Kandidatuppsats
Affärssystemprogrammet 180 hp
Strategier för hantering av användarmotstånd
En studie över vilka strategier SME´s tillämpar vid implementering av affärssystem för att hantera användarmotstånd
Informatik 15 hp
Halmstad 2020-06-04
Rebecka Carlsson och Viktor Johansson
Förord
Inledningsvis vill vi rikta ett stort tack till de organisationer och respondenter som medverkat i studien. Vi är evigt tacksamma för respondenterna som har delat med sig av sin information och besvarat våra intervjufrågor, trots de rådande omständigheterna med Covid-19. Utan er hade inte denna studien varit möjlig att genomföra och det har varit intressant att höra om era erfarenheter och upplysningar.
Stort tack till våra handledare Ahmad Ghazawneh och Ewa Zimmerman som väglett och stöttat oss under hela processen. Era synpunkter och förbättringsförslag har varit till stor nytta. Vi vill även rikta ett tack till de opponenter som bidragit med konstruktiv kritik till studien.
Halmstad, Juni 2020
____________________ ____________________
Viktor Johansson Rebecka Carlsson
Abstrakt
Användarmotstånd beskrivs vara en av de vanligaste kritiska momenten vid implementering av affärssystem och är en vanlig orsak för att IT-projekt misslyckas. Det finns flertalet orsaker som bidrar till användarmotstånd som kan hanteras med hjälp av tillämpning av adekvata strategier.
Syftet med studien är att undersöka olika SME´s för att identifiera strategier som används vid implementering av affärssystem för att kunna presentera rekommendationer för val och tillämpning av lämpliga strategier för att hantera användarmotstånd. Studien som genomförts med en kvalitativ forskningsansats för att skapa förståelse för vilka strategier organisationer använder sig av för att hantera användarmotstånd vid implementation av ett affärssystem. Studiens resultat indikerar på att kunskapen för användarmotstånd är bristande och att det vanligtvis inte tas till beaktning vid en implementation i SME´s. Studiens slutsatser bidrar med rekommendationer att beakta vid en implementation av affärssystem i syfte att skapa trygghet hos användare och därmed hantera användarmotstånd.
Nyckelord: implementering, affärssystem, strategier, SMEs, användarmotstånd
Abstract
User resistance is one of the most common critical elements in an ERP implementation and is one of the main reasons IT-projects fails. There are several factors that generates in user resistance which can be managed by applying adequate strategies. The aim of the study is to analyze SME´s in order to identify strategies that are used in ERP implementations to provide guidelines for selecting and applying appropriate strategies to manage user resistance. The study has been conducted with a qualitative research approach and therefore aims to create an understanding for which strategies the organization use to manage user resistance. The result of the study indicates that the knowledge of user resistance is lacking and that it is usually not taken into account in an ERP implementation in SME´s. The conclusion contribute with guidelines to take into account in an ERP implementation in order to create certainty of the users and therefore manage user resistance.
Keywords: implementation, ERP systems, strategies, SMEs, user resistance
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
2. Litteraturstudie ... 3
2.1 SME´s ... 3
2.2 Affärssystem ... 3
2.3 Implementation av affärssystem ... 3
2.3.1 Nyckelanvändare ... 4
2.3.2 Strategier för implementation av affärssystem ... 5
2.4 Användarmotstånd... 5
2.4.1 Fyra typer av användarmotstånd... 6
2.4.2 Orsaker för användarmotstånd... 6
2.5 Strategier mot användarmotstånd ... 7
2.6 Litteratursammanfattning... 8
3. Metod ... 10
3.1 Forskningsansats ... 10
3.2 Litteraturstudie ... 10
3.3 Urval ... 11
3.4 Datainsamling ... 11
3.5 Analysmetod ... 13
3.6 Metoddiskussion ... 14
3.7 Forskningsetiska principer ... 15
4. Resultat ... 17
4.1 Implementation av affärssystem ... 17
4.2 Användarmotstånd... 18
4.2.1 Organisation A ... 18
4.2.2 Organisation B ... 18
4.2.3 Organisation C ... 20
4.3 Strategier för användarmotstånd ... 20
4.3.1 Organisation A ... 20
4.3.2 Organisation B ... 21
4.3.3 Organisation C ... 21
5. Analys ... 23
5.1 Förändring av verksamheten ... 23
5.2 Reaktioner och användarmotstånd ... 23
6. Diskussion ... 26
6.1 Förändring medför osäkerheter ... 26
6.2 Användarmotstånd är individuellt ... 27
6.3 Att tillämpa strategier ... 28
7. Slutsats ... 30
7.1 Framtida forskning ... 30
1
1. Inledning
Ett affärssystem utgör “ryggraden” i organisationer eftersom systemet tillgodoser organisationen med ett affärskritiskt informationsflöde (Hedman, Nilsson & Weselius, 2009). En lyckad implementering av affärssystem kan bidra med en mängd fördelar som minskade kostnader, kortare ledtider, mer flexibelt arbete och en gemensam vision (Hedman et al., 2009; Shang & Seddon, 2002). Men en implementering av affärssystem medför även kritiska moment som exempelvis användarmotstånd, implementeringskostnader, förändringar av verksamheten, dålig systemkvalitet, kostnadsöverskridande budget, tider som inte följs och avveckling av projekt (Ranjan, Jha & Pal, 2016; Poba-Nzau, Raymond & Fabi, 2008; Hedman et al., 2009).
Tidigt 2000-tal beräknades misslyckade implementeringar av affärssystem vara 66 till 70% av de som genomfördes (Poba-Nzau et al., 2008). Det är fortfarande en hög risk för misslyckade implementeringar som bedöms ligga på över 50% i nutid (Saeed et al., 2017; Hughes, Rana &
Simintiras, 2017). Användarmotstånd beskrivs vara ett av de vanligaste kritiska momenten vid implementering av affärssystem och är en orsak för att många IT-projekt misslyckas (Ranjan et al., 2016; Poba-Nzau et al., 2008; Ali, Zhou, Miller & Ieromonachou, 2016; Haddara & Moen, 2017).
Det finns flera olika definitioner för innebörden av användarmotstånd. Kim och Kankanhalli (2009) definierar användarmotstånd som motstridighet för en ny IT-implementation. Markus (1983) definierar användarmotstånd som beteenden som är avsedda att förhindra en implementering eller användning av ett system medan Coetsee (1999) definierar användarmotstånd som motsatta energier och krafter som syftar till att hindra, minska eller stoppa förändring för positiva eller negativa ändamål.
Användarmotstånd är ett beteendeuttryck som kan uppstå före, under och efter implementering av affärssystem (Klaus & Blanton, 2010). Förändringar skapar oro och negativitet eftersom användaren står inför någonting nytt och främmande (Selander & Henfridsson, 2012).
Användarmotstånd kan utspela sig på flera olika sätt, men kan kategoriseras som ointresse, passivt motstånd, aktivt motstånd och aggressivt motstånd (Ali et al., 2016; Selander & Henfridsson, 2012). För att hantera användarmotstånd kan olika strategier tillämpas i syfte att minimera de negativa effekterna från motståndet. Strategier för att hantera användarmotstånd kan exempelvis vara användarinvolvering och utbildning som syftar till att minska användarnas oro och negativitet till implementationen (Al-Shamlan & Al-Mudimigh, 2011; Ali et al., 2016).
