Lina Björk
I framsätet på den agila resan
Organisationers upplevelser av det agila arbetssättet
In the front seat of the agile journey
Organizations experience of agile working
Projektledning D-uppsats
Termin: VT20
Handledare: Johan Netz
Sammanfattning
Studiens syfte var att utforska det agila arbetssättet i praktiken för att ge ökad förståelse för den agila resan. Studiens frågeställning ”vad är upplevelsen av att arbeta agilt” besvarades genom en datainsamling som utfördes med semistrukturerade intervjuer. Totalt intervjuades nio projektdeltagare från nio olika organisationer och det insamlade materialet analyserades med hjälp av en tematisk analys och formerade fyra teman; agila glasögon, laget före jaget, kunskap är vägen, och rubba inte mina cirklar.
Studiens visar att det agila arbetssättet har ett större perspektiv än sina teorier och modeller där företagskulturen upplevs särskilt viktig. Företagskulturen behöver andas nyfikenhet, öppenhet, delaktighet och engagemang. Genom detta kan ett agilt arbetssätt befrämjas vilket frigör verktyg för medarbetarna att agera utifrån agila värderingar i sin vardag. Genom utbildning kan okunskap och missförstånd minskas och ett gemensamt synsätt gynnas. En karismatisk och engagerad ledare som agerar förebild tillsammans med ett sammansvetsat team skapar de bästa förutsättningarna för ett aktivt medarbetarskap. Viktigt är att ha förståelse för att det agila arbetssättet upplevs utmanande och svårt att orientera sig i där tid, anpassning, förståelse och kunskap blir nycklarna för att involvera medarbetare. Organisationer bör se de agila metoderna som vägledning och hjälpredor för att nå sina mål, med insikt för att de allt som oftast behöver anpassas efter de förutsättningar som projekt, team och kund ger. Det agila arbetssättet är ingen mirakelkur och det är särskilt viktigt att förstå att den agila resan tar tid.
Nyckelord: projektledning, agil, agilt arbetssätt, kommunikation, team
Abstract
The purpose of this study was to explore the agile way of working in practice, to provide an increased understanding of the agile journey. In order to be able to answer “what is the experience of working agile”, semi-structured interviews were conducted with nine project participants from nine different organizations.
Collected material has been analyzed trough a thematic analysis and formed four themes; agile glasses, the team before the self, the way is knowledge and do not disturb my circles.
The study shows that the agile approach has a larger perspective than it’s the theories and models where the corporate culture is perceived as particularly important. The culture needs to breathe curiosity, transparency, participation and commitment. Through this, an agile way of working can be promoted, which release tools for employees to act agile in their work. A charismatic and committed leader who acts as an archetype together with a connected team creates the best conditions for active collaboration. It is important to have an understanding that the agile way of working is experienced as challenging and difficult to orientate oneself in, where time, adaptation and knowledge become keys to success. The agile methods should be seen as guidance and helpers in achieving their goals. Therefore, it is important to understand that they often need to be adapted to the project, team and customer.
The agile way of working is not a miracleway and it is important to have an understanding that the agile journey takes time.
Key words: project management, agile, agile working, communication, team
Förord
Ett varmt tack till mina respondenter som gjorde min magisteruppsats möjlig men framförallt för alla intresseväckande diskussioner och fina samtal. Tack!
Tack till min uppsatsgrupp Isaac Newton för er för support, feedback och glada skratt som verkligen behövts under tiden på hemmakontoret. Tack!
Mitt dreamteam – Lady Gagas! Ovärderliga är ni hela gänget; Fredrika, Hanna, Julia och Weronika. Tänk att man kunde skapa en så fin vänskap på distans. När vi är ur den här pandemin firar vi på Selmas Spa och Mormors glasscafé. Hjärta er!
Vill även rikta ett stort tack till mina handledare Johan, Henrik och Tomas för stöd och vägledning i uppsatsskrivandet, men också till er andra lärare för detta otroligt givande år på programmet. Tack!
Avslutningsvis vill jag skicka en varm kram till min sambo, min familj och mina vänner för ovärderlig support. Ni är bäst.
Lina Björk Lysvik, april 2021
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1
1.1 Syfte och frågeställning ... 3
2 Teoretiska utgångspunkter ... 4
2.1 Agilt arbetssätt ... 4
2.2 Team och kommunikation ... 6
3 Metod ... 8
3.1 Forskningsstrategi och design ... 8
3.2 Datainsamlingsmetod ... 8
3.3 Deltagare ... 9
3.4 Bortfall ... 9
3.5 Genomförande ... 10
3.6 Databearbetning ... 10
3.7 Studiens kvalitet ... 10
3.8 Etiska överväganden ... 11
4 Resultat ... 12
4.1 Agila mentaliteten ... 12
4.2 Laget före jaget ... 14
4.3 Kunskapen är vägen ... 15
4.4 Rubba inte mina cirklar ... 16
5 Diskussion ... 18
5.1 Arbeta agilt eller vara agil ... 18
5.2 Tillsammans är starka ... 20
5.3 I min trygga vrå ... 21
5.4 Slutsatser ... 23
5.5 Studiens kvalitet ... 24
5.6 Begränsningar ... 25
5.7 Framtida forskning ... 25
6 Litteraturlista ... 27
7 Bilagor ... 30
7.1 Bilaga 1 – introduktionsbrev ... 30
7.2 Bilaga 2 – samtyckesblankett ... 31
7.3 Bilaga 3 – intervjuguide ... 32
1 Inledning
I år, 2021, firar det agila manifestet 20 års jubileum (agilemanifesto, 2001) och under de 20 åren har över 400 000 artiklar på Google Scholar (2021) publicerats som omnämner det agila arbetssättet. Abrahamsson och Marchenko (2008) menar att arbetssättet skulle kunna benämnas som standard inom systemutveckling till följd av sin ökade popularitet. Trots den stora spridningen av det agila arbetssättet fortsätter det att vara en omfattande utmaning för många team att lyckas arbeta agilt (Hoda & Noble, 2017).
Ordet agil härstammar från engelskans agile som betyder smidig och flexibel och arbetssättet skapades som en motreaktion till de traditionella projektledningsmetoderna (Abbas et al., 2008). Projektledaren har i uppgift att låta gruppen bli mer självgående och fokuserar istället på att undanröja hinder för att projektgruppen ska kunna maximera sin effektivitet (Gustavsson, 2020a).
Digitaliseringens framfart driver på innovation inom många områden där nya produkter, tjänster, behov och efterfrågan är något som organisationer behöver orientera sig i med snabb takt (Holbeche, 2018; Hoda et. al, 2019). Kundens efterfrågan och krav blir därmed allt högre och organisationer behöver utnyttja befintliga affärsområden men även utforska nya. För att organisationer ska överleva är effektivitet och innovation avgörande faktorer, där det agila arbetssättet möjliggör förmågan att anpassa sig och snabbt svara på förändringar (Girod &
Králik, 2021; Hoda et. al, 2019; Holbeche, 2018).
Abbas et al. (2008) och Gustavsson (2020b) förklarar att det agila arbetssättet härstammar från IT-branschen där det också är det mest dominerande arbetssättet (Abrahamsson & Marchenko, 2008; Lindskog & Magnusson, 2021). Även om det agila arbetssättet grundats inom IT-branschen tillämpas det också i många andra typer av organisationer och projekt (Gustavsson 2020a; Lindskog & Magnusson, 2021). Alla organisationer bör tänka agilt eftersom det alltid kommer dyka upp problem som behöver hanteras och som i sin tur innebär förändring (Girod &
Králik, 2021). Om inte en organisation tänker agilt riskerar de att snabbt hamna efter då deras organisation blir för stelbent för att kunna agera snabbt.
Denning (2016) och Gustavsson (2020a) presenterar flera metoder inom agilt arbetssätt såsom Lean och Scrum. Kärnan i Scrum är ett litet team som arbetar tvärfunktionellt, flexibelt och självstyrande (Lindskog & Magnusson, 2021). Lean handlar om att skala bort allt som inte skapar värde och få ut så mycket som möjligt med små resurser (Gustavsson, 2020a). Flera metoder i kombination lämpar sig inte alltid i alla typer av situationer men det agila tankesättet är däremot applicerbart oavsett projekttyp, poängterar Gustavsson (2020b). Horndahl (2016) berättar i podcasten “Bra, bättre, agil” att ett agilt arbetssätt är mycket mer än metoder och principer - det är en hel företagskultur, ett förhållningssätt och en vision.
