Motivation beroende på anställningsform?

UPPSALA UNIVERSITET 

Företagsekonomiska Institutionen  

andidatuppsats HT‐11 

andledare: Nazeem Seyed‐Mohamed 

K

H  

Motivation beroende på anställningsform? 

‐ En fallstudie om motivationsrelaterade skillnader mellan anställda 

och inhyrda medarbetare på ett bank‐ och försäkringsföretag 

NIKLAS EMTHÉN          KATARINA PERSSON       SOFIA SUNDQVIST SWAHN        

  ²

Sammandrag 

Bemanningsbranschen växer och allt fler personer blir anställda via bemanningsföretag. Bemannings‐

företagens viktigaste uppgift är att öka flexibiliteten på arbetsmarknaden. De gör det lättare för före‐

tagen  att  snabbt  anpassa  arbetsstyrkan  till  efterfrågan.  Samtidigt  finns  problem  och  risker  med  att  hyra in personal. Flertalet studier kring dessa problem tangerar ämnena motivation och/eller inhyrda  medarbetare, men forskningen är begränsad vad gäller inhyrda medarbetares motivation. Under anta‐

gandet  att  graden  av  motivation,  generellt  sett,  är  lägre  hos  inhyrda  medarbetare  än  hos  anställda  medarbetare,  syftar  denna  studie  till  att  undersöka  vilka  motivationsrelaterade  skillnader  som  finns 

ellan anställda och inhyrda medarbetare på ett bank‐ och försäkringsbolag; Företaget. 

m  

Med hänsyn till att ämnet är relativt outforskat genomförs en explorativ fallstudie genom kvalitativa  semi‐strukturerade intervjuer med sex medarbetare på Företaget. Studien kan liknas vid en pilotstu‐

ie, som kan ligga till grund för framtida, mer omfattande forskning.  

d  

Studien inleds med en deduktiv ansats och tar teoretiskt avstamp från fem olika motivationsteorier: 

Expectancy Theory och Equity Theory, är att hänföra till Intrinsic Motivation (inre motivation), medan  Goal­Setting Theory och  Job Design representerar teorier om  Extrinsic Motivation (yttre motivation). 

Slutligen används Self­Determination Theory som är ett hybridperspektiv som fördelar tyngdpunkten  jämnt mellan Intrinsic Motivation och Extrinsic Motivation. Därefter övergår studien till en mera induk‐

tiv ansats där respondenternas uttalanden i intervjuerna, tillsammans med teorierna, ligger till grund  för  en  kategorisering  i  sju  motivationsfaktorer:  Mål,  Lön,  Uppskattning  –  utvecklingsmöjligheter  och  andra belöningar, Samhörighet, Självständighet och eget ansvar, Meningsfullhet samt Omväxling. Skill‐

naderna i motivation mellan anställda och inhyrda medarbetare på Företaget analyseras därefter med  tgångspunkt från dessa sju kategorier. 

u   

De motivationsrelaterade skillnader som framkommer genom studien är framför allt följande: Inhyrda  medarbetare  motiveras  av  karriärutvecklingsmöjligheter  i  större  utsträckning  än  anställda,  Mål  är  viktigare  bland  inhyrda  än  bland  anställda  medarbetare.  Lön  är  en  viktigare  motivationsfaktor  för  inhyrda medarbetare, dock endast på lång sikt. Bland övriga motivationsfaktorer märks inte lika tydli‐

ga skillnader. Med anledning av studien föreslås att framtida forskning i ämnet bör ske i form av mera  omfattande studier, gärna av kvantitativ karaktär. Forskningen bör omfatta fler respondenter, på fler  öretag, ur en större variation av yrkesgrupper, med en högre grad av anonymitet för respondenterna.  

f  

Nyckelord: Motivation, Inhyrda Medarbetare, Extrinsic Motivation, Intrinsic Motivation, Equity The‐

ory, Job Design Theory, Goal‐Setting Theory, Expectancy Theory, Self‐Determination Theory.  

Vi vill rikta ett stort 

Tack 

till: 

Nazeem Seyed‐Mohamed för handledning 

Chefen på Företaget för hjälp med att anordna  

intervjuerna 

Respondenterna på Företaget för intressanta och  

givande intervjuer 

  ⁴

 Daniel Inhyrd ...25 

4.5.1 Daniels arbete och situation på Företaget... 26 

4.5.2 Mål, utvärdering och belöning ... 26 

Innehållsförteckning

Innehållsförteckning...4 

1. INLEDNING ...6 

1.2 Syfte ... 7

1.1 Problembakgrund ... 6 

  1.3 Frågeställningar... 7 

2. TEORI...8 

2.1 Teoribakgrund och litteraturgenomgång... 8 

2.1.1 Outsourcing...8 

2.1.2 Outsourcing av HR‐funktioner...8 

2.1.3 Motivationsrelaterade skillnader mellan anställda och inhyrda medarbetare – ett outforskat  problem...9 

2.2 Teoretiskt Ramverk...10 

2.2.1 Motivation... 10 

2.2.2 Centrala teoretiska perspektiv på arbetsmotivation... 10 

2.2.3 Expectancy Theory... 11 

2.2.4 Equity Theory... 12 

2.2.5 Goal‐Setting Theory... 12 

2.2.6 Job Design: Job Characteristics Model... 13

2.2.7 Self‐Determination Theory... 13 

2.3 Arbetsspecifik teorimodell ...14 

  2.4 Operationalisering från teoretiskt ramverk till frågor i intervjuguiden ...15 

3. METOD...17 

3.2 Val av metod ...17

3.1 Vetenskaplig utgångspunkt ...17 

3.3 Urval ...17 

3.4 Intervjuerna ...18 

  3.5 Tolkning av data...19 

4. EMPIRI ...21 

4.2 4.1 Kort presentation av Företaget ...21 

 Anders Anställd ...21 

4.2.1 Anders arbete och situation på Företaget ...21 

4.2.2 Mål, utvärdering och belöning ... 22 

4.3 4.2.3 Motivationsfaktorer och förslag på förändringar ...22 

 Björn Anställd ...22 

4.3.1 Björns arbete och situation på Företaget ... 23 

4.3.2 Mål, utvärdering och belöning ... 23 

4.44.3.3 Motivationsfaktorer och förslag på förändringar ...24 

 Carina Anställd ...24 

4.4.1 Carinas arbete och situation hos Företaget ...24 

4.4.2 Mål, utvärdering och belöning ... 25 

4.5 4.4.3 Motivationsfaktorer och förslag på förändring...25 

4.5.3 Motivationsfaktorer och förslag på förändringar ...26 

4.6 Erika Inhyrd...27 

4.6.1 Erikas arbete och situation hos Företaget... 27 

4.6.2 Mål, utvärdering och belöning ... 28 

4.7 4.6.3 Motivationsfaktorer och förslag på förändringar ...28 

 Fredrik Inhyrd ...28 

4.7.1 Fredriks arbete och situation på företaget ...29 

4.7.2 Mål, utvärdering och belöning ... 29

4.7.3 Motivationsfaktorer och förslag på förändringar ...30 

  4.8 Sammanfattning av empirin ...30 

5. ANALYS...33 

5.2 Samhörighet ...34

5.1 Analysmodell...33 

5.3 Självständighet och eget ansvar ...34 

5.4 Meningsfullhet...36 

5.6 Mål...38 

5.7 Lön...39 

5.8 Uppskattning, utvecklingsmöjligheter och andra belöningar ...41  

6. SLUTSATS ... 43 

6. 2 Förslag på förbättringar till Företaget...44

6.1 Resultaten av studien...43 

  6.3 Förslag på vidare forskning ...44 

7. REFERENSER... 45 

7.2 Lärobokskapitel o.d...45

7.1 Böcker...45 

7.3 Vetenskapliga artiklar ...45 

  7.4 Övriga artiklar, nyhetsinslag m.m. ...46 

. BILAGOR... 47

8     8.1 Intervjuguide...47 

  ⁶

1. INLEDNING  

I följande avsnitt presenteras en inledning till fallstudien med tillhörande syfte och frågeställningar. 

