Lönesystem för verkstadsindustrin: En fallstudie av ett svenskt verkstadsföretag

Uppsala Universitet

Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats

HT 2009

Författare: Martin Gustavsson Peter Lindström

Handledare: Ulf Olsson Datum: 2009-10-29

Lönesystem för verkstadsindustrin

En fallstudie av ett svenskt verkstadsföretag

Sammandrag

Syftet med denna uppsats är att undersöka vilka styrkor och svagheter ett undersökt företag inom verkstadsindustrin lönesystem har för att sedan använda denna vetskap som

utgångspunkt för ett nytt lönesystem. Tyngdpunkten är att precisera vilka kriterier som bör vara till grund för lönen för att nå företagens mål. Utifrån teorin sammanställs en modell som agerar som bedömningsgrund för de olika lönekriterierna som används för företaget.

Modellen och intervjuer visar att företagets lönesystem har två typer av brister i form av utformningsbrister och processbrister. Bristerna i lönesystemets utformning relaterar till dess knappa omfattning då enbart breddkompetens belönas. Felen i lönesystemets process härrörs ifrån dålig kontroll av medarbetarnas faktiska kompetenser och en dålig uppföljning av regler.

Båda dessa typer av brister i lönesystemet måste åtgärdas i ett framtida lönesystem.

För lönesystemets utformning bör det belöna både flexibilitet och specialistkompetens, utvecklingssamtal bör hållas regelbundet, ständig utvärdering och revidering av lönesystemet måste ske. För att säkerställa lönesystemets process måste tydliga ansvarsroller fördelas inom företaget.

1. Introduktion ... 4

1.2 Problemformulering ... 4

1.3 Syfte ... 5

1.4 Avgränsning ... 5

2. Teori ... 6

2.1 Att styra med belöningssystem ... 6

2.1.1 Bra kontroll ska leda till att företagets mål eftersträvas ... 6

2.1.2 Prestationsbaserade löner leder till högre produktivitet än fasta ... 7

2.1.3 Kriteriernas betydelse för belöningssystemet ... 7

2.1.4 Objektivitet kontra subjektivitet - Mäta eller bedöma resultat? ... 8

2.2 Analysmodell ... 9

3. Metod ... 10

3.1 Population och urval ... 10

3.2 Sekundärdata ... 11

3.3 Primärdata ... 11

3.4 Metodkritik ... 12

4. Fallstudie ... 13

4.1 Industrins utvecklings och företagets organisation ... 13

4.1.1 Enskilda funktioner sammanvävs till processtänkande med kundfokus ... 13

4.1.2 Organisationen på VKI ... 14

4.1.3 Produktionen styrs av två system ... 15

4.1.4 Relationer mellan avdelningar ... 17

4.2 Belöningssystem ... 17

4.2.1 IF Metalls Arbetsutvecklingsenhets syn på belöningssystem ... 17

4.2.2 Lönesystem ... 19

4.2.3 Bonussystemet ... 23

5. Analys ... 26

5.1 Förändringar på VKI under lönesystemets tid ... 26

5.2 Analys av belöningssystemets kriterier utifrån den teoretiska modellen ... 27

5.3 Analys av lönesystemets brister ... 29

5.3.1 Brister i lönesystemets utformning ... 29

5.3.2 Brister i lönesystemets process ... 30

6. Slutsats ... 31

6.1 Styrkor och svagheter med belöningssystemet ... 31

6.2 Grunder för nytt lönesystem ... 32

6.3 Vidare forskning ... 33

7. Referenser ... 34

Bilagor ... 37

1. Introduktion

En lönepolitisk rapport från fackförbundet IF Metall från 2007 visar att industriföretag i Sverige i allt högre grad blir utlandsägda, svenska företag väljer att förlägga produktion utomlands och kapital rör sig fritt över landsgränserna. Detta ökade utlandsberoende och integration leder till att löneutrymmet i Sverige påverkas allt mer av utvecklingen i omvärlden. Dels påverkas vi av världsekonomins utveckling i form av låg- och högkonjunkturer och genom produktivitetsförbättringar. Dels så påverkas vi av skillnader i lönekostnader mellan Sverige och omvärlden. Lönekostnader i exempelvis Östeuropa, Kina och Indien är på en sådan låg nivå att de hela tiden sätter press på industriföretagen att öka sin produktivitet. Detta ställer krav på svenska industriföretag att effektivisera sina lönesystem så de aktivt bidrar till att öka företagets produktivitet (IF Metalls lönepolitiska vägval, 2008, ss 10 ff.).

Det företag som denna uppsats ämnar undersöka (fortsättningsvis VKI) tillverkar handverktyg som exporteras till hela världen. Det undersökta företaget har valt att vara anonymt och benämns därför med pseudonymen VKI. Personalstyrkan på drygt 150 personer har sedan 1996 haft ett lönesystem som varit uppbyggt av en grundlön samt ett kompetensbaserat tillägg som belönat mångkunnighet. Det viktigaste målet med lönesystemet har varit att öka flexibiliteten på arbetsplatsen som skydd mot personalfrånvaro som annars kunde leda till minskat produktivitet.

1.2 Problemformulering

Företagets ledning anser att målet om flexibilitet uppfyllts, men möjligen till bekostnad av fördjupningskunskap. Det idag 13 år gamla lönesystemet passar inte dagens företagsorganisation. Dessutom har flera anställda nått taket i systemet. Därför upplever företagsledningen att det nuvarande lönesystemet inte på bästa sätt bidrar till företagets produktivitet.

1.3 Syfte

Vårt syfte med undersökningen är att, utifrån en fallstudie av VKI, utvärdera deras aktuella lönesystem. Detta görs med hjälp med teori, företagsdokumentation och utförda intervjuer. Vi kommer utreda prestationsmåtten som de anställda mäts efter för att undersöka huruvida de är relevanta för företaget. Utifrån utvärderingen av företagets lönesystem kommer vi besvara frågan:

- Vilka styrkor och svagheter finns med VKIs lönesystem och hur kan dessa användas för att utforma ett nytt lönesystem?

Genom att identifiera lönesystemets brister kan lärdomar dras som kan nyttjas vid utformningen av ett nytt lönesystem. Tyngdpunkten är att precisera vilka kriterier som bör vara grund för det nya lönesystemet.

1.4 Avgränsning

För att göra resultatet av fallstudien relevant har vi valt att avgränsa vissa delar av studien till fördel för en mer ingående analys. Vi har fokuserat på företagets produktionsavdelningar och det lönesystem som tillämpas vid lönesättningen av produktionspersonalen. Anledningen varför vi valt att avgränsa oss till produktionsavdelningarna är att de är de enda som omfattas av det nuvarande lönesystemet. Som redogörs för nedan i organisationsgenomgången av VKI, har produktionsavdelningarna en nära kontakt med serviceavdelningen. Efter intervjuer med utvalda personer på serviceavdelningen framgår det att denna avdelning omfattar många olika yrkesuppgifter och inte omfattas av något lönesystem i dagsläget. Således skulle denna avdelning kräva en egen studie.

I enlighet med syftet och frågeställningen kommer vi att fokusera på företagets lönesystem, men då produktionspersonalen också omfattas av ett bonussystem kommer även detta att granskas. Bonussystemet kommer att förklaras och analyseras utifrån teorimodellen men ingår inte i våra rekommendationer i slutsatsen.

2. Teori

Teorin är indelad i två delar. I den första delen går vi igenom grundläggande teori kring belöningssystem och hur det ska utformas för att bäst bidra till att uppfylla företagets mål.

Utifrån den första delen konstruerar vi en modell som sammanfattar de viktigaste delarna ur teorin. Den används sedan i analysen av verkstadsföretagets belöningssystem.