Hoda och Noble (2017) belyser att när det agila arbetssättet succesivt blir en större del av organisationen, även benämnt agila resan, uppstår en omfattande utmaning för många organisationer. Diel et al. (2015) poängterar de mänskliga faktorerna som en avgörande faktor för att organisationer ska kunna arbeta förenligt med ett agilt arbetssätt. Detta är något som också Fontana och Marczak (2020) bekräftar i sin studie där över 50% av organisationerna identifierat bristande engagemang som en av de största utmaningarna i att framgångsrikt fortsätta sin agila resa.
Gruppsammansättningen har stor inverkan på framgången där mjuka färdigheter, såsom kommunikation och samarbete, blir särskilt viktiga i ett agilt team för att lyckas (Beck et al., 2001; Matturo et al.,2015). Det finns dessutom en annan utmaning; att lyckas anamma det agila tankesättet, som grundar sig i organisationens ledarskap och kultur (Denning, 2018; Gustavsson, 2020b).
Diel et. al (2015) presenterar i sin studie att det finns tydliga skillnader mellan den agila tillämpningen i praktiken jämförelsevis med hur det teoretiskt kan tillämpas.
Det är inte ovanligt att verksamheter bestämmer sig för att genomföra den agila resan och gör det genom att endast introducera dagliga stå-upp möten i deras redan befintliga rutiner (Diel et al., 2015). Stå-upp-möten karaktäriseras utifrån en dagligen återkommande mötestid där alla i teamet får ge en tidsuppskattning av återstående arbete (Gustavsson, 2020a). Denning (2019) poängterar att det inte handlar om vilka processer, verktyg eller metoder som verksamheten tillämpar utan snarare vilket tankesätt verksamheten anammar, vilket också bekräftas som en utmaning i tidigare studier (Denning, 2018; Diel et al., 2015). Att anamma ett agilt arbetssätt framgångsrikt i praktiken är utmanande för organisationen, teamet och medarbetarna, men också oerhört tidskrävande (Hoda & Noble, 2017). Beslutet att
arbeta agilt måste göras på andra grunder än att det är en pågående trend i samhället (Gandoman & Nafchi, 2016).
Med anledning av det agila arbetssättets ökade popularitet, i kombination med att det är ett erkänt krävande arbetssätt där varierande tillämpningar i organisationer synliggjorts blir det särskilt intressant att studera detta område vidare. Även Nouttila et al. (2016) efterfrågar ytterligare forskning för att ge ökad förståelse för hur organisationer rent praktiskt tillämpar det agila arbetssättet.
1.1 Syfte och frågeställning
Föreliggande studie syftar till att utforska det agila arbetssättet i praktiken för att ge ökad förståelse för den agila resan. Studien avser därför att besvara följande frågeställning:
• Vad är upplevelsen av att arbeta agilt?
2 Teoretiska utgångspunkter
Nedan presenteras studiens teoretiska referensram innehållande agilt arbetssätt samt team och kommunikation. Den teoretiska referensramen ligger till grund för diskussion kopplat mot studiens resultat.
2.1 Agilt arbetssätt
Ordet agil härstammar från engelskans agile som betyder smidig och flexibel och arbetssättet skapades som en motreaktion till de traditionella projektledningsmetoderna med Leans värderingar som förebild (Gustavsson, 2020a). Projektdeltagare inom IT-branschen upplevde att den befintliga projektledningsmetoden var trög, dokumentsomfattande och statisk. Ur behovet av en metod som gav ökad flexibilitet och löpande kravhantering utan att tumma på kontroll och kvalitet formades de agila metoderna. Denning (2016) menar att det agila arbetssättet har formats utefter att organisationer har förändrat synsättet på försäljning, organisering, marknadsföring och leverans. Ett agilt arbetssätt syftar rent praktiskt till att skapa glädje och värde för kunden och bygger på en kommunikativ bas där återkoppling och itterativitet är viktiga pusselbitar (Denning, 2016).
Det agila manifestet firar i år, 2021, 20 års jubileum (agilemanifesto, 2001).
Manifestet beskriver olika principer för att driva produktutveckling för mjukvaror.
Öppen kommunikation, samverkan, flexibilitet, effektivitet och goda resultat betonas. För att lyckas med framgångsrika projekt enligt det agila manifestet krävs också engagerade individer och ett gott kundsamarbete (agilemanifesto, 2001).
Mer än 50% av tillfrågade organisationer upplever bristande engagemang och förståelse för det agila arbetssättet från ledningen samt förändringsmotstånd som de största utmaningarna för arbetssättet (Fontana & Marczak, 2020). En god bas vad gäller kunskap och förståelse gör att organisationer själva kan forma och ändra metoder baserat på deras behov (Denning, 2019).
Fontana och Marczak (2020) påvisar Kanban-tavla och dagliga stå-upp-möten som de vanligaste agila metoderna, men mer än 50% av tillfrågade organisationerna bekräftar att de blandar agila metoder med mer traditionella. Kanban-tavlan används för att visualisera arbetsflödet och de steg som behöver genomföras för att uppnå varje mål (Gustavsson, 2020a).
Det agila tankesättet är mycket mer nödvändigt i ett agilt arbetssätt än någon specifik agil metod (Denning, 2016). Det agila tankesättet innefattar bland annat attityd, självstyrande team, transparens, öppen kommunikation och samarbete.
Denning (2016) menar att genom att implementera ett agilt tankesätt i organisationen så befrämjas relationen mellan kund, ledning och teammedlemmar i en platt hierarki. Diel et al. (2015) redovisar att ett långsiktigt agilt tankesätt är en av svårigheterna som begränsar användningen av det agila arbetssättet. Den främsta utmaningen i framtiden är att implementera ett agilt tankesätt i olika sammanhang men även i organisationens värderingar för att ta fördel av arbetssättet (Diel et al., 2015).
Det agila manifestet exkluderar det agila arbetssättet som ett tankesätt, trots att det är en sådan stor del av arbetssättet (Denning, 2018). Agilt tankesätt handlar om organisationens tankesätt och ledarskap. Ranganath (2011) berättar om en organisation som startade sin agila resa som efter en tid fick problem då medarbetarnas tankesätt inte gick i linje med det agila arbetssättet. Detta gjorde att den agila resan inte gett önskad effekt inom verksamheten eftersom de endast infört olika agila metoder. Ranganath (2011) menar att människor behöver förstå det agila begreppet som någonting mycket större än metoder och teorier:
Agile transformation is about people, culture, and communication with the goal of solving problems and creating value by teams who are committed to a shared purpose. It’s not about methodology, templates, process and tools.
Gandoman och Nafchi (2016) belyser vikten av att organisationer förbereder sig väl inför att påbörja sin agila resa. Det behöver finnas en tydlig plan och målsättning till varför det agila arbetssättet är lämpligt för den specifika organisationen och inte för att det är någon trend i samhället att arbeta agilt. Vidare lyfter Gandoman och Nafchi (2016) att det måste finnas en samsyn i hela organisationen till varför arbetssättet är fördelaktigt och på vilket sätt det kan skapa bra förutsättningar i organisationen. Om majoriteten inte är med på tåget kommer det bli svårarbetat, vilket även Gustavsson (2020b) skriver om i sin bok Agil projektledning.
Hoda och Noble (2017) har i sin studie identifierat några framgångsfaktorer för att lyckas med den agila resan; utbilda teamet i agilt arbetssätt, när teamet får
erfarenhet utvecklas dem från att vara ledarstyrt till teamstyrt, när ledare får erfarenhet utvecklas dem från att vara styrande till coachande och när organisationen möjliggör arbetssättet förändras kulturen från att vara traditionellt hierarkiskt till öppen och platt. Nyckelfaktorn i att utbilda organisationens medarbetare är något som även styrks av Gandomani och Nafchi (2016).