1

”Bemanningsbranschen  är  på  ett  all­time  high”  konstaterar  Bemanningsföretagens  förbundsdirektör  Henrik  Bäckström  i  en  intervju  med  TV4  Nyheterna  (TV4  Nyheterna,  2011).  Aldrig  tidigare  har  så 

ånga fått jobb genom bemanningsbranschen som första halvåret 2011 (Mynewsdesk.com, 2011). 

.1 Problembakgrund 

m  

Konkurrensen  om  marknadsandelar  och  marknadsutrymme  är  stenhård  på  dagens  globaliserade  marknad. Förändringar sker i allt snabbare takt, vilket ställer stora krav på företagen att anpassa sig. 

Ett sätt för företagen att möta dessa krav är att använda sig av en flexibel personalstyrka som kan ju‐

steras efter behov. Att ha möjlighet att snabbt anpassa sin personalstyrka kan vara en avgörande fak‐

tor för att företag ska kunna möta förändringar på marknaden och därmed vara konkurrenskraftiga. 

(Dreyer & Grønhaug 2004, s. 484) Här fyller bemanningsföretagen en viktig funktion. Deras viktigaste  uppgift är att öka flexibiliteten på arbetsmarknaden. De gör det lättare att snabbt anpassa arbetsstyr‐

an till efterfrågan. (Öjemar, 2010)  k

Att hyra in personal kan onekligen ha stora fördelar. Personalen är dock inte vilken resurs som helst; 

den är avgörande  för  att ett  företag  ska kunna bli marknadsledande. Om  resursen utvecklas rätt,  är  den en betydelsefull konkurrensfördel. På kort sikt kan en högpresterande personalstyrka hjälpa före‐

taget att överträffa sina konkurrenter genom ökad vinst, produktivitet och kundnöjdhet. På längre sikt  är yrkeskunniga och motiverade medarbetare en tillgång för företaget, då de genom att stanna längre  på företaget minskar kostnaderna för nyrekrytering av personal, och de är inte lätta för konkurrenter 

tt imitera. (Brown, 2010, s. 27)  a

Personalens stora betydelse för företagets framgång manar till försiktighet vid beslut om att hyra in  personal. Förutom ovan nämnda fördelar finns nämligen även betydande nackdelar och risker att ta  hänsyn  till.  Inte  minst  finns  problem  som  i  vid  mening  kan  betecknas  som  försämrad  arbetsmoral 

Eng. Morale) bland medarbetarna. (Caruth & Caruth, 2010, s. 7)  (

Vid litteraturstudier kring detta problem har författarna noterat att det finns ett flertal studier som på  ett eller annat sätt tangerar ämnena motivation och/eller inhyrda medarbetare. Däremot har förfat‐

tarna  inte  funnit  forskning  som  direkt  angriper  inhyrda  medarbetares  motivation.  Som  närmare  be‐

skrivs i litteraturgenomgången nedan, anser sig författarna ändå ha fog för att påstå att graden av mo‐

tivation, generellt sett, är lägre bland inhyrda medarbetare än bland anställda. Detta är förstås ett pro‐

blem för både bemanningsföretagen, de inhyrda medarbetarna och de företag som hyr in personal. Att  skapa förståelse av varför graden av motivation är lägre bland inhyrda medarbetare, och att med hjälp  av denna kunskap ge förslag på hur deras motivation kan förbättras, skulle vara till fördel för samtliga  inblandade parter. För att kunna föreslå åtgärder räcker det emellertid inte att konstatera att motiva‐

tionen är lägre hos inhyrda medarbetare; deras motivation måste analyseras på ett djupare plan. En  inledande  del  av  en  sådan  analys  och  ett  första  steg  mot  bättre  förståelse  av  inhyrda  medarbetares  motivation  kan  bestå  av  en  jämförelse  av  motivationen  hos  anställda  och  inhyrda  medarbetare.    En  sådan jämförande undersökning kan syfta till att undersöka vilka motivationsrelaterade skillnader som  finns mellan dessa två grupper och bland annat inkludera en frågeställning om på vilket sätt motiva‐

tionen skiljer sig åt. Författarna är övertygade om att en sådan undersökning kan leda fram till ny kun‐

skap med potential att utgöra ett beslutsunderlag för åtgärder i syfte att förhöja inhyrda medarbetares  otivation.  

m  

Med hänsyn till att ämnet är relativt outforskat har författarna begränsat sig till att genomföra en ex‐

plorativ fallstudie i form av intervjuer med sex medarbetare på ett större företag i bank‐ och försäk‐

ringsbranschen. Av anonymitetsskäl benämns detta företag Företaget i detta arbete.  

1.2 Syfte 

Syftet  med  denna  studie  är  att  undersöka  vilka  motivationsrelaterade  skillnader  som  finns  mellan  an­

ställda och inhyrda medarbetare på Företaget.  

1.3 Frågeställningar 

–  På vilket sätt skiljer sig motivationen åt mellan inhyrda och anställda medarbetare? 

– Vilka motivationsfaktorer är viktiga för anställda respektive inhyrda medarbetare? Vilka motivations­

faktorer är mindre viktiga? 

– Vilka åtgärder kan vidtas för att förbättra motivationen bland anställda respektive inhyrda medarbe­

tare? 

  ⁸

2. TEORI

I detta avsnitt presenteras den teori som ligger till grund för studien. Avsnittet är uppdelat i två huvud­

sakliga delar. Först redogörs för den teoribakgrund och litteraturgenomgång som har lett fram till äm­

nesvalet.  Därefter  presenteras  det  teoretiska  ramverk  som  arbetets  analys  grundas  på.  Avslutningsvis  presenteras en arbetsspecifik teorimodell, som sammanfattar det teoretiska ramverket. 

2.1 Teoribakgrund och litteraturgenomgång  

Det fenomen som studeras i denna undersökning är en variant av  outsourcing. Outsourcing har ökat  dramatiskt de senaste årtiondena och syftar bland annat till att reducera lönekostnaderna, förbättra  flexibiliteten  och  få  tillgång  till  expertis  som  inte  finns  tillgänglig  internt  på  företaget  (Fisher  et  al., 

008, s. 501). 

2  

Outsourcing  definieras  formellt  som  ”the  delegation  of  one  or  more  business  processes  to  an  external  provider, who then owns, manages and administers the selected processes based on defined and measur­

able performance metrics” (Wodall et al., 2009, s. 238). Som framgår av definitionen, innebär outsour­

cing att man byter ut hanteringen av en hel företagsprocess (eller ‐funktion) till en extern tjänsteför‐

medlare (Mohr et al., 2011, s. 42). Detta skiljer sig från det vidare begreppet sub­contracting, som även  innefattar delegering av enstaka arbetsuppgifter (Woodall et al., 2009, s. 238). 

Sub­contracting och outsourcing förekommer i mycket stor omfattning och har på senare tid ökat sär‐

skilt  i  fråga  om  outsourcing  av  personal,  det  vill  säga  att  medarbetare  flyttas  över  till  en  leverantör  (Woodall et al., 2009, s. 237). Först var detta vanligast beträffande lågkvalificerade yrken inom exem‐

pelvis  fastighetsservice,  städning  och  catering.  Med  tiden  har  dock  allt  fler  företag  börjat  outsourca  centrala företagsfunktioner som IT, finansiering, marknadsföring och, inte minst, HR. (Woodall et al.,  2009, s. 237) HR, Human Resources, är den avdelning på företaget som fokuserar på personalfrågor, till  exempel rekrytering av ny personal, utbildning av befintlig personal och åtgärder för att behålla per‐

sonal (Businessdictionary, 2011). 

