Samarbetet mellan konsulter och entreprenörer i totalentreprenader

Samarbetet mellan konsulter och entreprenörer i totalentreprenader

Hur väljer entreprenören konsulter?

The cooperation between consultants and contractors in

design and build contracts

How does the contractor choose consultants?

Figur 1 Omslagsbild.

Examensarbete högskoleingenjör byggteknik och design, 15 hp

Axel Lönnelid och Lisa Rydén

i

Titelblad

Titel: Samarbetet mellan konsulter och entreprenörer i

totalentreprenader

Undertitel: Hur väljer entreprenören konsulter?

Författare: Axel Lönnelid

Lisa Rydén

Skola: Kungliga Tekniska Högskolan (KTH), ABE

Program: Byggteknik och design, inriktning anläggning

Uppdragsgivare: Sweco Civil AB

Näringslivshandledare: Irma Karat Dzindo

Akademisk handledare: Thomas Johansson

Examinator: Per Roald

Serienummer: TRITA-ABE-MBT-1842

Godkännandedatum: 2018-06-28

ii

Sammanfattning

Stockholm växer och infrastrukturen byggs ut. Infrastrukturprojekten upphandlas allt mer som totalentreprenader vilket ställer höga krav på att samarbetet mellan entreprenörer och konsulter fungerar bra. Ett fungerande samarbete bygger på bra förståelse och syftet med detta examensarbete var att, för Sweco Civil AB:s räkning, öka konsulternas förståelse för entreprenörerna med förhoppningen att utveckla samarbetet parterna emellan.

Resultatet baserades på intervjuer med entreprenörer och konsulter. Intervjuerna utfördes med tre konsulter från Sweco och fem entreprenörer från olika företag, som alla hade en roll i totalentreprenader.

Resultatet visar att återkommande problem som uppstår i samarbetet mellan parterna under projekteringen var kommunikation, bristfälliga handlingar och att konsulterna överlag uppfattas ha svårt att hålla tidplaner. Entreprenörerna förväntade sig att konsulterna skulle leverera byggbara handlingar med god kvalitet i rätt tid. Resultatet visar även att faktorerna som påverkade entreprenörernas val av konsulter skiljdes åt mellan de svenska och de utländska entreprenörerna.

För att uppnå en god kommunikation kan parterna inte undanhålla information från varandra. De måste kommunicera sina förutsättningar och ta hänsyn till dessa. Undersökningen visar att konsulterna måste medverka vid samordningen av tidplanerna för att ha möjlighet att leverera i tid med önskad kvalitet.

Med hjälp av fler frekventa platsbesök alternativt projektkontor kan förståelsen för produktionen i konsultens organisation öka och därmed utveckla handlingarna mot entreprenörens krav.

Nyckelord: Anbud, Entreprenör, Kommunikation, Konsult, Projektering, Samarbete, Totalentreprenad, Upphandling.

iii

Abstract

Stockholm is growing and the infrastructure expands. Infrastructure projects are increasingly being procured as design and build contracts. This impose high demands on cooperation between contractors and consultants. Functional cooperation is based on good understanding and the purpose of this study was to, on behalf of Sweco Civil AB, increase the consultants' understanding of the contractors with the hope of developing better cooperation between the parties.

The result is based on interviews with contractors and consultants. The interviews were held with three consultants from Sweco and five contractors from different companys, all of whom had a role in design and build contracts. The results show that repetitive problems that arose in the cooperation between the parties during the procurement were bad communication, insufficient construction documents and that the consultants had difficulties to deliver on time. The contractors expected the consultants to deliver quality construction documents according to schedule. The results also show that the factors influencing the contractors' choice of consultants differ between the Swedish and the foreign contractors.

In order to achieve good communication, the parties cannot withhold information from each other. They must communicate their preconditions and take them into account. The study shows that consultants must participate in the coordination of timetables in order to be able to deliver on time with desired quality. With the help of more frequent site visits or alternatively project offices, the understanding of production can increase in the consultant’s organizations. Thus, developing the construction documents against the contractor's requirements.

Keywords: Consultant, Cooperation, Communication, Design and build contract, Entrepreneur, Procurement, Projection, Tender.

iv

Förord

Detta examensarbete är det avslutande momentet på högskoleingenjörsprogrammet Byggteknik och design på Kungliga Tekniska Högskolan, KTH. Arbetet har utförts under vårterminen 2018 och motsvarar 15 högskolepoäng.

Vi vill börja med att tacka vår handledare på Sweco, Irma Karat Dzindo, för engagemang, kunskap och grym handledning. Vi vill även tacka Sweco Civil AB för förtroendet att skriva detta examensarbete, och alla i gruppen Konstruktion Entreprenad för att vi fått vara en del av er grupp. Vi vill tacka vår akademiska handledare på KTH, Thomas Johansson, för vägledning.

Ett stort tack till alla intervjupersoner för kunskap, bra svar och insikt i era arbeten.

TACK!

Stockholm 2018 Axel Lönnelid Lisa Rydén

v

Innehåll

Begrepp och definitioner ... 1

1. Inledning ... 3

1.1 Bakgrund ... 3

1.2 Målformulering ... 3

1.3 Syfte ... 4

1.4 Avgränsningar ... 4

2. Metod ... 5

2.1 Intervjustudie ... 5

2.2 Metodanalys ... 5

3. Nulägesbeskrivning ... 7

3.1 Sweco som företag ... 7

3.2 Hållbarhetsarbete ... 7

4. Teoretisk referensram ... 9

4.1 Totalentreprenad ... 9

4.2 Jämförelse mellan totalentreprenad och utförandeentreprenad ... 11

5. Genomförandet ... 13

5.1 Intervjupersoner ... 13

6. Resultat ... 15

6.1 Entreprenör ... 15

6.2 Konsult ... 22

7. Analys ... 27

7.1 Analys av resultat ... 27

7.2 Tidigare undersökningar ... 28

7.3 Hållbarhetsanalys ... 29

8. Slutsatser ... 31

8.1 Entreprenörens val av konsulter ... 31

8.2 Hur konsulter kan utveckla anbudsprojekteringen ... 31

8.3 Samarbetet ... 32

8.4 Entreprenörers förväntningar ... 32

8.5 Övriga slutsatser ... 32

9. Rekommendationer ... 33

9.1 Rekommendationer för vidare studier ... 33

Referenser ... 35

Bilagor ... 37

1

Begrepp och definitioner

Administrativa föreskrifter (AF): En del av anbudet. AF-delen innehåller föreskrifter om upphandlingen som anger det anbudsgivare måste känna till för att lämna anbud och genomföra projektet. Föreskrifterna behandlar bland annat anbudspris, platsorganisation, referensobjekt, kvalitetssystem och betalningsplan (Johansson, 2016).

Allmänna bestämmelser (AB): Bestämmelser som reglerar kontraktsförhållandet mellan parterna i ett avtal. AB klargör ansvar och konsekvenser för olika upphandlingar. ABK-96 för konsult, ABT-06 för totalentreprenader (Johansson, 2016).

Allmän Material- och Arbetsbeskrivning (AMA): Ett referensverk som används för upprättande av tekniska beskrivningar, utförande av arbete samt administrativa föreskrifter (Johansson, 2016).

Anbud: En offert, inom branschen, på tänkt byggnadsverk. Upprättas av entreprenörer och lämnas till byggherren (Johansson, 2016).

Anbudsförfrågan: Byggherrens specifikation på upphandlingen. Innehåller förfrågningsunderlag entreprenadform och ersättningsform. En anbudsförfrågan är underlaget entreprenörer lämnar sitt anbud på (Johansson, 2016).

Anbudsinfordran: Anbudsinfordran är då byggherren kontaktar eventuella entreprenörer eller publicerar förfrågningsunderlaget offentligt för alla entreprenörer att upprätta anbud på (Johansson, 2016).

Anbudsprojektering: Projekteringen som utförs för att kunna upprätta ett anbud. Anbudet baseras på funktionskraven som ställts av byggherren (Karat. D., 2018).

Anläggning: Vägar, broar, tunnlar, dammar (Johansson, 2016).

BIM: Building Information Modelling, är ett digitalt verktyg som används för att skapa modeller på byggnadsverk och ger information om geometri och andra egenskaper (BIM Alliance, 2018).