För ytterligare information om agilt arbetssätt och dess metoder, se Gustavsson (2020a; 2020;b) och Schwaber och Sutherland (2020).
2.2 Team och kommunikation
Ett projekts framgång beror inte enbart på tekniska förutsättningar utan även på gruppsammansättning (Matturro et al., 2015). När personer arbetar i team förväntas de visa kreativa, sociala och pedagogiska färdigheter för att utföra projektuppgifter.
Matturro et al. (2015) lyfter även fram andra färdigheter såsom problemlösningsförmåga, interaktion med teammedlemmar, förmåga att fatta egna beslut och inställning som något av värde för hela teamet. Diel et al. (2015) belyser att det dels är sociala faktorer som hindrar organisationer från att arbeta fulländat enligt ett agilt arbetssätt. I ett agilt team är det särskilt viktigt att teamet besitter mjuka färdigheter såsom; lagarbete, problemlösning, kommunikationsförmåga och engagemang (Matturo et al., 2015). Hoda et al. (2019) poängterar vikten av att ett agilt team får arbeta tillsammans under en länge tid för att skapa stabilitet och förtroende.
Ett agilt team karaktäriseras också av självstyre, tätt samarbete och tvärfunktionalitet (Beck et al., 2001). Det blir därför mycket svårt för personer som vill arbeta agilt att fungera bra i en traditionellt styrd organisation – och vice versa.
Upplevelsen av trygghet inom teamet ger utrymme för uttrycksfullhet och en känsla av att vilja bidra med egna idéer (Vishnubhotla et al., 2020). Ett agilt arbetssätt kräver mycket god kommunikation och motivation mellan medarbetare och ledning för att projektet ska bli framgångsrikt. Salman et al. (2021) poängterar transparens och känsla av delaktighet hos teammedlemmarna som en nödvändighet för ett agilt arbetssätt.
Inom ramen för Agile Software Development anses teamet vara nyckelfaktorn för att lyckas med det agila arbetssättet där användandet av agila metoder ökar behovet av mjuka färdigheter hos teammedlemmarna, menar Vishnubhotla et al. (2020).
Teamets sammansättning påverkar inte bara relationerna inom teamet utan påverkar dessutom organisationens förmåga att uppnå mål och teammedlemmarnas egen känsla av tillfredsställelse. Salman et al. (2017) påpekar att det är viktigt för ledningen att genomskåda teammedlemmars olikheter och skapa förutsättningar både vad gäller motivation och arbetssätt anpassat efter detta.
Vishnubhotla et al. (2020) konstaterar att öppenhet för erfarenheter och lärdomar kan förknippas med i vilken utsträckning individer är intellektuellt nyfikna. Detta betyder att personer som är öppna för att bidra med egna idéer även är mer entusiastiska till att dela med sig av tankar och idéer vilket i sin tur genererar fler innovativa lösningar (Vishnubhotla et al., 2020).
3 Metod
I följande kapitel presenteras studiens valda metod för att uppfylla syftet.
3.1 Forskningsstrategi och design
För att uppfylla studiens syfte om att utforska det agila arbetssättet i praktiken användes en kvalitativ forskningsmetod. Bryman (2011) framhåller att en kvalitativ metod är att föredra när syftet är att beskriva och förstå respondenters upplevelser.
Detta bekräftar Patel och Davidson (2003) som menar att den kvalitativa metoden möjliggör utforskandet av människors upplevelser och känslor som en kvantitativ metod skulle försvåra. För att studera hur något fungerar i praktiken och skaffa sig en förståelse för människors synvinkel lämpar sig den kvalitativa metoden särskilt väl (Lofland & Lofland, 1995).
Med bakgrund i detta blev således den kvalitativa metoden mest lämpad för att kunna undersöka respondenters egna upplevelser och tankar kring det agila arbetssättet. Det kan även motiveras utifrån att studien syftar till att förstå hur det agila arbetssättet fungerar i praktiken. Denscombe (2014) poängterar att den kvalitativa metoden gör det svårare att fastställa i vilken utsträckning resultatet är applicerbart på andra liknande fall. Det är även svårt för en forskare att vara totalt objektiv i sin analys av datat, där både bakgrund, kunskap och värderingar kan påverka slutsatserna (Braun & Clarke, 2006).
3.2 Datainsamlingsmetod
Studien baseras på semistrukturerade intervjuer eftersom syftet var att undersöka respondenters egna upplevelser och tankar. Semistrukturerade intervjuer ger utrymme för respondenten att utveckla sina idéer och tankar utan att de begränsas eller riskerar att styras (Bryman, 2011). Med denna metod fick således respondenterna möjlighet att reflektera fritt kring hur deras upplevelse av att arbeta agilt. Dalen (2007) menar också att denna intervjumetodik bidrar till fördjupande tankegångar från respondenten som med stor fördel nyttjas i en kvalitativ studie.
Det är även nödvändigt för att få personlig data kring hur verkligheten uppfattas ur människans perspektiv (Lofland & Lofland, 1995). Respondenters tankar bottnar i personlig data och för att uppfylla studiens syfte blev således denna metod nödvändig.
Totalt intervjuades nio personer och en intervjuguide utformades med tillhörande 15 frågor i huvudkategorierna inledning, agilt arbetssätt och övrigt. Guidens inledande frågor behandlade information om respondenternas arbetslivserfarenhet och nuvarande yrkesroll. Kategorin agilt arbetssätt efterfrågade respondentens upplevelse av att arbeta agilt, hens egen tolkning av begreppet och hur deras organisation tillämpar arbetssättet. Som sista tillägg fanns också kategorin övrigt med några avslutande frågor där respondenten fick berätta om det fanns något som önskas tilläggas i intervjun. Intervjuguiden präglades av öppna frågeställningar för att öka respondentens eget berättande. Denna formulering bekräftas av Denscombe (2014) som menar att öppna frågor låter respondenten själv formulera svaret, vilket innehåll det har och vilken svarslängd. Fördelen med denna typ av formulering är att svaren återspeglar en sann komplexitet. Utifrån huvudkategorierna formulerades även följdfrågor för att vid behov utveckla respondentens svar.
3.3 Deltagare
Urvalsmetoden som användes i studien var ändamålsenligt tillvägagångssätt vilket innebär att respondenterna är handplockade för ämnet baserat på deras kunskap, relevans och erfarenhet inom valt forskningsområde (Denscombe, 2014). Genom att överblicka organisationens hemsida vars attribut stämde väl överens med studiens deltagarkriterier kunde respondenter kontaktas. Vid initial kontakt kontrollerades huruvida den tilltänka respondenten ansåg sin organisation arbeta agilt eller inte. Samtliga bekräftade att de arbetade agilt. En generell överblicksbild skapades genom att välja ut nio projektdeltagare med varierande arbetslivserfarenhet, kön, ålder och organisation som är av både privat och statlig karaktär. Urvalet baserades på inklusionskriteriet att respondenten är projektdeltagare i en organisation som tillämpar agilt arbetssätt. Organisationerna varierade i hur långt de kommit i sin agila resa vilket gav en bred bild av studiens resultat i att utforska tillämpningen av arbetssättet. Respondenternas projekterfarenhet varierade mellan 3–20 år, därtill var det en jämnfördelning mellan kvinnor och män.
3.4 Bortfall
Samtliga intervjuer genomfördes enligt avsatt tid och därmed registrerades inget bortfall i studien. Risken för bortfall förebyggdes genom att en mötesbokning
skickades ut via Outlook efter accepterat intervjutillfälle. Detta gjorde att både respondenten och forskaren fick en noterad aktivitet i en digital kalender samt en påminnelse både 30min och 15min innan intervjutillfället.
3.5 Genomförande
Organisationer som potentiellt sett arbetar agilt kontaktades via mail eller telefon för att etablera en initial kontakt kring möjligheten att intervjua en projektdeltagare.
Totalt kontaktades nio organisationer varav nio tackade ja till medverkan. Därefter skapades kontakt med vardera respondent genom mail och telefon för att tidsboka intervju samt tilldela introduktionsbrevet (se bilaga 1). Intervjuerna genomfördes både via zoom och teams med anledning av rådande omständigheter, covid-19.