2.1.2 Outsourcing av HR­funktioner 

Fördelar med att outsourca HR‐funktioner som nämns i litteraturen är bland annat reducerade kost‐

nader, insparande av tid och möda för företagets ledning, möjlighet att fokusera på företagets kärn‐

kompetens,  tillgång  till  professionell  HR‐expertis,  samt  i  vissa  fall  att  höja  arbetsmoralen  bland  medarbetarna (Caruth & Caruth, 2010, s. 5‐6). Nackdelar och risker kan exempelvis vara höjda direkta 

Vi anser oss mot denna bakgrund ha fog för att i denna studie kunna utgå från antagandet att graden  av  arbetsmotivation  i  regel  är  lägre  bland  inhyrda  medarbetare  än  bland  anställda.  Som  utförligare  förklaras i inledningen till denna uppsats torde det finnas ett stort praktiskt behov av att undersöka på  vilket  sätt  motivationen  skiljer  sig  åt  mellan  anställda  och  inhyrda  medarbetare  –  och  vidare  kunna  föreslå åtgärder för hur inhyrda medarbetares motivation kan förbättras. 

kostnader,  en  dålig  relation  till  leverantörsföretaget,  förlorad  kontroll,  oklara  ansvarsområden  och  försämrad arbetsmoral bland medarbetarna (Caruth & Caruth, 2010, s. 6‐7). På just den sistnämnda  punkten – försämrad arbetsmoral (Eng. Morale) bland medarbetarna – finns ett stort behov av forsk‐

ning och begreppsbildning kring fenomenet outsourcing i form av inhyrning av personal från beman‐

ningsföretag.  

2.1.3 Motivationsrelaterade skillnader mellan anställda och inhyrda medarbetare – ett   

outforskat problem

Det  finns  omfattande  forskning  kring  frågor  som  på  ett  eller  annat  sätt  relaterar  till  motivation  och/eller  inhyrda  medarbetare.  Däremot  saknas  studier  som  direkt  angriper  inhyrda  medarbetares  motivation. Mest omfattande är förmodligen forskningen angående Contingent Work (tillfälligt arbete). 

Contingent work är ett vitt begrepp som omfattar alla ”icke‐traditionella”, tillfälliga arbetsformer, var‐

av  inhyrning  av  personal  från  bemanningsföretag  är  ett  typfall  (Connelly  &  Gallagher,  2004,  s.  960‐

962).  

Inom ämnet Contingent Work är Commitment ett av de mest utforskade områdena (Connelly & Gallag‐

her  (2004,  s.  962).  Commitment  är  närbesläktat  med  Motivation,  men  något  snävare  (Meyer  et  al.,  2004). Det betyder, fritt översatt, ”engagemang” eller ”hängivenhet”. Även andra aspekter av Conting­

ent  Work  har  studerats,  bland  annat  Job  Satisfaction,  Volition,  Justice/Unfair  Treatment  och  Integra­

tion/Trust (Connelly & Gallagher, s. 963). 

Vid vår litteraturgenomgång har ett mönster framkommit av innebörd att det finns vissa problem som  berör de inhyrda metarbetarnas arbetsmotivation. Enligt Fisher et al. (2008, s. 505) är en av de största  utmaningarna vad gäller Commitment och HR­Outsourcing att de inhyrda medarbetarna känner lojali‐

tet till bemanningsföretaget istället för till företaget där de arbetar. Vidare visar en fallstudie av Hal‐

besleben & Clark (2010, s. 539) att tillfälliga arbeten leder till en känsla av utanförskap (Eng. Aliena­

tion), inte bara bland medarbetare med lågkvalificerade arbeten, utan även bland sådana med högkva‐

lificerade yrken. I deras avslutande diskussion kring implikationer av denna studie förordar Halbesle‐

ben  &  Clark  (2010,  s.  541‐542)  att  en  följdstudie  borde  syfta  till  att  skapa  förståelse  för  tillfälliga  medarbetares motivation. De tror nämligen att utanförskapet kan påverka motivationen negativt. Bo‐

zionelos & Nikolau (2010, s. 84) går så långt att de i ingressen till ett forskningsreferat uttryckligen  säger att tillfälliga medarbetare är svårare att motivera än permanenta medarbetare.  

  ¹⁰

2.2 Teoretiskt Ramverk  

2.2.1 Motivation 

Vad  motiverar  människor  att  göra  sitt  allra  bästa,  eller  rentav  överträffa  sig  själva?  Finns  det  något  som  företag  kan  göra  för  att  förbättra  motivationen  hos  sina  medarbetare?  Motivation  är  ett  av  de  mest utforskade ämnena inom organisationsteorin (O’Reilly III, 1991, s. 431, Ambrose & Kulik, 1999). 

En anledning till ämnets popularitet kan vara den faktiska bristen på motivation bland många medar‐

betare. Enligt en amerikansk gallupundersökning hade en majoritet av arbetstagarna i USA – 55 pro‐

cent – ingen entusiasm för sitt arbete (Jones, 2001). Enligt en annan studie uppgav medarbetarna själ‐

va att de, vid sidan av lunch och schemalagda raster, slösar bort ungefär två timmar per dag på sådant  som inte är en del av arbetet (IPMA‐HR Bulletin, 2006). Mot denna nedslående bakgrund får vi hoppas 

tt den omfattande motivationsforskningen kan ge oss kunskap som bidrar till att höja motivationen. 

a  

Trots att forskningen kring motivation har varit omfattande, så har själva begreppet motivation varit  svårdefinierat.  En  enklare  definition  är  att  ”[t]o  be  motivated  means  to  be  moved  to  do  something” 

(Ryan & Deci, 2000a, s. 54). Motivation handlar alltså om att drivas till att göra något. En mer precis  och uttömmande definition av arbetsmotivation, som också sammanjämkar olika teoretiska perspek‐

tiv, återges av Meyer et al. (2004, s. 992): ”Work motivation is a set of energetic forces that originates  both within as well as beyond an individual’s being, to initiate work­related behavior, and to determine  its form, direction, intensity and duration.” 

Det finns särskilt två beståndsdelar att lägga märke till i denna definition. För det första kännetecknas  motivation som en energisk kraft; motivation är det som framkallar handling hos människor. För det  andra påverkar denna kraft det arbetsrelaterade beteendets form, inriktning, intensitet och varaktig‐

het. Med andra ord förklarar motivation a) vad medarbetarna är motiverade att åstadkomma, b) hur  de kommer att försöka åstadkomma detta, c) hur hårt de kommer att anstränga sig för detta, och c) när  de kommer att upphöra att anstränga sig. (Meyer et al., 2004, s. 992) 

2.2.2 Centrala teoretiska perspektiv på arbetsmotivation 

Forskare har skilt mellan två huvudtyper av motivationsteorier: endogena processteorier och exogena  orsaksteorier.  Endogena  processteorier  fokuserar  på  Intrinsic  Motivation  (inre  motivation),  det  vill  säga  de  psykologiska  mekanismer  som  förklarar  motivation  inuti  huvudet  på  de  anställda.  Exogena  orsaksteorier fokuserar på Extrinsic Motivation (yttre motivation), det vill säga föränderliga faktorer i 

mgivningen. (Katzell & Thompson, 1990, s. 144‐145)  o

Intrinsic Motivation definieras som ”the doing of an activity for its inherent satisfaction rather than for  some  separable  consequence”  (Ryan  &  Deci,  2000a,  s.  56).  Intrinsic  Motivation  finns  alltså  inom  den 

enskilda människan och drivs av exempelvis intresset, nöjet eller utmaningen med själva arbetsupp‐

iften i sig, snarare än dess instrumentella värde i form av externa påtryckningar eller belöningar. 

g   

Extrinsic Motivation definieras som ”a construct that pertains whenever an activity is done in order to  attain  some  separable  outcome”  (Ryan  &  Deci,  2000a,  s.  60).  Extrinsic  Motivation  har  alltså  sitt  ur‐

sprung utanför den enskilda människan och kan bestå av exempelvis belöningar, tvång, hot om straff  ller konkurrens. 

e  

I det teoretiska ramverket presenteras först två centrala teorier angående Intrinsic Motivation: Expec­

tancy Theory och Equity Theory. Därefter behandlas två viktiga teorier angående Extrinsic Motivation: 

Goal­Setting Theory och Job Design Theory. Slutligen berörs Self­Determination Theory som ett hybrid‐

perspektiv som fördelar tyngdpunkten jämnt mellan Intrinsic Motivation och Extrinsic Motivation.  