Det finns en begränsad tillgång på teorier som förklarar hur lönesystem skall utformas och utvärderas. Större delen av den teori som finns tillgänglig är i form av handböcker för direkt applikation för företag. Vi har i vår fallstudie valt att utgå ifrån ett antal övergripande teorier för lönesystem och själva konstruera en utvärderingsmodell till vår analys. Vår ambition har varit att ha med framstående teorier samt att inkludera flera perspektiv, exempelvis objektivitet och subjektivitet.

2.1 Att styra med belöningssystem

Ett belöningssystem syftar till att genom belöningar påverka hur organisationens anställda agerar. Målet med belöningar, såväl materiella som immateriella, är att få en organisations anställda att handla på ett för organisationen effektiv sätt. Ett belöningssystem kan ha flera funktioner i en organisation, allt från att belöna goda arbetsinsatser till att skapa god gruppkänsla (Svensson & Wilhelmson, 1991, s 10.). Det övergripande målet för belöningssystemet är dock alltid att hjälpa organisationen uppnå sina mål (Merchant & Van der Stede, 2007, s. 393 ff.).

Med detta som bakgrund är det naturligt att ett samband mellan organisationens mål och de anställdas mål är nödvändigt för att skapa ett effektivt belöningssystem. Kopplingen är dock inte alltid så självklar då det kan finnas svårigheter i att effektivt bryta ner finansiella mål som är vanligt högre upp i organisationen till operativa mål för anställda inom till exempel produktionen (Perrow, 1961).

2.1.1 Bra kontroll ska leda till att företagets mål eftersträvas

Merchant & Van der Stede hävdar att bra kontroll innebär att det finns en hög sannolikhet att organisationens mål uppfylls och en liten sannolikhet att oönskade situationer inträffar. För att detta ska vara möjligt krävs att flera kriterier uppfylls inom belöningssystemet. Som tidigare nämnts krävs överensstämmelse mellan organisationsmål och individuella mål. Sannolikheten att nå organisationens mål ökar också om det finns en tidskonsistens mellan mål och belöning.

Regelbundna uppföljningsintervall är nödvändigt för att anställda ska känna effekten av deras

prestationer. En annan viktig aspekt är att belöningssystem måste täcka alla organisationens mål. Detta innebär att belöningssystemet ska innefatta alla organisationsmål som den anställda kan påverka. De kriterier som inte mäts kommer få mindre betydelse och det finns risk att de helt försvinner (Merchant & Van der Stede, 2007, ss. 118-120). Uttrycket ”What gets measured gets done” anknyter till denna tanke och innebär att allt som organisationen vill ska uppfyllas måste mätas på ett eller annat sätt. För att klara av detta krävs att organisationen känner till vilka faktorer som påverkar kundnyttan och lyckas omvandla dessa faktorer till mätbara mål (Mariotti, 1999). Det finns en risk att mäta det som är lätt att mäta istället för att mäta det som i slutändan ökar kundnyttan. För att undvika detta krävs stor förståelse för hela produktionsprocessen, vilka faktorer som påverkar förädlingsprocessen och hur det påverkar resultatet (Kaydos, 1999, s. 3).

2.1.2 Prestationsbaserade löner leder till högre produktivitet än fasta

En forskningsrapport publicerad av Handelshögskolan i Århus 2008 visar att produktiviteten per anställd ökar för företag som har varierande löner. Detta då möjligheten till variabla löner skapar en koppling mellan individens prestation och lön. Forskningsrapporten granskade ett antal företag som erbjöd antingen en fast grundlön eller en prestationsbaserad lön för sina anställda. Införandet av prestationsbaserade löner ökade medelansträngningen hos de anställda, men också variationen. Företagens totala produktivitet ökade, men enbart vissa ansträngde sig hårdare. Motiverade och engagerade medarbetare arbetar hårdare under prestationsbaserade löner medan en andel av personalen fortsätter arbeta om vanligt och valde en lägre grundlön.

Rapporten visar att det finns en produktivitetsvinst att erhålla genom att införa löner baserade på en individs prestation, men att alla anställda inte reagerar positivt till ett sådant system (Eriksson & Villeval, 2008).

2.1.3 Kriteriernas betydelse för belöningssystemet

För att en prestationsmätning skall kunna utföras måste ett antal tydliga kriterier väljas ut som medarbetarna bedöms efter. Syftet med kriteriet är att få den anställde att uppnå det utsatta målet för att erhålla belöningen. Enligt detta antagande kommer denne att sträva efter att prestera väl utefter de kriterier som mäts. Detta gör valet av kriterier viktigt, då dessa fungerar som en form av styrmedel (Carlsson, 2003, ss. 31-34).

Vid diskussion av vilka parametrar som ska mätas måste man utgå från vilka arbetsuppgifter som är viktiga för att nå företagets mål. Olika arbetsuppgifter har olika betydelse för

organisationens och därför bör de rangordnas med detta i åtanke. Samtidigt måste den anställde ha möjlighet att påverka målet för att det ska vara ett effektivt mål. Därför bör anställda vara inblandade vid bestämmandet av vilka faktorer som ska mätas. När organisationen bestämmer vilka faktorer som ska mätas måste utgångspunkten vara en systematisk mätning av dessa. Faktorerna bryts därför lämpligen ner i arbetsbeskrivningar som skapar förutsättningar för att alla anställda kan utvärderas objektivt.

Arbetsbeskrivningen bör utformas både från hur chefen och medarbetaren ser på arbetsuppgiften för att bli så exakt som möjligt, detta hindrar dock inte att arbetsbeskrivningen görs av chefen. Vilka områden som ska värderas skiljer mellan olika organisationer. Carlsson ger i boken Lönesättning exempel på fem stycken områden som täcker in de viktigaste områdena hos de flesta organisationerna: kunskap, förmåga, ansvar, ansträngning och arbetsmiljö. Enligt Carlssons modell bryts dessa områden sedan ner i mindre faktorer och dessa faktorer viktas sedan för att passa olika typer av organisationer (Carlsson, 2003, s. 17 ff.).

2.1.4 Objektivitet kontra subjektivitet - Mäta eller bedöma resultat?

De stora fördelarna med objektiva prestationsmått är att de kan formuleras precist så medarbetaren får ett tydligt mål att arbeta mot, förväntad arbetsprestation blir tydlig och chefer får en korrekt bild av alla anställdas förmågor utan utrymme för personlig påverkan eller övertalan. Tydliga och enkla mål underlättar för arbetarna att veta hur de bidrar till företagets lönsamhet. Detta medför att det blir enkelt för de anställda att göra en koppling mellan sin prestation och sin möjlighet till att erhålla sin löneförhöjning eller bonus (Merchant

& Van der Stede, 2003, ss. 442-456).

Att effektivt mäta och jämföra resultat kan dock vara svårt till följd av företagsspecifika förhållanden. I boken belöningssystem skriver Arne Svensson att potentiella svårigheter med objektiva mått kan lösas genom införandet av subjektiva bedömningar av måluppfyllelsen.

Detta då överdrivna krav på objektivitet kan leda till fragmentarisk eller även missvisande resultatmätningar (Svensson, 2001, s. 29). Studier har visat att när chefer gör bedömningar använder de denna chans till att motivera vad de anser bör motiveras. Ofta genom att en bedömning inte utförs enligt reglerna och på så sätt medvetet snedvrider rättvisan i systemet.

Att ha ett system där chefer ansvarar för bedömningen av anställda kan alltså vara problematiskt (Sims, 1987).

2.2 Analysmodell

Utifrån ovanstående teoridel har fem viktiga faktorer för att utvärdera ett lönesystem identifieras. En beskrivning av dessa följer nedan och resulterar i en modell som används som redskap i analysen.

1. Hur bidrar prestationen till företagets produktivitet? - Det övergripande syftet med belöningssystem är att belöna goda arbetsinsatser samt möjligen skapa bra gruppkänsla. Det skall finnas en överstämmelse mellan organisationens mål och individens mål. Av den orsaken ställs frågan om prestationsmåttet bidrar till företagets produktivitet.

