framtidens ledare” ... 42
1 Inledning
Göteborgsregionens kommunalförbund – GR – genomför en utvärdering av det regionala ledarutvecklingsprogrammet
”Framtidens ledare”. Utvärderingen finansieras med 475 000 kronor från Trygghetsfonden och har pågått under två år.
Utvärderingen ska vara lärande och ge underlag för kloka beslut och vägval. Återkoppling sker till styr- och
ledningsgrupperna för ”Framtidens ledare”, till alla som deltagit i utvärderingen, till medlemskommunerna och i olika regionala nätverk.
En första delrapport, som bygger på intervjuer med första omgångens blivande ledare och traineer ett år efter
programavslut blev klar sommaren 2001. Rapporten heter
”Vad har hänt efter ett år?”, och finns att läsa på GR:s hemsida www.gr.to eller på hemsidan för Framtidens ledare www.grledare.to .
Den slutliga utvärderingen bygger på ca 130 intervjuer med traineer och blivande ledare i omgång 1 och 3 samt
utvärderingsträffar med GR:s medlemskommuner och fackliga företrädare, sammanlagt ca 140 samtal.
Rapporten är därför ganska omfattande.
För de läsare som snabbt vill få en bild av resultatet finns en inledande sammanfattning. Därefter följer en mer detaljerad redovisning av intervjuerna med traineer och blivande ledare ett resp. två år efter kursavslut samt intervjuer med tredje omgångens traineer och blivande ledare. Vidare redovisas värdkommunernas och de fackliga organisationernas uppfattning. Fokus i samtalen har varit den yrkesmässiga utvecklingen för varje deltagare, hur deltagarna och
omgivningen värderat programmets effekter i olika avseenden samt hur kommunerna förberett och planerat sin
ledarskapssatsning.
Avslutningsvis finns sammanfattande reflektioner och slutsatser.
Vi som genomfört utvärderingen, Elvy Persson, GR och Eva Lundh, Kungsbacka kommun vill tacka alla som deltagit i utvärderingen för spännande och engagerade samtal om ledarskapets förutsättningar och villkor!
När det står ”vi” i texten refererar detta till oss som
utvärderare – det är vår uppfattning och våra slutsatser som redovisas.
Göteborg i oktober 2002
Elvy Persson Eva Lundh
2 Utvärderingen i sammanfattning
”Framtidens ledare” är en ovanlig satsning, i alla fall för offentlig sektor. Att enskilda förvaltningar eller kommunala bolag, kanske främst på den tekniska sidan, har egna traineeprogram förekommer, men att 13 kommuner går samman kring ett gemensamt ledarförsörjningsprogram är unikt. Satsningen har också väckt uppmärksamhet på olika sätt. Studiebesöken och förfrågningarna från andra
kommuner och organisationer har varit många.
2.1 Vad är utvecklingsprogrammet ”Framtidens ledare”?
Sedan 1998 driver GR (Göteborgsregionens kommunal- förbund) ett gemensamt ledarförsörjningsprogram, kallat
”Framtidens ledare” som ett komplement till
medlemskommunernas egna program och verksamheter inom området ledarskap. GR är en samarbetsorganisation för 13 kommuner i Västsverige; Ale, Alingsås, Göteborg,
Härryda, Kungsbacka, Kungälv, Lerum, Lilla Edet, Mölndal, Partille, Stenungsund, Tjörn och Öckerö.
Det yttersta målet med programmet är att bidra till att skapa en attraktiv region med goda levnadsvillkor för invånarna.
Mot bakgrund av den utveckling som sker i samhället;
värderingsförskjutningar, kommunernas egen
verksamhetsutveckling med ökad konkurrens och alternativa driftsformer, samt de anställdas ålderssammansättning - måste arbetet med ledarförsörjning ske mer långsiktigt, målmedvetet och offensivt än vad som tidigare varit fallet.
I ”Framtidens ledare” ingår flera delprojekt; de som är föremål för denna utvärdering är ”Trainee” och ”Blivande ledare”.
Traineeprogrammet vänder sig till personer med
högskoleutbildning i åldern 24 – 30 år. Traineerna anställs under 18 månader (den första traineegruppen hösten 1998 anställdes under 24 månader, men tiden kortades till 18 månader när det var dags att anställa traineegrupp 2 ett år senare) och får under denna period praktik/arbetsbreddning i tre av GR:s kommuner inom minst tre olika
verksamhetsområden. Traineen har tillgång till en mentor i värdkommunen* och en handledare under de olika
arbetsbreddningsperioderna. Traineerna söker till programmet och anställs efter en ordinarie
rekryteringsprocess. Ett gemensamt utbildningsprogram omfattande 50 – 60 dagar ingår också. Sedan starten hösten 1998 har fyra omgångar av ”Trainee” resp. ”Blivande ledare”
(se nedan) genomförts och hösten 2002 startade den femte programomgången.
”Trainee” och ”Blivande ledare” – avslutade och pågående program
Kursstart Avslut Program Antal deltagare
Augusti 1998 Juni 2000 Trainee 20
November 1998 Februari 2000 Blivande Ledare 25
September 1999 Mars 2001 Trainee 11
November 1999 Februari 2001 Blivande Ledare 25
September 2000 Mars 2002 Trainee 20
November 2000 Februari 2002 Blivande Ledare 23
September 2001 Mars 2003 Trainee 17
November 2001 Februari 2003 Blivande Ledare 21
September 2002 Mars 2004 Trainee 20
November 2002 Februari 2004 Blivande Ledare 23 + 21
Programmet ”Blivande ledare” vänder sig till redan anställda, som har intresse och förutsättningar för ledarskap, i GR:s medlemskommuner. Deltagarna är i åldern 30 – 40 år.
Programmet pågår under 15 månader, med två
utbildningsdagar per månad samt en UGL-vecka (Utveckling Grupp Ledarskap) och två veckors ”skuggning”, vilket
innebär att deltagaren följer en erfaren ledares vardag i en annan kommun/förvaltning. Programmet avslutas med att varje deltagare får presentera sin personliga ledarplattform.
De blivande ledarna genomgår också en urvalsprocess med intervjuer och psykologiska test. Nytt för i år är att samtliga blivande ledare som anmäls till programmet deltar i ett tvådagars ”Assessment-center”.