Respondenten godkände röstinspelning i sitt samtycke och efter transkribering raderades inspelningen. Intervjuerna följde den tidigare beskrivna intervjuguiden och efter avslutat möte påbörjades transkribering omgående.
3.6 Databearbetning
Materialanalysen genomfördes med tematisk analys baserat på Braun och Clarke (2006) sex faser. 1: Bekanta sig med empirin; totalt 80 sidor transkribering bearbetades genom aktiv genomläsning under två tillfällen. 2: Koda; materialet hanterades i mindre delar och 30 kodord identifierades. Intressanta meningar markerades med bläckpenna och enstaka ord med överstrykningspenna. 3: Leta efter teman; koder sammanställdes i ett excelark för att senare aktivt läsa igenom identifierade koder. Återkommande kodord och relationer mellan koder bildade teman. Även dessa strukturerades i ett excelark och färgsorterades. 4: Granska teman; kodorden lästes igen och jämfördes mot identifierade teman. 5: Definiera och namnge teman; studiens teman presenterades i en tabellform (se tabell 1). 6:
Sammanställ; materialet sammanställdes och presenterades i relation till frågeställningen. Flera citat synliggjordes för att motivera temats nytta. Som avslutande del genomfördes en fördjupad analys av materialet relaterat till tidigare forskning och slutsatser presenterades.
3.7 Studiens kvalitet
Intervju som datainsamlingsmetod har flera fördelar, såsom djupare information och en större insikt i respondenters tankar (Denscombe, 2014). Ett antal åtgärder har vidtagits för att öka studiens kvalitet. För att öka kvaliteten granskades studien
av såväl handledare som kurskollegor under hela studiens process genom både muntlig och skriftlig feedback. För att uppnå god relevans är det viktigt att datainsamlingen matchar det som är syftet med studien (Denscombe, 2014). Innan intervjuerna ägde rum omformades därför intervjuguiden vid några tillfällen för att matcha studiens syfte och undvika bias. Alla respondenter har besvarat samtliga frågor ur intervjuguiden vilket ger en ökad likvärdighet i intervjuerna. Eftersom studien ämnar utgöra större förståelse för den agila resan kan framtida förutsättningar och organisatoriska förändringar påverka studiens replikerbarhet.
3.8 Etiska överväganden
Studien har hanterats enligt de etiska riktlinjer och förhållningssätt som lagstiftningen för dataskyddsförordningen (GDPR) omfattas av: behandlingen av personuppgifter, samtycke och integritet. Dessa har införlivats och studien har också följt Vetenskapsrådets fyra grundläggande etikregler (Vetenskapsrådet, 2002). 1: Informationskravet: samtliga respondenter informerades om studiens syfte och vad respondenten ämnade bidra med. De upplystes om frivilligt deltagande och att de kunde avbryta sin medverkan när som helst. 2:
Samtyckeskravet; respondenternas samtycke inhämtades och fick självständigt avgöra deltagarvillkor samt avbryta medverkan utan negativa påföljder. 3:
Konfidentialitetskravet; respondenterna informerades att deltagande behandlades konfidentiellt där inga personuppgifter omnämndes i studien med respekt för integritet. Hanteringen av personuppgifter förvarades endast på extern hårddisk för att efter forskningsprojektets avslut makuleras. 4: Nyttjandekravet; respondenterna delgavs information om att studiens datainsamling endast nyttjats till detta forskningssyfte. Slutligen har alla respondenter har delgivits denna information skriftligen (se bilaga 2) och all insamlad data från intervjuerna sparades på extern hårddisk för att minimera spridningsrisk.
4 Resultat
Analysen av studiens insamlade data har genererat fyra teman som sammanfattar respondenternas berättelser. Med hjälp av dessa teman ska forskningsfrågan ”vad är upplevelsen av att arbeta agilt?” besvaras.
Tabell 1 Studiens identifierade teman
Agila mentaliteten Laget före jaget
Kunskap är vägen Rubba inte mina cirklar
4.1 Agila mentaliteten
Temat agila mentaliteten beskriver respondenternas upplevelse av det agila arbetssättet som ett förhållningssätt och ett tankesätt snarare än olika metoder och modeller.
Dem ser ett starkt samband mellan det agila arbetssättet och företagskultur där kombinationen av; flexibilitet, effektivitet, lyhördhet, transparens, delaktighet och ett tankesätt hos både ledning och enskild medarbetare är viktiga nyckelfaktorer.
Dem pratar dels om det agila arbetssättet utifrån att det ger möjlighet att agera på nya insikter, prioritera om, ändra riktning, vara lättrörliga och att arbeta iterativt med effektivitet.
Något annat som poängteras ofta är orden företagskultur och tankesätt där gemensamma nämnare är; frihet, kommunikation, nyfikenhet, transparens, självdriv och engagemang. Respondenterna beskriver att det agila arbetssättet är ett sätt att vara och att arbetssättet inte bestäms av vilken metod som tillämpas.
”Agilitet är inte nån agil metod det är ett sätt å va, det är ett sätt att förhålla sig till omvärlden. Det är ett sätt att förhålla sig till förändring.”
De påpekar att det finns ett större perspektiv på upplevelsen av ett agilt arbetssätt och ”det handlar inte om att du bara jobbar med scrumboard i sprintar utan det är ett agilt mindset”. Respondenterna upplever svårigheter för organisationer att arbeta 100% enligt ett agilt arbetssätt där de framhäver lagar och regler som försvårande faktorer. Däremot menar respondenterna att det alltid finns utrymme för en agil inställning även om agila metoder inte kan nyttjas i projektets alla delar.
De lyfter också fram faran i att bli en paragrafryttare, alltså att följa metoden till punkt och pricka. I de fallen blir organisationen för fokuserade på att följa metoden och missar det agila tankesättet, som är en sådan central del i arbetssättet.
Något som inte ska underskattas är att organisationen i stort behöver frigöra verktyg och möjligheter för sina medarbetare att också agera agilt i sitt arbete. Detta menar respondenterna kan uppfyllas genom att arbeta fram en kultur och värderingar som också befrämjar ett agilt arbetssätt. Såväl medarbetare som ledning måste vila mot ett agilt tankesätt för att kunna agera i enlighet med agila värderingar. De är överens om att ett öppet klimat i organisationen som frodar förändring och förbättring där medarbetarna känner delaktighet är allra viktigast. Flera respondenter berättar om vikten av ett självdriv och ett aktivt medarbetarskap där även en respondent lyfter värdet av ett aktivt medarbetarskap även från ledningshåll. Det aktiva medarbetarskapet från ledningshåll fungerar som en förebild för medarbetarna.
”Ledningen sätter ett arbetssätt genom transparens […] jag tror det här engagemanget att man bryr sig, att man är intresserad liksom från ledningshåll […] de är lika mycket aktivt medarbetarskap från ledningshåll…”
Även en annan respondent instämmer och uttrycker ”börja i toppen av organisationen”. Det handlar om att personer med ledande befattning behöver utmana sig för att förstå helheten av det agila arbetssättet där det i mångt och mycket handlar om ett ”mindsetshift” och en transparens. Det är värdefullt för organisationen att ledningen är införstådda med vad arbetssättet innebär innan det implementeras ner i organisationen för att på så vis kunna agera som förebilder vad gäller transparens, kommunikation och inställning. När ledningen agerar transparant i sin kommunikation kring misstag och lärdomar öppnar det upp för att hela organisationen ska känna en trygghet i att följa med på tåget. En respondent upplever att transparens är så starkt korrelerat med agilt arbetssätt att utan transparens försvinner meningen med arbetssättet.
”Om man inte är öppen och man sitter och mörkar saker som inte riktigt funkar ja men pang då dog agiliteten, så för mig är det så viktigt att det måste bo i en som ett sätt att vara, det är ett… It´s a way of life egentligen.”
4.2 Laget före jaget
Temat laget före jaget beskriver hur respondenterna upplever teamet som en viktig funktion i det agila arbetssättet.