2 & 3. Vilka yttre faktorer påverkar? Individuellt påverkbart? - För rättvis och effektiv mätning skall den anställde kunna påverka de kriterier som denne mäts efter. Denna möjlighet minskar beroende på antalet faktorer som påverkar kriteriet som är utanför medarbetarens kontroll. Därför utvärderas de yttre faktorer som påverkar prestationsmåttet och om medarbetaren är kapabel att märkbart påverka det.

4. Objektivt? - Kriterier ska i största möjliga mån mätas objektivt då detta ger tydliga krav och förväntningar på den anställde vilket leder till att den anställde ser en koppling mellan sin prestation och sin lön. Således granskas varje kriteriums objektivitet.

5. Täcks samtliga företagsmål in av prestationsmåtten? - I enlighet med uttrycket ”what gets measured gets done” skall samtliga mål som företaget önskar uppfylla också mätas. Således skall en summering göras för att avgöra om samtliga företagets mål innefattas i prestationsmätningen.

Med dessa faktorer som grund kan följande modell utformas som bedömningsgrund för de olika prestationsmätningskriterierna i analysen.

1. Hur bidrar prestationen till företagets produktivitet?

2. Vilka yttre faktorer påverkar?

3. Individuellt påverkbart?

4. Objektivt?

5. Täcks samtliga företagsmål in av prestationsmåtten?

Utöver modellen bör även hänsyn tas till huruvida belöningarna är tidskonsistenta för att, i enlighet med teorin, skapa en koppling mellan prestation och belöning. Dessutom undersöker

Figur 1. Egen modell för bedömning av prestationsmätningskriterier utifrån teorin.

vi om lönesystemet innehåller en fast och rörlig del. Detta är viktigt då forskningsrapporten från Handelshögskolan i Århus visade på att en individuell lön ökar de anställdas prestation men att vissa föredrar fast lön. Därför är en kombination av dessa att föredra.

3. Metod

För att besvara vår frågeställning har vi, för vår fallstudie av VKI först studerat företaget utifrån tillgänglig sekundärdata i form av styrdokument, statistik och övriga handlingar. Detta har följts av insamling av primärdata genom intervjuer. Intervjuer som datainsamlingsmetod har använts för att få fram de anställdas åsikter och idéer. Detta hoppas vi ska skapa en förståelse för helheten som enkätundersökningar inte ger. Syftet med intervjuerna var dels att få en bättre förståelse för hur arbetare kompenseras idag och kunna upptäcka styrkor och svagheter med det nuvarande systemet. Ett annat syfte var att undersöka vilka önskemål chefer och anställda har på förbättringar av lönesystemet och undersöka deras inställning till olika typer av mål. Intervjufrågorna var individuellt anpassade efter vem som intervjuades men delades in i samma tematiska områden: arbetsförhållanden, lönesystem, prestationsmätning och bonussystem. Under området arbetsförhållande var avsikten att få en uppfattning om vad den anställde har för yrkesroll på företaget. Frågorna kring lönesystemet handlar dels om utformningen av det nuvarande lönesystem men också om att få fram vilka styrkor och svagheter lönesystemet har. Efter det fortsätter vi med prestationsmätning för att undersöka medvetenheten om vilka prestationsmått som används idag. Avslutningsvis ställer vi frågor kring bonussystemet av liknande karaktär som frågorna om lönesystemet. Alla intervjufrågorna finns bifogade som bilagor.

3.1 Population och urval

Intervjuerna är uppdelade på två grupper: chefer och medarbetare. Av cheferna har vi intervjuat alla som har med produktionsverksamheten att göra, detta innebär platschefen, personalchefen, de två produktverkstadscheferna samt serviceverkstadschefen. Genom att intervjua samtliga chefer hoppas vi ha en bättre möjlighet att få grepp om alla styrkor och svagheter som finns med det nuvarande systemet. Medarbetarna är utvalda med hänsyn till vilken avdelning de jobbar på. Medarbetarna valdes av IF Metalls ordförande som uttryckte ett intresse av att de intervjuade personerna skulle representera ett bredd urval av åsikter (från missnöjda till positiva). Vi anser är således att han gjort ett neutralt val. Vi har intervjuat tre från respektive produktionsavdelning och två från serviceavdelningen. Eftersom arbetet är avgränsat till att behandla lönesystemet för produktionspersonalen genomförs fler intervjuer

på de avdelningarna. Vi har också valt att intervjua IF Metalls lokala ordförande på VKI då han har stor inblandning i lönesättningen.

Intervjuade personer på VKI

Chefer Medarbetare IF Metall

Platschef Produktverkstad 1 - 3 st. Arbetsutvecklingsavdelningen – 2 st.

Personalchef Produktverkstad 2 - 3 st.

Produktverkstadschef 1 Serviceavdelningen - 2 st.

Produktverkstadschef 2 IF Metalls ordförande Serviceverkstadschefen

Summa: 5 st. Summa: 9 st. Summa: 2 st.

För att få information kring verkstadsindustrin har vi inhämtat både primär- och sekundärdata från förbundet IF Metall som organiserar medlemmar inom bland annat det verksamhetsområdet.

3.2 Sekundärdata

Den första insamlingen av sekundärdata skedde i samband med ett introduktionsmöte med ledningen på VKI. Vi fick en kortare presentation av både företaget och de olika kompensationssystem de använde sig av. Framförallt fick vi material, både avseende organisationen och lönesystemet bland annat exempel på de utbildningsmallar som ligger till grund för den prestationsbaserade lönen. Under ett andra tvådagarsbesök samlades ytterligare information i form av statistik in och vi blev också visade hur lönesystemet administreras rent praktiskt på företagets intranät.

3.3 Primärdata

Vid det andra tvådagarsbesöket på fabriken genomförde vi intervjuer för att insamla primärdata. Intervjufrågorna var en blandning av öppna och halvstrukturerade (Intervjufrågorna finns bifogade som bilagor). Vid intervjuer med medarbetarna i produktionen utlovades anonymitet för att få så uppriktiga svar som möjligt. Av denna anledning är referenserna till dessa personer

ersatta med siffror som motsvarar avdelning och ett slumpvis nummer vi utsett. Cheferna refereras till genom att deras arbetsbefattning anges. För att förenkla referenssystemet har vi förkortat alla befattningar enligt tabellen till höger.

Tidsåtgången för intervjuerna finns angivna för

att informera om hur långa och utförliga intervjusvaren var. Inga intervjuer bandades.

Förkortningar i referenssystemet

Platschef PLC

Personalchef PEC

Produktverkstadschef PVC Serviceverkstadschef SVC Ordförande IF Metall OIM Medarbetare produktverkstad MP Medarbetare serviceverkstad MS

Tabell 2. Förteckning över referensförkortningar.

Tabell 1. Lista över intervjuade personer på VKI.

Under den första dagen av vårt besök på VKI intervjuade vi chefer. De hade alla administrativa befattningar. Vår första intervju var med platschefen som är den högsta chefen på anläggningen. Denna intervju varade cirka en timme. Den följdes av en intervju med chefen för serviceavdelningen, kvalitetschefen och till sist personalchefen. Dessa intervjuer varade i genomsnitt cirka 45 minuter. Dagen innan dessa intervjuer hade vi också genomfört en telefonintervju med en av produktverkstadscheferna, även denna under 45 minuter.

Den andra intervjudagen inleddes med en intervju med IF Metalls ordförande på anläggningen som varade cirka 60 minuter. Denna intervju inleddes med en djupare genomgång av det nuvarande lönesystemet och avslutades med att vi ställde våra frågor.

Resten av dagen ägnades åt att intervjua personer som arbetar i verksamheten. Vi intervjuade tre maskinoperatörer från respektive av de två produktverkstäderna och två personer från serviceavdelningen, sammanlagt åtta intervjuer. Den genomsnittliga intervjutiden var 20 minuter.