Små och medelstora företag (SME´s) har två huvudsakliga utmaningar vid implementering av ett nytt affärssystem. Den första utmaningen är ekonomi och den andra utmaningen är erfarenhetsbaserad kunskap (Sun, Yasdani & Overend, 2005; Adam & O’Doherty, 2000). SME´s har vanligtvis stramare budgetar och knappa resurser för implementering av affärssystem i jämförelse med stora organisationer (Sun et al., 2005). De saknar vanligtvis även erfarenhet, kunskap och färdigheter relaterade till implementering av affärssystem (Adam & O’Doherty, 2000). En misslyckad eller oväntat kostsam implementation av affärssystem kan vara riskabelt för SME´s med begränsade resurser, det kan resultera i konkurs för verksamheten eller långvariga konsekvenser för företagets lönsamhet och tillväxt (Teltumbde, 2000). Hantering av användarmotstånd är därför betydande för att implementeringen ska lyckas vilket kräver grundlig
2
förståelse för fenomenet (Haddara & Moen, 2017). Det är viktigt att öka förståelsen kring användarmotstånd och hur tillämpandet av strategier kan hantera användarmotstånd i SME´s, i syfte att minska misslyckade implementeringar av affärssystem (Ali et al., 2016).
Befintlig litteratur har beskrivit olika typer av strategier för att hantera användarmotstånd men lite är känt om tillämpning av strategier vid en implementering av affärssystem baserat på organisationens storlek (Haddara & Moen, 2017). Venkatraman och Fahd (2016) beskriver att tidigare forskning främst fokuserat på stora organisationer vilket bidragit till efterfrågan på forskning kring SME´s. Ali et al. (2016) efterfrågar en studie för att identifiera orsaker som bidrar till användarmotstånd. Ali et al. (2016) föreslår även att framtida forskning ska fortsätta undersöka användarmotstånd i syfte att kunna hantera och minimera användarmotstånd vid en implementation av affärssystem. Efterfrågan på fortsatt forskning står till grund för den forskningsfråga som utformats för studien:
Vilka strategier tillämpar SME´s vid implementering av affärssystem för att hantera användarmotstånd?
Syftet med studien är att undersöka olika SME´s för att identifiera strategier som används vid implementering av affärssystem i syfte kunna presentera rekommendationer för val och tillämpning av lämpliga strategier för att hantera användarmotstånd.
Nyckelord: implementering, affärssystem, strategier, SME´s, användarmotstånd
3
2. Litteraturstudie
I detta kapitel presenteras en övergripande beskrivning av SME`s, affärssystem och implementation av affärssystem. Därefter följer en beskrivning över användarmotstånd och olika strategier för att hantera användarmotstånd. Sist sammanfattas litteraturdelen med en tabell över kända huvudsakliga orsaker för användarmotstånd samt tabell över kända strategier för att hantera användarmotstånd.
2.1 SME´s
Små och medelstora bolag (SME´s) definieras olika beroende på dess position med begränsningar för antal anställda men även efter andra indikationer som högsta tillåtna omsättning (Berisha &
Pula, 2015). I denna studie definieras SME´s efter [1] definition en organisation med 1 till 249 stycken anställda och med en högsta tillåten omsättning på 50 miljoner euro årligen. Cragg, Caldeira och Ward (2011) beskriver att strategier och planering oftast sker kortsiktigt i SME´s vilket skapar svårigheter i att applicera de befintliga kunskaper som finns om stora bolag till SME´s. Detta resulterar i att många SME´s har låga nivåer av IT-kompetens vilket kan försvåra förändringsarbetet som en implementering av affärssystem genererar (Cragg et al., 2011).
2.2 Affärssystem
Ett affärssystem är ett verksamhetsövergripande systemstöd som möjliggör minskade kostnader, informationsspridning i verksamheten samt förbättrad hantering av affärsprocesser. Detta möjliggörs genom total integrering och samordning av processer och funktioner (Haddara & Moen, 2017). Ett affärssystem kan enkelt definieras som ett system som hjälper flödet av interna affärsprocesser och möjliggör kommunikation mellan avdelningar och dess interna funktioner och data (Pati, Sagar & Tripathi, 2019).
En vanlig orsak till varför organisationer investerar i affärssystem är för att effektivisera sitt arbete samtidigt som de ska vara konkurrenskraftiga gentemot marknaden (Arnold, 2006). Men det är också av vikt för en bättre kontroll inom organisationen, vilket stödjer beslutsfattande på ledningsnivå (Badewi, Shehab, Zeng & Mohamad, 2018).
2.3 Implementation av affärssystem
Vid val av affärssystem tillämpas ofta urvalskriterium i syfte att systemet ska säkerställa organisationens krav och förväntningar. De vanligaste urvalskriterierna för SME´s är låga kostnader och en kortvarig implementeringsprocess eftersom SME´s vanligtvist har knappa resurser gentemot stora bolag. SME´s är däremot mer flexibla i sitt arbetssätt än stora bolag vilket underlättar anpassning av implementationen efter de kritiska moment som kan uppstå (Raymond
& Uwizeyemungu, 2007; Khanna & Arneja, 2012).
4
Implementation av ett affärssystem kräver mycket tid, resurser och ett detaljerat schema över hur implementationen ska gå tillväga (Pati et al., 2019). Många fall blir misslyckade och det kan vara problematiskt att identifiera kritiska moment i implementationen, vilket kan bero på bristande erfarenhet eller låg IT-mognad i organisationen (Nair & Chellasamy, 2020; Shah, Khan, Bokhari
& Raza, 2011). Användarmotstånd är ett vanligt kritiskt moment som uppstår vid en implementation av affärssystem (Selander & Henfridsson, 2012). För att kunna hantera användarmotstånd är det viktigt att tillämpa strategier för att klargöra vad förväntningarna är på implementationen, användare bör involveras i ett tidigt stadie och implementeringen bör ses ur användarnas perspektiv. Om inte förväntningarna är tydliga kommer det att bidra med oklarheter kring målet med implementeringen och användarmotstånd kan uppstå (Al-Shamlan & Al- Mudimigh, 2011).
Implementation av ett nytt affärssystem kan vara frivilliga eller nödvändiga för organisationer (Laumer, Maier, Eckhardt & Weitzel, 2016). Frivillig implementation kan exempelvis genomföras i syfte att uppnå högre effektivitet och kvalitet på verksamhetens processer. En nödvändig implementering genomförs på grund av att exempelvis det gamla systemet inte stödjer organisationens nuvarande arbetssätt. Vid både frivilliga och nödvändiga implementeringar krävs förändring av verksamheten i form av nya processer och nya arbetsrutiner (Laumer et al., 2016).
Det finns tre vanligt förekommande motiv för ett systembyte som Hedman et al. (2009) redogör för. Den första är att organisationen är i behov av en integrerad informationsbehandling, i syfte att kunna möta interna krav som standardiserade affärsprocesser, eller externa krav som exempelvis kan vara att kunder och leverantörer vill ha transparens i informationsflödet. Det andra vanligtvis förekommande motivet är att informationssystem upplevs vara föråldrade och det kan medföra att support samt uppdateringar från systemleverantören upphör, vilket kräver ett byte av systemet. Det tredje motivet är att organisationen genomfört ett uppköp eller sammanslagning av organisationer som kan leda till ett byte av affärssystem eftersom de har olika system.
2.3.1 Nyckelanvändare
Nyckelanvändare är de viktigaste individerna i en implementering av affärssystem (Mahdavian &
Mostajeran, 2013). En nyckelanvändare kännetecknas av att den har en god kännedom i arbetsprocesser som berör en viss avdelning (Wu & Wang, 2007). Till skillnad från stora bolag som har resurser för att utveckla och anpassa utbildningar för de anställda, investerar i allmänhet SME´s mindre i anställdas utbildning på grund av deras knappa resurser (Zach, Munkvold & Olsen, 2014). Kunskapsöverföring från nyckelanvändare till användare är därför en av de viktigaste aspekterna för att lyckas med en implementering av affärssystem, eftersom de har god kännedom kring verksamheten (Maditinos, Chatzoudes & Tsairidis, 2012). Nyckelanvändarna är ansvariga för att träna och dela kunskap bland andra användare i form av olika utbildningar, dem verkar även som rådgivare och löser problematik för slutanvändarna vilket betyder att nyckelanvändare är med under hela implementeringsprocessen och är en stor del om implementationen ska lyckas (Wu &
Wang, 2007).