Respondenterna är överens om nyttan med ett sammansvetsat team i ett agilt arbetssätt. De poängterar fördelen med ett engagerat, delaktigt och nära team som har ett utkristalliserat arbetssätt som är anpassat efter deras kompetenser och personligheter. Återkommande under intervjuerna var ordet tillsammans. Att projektteamet är sammansvetsat, strävar efter samma vision och visar sitt engagemang och sin delaktighet genom projektet var centrala delar som är avgörande för att kunna vara agila. De pratar om ett lyhört och hjälpsamt team som en i särklass viktig spelpjäs för att lösa ett uppdrag.
Brister vad gäller kommunikation, delaktighet och transparens riskerar att förgrena projektets vision för att olika delar av projektgruppen tolkar olika. Flera respondenter upplever därför att problemen är mellanmänskliga och beror på att olika delarna av projektgruppen besitter olika kompetenser som gör att de talar skilda språk vilket resulterar i missuppfattningar, som i sin tur bidrar till bristande samsyn. Några respondenter menar att det allra bästa vore om ett och samma agila team fick arbeta tillsammans under en längre period för att lära känna varandra, hitta ett gemensamt språk, se vinning i varandras olikheter och utforma deras gemensamma arbetssätt.
”Det optimala är att man är samma team, man får arbeta tillsammans under längre tid så att man har många sprintomgångar att lära sig varandra och lära sig vad som går bra och vad som går dåligt så man är öppen och lösningsfokuserad. Och att teamet är villigt att lyssna på varann och öppet för att ändra sig. Då är det absolut bäst premisser.”
Flera menar också att transparens och sammansvetsade team gör att även lärande sker per automatik efter som ”man doppar tårna i varandras projekt” och därmed också blir ”mindre sårbara”. Att arbeta tillsammans i teamet skapar dessutom ett mervärde för affärsnyttan när alla i teamet med sina olika perspektiv kan bidra in i arbetet på ett lösningsorienterat och kommunikativt sätt. Genom att teamet är lyhörda, transparanta och arbetar tätt tillsammans upplever flera respondenter att de blir mer pricksäkra i deras erbjudande och får ett ökat lösningsfokus gentemot kund
eftersom alla i projektgruppen kan bidra med sina tankar. Detta gör att organisationen kan leverera någonting av högre värde som i slutändan blir extra gynnsamt för både kund och organisation.
4.3 Kunskapen är vägen
Temat kunskap är vägen beskriver respondenternas upplevelse om att kunskap är en central del för att lyckas tillämpa det agila arbetssättet i organisationen.
Den generellt bristande kunskapen har bidragit till ett modellmissbruk där respondenterna även förklarar hur förståelse blir en nödvändig ingrediens. Flera respondenter upplever att det agila arbetssättet i olika sammankomster och medier målas upp som någon mirakelkur eller som en lösning på en organisations alla problem. Det handlar om kunskap för att förstå att en agil metod inte är lösningen och dem upplever att bristen på kunskap gör att det finns en övertro på att det agila arbetssättet är en ”mirakelkur”. Arbetssättet framställs som ”the holy grail” och
”the shit” men att respondenterna upplever det snarare som ”guldet i slutet på regnbågen”. Alltså, en metod som fungerar bra i teorin men som i praktiken är utmanande att orientera sig i.
Något som dyker upp ofta är orden ”missförståelse” och ”modellmissbruk”, som respondenterna menar i grund och botten handlar om en avsaknad av kunskap. En respondent säger att arbetssättet kan misstas på så sätt att det skulle bli enklare att delegera mer ansvar eller rent ut sagt att ”få andra göra jobbet”. Det räcker inte att säga ”nu ska NI arbeta agilt” utan det krävs ”learning by doing” från ledningshåll.
Även om ledningen bygger på sig mer kunskap genom att aktivt utföra arbetssättet är det också viktigt att förstå hur, när och varför det agila arbetssättet fungerar.
Genom att bara kopiera arbetssättet rakt av och inte förstå ”sitt varför” kan målet om att bli effektivare snarare bli motsatsen – tidsödande.
”För det här med modeller ska ju hjälpa oss men en del kanske inte tänker så mycket utan mer använder det rakt av för att det känns ”å vad tryggt, nu har jag en modell”, men du måste ju titta på ´ah men okej, hur är det tänkt att det här ska användas?´”
Respondenterna menar att implementering av en agil metod inte kan likställas med ett agilt arbetssätt eftersom det handlar om mycket mer. Som tidigare beskrivet i temat agila mentaliteten och laget är jaget handlar det även om företagskultur och
ett tankesätt där teamet är en central del. De uttrycker även en viss skepsis till att agila metoder följs i sin fulla form eftersom ”en metod, en ner naglad, fastspikad metod är ju inte agil för det är en metod”. Flera respondenter påpekar risken med att följa en metod till punkt och pricka eftersom det lätt blir in absurdum då lättrörligheten minskar. De menar att kunskap om arbetssättet erbjuder en större förståelse för när vilka metoder passar och hur de i sin tur går att justera beroende på projekt, projektdeltagare, kund och organisation. En respondent speglar sin upplevelse av hur andra tolkar arbetssättet: ”man håller ju i med näbbar och klor i metoder för att man tycker att det är svaret, men svaret är inte det.”
Respondenterna menar att svaret är förhållningssätt och vägen dit är kunskap. En organisation med ett agilt förhållningssätt kommer använda metoden på ett mycket bättre sätt eftersom lösningen inte sitter i att enbart följa en agil metod. Att hela tiden anpassa sitt arbetssätt beroende på kund och projektdeltagare upplever majoriteten av respondenterna blir en naturlig del i det agila arbetssättet, allt eftersom kunskapen växer inom organisationen.
4.4 Rubba inte mina cirklar
Detta tema belyser de mellanmänskliga utmaningar som respondenterna upplevt i det agila arbetssättet.
Flertalet respondenter upplever att utmaningen i att arbeta agilt i mångt och mycket handlar om att projektdeltagarna inte är vana vid arbetssättet. De framhäver särskilt den stora omställning det är från att beta av uppgifter från en lång lista jämförelsevis med att arbeta i sprintar där uppgifterna portioneras ut för varje sprintomgång.
Samtliga respondenter lyfter att en introduktion för nya medarbetare är avgörande för att förstå arbetssättet, även om det inte alltid är tillräckligt. En respondent beskriver:
”… fick mig liksom en smärre chock ”vad är det här?” det är så otroligt mycket termer.”
Flera upplever det agila arbetssättet som ett ”begreppsberg” som tar tid att fasas in i och även förstå begreppens olika innebörd och relevans. Därför menar respondenterna att det är särskilt viktigt att visa en förståelse och erbjuda stöd för medarbetare som upplever arbetssättet som utmanande. De berättar att arbetssättet inte alltid är förenligt med alla projektdeltagares personligheter och att det även kan
handla om tidigare erfarenheter från förändring som kan väcka motstånd till arbetssättet. Flera respondenter upplever dessutom detta som en ”kulturkrock” och genom arbetssättets stora mängd begrepp upprättas ett motstånd som i sin tur gör det svårare att ta till sig budskapet. Det viktigaste är att lära ut de grundläggande begreppen och hierarkierna där sedan delaktigheten i teamet, som beskrivits under laget före jaget, spelar en viktig roll för att långsamt fasas in i det nya arbetssättet.
Respondenterna upplever att det skulle vara tufft att arbeta i ett agilt team utan varken erfarenhet och/eller förkunskaper. De menar också att det är viktigt att låta introduktionen ta tid samtidigt som flera respondenter pekar på att arbetssättet inte matchar alla typer av personer.
”Det är också jätteviktigt, det passar inte alla människor och det är inte heller avsikten.”
Flertalet respondenter reflekterar kring att motståndet kan grundas i att vissa människor är mer benägna att vilja leva sin vardag utifrån rutiner och invanda mönster. En respondent förklarar hur personer i deras organisation valt att förflytta sig till andra arbetsgivare eftersom de inte kunde identifiera sig med ett sådant arbetssätt som innebär att saker hela tiden förändras och justeras. En annan respondent berättar att i deras organisation finns möjlighet att placera medarbetare på andra typer av projekt där en annan projektmetodik tillämpas.