* Värdkommun används i fortsättningen som benämning på den kommun/förvaltning/bolag där traineen har sin
anställning under traineeprogrammet.
2.2 Syftet med ”Framtidens ledare”
Det övergripande syftet med ”Framtidens ledare” är
• Att marknadsföra arbete och ledarskap inom kommunal och offentlig verksamhet i ungdomsskolan och på
universitet och högskolor
• Att förbereda och utveckla blivande ledare
• Att ta vara på kompetens hos nuvarande ledare och specialister
• Att skapa en gemensam arbetsmarknad och stimulera till ökad rörlighet
• Att lyfta fram jämställdhets- och mångfaldsperspektiv
Övriga inslag i ”Framtidens ledare”, utöver ”Trainee” och
”Blivande ledare”, är
marknadsföring och information om kommunal verksamhet,
mentorskap
reflektionsgrupper för etablerade ledare
platsjournal
projektledarbank.
2.3 Utvärderingsuppdraget – fokusområden och omfattning
I utvärderingsuppdraget från Trygghetsfonden ingick att genom bl.a. intervjuer med traineer och blivande ledare i första respektive tredje programomgången försöka besvara följande fem frågeställningar:
1) Fick deltagarna nya uppdrag efter utvecklingsprogrammets slut?
2) Blev deltagarna bättre rustade för nya eller vidgade ledaruppdrag?
3) Har deltagandet i programmet påverkat attityden till kommunen som arbetsgivare?
4) Generationsfrågor – yngre/äldre personal och ledare?
5) Har programmet bidragit till ökad regional rörlighet?
Så här många deltagare har omfattats av utvärderingen
Trainee 1 20 deltagare
Blivande ledare 1 25 deltagare
Trainee 3 20 deltagare
Blivande ledare 3 23 deltagare
2.4 Utvärderingsresultatet
Här följer en kort sammanfattning av utvärderingsresultaten.
En detaljerad redogörelse av vad deltagare, värdkommuner och fackliga företrädare anser finns under avsnittet
”Resultatredovisning”
1) Fick deltagarna nya uppdrag efter utvecklingsprogrammets slut?
På denna fråga kan vi svara ett obetingat ja, i alla fall när det gäller de blivande ledarna. En övervägande majoritet har fått nya arbetsuppgifter eller bytt arbetsgivare i anslutning till programmet. Flertalet av deltagarna har ledaruppdrag i dag.
När det gäller traineerna är frågan lite svårare att svara på.
Så många nya uppdrag blev det inte, utan de allra flesta fortsatte på den arbetsplats eller i den värdkommun där hon/han varit trainee. För traineerna är situationen en annan än för de blivande ledarna. Det handlar av förklarliga skäl inte så mycket om att erhålla nya uppdrag utan att få en yrkesroll och etablera sig på arbetsmarknaden.
2) Blev deltagarna bättre rustade för nya eller vidgade ledaruppdrag?
Också på denna fråga kan vi svara ja. Flertalet av deltagarna säger att de blivit bättre rustade för ett nytt eller vidgat ledaruppdrag genom personlig utveckling, bättre kunskaper och större mognad. För traineerna handlar det i många fall om en förberedelse på ett teoretiskt plan, eftersom få har fått chansen att faktiskt pröva ett ledarskap under traineetiden.
Även om deltagarna blivit bättre rustade behöver inte det betyda att de faktiskt är beredda att axla ett ledarskap. Få traineer säger sig vara villiga att ta ett ledaruppdrag ”rakt av”
- det måste vara ”rätt” förutsättningar. Däremot säger
samtliga blivande ledare att de både är mer intresserade och beredda.
3) Har deltagandet i programmet påverkat attityden till kommunen som arbetsgivare?
Även här blir svaret ja. Både traineer och blivande ledare säger att bilden av kommunen som arbetsgivare har vidgats – den har blivit mer komplex och nyanserad. Traineerna har fått en ökad förståelse för den demokratiska processen och att ”saker och ting måste få lov att ta tid”. Att kommunen upplevs som byråkratisk har mer med storleken att göra. Det kommunala uppdraget är också intressant - att vara till nytta för någon annan än sig själv, att det som kommunen uträttar har betydelse för medborgarna är viktigt både för traineer och blivande ledare. Många traineer anser att de gör reklam för kommunen i olika sammanhang, inte minst bland f.d. studiekamrater. Samtidigt framhåller de att
kommunerna måste ha konkurrenskraftiga
anställningsvillkor. Idealiteten finns, men den har en gräns!
Även de blivande ledarna har fått en mer nyanserad bild av kommunen, trots att flertalet hade en relativt lång kommunal erfarenhet när de påbörjade programmet.
4) Generationsfrågor – yngre/äldre personal och ledare?
Ett fåtal traineer anger att omgivningen, i första hand
medarbetare och arbetskamrater, upplevt att de hamnat i en
”gräddfil”. Det stora flertalet traineer däremot har enbart mötts av positiva reaktioner. De har känt att
värdkommunerna engagerat sig och tyckt det vara berikande med de nya idéer och kunskaper som en trainee har med sig.
Men det finns en baksida med att vara ung och trainee; det kan också vara jobbigt att vara den enda unga på en
arbetsplats där mellangenerationen ofta saknas och därigenom få representera alla ungas idéer och
uppfattningar. Arbetskamrater och kollegor har inte heller alltid förstått vad en trainee är – ibland har han/hon uppfattats som ett slags högskolepraktikant. Flera traineer anser att kommunerna inte är villiga att släppa in yngre ledare; att det är stor skillnad på vad som officiellt sägs och hur man sedan faktiskt agerar i en rekryteringssituation. Då är arbetsgivaren inte alltid beredd att ge avkall på kraven på mångårig erfarenhet från verksamhetsområdet bara för att kunna rekrytera en ung ledare med annat synsätt.
När det gäller de blivande ledarna finns inte alls samma kommentarer; sannolikt av det skälet att de blivande ledarna är etablerade i sina resp. organisationer och har en högre medelålder. Som en av deltagarna uttryckte det:
”Vi tillhör ändå samma generation som våra chefer, skillnaden i värderingar och attityder mellan en 40-åring och en 55-åring är mycket mindre än mellan en 40-åring och en 27-åring!”