5
2.3.2 Strategier för implementation av affärssystem
Powell et al. (2017) föreslår att implementeringsstrategier bör väljas och anpassas för att möta de kontextuella behoven hos en given förändringsinsats. Det första steget i att välja och skräddarsy implementeringsstrategier är att göra en bedömning av faktorer som påverkar implementeringsprocessen och framtida resultat av implementationen. Det andra steget i val av strategier handlar om att välja och, vid behov, anpassa strategier som potentiellt kan hantera de faktorer som identifierats i steg ett (Powell et al., 2017). SME´s tillämpar vanligtvis flexibla strategier för att enkelt kunna anpassa implementeringen efter de behov och kritiska moment som uppstår (Khanna & Arneja, 2012). En implementation av affärssystem är tidskrävande och kostsamma, vanligtvis överskrider kostnaden budgeten för implementationen.
Kostnadsöverskridningen kan var att resultat av kritiska moment som exempelvis programvarukostnad, installation och användning av systemet eller användarmotstånd (Khanna &
Arneja, 2012; Ranjan et al., 2016). SME´s har vanligtvis knappa resurser för implementering av affärssystem i jämförelse med stora organisationer, det är därför viktigt att tillämpa adekvata strategier som hanterar de kritiska momenten, eftersom det kan generera i en betydande kostnadsbesparing vilket kan generera i ROI (Return on Investment) för organisationen (Sun et al., 2005: Khanna & Arneja, 2012).
2.4 Användarmotstånd
Användarmotstånd är ett fenomen som huvudsakligen är inriktade på IT-relaterade projekt och kan vara en stor begränsning för en lyckad implementering av ett affärssystem (Ranjan et al., 2016;
Haddara & Moen, 2017). Det finns flera olika definitioner av användarmotstånd men i denna studie tillämpas Kim och Kankanhalli´s (2009) definition att användarmotstånd är motstridighet för en ny IT-implementation. Användarmotstånd kan innefatta att användaren bara delvis använder sig av systemet, saknar intresse att fortsätta använda systemet, eller vägrar använda sig av det (Mahmud, Ramayah & Kurnia, 2017). Det ligger i den mänskliga naturen att inte acceptera en ny förändring eller komplexitet som ett system medför (AL- Ghamdi, 2013).
Förändring är en vanlig anledning till att användarmotstånd uppstår och genererar ofta i oro och negativitet (Selander & Henfridsson, 2012). Användarmotstånd kan uppstå före, under och efter implementeringen av affärssystemet (Klaus & Blanton, 2010). Det kan bero på flera olika orsaker som exempelvis förändringar i arbetssätt, förväntningar, bristande utbildning, systemets funktionalitet, bristande kommunikation, bristande engagemang och ålder (Salih, Hussin &
Dahlan, 2013; Ali et al., 2016).
Alla upplevelser är individuella och graden av användarmotstånd varierar mellan projekt och personer (Ali et al., 2016). Användare med en låg nivå av förändringsbenägenhet uppfattar vanligtvis teknik och förändringar som något negativt, än de användarna med hög förändringsbenägenhet. Orsaker som kan komma att påverka förändringsbenägenheten hos användare är exempelvis ålder, kön eller arbetslivserfarenhet (Laumer et al., 2016). Gränsen för yngre och äldre medarbetare är vid 40 års ålder baserat på att ett arbetsliv utspelas ungefär mellan
6
16-67 års ålder (Dordoni & Argentero, 2015). Anledningen till att användare upplever användarmotstånd vid en implementation av ett affärssystem är snarare baserat på användarens förändringsbenägenhet än motstånd mot själva systemet (Laumer et al., 2016). Det är viktigt att väga in olika parametrar för att få en förståelse för användarmotstånd vid en implementation av affärssystem för att kunna hantera fenomenet, eftersom användarmotstånd kan resultera i en misslyckad implementering (Ali et al., 2016; Selander & Henfridsson, 2012).
Användarmotstånd kan även ha en positiv effekt på implementationen när användaren aktivt förmedlar förekomsten av problem med implementationen. På så sätt kan motståndet vara funktionellt i syfte att ledning har möjlighet att förbättra implementationen från användarens perspektiv. Utöver funktionell feedback är användarmotstånd destruktivt och genererar i negativa effekter på implementationen (Markus, 1983).
2.4.1 Fyra typer av användarmotstånd
Det finns fyra typer av användarmotstånd; ointresse, passivt motstånd, aktivt motstånd och aggressivt motstånd (Ali et al., 2016; Selander & Henfridsson, 2012).
Tabell 1 - Fyra typer av användarmotstånd
Användarmotstånd Beskrivning
Ointresse Ointresse som motstånd utspelas genom passivitet och
brist på intresse.
Passivt motstånd Passivt användarmotstånd kan utspela sig genom att användarna tar avstånd från ledningen och visar sin missnöjdhet genom frånvaro och motstånd till att använda sig av det nya systemet.
Aktivt motstånd Aktivt användarmotstånd utspelar sig bland annat genom att användarna framför klagomål till ledningen samt sprider negativitet och ogrundade rykten om implementationen och dess framtida utfall till andra användare
Aggressivt motstånd Aggressivt motstånd utspelar sig vanligtvis genom användningen av rättigheter, uppror och ultimatum.
2.4.2 Orsaker för användarmotstånd
Det finns en mängd olika orsaker för att användarmotstånd uppstår. I tabell 2 presenteras en summering över huvudsakliga orsaker för användarmotstånd. Urvalet av de orsaker grundar sig i hur förekomna orsakerna är i befintlig litteratur. Då befintlig litteratur främst har studerat stora bolag (Venkatraman och Fahd, 2016).
7 Tabell 2 - Huvudsakliga orsaker för användarmotstånd
Orsaker: Referenser: Orsaker: Referenser:
Förändring av nuvarande läge
(Selander & Henfridsson, 2012), (Klaus & Blanton, 2010), (Salih et al., 2013), (DeSanctis & Courtney, 1983), (Rumlet, 1995)
Bristande kommunikation
(Chreim, 2006), (Nah, Tan, & Teh, 2004), (Oreg, 2006), (Wanberg
& Banas, 2000)
Osäkerhet (Hirschhiem & Newman, 1988), (Jiang, Muhanna &
Klein,. 2000), (Krovi, 1993)
Samarbetssvårigheter (Klein & Sorra, 1996), (Rumlet, 1995)
Bristande involvering (Salih et al., 2013), (Hirschhiem & Newman, 1988)
Bristande ledarskap (Beer & Eisenstat, 1996), (Kruger, 1996), (Maurer, 1996), (Rumlet, 1995)
Omfördelning av resurser
(Hirschhiem & Newman, 1988)
Oförmåga att se långsiktigt
(Barr, Stimpert & Huff, 1992), (Kruger, 1996), (Rumlet, 1995)
Bristande utbildning i det nya systemet
(Salih et al., 2013), (Lucas, 1973), (Heany, 1972)
Organisationskultur (Kruger, 1996), (Nemeth, 1997), (Strebel, 1994)
Bristande support från ledning
(Krovi, 1993), (Hirschhiem
& Newman, 1988),
(Martinko, Henry & Zmud., 1996), (Rumlet, 1995)
Ledning som inte lyssnar på sina anställda
(Beer & Eisenstat, 1996), (Rumlet, 1995)
Tillförlitlighets- problem
(Hirschhiem & Newman, 1988), (Venkatesh & Bala, 2008)
Olika intresse-nivåer hos medarbetare
(Salih et al., 2013), (Waddell & Sohal, 1998)
Individuell kognitiva förmåga
(Huber, 1983), (Zmud, 1979)
Cynism (Selander & Henfridsson, 2012), (Maurer, 1996), (Reichers, Wanous &
Austin, 1997)
2.5 Strategier mot användarmotstånd
Användarmotstånd är ett av de vanligaste kritiska momenten vid implementation av affärssystem och det är ledningens ansvar att hantera snarare än att reagera på användarmotstånd när det uppstår (Ranjan et al., 2016; Aladwani, 2001). För att hantera användarmotstånd tillämpas olika strategier i syfte att minimera de negativa effekterna av motståndet (Aladwani, 2001). Negativa effekter av användarmotstånd kan exempelvis resultera i en misslyckad eller oväntat kostsam implementation (Teltumbde, 2000; Ranjan et al., 2016).