Byggherre: Den som för egen räkning utför någon form av byggnadsverk. Byggherren äger det färdiga byggnadsverket. Byggherren är vanligen beställare. Byggherren kan vara statlig, kommunal, kooperativ eller privat (Johansson, 2016).

Byggnadsverk: Hus, anläggning, ombyggnad, tillbyggnad och renovering (Johansson, 2016).

Detaljprojektering: Projektering som sker efter att en entreprenör har vunnit anbudet och kontrakt mellan byggherre och entreprenör skrivits. Utförs ofta av konsulter (Karat. D., 2018).

Entreprenör: En aktör eller ett företag som står för produktionen av ett byggprojekt. Företaget kan stå för hela projektet eller en del av projektet (Johansson, 2016).

Huvudentreprenör: Är den entreprenör som har samordningsansvaret för underentreprenörerna (Johansson, 2016).

Funktionsansvar: Ansvaret entreprenörer tar gentemot byggherren att uppfylla funktionskraven (Johansson, 2016).

Funktionskrav: Krav som ställs av byggherren som anbudet ska upprättas efter (Johansson, 2016).

2

Förfrågningsunderlag (FU): Underlag för att upprätta ett anbud. Innehåller ritningar, beskrivningar, administrativa föreskrifter och övriga handlingar (Johansson, 2016).

Konsult: Person med expertis inom visst område som utför uppdrag mot ekonomisk ersättning.

Exempelvis projektör, projekteringsledare, projektledare eller mängdberäknare (Johansson, 2016).

Produktionstidplan: Tidplan som omfattar entreprenörens samtliga aktiviteter under hela byggtiden (Johansson, 2016).

Projektering: Ett skede i byggprocessen där bygghandlingarna upprättas för att efter dessa färdigställa det tänkta byggnadsverket (Johansson, 2016).

Projektkontor: Ett tillfälligt kontor för alla inblandade personer i ett projekt. Entreprenörens respektive konsultens organisationer arbetar här tillsammans.

Projektör: Projektören projekterar den tänkta anläggningen med utgångspunkt i förfrågningsunderlagets specifikationer och funktionskrav. Projektören kan verka inom olika expertisområden exempelvis arkitektur, konstruktion, VVS eller geoteknik (Johansson, 2016).

Relationshandlingar: Handlingar som visar hur byggnadsverket ser ut när projektet är färdigställt (Nordstrand, 2008).

Samordningsansvar: Den part som är ansvarig för samordningen i projektet (Johansson, 2016).

Teknikansvarig: Den person som har helhetsansvar för ett speciellt teknikområde. Denna person kommunicerar med samtliga i projektet (Karat., D, 2018).

Tröskelvärde: Är ett bestämt belopp och avgör vilka regler som upphandlingen måste följa.

Tröskelvärdena avser upphandlingens ekonomiska värde beräknat på hela kontraktstiden exklusive moms (Carenholm, 2011).

Uppdragsledare: Den person, i konsultens organisation, som leder uppdraget i sin helhet, samt tar beslut och ser till att tidplan och budget hålls (Karat., D, 2018).

Upphandling: I upphandlingen klargörs entreprenadform, ersättningsform och anbudsinfordran (Johansson, 2016).

Utförandeansvar: Ansvaret entreprenörer har för att byggnadsverket utförs efter handlingarna (Johansson, 2016).

Vite: Är ett skadestånd entreprenörer är tvungen att betala till byggherren vid försening (Liman, 2002).

3

1. Inledning

1.1 Bakgrund

Stockholm växer och invånarantalet stiger. För möjligheten att transportera varor och resa till och från arbete och skola behöver infrastrukturen byggas ut (Stockholm växer, 2018). Infrastrukturprojekten måste upphandlas innan byggandet kan påbörjas. Trafikverket, Sveriges största byggherre inom infrastrukturprojekt, vill bli en renodlad byggherre och väljer därför att upphandla totalentreprenader.

De väljer totalentreprenad som entreprenadform för att eftersträva frihet och mindre detaljering, som i sin tur ska leda till ökande lönsamhet för entreprenörer och utveckling av tekniska lösningar och metoder (Trafikverket, 2016). Enligt Upphandlingsmyndigheten finns totalentreprenader för att främja kostnadseffektivt användande av skattemedel och underlätta för företag att göra affärer med den offentliga sektorn. Det ska främja fri rörlighet inom EU och en marknad med konkurrensfrihet (Upphandlingsmyndigheten, 2018).

I och med ökningen av totalentreprenader som upphandlingsform måste konsulter och entreprenörer samarbeta med varandra. De båda har tidigare arbetat mot byggherren i utförandeentreprenader och övergången skapar nya utmaningar och ställer högre krav på samarbetet mellan parterna (Karat., D, 2018).

Entreprenörer anlitar konsulter för att sköta projekteringen i totalentreprenader och i samband med detta vill Sweco Civil AB undersöka vad entreprenörerna förväntar sig av konsulterna.

1.2 Målformulering

Målet med studien var att undersöka vad konsulter kan utveckla och förändra i sitt projekteringsarbete för att möta entreprenörers krav på projekteringen samt gynna samarbetet mellan parterna.

Målet med denna rapport var att undersöka och presentera förslag på hur konsulter kan upprätthålla kontakten med entreprenörer för att samarbeta igen i framtida projekt. Samt presentera förslag på hur konsulter kan ingå nya samarbeten med entreprenörer för att sedan även upprätthålla dessa.

Förhoppningen med undersökningen var att resultaten skulle kunna användas som en vägledning för konsulter vid framtida projekt.

För att nå målet var avsikten att uppnå följande delmål:

• Undersöka och redogöra för hur entreprenörer arbetar med anbud

• Undersöka och redogöra för hur konsulter arbetar med anbud

• Undersöka om det finns några generella grundläggande förväntningar hos entreprenörer på konsulter vid upphandling av totalentreprenad

• Undersöka vad i samarbetet under projekteringsskedet mellan parterna som fungerar, respektive inte fungerar

• Identifiera konkurrenskraftiga fördelar som underlättar för konsulter att vinna upphandlingar

• Presentera eventuella förslag för konsulter på hur de kan öka sina chanser att vinna en upphandling.

4

1.3 Syfte

Syftet med detta examensarbete var att, för konsulternas räkning, få en ökad förståelse för entreprenörer och deras förväntningar på projekteringen samt få en ökad förståelse för hur de väljer konsulter i en upphandling av totalentreprenad. Detta för att hjälpa Sweco utveckla projekteringen för att möta entreprenörers krav och utveckla samarbetet mellan parterna.

1.3.1 Frågeställningar:

• På vilka grunder väljer entreprenörer konsulter för projektering av anläggningsprojekt vid upphandling av totalentreprenad?

• Hur kan konsulter utveckla anbudsprojekteringen för bättre chans att få fortsätta med detaljprojekteringen?

• Hur ser samarbetet ut mellan entreprenörer och konsulter i en totalentreprenad? Hur kan det förbättras?

• Vilka förväntningar har entreprenörer på konsulter vid projektering i en totalentreprenad?

1.4 Avgränsningar

Studien beaktade endast upphandlingsformen totalentreprenad. Till följd av detta utfördes ingen ingående undersökning och beskrivning av andra entreprenadformer. Studien fokuserade enbart på projektering och samarbetet mellan entreprenörer och konsulter, inte byggherrar. Rapporten skrevs framförallt för att kunna användas av konsulter.

Ingen jämförelse av juridiska skillnader utfördes på grund av tidsbrist. Ingen djupare redogörelse för de allmänna bestämmelserna, ABK-96 och ABT-06, utfördes heller.

Då de flesta större anläggningsprojekt överskrider tröskelvärdet fokuserade rapporten endast på detta vid offentlig upphandling. Studien fokuserade endast på infrastrukturprojekt i Stockholmsområdet.

Konsulterna som intervjuades arbetade alla på Sweco. Entreprenörernas svar baserades på deras generella åsikter om samarbetet mellan konsulter och entreprenörer och inte endast på samarbetet med Sweco.

5

2. Metod

Denna undersökningen baserades på intervjuer med entreprenörer från olika företag samt konsulter från Sweco.

2.1 Intervjustudie

En kvalitativ intervjustudie utfördes för att få inblick i branschen med information som inte går att läsa sig till samt för att få faktiska mät- och jämförbara resultat. Intervjufrågorna upprättades utifrån frågeställningen och baserades på vad Sweco uppmärksammat som problematiskt.