Vi har också intervjuat två representanter från IF Metalls arbetsutvecklingsavdelning i Stockholm för att få information om deras syn på utvecklingen av lönesystem för verkstadsindustrin. Avdelningen arbetar med frågor kring kompetensutveckling, arbetsorganisation och lönesystem. Samtalet varade cirka 45 minuter.

3.4 Metodkritik

Då vår studie till stor del baseras på intervjuer har vi försökt att få med ett stort antal

intervjuer som gett oss en omfattande och förhoppningsvis fullständig bild av ledningens och de anställdas åsikter. Genom att kombinera både företagsdata och intervjuer har vårt mål varit att ha en neutral och objektiv beskrivning av företaget och dess lönesystem, för att ha en god utgångspunkt för vår analys.

Potentiella svagheter innefattar positivt styrda svar på intervjufrågor till följd av lojalitet mot företaget. Detta hoppas vi åtgärda genom lovad anonymitet (både för de anställda och för studien) och genom att inte banda samtalen för skapa en samtalsatmosfär.

Då studien är gjord på uppdrag av företag finns en risk att vårt resultat skulle varit påverkat av företagsledningens åsikter, men detta hoppas vi ha kunnat undvika genom att ha intervjuat ett stort antal medarbetare på företaget såväl som att ha fört samtal med IF Metalls

arbetsutvecklingsavdelning som extern part.

Figur 2. Skifte från funktions- till processorganisation.

Källa: Baserad på Kurt Rosander, Styra rätt, 1997, VI, Industrilitteratur

LEDNING

Kon- troll

Prod- uktion

Plan- ering

Tillverkning av Produktlinje 1 & 2 Maskin-

teknik LEDNING

Plan- ering Marknads

behov

Kon- troll Prod-

uktion

Maskin -teknik

Plan- ering

Kon- troll Prod-

uktion

Maskin -teknik Produktlinje 1

Produktlinje 2

4. Fallstudie

Vi har delat in fallstudien i två delar. Den första delen berör industrins arbetsutveckling och företagets organisation. Den andra delen berör företagets belöningssystem. Belöningssystemet bryts sedan ner till lönesystemet och bonussystemet som redovisas separat. Från och med stycke 4.1.2 presenterar vi främst det material vi fått utifrån intervjuer.

4.1 Industrins utvecklings och företagets organisation

Denna första del inleder med en beskrivning av den processorientering som varit

normgivande för företagsorganisation sedan 1980-talet. Efter detta följer en genomgång av organisationen på VKI, företagets produktionsteknik och personalens arbetsförhållanden.

4.1.1 Enskilda funktioner sammanvävs till processtänkande med kundfokus

I mitten av 1980-talet började företag intressera sig för kundvärdet och kundnyttan. Genom att analysera och utvärdera företagets arbetsprocesser kunde man förbättra sin konkurrenskraft.

Man hade sedan tidigare frångått den funktionella arbetsorganisationen (Taylorism) och genom införandet av flödesorganisationer indelade efter produkt (se figurer nedan för illustration) blir helhetssynen tydligare och arbete över gränserna mellan enheterna förenklas.

Genom omstruktureringen till en processorganisation och användandet av affärsdatasystem som ger företagsledningen snabb och relevant statistik om företagets olika funktioner, kan företaget reducera lager, minska behovet av övertid, minska ledtider och höja leveransprecisionen. Detta kallas även för ”Supply Chain Management” och har som syfte att öka kundvärdet och minska kostnader. Författaren Karl-Henrik Norén skriver att det visats att processorienterade arbetsorganisationer har medarbetare med högre grad av arbetstillfredsställelse (Norén, 1998, 32 ff).

Eric Giertz skriver i sin bok ”Marionettens död” att de förändringar som sker i företag kring sekelskiftet 2000 kan liknas med en social revolution. Angående processer skriver han att:

”Arbetet ska organiseras i horisontella arbetslag. Varje arbetslag ska i princip ta ansvar för en hel process” (Giertz, 1996, s. 60). Genom det nya arbetssättet får medarbetarna mer eget ansvar, vilket kan vara fördelaktigt då deras erfarenhet och kompetens kan komma till bättre användning (Norén, 1998, s. 34).

4.1.1.1 En processorienterad organisation behöver nya belöningsformer

I funktionella organisationer var olika typer av ackordslön och fast tidslön de vanligaste löneformerna. Vid skiften från en funktionell till processorienterad organisation möts ofta dessa förändringar med motstånd. Karl-Henrik Norén menar att konflikter ofta uppstår till följd av att chefer, medarbetare och fack är vana att arbeta mot olika typer av mål och därför gärna vill behålla sitt gamla arbetssätt. I många fall har företagens personal gått emot försök att ändra lönesystemen. Inställningen till individuell lönesättning förändras dock snabbare i arbetsmiljöer där högteknologisk utrustning används. Detta beror ofta på högre krav på teknisk kompetens där medarbetarna själva producerar produkter med hjälp av maskiner med datorer som styrmedel (Norén, 1998, 32 ff).

4.1.2 Organisationen på VKI

Den undersökta produktionsenheten är en av tre som utgör företaget VKI. På den undersökta anläggningen tillverkar de cirka 150 anställda handverktyg av olika slag. De andra två produktionsenheterna har annan typ av tillverkning. Den ena är bland annat ansvarig för all

Figur 3. Egen - Organisationsschema för VKIs studerade anläggning.

produktion av plastkomponenter och försörjer de andra anläggningarna med plastkomponenter.(PLC, 2009)

På den undersökta anläggningen är platschefen den högsta chefen och direkt under sig har han tre avdelningschefer. De tre avdelningschefernas ansvarområden delas upp i två produktverkstäder samt en serviceavdelning. På Produktverkstad 1 sker den mest standardiserade tillverkningen. Produktverkstad 2 ansvarar för de verktyg som har mer handpåläggning i tillverkningsprocessen. Serviceavdelningen är en stödfunktion till de andra två avdelningarna och ansvarar för reparationer och anpassning och utveckling av maskiner.

De är även ansvariga för delar av fastighetsskötseln på produktionsanläggningen.

Serviceavdelningen arbetar till stor del med avhjälpande underhåll till följd av att företaget har en gammal maskinpark. (SVC, 2009)

4.1.2.1 De anställda arbetar i skift

De tre avdelningarna arbetar i treskift. Detta innebär att det finns två stycken dagskift på respektive avdelning som arbetar varannan vecka förmiddag och varannan vecka kväll. Det tredje skiftet är mindre och arbetar natt.

Ansvaret för arbetsfördelningen inom skiften ligger inte på avdelningscheferna utan på den gruppledare som finns i varje skift. Gruppledare lägger schemat och bestämmer vem som ska jobba i vilken maskin men arbetar även själv i produktionen. Gruppledaren är alltså ansvarig för att koordinera de maskinkompetenser som de anställda har med de maskiner som ska köras. Övrigt ansvar för gruppledaren innefattar bland annat rapportering av sjukfrånvaro och att agera språkrör mellan produktverkstadscheferna och de anställda. Rollen som gruppledare tar dock inte speciellt mycket tid i anspråk och en av produktverkstadscheferna framför önskemål om att de skulle ha ett större ansvar och därigenom avlasta cheferna (PVC1, 2009)(PVC2, 2009).

4.1.3 Produktionen styrs av två system

På VKIs anläggning styrs produktionen dels av ett elektroniskt ordersystem och dels utav ett internt produktionssystem. Det elektroniska ordersystemet är kopplat till det svenska centrallagret i och skickar signaler till produktionsanläggningen när lagret behövs fyllas på.

Det interna produktionssystemet är ett helt manuellt system som styrs genom produktionskort.