5) Har programmet bidragit till ökad regional rörlighet?
Programmet har bidragit till en ökad regional rörlighet, både rent faktiskt och på det mentala planet. Både traineer och blivande ledare har rört sig inom GR-kollektivet. Att
rörligheten är hög bland traineerna är helt naturligt i början av yrkeskarriären. Det är logiskt att vilja pröva olika typer av arbetsgivare och uppdrag för att sedan ”landa”.
Men framför allt är det många av de blivande ledarna som säger sig vara intresserade av arbete i en annan kommun. På frågan ”vad gör du om fem år?”, svarar nästan samtliga deltagare att de sannolikt inte är kvar på samma arbetsplats eller hos samma arbetsgivare. Över huvud taget finns en öppen attityd och flexibel inställning både hos traineer och blivande ledare till att pröva nya uppgifter, flytta mellan olika uppdrag, gå i och ur chefs- resp. specialistkarriären.
Kommentarer från deltagarna kring värdkommunernas planering
Både traineer och blivande ledare anger i intervjuerna att förutsättningarna kring deras deltagande i programmet varit oklart.
Detta gäller såväl första som tredje programomgången. För traineernas del handlar det om värdkommunernas planering – den röda tråden har saknats, besked har kommit sent mm.
När det gäller de blivande ledarna handlar det mer om bristande kommunikation kring varför man blivit utvald av sin arbetsgivare att gå programmet. Det finns därför ett starkt önskemål från traineer och blivande ledare att GR som utbildningsarrangör skall ställa större krav på kommunerna att presentera en tydlig plan, gärna i form av ett ”kontrakt”.
2.4.1 ”Trainee” och ”Blivande ledare” omgång 1 och 3 - likheter och skillnader
I stort är bilden likartad när vi jämför synpunkterna från deltagarna i första omgångens ”Trainee” resp. ”Blivande ledare” med den tredje omgången som startade två år senare och var klar våren 2002. En del ”barnsjukdomar” är borta, utbildningsprogrammen har förändrats utifrån deltagarnas synpunkter (traineeprogrammet har kortats, UGL-veckan kommer tidigare för de blivande ledarna, vissa föreläsningar är borta och har ersatts av andra) och fått en tydligare struktur. ”Framtidens ledare” börjar så smått bli ett begrepp som står för ett visst innehåll, en viss kvalitet.
Även om likheterna är påfallande stora och svaren ibland identiska, finns det vissa skillnader i uppfattning mellan traineeomgång 1 och 3, bl.a. vad gäller synen på karriär och ledarskap, där den första omgången framstår som mer
karriärinriktad i traditionell mening. I första
traineeomgången finns också i större utsträckning kritiska synpunkter på de anställningsvillkor som var förenade med traineeskapet. Att ha upplevt negativa eller oförstående kommentarer från omgivningen är vanligare bland första omgångens traineer, vilket tyder på att kunskapen om
programmet och traineeskapet bland chefer och kollegor ökar efter hand.
Den tredje omgången har en mer positiv inställning till kommunal sektor och ett större ifrågasättande av det traditionella chefskapet. Nästan ingen i den sistnämnda gruppen har spontant tagit upp frågan om traineerna skulle tillsvidareanställas, vilket var en viktig fråga för den första gruppen.
Sannolikt hänger flertalet av dessa skillnader mer samman med deltagarnas bakgrund än själva programmet i sig. Flera värdkommuner vittnar om att det första Traineeprogrammet och ”Blivande ledare”, trots förberedande diskussioner inom GR:s olika chefs- och politikergrupperingar, kom som en
”överraskning”. ”Framtidens ledare” hade inte hunnit förankras i den egna organisationen, men det var ändå viktigt att delta i programmen och frågan hamnade i kommundirektörens eller personalchefens knä. En logisk konsekvens blev att placera traineen i den kommuncentrala ledningen, som man själv förfogade över eller välja ut en
”blivande ledare” i sin omedelbara närhet. Men, som alla vi pratat med konstaterat, är det ju inte där som det framtida behovet av ledare är som störst, utan ute i verksamheten. De senare omgångarna har därför haft en annan profil, mer verksamhetsinriktad, vilket eventuellt gör att man som deltagare har ett annat fokus i sitt chefskap.
I första omgången ”Blivande ledare” fanns deltagare som själva anmälde sig till programmet, i tredje omgången har fler kommuner byggt upp ett system kring hur urvalet skall gå till vilket innebär att majoriteten av deltagarna har blivit utvalda eller uppmanade att delta av sin chef eller
förvaltningsledning. Ändå är många deltagare oklara över varför de blivit uttagna till programmet. I tredje omgången finns inte heller samma förväntan på att hamna i en regional ledarbank för att kunna bli ”head-hunted” till nya uppdrag.
Däremot kvarstår frustrationen över avslutningen och syftet med att presentera den personliga ledarskapsplattformen – var den ett marknadsföringstillfälle eller en examination? Det är också fler blivande ledare i första omgången som beklagar att det inte etablerades något riktigt nätverk i gruppen, och att kontakterna med GR klingat av efter avslutat program.
2.4.2 Sammanvägning
En klar majoritet av deltagarna både i ”Blivande ledare” och
”Trainee” är som helhet positiva eller mycket positiva till det utbildningsprogram de deltagit i. De anser att kommunerna genom ”Framtidens ledare” gjort en riktig och offensiv satsning. De allra flesta har fått en mer positiv och framförallt mer nyanserad bild av kommunerna som arbetsgivare.
Deltagarna har också fått en personlig utveckling, större kunskaper om grupprocesser och en ökad trygghet inför ett framtida chefskap.
Samtidigt är det angeläget att lyfta fram de förbättringsområden som de intervjuade påtalat i
utvärderingen och som i stort kvarstår oförändrade mellan omgång 1 och 3.
En stor andel av både blivande ledare och traineer är kritiska till hur kommunerna som helhet har förberett, planerat och följt upp sin ledarutvecklingssatsning.
Många uttalar att arbetsgivaren inte haft en tydlig plan, vilket lett till ryckighet, bristande långsiktighet och oklarhet kring vad deltagandet skall leda fram till.