Avsikten var att intervjua både svenska och utländska entreprenörer. Detta för att få bred förståelse för branschens kulturella affärsmässiga olikheter och bilda en uppfattning ifall åsikterna skiljer sig åt.

Intervjustudien inkluderade även intervjuer med konsulter från Sweco.

Frågorna var delvis styrda för att intervjuerna skulle generera jämförbara resultat. De var samtidigt öppna och tolkningsbara inom ramen för ämnet. Detta för att få så bred förståelse som möjligt samt få rättvisa svar som speglar hur intervjupersonerna verkligen uppfattar ämnet.

Respondenterna valdes ut i samråd med handledare för att intervjuerna skulle hållas med de mest relevanta personerna för ämnet. De valdes ut baserat på vilket företag de arbetade på och vilken roll de hade.

Sammanlagt hölls åtta intervjuer varav tre med konsulter och fem med entreprenörer. Majoriteten av intervjuerna hölls med entreprenörer då huvudmålet med rapporten var att undersöka vilka förväntningar entreprenörer hade på konsulter. För att uppnå målet att undersöka hur samarbetet fungerade i projekteringsskedet intervjuades även konsulter för att jämföra hur åsikterna skiljdes åt mellan parterna.

Två utländska entreprenörer intervjuades, en muntligt och en skriftligt.

Intervjufrågorna kan läsas under rubriken bilagor.

2.2 Metodanalys

Risken med intervjustudien var att svaren som erfordrades kunde ha missvisande information eller information som inte visade hela sanningen. Eftersom en bransch med vinstintresse studerades kunde det för respektive intervjuad part ansetts vara otjänligt att dela med sig av företagets eventuellt unika kunskaper och erfarenheter. Detta kunde ha medfört uteblivna svar eller information som för ämnet var irrelevant.

Styrkan med denna intervjustudie var att både entreprenörernas och konsulternas åsikter i ämnet behandlades. Studien fick även med skillnaderna mellan svenska och utländska entreprenörer.

De personer som intervjuades kunde ha haft helt skilda åsikter utifrån deras olika erfarenheter. Det förväntades därför bli svårt att dra slutsatser och presentera generella förslag som går att tillämpa i samtliga framtida samarbeten.

Genom att intervjuerna enbart utfördes med konsulter från Sweco var risken att undersökningen inte kunde dra generella slutsatser för samtliga svenska konsultbolag.

6

7

3. Nulägesbeskrivning

3.1 Sweco som företag

Rapporten skrevs på uppdrag av Sweco Civil AB. Sweco är ett av de ledande konsultbolagen i Sverige och är verksamma i 70 länder runt om i världen. Sweco erbjuder konsulttjänster inom arkitektur, byggkonstruktion, installation, infrastruktur, vatten & miljö, projektledning, energisystem, IT för samhällsutveckling och industri (Sweco, 2018). Swecos organisation ser ut som följande:

Figur 3.1 Swecos organisation.

Sweco Sverige är indelat i 11 olika bolag. Några av de är Civil, Rail, Systems och Society, som är inriktade på olika områden. Civil är sedan indelat i regioner såsom Stockholm, mitt, norr. Region Stockholm är i sin tur indelat i olika affärsområden såsom konstruktion, geoteknik och berg.

Affärsområdena är sedan indelade i olika grupper efter olika kundfokus.

Arbetet utfördes för Sweco Civil AB region Stockholm i gruppen Konstruktion Entreprenad och examensarbete skrevs på deras huvudkontor på Gjörwellsgatan 22 i Stockholm. Sweco Civil AB arbetar med större anläggningsprojekt såsom broar, tunnlar och vägar.

Arbetet utfördes med handledare Irma Karat Dzindo som arbetar som uppdragsledare och är gruppchef för gruppen Konstruktion Entreprenad. Gruppen Konstruktion Entreprenad arbetar med multidisciplinära totalentreprenader inom anläggningar och har kundfokus mot entreprenörer.

3.2 Hållbarhetsarbete

Som en del av examensarbetet ingick att analysera tekniska metoder utifrån samhällets mål för ekonomisk, social och ekologisk hållbar utveckling. Sweco blev därför tillfrågade att förklara hur de arbetar mot dessa mål.

Sweco projekterar efter samhällets hållbarhetsmål. Byggherren kan ställa hållbarhetskrav på projekteringen samtidigt som Sweco använder sig av egna metoder. Exempel på krav för ekologisk hållbarhet som byggherren kan ställa är att konsulterna inte ska åka bil till arbetsplatsen och att de ska granska ritningarna digitalt istället för på papperskopior. Sweco kan få mervärdespoäng, som leder till

8

någon form av ersättning, ifall hållbarhet implementeras i projekteringen. Egna metoder som Sweco använder sig av är smarta tekniska lösningar som sparar material. Exempelvis försöker de projektera så att entreprenörer kan använda sig av återvunna material i produktionen (Karat. D., 2018).

Sweco försöker projektera smarta samhällslösningar där samtidigt som de uppför en anläggning skapar en samhällsnytta för marken i området som i andra fall inte hade använts. Det kan vara kreativa lösningar i rondeller eller under broar som skapar mötesplatser för människor (Karat. D., 2018).

Vid projektering går alltid arbetsmiljön först för Sweco, de projekterar fram den säkraste lösningen för produktionen att bygga efter. Säkerheten på Swecos projektering är hög genom kvalitetskontroller, där handlingarna granskas i flera steg innan de överlämnas till kunden. Sweco projekterar efter normerna inom anläggning för att uppnå tillgänglighetskraven (Karat. D., 2018).

På kontoret arbetar Sweco med social hållbarhet i form av jämställdhet och mångfald. Under tiden som examensarbetet utfördes pågick hälsoveckor där de anställda blev uppmuntrade att träna, äta nyttigt och ta hand om sig själva. Hälsoveckorna sågs också som ekonomiskt hållbara då de bidrog till att konsulterna kunde fokusera bättre på jobbet och effektivisera arbetet med hjälp av bättre hälsa och mindre sjukdomsfall. På kontoret sopsorterar de för en ekologisk hållbarhet.

9

4. Teoretisk referensram

Tidigare examensarbeten i ämnet har skrivits men vinklats åt andra håll. Många av de arbetena behandlar samarbetet mellan alla de olika parterna i totalentreprenader eller gör djupare jämförelser mellan olika entreprenadformer. De flesta är ställda med fokus på entreprenörer.

En rapport som skrevs 2013 vid Chalmers universitet av Örjan Ingvaldsson och Martin Svensson behandlar samma område med liknande frågeställning men går djupare in på de juridiska skillnaderna mellan entreprenadformerna. De hade även med byggherrens syn på totalentreprenader i deras undersökning.

De kom fram till att entreprenörer ansåg att konsulternas leveranssäkerhet brast och att konsulter överlag var dåliga på att följa tidplaner. Kompetens och förståelse för produktionen ansågs vara avgörande och offerten var en mindre viktig parameter när entreprenörerna valde konsulter. De kom fram till att båda parter såg långsiktiga relationer som nyckeln till god kommunikation och att kommunikationen skulle fungera bättre med mer frekventa möten. Det har hänt mycket i branschen på fem år och undersökningen i denna rapport var inte avsedd att baseras på deras slutsatser.

4.1 Totalentreprenad

För att förstå hur en totalentreprenad fungerar upprättades en redogörelse för byggprocessen och dess olika skeden.

Figur 4.1 Byggprocessen i en totalentreprenad.

I stora drag utgörs byggprocessen i en totalentreprenad av sex olika skeden. I rapporten kallas dessa skeden för förstudie, programskede, upphandling, detaljprojektering, produktion och förvaltning.

4.1.1 Förstudie

Förstudien innebär kartläggning av förutsättningar för eventuella byggprojekt. Byggherren upprättar en behovsutredning och i denna utförs diverse undersökningar samt olika förslag tas fram och analyseras.

Det viktigaste i förstudien är att bestämma om projektet är ekonomiskt försvarbart. Detta görs genom att studera kostnadsuppföljning av tidigare liknande projekt. Målet är att fatta beslut om att gå vidare med byggprojektet eller inte. I förstudien ska det ingå lokalisering av byggnadsverket, topografin och de geotekniska förutsättningarna för platsen samt bedömningar gjorda utifrån miljömässiga krav. Det ska även ingå underlag för ekonomiska kalkyler (Nordstrand, 2008).