Detta system styr halvfabrikatslagret av komponenter genom att varje gång ett lager töms förflyttas kortet till starten av en produktionslina. Detta påbörjar produktionen av produkten enligt den modell och kvantitet som anges på kortet. På detta sätt producerar man till ett

Figur 4. Egen - Förenklad skiss över produktionsprocessen.

verkligt behov till skillnad från det elektroniska ordersystemet som ger impulser på inställda lagernivåer (PVC1, 2009).

4.1.3.1 Produktionen sker i flera steg

Produktionen utgår från metallband som köps in på rullar. Dessa rullar klipps sedan och körs genom en slipmaskin. Efter detta bearbetas produkten ytterligare och härdas för att därefter lackas och skickas till märkning där varumärket trycks på produkten. Det sista steget i produktionen är färdigmontering. (PVC1, 2009).

I produktionsprocessen skiljer sig de olika stegen något åt, både i svårighetsgrad och i vilken mängd manuellt arbete som krävs. Klippning, lackering och packning är alla i hög grad automatiserade steg, som kräver teoretisk kunskap som de anställda lär sig relativt fort.

Slipning och bearbetning å andra sidan är mer komplicerade och kräver praktisk erfarenhet. I slipprocessen ingår att ställa om maskinerna för den produkt som ska slipas. I detta arbete krävs en hel del rutin och kunskap för att slipningen ska bli väl utförd. Detsamma gäller nästa bearbetningssteg.

I dessa steg finns det vissa skillnader mellan de två produktionsverkstäderna eftersom man på verkstad 1 tillverkar flera olika sorters produkter innebär det generellt sätt att man också genomför fler omställningar av maskinerna. Även på verkstad 1 genomför man omställningar men mer sällan då man tillverkar större kvantiteter av varje produkt. Detta är dock något som på senare tid ändrats då företaget försöker producera så små order som möjligt för att minimera lagernivåer. Antalet omställningar som görs har också ökat under åren som lönesystemet funnits eftersom man idag tillverkar fler produktmodeller på samma antal maskiner. (PVC1, 2009)(PVC2, 2009).

Produktionsanläggningen jobbar med lean manufacturing vilket innebär att utesluta alla processer som inte är värdeskapande för kunden. Detta innebär att tillverkningen blivit processorienterad där varje handverktygs produktionsflöde utgör en process. De anställda

arbetar inom processen utifrån ett standardiserat arbetssätt vilket innebär att de ska rotera mellan arbetsuppgifter som tillhör samma produktionsflöde (PLC, 2009).

4.1.4 Relationer mellan avdelningar

Flera av de intervjuade i produktionen nämner vissa problem med orättvisor som finns på grund av det nuvarande lönesystemet. Problemen rör orättvis lönesättning, dels inom serviceavdelningen och dels inom verkstad 2.

På serviceavdelningen arbetar många som tidigare arbetat som maskinoperatörer vilket innebär att de någon gång haft en poängbaserad lön. När de flyttat över till serviceavdelningen har det inte funnits möjligheter att skaffa nya poäng vilket betyder att de flesta stått i stort sett stilla i lön sen flytten. Såväl de som arbetar på serviceavdelningen som två stycken från produktionen lyfter fram detta problem (MP1:3, 2009)(MS1:1, 2009).

Det andra problemet rör skillnaden i arbetsuppgifter mellan de två produktverkstäderna. På verkstad 1 är maskinerna i regel större och tar längre tid att lära sig än maskinerna på verkstad 2 som ofta är mindre men också fler. Detta innebär att du snabbare kan få betalt för fler maskinkompetenser och ha en snabbare löneutvecklig än på verkstad 1. Två av de intervjuade lyfter fram ett exempel med två stycken som började samtidigt på de respektive verkstäderna men som på samma arbetstid haft väldigt olika löneutveckling (MP2:3, 2009).

4.2 Belöningssystem

Den andra delen av fallstudien handlar om belöningssystem. Belöningssystemet består av lönesystem och bonussystem. Först redovisas resultatet från intervjun med IF Metalls arbetsutvecklingsavdelning i Stockholm. I denna del beskrivs fackförbundets syn på belöningssystem och individuell lönesättning. Denna del följs av en förklaring av företagets belöningssystem, först utifrån företagsdokumentation och avsedda tillämpning. Vi beskriver sedan belöningssystemets två komponenter, lönesystem och bonussystem. Lönesystemet förklaras och ledningens och produktionsarbetarnas uppfattningar och erfarenheter av systemet tas upp. Slutligen förklaras bonussystemet och dess komponenter för att avslutningsvis klarlägga ledningens och produktionsarbetarnas åsikter kring det.

4.2.1 IF Metalls Arbetsutvecklingsenhets syn på belöningssystem

Vid en intervju med Bengt Eriksson och Tommy Thunberg Bertolone på IF Metalls avdelning för arbetsutveckling, framgår att det viktigaste är att ledningen och de anställda är överens om vilken utveckling företaget skall ha med lönesystemet, hur företaget skall utvecklas och hur framtida rekrytering skall ske. Bengt Eriksson betonar vikten av att de anställda förstår

lönesystemet och hur de skall göra för att höja sin lön. Så långt som möjligt måste lönesättningen byggas på mätbara objektiva kriterier. De är både negativa till situationer där chefer bedömer prestationer och sätter löner subjektivt (Eriksson & Thunberg, 2009).

”När man inte kan förklara löneskillnader med kriterier så rasar det.”

- Thunberg, 2009

Av de olika avtalsområdena IF Metall hanterar, så är Stål och Metall (där VKI ingår) positiva till lönesystem med objektiva kriterier. 89 % av företagen inom Stål och metall hade 2007 ett strukturerat lönesystem med objektiva kriterier. 52 % av företagen hade även subjektiva kriterier så som samarbetsförmåga, problemlösning och kreativitet. De subjektiva bedömningsgrunderna har dock minskat bland företagen, från 61 % nio år tidigare (IF Metall 2009).

Den vanligaste typen av lönesystem inom Stål och metall är tvåpartsystemet som består av en grundlön och en befattningslön, där grundlönen utgör cirka 70-80% av totala lönen. Ett problem med objektiva lönesystem är att de enbart håller i cirka fem år innan man måste konstruera ett nytt. Detta är på grund av att de anställda annars lätt når toppen av lönesystemet. Man kan också försöka bygga om det äldre systemet för att inkludera fler kriterier (Eriksson & Thunberg, 2009).

4.2.1.1 Arbetsutvecklingsenhetens menar att bonussystem bör gälla för hela företaget

Tommy Thunberg anser att om man skall ha ett bonussystem så bör hela företaget ingå i systemet då det kan styra mot att alla hjälps åt. Alla kanske inte vet hur man påverkar men om man gör sitt jobb så ger det effekt för företaget. Bengt Eriksson menar att den anställda ska kunna påverka sin bonus vilket inte går i ett sådant system. Bonusen bör vara liten i förhållande till lönen då det uppfattas som ett straff att inte få en bonus som man är van att få.

De båda intervjuade är mycket negativa till skiftbonusar eller bonusar för mindre grupper (Eriksson & Thunberg, 2009).

4.2.1.2 IF Metalls syn på individuell lönesättning

IF Metall ser den individuella lönen som en nödvändighet för att uppnå utveckling i arbetet och för att skapa en konkurrenskraftig industrisektor. För att kunna tävla med de länder som lockar med lägre löner krävs att produktiviteten hela tiden utvecklas och lönesystemet ses som en förutsättning för detta. Den individuella lönedelen ska baseras på den befattning som individen har i organisationen och kompletteras med övriga kunskaper som den anställde har.

Som exempel på dessa övriga kunskaper nämns individuella tillägg avseende mångkunnighet

och särskilda kunskaps- eller specialisttillägg. Dessutom bör tillägg ges för anställningslängd för att främja lojalitet och initiativ- och samarbetsförmåga. Oavsett vilka av dessa kunskaper som ett företag väljer att belöna i ett lönesystem, måste de belönas lika för alla för att uppnå objektivitet och rättvisa (Svenska Metallindustriarbetareförbundet, 1996).