Det är viktigt för ledningen att tillämpa adekvata strategier för de motstånd som uppstår.
Tillämpning av inadekvata strategier kan bidra med exempelvis felaktiga åtgärder för motståndet (Aladwani, 2001). Det finns flertalet befintliga strategier som syftar till att hantera och minimera användarmotstånd vid en implementation. I tabell 3 presenteras vanligt förekommande ledningsstrategier för att hantera användarmotstånd vid implementering av affärssystem.
8 Tabell 3 - Ledningsstrategier för att hantera användarmotstånd
Strategier: Beskrivning: Källor:
Användarinvolvering
- I projekt, utveckling & design
Involvera användare i beslutsfattande som berör implementationen.
(Al-Shamlan & Al- Mudimigh, 2011), (Mumford & Weir, 1979)
Informationsspridning &
Kommunikation
Kommunikation utförs för att informera användarna om fördelarna med
implementationen och affärssystemet.
(de Jager, 1994), (Aladwani, 2001), (Al-Shamlan & Al- Mudimigh, 2011)
Utbildning
- Innan, under & efter
Utbildning erbjuder bra möjligheter att hjälpa användare att anpassa sig till den förändring som introducerats av affärssystemet. Det hjälper till att bygga positiva attityder gentemot systemet.
(Ali et al., 2016), (Chang, 2015)
Dokumentation - Processer & flöden
Att designa och dokumentera processer genom att beskriva nuläget, men även utforma förbättringsförslag på processerna är viktigt för att stödja implementationen av affärssystem.
(Nord & Tucker, 1987), (Panayiotou, Gayialis, Evangelopoulos &
Katimertzoglou, 2015)
Uppmuntra feedback &
samarbete
Det är viktigt att samarbeta både externt med exempelvis konsulter och internt för att undvika konflikter. Nyckelanvändare är viktigt vid en implementering eftersom de verkar som rådgivare för slutanvändarna.
(Wu & Wang, 2007), (Maditinos et al., 2012), (Nord & Tucker, 1987), (de Jager, 1994)
Ekonomiska incitament Dela ut belöning för bra idéer.
Användare vågar involvera sig i arbetet, vilket kan leda till fler insikter och förbättringsförslag för att lyckas med implementeringen.
(Lawler & Mohrman, 1987), (Rousseau, 1989)
Projektplanering och arbetsfördelning
Det är viktigt att försöka förutspå sociala problem som användarmotstånd och organisatoriska problem som kostnadsöverskridningar tidigt i ett projekt.Vidare är det viktigt att ha en klar resursfördelning exempelvis genom att utbilda användare till specifika roller.
(Martinsons & Chong, 1999), (Ali et al., 2016)
Sympati och samtal om förändringen
Innan, under, efter
Individer är ständigt oroliga över deras insatser, resultat och utbyte. Om användarna inte uppfattar målet med implementeringen kan
användarmotstånd skapas.
(Lapointe & Rivard, 2005), (Nord & Tucker, 1987), (Holmes & Holmes, 1970),
2.6 Litteratursammanfattning
Ett affärssystem är ett verksamhetsövergripande systemstöd som möjliggör minskade kostnader, ökad kommunikation och en bättre hantering av affärsprocesser (Hedman et al., 2009). En vanlig
9
orsak till varför organisationer investerar i affärssystem är för att effektivisera sitt arbete, men även för att vara konkurrenskraftiga på marknaden (Arnold, 2006). En implementering av ett affärssystem kräver tid, resurser och ett detaljerat schema över implementeringens tillvägagångssätt (Pati et al., 2019). Vid en implementation av affärssystem kan oro och negativitet uppstå vilket kan leda till användarmotstånd som kan uppstå före, under och efter implementeringen (Selander & Henfridsson, 2012; Klaus & Blanton, 2010).
Användarmotstånd är ett vanligt kritiskt moment vid implementation av affärssystem och det är därför viktigt att tillämpa strategier för att hantera användarmotstånd för att implementationen inte ska misslyckas (Selander & Henfridsson, 2012). Det finns olika typer av användarmotstånd som nämns i tabell 1; ointresse, passivt, aktivt och aggressivt motstånd, som är viktiga att ha förståelse för vid en implementering av ett affärssystem (Ali et al., 2016; Selander & Henfridsson, 2012). Det är därför viktigt för ledningen att tillämpa adekvata strategier för det användarmotstånd som uppstår (Aladwani, 2001). Det finns flera befintliga strategier för hur användarmotstånd kan hanteras vid en implementation som nämns i tabell 3.
Vår litteraturstudie visar på att SME´s har låga nivåer av IT-kompetens vilket kan försvåra implementeringen av ett affärssystem eller resultera i en oväntat kostsam implementation. SME´s tillämpar oftast flexibla strategier i syfte att kunna anpassa implementeringen efter de kritiska moment som kan uppstå. Vidare visar det att strategier och planering ofta tillämpas kortsiktigt i SME`s. Befintlig litteratur har främst fokuserat på strategier för användarmotstånd vid implementering av affärssystem i stora bolag, vilket har överförts till denna studie i syfte att adressera hur användarmotstånd bör hanteras i SME´s.
Vår litteraturstudie har bidragit med förståelse för fenomenet användarmotstånd och hur det kan hanteras. Litteraturstudien har därmed bidragit med en inblick i de aspekter och orsaker som berör fenomenet användarmotstånd vilket bidragit med kunskap som legat till grund för utformandet av studiens intervjuguide.
10
3. Metod
I metodavsnittet presenteras studiens forskningsansats, följt av hur litteraturen till studien samlades in och bearbetades. Därefter motiveras studiens urval samt organisationerna och de respondenter som bidrar med studiens empiriska underlag. Därefter beskrivs datainsamling och studiens analysmetod följt av en kritisk diskussion kring metodvalen och en beskrivning av studiens forskningsetiska principer.
3.1 Forskningsansats
Denna studie syftar till att skapa förståelse för vilka strategier SME´s tillämpar vid implementation av affärssystem för att hantera användarmotstånd. Detta har genomförts i syftet att bidra med kunskap och rekommendationer till organisationer som ska implementera ett affärssystem. För att kunna besvara studiens frågeställning har en kvalitativ forskningsansats tillämpats. Valet grundade sig i att ansatsen var lämplig för att erhålla förståelse för respondenternas upplevelser kring implementationen av affärssystemet. Myers (2013) beskriver att för att få en förståelse är det bästa tillvägagångssättet att samtala med respondenterna. För att få en inblick i respondenternas upplevelser valde vi att använda oss av intervjuer som datainsamlingsmetod. Valet av en kvalitativ forskningsansats medförde att vi kunde samla in detaljerat empiriskt material till vår studie genom intervjuer. Ansatsen och de genomförda intervjuerna bidrog även med förståelse över hur organisationerna förhåller sig till användarmotstånd samt tillämpning av strategier för att hantera motståndet.