4.1.2 Programskede

Programskedet preciserar alla krav och önskemål från byggherren, som framgår i förstudien, i ett ramprogram samt klarlägger alla förutsättningar och villkor för den kommande projekteringen. I ramprogrammet ingår projektbeskrivning, verksamhetsbeskrivning, tidplan och miljömål. I programskedet upprättas ett förfrågningsunderlag och anbudsinfordran utförs (Nordstrand, 2008).

10 4.1.2.1 Förfrågningsunderlag:

Trafikverket (2015) beskriver förfrågningsunderlaget enligt följande: “Förfrågningsunderlaget är det samlade underlaget som beskriver vad som ska upphandlas, vilka krav som ställs på anbudsgivaren och föremålet för upphandlingen samt hur anbud kommer att utvärderas”.

Förfrågningsunderlaget består av allmän orientering, kravspecifikation, kommersiella villkor och upphandlingsföreskrifter. Den allmänna orienteringen innehåller allmän information och huvudsakligt innehåll om uppdraget som anses av byggherren relevant för anbudsgivare. Kravspecifikationen behandlar kvalitetskrav och tekniska specifikationer, där anges även de krav som ställs på konsulterna.

I de kommersiella villkoren behandlas ansvarsfrågor, ekonomi och tvistelösning och i upphandlingsföreskrifterna behandlas föreskrifter om anbudets giltighetstid, vilka dokument som ska bifogas samt upplysningar (Carenholm, 2011).

4.1.2.2 Anbudsinfordran:

Det finns olika sätt att utföra en anbudsinfordran på. Lagen om offentlig upphandling (LOU) behandlar upphandlingar då tröskelvärdet överskrids och byggherren är tvungen att publicera förfrågningsunderlaget offentligt för allas möjlighet att vara med och tävla om upphandlingen. Uppgifter från Konkurrensverket (2018) medger att tröskelvärdet för byggentreprenader ligger på 52 620 561 SEK för alla upphandlande enheter och myndigheter. Om tröskelvärdet underskrids får upphandlande myndighet föra dialog med utvalda entreprenörer som har möjlighet att vara med i upphandlingen (Söderberg, 2011).

4.1.2.3 LOU upphandling:

LOU innefattar offentliga myndigheter såsom staten, kommuner och landsting. Hit tillhör även offentligt styrda organ som tillgodoser allmänhetens intresse och där en offentlig myndighet finansierar och kontrollerar (Upphandlingsmyndigheten, 2017).

LOU bygger på fem upphandlingsprinciper som alltid ska följas. Principerna är icke-diskriminering, likabehandling, proportionalitet, öppenhet och ömsesidigt erkännande (Carenholm, 2011). Dessa principer syftar på att alla ska kunna vara med och lämna anbud med samma ingående förutsättningar och information. Krav får inte ställas på sådant sätt att exempelvis utländska företag eller företag från utomstående kommuner inte kan vara med. All information och alla uppgifter som tillhör upphandlingen ska vara offentlig och tillgänglig för alla (Konkurrensverket, 2017).

4.1.3 Upphandling

Mellan programskedet och produktionen sker upphandlingen av entreprenaden. Med upphandling menas att en byggherre köper en tjänst, en entreprenad eller varor och utrustning. Upphandlingen preciseras med ett avtal mellan två parter (Nordstrand, 2008).

Med grund i förslagsritningarna görs en anbudsräkning där entreprenörer upprättar en anbudskalkyl på vad entreprenaden kommer kosta, samt översiktlig tidplan och betalningsplan. Tillsammans med förslagsritningarna utgör detta anbudet (Johansson, 2016).

Efter anbudsräkningen skickas samtliga anbud in till byggherren och anbudsprövningen äger rum. I anbudsprövningen granskas anbuden från de olika entreprenörerna som sedan värderas och görs likvärdiga. Byggherren förhandlar och väljer den entreprenör med det mest lämpade anbudet för projektet och kontrakt skrivs mellan parterna. I kontraktet ingår kontraktshandlingar som utgörs av bland annat anbud, AF-del, samt allmänna bestämmelser (Johansson, 2016).

4.1.3.1 Upphandling av konsulter

Konsulttjänster kan antingen upphandlas som förtroendeuppdrag eller i konkurrens. Den upphandlande parten väljer i första fallet ut konsulter de vill arbeta med. I andra fallet väljer upphandlande part ut flera konsulter som sedan får lämna in anbud och konkurrera om att få utföra den slutgiltiga projekteringen (Nordstrand, 2008)

11 4.1.4 Detaljprojektering

När kontraktsskrivningen mellan byggherre och entreprenör är klar börjar detaljprojekteringen. Här preciseras handlingarna. Projektörer, ofta upphandlade konsulter, utvecklar förslagsritningarna till kompletta bygghandlingar. Exempelvis arkitekter, konstruktörer, VVS- och elkonsulter utför slutgiltiga ritningar. Utöver ritningar upprättas beskrivningar och övriga handlingar (Johansson, 2016)

4.1.5 Produktion och förvaltning

I produktionsskedet uppförs byggnadsverket. I de flesta fall av totalentreprenad förekommer det att produktionen startar innan detaljprojekteringen är färdigställd. Detta för att spara tid. Eftersom produktionen startar innan alla handlingar är färdiga är det en förutsättning för att detta ska fungera att handlingarna är entreprenörer tillhanda vid den tidpunkt de önskas (Johansson, 2016).

Efter slutbesiktning ska relationshandlingar levereras på utsatt tid, relationshandlingarna fastställer byggnadsverket i utfört skick (Nordstrand, 2008).

Till sist kommer förvaltningsskedet där byggnadsverket är i drift och underhålls.

4.2 Jämförelse mellan totalentreprenad och utförandeentreprenad

I figurerna nedan beskrivs hur samarbetet i entreprenadformerna skiljer sig åt.

Figur 4.2 Utförandeentreprenad. Figur 4.3 Totalentreprenad.

I en totalentreprenad har byggherren endast ett avtal som omfattar hela projektet. Detta avtal är med en så kallad totalentreprenör (Söderberg, 2011). I en totalentreprenad sker upphandling i ett eller två steg.

Byggherren begär in förslag på tekniska lösningar och de förslag som är mest lämpade utvärderas och prissätts. Detta är upphandling i två steg och här är det viktigt att behålla konkurrensen och inte utse en vinnare efter första steget. Vid upphandling i ett steg bedöms den tekniska lösningen och offerten i samma steg och det bästa, i alla avseenden, anbudet upphandlas (Ottosson, 2015).

I en utförandeentreprenad upphandlar byggherren konsulter som utför projekteringen och en huvudentreprenör som utför produktionen av byggnadsverket. I en totalentreprenad upphandlar byggherren enbart en totalentreprenör som i sin tur måste upphandla konsulter (Johansson, 2016).

Skillnaden för konsulter är att de i en totalentreprenad har kontrakt med entreprenören, inte längre byggherren. Projekteringen är uppdelad i två steg, anbudsprojektering och detaljprojektering. Vilket leder till att det blir ett annat arbetssätt än de är vana vid gentemot i en utförandeentreprenad där det endast är projektering i ett steg. En risk för konsulterna är att de inte får fortsätta med detaljprojekteringen efter anbudsprojekteringen, utan att entreprenören väljer att samarbeta med andra konsulter för detaljprojektering. Entreprenören betalar för arbetet som konsulterna utför i

12

anbudsprojekteringen men målet för konsulterna är att även detaljprojektera i projektet (Karat, D., 2018).

I en utförandeentreprenad har entreprenörer färdiga handlingar att upprätta anbud och börja bygga efter.

Byggherren har upphandlat med konsulter som projekterat innan anbudsförfrågan skickats ut.

Entreprenörer mängdar deras resurser, material och maskiner samt upprättar en produktionstidplan, i ett så kallat anbud. Anbud från olika entreprenörer lämnas in och byggherren väljer det mest lämpliga (Johansson, 2016).