5 Diskussion
I detta avsnitt presenteras en diskussion av studiens resultat relaterat till tidigare forskning tillsammans med studiens frågeställning ”vad är upplevelsen av att arbeta agilt?”. Även slutsatser, förslag till vidare forskning samt begränsningar i studiens resultat presenteras.
Nouttila et al. (2016) efterfrågar ytterligare forskning inom agilt arbetssätt för att ge ökad förståelse för hur organisationer rent praktiskt tillämpar arbetssättet, vilket gör att denna studie tillför ett kunskapsbidrag mot tidigare forskning. Tre kategorier utifrån studiens resultat har identifierats och diskuteras nedan.
5.1 Arbeta agilt eller vara agil
Studien visar att det finns ett bredare perspektiv på det agila arbetssättet än enbart metoder, samt att den har belyst vissa utmaningar som organisationer upplever för att kunna arbeta förenligt med arbetssättet. Studiens resultat har visat att respondenterna upplever det agila arbetssättet som ett tankesätt och förhållningssätt, som startar redan i företagskulturen. Att det agila arbetssättet är bredare än teoretiska modeller är något som nämns i både Denning (2016:2019) och Ranganaths (2011) studier men även i Horndahls (2016) podcast ”Bra, bättre, agil”.
Eftersom företagskulturen både kan frigöra och förhindra hur väl medarbetarna kan agera i enlighet med det agila arbetssättet verkar företagskulturen vara en avgörande faktor för de organisationer som vill arbeta agilt. En företagskultur som andas öppenhet, nyfikenhet, delaktighet, engagemang och självdriv visar sig i denna studie vara viktiga i den agila resan, vilket skulle kunna jämföras med de agila värderingarna om ett självstyrande team (Gustavsson, 2020b).
En företagskultur är starkt beroende av hur ledaren agerar vilket skulle kunna tyda på att ett transformationsledarskap kan vara en fördelaktig ledarskapsstil.
Northouse (2013) beskriver en sådan ledare som karismatisk med högt inflytande på sina medarbetare, som inspirerar att höja ambitionsnivån och som fokuserar på att medarbetarna ska bli en bättre version av sig själva. I temat agila mentaliteten blir det särskilt tydligt att den agila resan startar redan i organisationens värderingar vilket gör det överraskande att detta perspektiv inte återfinns alltmer i tidigare forskning. Framförallt med tanke på att tidigare studier påvisar just värderingar som en möjlig begränsning av arbetssättet (Denning, 2018; Diel et al., 2015).
Även om det finns en företagskultur som tillåter organisationen att agera agilt behöver också personer med ledande befattning förstå innebörden av det agila arbetssättet. Dessa personer bör se det agila arbetssättet som ett tankesätt. Det blir särskilt viktigt eftersom ledningen sätter tonen för hur den tänkta företagskulturen efterlevs (Denning, 2018). Med tanke på studiens tydliga resultat om att organisationerna ser det agila arbetssättet som ett tankesätt blir det särskilt intressant att Denning (2018) påpekar att det agila manifestet inte lyfter det agila arbetssättet ur ett sådant perspektiv. Eftersom det agila manifestet (agilemanifesto, 2001) firar 20 års jubileum i år, 2021, kan detta tyda på att den ökade populariteten av arbetssättet medfört en utveckling av manifestet.
Det är intresseväckande att föreliggande studie i temat kunskap är vägen pekar på en allmän kunskaps- och förståelsebrist vad gäller agilt arbetssätt, vilket i sin tur har bidragit till ett modellmissbruk, eller kanske snarare ett begreppsmissbruk. Vad denna kunskaps- och förståelsebrist bottnar i har däremot inte utretts i denna studie och förefaller inte finnas i tidigare forskning. Att besluta sig för att arbeta agilt är någonting som måste göras på andra grunder än att det är trendigt menar Gandoman och Nafchi (2016). Om beslutet tas med anledning av att arbetssättet anses modernt, skulle det i sin tur kunna bidra till ett modellmissbruk om inte förståelsen, kunskapen och tankesättet är grundat i organisationen. Att organisationer internt utbildar inom agilt arbetssätt har i tidigare studier visat sig särskilt viktigt (Gandoman & Nafchi, 2016; Hoda & Noble, 2017). Genom att utbilda både ledning och medarbetare kan både förståelsen och kunskapen för det agila arbetssättet öka, vilket på sikt potentiellt sett skulle kunna minska missförstånd för användningen av metoder och/eller begrepp. Detta skulle även kunna ses som ett naturligt inslag vid introducerandet av nya medarbetare.
Det finns flera potentiella risker i att säga sig arbeta enligt ett agilt arbetssätt genom att endast anamma en metod utan att förstå tankesättet. Anta att en kund vänder sig till organisationen med önskan om att arbeta agilt, för att senare förstå att de endast anammat en metod; detta riskerar kundens förtroende. Avgörande för den risken är dock att kunden själv är tillräckligt påläst om det agila arbetssättet för att identifiera en sådan brist. Organisationen riskerar dessutom att tappa sitt anseende mot framtida medarbetare i de fall personerna önskar arbeta agilt som senare inte visar sig stämma.
Denna studie påvisar att organisationer upplever att det agila arbetssättet lyfts fram som en mirakelkur och som en lösning alla problem. De ser även hur andra organisationer drar i minsta halmstrå för att kunna identifiera sig som agil utan att egentligen förstå innebörden. Detta är också något som Diel et al. (2015) lyfter i sin studie. I temat kunskap är vägen poängterar denna studie därför faran i att slaviskt följa teorin och bli paragrafryttare. Att följa teorin till punkt och pricka utan att införliva det agila tankesättet medför ingen nytta. Föreliggande studie visar på att organisationer justerar de agila metoderna beroende på projekt, kund och projektteam. Att använda en särskild metod rakt av riskerar nyttan med de agila tankesättet, för om metoden används utan att själv förstå vad delarna har för syfte minskar flexibiliteten i och med att man blir låst till en metod. Metoderna är till för att hjälpa organisationerna, snarare än styra och stjälpa.
En intressant aspekt är att Schwaber och Sutherland (2020) menar att ändringar i scrum gör metoden meningslös. Detta är alltså något som varken denna studie eller Dennings (2019) studie identifierat. En aspekt som skulle kunna påverka huruvida en organisation eller ett projekt kan arbeta förenligt med agila metoder eller inte skulle kunna bero på befintligt regelverk som styr där flexibilitet och lagar inte harmonierar. Däremot visar denna studies resultat i temat kunskap är vägen att när en organisation har kunskap och förståelse om det agila arbetssättet kan alltid tankesättet appliceras oavsett projektform, vilket också bekräftas av Gustavsson (2020b).
5.2 Tillsammans är starka
Ytterligare en aspekt som studien visar är betydelsen av ett sammansvetsat team.
Att ett team talar samma språk, är lyhörda, hjälpsamma och hittar sitt gemensamma arbetssätt upplevs vara framgångsfaktorer för det agila arbetssättet. I temat laget före jaget visar sig teamets sammansättning påverka hur väl projektdeltagarna, organisationen och projektet tillsammans med kunden lyckas nå projektframgång.
Det senare styrks av Wheelan (2017) som också lyfter transparans, samarbete och kommunikation som nycklar för ett team med hög effektivitet. Endast var fjärde person menar att de upplevt en gruppkonstellation i ett sådant stadie (Wheelan, 2017). Det skulle i sin tur betyda att agila team behöver arbeta tillsammans under en lång tid för att få dessa förutsättningar i grupputvecklingen. Vilket också styrks av denna studies resultat som påvisar att allra bäst premisser finns om ett agilt team
får arbeta tillsammans länge. Team som arbetat tillsammans länge är något som också Hoda et al. (2019) belyser som en nyckelfaktor för att lyckas skapa agila team. En potentiell risk som kan försvåra detta blir således när personer av olika anledningar vandrar in och ut i projekt och/eller organisationen och nya tillträder.