3.2 Litteraturstudie
För att få förkunskaper inom det aktuella forskningsfenomenet användarmotstånd sökte vi litteratur som beskrev innebörden av vad användarmotstånd är, hur det kan uppstå och vad det kan medföra.
Därefter sökte vi litteratur som berörde strategier vid implementering av affärssystem för att förstå vikten av hantering av användarmotstånd. Den litteraturstudie som genomförts baserades på vetenskapliga artiklar från journaler och databaser. Vi använde oss av artikeldatabaserna Scopus, Google Scholar och Högskolan i Halmstads biblioteksdatabas OneSearch för att söka efter relevanta vetenskapliga artiklar. De sökord som vi använde oss av var: “User Resistance”,
“Strategies”, “Implementation strategies”, “ERP-implementation”, “User acceptance”. Sökorden användes i relation till varandra för att hitta relevanta källor. Vid sökandet av vetenskapliga artiklar beaktades även nyckelord och citeringar som ett sätt att bedöma relevansen på artiklarna. Innehöll artikeln flertalet av denna studiens nyckelord och hade flertalet citeringar bedömdes artikeln vara relevant och kunde därmed analyseras.
Vi analyserade artiklar genom att läsa artiklarnas abstrakt, introduktion och slutsats för att erhålla en inblick över artikelns relevans för vår litteraturstudie. Vi har använt oss av olika sökmetoder som Rienecker och Stray Jørgensen (2018) presenterar, bland annat systematisk sökning och kedjesökning. Vi har utfört systematisk sökning eftersom sökmetoden stödjer sökning av litteratur inom vårt valda ämne. Därefter använde vi oss av kedjesökning för att erhålla litteratur som var relaterat till ämnet eftersom artikeln bygger vidare på den forskning som återfinns i referenslistan.
11
Den insamlade litteraturen i denna studie användes till att förstå forskningsområdet och är bakgrunden till den insamlade empirin.
3.3 Urval
För att kunna besvara vår forskningsfråga krävdes det ett urval bland organisationer och respondenter. Denscombe (2018) beskriver att urval görs för att begränsa studien för att presentera mer korrekta slutsatser. Vi hade flera urvalskriterium för att klassificera organisationerna och respondenterna som lämpliga för studien. Ett urvalskriterium för organisationerna var dess storlek där organisationerna skulle betecknas som SME´s. Vi valde att utgå från [1] definition, vilket innebär att omsättningen inte fick överstiga 50 miljoner euro årligen samt att det ska vara mellan 1 och 249 anställda. Detta urvalet baserades på att användarmotstånd kan generera i en misslyckad implementation och SME´s har begränsade resurser vilket innebär att konsekvenserna för en misslyckad implementation ofta drabbar SME´s hårdare än stora organisationer.
Ett annat urvalskriterium för organisationerna var att de skulle ha genomgått en implementation under de senaste 5 åren. Urvalskriteriet valdes att tillämpas eftersom respondenternas minne och upplevelse från implementeringen fortfarande skulle vara aktuella och detaljberikade. För att identifiera företag till studien som genomgått en implementation nyligen besökte vi olika IT- konsultbyråers hemsidor, där flera byråer beskriver kundcase med organisationer som nyligen genomgått implementationer. Varje potentiellt företag för studien granskades noga enligt urvalskriterierna. Ett annat urvalskriterium för organisationerna var att företagen skulle verka i olika branscher för att erhålla en djupare inblick i hur användarmotstånd utspelar sig i SME´s och inte i en specifik bransch. Studien valdes att genomföras i tre olika företag vilket enligt Myers (2013) kan generera i ett djupare och mer koncentrerat undersökningsresultat.
Studien erhöll även urvalskriterium för respondenterna för att stärka trovärdigheten till studiens empiriska material. Ett urvalskriterium för respondenterna var att de hade medverkat i implementeringen av affärssystemet för att erhålla relevant och korrekt information kring implementationen. Ett annat urvalskriterium var att respondenterna skulle besitta olika roller i verksamheten för att erhålla information från olika perspektiv och befattningar i syfte att få ett trovärdigt och nyanserat resultat. De roller som valdes att intervjuas var en projektledare, IT-chef och användare från vardera organisation där alla varit delaktiga i implementationen.
3.4 Datainsamling
Vi använde oss av semistrukturerade intervjuer som datainsamlingsmetod för att respondenterna skulle kunna prata om sina upplevelser och erfarenheter från implementationen. Valet av datainsamlingsmetod grundade sig i att vi ville fånga respondentens upplevelser som exempelvis känslor och beslut i implementeringsprocessen. Semistrukturerade intervjuer som datainsamlingsmetod är en blandning av fördefinierade frågor och öppna dialoger (Myers, 2013).
Genom datainsamlingsmetoden kunde öppna frågor ställas kring vilka strategier som företaget
12
använt sig av för att minska användarmotstånd vid implementationer av affärssystem i SME´s. De semistrukturerade intervjuerna möjliggjorde att vi kunde styra intervjuerna i den riktning som krävdes med följdfrågor, för att erhålla diskuterande och reflekterande svar över vilka strategier som organisationerna tillämpade för att hantera användarmotstånd.
Innan vi genomförde intervjuerna utformades en intervjuguide utifrån den insamlade litteraturen där frågorna strukturerades efter olika teman som bestod av före, under och efter implementeringen av affärssystemet eftersom användarmotstånd kan uppstå under hela implementeringsprocessen.
Två olika intervjuguider skapades, en för IT-Cheferna och projektledarna och en för användarna för att säkerställa att respondenterna kunde besvara alla frågor. Sedan skickade vi mejl till respondenterna innehållande beskrivning av studien samt två frågor ur vår intervjuguide för att säkerställa att respondenterna hade god kännedom kring (1) hur dem gick tillväga vid implementering av affärssystemet, (2) hur reaktionerna såg ut från användarna före, under och efter implementationen. I mejlet önskade vi även att respondenterna skulle tänka tillbaka på implementeringen för att förbereda dem inför kommande intervju.
Vid intervjutillfällena ställdes det inledningsvis introduktionsfrågor kring varför organisationen valde att förändra sin verksamhet genom en implementering av ett nytt affärssystem vilket skapade förståelse över anledningen till systembytet. Därefter ställdes detaljerade intervjufrågor uppdelade i före, under och efter projektet. Respondenten fick därmed beskriva hela händelseförloppet av implementationen och hur användarmotståndet utspelade sig under processens gång.
Under intervjutillfällena spelades intervjuerna in i samtycke med respondenterna. Fördelen med ljudinspelning var vi kunde transkribera och analysera det empiriska materialet iterativt eftersom det skapades möjligheter att gå tillbaka till materialet. En utmaning med ljudinspelning som Ahrne och Svensson (2015) redogör för är att respondenterna kan bli mer passiva och prata runt ämnet.
Användarmotstånd kan vara ett känsligt ämne eftersom det förknippas med någonting negativt vilket kan medföra att respondenterna blir passiva och rädda för konsekvenserna om materialet kommer ut till obehöriga. För att motverka detta betonade vi att organisationen och respondentens utsagor var anonym i studien.