Skillnaden för entreprenörer i det här skedet är att de redan vet vad de ska bygga när de läser anbudsförfrågan gentemot vid en totalentreprenad där de själva måste ta itu med projekteringen. Här upphandlar oftast entreprenörer konsulter för att få hjälp med projekteringen (Johansson, 2016).

I en utförandeentreprenad har byggherren funktionsansvar och entreprenören endast utförandeansvar.

Beroende på vilken typ av utförandeentreprenad som väljs kan samordningsansvaret ligga på antingen huvudentreprenörer eller byggherren. I en totalentreprenad säger byggherren ifrån sig allt ansvar och lägger det på entreprenören som då har funktionsansvar, utförandeansvar samt samordningsansvar (Johansson, 2016).

Förändringarna leder till att entreprenörer får ett större ansvar och måste ta hänsyn till konsulter i många aspekter, framförallt eftersom produktionstidplanen och projekteringstidplanen måste samordnas (Respondent 4, 2018).

13

5. Genomförandet

Examensarbetet startades upp på Sweco där inledande möte med näringslivshandledare hölls.

Information om hur anbudsprocessen går till, fördjupning av hur totalentreprenader fungerar samt bakgrunden till varför ämnet för rapporten uppmärksammats av Sweco diskuterades. Med hjälp av denna information och litteraturstudie upprättades intervjufrågor. Intervjufrågorna reviderades sedan i samråd med handledare.

Intervjuerna inleddes med övergripande frågor för att etablera vad den intervjuades roll var.

Efterföljande frågor ledde in på ämnet men ändrade ordning från intervju till intervju efter responsen på frågorna. Målet var att ställa och få svar på samtliga frågor. Med undantag för följdfrågor var samtliga frågor framtagna innan intervju och respondenterna var på förhand informerade om vilka frågor som skulle ställas för att de skulle få möjligheten att förbereda sig.

Intervjuerna varade mellan 30 till 60 minuter. Samtliga intervjuer spelades in med ljudupptagning, med godkännande från respektive respondent, för att undvika förlust av information vid sammanställning.

Det mest väsentliga antecknades även för hand.

Ett problem som uppkom i processen var att bestämma tid för intervjuer med entreprenörerna. Inte alla personer som kontaktades hade tid för intervju. Detta löstes då med enkätsvar på samma frågor som skulle ställts vid intervju. Ett problem med enkätsvaren var att de inte var lika utförliga som vid intervju.

De var ändå delvis relevanta och kunde användas för att dra slutsatser.

Efter varje intervju sammanställdes och analyserades svaren för att få en uppfattning om skillnader mellan de olika entreprenörerna samt mellan konsulter och entreprenörer. Sammanställningarna skickades till respektive intervjuperson för godkännande, och reviderades sedan efter deras önskemål.

Svaren sammanställdes i resultatet och baserades på tidigare analyser. Därefter utfördes en utvärdering av resultatet för att kunna utforma analysen. Baserat på analysen och diskussioner angående problem och lösningar på dessa kunde slutsatserna skrivas.

Med grund i slutsatserna sammanställdes förslag till Sweco på hur de kan utveckla deras anbudsarbete för att underlätta samarbetet mellan konsulter och entreprenörer i upphandling av totalentreprenad.

5.1 Intervjupersoner

Personerna som intervjuades har alla kunskap och erfarenhet av byggbranschen och arbetar på något sätt i totalentreprenader. Med undantag för en intervjuperson, som arbetar med byggnadsprojekt, arbetar samtliga med anläggningsprojekt.

Entreprenörerna som representeras är ledande företag på den svenska anläggningsmarknaden och två av deras utländska konkurrenter. Konsulterna som intervjuades arbetade alla på Sweco och kom på något sätt i kontakt med under arbetets gång.

I följande tabell listas intervjupersonerna som de nämns i rapporten med deras titel och vilket företag de arbetade på vid intervjutillfället. Kolumnen till höger listar om de arbetar som konsult eller entreprenör.

14

Namn Titel Företag Konsult/

Entreprenör

Respondent 1 Projektchef Affär (Hus) NCC (Sverige) E

Respondent 2 Projekteringssamordnare Veidekke (Sverige) E

Respondent 3 Projektledare (Anläggning) NCC (Sverige) E

Respondent 4 Projekteringsledare Skanska (Sverige) E

Respondent 5 Projektchef Implenia (Schweiz) E

Respondent 6 Projekteringsledare Zueblin (Tyskland) E

Respondent 7 Uppdragsledare Sweco (Sverige) K

Respondent 8 Uppdragsledare Sweco (Sverige) K

Respondent 9 Biträdande uppdragsledare Sweco (Sverige) K

Tabell 5.1 Intervjupersoner.

I rapporten redogörs även fyra anonyma källor från Skanska vars svar på intervjufrågorna mottogs på blankett, från Respondent 4, vid intervjutillfället. Dessa personer var alla involverade projektledare eller projekteringsledare inom anläggningsprojekt i Stockholm. De alla arbetade för Skanska. Deras svar redogörs i resultat tillsammans med ovanstående (i tabell) personers svar.

Zueblins svar mottogs via email och redovisas i rapporten tillsammans med övriga svar.

15

6. Resultat

I detta kapitel redovisas resultatet från intervjuerna. Resultatet är redovisat under övergripande rubriker som baseras på intervjufrågorna. Olika frågor ställdes till entreprenörer och konsulter. Därav skiljer sig rubrikerna för parterna. Respondenterna representeras under rubrikerna i enlighet med frågorna de svarat på vid intervjutillfällena och förekommer därför inte under samtliga rubriker. Intervjufrågorna redovisas i bilagor.

6.1 Entreprenör

För de intervjuade entreprenörerna ser anbudsprocessen olika ut beroende på storleken på projektet och priset på anbudet. NCC uppger att de vid stora projekt förbereder sig långt innan. De ser till att få kunskap om projektet och förståelse för utmaningarna. Efter det väljer de vilka konsulter de vill samarbeta med och kontaktar dessa. De pratar med flera olika konsulter men gör allt eftersom en selektering om vilka de vill fortsätta arbeta med. Parterna ingår en överenskommelse och när projektet startar vet alla inblandade vad de ska göra. De gör en analys av projektet och vad det innehåller. Om det anses vara en för stor risk avslutar de projektet. NCC uppger att vid mindre projekt kontaktar ofta konsulter entreprenörer och marknadsför sig själva för att ingå ett samarbete parterna emellan.

Implenias anbudsprocess börjar med en granskning av marknaden och med grund i denna samt studier av förfrågningsunderlaget bestämmer de sig för vilka konsulter som kan vara lämpliga för projektet i fråga. I det skedet kontaktar de flera konsulter för att hitta dem med den bästa ekonomiska lösningen.

När de slutligen har valt konsulter börjar anbudsprojekteringen.

Veidekkes anbudsprocess börjar med att arbetschefer tillsammans med regionchefer tittar på kommande tänkbara projekt och tar beslut om vilka som de ska gå vidare med. De tar hjälp av resurser från kalkylavdelningen för att därefter påbörja anbudsarbetet. Veidekke startar upp projektet och tar kontakt med konsulter för att ta fram mängder och få teknisk rådgivning. De kontaktar oftast flera konsulter, beroende på vilka delar och kompetensområden som ingår i projektet, med samma projekt.

Skanska vill att konsulterna kommer in så tidigt som möjligt i anbudsarbetet. De vill att konsulterna hjälper till med tekniska lösningar och mängder. Konsulterna deltar ungefär tre fjärdedelar av anbudsprojekteringen, fram tills att Skanska kan göra samtliga återstående kalkyler på egen hand.

6.1.2 Konsultens organisation

Samtliga intervjuade entreprenörer efterfrågar spetskompetens från konsultens organisation och det är så de väljer vilka konsulter de vill upphandla. Åsikterna om det är bäst att upphandla med ett eller flera konsultbolag går isär men majoriteten av entreprenörerna föredrar att upphandla med ett företag och sedan upphandla underkonsulter inom specifika områden.

Åsikterna går isär även inom NCC. Projektchefen, Respondent 1, på NCC Hus föredrar att upphandla med olika konsultbolag inom olika discipliner. Respondent 1 anser att det inte är lika tydliga ansvarsförhållanden då alla discipliner sköts av ett och samma företag för att samordningen inom företaget inte alltid är väl fungerande. Han upplever att det kan uppstå en konflikt mellan projekteringsledaren och samordnaren om vad respektive part ansvarar för.