Brister i kommunikation, delaktighet och transparens kan förgrena och påverka projektets vision, som i slutändan skulle kunna landa i ett mindre lyckat projekt, vilket bekräftas av Vishnubhotla et al. (2020). Därför blir det särskilt viktigt med transparens eftersom det inte bara ökar chanserna för ett framgångsrikt projekt och ett sammansvetsat team, utan också genererar ett mervärde i affärsnyttan när alla i teamet känner trygghet att bidra med sina perspektiv på projektets utmaningar och/eller lösning.
Ett team som arbetat tätt tillsammans under en längre period känner en större entusiasm att vilja bidra, delta och dra lärdomar av genomfört arbete. Detta är något som Salman et al. (2021) poängterar i sin studie, nämligen att delaktighet är en nödvändighet för ett agilt arbetssätt. Trygghet att bidra kommer först när medarbetarna känner psychological safety, vilket står för medarbetarnas känsla att visa och förmedla tankar och/eller känslor utan rädsla för negativa konsekvenser för status eller karriär (Roussin & Webber, 2012). Det är inte särskilt förvånande att denna studie indikerar både delaktighet och kommunikation som viktiga faktorer eftersom de skulle kunna ses som medparter till varandra.
5.3 I min trygga vrå
Den agila resan har i tidigare studier visat sig vara krävande för både medarbetare, team och organisation i stort (Hoda & Noble, 2017). Detta är något som även denna studie kan bekräfta där den mellanmänskliga faktorn upplevs vara en stor utmaning.
I temat rubba inte mina cirklar visar studien nämligen på att personer som inte är vana att arbeta agilt ställs inför en stor förändring. Det handlar i mångt och mycket om personer som är vana att arbeta med en hel lista arbetsuppgifter kontra att arbeta i sprintomgångar med mindre arbetspaket. Detta har väckt frustation och motstånd där studien belyser mängden agila begrepp som en negativ faktor. I tidigare studie har det konstaterats att mer än 50% av tillfrågade organisationer upplever förändringsmotstånd som en av de största utmaningarna i agilt arbetssätt (Fontana
& Marczak, 2020). I deras studie framkommer dock inte mer djupgående vad
motståndet grundas i, mer än förändring. Denna studies resultat pekar dels på motstånd kring att det krävs tid för att lära sig budskapet och teorin bakom det agila arbetssättet. Att det är tidskrävande att lära sig arbetssättet är även något som Hoda och Noble (2017) skriver om i sin studie. Det vore därför fördelaktigt för organisationer att vara medvetna i att den agila resan tar tid för medarbetarna att lära sig och att se detta som en faktor att ta hänsyn till i sin tillämpning av arbetssättet.
I studiens tema rubba inte mina cirklar påvisas även att vissa typer av personer inte kan identifiera sig med ett sådant förhållningssätt. Det styrks av Beck et al. (2001) som poängterar att det blir svårt för personer som önskar arbeta i en traditionellt styrd organisation att arbeta agilt. Det skulle således kunna handla om personer som värdesätter fasta rutiner där kontinuerlig förändring inte står i fokus. Enligt Kotter- Schlesinger (1979) kan förändringsmotstånd väckas av rädslan att inte kunna utveckla de kunskaper och förhållningssätt som krävs, i detta fall kopplat till det agila arbetssättet. I och med detta kan det tyckas vara nödvändigt att, precis som denna studie påvisat, ge medarbetarna tid att acceptera och göra sig bekväm i det nya arbetssättet.
För att bemöta detta blir det särskilt viktigt att ledningen visar stöd, tålamod och förståelse för att omställningen kan kännas mer eller mindre utmanande för medarbetarna. En grundlig introduktion där medarbetarna får lära sig arbetssättet blir nödvändig för att det ska fungera. En annan potentiell lösning skulle kunna vara att organisationen är flexibel i förflyttningen av projektdeltagare som upplever det agila arbetssättet som utmanande. Det skulle i sin tur kunna minska motståndet och öka tillfredsställelse hos både medarbetare, projekt och organisationen i stort.
Vishnubhotla et al. (2020) menar att relationen mellan medarbetare och ledning otroligt viktig för framgång vilket också denna studie bekräftar.
Det är först när medarbetarna förstår företagskulturen som det skapar engagemang (Constantin & Cosmin, 2015). Medarbetare som inte anammar det agila tankesättet får därför svårt att arbeta förenligt med arbetssättet. Detta poängterar även Gustavsson (2020b) som också lyfter fram att alla i en organisation inte behöver omvändas enligt de agila värderingarna men utmaningen blir stor om de personerna är i majoritet. Det skulle kunna tyda på att projekt som är mindre förenliga med det
agila arbetssättet fungerar bättre för medarbetare som upplever det agila arbetssättet utmanande. Det skulle kunna vara sådana projekt som, mer eller mindre, är styrda av regelverk eller liknande där det blir svårt att vara fullt agil. Det har även visat sig att personer som inte kan identifiera sig med det agila arbetssättet frivilligt har förflyttat sig till andra organisationer. Constantin och Cosmin (2015) lyfter fram kommunikation och visad hänsyn för sina medarbetares perspektiv som nyckelfaktorer för att inte riskera minskad motivation och uppsägning. För organisationer som vill arbeta i linje med agila värderingar skulle detta kunna vara något att fundera över redan i tidig rekryteringsprocess av nya medarbetare. På så sätt kan tillfredsställelsen av arbetsmiljön höjas hos både medarbetare, team, organisation och kund.
5.4 Slutsatser
För att öka förståelsen av den agila resan har denna studie redovisat organisationers upplevelser från det agila arbetssättet i praktiken. Genom studiens slutsatser kan organisationer förhoppningsvis finna inspiration, kunskap och förståelse för hur de kan hantera det agila arbetssättet.
För det första, se det agila arbetssättet i ett större perspektiv än sina teorier och modeller. För att den agila resan ska rulla på smidigare är det viktigt att förstå den starka kopplingen till medarbetarnas möjligheter att agera agilt, vilket bör ta avstamp redan i företagskulturen. Dessa möjligheter tar sig uttryck i en företagskultur med ett tankesätt som symboliserar öppenhet, nyfikenhet, delaktighet, engagemang och självdriv. När dessa faktorer genomsyrar såväl företagskultur, ledning och medarbetare skapas goda förutsättningar för att agera agilt, där inte metoden alltid styr utförandet. Extra gynnsamt är det om även kunden förespråkar ett agilt arbetssätt, där en gemensam syn på förhållningssättet ger ett naturligt gott samarbete. Om inte, var beredd att justera metodiken efter de förutsättningar som råder. När företagskulturen går i linje med ett agilt tankesätt;
avsätt tid för utbildning inom agilt arbetssätt, både för befintliga och nya medarbetare i organisationen. Se det som en investering där okunskap och missförstånd kan minskas och ett långsiktigt arbetsklimat gynnas.
För det andra, lägg fokus på att få sammansvetsade team, det är den bästa förutsättningen för att skapa effektiva team och aktivt medarbetarskap. Genom en
engagerad, entusiastisk och karismatisk ledare som agerar förebild skapas goda premisser för att teamet kan agera agilt. Något som däremot inte får falla mellan stolarna här är att det tar tid för vissa personer att både acceptera och landa i det agila arbetssättets struktur. I dessa fall krävs delaktighet, kunskap, förståelse och tålamod från både ledning och medarbetare. Förslagsvis kan en grundlig introduktion för arbetssättet minska motstånd och oro hos medarbetare. Ett annat förslag är att låta medarbetare som upplever det agila arbetssättet utmanande delta i projekt som är mindre förenligt med det agila arbetssättet. Det skulle kunna vara projekt som, mer eller mindre, är styrda av regler och lagar som i sin tur gör det svårt att arbeta enligt agila metoder i vissa faser. Olika agila metoder är vägledning för att driva ett projekt effektivt men dessa bör anpassas efter de förutsättningar som råder i organisationen och/eller projektet.
För det tredje, upplevelsen av det agila arbetssättet innefattar såväl mänskliga som teoretiska faktorer, där metoderna bara är en vägvisare för olika projekt medan det agila tankesättet är lika stort som organisationen i sig. Det agila arbetssättet är ingen mirakelkur och löser inte organisationens alla problem, det är därför viktigt att förstå att den agila resan har sina stopp efter vägen som behöver hanteras. Genom denna studies slutsatser kan förhoppningsvis antalet hållplatser minskas genom att förbereda sig väl.