Vill kommunerna som arbetsgivare verkligen anställa unga ledare? Det är stor skillnad mellan vad som sägs och vad som faktiskt görs. Ungefär hälften av de
intervjuade ställer sig tveksamma till om unga ledare släpps fram i kommunerna idag. Hierarkier, stela strukturer och för lite ”plantskolemiljöer” lyfts ofta upp som hinder.
Den organisatoriska kopplingen – många upplever
deltagandet i ”Trainee” och ”Blivande ledare” som ett ”ego- race” med ringa krav på att lämna bidrag till
verksamheten. Både traineer och blivande ledare önskar bli ”utnyttjade” och att deras kompetens efterfrågas. Vår reflexion är att deltagandet mycket handlar om individuell utveckling för den enskilde men att det sällan finns en koppling till organisationen och dess lärande.
Omöjliga och/eller ointressanta chefsuppdrag* i kommunerna, enligt traineerna. Den platta
organisationen gör att det inte finns några ”lagom” stora chefsuppdrag att växa in i.
Möjligheten att faktiskt få pröva ett ledaruppdrag under traineetiden!
Önskemål hos de blivande ledarna om en ökad rörlighet både internt och externt och en annorlunda chefsroll med större samverkan över verksamhetsgränser och ökat
nätverksarbete.
För starkt fokus under traineeutbildningen på det traditionella chefskapet – vem blir egentligen kommundirektör före fyllda 35?
* Någon entydig definition av chefskap resp. ledarskap finns inte i de programförklaringar som ligger till grund för
”Framtidens ledare”. När vi i utvärderingen talar om chefskap menar vi ett traditionellt chefskap som innehåller personal-, ekonomi och verksamhetsansvar.
2.4.3 Värdkommunernas uppfattning…
Kretsen kring de blivande ledarna och traineer har i en enkätstudie pekat ut att programmet i första hand bidragit till att rusta deltagarna i deras personliga ledarskap och att vara ledare i politiskt styrda organisationer. Programmet har också förberett dem för samarbete med andra huvudmän och organisationer liksom att ta jobb i en annan kommun eller annan kommunal verksamhet (regional och
verksamhetsmässig rörlighet).
Värdkommunerna delar delvis traineernas uppfattning kring bristande planering, framför allt gäller det den första
omgången, där det förstås fanns ”barnsjukdomar”. Tanken på ”kontrakt” avvisas av flertalet kommuner, däremot krävs en bättre dialog runt förutsättningarna. Kommuner är stora organisationer, med flera tusen anställda; det tar tid att förankra nya idéer och att integrera ”Framtidens ledare” i den egna kommunens arbete med ledarskapsfrågorna. Men
”vi lär oss efter hand”, som flera kommunföreträdare säger.
På något undantag när anser alla kommuner vi pratat med
att satsningen på ”Framtiden ledare är” värd pengarna, ”om det så inte skulle produceras en enda ledare så är den ändå viktig för att marknadsföra den kommunala sektorn och visa att vi ligger i framkanten”, som en chef uttryckte saken. Men framför allt måste den ses i ett långsiktigt perspektiv.
2.4.4 Och de fackliga organisationernas…
De fackliga organisationerna framhåller att det måste vara en balans mellan de insatser som arbetsgivaren gör för redan anställda och satsningen på traineer; annars uppstår lätt en
”gräddfilsdiskussion”. Informationen runt programmet måste förbättras, liksom dialogen kring hur framtidens ledarskap skall se ut och vad som skall ingå i programmet. De fackliga organisationerna anser att de ”mjuka”, relationsinriktade delarna i ledarskapet har lyfts fram på bekostnad av mer faktabaserade inslag, exempelvis ekonomi och arbetsrätt, sådant som en ledare också behöver kunna.
2.4.5 Slutsatser
Den bild som tonar fram är att deltagarna i stort sett är nöjda eller mycket nöjda med programinnehållet, att de fått en personlig utveckling och en mer nyanserad syn både på ledarskapet och på kommunerna som arbetsgivare, men att många är kritiska till värdkommunernas bristande planering och tydlighet kring deltagandet Det vi kan konstatera är att kunskapen om programmet ökar efter hand hos politiker, chefer och medarbetare. Kursledning och styrgrupp har kontinuerligt gjort förändringar i programinnehållet och många av ”barnsjukdomarna” har därmed försvunnit.
Kommunerna har också blivit mer medvetna om det ansvar det innebär att anställa en trainee och att uppmana en medarbetare att delta i ”Blivande ledare”. Men att det också är viktigt att ta tag i de utvecklingsområden som de
intervjuade påtalat i utvärderingen och som framför allt gäller brist på tydlighet i planeringen på hemmaplan, de nuvarande ledaruppdragens utformning och attraktionskraft, liksom kommunernas intresse av att faktiskt rekrytera unga ledare.
3 Utvärdering av ledarutvecklingsprogrammet
”Framtidens ledare”
3.1 Utvärderingens frågeområden
Utvärderingen som omfattar ”Trainee” och ”Blivande ledare”
skall försöka ge svar på följande frågor:
Fick deltagarna nya uppdrag efter utvecklingsprogrammets slut?
Blev deltagarna bättre rustade för nya eller vidgade ledaruppdrag?
Har deltagandet i programmet påverkat attityden till kommunen som arbetsgivare?
Generationsfrågor – yngre/äldre personal och ledare. Att som ung och välutbildad leda äldre medarbetare med hög kompetens - vilka erfarenheter finns, vilken legitimitet får man? Står de yngre för ett annat slags ledarskap?
Har programmet bidragit till ökad regional rörlighet?
I uppdraget ingick också att för den första gruppen traineer resp. blivande ledare göra ett flödesschema där vi följer deltagarnas yrkesmässiga utveckling och rörlighet.
En viktig fråga, förutom de frågeställningar som ingår i utvärderingsuppdraget, är förstås om satsningen varit värd pengarna och vilka erfarenheter vi kan bidra med till andra kommuner och landsting som vill påbörja motsvarande resa.
En tanke med programmet, som dock inte finns tydligt angivet i de programförklaringar som legat till grund för
”Framtidens ledare”, och som därför inte omfattas av denna utvärdering, var också att ge utvecklingsmöjligheter för befintliga ledare och specialister inom GR:s
medlemskommuner genom att medverka som föreläsare och
”coacher” i ”Trainee” och ”Blivande ledare”.