2.2.3 Expectancy Theory  

En av de mest accepterade förklaringsmodellerna gällande motivation är Victor H. Vroom’s Expectancy  Theory  (Vroom,  1964).  Teorin  säger  i  grunden  att  en  individs  benägenhet  att  agera  på  ett  visst  sätt  beror dels på hur stark individens förväntan är att en viss handling kommer att leda till ett givet utfall,  dels på hur attraktivt detta utfall är för den enskilda individen. Enligt Expectancy Theory är alltså moti‐

vation en funktion av dels individens uppfattning om i vilken utsträckning ansträngning kommer att  leda till prestation, dels av hur attraktiva de utfall är som prestationen eventuellt kommer att leda till. 

Ramlall, 2004, s. 56)  (

I mera praktiska termer säger Expectancy Theory att människor motiveras att anstränga sig på en hög  nivå när de tror 1) att denna ansträngning kommer att leda till en bra prestationsutvärdering, 2) att  denna goda utvärdering kommer att leda till organisationsbelöningar såsom bonus, löneökning eller  befordran,  samt  3)  att  denna  belöning  tillfredsställer  individens  personliga  mål  (Robbins  &  Judge,  2010a, s. 427). Ansträngning är alltså en funktion av tre stycken mentala komponenter, vilka Vroom i  tur  och  ordning  kallar  för  Expectancy,  Instrumentality  och  Valence.  Detta  är  anledningen  till  att  The 

xpectancy Theory också kallas the VIE Theory. (Ramlall, 2004, s. 56)  E

I enlighet med vad som sagts ovan om de tre mentala komponenterna är Expectancy den sannolikhet  som den enskilda medarbetarens uppfattar att en viss nivå av ansträngning (Effort) kommer att leda  till en viss prestation (Performance). Instrumentality avser hur troligt medarbetaren tror att det är att  en  prestation  på  en  viss  nivå  kommer  att  leda  till  belöning  (Reward).  Valence  syftar  på  i  vilken  ut‐

sträckning eventuella belöningar tillfredsställer individens personliga mål och behov (Personal Goals),  det vill säga hur attraktiva belöningarna är för individen. (Robbins & Judge, 2010a, s. 427) 

  ¹²  

Svåra, specifika mål fungerar i regel bäst när de anställda är hängivna (Committed) till målen, när de  anställda får feedback och när arbetsuppgifterna är enkla snarare än komplexa. Utan hängivenhet frå‐

gar sig de anställda om det är värt besväret att arbeta mot ett svårt mål. Utan feedback kan de anställ‐

da inte värdera sina framsteg och anpassa ansträngning, uthållighet och strategi för uppgiften därefter. 

När arbetsuppgifterna är enkla är ansträngning en avgörande faktor för prestationen. När uppgifterna  är komplexa blir däremot den anställdes förmåga och strategi för uppgiften mer inflytelserika, vilket  reducerar betydelsen av Goal­Setting som motivationsteknik. (Grant & Shin, 2011, s. 10‐11) 

2.2.4 Equity Theory 

Equity Theory uppmärksammar att människor inte bara är intresserade av vilka belöningar de själva  erhåller för sina ansträngningar; de bryr sig också om hur stora de egna belöningarna är relativt de  belöningar  som  andra  får.  Två  centrala  begrepp  i  teorin  är  insats  (Input)  och  utfall  (Outcome).  Med  insats menas exempelvis ansträngning, erfarenhet, utbildning och kompetens. Med utfall menas bland  annat lön, uppskattning och andra faktorer. Baserat på en persons insats kan han eller hon jämföra sitt 

tfall med andras. (Ramlall, 2004, s. 55)  u

När personer uppfattar förhållandet mellan insats och utfall som jämbördigt med andras uppstår ett  tillstånd av rättvisa. När vi däremot anser att det, i relation till andra, uppstår en obalans i förhållandet  mellan  sin  insats  och  utfall,  uppstår  en  spänning.  När  vi  ser  oss  själva  som  underbelönade  skapar  spänningen  ilska.  När  vi  uppfattar  oss  som  överbelönade  uppstår  skuld.  Det  negativa  tillstånd  som  spänningen utgör skapar motivation till att vidta åtgärder för att rätta till obalansen. (Robbins & Judge,  2010a, s. 427) 

2.2.5 Goal­Setting Th

Endogena teorier som Expectancy Theory och Equity Theory hjälper till att förklara vilka psykologiska  processer som styr motivationen, men de kan kritiseras för att inte ge någon vägledning kring vad man  kan göra för att förändra motivationen hos sina medarbetare. Detta skiljer sig från de exogena teorier‐

na som handlar om just omgivande faktorer. (Katzell & Thompson, 1990, s. 146) En första exogen teori  r Goal­Setting Theory. 

eory 

ä  

Goal­Setting Theory fokuserar på den handlingsmotiverande verkan av att sätta upp mål och riktlinjer. 

Omfattande forskning har visat att svåra, specifika mål motiverar hög prestation genom att fokusera  uppmärksamheten, höja ansträngningen och uthålligheten samt uppmuntra att nya strategier för ar‐

betsuppgifterna utvecklas. (Grant & Shin, 2011, s. 10) Ett flertal studier har visat att specifika, svåra  mål har lett till avsevärda produktivitetsförbättringar bland de anställda. Exempelvis ledde en föränd‐

ring från ”gör ditt bästa” till specifika, svåra mål till att timmerlastbilschaufförerna i en studie ökade  mängden transporterat timmer från 60 % till 90 % av den lagligen tillåtna vikten. Detta besparade det 

ktuella företaget 250 000 dollar på nio månader. (Locke & Latham, 2002, s. 711)  a

v  

2.2.6 Job Design: Job Characteristics Model 

Mål är en viktig motivationsfaktor, men motivationsforskning kring Job Design har visat att även hur  ett  arbete  är  organiserat  kan  ha  en  betydande  inverkan  på  medarbetarnas  ansträngning  (Robins  & 

Judge, 2010b, s. 445). Den dominerande ansatsen inom Job Design är Job Characteristics Model som har  tvecklats av J. Richard Hackman and Greg Oldham (Grant & Shin, 2011, s. 13). 

u  

Enligt Job Characteristic Model kan varje arbete beskrivas i termer av fem grundläggande jobbdimen‐

sioner: Skill Variety, Task Identity, Task Significance, Autonomy och Feedback. Skill Variety handlar om i  vilken  utsträckning  ett  arbete  kräver  en  variation  av  olika  arbetsuppgifter,  så  att  medarbetaren  får  använda ett flertal olika kunskaper och färdigheter. Om en arbetsuppgift har en hög grad av Task Iden­

tity betyder det att det är ett helt och identifierbart arbete som ska slutföras. Ett exempel är en möbel‐

snickare som gör allt från att välja ut trä till att bygga och färdigställa en möbel. Jobbdimensionen Task  Significance syftar på vilken  mening  arbetet har  för individen genom att  det påverkar andra  männi‐

skor. Graden av Autonomy indikerar om arbetet ger medarbetaren stor frihet, självständighet och ut‐

rymme att själv planera  och styra över arbetets  gång.  Feedback handlar om huruvida  medarbetaren  genom att utföra sitt arbete får omedelbar och tydlig återkoppling på hur effektivt arbetet utförs. Ett  exempel kan vara en medarbetare, vars arbete går ut på att sätta ihop en iPod och som därefter testar 

Poden för att se om den fungerar. (Robins & Judge, 2010b, s. 445‐446)  i

Något förenklat säger Job Characteristics Model att ett arbete som är väldesignat utifrån ovanstående  jobbdimensioner har stor potential att leda till hög inre motivation (Hackman & Oldman, 1976, s. 25). 

2.2.7 Self­Determination Theory 

Motivationsforskningen har i huvudsak delats upp i forskningsområdena Intrinsic Motivation och Ex­

trinsic Motivation. Self­Determination Theory är ett viktigt verktyg för att koppla samman båda dessa  mnesområden och få ett teoretiskt helhetsgrepp på arbetsmotivation. (Grant & Shin, 2011, s. 16)  ä

Self­Determination Theory tar avstamp från den inre sidan av motivation (Intrinsic Motivation) genom  att påstå att människan har tre grundläggande psykologiska behov: Autonomy, Competence och Rela­

tedness (Ryan & Deci, 2000b, s. 68). Därefter ger den ett teoretiskt ramverk för under vilka förutsätt‐

ningar som belöningar och incitament (Extrinsic Motivation) har positiv respektive negativ verkan. 