Zueblin föredrar att upphandla med olika konsultbolag.

Skanska, Implenia samt NCC Anläggning föredrar att upphandla med endast ett konsultbolag som har kompetenser inom alla områden. Skanska upplever dock att detta kan vara problematiskt då den bästa specifika kompetensen kan vara svår att hitta inom ett och samma företag.

16

Veidekke ser det inte som att de upphandlar med konsultbolag utan med personer.

Projekteringssamordnaren, Respondent 2, menar att det viktigaste vid upphandling av ett konsultbolag är att välja personerna inom företaget än företaget i sig självt. Han säger att det viktigaste är att bygga upp en bra grupp med individer med rätt kompetenser och de behöver nödvändigtvis inte vara från samma företag. Respondent 2 anser att ett konsultbolag oftast inte har spetskompetens inom alla områden även om de utgett sig för att ha det.

Veidekke anser att de i konsultens organisation ska vara så många personer att de klarar av att utföra arbetet på utsatt tid, utifrån gällande krav och i enighet med förhandlad offert. De får vara hur många de vill men Respondent 2 uppfattar att de ofta är för få och inte har tid. Projektledaren, Respondent 3, på NCC anser att konsultens organisation måste ha resurser för att han ska känna sig säker. Han säger ”Vem går in istället för person ett och person två om de är borta?”. Skanska lägger sig inte i hur många från konsultens organisation som involveras i projektet men projekteringsledaren, Respondent 4, upplever att ju fler personer desto större risk för att informationen faller mellan stolarna.

6.1.3 Entreprenörens val av konsulter

Samtliga svenska intervjuade entreprenörer, Skanska, Veidekke och NCC, uppger att de väljer konsulter efter personliga relationer och kompetens. De anser att offerten är mindre intressant och uppger att de inte väljer konsulter baserat på detta. De utländska entreprenörerna, Implenia och Zueblin, uppskattar att de i de flesta fall upphandlar konsulter baserat på lägsta offert. Samtliga konsulter värdesätter en kombination av tidigare samarbete, kvalitet och leveranssäkerhet tillsammans med offerten.

Skanska vill plocka den bästa kompetensen inom alla områden och betala därefter. De vill ha folk som arbetar effektivt och kvalitetsmässigt. Skanska är intresserade av att finna en ekonomisk modell med riskfördelning mellan konsulter och entreprenörer då detta skulle vara en påverkande faktor för valet av konsulter.

Även Implenia är intresserade av riskfördelning och de uppger att det skulle spela en stor roll vid valet av konsulter. De menar att om konsulter tar en del av risken kan det vara en vinnande faktor för valet.

De arbetar gärna tillsammans med konsulter de redan har arbetat med där de upplevt att samarbetet och kommunikationen fungerat bra. Implenia anser att leveranssäkerhet är viktigt och menar att konsulterna måste vara medveten om, ha förståelse för och kunna hantera, att byggherren tuffar på utförandetiderna för entreprenörerna, vid projektering.

NCC vill ofta ha en specifik uppdragsledare. De väljer ofta baserat på rekommendation av person och inte efter företaget den jobbar på. Deras erfarenhet är att det blir billigare i slutändan om de dyra konsulterna har kompetensen och levererar handlingarna i tid och Respondent 1 uttrycker att om de haft ett tidigare gott samarbete betyder det att konsulterna levererat kvalitet i tid, till rimlig kostnad och troligtvis kommer att göra det igen.

Respondent 3 uppskattar de innovativa eldsjälarna i branschen och han vill att drivkraften, nyfikenheten och viljan ska finnas där hos alla konsulter han arbetar med. Han anser att det viktigaste i samarbetet parterna emellan är kommunikation och konsulterna måste kunna marknadsföra sin kompetens samt ha täckning för det. Han säger ”Vad spelar det för roll om en person sitter med den bästa kompetensen om den inte kan kommunicera detta?”. Respondent 3 väljer konsulter med hjälp av att titta på referensprojekt som personen i fråga har arbetat med för att se om den erhåller kompetensen som behövs för att leverera en bra produkt.

Veidekke säger att tiderna är det viktigaste för att leveransen ska fungera och att offerten därför inte spelar lika stor roll.

6.1.4 Kommunikation

Entreprenörerna är samstämmiga om att de vill ha direkt dialog med uppdragsledare (UL) för projektet i fråga och denne ska närvara vid all kommunikation. Skanska och Implenia vill även ha direkt dialog

17

med respektive disciplins teknikansvarig (TA). NCC, Veidekke och Zueblin vill ha särskilda teknikmöten för kommunikation med teknikansvariga.

Skanska ställer som krav att uppdragsledaren ska samordna alla delar samt styra projektet både ekonomiskt och tidsmässigt. Denne ska tydliggöra leveranser och förutsättningar, samt fatta ekonomiska, tids- och kvalitetsmässiga beslut och kommunicera detta i dennes organisation.

Skanska anser att de teknikansvariga är viktiga personer i arbetet och de vill samordna dessa personer med produktionen.

NCC vill att uppdragsledaren ska vara en person som kan ta beslut direkt på plats utan att behöva konsultera någon annan i organisationen. Respondent 3 på NCC menar att det inte är lätt att organisera sig och tycker därför att det är lättare att endast ha kontakt med uppdragsledaren.

Veidekke anser att uppdragsledaren måste vara med i all kommunikation och om denne inte närvarar vid ett möte måste den få kopior på vad som sagts då det är lätt att glömma bort eller tappa information mellan möten.

6.1.5 Projektkontor

Åsikterna om projektkontor går isär mellan entreprenörerna. Majoriteten tycker att det skulle vara ett bra sätt för att förbättra kommunikationen medans de andra tycker att det fungerar bra som det gör i dagsläget, utan projektkontor. Kommunikationen sker i dagsläget via email, Skype och telefonsamtal samt regelbundna fysiska projekteringsmöten.

Åsikterna om projektkontor går även isär inom Skanska. Projekteringsledaren, Respondent 4, tror inte att projektkontor är en rationell lösning till bättre kommunikation då faktorer som geografiskt läge och att konsulter är uppbundna i flera olika projekt samtidigt spelar in. Hon tror det skulle fungera om parterna satt tillsammans någon gång i månaden men tror ändå att det skulle bli svårt då samtliga inom projektet arbetar med olika programvaror.

De övriga personerna som lämnat svar från Skanska anser att projektkontor skulle vara bra för kommunikationen i ett projekt, men menar att det inte är ett måste. De anser att om tillit finns till TA och UL, samtidigt som de levererar i tid samt håller kvaliteten ska kommunikation, utan projektkontor, inte vara ett problem. Skanska strävar efter att få konsulterna mer närvarande på projekten och försöker tillämpa detta genom visuella projekteringsmöten.

Implenia, NCC och Veidekke anser att projektkontor kan vara en lösning på bristande kommunikation.

De har vid tillfällen testat projektkontor då de velat ha med konsulter i organisationen. Implenia upplever däremot att konsulterna är ointresserade av detta.

NCC tycker projektkontor är bra då de vill sitta tillsammans med konsulterna några dagar i veckan för att komma fram till lösningar på plats.

Veidekke anser att projektkontor är bra för då möts alla parter på samma nivå. Förutsättningar för att det ska fungera med projektkontor är att ambitionen finns hos konsulterna och att det finns ett helhetstänk och perspektiv för projektet. Han tror att projektkontor ökar personkemin.

6.1.6 Långsiktiga relationer

Samtliga intervjuade entreprenörer vill knyta långsiktiga relationer med konsulter.

Skanska anser att det blir en win-win-situation men ser även problem i det då kompetensen flyttar mellan projekt och företag. De försöker alltid sätta ihop ett team efter tidigare erfarenheter och arbetar gärna vidare med teknikansvariga och uppdragsledare. NCC samarbetar också gärna med samma personer, efter god erfarenhet, i flera projekt.

18

Implenia vill ha långsiktiga relationer med konsulter men väljer ändå konsulter efter lägsta offert och samarbetar med alla de stora konsultbolagen i Sverige.

6.1.7 Handlingar

Entreprenörerna är enstämmiga om att tillräckliga handlingar är byggbara handlingar. Allt ska kunna byggas efter och inget ska saknas eller behöva gissas fram. Utöver detta har de alla olika åsikter på vad som kan förbättras med handlingarna.