IF Metall menar att en bra grund för ett lönesystem är befattningsbeskrivningar. En sådan bör innehålla vilka arbetsuppgifter och befogenheter den anställde ska klara av inom en befattning. Med befattningsbeskrivningar som utgångspunkt kan en lönetrappa byggas som baseras på kontinuerlig utvecklig genom uppfyllande av fler befattningsbeskrivningar. Test av nya befattningskompetenser bör ske genom prov snarare än genom subjektiva bedömningar av kompetensen (Svenska Metallindustriarbetareförbundet, 1996).

4.2.2 Lönesystem

Vi kommer att börja med att gå igenom det nuvarande lönesystemet och utgå ifrån kortfattad historik till varför systemet implementerades. Vi kommer sedan att gå igenom chefernas och de anställdas uppfattning av nuvarande systemet för att avsluta dess med styrkor och svagheter.

4.2.2.1 Lönen bygger på antalet maskiner den anställde kan köra.

VKIs nuvarande lönesystem introducerades 1996. Målet med det nya lönesystemet var:

 Att skapa löner som byggde på vad den anställde kan och gör

 Bidra till kompetensutveckling bland de anställda

 Stimulera flexibilitet

 Skapa en positiv löneutveckling för arbetarna

 Förbättra arbetsmiljön genom att uppmuntra arbetsrotation (minskad risk för belastningsskador).

Lönesystemet är nedbrutet i två olika delar, en avtalad grundlön och en rörlig lönedel som baseras på antalet kompetensområden den anställde har. Lönesystemet omfattar i nuläget båda produktionsavdelningarna. Grundlönen är densamma medan avdelningarna har olika maskiner och kompetensområden

vilket leder till olika rörliga löner. Företagsbonusen omfattar alla anställda inom produktionsavdelningen och

betalas ut två gånger per år. Bonussystemet kommer att förklaras utförligare efter lönesystemet (OIM, 2009).

1 – Avtalad grundlön

Den avtalade grundlönen är samma för alla anställda arbetare inom samtliga verksamhetsområden och utgör cirka 80 % av den totala månatliga lönen. Denna lön förhandlas i enlighet med facket en gång per år, samtidigt som man avgör hur mycket av löneförhöjningen som skall fördelas till grundlönen och till den rörliga lönen (OIM, 2009).

2 – Individuell lönedel

Den individuella lönedel uppgör cirka 20 % av den totala månadslönen och är uppbyggt på ett poängsystem där varje poäng motsvarar ett specifikt värde i kronor. Varje maskinkompetens motsvarar ett visst antal poäng. Detta medför att desto fler maskiner en arbetare är utbildad och godkänd på, desto högre månadslön får denne. Målet med lönesystemet är att stimulera till flexibilitet och att ge alla anställda en chans till positiv löneutveckling. Nedan förklarar vi hur systemet var menat att fungera.

Om den anställde är intresserad av att vidareutbilda sig på en annan maskin så börjar denne med att prata med sin gruppchef som för vidare förfrågan till produktverkstadschefen. Om produktverkstadschefen anser att det finns ett behov av att ytterligare en anställd ska ha den maskinkompetensen så godkänns utbildningen. Numera finns det också ett mål att den anställde ska genomgå maskinutbildningar i en specifik ordning som angränsar till varandra enligt ett standardiserat arbetssätt.

Den anställdes utbildning påbörjas sedan och styrs av utbildningsdokument som finns konstruerade för alla maskiner. Ofta är utbildningstiden fördelad på en period där den under upplärning får kontinuerligt handledarstöd, en period med handledarstöd vid behov och en

Figur 6. Egen - Utbildningsflödet enligt regelverket.

4 Den anställdes kompetens prövas av den

maskinansvarige.

5 Efter lyckat test

godkänner produktverkstadschefen

den anställdes utbildning

6 Kompetenser registreras för de anställda två gånger per

år. Då ökar dennes lön.

1

En anställd vill utbilda sig på en maskin. Gör då en

förfrågan till gruppchefen.

2

Produktverkstadschefen godkänner utbildningen

om kompetensen behövs.

3

Utbildningen genomförs efter maskinens

specifika utbildningsinstruktion

period med arbete på egen hand. Det praktiska arbetet kompletteras med teori. En märkningsmaskin har exempelvis en planerad utbildningstid på 160 timmar. Vid utbildningstidens slut utförs ett slutprov där den utbildade ska visa för den maskinansvarige att denne behärskar maskinens funktion. Det finns 1-2 maskinansvariga per maskin som skall kunna mer om maskinen och ansvara för dess underhåll. Om medarbetaren lyckas med slutprovet skriver den maskinansvarige under en kravspecifikation som styrker medarbetarens kunskap. Denna kravspecifikation skrivs sedan under av produktverkstadschefen och en representant från facket (VKI, 2009)(OIM, 2009).

Vid två tillfällen per år uppdateras personalens kompetensregister och nya maskinbehörigheter förs in i en databas som sedan leder till en löneökning. Löneökningen beror på hur många poäng kompetensen är värd. Mindre poäng tilldelas medarbetare som lär sig flera maskiner med liknande egenskaper då dessa blir enklare att lära sig (OIM, 2009).

4.2.2.2 Lönesystemet åstadkom flexibilitet på bekostnad av djupare kompetens

Ett av de stora områdena som lönesystemet skulle förbättra var flexibilitet och en mångkunnighet. Lönesystemets utformning löste detta och ledningen noterade många positiva effekter sedan implementeringen. Platschefen belyser den stora förändringen mot en flexibel arbetsplats, att löneutvecklingen för de flesta anställda varit positiv, att arbetsrotation har minskat antalet belastningsskador och att objektiva bedömningar gjort det enklare att bedöma prestationer (PLC, 2009).

Personalchefens uppfattning är att det skett en stor skillnad i sjukfrånvaro sedan övergången från ackordslön. Med ackordslönesystemet där personalen fick betalt utefter individuell produktionsstatistik, var det en högre sjukfrånvaro och mindre samarbete enligt personalchefen. När en fast lön introducerades ökade faktiskt produktionen och genom den ökade arbetsrotationen så förekommer det mer samarbete mellan medarbetarna i skiften enligt personalchefen (PEC, 2009).

Fyra av sex av de intervjuade tyckte att det nuvarande lönesystemet fungerade generellt sett bra och att den största fördelen var möjligheten att få högre lön genom att genomgå och klara av specifika utbildningar. När vi efteråt ställde frågan vad de själva kunde göra för att höja sin lön, svarade dock samma majoritet att deras utvecklingsmöjligheter var små då de lärt sig nära alla maskiner. Det kan därför finnas ett samband mellan att de är nöjda över lönesystemet eftersom de ligger i det övre löneskiktet. Arbetsrotationen är också en förbättring då

personalen tidigare kunde få arbeta med samma maskin flera månader i följd vilket kunde bli monotont (MP1:2, 2009).

Det finns en enighet bland ledningen att ett av de största problemen med lönesystemet är att specialkunskaper bland de anställda har försvunnit till följd av att flexibilitets betydelse överbetonats. En av produktverksamhetscheferna poängterar att det förekommit en inflation av kompetensutbildningar där allt fler anställda lär sig att använda allt fler maskiner utan någon fokus på fördjupning av kompetens de maskiner man redan använder (PVC1, 2009).

”Man kan inte klara av så många maskiner”

- OIM, 2009

Då man har möjligheten att få betalt för kompetenser man egentligen inte besitter så leder detta lätt till orättvisa. IF Metalls ordförande på VKIs anläggning gör exemplet att vissa personer tar på sig många uppgifter och utbildningar för att få högre lön, utan att nödvändigtvis klara av alla dessa uppgifter. Samtidigt kan vissa vara väldigt kompetenta och måna om sitt arbete och väljer därför att behålla något färre arbetsuppgifter för att försäkra sig om att kvaliteten blir bra och får således mindre lön än de andra (OIM, 2009).