Autonomy, det vill säga självständighet, har beskrivits som ”people’s universal urge to be causal agents,  to  experience  volition,  to  act  in  accord  with  their  integrated  sense  of  self  (i.e.,  with  their  interests  and  values), and to endorse their actions at the highest level of reflective capacity”. Att vara autonom betyder  dock inte att man är oberoende av andra människor, utan det innebär snarare en känsla av vilja och 

alfrihet. (Deci & Vansteenkiste, 2004, s. 25) 

Competence handlar om ”people’s inherent desire to be effective in dealing with the environment”. Ge‐

nom hela livet tar sig människan an världen genom att försöka bemästra den och känna sig duglig och  ffektiv i detta. (Deci & Vansteenkiste, 2004, s. 25) 

e  

Relatedness handlar om att många förehavanden i livet involverar andra personer och är inriktade på  tt uppleva känslan av samhörighet. (Deci & Vansteenkiste, 2004, s. 25) 

a  

Enligt  Self­Determination  Theory  är  medarbetarna  intrinsiskt  motiverade  i  högre  grad  när  dessa  tre  psykologiska  behov  är  tillfredsställda.  Detta  medför  då  att  de  i  högre  grad  än  annars  internaliserar 

xterna mål och syften. Med andra ord blir deras motivation större för att arbeta mot företagets mål. 

e  

När  belöningar  och  incitament  utformas  på  ett  sätt  som  hotar  medarbetarens  känslor  av  autonomy,  competence  och/eller  relatedness,  så  kommer  medarbetarna  följaktligen  att  reagera  negativt.  Om  till  exempel  ett  belöningssystem  utformas  på  ett  sätt  som  är  kontrollerande  snarare  än  stödjande  och  uppmuntrande,  kan  detta  äventyra  medarbetarnas  känslor  av  autonomy  och  relatedness.  Om  belö‐

nings‐ och incitamentsystem tvärtom utformas på ett sätt som stödjer autonomy, competence och rela­

tedness, så är hög inre motivation och internalisering mer sannolika. (Grant & Shin, 2011, s. 16) 

2.3 Arbetsspecifik teorimodell 

Motivationsteorierna och deras inbördes förhållande åskådliggörs i nedanstående arbetsspecifika teo‐

rimodell, Figur 1. 

  Figur 1 Författarnas arbetsspecifika teorimodell som återger teorierna och hur de förhåller sig till var­

andra. 

  ¹⁴

2.4 Operationalisering från teoretiskt ramverk till frågor i intervjuguiden 

Som närmare beskrivs i metodavsnittet nedan genomfördes intervjuerna med stöd av en intervjugui‐

de. I tabell 1 återges hur kontrollfrågorna i denna intervjuguide operationaliserats utifrån det teore‐

iska ramverket. 

t  

TEORI   KON‐

CEPT/SAMBAND 

HÄRLEDNING TILL FRÅGOR I INTERVJUGUIDEN   EXPECTANCY 

THEORY  

Expectancy  ‐ Får du någon återkoppling/feedback på det du gör i ditt arbete? Hur? 

‐ Har ni något utvärderingssystem? Hur ser det ut/hur går det till? 

‐ Om du gör ditt bästa och anstränger dig det lilla extra, kommer det att  synas och komma fram i din utvärdering? 

  Instrumentality  ‐ Känner du dig uppmärksammad för det du gör i ditt arbete? På vilket  sätt? Är det viktigt för dig att få uppmärksamhet i ditt arbete? 

?   ng? 

‐ Vilka belöningar/ersättning/uppmuntran får du på din arbetsplats

‐ Är eventuella belöningar etc. kopplade till resultatet i din utvärderi   Valence  ‐ Är eventuella belöningar etc. sådana som du personligen tycker är 

tilltalande?  

EQUITY THEORY  Equity  ‐ Tycker du att belöningarna är rättvisa/svarar mot din insats? I för lande till andra medarbetare? Är detta viktigt för dig? 

ett  hål‐

‐ Tycker du i övrigt att medarbetarna på företaget behandlas på  rättvist och jämlikt sätt?  

  Input/Outcome  ‐ (Input = ansträngning, erfarenhet, utbildning, kompetens etc.) 

‐ (Outcome = lönenivå, uppskattning, andra belöningar etc.)  GOAL‐SETTING 

THEORY 

Svåra, specifika  mål motiverar hög  prestation  

‐ Finns det några mål uppsatta för v

? 

ad du och dina kollegor ska prestera  på arbetet?  

‐ Är målen tydliga/lätta att förstå Svåra/utmanande/lätta? 

‐

  Mål fungerar i 

regel bäst när de  anställda är com­

mitted till dem 

‐ Tycker du att målen är viktiga? 

  Mål fungerar i 

regel bäst när de  ed‐

anställda får fe back 

‐ Får du/ni någon feedback på hur du/ni uppnår målen? 

  Mål fungerar i 

regel bäst när  arbetsuppgifterna  är enklare 

‐ Position idag? Arbetsuppgifter? 

JOB CHARAC‐

TERISTIC MO‐

DEL 

Skill Variety   ‐ Tycker du att ditt arbete är omväxlande? Är omväxling viktigt för dig? 

  Task Identity  ‐ Uppfattar du att det är lätt att se tydliga/synbara resultat av ditt arbe‐

te? Är detta viktigt för dig? 

  Task Significance  ‐ Anser du att ditt arbete är meningsfullt? Är detta viktigt för dig? 

  Autonomy  ‐ Anser du att du har stor frihet, självständigt ansvar för ditt arbete och  det resultat som du ska leverera? Är självständighet viktigt för dig? 

  Feedback  ‐ Är det lätt för dig att själv utvärdera om resultatet av ditt arbete är bra

eller dåligt? Är detta viktigt för dig?   

SELF‐

DETERMINA‐

TION THEORY 

Autonomy  ‐ Anser du att du har stor frihet och självständigt ansvar för ditt arbete  och det resultat som du ska leverera?  

  Extrinsic ⇔ A

nomy  uto‐ ‐ Gör företaget något som påverkar din känsla av självständighet i ditt  arbete? Bemanningsföretaget? 

  Competence  ‐ Anser du att du är framgångsrik i ditt arbete? Är detta viktigt för dig?  

  ¹⁶

  Extrinsic ⇔ C

petence  om‐ ‐ Gör företaget något som får dig at

tad/framgångsrik i ditt arbete? Bt känna dig uppskat‐

emanningsföretaget? 

  Relatedness  ‐ Hur är din relation till företaget? Bemanningsföretaget? 

‐ Vilket företag känner du mest samhörighet med? 

‐ Känner du tillhörighet/samhörighet till din arbets‐

plats/avdelning/grupp? Varför/varför inte?  

‐ Är samhörighet viktigt för dig i ditt arbete? 

‐ Är du stolt över att jobba på företaget? 

  Extrinsic ⇔ Rela‐

tedness  ‐ r

‐ Bemanningsföretaget? Gör företaget något fö  att du skall känna dig som en del av företaget? 

Tabell 1 Operationalisering mellan det teoretiska ramverket och frågorna i intervjuguiden. 

3. METOD 

I detta avsnitt redogörs för arbetets vetenskapliga utgångspunkt, metod samt val av företag och respon­

denter. Senare beskrivs även tillvägagångssätt vad gäller insamling och tolkning av teori och empiri.  

3.1 Vetenskapl

Uppsatsens syfte är

ig utgångspunkt 

 att undersöka vilka motivationsrelaterade skillnader som finns mellan anställda och  inhyrda medarbetare på Företaget. Eftersom inhyrda medarbetares motivation är ett relativt outfors‐

kat ämne, har en explorativ ansats i form av en fallstudie tillämpats. Med hjälp av informationen från  intervjuerna har författarna velat finna nya insikter, skapa en helhetsförståelse kring ämnet samt be‐

rika den befintliga teorin. (Saunders et al., 2009, s. 139‐140) Genom att en explorativ ansats valdes,  bör  studien  liknas  vid  en  pilotstudie  där  eventuella  slutsatser  i  undersökningen  vidare  kan  ligga  till  grund för ytterligare forskning inom ämnet.  