3.2 Metod
Deltagarna i första omgångens ”Trainee” och ”Blivande
ledare”, ca 45 personer, har intervjuats vid två tillfällen, först ett knappt år efter programmets slut och sedan ännu ett år senare. Intervjuerna har genomförts personligen eller per telefon efter en intervjuguide, som deltagarna erhållit i förväg. När det gäller den första omgångens traineer och blivande ledare har en enkät också tillställts dels deltagarnas chefer, dels medarbetare, kollegor eller andra personer som deltagarna själva valt ut.
För att följa upp de resultat som framkom vid intervjuerna med den första gruppen traineer och blivande ledare har intervjuer på motsvarande sätt genomförts med traineer och blivande ledare i tredje omgången d v s de som började hösten 2000 och som avslutade sitt utvecklingsprogram våren 2002.
Ledarskap handlar i stor utsträckning om värderingar och förhållningssätt som sällan entydigt låter sig fångas i enkäter. Eftersom svarsfrekvensen på de enkäter som ställdes till chefer och medarbetare vid den första
utvärderingen blev mycket låg valde vi att, i stället för att skicka ut en ny enkät, genomföra strukturerade samtal med ledningsgrupperna i GR:s medlemskommuner för att
avslutningsvis fånga upp värdkommunernas synpunkter på programmet. På motsvarande sätt bjöds de fackliga
organisationerna in till diskussion. Totalt har ca 130 intervjuer genomförts med 85 deltagare. Till detta kommer samtal med värdkommuner och fackliga organisationer.
Dessa samtal har genomförts under augusti och september 2002.
3.3 Syfte
Utvärderingen skall vara lärande och syfta till att ge en bredare kunskapsbas för kloka beslut och vägval.
Återkoppling av delresultaten har successivt skett till styrgruppen resp. ledningsgruppen för ”Framtidens ledare”
och i olika chefsnätverk inom GR.
Utvärdering av själva programinnehållet har skett
kontinuerligt av kursledningen för resp. program. Vidare har programmet också varit föremål för andra studier, bl.a. ett examensarbete inom personal- och arbetslivsprogrammet.
4 Resultatredovisning
4.1 Första utvärderingen - samtal med första
omgångens traineer och blivande ledare ett år efter programslut
4.1.1 Vad gör de ett år efter programmet?
Blivande ledare
De blivande ledarna finns i en stor mängd av ”branscher”
eller verksamhetsområden
• Skola
• Vård och omsorg
• Kultur
• Mark- och bostadshantering
• Tandvård
• Ekonomi-, personalarbete och annan administration Vid programstarten, i november 1998, hade sex av tjugofem deltagare i utvecklingsprogrammet ”Blivande ledare” ett ledaruppdrag. Vid intervjutillfället två år senare i november 2000 har fjorton av dem ett ledaruppdrag.
Många har också under programmet prövat på andra
uppdrag i kommunen t ex projektjobb eller vikariat som chef, men inget tyder på att detta lett till att man i större
omfattning fått ett ledaruppdrag.
Sju av de blivande ledarna har vid sidan av programmet deltagit i andra utbildningar med koppling till
ledarutbildning. De flesta uppger dock att det inte finns tid eller ork för mer än en utbildning samtidigt.
Rörligheten i gruppen blivande ledare har varit ganska stor.
Tjugo av tjugofem har bytt arbete sedan programmet startade i november 1998.
Så här kan de blivande ledarnas rörlighet beskrivas grafiskt efter ett år:
2 har bytt till annan SDF inom Göteborgs Stad
1 har bytt till annan kommun utanför GR 11 har bytt jobb hos
samma arbetsgivare (samma kommun)
4 har bytt till annan kommun inom GR
2 har bytt jobb till arbets- givare inom privat sektor
Två av de blivande ledarna hade gått till privata arbetsgivare.
De var anställda som projektledare inom olika konsultföretag.
Traineer
Även traineerna finns inom många olika verksamhetsområden
• Vård och omsorg
• Stadsbyggnad/miljö
• Turism
• Personal- och ekonomiadministration
Vid intervjutillfället i mars/april 2001 knappt ett år efter att traineeprogrammet avslutats hade fyra personer
ledaruppdrag – tre kvinnor och en man. Två av dem hade ett delat ledarskap d.v.s. de delade ledarskapet med en kollega.
Sex av traineerna hade lämnat kommunkollektivet.
Så här kan traineernas rörlighet beskrivas grafiskt efter ett år:
2 arbetar inom annan offentlig verksamhet 3 arbetar hos arbets-
givare inom privat sektor
1 arbetar i ett statligt bolag
Vad sysslar de f d traineerna med som inte är chefer?
Vad är det för innehåll och karaktär på deras arbete?
Många av traineerna är engagerade i någon form av projekt- utrednings- eller utvecklingsarbete, t ex:
Förhandlingar, marketing, systemutveckling, information, projektledning, uppföljning, inköpsansvarig för ett
produktområde, nätverksarbete, teamarbete,
fastighetsförvaltning, strategifrågor, koordinator, har en stabsfunktion, utreder, biträder förvaltningschefen, handleder traineer, projektledare, jobbar i team med tvärkompetenser, tar fram analysunderlag
De sex traineer som valt att lämna kommunkollektivet motiverar detta bl.a. på följande sätt:
”Det var fler yngre på den arbetsplatsen och jag erbjöds roligare arbetsuppgifter.”
”Jag höjde min lön med 27 %.”
”Jag fick inget erbjudande.”
”Jag fick roligare arbetsuppgifter. Jag hade stannat i kommunen om man hade agerat annorlunda.”
”Jag erbjöds bara ett vikariat och fick dessutom bättre lön på detta. Annars hade jag övervägt att stanna kvar.”
”Jag fick för odefinierade arbetsuppgifter. Det var lockande att börja hos en privat arbetsgivare. Jag fick bättre lön.”
”Jag fick för dåligt erbjudande (vikariat).”
Reflektion:
Det är viktigt att notera att arbetsgivaren hade kunnat agera annorlunda och på så sätt kunnat behålla sin trainee.