Respondent 1 anser att handlingarna ofta är en för teoretisk produkt och att konsulterna inte har full förståelse för toleranser och dylikt. Han önskar en bättre och tydligare kommunikation mellan båda parter för att uppnå goda handlingar. Han tycker att konsulterna exempelvis kan fråga hur entreprenören tänkt utföra en viss disciplin ute i produktionen istället för att utföra handlingarna efter vad de tror kommer hända.

Respondent 3 anser att konsulterna ibland lägger för mycket tid på detaljer och överarbetar anbuden vilket han uppger att NCC inte vill betala för. Han uppger att entreprenören måste tydliggöra ingående i projektet vilken detaljnivå bygghandlingarna ska uppnå, för att de inte ska få överdetaljerade handlingar med irrelevant information.

Skanska anser att strukturen på handlingarna är viktig medan det formella är mindre viktigt. De anser också att spårbarhet är betydande för vad som anses vara tillräckliga handlingar då förutsättningar för anläggningen måste kunna tydas för relationshandlingar och för byggherren.

Zueblin anser att tillräckliga handlingar är tydliga handlingar som alla förstår. Den som läser ska inte behöva vara högutbildad.

Implenia anser att det är viktigt att konsulterna har lite entreprenörskap och att de ser projektet som en helhet för att handlingarna ska matcha detta. De vill kunna ge ifrån sig projekteringen och veta att konsulterna sköter projekteringen utan att de själva behöver lägga sig i mer än nödvändigt.

Enligt Veidekke ska handlingarna i en totalentreprenad hålla samma standard och vara lika väl utförda som vid en utförandeentreprenad. Veidekke vill inte behöva göra extra jobb för att se till att handlingarna faktiskt uppnår de ställda kraven då konsulterna inte granskat dem. Respondent 2 anser att nivån av tillräckliga handlingar inte ska behöva diskuteras och han menar att handlingarna ska vara ett “recept”

och om entreprenören följer “receptet” ska det som är beställt levereras med beställd kvalitet.

Respondent 2 säger att när handlingarna är i entreprenörens händer ska de vara färdiga, byggbara och alla krav ska vara uppnådda. Han menar att entreprenören är producent och har köpt kompetensen för projekteringen av konsulterna. Han säger att det är en lägre kostnad att rätta fel i en handling än om felet upptäcks ute i produktionen och behöver åtgärdas.

Respondent 2 anser att kvaliteten ofta är bristande då konsulterna inte har utfört sin egenkontroll och granskat sina handlingar innan leverans. Han menar att de måste granska handlingarna mot kontraktsunderlagen innan de skickar iväg dem så att entreprenören inte ska behöva rätta konsultens arbete. Han tycker att handlingarna ofta är svåra att tolka och menar att konsulterna skriver så mycket som möjligt för att gardera sig och på så sätt uppkommer motstridigheter. Respondent 2 säger att detta måste ombesörjas av uppdragsledaren som ska ha ett helhetsperspektiv och vara insatt i ställda krav och underlag.

Veidekke anser att tillräckliga handlingar är handlingar där allt underlag finns med. Det finns inte rum för entreprenören att prioritera bort några underlag.

19 6.1.8 BIM och 3D

Samtliga intervjuade entreprenörer arbetar med BIM i viss mån och de utvecklar ständigt deras arbete med digitala handlingar. De använder sig främst av 3D för visualisering men ute i produktionen använder de sig av traditionella 2D-ritningar. De alla är positiva till BIM och 3D och de flesta uppger att de vill arbeta med detta. Däremot uppger vissa entreprenörer att de endast ställer krav på detta då det är ett krav från byggherren.

NCC använder sig av 3D för installationer och kollisionskontroll. NCC strävar efter att i framtiden bygga efter 3D-modeller och tror att handlingarna kommer utvecklas mer åt det hållet. I dagsläget anser Respondent 1 att konsulterna inte alltid kan leverera enligt de krav som ställs av NCC men anser också att de själva är dåliga på att följa upp kraven.

Enligt Skanska är byggherrens regler angående 3D-projektering alltid gällande. Skanska utvecklar 3D- projekteringen och jobbar mer mot 3D men tror inte att det kommer ta över helt i framtiden, utan vara ett bra komplement. De är fortfarande inne i en lärandefas inom 3D-projektering och upplever att det är samma från konsultens håll. Resurserna inom företaget är inte tillräckliga för att kunna utnyttja potentialen i BIM, framförallt inte för hantering och samordning ute i produktionen.

Skanska vill ha så pass hög nivå på 3D-handlingarna att de ska vara byggbara och om de inte uppnår denna nivå anses det bara vara dubbelarbete. De anser att det är svårt att tyda 3D i relationshandlingarna och vill hellre ha de i 2D.

Implenia har en egen BIM-avdelning med erfarenhet och kunskap men de arbetar endast med BIM om det är ett krav från byggherren.

Veidekke arbetar mycket med 3D-modeller men inte så mycket med BIM. De har kompetensen men i dagsläget används modeller mest för visualisering, inte för information. Respondent 2 tycker det skulle vara bra ifall de fick modeller med information i, exempelvis en modell som redovisar volymer och mängder. Han uppger att byggherren dock ofta föreskriver 2D-ritningar framför 3D-modeller då de har svårt att granska och ta emot handlingarna och han menar att Veidekke därför till stor del är styrda av det.

6.1.9 AMA

Samtliga entreprenörer som svarade på frågan om AMA är positiva till det men de flesta har inget självändamål med det och ställer det därför endast som krav när byggherren ställer det som krav.

NCC vill generellt sett ha AMA-beskrivningar i tidiga skeden men på ritningarna ska all information som behövs för att uppföra byggnadsverket finnas med. Personerna ute i produktionen går sällan tillbaka och tittar i beskrivningar för att söka svar på eventuella frågor kring ritningarna.

Veidekke använder sig av AMA och detta är den lägsta nivån av krav de ställer. Respondent 2 tycker det är en bra metod för att ha något att granska mot. Han anser att beskrivande text på ritningar fungerar men att AMA är att föredra då det är branschstandarder.

6.1.10 Problem

Entreprenörerna är eniga om att konsulter är dåliga på att hålla sig till tidplaner. De uppger att leveranssäkerheten på handlingarna är ett av de största problemen som orsakas av konsulter och att de vill se en bättre kommunikation från konsulterna om deras förutsättningar. De uppger att förseningar i projekteringen kan leda till stillestånd ute i produktionen och därmed höga kostnader för entreprenören.

Projekteringen måste ta hänsyn till dessa kostnader och entreprenörerna menar att om konsultens förutsättningar kommuniceras fram till produktionen kan de bättre förbereda sig och undvika stillestånd.

Gemensamt tycker de även att kommunikationen mellan parterna är bristfällig.

20

Skanska uppmärksammar det som problematiskt att planeringen av projekteringen är bristfällig, och följs därefter inte, vilket leder till fördröjningar och fördyringar av projektet. De upplever också ett problem då det förekommer tillfällen när de tekniska lösningarna inte är anpassade för produktionen och inte samordnade med samtliga teknikområden.

De största problemen, utöver tidigare nämnda, som uppstår för NCC är ofärdiga handlingar och handlingar som inte är fullt ut byggbara. Respondent 3 anser att det är viktigt att föra en dialog mellan parterna för att undvika detta.

Respondent 1 på NCC anser att det inte alltid är konsultens fel med sena leveranser utan att kommunikationen i vissa fall kan brista även från entreprenörens sida. Han anser att det inte alltid är rimligt att som entreprenör förvänta sig att konsulterna kan följa resurssättningen när eventuella problem uppstår och processen blir haltande.

Veidekke och Implenia anser att det största problemet som uppstår mellan konsulter och entreprenörer är bristande kommunikation. Respondent 2 på Veidekke anser också att det finns en rädsla att ställa frågor när något uppfattas oklart.

Respondent 2 har uppfattningen att bristerna i kommunikationen normalt beror på sättet de olika yrkesrollerna uttrycker sig. Han simulerar det som ett sträckt snöre där konsulterna är på ena änden och entreprenörer på den andra. Emellan dessa sitter kontrollstationer, exempelvis projekteringsledare, projektledare, arbetschefer och platschefer. De kan kommunicera med varandra mellan varje steg men inte längre än det. Respondent 2 menar att för att uppnå samverkan behöver ändarna på snöret sammanföras och bilda en cirkel för att de som är längst ut på linjen ska kunna prata med varandra. Han önskar att tjänstemännen kommer ut i produktionen för att få en förståelse vad arbetarna menar och vice versa.