3.2 Val av metod 

Studier av vetenskapliga artiklar inom ämnet motivation har använts i ett initialt skede för att få en  djupare teoretisk inblick i ämnet (Saunders et al. 2009, s. 256‐257). Författarna har även utgått från  tidigare forskning om Outsourcing av HR och användandet av bemanningspersonal för att få en breda‐

re  förståelse  för  eventuella  problem  inom  området  (Saunders  et  al.,  s.  61‐63).  Utifrån  syftet  valdes  först en deduktiv ansats, som senare gick mot en mer induktiv ansats eftersom författarna sökte en  djupare förståelse av hur motivation skiljer sig mellan olika grupper av medarbetare genom att utgå  från kvalitativa data (Saunders et al., 2009, s.125). Författarna valde att utföra en kvalitativ studie ef‐

tersom  1)  denna  uppsats  utgår  från  en  explorativ  ansats  2)  skillnader  i  motivation  mellan  olika  an‐

ställningsgrupper är svåra att mäta. Saunders et al. (2009, s. 482) poängterar att man bör välja en kva‐

litativ studie när “the more ambiguous and elastic our concepts, the less possible it is to quantify our data  in a meaningful way”. Den kvalitativa metoden bestod närmare av att samla in information med hjälp  av personliga intervjuer med medarbetare på ett och samma företag, men med olika anställningsfor‐

mer (Saunders et al. 2009, s. 482). Detta för att skapa en förståelse för fenomenet motivation, och hur  motivation  skiljer  sig  mellan  anställda  och  inhyrda  medarbetare  –  på  djupet  och  i  ett  sammanhang. 

Därför valde författarna att göra en fallstudie och titta på dessa motivationsskillnader mellan medar‐

betare på ett specifikt företag. (Saunders et al. 2009, s.146) 

3.3 Urval 

I processen att finna respondenter valdes Företaget och dess medarbetare utifrån förmågan att kunna  besvara  forskningsfrågorna,  samt  utifrån  tillgängligheten  (Saunders  et  al.  2009,  s.  237‐241).  Målet 

  ¹⁸  

För att inte förvanska viktig information spelades intervjun in. Detta bidrar till en mer noggrann ana‐

lys av respondenternas svar. Något som bör tas i beaktning är att respondenten kan hämmas av in‐

spelningen, vilket är en nackdel (Saunders et al., 2009, s. 341). Vid samtliga intervjutillfällen medver‐

kade samtliga författare för att på så sätt kunna stärka insamlingen av materialet och dess trovärdig‐

het. För att minimera risken att  gå miste om betydelsefull information sammanställdes samtliga an‐

teckningar direkt efter intervjun (Saunders et al. 2009, 485). För att etablera samtycke och kredibili‐

med denna studie, utifrån syftet och den explorativa ansatsen, var att skapa en djupare förståelse av  hur olika anställningsformer kan påverka motivationen hos medarbetare. För att kunna dra tillförlitli‐

ga och mer generellt tillämpliga slutsatser vore det önskvärt att genomföra en studie som omfattar ett  stort antal medarbetare (anställda och inhyrda) i olika branscher, företag, yrken och positioner. En så  omfattande studie låter sig dock inte göras inom ramen för ett kandidatexamensarbete i Företagseko‐

nomi. Däremot, utifrån de angivna begränsningarna, ville författarna genomföra en så rättvis jämförel‐

se som möjligt. Därför ansågs det viktigt att medarbetare arbetade på samma företag så att alla jämfö‐

relser utgick från samma konstanta faktor vad gäller arbetsmiljö, kollegor och chefer. För att kunna  genomföra intervjuer behövde författarna hitta ett företag som  var villiga att låta deras anställda in‐

tervjuas. Det var av betydelse att företaget hade många medarbetare, både anställda direkt av företa‐

get och via bemanningsföretag, så att en jämförande studie kunde bli möjlig. I denna studie uppstod  två bekymmer i sökandet efter ett lämpligt företag: det ena problemet rörde känsligheten för det ämne  som  skulle  undersökas.  Det  andra  problemet  var  tidsbristen,  då  tiden  för  att  genomföra  undersök‐

ningen  var  begränsad.  (Saunders  et  al.,  2009,  s.  179‐180)  Vid  första  kontakten  med  företag  förstod  författarna att det här ämnet var av känslig karaktär. Vi hade därför svårt att finna ett företag att till‐

lämpa  vår  fallstudie  på.  Till  slut  påträffades  ett  företag  som  godkände  uppdraget  och  lät  författarna  intervjua sex stycken av deras medarbetare. Tre stycken av respondenterna var inhyrda medarbetare  och tre stycken var direkt anställda av företaget, dessa respondenter valdes av sin chef. Företaget och  respondenter förblir anonyma i uppsatsen.  

3.4 Intervjuerna 

Samtliga intervjuer var av semi‐strukturerad karaktär där i stort sett samma frågor ställdes till samtli‐

ga  respondenter.  Frågorna  har  utgått  ifrån  givna  teman,  utifrån  de  valda  teorierna.  I  anslutning  till  varje tema har frågorna haft öppna svarsmöjligheter, till exempel: ”hur ser du på mål?” vilket har med‐

fört att respondenterna har fått möjlighet att uttrycka sin åsikt med sina egna ordval och formulering‐

ar. De mer specifika frågorna som finns angivna i intervjuguiden (se Bilaga 1) och som operationalise‐

rat med utifrån det teoretiska ramverket (se Tabell 1) har funnits till hands som en slags checklista i  intervjun för att följa teman och de specifika ämnen som författarna ville beröra. Följdfrågor har också  ställts, om något varit otydligt eller extra intressant, för att förtydliga och vidareutveckla resonemang‐

n. (Saunders et al., 2009, s. 336)  e

tet, försäkrades det att respondentens godkände att intervjun utfördes och att den spelades in. Vidare  förklarades syftet med studien och hur informationen som delgavs skulle användas. Eftersom ett ämne  av  känslig  karaktär  undersöktes,  ville  författarna  försöka  skapa  en  öppen  och  avslappnad  intervju. 

Därför intygades samtliga respondenter att Företaget och att deras namn skulle förbli anonyma i stu‐

dien  samt  att  alla  svar  skulle  behandlas  med  försiktighet.  Författarna  försäkrade  även  att  de  endast  var intresserade av respondentens egen uppfattning. De sökte inte ”rätt” eller ”fel” svar. (Saunders et  al., 2009, s. 331) 

3.5 Tolkning av data 

För att förenkla resultat av undersökningen och för att tydliggöra insamlad data har författarna upp‐

rättat  ett  sammanfattande  diagram  av  empirin,  en  operationalisering  av  teorin  med  hänvisning  till  utarbetade intervjufrågor, en tydlig arbetsanalysmodell samt en teorimodell. Senare kunde författarna  dra slutsatser från all insamlad data. (Saunders et al. 2009, s. 505) Där letade författarna efter mönster  och förklaringar, vilket resulterade i sju kategoriserade motivationsfaktorer. Sedan analyserades spe‐

cifika skillnader i alla faktorer, mellan de fast anställda och de inhyrda medarbetarna. Med hjälp av en  tydlig struktur av insamlad data och en tydlig koppling mellan data och relevant litteratur i respektive  kategori av motivation, kunde analyser och formulering av slutsatser fullföljas.  