13 Tabell 4 - Sammanställning av respondenter
Org Implementering Respondenter Erfarenhet i nuvarande rollen
Antal tidigare implementationer
Bransch
Org A 4 år sedan IT-Chef A
58 år
23 år 2 st Tillverkande
ca 120st anställda
Projektledare A 47 år
9 år 1 st
Användare A 38 år
5 år 0 st
Org B 6 mån sedan IT-Chef B
61 år 30 år 20st Transport
ca 210st
anställda Projektledare B
39 år 16 år 7 st
Användare B
47 år 10 år 3 st
Org C 2 år sedan IT-Chef C
46 år 5 år 0 st Distributör
19st
anställda Projektledare C
51 år 10 år 5 st
Användare C
29 år 4 år 0 st
3.5 Analysmetod
Analys av de transkriberade intervjuerna har utförts med en induktiv tematisk analysmetod.
Analysen har genomförts för att identifiera relevant information i syfte att kunna besvara studiens frågeställning: Vilka strategier tillämpar SME´s vid implementering av affärssystem för att hantera användarmotstånd? Tematisk analys syftar till att identifiera, analysera och hitta mönster i studiens empiriska material genom kodning (Fejes & Thornberg, 2015). Kodning användes för att reducera det insamlade materialet till en hanterbar mängd och för att organisera data till meningsfulla kategorier och teman (Braun & Clarke, 2006).
Tematisk analys kan utföras genom olika metoder som tillämpas beroende på studien som ska utföras (Braun & Clarke, 2006). I denna studie har ansatsen “Bottom-up” tillämpats. “Bottom-up”
genomförs genom analys av det empiriska materialet för att skapa förståelse över fenomenet användarmotstånd i syfte att kunna identifiera mönster i empirin över vilka strategier som SME´s tillämpar för att hantera användarmotstånd. För att underlätta analys av data har Braun och Clarke’s (2006) sex-stegs guide tillämpats. Guiden har agerat som ett tillvägagångssätt över hur den tematiska analysen ska genomföras:
14
1. Det första steget för att genomföra en tematisk analys är att bekanta sig med sin empiri (Braun & Clarke (2006). Steget har genomförts genom intervjuer och transkribering av de intervjuer som genomförts. De transkriberade materialet har lästs och analyserats för att vi ska vara väl bekanta med det insamlade materialet.
2. I det andra steget skapades inledande koder. Detta har genomförts genom att markera det transkriberade materialet med olika färger för att identifiera likheter, skillnader, överensstämmelse och orsak för att kartlägga mönster i empirin. Det var av stor vikt för att identifiera relevant data för att kunna besvara studiens frågeställning. Exempel på kodningsprocessen är citatet: “Det brukar ju alltid vara så att det systemet man ska byta ifrån är alltid det bästa systemet som har funnits. Det är väl för att folk inte vill lämna sin trygghet, gå från något man kan, till något du inte har en aning om”. Citatet från respondenten blev koden “Rädsla för att lämna sin trygghet”. Ett annat exempel var “Ärligt talat så kändes det inte som ledning lyssnade på oss när vi framförde våra åsikter. Dem besvarade oss med “Ge det lite tid.” Klart det kommer ta tid om om vi ska lära oss själva”.
Citatet blev koden “Ledningen lyssnade inte”.
3. När allt insamlat material hade kodats påbörjade vi en genomsökning av koderna i syfte att identifiera teman. Vi utformade tankekartor för att sammanställa olika teman och subteman för att få en överblick över hur de faktiskt ställer sig till vår frågeställning.
4. De teman som vi identifierat granskades för att förbättra dem och det fanns viss svårighet att reda ut om det var ett tema eller inte. Det fanns exempelvis för lite insamlad data om vissa teman som skapats och andra teman som gled in på varandra, vilket ledde till att vi behövde omarbeta kodningen. Därför arbetade vi iterativt under detta steget för att sammanställa teman som var relevanta för vår studie. Det ledde till att vi kunde placera data till rätt tema.
5. I det femte steget i guiden ska teman definieras och namnges. Detta har genomförts med att förena olika teman inom tre stycken områden, där varje tema innehåller subteman för att säkerställa att temat kan bidra till studiens syfte. Det resulterade i en helhetsbild över insamlat empiriskt datamaterial.
6. I det sjätte och sista steget i guiden för att genomföra tematisk analys ska material produceras fram i skrift och det genomförde vi i analysen. De teman som identifierades har varsin rubrik som presenterades tillsammans med den insamlade datan från respondenterna.
De slutgiltiga temana blev: förändring av verksamhet, reaktioner och användarmotstånd och strategier för användarmotstånd.
3.6 Metoddiskussion
Studien utgår ifrån Tracy´s (2010) kvalitetskriterier eftersom kriterierna säkerställer studiens kvalitet. För att forskningen ska vara värdig, krävs det att ämnet ska vara relevant, i tiden, intressant
15
och betydelsefullt (Tracy, 2010). Ämnet användarmotstånd är inte ett nytt fenomen, men det ligger fortfarande i tiden eftersom användarmotstånd fortfarande är ett kritiskt moment vid implementering av affärssystem. Användarmotstånd i SME´s kan bidra med allvarliga konsekvenser vilket gör studien både betydande och intressant.
I denna studie har respondenterna kommit från olika verksamheter och branscher vilket resulterar i olika infallsvinklar och kan göra studien mer trovärdig än om respondenterna arbetat på samma organisation. Intervjuer genomfördes med IT-chefer, projektledare och användare för att få en uppfattning kring hur de har upplevt användarmotstånd under implementationen och hur strategier tillämpats för att hantera användarmotstånd. För att erhålla en sanningsenlig bild till verkligheten talade vi om för respondenterna att all information som samlats behandlas med tystnadsplikt och anonymitet. Det skapade en tillförlitlighet till studien och respondenterna erhöll mod till att förklara upplevelsen mer detaljerat samt hur implementeringen hanterades av exempelvis ledningen. För att upprätthålla en hög grad av trovärdighet för forskningen tillämpades även triangulering till studien i syfte att jämföra och ifrågasätta det empiriska insamlade materialet. Tracy (2010) beskriver triangulering som ett kritiskt förhållningssätt där forskaren använder flera datakällor som ställs mot varandra. Det har exempelvis utförts genom att ställa respondenternas utsagor mot varandra och mot litteraturen i syfte att undersöka olika perspektiv och identifiera likheter och skillnader mellan respondenter och olika litterära källor.
Uppriktighet i forskningen kan uppnås genom självreflexivitet, sårbarhet och ärlighet (Tracy, 2010). Därför har studien belyst de brister som hade kunnat genomföras på ett bättre sätt. Det har exempelvis varit att intervjuer inte skett fysiskt på grund av det rådande konsekvenserna med Covid-19, vilket kan ha fått konsekvenser för studiens resultat. Vi hade en fysisk intervju och två stycken intervjuer var via telefon, resterande intervjuer var genom videomöten. De videomöten och telefonintervjuer som genomfördes fungerade väl men det fanns dock svårigheter med att ställa följdfrågor eftersom det fanns en viss tendens att prata i mun på respondenten. I de telefonintervjuer som genomfördes kunde inte respondentens uttryck beaktas, vilket kan ha påverkat vår uppfattning kring respondentens svar. En annan brist i studien kan vara att ledningens utsagor var vinklade för att de inte skulle prata negativt om implementeringen, eftersom det kan ses som ett misslyckande.
Det var anledningen till att vi även valde att göra intervjuer från användarnas perspektiv.
3.7 Forskningsetiska principer
Studien kommer att utföras efter Vetenskapsrådets (2002) forskningsetiska principer för att avväga konflikter mellan forskare och respondenter. De forskningsetiska principerna kan delas in i fyra allmänna huvudkrav: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2002).