Nitton av tjugo traineer erbjöds fortsatt anställning i sin värdkommun efter avslutad traineeperiod. Tre erbjöds vikariat/projektanställningar och resten erbjöds
tillsvidareanställningar. En av dem som erbjöds vikariat valde att tacka nej, eftersom detta uppfattades som ett för dåligt erbjudande.
Sju personer upplevde processen kring
anställningserbjudandet som utdragen och allmänt ”strulig”
och sökte andra jobb parallellt. Tre av dessa sju personer har lämnat kommunkollektivet idag.
Fem av traineerna hade redan från starten mer tydliga överenskommelser med sin värdkommun, speciellt dem som haft ”specialdesignade” traineeprogram med en klar
inriktning mot tillsvidareanställning hos sin värdkommun.
4.1.2 Känner sig deltagarna rustade för ett framtida ledaruppdrag?
Traineer
Denna fråga ställdes endast till traineerna och inte till de blivande ledarna därför att vi utgick från att arbetsledningen gjort bedömningen beträffande de blivande ledarna att dessa var intresserade av och hade förutsättningar för ett
ledaruppdrag.
Av traineerna hade fyra ett ledaruppdrag vid intervjutillfället.
Sju uttryckte att de direkt skulle överväga att ta ett
ledaruppdrag och nio hade den klara uppfattningen att de ville pröva ett ledarskap längre fram.
Många ansåg att de behövde skaffa sig mera yrkeskunskap först och mer erfarenhet från sitt specialistområde. Jobbet ska också passa in i livet för övrigt och de flesta hade mycket noga tänkt igenom vilka villkor och förutsättningar som skulle vara uppfyllda för att de skulle känna sig mogna för att pröva på ett ledaruppdrag. En del uttalade att det nog kan ta några (2 – 4) år innan de har kommit så långt.
Många uppger att det är viktigt att arbetsgivaren kan erbjuda en ”plantskola” där deltagarna kan testa olika projekt och teamarbete. Man vill gärna kunna börja med ett inte fullt så omfattande ledaruppdrag för en mindre grupp. Många
poängterar att det behövs stöd och acceptans både från chefer och underställda.
Reflektion:
Traineetiden har gett deltagarna möjlighet att kritiskt granska ledaruppdraget och rejält fundera igenom vad det innebär att vara chef. Det gör dem sannolikt bra förberedda för ett ledaruppdrag men ställer också krav på omgivningen att skapa goda förutsättningarna för nästa generations kommunala ledare.
4.1.3 Anser omgivningen att de blivit rustade för ett ledarskap?
Blivande ledare
Av enkätsvaren framgår att kretsen kring de blivande ledarna anser att programmet bidragit till att göra deltagarna bättre förberedda för att hantera sitt personliga ledarskap och att vara ledare i politiskt styrda organisationer. I något mindre grad har det rustat dem för att utveckla sina medarbetare.
Omgivningen bedömer vidare att programmet i hög grad förberett för samarbete med andra huvudmän och
organisationer. De har också stimulerat till att ta arbete i en annan kommun (regional rörlighet) och/eller i en annan kommunal verksamhet.
Traineer
Av enkätsvaren framgår att kretsen kring traineerna på samma sätt som för blivande ledare anser att programmet bidragit till att göra deltagarna bättre förberedda att hantera det personliga ledarskapet och att vara ledare i politiskt styrda organisationer.
Bilden är lika entydig när det gäller att ge höga betyg åt förmågan att samarbeta med andra huvudmän och organisationer och att ta jobb i en annan kommunal verksamhet (interorganisatoriskt samarbete och interorganisatorisk rörlighet).
4.1.4 Hur väl har kommunerna förberett sig och tagit vara på sin ledarsatsning?
Både blivande ledare och traineer har i ett antal frågor fått beskriva hur kommunerna har förberett sig och planerat för sin ledarsatsning.
Fanns det en tydlig plan?
Blivande ledare
De flesta uppger att arbetsgivaren/värdkommun inte haft en tydlig plan med sin satsning när programmet startade.
Därmed är det inte självklart att det ska finnas en sådan eller att deltagarna förväntat sig denna.
”Det viktigaste är vad som sker, inte vad som finns i en plan”
”Det är svårt med en ”karriärplan” i en liten kommun”
”Det är bra att det bara finns ”lite allmänna signaler””
De flesta blivande ledare är fortfarande vid första
intervjutillfället utan en tydlig personlig utvecklingsplan.
Reflektion:
Bland de blivande ledarna är det inte självklart att man ska ha en individuell utvecklingsplan, medan det bland
traineerna snarast uppfattas som en självklarhet.
Traineer
När vi frågar traineerna blir svaren ungefär likartade bortsett från att det bland traineerna knappast är någon som
ifrågasätter värdet av en personlig utvecklingsplan.
Endast fyra av traineerna anser att värdkommunen haft en tydlig plan med sin traineesatsning. Dessa fyra personer arbetar alla kvar på sina värdförvaltningar vid första intervjutillfället och alla utom en anser också att värdförvaltningen både förberett och lyckats hålla ihop traineeperioden på ett bra sätt.
”Ja, det fanns en plan och en linje i det hela!”
Sexton deltagare anser att det saknades en tydlig plan. Flera kommenterar också vad detta kan få för konsekvenser. Den vanligaste kommentaren är att en otydlighet i planeringen leder till att man inte kan utnyttja traineeperioden på ett optimalt sätt och att det blir störningar i långsiktigheten. Det blir ett dåligt resursutnyttjande både för arbetsgivaren och för den enskilde traineen. Någon har också påpekat att det påverkar motivationen på ett negativt sätt.
”Det såg bra ut att ta emot en trainee!”
”Man hade inte gjort klart för sig vilket åtagande det var!”
”Det var ett sätt att få en billig utbildning för en nyanställd!”
”Jag tycker det är slöseri med resurser att inte ha bättre klart för sig vad man vill ha ut av satsningen på en trainee!”
4.1.5 Hur förbereddes traineeperioden?
När det gäller traineerna är det särskilt intressant att ta reda på hur de anser att värdkommunen hade förberett sig och i vilken grad den lyckats hålla ihop traineeperioden till en helhet.
Elva personer anser att traineeperioden i värdkommunen var bra eller ganska bra förberedd. Värdkommunen hade tänkt igenom vad traineen skulle göra och hur hon/han skulle introduceras på arbetsplatsen.