4.2.2.3 Dålig uppföljning av regler från ledningen

Även orsaken till problemen är ledningen enig om; dålig kontroll av de uppsatta reglerna.

Platschefen menar att som följd av att reglerna inte efterföljts, har skiften infört någon form av självstyre där de själva bestämmer och godkänner utbildningar. Detta har inneburit minskat arbetslast för produktverkstadschefen som ansvarar för stora grupper men bidragit till att kompetensutbildningarna har spårat ur. Han anser att lönesystemet har blivit för självgående och objektivt som inte belönar anställda för enskilda prestationer. Från att ha den maskinansvarige som kontrollant för genomförda utbildningar kunde nu alla med genomförd maskinutbildning godkänna elever. Detta medförde scenarion där en anställd ena gången var elev och fick en maskin godkänd, för att sedan godkänna ”läraren” på en maskin som den tidigare ”eleven” hade utbildning på (PLC, 2009).

”Vi har blivit flexibla, men också ett gäng glada amatörer”

- MP2:2, 2009 4.2.2.4 Kompisutbildningar sänker utbildningskvaliteten

Utvecklingen av kompetenssystemet där folk får löneförhöjning på grund av

”kompisrelationer” upprör även de anställda. En medarbetare påpekar att det finns arbetare

som samlar på sig maskinbehörigheter utan att vilja arbeta vid maskinerna. Om en kontroll av allas kompetenser skulle utföras i nuläget så tror medarbetaren att många skulle misslyckas (MP2:1, 2009). Flera av de anställda menar att cheferna varit för dåliga på att följa upp om kraven på kompetensutbildningarna verkligen efterföljts.

De anställda som arbetat längre än 10 år berättar att det har skett en stor förändring i hur utbildningarna utförs på arbetsplatsen. Tidigare arbetade eleven, med översyn av en handledare, med samma maskin kontinuerligt i långa perioder (veckor eller månader i följd) för att försäkra sig att man kunde operera maskinen, konfigurera den och utföra enklare reparationer/underhåll (MP1:2, 2009). Numera kan utbildningar ske stötvis med en halv förmiddag två gånger i veckan med upp till fyra olika handledare (MP1:1, 2009). Strängare produktionsmål och mindre anställda minskar möjligheterna till korrekta utbildningar, menar flera av de anställda. Utbildningsmallarna som utformats för de olika maskinerna följs inte och istället har lärarna en tendens att peka ut saker som de anser är enkla, och snabbt gå vidare med utbildningen trots att eleven inte förstår.

4.2.2.5 En negativ syn på subjektiva bedömningsgrunder

Då dagens rörliga lönedel helt baseras på det objektiva måttet ”antal kompetensområden”, så tillfrågades medarbetarna på produktionsenheten hur de ställde sig till mer subjektiva mått där exempelvis chefen var med och bedömde deras prestationer. Hälften av de tillfrågade var direkt negativa till förslaget och föredrog objektiva mått. Samtliga av de tillfrågade poängterade att en kritisk komponent av ett subjektivt system är att chefen skulle behöva ha god kontakt med de anställda och en god kännedom om maskinerna. Då de anställda produktverkstadscheferna är relativt nya (anställda drygt ett år) så har de begränsad kännedom om maskinerna och hur arbetet på golvet fungerar, menar en av de anställda (MP1:2, 2009).

En av de anställda anser att det vore bra med mer subjektiva mått, då man skulle kunna bli belönad för till exempel samarbetsvillighet (MP2:2, 2009).

4.2.3 Bonussystemet

VKI har också ett bonussystem som omfattar alla anställda inom produktionen. Idag består bonussystemet av fyra mål, som var och ett ger en viss monetär bonus om det uppfylls. Målen mäts varje månad och pengarna läggs till en pott som betalas ut två gånger per år, en gång runt midsommar och en gång runt jul. Vissa av målen mäts gemensamt med andra produktionsenheter.

De fyra målen är idag: produktivitet, lageromsättning, leveransservice och lokala delar. Alla målen utom de lokala delarna sätts av koncernledningen. De lokala delarna är platschefens sätt att bryta ner sina mål till operativa mål som de anställda ska jobba mot.

Produktiviteten mäts utifrån ett mått som baseras på fakturering mot färdiglagret utslaget på antal arbetade timmar. Lageromsättning mäter man genom att räkna antalet gånger som lagret byts ut. Platschefen arbetar med en princip som kallas every part, every interval vilket innebär att precis de delar som ska skickas iväg ska finnas färdiga med ett minimalt säkerhetslager Leveransservice hänger ihop med every part, every interval systemet och mäter huruvida leveranser går i tid och med alla beställda produkter och kvantiteter (PLC, 2009).

De lokala delarna mäts idag utifrån: kvalitet, baserat på kassationsprocent och stickprovskontroller, produktivitet, baserat på antal produkter per timme och orderstorlek, baserat på storleken på order som körs i produktionen. Kassationsprocenten innebär hur många av alla tillverkade produkter som får kasseras under produktionen och den mäts såväl för de enskilda avdelningar som totalt. Produktrevisioner görs med jämna mellanrum och innebär att färdiga produkter stickprovsmässigt kontrolleras. Produktivitetsmåttet produkter per timme mäts som antal produkter producerat på en månad dividerat med antalet arbetade timmar. I detta mått räknas såväl direkt som indirekt, administrativ, arbetskraft in.

Orderstorlekar som mål är ett försök att hålla lagernivåerna så låga som möjligt och hänger ihop med every part, every interval principen (PLC, 2009). Målen i de lokala delarna byts ut med jämna mellanrum för att motsvara det mål som anses som viktigast. Det senaste som lades till var målet med små orderstorlekar (PVC2, 2009).

4.2.3.1 Cheferna ser positivt på bonussystemet

Alla chefer utrycker på ett eller annat sätt en positiv inställning till det bonussystem som finns idag. De menar att de anställda kan påverka målen i stort även om ingen enskild anställd kan

Figur 7. Egen - Bonussystemets olika delar

påverka enskilda mål. Däremot har alla, från servicepersonal som ansvarar för att maskinerna fungerar, till operatörerna som kör maskinerna del i hur produktiviteten faller ut. Något som framställs som positivt med systemet är att det finns en tydlig koppling mellan hur företaget går och hur bonus faller ut. Detta har också märkts på senaste tiden då bonusen varit betydligt lägre än de senaste åren.

”Det är inte som på bankerna där man får bonus trots miljardförluster.”

- PEC, 2009 4.2.3.2 De anställda är av en annan uppfattning

Alla anställda är medvetna om bonussystemets existens och de flesta svarar spontant att de uppskattar en bonus. Däremot är det ont om positiva åsikter om hur tillämpningen av systemet fungerar. Nästan alla tillfrågade anställda inser vilket begränsat inflytande deras arbetsinsatser har på bonusens storlek. Många säger också att de sett bonusen krympa, inte bara det senaste året utan under flera år vilket minskat bonussystemets betydelse för motivationen (MP2:1, 2009). Vissa anställda uttrycker missnöje över att de inte känner någon koppling mellan sin arbetsprestation och bonusen. Det blir till exempel problem om centrallagret inte bearbetar VKIs skeppade order som då markeras som försenade även om VKI varit tidsenliga. På samma sätt är produktivitetsmåttet lite missvisande eftersom de anställda inte märker av på bonusen om de får slita hårdare periodvis. Detta eftersom produktiviteten är starkt kopplad till antal mottagna ordar (MP1:3, 2009).

”Det känns som det inte spelar någon roll om jag går runt och slöar i tre dagar eller sliter som en häst.”