Informationskravet innebär att forskaren ska informera uppgiftslämnaren och undersökningsdeltagaren om deras syfte i studien och vilka villkor som gäller (Vetenskapsrådet, 2002). I denna studie har respondenterna blivit informerade om vad studien innefattade och att deras deltagande är frivilligt. Respondenten hade rätten att avböja frågor under intervjutillfällena
16
om respondenten inte ville besvara frågan. Användarmotstånd kan vara känsligt att prata om eftersom det ses som någonting dåligt och därför förtydligade vi detta kravet.
Samtyckeskravet innefattar att forskaren ska få samtycke från uppgiftslämnaren och undersökningsdeltagaren. De ska självständigt få avgöra hur länge och på vilka villkor de vill vara delaktiga i studien samt kunna avbryta sin medverkan (Vetenskapsrådet, 2002). I denna studie har respondenterna tilldelats övergripande intervjufrågor innan intervjun för att kunna avgöra om de fortfarande ville delta i studien. Respondenterna har även blivit tillfrågade inför varje intervjutillfälle om det finns ett samtycke att spela in intervjun.
Konfidentialitetskravet innebär att de personer som är involverade i undersökningen ska behandlas konfidentiellt och personuppgifterna ska skyddas från obehöriga (Vetenskapsrådet, 2002). I denna studie är organisationerna och respondenterna anonyma. Respondenterna presenteras med deras arbetsroll och bokstav “IT-Chef A”, även organisationen kommer att presenteras med en bokstav
“Organisation A”. Det insamlade empiriska materialet har förvarats på ett sätt där ingen obehörig kan ta del av den.
Nyttjandekravet handlar om att uppgifter som samlas in om enskilda personer endast får användas för forskningsändamål (Vetenskapsrådet, 2002). I denna studie har de uppgifter som samlats in endast använts för att besvara forskningsfrågan. För att säkerställa att inga uppgifter spreds till kommersiellt bruk eller icke-vetenskapliga syften raderas det insamlade materialet efter att studien färdigställts.
17
4. Resultat
I detta kapitel presenteras respondenternas utsagor över den genomförda implementationen och hur hantering av användarmotstånd genomförts. Resultatkapitlet är strukturerat efter litteraturstudien.
4.1 Implementation av affärssystem
Org A valde att implementera ett nytt affärssystem på grund av att det tidigare systemet slutade med support på svenska vilket försvårade utförandet av verksamhetens processer. Org A var noga med framtagning av en tydlig och detaljerad projektplan över hur implementeringen skulle gå tillväga. Org B beslutade om att byta affärssystem eftersom organisationens transaktionsmängd var för stor för systemets kapacitet. Det befintliga systemet var gammalt och saknade uppdateringar vilket gjorde det oundvikligt för Org B att genomgå en implementation. Även Org C valde precis som Org A att byta affärssystem på grund av att det inte fanns någon support. IT-Chef C förklarar att han har god datorvana och att han försökte lära sig det förra systemet samt anpassa det till organisationen men att systemet saknade logik och upplevdes som gammalt.
Organisation A valde att involvera sina användare senare i processen än Org B och Org C.
Användarna i Org A fick information om implementationen strax innan implementationen skulle ske på grund av att ledningen beslutat att implementationsprocessen skulle utföras på 5 månader.
“Anledningen till att vi valde att inte involvera användarna i projektet var för att vi bytte från ett annat affärssystem. Tidigare system var annorlunda, men grundprinciperna var detsamma som exempelvis olika funktionsknappar. Det är nog skillnad om man inte haft ett affärssystem innan.”
Projektledare A
“Det kanske skiljer sig lite från andra implementeringar, men vi var tvungna att byta system och vi ville lösa det på så kort tid som möjligt.” IT-Chef A
Efter att IT-Chef A och Projektledare A beslutat om det nya systemet, identifierades och utbildades nyckelanvändare snabbt i det nya systemet för att dem sedan skulle kunna utbilda resterande användare i systemet.
Projektledare B beskriver att dem gick ut med informationen om systembytet till användarna ca 6 månader innan implementationen. Det gjordes eftersom projektledare B ville tillsammans med användarna gå igenom det nuvarande systemet för att identifiera krav till det nya affärssystemet.
“Vi tittade på vilka delar som är bra i det nuvarande systemet, vilka delar som behöver förbättras, vad användarna önskar ha i det nya systemet etc.” Projektledare B
Sedan formade Projektledare B och IT-Chef B en projektgrupp samt valde nyckelanvändare till det nya systemet i syfte att stödja projektet.
18
Projektledare C förklarar att arbetet med det nya systemet började 1 år innan verksamheten skulle gå live. Org C valde även dem att gå ut tidigt med information till medarbetare, ca 6 månader innan implementationen. De valde även att tidigt införa en testmiljö av det nya affärssystemet så användarna fick bekanta sig med systemet och processerna i en test-miljö parallellt med det vardagliga arbetet.
4.2 Användarmotstånd
4.2.1 Organisation A
Projektledare A beskriver användarmotståndet som minimalt där användarna endast i början uttryckte missnöje över saker som var bättre i det förra systemet. Projektledare A fortsätter förklara att det tar tid för vissa och att det går upp och ner innan alla är bekväma i det nya systemet. IT- Chef A förklarar att det nästan tog ett år innan allt rullade på som tänkt eftersom de äldre användarna hade svårt att ta till sig det nya systemet. Alla medarbetare, även IT-Chef A och Projektledare A hade sina vanliga arbetsuppgifter utöver implementeringen vilket gjorde att tiden för utbildning och stöd till användarna blev knapp.
“Mina arbetsuppgifter innan implementeringen täckte en heltidstjänst, vilket resulterade i att under implementeringstiden samlades extremt mycket på hög. Detta var jag tvungen att ta tag i
efter vi gått live med det nya systemet och kunde därför inte finnas tillgänglig i den mån som önskat hos de anställda.” IT-Chef A
Användare A bekräftar IT-Chefen genom att berätta att ingen hjälp fanns tillgänglig. Han förklarar att avdelningscheferna skulle agera nyckelanvändare och utbilda resterande användare på vardera avdelning. Men precis som IT-Chefen hade avdelningscheferna sina vardagliga sysslor att utföra vilket gjorde tiden knapp för utbildningar. Användare A förklarar att många medarbetare önskade fler utbildningar i systemet där dem tillsammans med nyckelanvändarna skulle sitta och testa systemet. Istället erhöll dem användarmanualer och förväntades utföra arbetet i samma takt i det nya systemet som före implementationen.
“Ärligt talat så kändes det inte som om ledning lyssnade på oss när vi framförde våra åsikter.
Dem besvarade oss med: “Ge det lite tid.” Klart det kommer ta tid om vi ska lära oss själva.”
Användare A
Projektledare A beskriver att ledningen aktivt försökt använda standardiserade processer i högsta möjliga mån i syfte att användarna skulle erhålla och utnyttja användarmanualer. Han menar på att om en användare blir sjuk kan medarbetarna enkelt med manualer utföra personens arbetsuppgifter.
4.2.2 Organisation B
Projektledare B förklarar att reaktionerna från medarbetarna var väldigt blandat.
19
“Vi fick väldigt positiva reaktioner från ledningen men lite motstånd från användarna. Jag kommer ihåg att en säljare sa: Vi ska drabbas av ett nytt system.” Projektledare B
Projektledare B fortsätter berättade att dem genomgått flertalet implementeringar de senaste åren på grund av att separata bolag valt att gå ihop och anpassa sina verksamheter till varandra. IT-Chef B bekräftar att användarna är vana vi förändring och att dem är väl medvetna om att det är ett måste för verksamheten och att det är därför inte något större användarmotstånd upplevts. De motstånd som upplevdes i Org B var baserade på prestandaproblem som uppstod efter att affärssystemet gått live. Användarna klagade på att det gick långsamt och fick därför en negativ inställning till det nya systemet. Projektledare B bekräftar dock att det fortfarande finns användare som inte tycker det nya systemet är bra.