”Det var ok i början, men sedan blev det sämre”
”Man var inte så van att introducera någon nyanställd för det var sju år sedan sist … ”
Nio personer tycker att traineeperioden i värdkommunen var dåligt eller delvis dåligt förberedd. Av dessa uppger några att traineeperioden i ”hemmakommunen” som helhet varit dåligt förberedd, medan andra anser att de fått oklara eller dåligt förberedda arbetsuppgifter. I några fall uppger man också att traineeprogrammet varit svagt förankrat i organisationen. Ett par deltagare säger att de ”tog saken i egna händer” för att t ex vara på flera arbetsplatser och skaffa sig ytterligare kunskap och insyn i kommunal verksamhet. Eftersom det första traineeprogrammet löpte över två år upplevde några att det ”blev släpigt ” på slutet och det kändes bra att få ”hugga tag i några riktiga arbetsuppgifter”.
”Jag hängde riktigt löst ett tag!”
”Det var inte förberett så det kändes bra när jag fick hoppa in på ett jobb!”
4.1.6 Knöts traineeperioden ihop till en helhet?
Fyra deltagare hade ett specialdesignat traineeprogram som innebar att de i stort sett var hela tiden på värdförvaltningen;
i en del fall kombinerat med kortare perioder på andra handplockade förvaltningar.
Fem deltagare är nöjda med värdkommunens förmåga att knyta ihop hela traineeprogrammet och få det till en
integrerad helhet. Ofta är ett positivt omdöme starkt kopplat till en engagerad mentor eller handledare som haft förmågan att se till helheten, och hålla en kontinuerlig kontakt och dialog med traineen.
Tio deltagare är inte nöjda med värdkommunens förmåga att knyta ihop programmet till en helhet.
”Det skulle ha varit en mer genomtänkt dialog!”
”Samordningen var delvis personrelaterad och man genomförde samtidigt en stor omorganisation!”
Reflektion:
Det är viktigt att arbetsgivaren har tänkt igenom vad man vill med sin trainee och att han/hon får bra och tydliga
arbetsuppgifter.
Det har i flera fall saknats framförhållning och kontinuitet från värdkommunernas sida. Kvaliteten tycks i många fall ha varit starkt personrelaterad och detta har i en del fall lett till ojämnhet och ryckighet i planeringen. Brister i lång-
siktigheten har också medfört stor sårbarhet i de fall när en handledare eller mentor bytt jobb eller när det skett stora omorganisationer på arbetsplatsen. Traineen har då varit särskilt utsatt och lätt hamnat i ett sorts vakuum. Samtidigt uttrycker flera hur viktig en engagerad handledare/mentor är för den fortsatta utvecklingen.
4.1.7 Släpps unga ledare fram i kommunerna i dag?
Blivande ledare och traineer
Både blivande ledare och traineer är kluvna i denna fråga.
Knappt hälften av dem väljer att svara nej på frågan.
Några är emellertid försiktigt optimistiska och tror att det håller på att ske en förändring. En annan atmosfär håller på att växa fram.
”Ja, det sker en försiktig ändring!”
”Ja, delvis inom vissa områden, t ex vård och omsorg.”
”Ja, delvis i några kommuner.”
De som är mer pessimistiska anger flera orsaker. För det första finns det inte så många unga anställda i kommunerna rent allmänt.
Men deltagarna ser också andra orsaker till att det är glest mellan de yngre ledarna. Man pekar främst på en stel och ibland hierarkisk struktur som signalerar att man ska vänta på sin tur och chefer vågar inte gå emot denna utbredda kultur. Arbetsgivarna vågar inte satsa på yngre ledare.
Deltagarna uppfattar det som det fortfarande är antal
anställningsår som avgör vem som blir chef/ledare. Det finns fortfarande mycket rutor och revir i kommunerna. Stora ansvarsområden gör också att unga tvekar inför ett ledaruppdrag.
”Nej, man är nog lite rädd för det!”
”Man skulle skapa lite mer plantskolor för unga ledare, låta dem träna mera i projekt!”
4.1.8 Har programmet gett Dig en annan syn på kommunen som arbetsgivare?
Blivande ledare
De flesta bland de blivande ledarna anser att programmet vidgat bilden av kommunen som arbetsgivare och förstärkt en positiv bild. Kommunerna har många olika kunder och intressanta uppgifter.
Ett fåtal bland de blivande ledarna är tveksamma och anser inte att satsningen generellt bidragit till en mer positiv attityd till kommunen som arbetsgivare. Några tycker att deras bild från början var ganska positiv och att programmet gjort varken från eller till.
Traineer
Bland traineerna har alla utom en som helhet fått en mer positiv bild av kommunen som arbetsgivare. För flera har en redan från början positiv grunduppfattning förstärkts eller kompletterats.
De allra flesta lyfter fram att de fått se den stora bredd av uppgiftsområden som finns i en kommun och därigenom fått en unik möjlighet att lära sig om olika delar av kommunen genom det sätt som traineeprogrammet är upplagt. Detta har gett förutsättningar till fördjupade inblickar i verksamheten och därmed en bättre förståelse för vad som ytterst avgör kvalitén.
Några traineer har haft ett ”specialprogram” innebärande att de varit hela sin traineetid (två år) i sin värdkommun. De har delvis saknat möjligheten att se andra arbetsplatser och annan verksamhet. Många lyfter också fram att de mött många kompetenta anställda och sett olika ledarstilar.
Deltagarna har också fått se det ”politiska livet” från insidan.
Även de som till övervägande delen har fått ett positivt helhetsintryck av kommunen som arbetsgivare har trots detta fått en del fördomar bekräftade om att det ibland är
”grått och oengagerat” och att ”jantelagen tillåts råda”.
Mycket ska förankras och skrivas och detta leder till att kommunerna hamnar i otakt med omgivningen. Det finns fortfarande en tendens att se de anställda som kostnader i stället för en resurs och tillgång.
”Det har raserat alla mina fördomar om kommunen!”
”Jag har fått en helt ny bild av kommunen!”
”Det finns mycket kompetens i kommunerna.”
Men det finns också mer negativa föreställningar om kommunerna som arbetsgivare som blivit bekräftade:
”Jag har också fått bekräftelse på att det är dåliga löner i kommunerna.”