- MP2:3, 2009

Kassationer är ett mått som flera anställda anser beror mer på maskinen än på operatören och därför inte är ett mått på arbetsinsatsen, även om vissa anser att skicklighet hos operatören spelar in. Vad gäller leveranstider uttrycker flera irritationer över att de bedöms trots att de helt saknar möjlighet att påverka om råmaterial är försenat eller saknas.

”Vi kan ha gjort allting rätt, men om andra fabriker har gjort fel så lider vår bonus för det.”

- MP2:1, 2009

5. Analys

Analysen är uppbyggd på en första del som belyser implikationerna av de organisationsförändringar som skett under lönesystemets livstid. Därefter applicerar vi den teoretiska modellen på lönesystemet. Sedan diskuteras de brister som funnits med lönesystemet mer ingående. Utifrån denna diskussion drar vi slutsatser kring vilka krav ett nytt lönesystem bör uppfylla.

5.1 Förändringar på VKI under lönesystemets tid

Det nuvarande lönesystemet infördes 1996, alltså för nästan 13 år sedan. Under denna tid har mycket skett på fabriken som kan förklara varför lönesystemet idag inte fungerar som det ska.

Den största skillnaden från då är hur arbetet är organiserat på företaget. VKI har följt den generella organisatoriska utvecklingen och rört sig mot ett processorienterat arbetssätt. Den tekniska utvecklingen har också inneburit skillnader i hur produktionen styrs. Det elektroniska ordersystem som finns är en förutsättning för att kunna styra produktionen mellan de tre olika anläggningarna i Sverige och svara på behov som finns hos centrallagren.

Det processorienterade arbetssättet gör att mätningar inte går att utföra per maskin utan snarare ska göras för hela produktionsflödet. Produktiviteten per maskin blir mindre intressant och istället mäts produktivitet för kombinationer av maskiner. Efter att ackordssystemet avskaffades 1989 har företaget haft ett system som på ett eller annat sätt belönat kompetens i form av hur många maskiner som de anställda är kvalificerade att använda. Detta i ett försök att stimulera mångkunnighet hos de anställda och uppnå flexibilitet.

Facket är en part som har en viktig inblandning i utvecklingen av lönesystem. Många av de krav som IF Metall ställer på lönesystem kan kännas igen hos VKI. IF Metalls inställning har länge varit att lönesystemet ska ge möjlighet till individuell utveckling och alltså innehålla individuella mätkriterier. Detta har funnits ända sedan ackordssystemen men de nya processorganisationerna har ställt ökade krav på hur dessa ska utformas. Detta i kombination med de krav på objektivitet som facket ställer gör att lönesystem måste anpassas för varje organisation för att fungera väl.

Vi tror att den här utvecklingen är det som till stor del bidragit till de brister som idag finns i lönesystemet. Som nämnts tidigare måste objektiva lönesystem uppdateras regelbundet för att fungera. Lönesystemet har helt enkelt inte följt med i den organisationsutveckling som skett i

företaget. Vi ska nedan, utifrån den teoribaserade utvärderingsmodell vi utformade tidigare, analysera vilka brister det nuvarande lönesystemet har.

5.2 Analys av belöningssystemets kriterier utifrån den teoretiska modellen

Utvärderingsmodellen som sammanställdes i teorin ska nu användas för att utvärdera belöningssystemets kriterier. Det enda kriterium som används i lönesystemet och de fyra kriterier som används i bonussystemet kommer tas upp i modellen och bedömas utifrån de fyra utvärderingsmåtten. Vid kriteriet som utreder hur prestationsmåttet kopplas till företagets produktivitet har de främst bidragande effekterna tagits upp. Efter att varje kriterium utvärderas enskilt görs en sammanvägd bedömning huruvida kriterierna tillsammans täcker in samtliga företagets mål. Resultatet från utvärderingen i modellen diskuteras nedanför.

Täcks samtliga företagsmål in av prestationsmåtten? Ja

5.2.1 Lönesystemets kriterium

Som urskiljs i tabellen uppfyller lönekriteriet breddkompetens de utvärderingsmått som använts i modellen, men innefattar långt ifrån alla företagets mål. Ett av företagens stora mål med lönesystemet var flexibilitet, men för att använda ett lönesystem som ett effektivt styrmedel behövs fler mått än detta.

Typ Kriterium Hur bidrar

prestationen till företagets produktivitet?

Vilka yttre faktorer påverkar? Individuellt påverkbart?

Objektiv?

Lön Breddkompetens - Skapar flexibilitet - Säkrar kontinuitet

- Behov av kompetenser i

företaget Ja Ja

Bonus Produktivitet - Högre produktivitet minskar kostnader.

- Orderstorlekar - Orderingång - Leverantörstider

Nej Ja

Bonus Kvalitet - Mindre kassationer - Mindre

reklamationer

- Orderstorlekar

- Maskinkvalitet Nej Ja

Bonus Leveransservice

& Orderstorlekar

- Tidsenliga

leveranser möjliggör mindre lager

- Underleverantörstider - Centrallagrets tidsåtgång för att packa upp levererade order

Nej Ja

Bonus Lageromsättnings hastighet

- Mindre lager minskar bundna kapitalet

- Supply Managerns arbete

- Leveranstider Nej Ja

Tabell 3. Utvärdering av belöningssystemets kriterier i teoretisk modell.

Kriteriet breddkompetens är det nuvarande lönesystemets enda belöningsgrund. Om den anställde vill vidareutbilda sig på en maskin och företaget behöver kompetensen, genomgår medarbetaren en utbildning vilket efter sitt slutprov resulterar i höjd lön. Den enda faktorn som numera påverkar utbildningen, förutom medarbetarens egen ambition, är företagets kompetensbehov. Kriteriet är alltså i hög grad individuellt påverkbart. Så länge som utbildningsplanerna följs så är måttet objektivt då inget större utrymme för personliga åsikter finns. Måttet är enkelt att mäta på individnivå och det finns redan ett program implementerat som möjliggjort enkel översikt både för anställda och chefer. Kriteriet breddkompetens uppfyller alltså alla utvärderingsmåtten i modellen.

5.2.2 Bonussystemets kriterier

Bonussystemets funktion i dagsläget är att förmedla koncernens mål på företaget till de anställda. Detta medför att dessa kriterier direkt reflekterar företagets målsättning, vilket var lönesystemets största tillkortakommande. Bonussystemets alla delar är objektivt mätbara, men påverkas också av ett stort antal yttre faktorer vilket leder till resultatet är utanför medarbetarnas kontroll. Det är dessutom inte mätbart på individuell nivå vilket i kombination med beroendet av yttre faktorer förhindrar en tydlig koppling mellan medarbetarens prestation och belöning.

5.2.3 Täckning av företagets mål

Eftersom lönesystemet endast består av ett mål, fyller bonussystemet en viktig funktion genom att förmedla företagets övriga mål till de anställda. Således täcker belöningssystemens kriterier in företagets samtliga mål. Bonussystemet kan därför anses ha en informativ roll som stärker gruppsammanhållningen. Medan bonussystemet mäter och belönar ett bra företagsresultat är det lönesystemets roll att uppmuntra medarbetarnas individuella kompetensutveckling. I dagsläget uppmuntrar lönesystemet enbart en sorts kompetens som företaget eftersträvar, vilket är bredd.

Lönen utvärderas två gånger per år och bonussystemet utvärderas varje månad för att betalas ut två gånger per år. Båda belöningssystemen anser vi därför ge en tidsmässigt nära koppling mellan prestation och belöning. Att lönen består av en individuell- och en fast del kan ses som en fördel då alla inte reagerar positivt till individbaserade prestationslöner.

Även om utvärderingen utifrån vår modell visat att det nuvarande lönesystemet uppfyller många krav har vi i vår undersökning hitttat brister som ligger utanför modellen. Dessa går vi igenom i nästa del.