“Det brukar ju alltid vara så att det systemet man ska byta ifrån är alltid det bästa systemet som har funnits. Det är väl för att folk inte vill lämna sin trygghet, gå från något man kan, till något
du inte har någon aning om.” Projektledare B
Användare B förklarar att den genomgång som utfördes i Org B med syfte att kartlägga de positiva och negativa aspekterna i det förra systemet genererade i högre krav på funktionaliteten i det nya systemet. Användare B menar att den involveringen som utfördes hade en positiv effekt på användarna och minskade användarmotståndet, men att förväntningarna ökade över att de brister som fanns i det förra systemet skulle vara åtgärdade i det nya systemet. När prestanda problemen uppstod blev besvikelsen starkare på grund av de förväntningar som användarna hade på det nya systemet.
Användare B blev utsedd till nyckelanvändare av Org B, han förklara att han inte erhöll några instruktioner över hur projektet skulle gå tillväga. Användare B hade redan mycket att göra innan projektet och för att ha möjlighet att delta i projektet som en nyckelanvändare var han tvungen att omstrukturera alla sina arbetsuppgifter för att kunna hantera det. Användaren berättar att hans spontana reaktion var:
“Hur ska detta funka? Hur ska det gå till? Från att ha skitmycket att göra innan och sedan höra att jag ska vara med i detta projekt. Hur ska detta gå till för att jag inte ska gå in i väggen?”
Användare B
Användare B förklarar att han var tvungen att själv utforma en handlingsplan över vilka personer som han skulle kunna delegera sina arbetsuppgifter till för att kunna medverka i projektet och lära sig systemet i syfte att utbilda andra användare. Användare B fortsätter förklara att det från början var många som ville var delaktiga i implementeringen och agera nyckelanvändare. Men efter att dem fick genomgång om implementeringen hoppade dem av eftersom det inte fanns någon tydlig planering, projektplan och att tiden var knapp.
“Informationen var inte tillräcklig från ledningen och många hoppade av för att dem ansåg att de inte skulle hinna med sina vanliga arbetsuppgifter.” Användare B
20 4.2.3 Organisation C
IT-Chef C förklarar att medarbetarna i Org C är väldigt inkompetenta gällande system. Detta har resulterat i att användarnas problemlösning är näst intill obefintlig och alla IT-problem landar på IT-chefen. IT-Chef C förklarar att användarna lyssnar och litar på honom gällande IT-delen, så när han presenterade att en implementation skulle genomföras blev det inga större reaktioner från majoriteten av användarna. Det användarmotstånd som möttes var mestadels från inköpsavdelningen som inte alls var nöjda med förändringen. Projektledare C beskrev dock användarmotståndet som obefintligt, han bekräftar däremot kontrollbehovet hos flera medarbetare och att vissa användare har svårare att släppa kontrollen över hur det ska fungera.
“Mest användarmotstånd möttes innan vi gått live i form av brist på intresse. Varje måndag höll jag i ett informationsmöte där jag förklarade hur vi ligger till i processen. Användarna fick även tidigt i uppgift att vara inne i test-systemet och bekanta sig med systemet, men det var det ingen
som gjorde.” IT-Chef C
Användare C förklarar att användarna inte alls var involverade i processen. Han förklarar att informationsmötet mer var som en uppdatering över hur ledningen låg till i processen, inte en chans för användarna att tycka till eller ifrågasätta. Det var mer som en statusuppdatering fortsätter Användare C.
4.3 Strategier för användarmotstånd
4.3.1 Organisation A
Enligt IT-Chef A var användarmotståndet minimalt från de anställda. IT-chef A och Projektledare A förklarar att dem inte fokuserade på strategier för att hantera användarmotstånd utan var mer fokuserade på att genomföra projektet. Dem förklarar att eftersom användarna inte är involverade i projektet behöver inte heller fokuset ligga på användarna. Dem valde istället att fokusera på införandet av affärssystemet inkluderande funktioner, navigation och andra praktiska delar kring systemet. De strategier som tillämpades för att hantera användarmotstånd var utbildning och dokumentation. IT-Chef A förklarar att dem aktivt valde standardiserade processer i syfte att kunna utform användarmanualer till användarna. Avdelningscheferna som blev nyckelanvändare höll i utbildningar för användarna och gick tillsammans igenom de användarmanualer som skapats.
Användare A hade dock önskat se fler utbildningstillfällen och mer användarinvolvering i hela projektet. Användare A bekräftar användningen av användarmanualer men beskriver dem som svårtolkade och att det ofta blir något fel längs vägen.
“Jag tror att om fler och mer djupgående utbildningar utförts hade medarbetarna fått en djupare förståelse för systemet. Ett bra tag efter implementeringen satt fortfarande många och följde
manualerna utan vidare förståelse.” Användare A
21
Tvärt emot Användare A beskrev Projektledare A utbildningen som tillräcklig och väl utförd. Han förklarar att det bidrog till en trygghet i systemet och att medarbetarna kände stöttning av nyckelanvändarna.
4.3.2 Organisation B
Org B har genomgått flera implementationer vilket har resulterat i kunskap och medvetenhet kring en implementation. Projektledare B har genomfört implementeringar tidigare med även arbetat som användare, vilket har genererat i kunskap från två olika perspektiv vid en implementation.
“De strategier som vi valdes att fokusera på var främst involvering av användarna men även utbildning och informationsspridning. Vi tog även stor hjälp av användarmanualer samt
processkartor.” Projektledare B
Projektledare B beskrev hur dem kombinerade användarinvolvering med frihet. Under utbildningarna fick användarna själva sitta i systemet och navigera samt skriva sina egna manualer med hjälp från ledningen. Användarna fick sedan testa sina manualer för att se till så all information var dokumenterad. IT-Chef B bekräftar att strategierna och tillvägagångssättet var nyttiga för att användarna skulle se det som ett gemensamt projekt med bättre resultat för alla i verksamheten.
Informationsflödet ansågs vara en viktig aspekt för att hantera användarmotstånd där veckomöten genomfördes, information publicerades på intranätet och skickades ut i mejl samt Teams-möten hölls för att informera nyckelanvändarna så dem i sin tur kunde sprida informationen till användarna.
IT-Chef B fortsatte förklara hur ledningen tillsammans satte sig med alla nyckelanvändare och kartlade alla verksamhetens processer från start till slut. Det tog extremt lång tid och kostade mycket pengar, men både IT-Chef B och Projektledare B var försäkrade om att det skulle generera nytta för verksamheten. De skapade både processinstruktioner, användarmanualer och problemlösningschecklistor. Org B satsade på strategin “Train the trainer”, med syfte att nyckelanvändarna skulle utbilda användarna.
Användare B förklarar projektplaneringen som obefintlig och belyser att användare B själv fick hantera resursfördelningen inför implementationen. Användare B fortsätter förklara att flertalet medarbetare var intresserade av att agera nyckelanvändare vid implementationen, men efter första mötet var det inte någon som längre ville medverka för att projektet planerades bristfälligt och det skulle generera i en tung arbetsbörda.
“Det var ingen planering för fem öre” - Användare B
4.3.3 Organisation C
I Org C finns ett kontrollbehov hos både ledningen och hos medarbetarna. Projektledare C och IT- Chef C berättar att dem själva och vissa medarbetare har svårt att släppa kontrollen. IT-Chef C