4.1.9 Hur har de olika delarna i programmet bidragit till att göra deltagarna bättre förberedda för ledaruppdrag?
Blivande ledare
De allra flesta av de blivande ledarna nämner i första hand UGL-veckan (Utveckling Grupp Ledarskap) som det bästa inslaget i programmet. Många uppger också att reflektion, nätverk och att skugga ledare varit viktiga inslag för deras personliga utveckling som blivande ledare.
Genomgående anser deltagarna att sådana moment i programmet som bidrar till att utveckla det personliga ledarskapet måste lyftas fram ännu tydligare och utgöra en röd tråd. Gärna inspirerande ledare och forskare som
föreläsare, men alltid en möjlighet att relatera det de talar om till den egna situationen i samtal och reflektion med övriga deltagare i programmet. Detta bidrar också till att stärka mer långsiktiga nätverksstrukturer som en effekt av ett
ledarutvecklingsprogram.
Reflektion:
Två olika aspekter på nätverk kan utskiljas – en form är att få tillgång till ett nätverk för ”kollegial handledning i
ledarrollen”; en annan är att få tillgång till ett vidgat kontaktnät inom olika kommunala verksamhetsområden som skola, vård & omsorg, miljö, plan & bygg etc.
Det samlade intrycket är att nätverkseffekten varit ganska svag i utvecklingsprogrammet för blivande ledare och därmed av de flesta uppfattas som ett tydligt utvecklingsområde;
särskilt med tanke på vad deltagarna anser bör ingå i ett bra ledarutvecklingsprogram. Man efterlyser fler inslag som syftar till det vi kan kalla ”kollegial handledning i ledarrollen”
d v s reflektion, bollplank, spegling etc.
Bland traineerna är uppfattningen den motsatta. De anser att just nätverkseffekten varit mycket tydlig och uttalad genom hela programtiden. Den har kommit att tillföra ett verkligt mervärde för deltagarna.
Många uppger att genom att konsekvent satsa mer på
diskussion och reflektion i grupp samt att tidigarelägga UGL- utbildningen och styra nätverken mer aktivt skulle
nätverkseffekten ha kunnat ökas.
Flera personer efterfrågar olika typer av bollplank, även i form av mentorer, och att detta är ett behov som växer fram efterhand som man deltar i ett utvecklingsprogram som detta.
Traineer
En klar majoritet av traineerna är genomgående positiva till programmet som helhet. Framförallt lyfter deltagarna fram den unika möjlighet de fått att öka sina kunskaper om olika
kommunala verksamheter och hur politiskt styrda organisationer fungerar.
Programmet har gett deltagarna stora möjligheter till
personlig mognad och egenutveckling. Som exempel på detta nämner man UGL-veckan, mentorskap och det
utvecklingsstöd som själva traineegruppen i sig utgör. Det har funnits utrymme för reflektion och eftertanke.
En majoritet av deltagarna tycker att två år är för lång tid och att det är bra att programmet nu har kortats av till ett och ett halvt år.
Reflektion
Det allra viktigaste förbättringsområdet är att mål och syfte förtydligas redan från start och att det finns en
överensstämmelse mellan vad utbildningsanordnaren – GR – strävar mot och hur verkligheten ser ut i kommunerna. Det har i sämsta fall blivit helt motsägelsefulla signaler.
4.1.10 Hur har det gått för traineerna att komma in på en arbetsplats?
Alla tycker att det gått bra eller mycket bra att som trainee komma in på en arbetsplats. Ibland har man stött på okunskap om vad det innebär att vara trainee. Är det en chefsskola? Men som helhet har kontakten med kollegor varit bra; några har dock påpekat att det är mycket upp till var och en hur man själv hanterar detta. Det är mycket viktigt att ha rejäla arbetsuppgifter att ta tag i och en bra mentor eller handledare att ”bolla med”.
Några föreslår att traineerna borde erbjudas en tillsvidare- anställning redan från början.
Reflektion:
Ibland sägs det att det är svårt för en trainee att komma in på en arbetsplats. Uppgifter från denna grupp traineer ger inget belägg för en sådan uppfattning.
4.1.11 Hur värderar omgivningen olika moment i programmet?
Omgivningens synpunkter har samlats in genom en enkät till vardera ett sextiotal personer i kretsen kring de blivande ledarna och traineerna.
De är alla personligt utvalda av ”sina” respektive blivande ledare och traineer.
Blivande ledare
När kretsen kring de blivande ledarna får värdera olika moment i programmet väljer den i första hand ”att träffa kollegor från andra kommuner och verksamheter” och ”UGL- utbildningen”. Därefter värderar man ”att skugga ledare” och
”föreläsningarna ”.
Reflektion:
Det är många som svarat ”vet ej”. Möjligen vågar vi tolka svaren så att man är ganska säker på att det är effektivt att träffa kollegor från andra kommuner och att man är osäker på om föreläsningarna är så effektiva. Många ”vet ej” -svar kan också tyda på att programmet är dåligt känt och förankrat på arbetsplatserna. En del av kommentarerna i enkäten bekräftar också att många har en begränsad
kunskap om programmet. Detta kan ha många olika orsaker;
t ex att syfte och inriktning inte var klart från början eller att chefer/mentorer respektive deltagarna bytt jobb.
Men det finns också friska förbättringsförslag.
”Jag tycker att urvalet borde ha gjorts så att vi fick in profiler som är annorlunda. Mer djärva, nytänkande och kritiska!”
”Satsa på mångfald!”
”Att inte glömma av uppföljning av programmet och deltagarna. Risk för att gruppen glöms bort!”
Traineer
När kretsen kring traineerna får värdera olika delar av programmet väljer den i första hand ”att träffa kollegor från andra kommuner och verksamheter” , ”mentor/handledare”
samt ”UGL-utbildning”.
Många enkätsvar tar upp behovet av ett bättre omhändertagande i kommunerna.
”Vi måste ta vara på dessa talanger. De har sökt sig till den kommunala sektorn, de satsar på programmet, men vi som behöver dem så väl misslyckas i slutändan”.
”Hela värdorganisationen måste vara förberedd och ta ansvar för sin trainee. Hårdare tag krävs i uttagningen av
värdorganisation”.