God validitet i en vetenskaplig undersökning svarar på frågan huruvida utredningen undersöker det  som påstås undersökas och innebär uteslutandet av systematiska mätningsfel av insamlad data (Saun‐

ders et al. 2009, s. 603). Syftet med denna uppsats är att undersöka vilka motivationsrelaterade skillna­

der  som  finns  mellan  anställda  och  inhyrda  medarbetare  på  Företaget.    Studien  utgick  därför  från  en  deduktiv ansats där författarna utifrån de valda teorierna tittade på specifika motivationsfaktorer som  var utgångspunkten intervjufrågorna (Saunders et al. 2009, s. 491). Efter datainsamlingen valdes en  mer induktiv ansats där avsikten var att åstadkomma en bättre matchning mellan respondentens soci‐

ala verklighet och den studerade teorin (Saunders et al. 2009, s. 503). Därför sammanställdes sju kate‐

gorier av motivationsfaktorer utifrån de ämnen  och begrepp som  uppstod ur intervjuerna, samt  be‐

grepp som kunde kopplas till vald litteratur och teori (Saunders et al., 2009, s. 493). De sju kategorise‐

rade motivationsfaktorerna är: Mål, Lön, Uppskattning – utvecklingsmöjligheter och andra belöningar,  Samhörighet, Självständighet och eget ansvar, Meningsfullhet samt Omväxling. Författarna är medvetna  om att det finns fler motivationsfaktorer, men eftersom de ovanstående utvalda motivationsfaktorerna  har sammanställts utifrån vad som belystes i de genomförda intervjuerna med relevant koppling till de  valda teorierna, får de anses vara tillräckliga. Med hjälp av analysmodellen kan skillnaderna i motiva‐

tion mellan anställda och inhyrda medarbetare belysas utifrån dessa givna faktorer. Därför anses vali‐

diteten vara god. Alla intervjufrågor utgår dock inte exakt från analysmodellen, andra frågor som ålder  och utbildning till exempel, handlar om att lära känna respondenten och att få en bild av den personen  för undersökningen.  

  ²⁰

God  reliabilitet  refererar  till  om  de  använda  tillvägagångssätten  för  analys  och  insamling  av  data  kommer  leda  till  konsekventa  resultat.  I  detta  fall  föreligger  det  ett  visst  problem  i  reliabiliteten  då  respondenterna, som endast var sex stycken, var utvalda av sin chef. Även om respondenterna utlova‐

des anonymitet i uppsatsen, var de medvetna om att de inte skulle bli helt anonyma inför sin chef. Det‐

ta kan ha bidragit till att helt fria och ärliga svar hos respondenterna hämmades. (Saunders et al. 2009,  s. 156). Vidare har även endast sex respondenter ur högre kvalificerade yrken på ett specifikt företag  intervjuats, därför är det svårt att dra generella slutsatser i ämnet. Eftersom denna undersökning ut‐

gick från ett specifikt företag, i en kvalitativ undersökning, kan det vara svårt för en annan forskare att  upprepa exakt samma undersökning, då vissa antaganden har gjorts samtidigt som författarna själva  har tagit sig vissa tolkningsfriheter. För att motverka detta problem har en tydlig operationalisering  gjorts där intervjufrågorna tydligt härleds till de olika faktorer som motiverar personer på ett arbete. 

Sedan har en arbetsspecifik analysmodell upprättats, där ordet  ”motivationsfaktor” beskrivs, utifrån  dessa faktorer har skillnaderna i motivation mellan medarbetarna beskrivits. (se Tabell 3). Undersök‐

ningen präglas även av en transparens där eventuella tolkningssvårigheter uppmärksammas, diskute‐

as och problematiseras fortlöpande i texten (Saunders et al. 2009, s. 600). 

r          

4. EMPIRI 

I detta avsnitt presenteras sammanfattningar av vad som framkom vid de sex intervjuer som genomför­

des på Företaget. Inledningsvis presenteras Företaget mycket kortfattat. Respondenterna benämns med  pseudonamn.  

4.1 Kort presentation av Företaget 

Företaget är ett stort och välkänt bank‐ och försäkringsbolag. Samtliga respondenter arbetar inom  bankverksamheten. 

4.2 Anders Anställd  

Anders är en man i trettioårsåldern. Han har en magisterexamen i Företagsekonomi med inriktning på  Organisation. År 2008 blev han uthyrd till Företaget via ett bemanningsföretag och därefter fast an‐

ställd  ett  år senare.  I  dagsläget  arbetar  han  som  administratör  på  avdelningen  för  Emissioner.  Hans  personliga mål sedan konsulttiden var att få ett fast arbete i en någorlunda stor organisation. Vidare är  hans mål att stanna på Företaget, för han trivs väldigt bra där. På lång sikt ser han sig gärna arbeta  med organisationsfrågor, men i dagsläget är han nöjd med det han arbetar med. 

4.2.1 Anders arbete och situation på Företaget 

Anders tycker att hans arbete är relativt omväxlande. Arbetsuppgifterna skiljer sig inte så mycket från  dag  till  dag,  men  samtidigt  säger  han  att  det  ibland  är  relativt  avancerat.  ”När  det  är  mer  krångligt,  måste man vara mer på tårna.” Han tycker att arbetet är mer motiverande när det är mer avancerat. 

”Vår chef ger mycket ansvar, samtidigt som han litar på att dets som ska göras också genomförs.” På det  sättet anser han att arbetet är relativt fritt och självständigt och han uppskattar det. Anders anser att  egna initiativ uppmuntras, genom chefens sätt att agera och han tycker att han kan säga ifrån om något  arbete behöver förbättras eller förändras. Utrymmet för Anders att ändra sitt arbete är dock relativt  litet, på grund av att finansmarknaden är väldigt reglerad. Han tycker inte heller att arbetet är särskilt  kreativt i den bemärkelsen. Under de mer intensiva perioderna anser han sig vara hårt arbetande. Det  han  arbetar  med kräver  en hel del  erfarenhet och är relativt avancerat – det gör  att han känner sig  framgångsrik.  Lågperioder  tycker  han  inte  är  kul  ”då  känns  som  man  bara  sitter  och  kostar  pengar”. 

Eftersom Anders först kom till företaget som konsult, höll han en distans till företaget då han inte viss‐

te hur länge han skulle stanna. Efter att han blev fast anställd behöver han inte hålla samma distans,  han känner sig mer trygg på sin arbetsplats nu. Känslan av trygghet gör att han känner ett starkare  samband till sin grupp och till Företaget. Till gruppen känner han en samhörighet på en professionell  nivå och han tycker att de har väldigt bra sammanhållning.  Dock umgås Anders inte med sina kollegor  utanför jobbet.  

  ²²

4.3 Björn Anställd 

Björn är en man i fyrtioårsåldern. Han har läst matte och fysik på universitetet och började år 1998  arbeta  extra  på  en  utländsk  investmentbank.  Sedan  år  2003  jobbar  han  på  Företaget.  Han  har  hela  tiden  tillhört  värdepappersadministrationen,  men  genom  åren  har  det  också  blivit  arbetsuppgifter  inom många andra områden hos Företaget. Med all sin erfarenhet blir Björn inblandad i det mesta; det   

”Vi är ett skönt gäng. Men jag tror att vår chef är viktig i den känslan också, man får skoja med varandra,  man får surfa ibland för att koppla av ­ man får vara sig själv på något sätt. Vår chef petar inte i detaljer. 

Han vill lita på oss och det gör att vi känner oss fria och att vi får ta vårt eget ansvar.” 

Anders tycker det är lite dåligt med fester och teambuildning. Men han berättar att det året innan var  en stor teambuildning, där personalen bland annat skulle ta till sig företagets ledord. Anders ”tyckte  nog det var lite väl sekteristiskt – men det fanns väl ändå en vits med det”. 

4.2.2 Mål, utvärdering och belöning 

Anders anser att han själv inser resultatet av sitt arbete. Om något går fel, märks det tämligen omgå‐

ende – främst genom att kunder hör av sig. Går det bra i vardagen, märks ingen särskild uppmuntran,  har man däremot löst ett problem som uppkommit, märks det i form av uppmuntran från kollegor och  chefen. I arbetsgruppen ”kollar de varandra väldigt mycket”, för att se till att inget går fel till. Anders  tycker  lönen  är  lite  för  låg,  han  säger  att  lönen  generellt  ligger  lägre  på  Företaget,  i  jämförelse  med  andra liknande företag. Han tycker dock att de har bra förmåner som: låga räntor på bolån, tränings‐

kort, gym i huset, försäkringar som ingår och billigare lunch. Angående målen, så anser han att de mål  som finns är något vaga. Hans personliga mål var att lära sig tjänsten. Vidare berättar han att det finns  dagliga  mål,  checklistor  i  en  almanacka,  om  nya  emissioner  som  ska  göras  varje  dag  till  punkt  och  pricka, tills de är klara. Anders tycker att de dagliga målen, som är tydliga och är viktiga för banken, är  viktiga mål. Utvärdering sker igenom att han fyller i en blankett med checklistor som är skickade från  ledningen uppifrån, som sedan gås igenom på ett utvecklingssamtal som ska genomföras en gång om  året, ungefär på 30 minuter. Men ytterligare implementerade utvärderingssystem finns inte.     