Zueblin anser att det som brister hos konsulter är erfarenhet och kunskap.

6.1.11 Tidplaner

Samtliga intervjuade entreprenörer uppger att de samordnar projekteringstidplanen med produktionstidplanen. Majoriteten tycker att delleveranser är bra.

För Skanska är projekteringstidplanen inbördesberoende av alla olika teknikområden. Respondent 4 berättar att tidplanerna samordnas efter tydliggörande av respektive parts behov men prioriteringarna görs utifrån produktionens förutsättningar och behov. De vill med hjälp av delleveranser plocka fram de olika handlingarna för det som ligger inom området vid tidpunkten.

NCC menar att produktionstidplanen måste optimeras och därför läggs den först. Respondent 3 anser att vägen till god lönsamhet för färdig produkt är att räkna bakifrån. Han säger att tidplanen för produktionen behandlas och sen får projekteringen gå till mötes och komma med resurser eller säga ‘nej det här fungerar inte’. Han menar att entreprenören måste börja planera projektet så tidigt att projekteringen kan vara med i så god tid att de hinner planera och bereda inköp.

Veidekke lägger in projekteringstidplanen i produktionstidplanen för att se till att de hinner få inköpen i tid inför produktionen. De använder sig av delleveranser och tar hänsyn till granskningstider. Det är tidplanen de lever efter och de stämmer av denna vid varje projekteringsmöte.

Implenia uppger att de inte vill få delleveranser.

6.1.12 Förståelsen för produktion

Samtliga intervjuade entreprenörer är enstämmiga om att förståelsen för produktionen är bristfällig i konsultens organisation men att detta är personberoende och att den ökar med erfarenhet. Samtliga

21

värdesätter när konsulterna har förståelse för produktionen och processen. De tror att det skulle öka förståelsen om konsulterna oftare gjorde platsbesök ute på byggarbetsplatsen.

Skanska ser att konsulterna får mer erfarenhet, och därmed förstår produktionen bättre, genom ökandet av totalentreprenader. Vilket de också anser utvecklar produktionen. Respondent 4 anser att förståelsen för produktionen inte skiljer sig mellan de olika kompetensområdena med undantag för geotekniker där de uppfattar bättre. Hon tror att detta beror på att geoteknikerna är ute på arbetsplatsen mer än andra konsulter.

Implenia anser att konsulterna lever lite för mycket i den tekniska världen och ser bara handlingar och ritningar, de förstår inte hur saker ska fungera i produktionen. Projektchefen, Respondent 5, tror att problematiken kan lösas genom tydligare kommunikation från bägge parter och ett närmare samarbete under projektets gång.

Respondent 3 anser att erfarenheten måste in i konsulternas organisation. Han anser att det märks när konsulterna har arbetat mycket mot byggherre och inte mot entreprenör, förståelsen är sämre i dessa fall. Respondent 1 önskar att konsulterna skulle ha bättre förståelse för hur saker sätts ihop och olika produktionsmetoder.

Respondent 2 tycker att konsulterna saknar en rutin för hur de ska lära upp sina nya konsulter för att få förståelse för produktionen. Det måste finnas en bra kommunikation mellan äldre och yngre för att översätta teori till praktik. Han säger att konsulterna är duktiga och har lärt sig allt i skolan men vet inte hur det fungerar i praktiken och konsulterna måste därför ställa frågor.

6.1.13 Entreprenörens interna projektering

Samtliga intervjuade entreprenörer har, i olika utsträckning och storlek, en egen projekteringsavdelning men tror inte att de kommer gå mer åt att sköta projekteringen internt i framtiden. De tror att de kommer upphandla konsulter i samma utsträckning som i dagsläget.

Skanska använder sig överlag alltid av konsulter. De tycker att deras projekteringsavdelning är en trygghet och en resurs som brukas när den behövs. De områden de har kompetens inom är geoteknik och konstbyggnad.

NCC’s projekteringsavdelning är specialiserade på miljö- och hållbarhetsfrågor. Inom anläggning arbetar de med mark, geoteknik och projektering av väg. Respondent 1 och Respondent 3 tycker att den är ett bra stöd för exempelvis utredning.

Implenia har en egen projekteringsavdelning som sitter i Tyskland och de anlitar denna i den mån uppdragen matchar deras kompetens. Den har kapacitet som behövs för exempelvis alla sorters betongkonstruktioner, broar i mindre skala och stödmurar, men detta är endast för konstbyggnad och exempelvis ingen VA.

Veidekke har ingen egen projekteringsavdelning men är igång med att bygga upp kompetensen för att driva totalentreprenader. De kommer endast fokusera på projekteringssamordning.

22

6.2 Konsult

6.2.1 Anbudsprocessen

Anbudsprocessen för Sweco ser olika ut beroende på storleken av projektet. Det är oftast vid stora projekt som entreprenörer kontaktar konsulter.

Sweco uppger att anbudsprojekteringen ser olika ut från projekt till projekt och konsulterna erbjuder vanligtvis mängdning och teknisk rådgivning.

Om fler entreprenörer kontaktar Sweco med samma anbud gör de en värdering av vilka risker som finns och vilka som har störst chans att vinna baserat på tidigare erfarenheter. Detta varierar från anbud till anbud och processen ser olika ut på Swecos olika kontor. De kan ha bra erfarenheter av entreprenörer i en del av landet men dålig i en annan.

6.2.2 Kommunikation

Sweco kommunicerar helst per telefon, Skype och via fysiska möten. De vill ha kontakt med projekteringsledare, projektledare eller projektchef från entreprenörens organisation. De ser det som ett problem när produktionen tar direkt kontakt med projekteringen, utan att informera uppdragsledningen om detta, och menar att den tiden inte är inräknad i varken tidplanen eller budgeten.

Uppdragsledaren, Respondent 7, tror att kommunikationen och förståelsen skulle bli bättre om uppdragsstyrningen kommunicerar och rapporterar när oväntade saker och problem uppstår i projekteringen. Hon menar att konsulterna måste vara tydliga och dela med sig av detta och inte dölja något för entreprenören. Hon förespråkar transparens i projekten.

Uppdragsledaren, Respondent 8, tycker att en styrka med Sweco är att alla teknikområden finns under samma tak då möjligheten att gå och prata med andra personer inom samma projekt och fråga om något i den stund han kommer på det. Detta tycker han underlättar arbetet mycket. Han jämför det med ett projektkontor men anser att det inte fungerar lika bra när entreprenören sitter med och han förespråkar inte projektkontor mellan alla inblandade parter.

6.2.3 Projektkontor

Åsikterna om projektkontor går isär inom Sweco. Respondent 7 och Respondent 8 tycker inte att detta är nödvändigt. Biträdande uppdragsledare, Respondent 9, tycker däremot att det skulle vara ett bra alternativ för att uppnå bättre kommunikation.

Uppdragsledarna tycker att kommunikationsmetoderna, exempelvis Skype, i dagsläget fungerar bra då de är effektiva och alla parter oavsett geografisk plats kan delta. Respondent 7 anser att det är både smidigt och enkelt. Hon tycker att det är bra att åka ut och träffas personligen, alla tillsammans, men tycker inte det är nödvändigt att alltid göra detta i form av projektkontor.

Respondent 9 menar att i den bästa av världar skulle alla parter; byggherren, entreprenören och konsulterna, sitta tillsammans. Han säger att om parterna sitter med varandra blir vägen för kommunikation kortare och med det snabbare. Respondent 9 skulle föredra projektkontor och tror att det är fullt möjligt att genomföra i större projekt men att logistiken måste organiseras väl i sådana fall.

Han ser problem med projektkontor och menar att det geografiska läget, att projektmedlemmar får lång resväg eller till och med kommer från andra platser i världen, och hur många som medverkar i projektet är parametrar som spelar in och som är svåra att få ihop. Det handlar också om hur projektmedlemmarna deltar i projektet och det är inte säkert att de sitter 100% i samma projekt utan brukar oftast hålla på med många samtidigt.