För det sista, eftersom de mänskliga faktorerna är den största delen i det agila arbetssättet kanske den allra viktigaste slutsatsen från studien därmed blir: se den agila resan som precis det, en resa. Ge det tid, var transparant och ha förståelse för medarbetarna.
5.5 Studiens kvalitet
Studien omfattas av upplevelser från nio olika projektdeltagare från nio olika organisationer. Eftersom respondenterna handplockades bör de därför ge ett representativt urval av de upplevelser som studien ämnar undersöka. Studiens respondenter är anonyma och de har samtyckt skriftligen enligt bifogad samtyckesblankett innan intervjun ägde rum (se bilaga 2). Inget bortfall registrerades under studiens genomförande och samtliga tillfrågade valde att medverka i studien. Detta skulle kunna tyda på att forskningsområdet är efterfrågat hos organisationer, såväl som i tidigare forskning (Nouttila et al., 2016).
Studien har gett större förståelse för den agila resan och en större insikt i de upplevelser som organisationer har i förhållande till det agila arbetssättet. Alla frågor i intervjuguiden (se bilaga 3) är oberoende av ålder, kön, bransch och erfarenhet vilket möjliggör att genomföra studien med andra inklusionskriterier, vilket i sin tur skulle bidra till ett bredare perspektiv.
5.6 Begränsningar
Denna studies resultat är baserad på nio respondenters svar från nio olika organisationer. För att utvidga bilden av den agila resan och arbetssättets upplevelser hade det dels behövts flertalet intervjuer men även från flera olika typer av projektroller, för att få andra perspektiv. Det går att ifrågasätta hur studiens repetitiva resultat skulle kunna likställas med detta studieresultat eftersom organisationer ständigt utvecklar sitt arbetssätt. Troligtvis skulle även resultatet kunna skiljas åt om respondenterna varit mer utspridda i landet eller till och med andra platser i världen. Trots studiens begränsningar i insamlat material har frågeställningen kunnat besvarats på ett tillfredsställande sätt med hög validitet.
5.7 Framtida forskning
Önskvärt vore fortsatt forskning kring förhållandet mellan agilt arbetssätt och personlighet, vilket skulle kunna ge organisationer som strävar efter ett agilt arbetssätt en fördel i deras framtida rekryteringsprocesser. Det identifierade förändringsmotståndet skulle också kunna fördjupas i vidare studier, hur arbetar organisationer med förändringsmotstånd kopplat till ett agilt arbetssätt? En annan synvinkel som vore givande skulle vara att jämföra Wheelans (2017) grupputvecklingsteori mot agila team och hur de påverkas när teammedlemmar lämnar vs tillträder teamet. Vad som förefaller särskilt intressant skulle vara att studera närmre hur organisationer ser på det agila manifestet kontra hur det efterlevs. Är det så att utvecklingen av det agila arbetssättet mynnat ut i fler eller färre principer att förhålla sig till?
6 Litteraturlista
Abbas, A., Gravell, A.M., & Wills, G.B. (2008). Historical Roots of Agile Methods: Where did “Agile Thinking” Come from?. Processes and eXtreme programming in Software Engineering, 94–103. https://doi.org/10.1007/978-3-540-68255-4_10 Beck, K., Beedle, M., Bennekum, A. van, Cockburn, A., Cunningham, W., Fowler, M.,
Grenning, J., Highsmith, J., Hunt, A., Jeffries, R., Kern, J., Marick, B., Martin, R.
C., Mellor, S., Schwaber, K., Sutherland, J., & Thomas, D. (2001). Manifest för Agil
systemutveckling. Hämtad 13 februari 2021, från
https://agilemanifesto.org/iso/sv/manifesto.html
Braun, V., & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative research in psychology, 3, 77-101. https://doi.org/10.1191/1478088706qp063oa Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder (3 uppl). Liber.
Constantin, E. C., & Cosmin, B. (2015). Employee Voice. Key Factor in Internal Communication. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 191, 975–978.
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.04.319 Dalen, M. (2008). Intervju som metod. Gleerups.
Denning, S. (2016). How to make the whole organization “Agile”. Strategy & Leadership, 44(4), 10–17. https://doi.org/10.1108/SL-06-2016-0043
Denning, S. (2018). How major corporations are making sense of Agile. Strategy &
Leadership, 46(1), 3–9. https://doi.org/10.1108/SL-11-2017-0104
Denning, S. (2019). The ten stages of the Agile transformation journey. Strategy &
Leadership, 47(1), 3–10. https://doi.org/10.1108/SL-11-2018-0109 Denscombe, M. (2014) Forskningshandboken. Studentlitteratur.
Diel, E., Bergmann, M., Marczak, S., & Luciano, E. (2015). What is Agile, Which Practices are Used, and Which Skills are Necessary according to Brazilian Professionals:
Findings of an Initial Survey. IEEE. 18–24. https://doi.org/10.1109/WBMA.2015.10 Fontana, M.R., & Marczak, S. (2020). Characteristics and Challenges of Agile Software
Development Adoption in Brazilian Government. Journal of technology management & innovation, 15(2), 3–10. https://doi.org/10.4067/S0718- 27242020000200003
Gandomani, T.J., & Nafchi, M.Z. (2016). The Essential Prerequisites of Agile Transition and Adoption: a Grounded Theory Approach. Journal of Internet Computing and Services, 17(5), 173–183. http://dx.doi.org/10.7472/jksii.2016.17.5.173
Girod, S.J.G, & Králik, M. (2021). Everyone can and should be agile – but not always do agile. International Institute for Management Development.
Gustavsson, T. (2020a). Inter-team Coordination in Large-Scale Agile Software Development Projects. [Doktorsavhandling, Karlstad Universitet]. http://kau.diva- portal.org/smash/get/diva2:1467469/FULLTEXT01.pdf
Gustavsson, T. (2020b). Agil projektledning (4 uppl). Sanoma Utbildning.
Hoda, R., Moe, N., & Stray, V. (2019). Trends and updated research agenda for autonomous agile teams: A summary of the second international workshop at XP2019. Agile processes in software engineering and extreme programming – workshops, 13–19. https://doi.org/10.1007/978-3-030-30126-2_2
Hoda, R., & Noble, J. (2017). Becoming Agile: A Grounded Theory of Agile Transitions in Practice. IEEE, Insitute of Electrical and Electronics Engineers, 141–151.
https://doi.org/10.1109/ICSE.2017.21
Holbeche, L.S. (2018). Organisational effectiveness and agility. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 5(4), 302–313.
https://doi.org/10.1108/JOEPP-07-2018-0044
Horndahl, L. (2016). Bra bättre agil. [Podcast] Hämtad 11 februari 2021, från https://podcast.app/bra-battre-agil-p174123/
Kotter, J.P. - Schlesinger, L.A (1979), Choosing strategies for change, Harvard Business, 106-113.
Lindskog, K., & Magnusson, M. (2020). Ambidexterity in Agile software development: a conceptual paper. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 8(1), 16–43. https://doi.org/10.1108/JOEPP-07-2019-0068
Lofland, J. & Lofland, L. (1995). Analyzing Social Settings: A Guide to Qualitative Observation and Analysis (3 uppl). Wadsworth Publishing Company.
Marchenko, A., & Abrahamsson, P. (2008). Scrum in a Multiproject Environment: An Ethnographically-Inspired Case Study on the Adoption Challenges. Agile 2008 Conference, 15–26. https://doi.org/10.1109/Agile.2008.77
Matturro, G., Fontán, C., & Raschetti, F. (2015). Soft Skills in Scrum Teams. A survey of the most valued to have by Product Owners and Scrum Masters.
https://doi.org/10.18293/SEKE2015-026
Northouse, P.G. (2013). Leadership: theory and practice (6 uppl.) SAGE.
Nuottila, J., Aaltonen, K., & Kujala, J. (2016). Challenges of adopting agile methods in a public organization. IJISPM - International Journal of Information Systems and Project Management, 3, 65–85. https://doi.org/10.12821/ijispm040304