4.2.3 Motivationsfaktorer och förslag på förändringar 

Motivation i arbetet för Anders handlar mest om att känna sig nöjd med sig själv. Han anser sig oftast  vara motiverad i arbetet, men inte under ”dödperioderna”. Det kan också vara omotiverande med då‐

liga nyheter, om någon får sluta i gruppen eller om det skett dåliga beslut från ledningen. Vad det gäll‐

er belöningar som motivation anser han att problemet med belöningar är att man vill ha mer. Han blir  motiverad av att göra saker som man inte gör annars. Han önskar att det skulle finnas större möjlighet  att vidareutbilda sig. Han tycker företaget kunde vara bättre på att låta människor gå på kurs och lära  sig nya saker, t.ex. ”ett studiebesök på Riksbanken någon gång”.  Han tror att det är omväxlingen och  känslan av att man deltar och betyder något för Företaget – som är viktigt. 

4.3.2 Mål, utvärdering och belöning 

Det finns mål för varje avdelning – som nås med blandad framgång – men det finns ingen morot för  målen. Individuella mål ska också finnas egentligen, men Björn tycker inte att de är speciellt tydliga. 

”Det här året ska du lära dig det här, sedan sitter man där i tio minuter och tycker att man kan det unge­

fär…” Det finns ingen uppföljning och Björn tycker mest att det är  ett spel för gallerierna. ”Det är en  verksamhet där kunderna ska stå i fokus och allting ska fungera för dagen. Då känner man bättre själv  vad man behöver lära sig, snarare än vad chefen säger att man ska lära sig.” Björn känner sig uppskat‐

tad på sitt arbete: ”Folk vet vem jag är i hela huset.” Det beror dels på att han har jobbat i många år, dels  på att han är rätt ensam om mycket kunskap, eftersom många har kommit och gått. Vad gäller utvär‐

dering så ska det ske två utvecklingssamtal per år, men i Björns fall ägnas dessa mer åt t.ex. personal‐

frågor än om personlig utveckling. Björn tycker inte att riktiga utvecklingssamtal har känts nödvändi‐

ga  för  honom  personligen,  men  han  anser  absolut  att  de  kan  vara  nödvändiga  för  andra.  Vad  gäller  belöningar så erbjuder Företaget bl.a. gym, körsång, utbildningar evenemang osv., men förutom gym‐

met är det inte något som Björn känner sig lockad av. Han tycker att ”nån jäkla bulle” på fredagsfikat  lätt blir lite krystat och löjligt: ”Det viktiga är att man känner en närhet till cheferna, att man kan prata  med alla, att man trivs. Dessutom är kunskap viktigt, att man lär varandra det man kan.” Björn har lagt  märke till att vissa nya på Företaget tycker att lönerna är lägre än vad de förväntat sig på en bank. Men  är honom som kollegorna frågar om hjälp. Man kan kalla Björn för en informell chef för värdepappers‐

gruppen. 

4.3.1 Björns arbete och situation på Företaget 

Björn trivs på sitt arbete och tycker att det är mycket omväxlande och fritt. Han får ta tag i saker som  andra inte kan lösa. Det är hans goda problemlösningsförmåga och initiativförmåga i kombination med 

tt stort förtroende från chefen som har bidragit till rollen:  

e  

”Det är jag som kommer in till chefen och säger vad vi behöver göra, inte tvärtom. Jag vet vad som måste  göras och då tar jag tag i det.” 

Björn tycker att det är lätt att själv se och mäta resultatet av sitt arbete: ”Har man mycket felaffärer, så  ser man det, och då har man ju inte lyckats.” Han anser att han periodvis är högpresterande, men att  det beror på hur mycket som finns att göra. ”Vi klarar alltid de tuffa perioderna.” Björn ser inte att Fö‐

retaget gör något speciellt för att han ska känna sig uppskattad: ”Det är en stor organisation – svårt att  hålla på och fira till höger och vänster varje dag då.” Personligen behöver han inte den bekräftelsen,  utan drivs av friheten och ansvaret ”Det känns som ett eget ställe, en egen borg – det känns som att man  har mer hjärta då.” Han anser att arbetet är betydelsefullt, eftersom det i slutändan är viktigt för kun‐

den att jobbet utförs. Björn har en god relation till Företaget och tycker att det är en fördel att han job‐

bar  med  varierade  arbetsuppgifter.  Han  tycker  att  det  är  en  mycket  bra  sammanhållning  på  arbets‐

platsen.  

  ²⁴

Björn tycker att lönerna är rättvisa, eftersom ”det är lön efter prestation och man måste lägga ner lite  energi för att komma upp i lön.” Björn säger att konsulter i övrigt behandlas annorlunda i vissa avseen‐

den, men att detta inte är för att vara elak. Det gäller exempelvis lunchförmåner och att konsulter inte  tas med i längre projekt. Rent mänskligt tycker Björn dock att konsulterna behandlas precis som om  de vore anställda och att det i övrigt råder ett rättvist och bra klimat på Företaget. 

4.3.3 Motivationsfaktorer och förslag på förändringar 

Björn är ingen karriärmänniska. Han motiveras av omväxling och  problemlösning, inte av högre lön. 

Han gillar när det är snyggt och rent, när allt sköts som det ska och när kunderna är nöjda. Han blir  omotiverad när rutiner förändras för sakens skull: ”Vissa kan tycka att jag är en stoppkloss”, men han  har ingenting emot att saker och ting förändras när det finns motiv för det. Björn tycker själv att han är  en motiverad medarbetare och tycker att det bästa företaget kan göra för att motivera honom är att  bara låta honom sköta sitt jobb. Han har inga förslag på åtgärder för att höja hans motivation: ”Lagom  är bäst tror jag. Jag skulle inte vilja ändra så mycket.” 

4.4 Carina Anställd  

Carina är 26 år och har en examen i internationell ekonomi. Hon började på Företaget via ett beman‐

ningsföretag år 2009, och i år fick hon fast anställning på Företaget. Hon arbetar i depågruppen, och i  vad hon kallar för ”allt‐i‐allo gruppen”. Hon tog arbetet via bemanningsföretaget i vetskap om att hon  kunde bli fast anställd senare. I dagsläget arbetar hon för ett projekt på Företaget på hundra procent  av sin tid, fram till februari.  

4.4.1 Carinas arbete och situation hos Företaget 

Carina anser att hennes arbete är omväxlande på det sätt att de i hennes grupp skiftar arbete i ett slags  rotationssystem. I hennes grupp skiftar de arbetsuppgifter en gång i månaden, mellan åtta medarbeta‐

re. Carina tycker att rotationssystemet bidrar till att man lär sig mer, och att arbetet blir mer varieran‐

de. Hennes grupp får ofta hjälpa till i många projekt, som hon tycker bidrar till omväxlingen ‐ speciellt  eftersom hon tycker om att jobba i projekt. Carina tycker att hennes arbete är väldigt självständigt. I  projektet är hon helt ansvarig över sina egna arbetsuppgifter. I det dagliga arbete har de stort förtro‐

ende för sina uppgifter, samtidigt som de andra i gruppen ska kunna allas arbetsuppgifter så att det är  lätt att backa upp en person, om den är sjuk till exempel. Carina tycker att hennes chef bidrar till käns‐

lan av ett självständigt arbete. ”Han litar på att vi skall lösa problemen och då måste man lösa det.” Ca‐

rina  tycker  hon  är  framgångsrik  i  sitt  arbete.  På  den  korta  tiden  hon  har  arbetat  där,  säger  hon  att  många tror att hon har jobbat där längre än vad hon har gjort. Något som hon ser på tecken på fram‐

ång. Hon trivs på sitt arbete och tycker att det hon gör är meningsfullt.  

g  

”För vissa personer är det jag gör meningsfullt, det kanske inte är som för en läkare men man får väldigt  mycket tack. De roligaste sakerna är ju till exempel de jobbiga fallen, som man måste reda ut och fixa.