UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats 15 hp
VT 2012
Överensstämmelse mellan strategi, nyckeltal & incitament
- en studie av styrning av säljares beteende
Författare:
Lars Fridsjö Gustav Sköld
Handledare:
Gunilla Myreteg
Inlämningsdatum:
2012-06-03
Sammanfattning
Utifrån antagandet att individer är nyttomaximerare riskerar organisationer att genom prestationsmätning och incitamentsystem förstärka ett icke avsett beteende.
Incitamentsystem i form av provision är vanligt inom säljyrket vilket torde göra ett aktivt arbete med utformning av styrsystem viktigt för säljande organisationer.
Uppsatsen utgår från ett synsätt där en organisations olika delsystem inom ekonomistyrningen anses behöva helt överensstämma för att medarbetares faktiska beteende ska överensstämma med det av organisationen avsedda beteendet. Genom en fallstudie av ABC Bil, där intervjuer med säljare och personal på ledande befattning utförts, undersöks hur säljande organisationers olika delsystem inom ekonomistyrningen överensstämmer samt om säljares faktiska beteende överensstämmer med det av organisationen avsedda beteendet. Uppsatsen kommer till slutsatsen att ABC Bils olika delsystem inom ekonomistyrningen helt överensstämmer och att det även råder total överensstämmelse mellan säljarnas faktiska beteende och det av organisationen avsedda beteendet. Detta leder till att uppsatsen ger stöd till det teoretiska synsätt som utgjort uppsatsens utgångspunkt.
Nyckelord: strategi, nyckeltal, incitamentsystem, avsett beteende, faktiskt beteende, säljare
Tack till
Vi vill tacka samtliga nio respondenter på ABC Bil för att de deltagit i studien och möjliggjort skrivandet av denna uppsats. Vi vill även tacka vår handledare Gunilla Myreteg, opponentgrupper samt korrekturläsare som bidragit med värdefulla synpunkter under arbetets gång.
Uppsala, juni 2012
_______________________ _______________________
Lars Fridsjö Gustav Sköld
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1!
1.1 Problembakgrund ... 1!
1.2 Problemdiskussion ... 3!
1.3 Frågeställning ... 4!
1.4 Syfte ... 4!
1.5 Kunskapsbidrag ... 4!
2. Teoretisk referensram ... 5!
2.1 Hinder för organisationers måluppfyllelse ... 5!
2.2 Prestationsmätning och nyckeltal ... 7!
2.2.1 Utformning av nyckeltal ... 8!
2.3 Incitamentsystem och belöningar ... 9!
2.3.1. Utformning av incitamentsystem ... 9!
2.4 Sammanfattning och analysmodell ... 12!
3. Studiens tillvägagångssätt ... 15!
3.1 Val av studieobjekt ... 15!
3.2 Forskningsansats ... 15!
3.3 Forskningsdesign ... 15!
3.3.1 Val av organisation ... 15!
3.3.2 Val av respondenter ... 16!
3.3.3 Genomförande av intervjuer ... 18!
4. Strategi, nyckeltal och incitament i ABC Bil ... 20!
4.1 Vilka är ABC Bil? ... 20!
4.2 ABC Bils strategi ... 20!
4.2.1 Säljarnas uppfattning av strategin ... 21!
4.3 Nyckeltal inom ABC Bil ... 21!
4.3.1 Säljarnas uppfattning av nyckeltalen ... 23!
4.4 ABC Bils incitamentsystem ... 23!
4.4.1 Säljarnas uppfattning av incitamentsystemet ... 25!
5. Analys ... 27!
5.1 Analysmodellens olika delar utifrån ABC Bil ... 27!
5.2 Utformning av nyckeltal i ABC Bil ... 28!
5.3 Utformning av incitamentsystem i ABC Bil ... 31!
5.4 Förhållandet mellan analysmodellens olika delar utifrån ABC Bil ... 32!
6. Slutsats och diskussion ... 34!
6.1 Slutsatser ... 34!
6.2 Diskussion ... 35!
7. Förslag till vidare forskning ... 38!
8. Källförteckning ... 39!
9. Bilagor ... 43!
Bilaga 1. Frågemall till vVD, försäljningschefer ... 43!
Bilaga 2. Frågemall till säljare ... 45!
Figurförteckning
Figur 1. Styrning med belöningssystem med imperfekta prestationsmått. ... 12!
Figur 2. Styrning med belöningssystem med perfekta prestationsmått. ... 14!
Figur 3. Styrning med belöningssystem med ABC Bils prestationsmått. ... 33!
Tabellförteckning
Tabell 1. Översikt av studiens respondenter och tidsåtgång för intervjuer. ... 17
1
1. Inledning
1.1 Problembakgrund
En organisation definieras som “större, samordnad grupp med viss målsättning”
(Nationalencyklopedin 2012). Så fort en organisation består av fler än en person uppstår en rad svårigheter för organisationens ledare. Först och främst uppstår ett behov av att tydligt definiera målsättningen med verksamheten. Vidare uppstår även ett behov av samordning för att besluta vem som ansvarar för att bestämda arbetsuppgifter genomförs samt på vilket sätt dessa arbetsuppgifter ska utföras för att den definierade målsättningen ska kunna uppnås på ett effektivt sätt.
Ekonomistyrning är en avsiktlig påverkan på en organisation och dess medarbetare mot ett eller flera mål.
(Nationalencyklopedin 2012)
Rätt använt kan ekonomistyrning således ses som ett verktyg för organisationer att styra sina medarbetares beteende i sådan riktning att verksamhetens mål kan uppnås.
Forskningen föreslår olika lösningar på hur organisationer bör utforma sin ekonomistyrning. Förespråkare finns för att organisationers ekonomistyrning bör ses som ett paket där alla delsystem skall överensstämma och arbeta i samma riktning för att uppnå positiva effekter (Lindvall 2001; Malmi & Brown 2008). I direkt motsats till detta har det förespråkats att organisationer bör ha en ekonomistyrning vars delsystem inte helt överensstämmer med varandra (Hedberg & Jönsson 1978). Argumentet för detta är att en rigid ekonomistyrning, där alla delsystem synkroniserar med varandra, riskerar att filtrera bort konflikter och osäkerhet. Dessa konflikter och denna osäkerhet anses vara nödvändiga för att ekonomistyrningen skall kunna utvecklas (Hedberg & Jönsson 1978). En ekonomistyrning som inte ständigt ses över riskerar att snabbt bli omodern med suboptimering som följd (Eckerson 2006).
2
Ekonomistyrningen bör alltid ha sin utgångspunkt i de mål organisationen vill uppnå med sin verksamhet. Strategin tydliggör de arbetssätt som från organisationens håll är önskvärt för att de uppsatta målen ska nås (Ax, Johansson & Kullvén 2009; Olve &
Samuelsson 2008). Genom att mäta prestationer understryker organisationen ytterligare i vilken riktning medarbetarna ska arbeta. Mätning kan ske i form av nyckeltal. Ett nyckeltal är ett tal som beskriver den ekonomiska situation en organisation befinner sig i utifrån ett antal variabler (Catasús, Gröjer, Högberg &
Johrén 2001). Nyckeltal anses av många vara ett viktigt och effektivt verktyg för att åstadkomma och hantera förändring (BAS Nyckeltal 2006; Eckerson 2006). För att nyckeltalen ska få en önskvärd effekt för organisationen måste relevanta saker mätas (Neely 1998). Det har av flera författare argumenterats för att relevanta nyckeltal är sådana där det existerar en direkt koppling till organisationens strategi (BAS Nyckeltal 2006; Chambers, Slack & Johnston 2007; McGee, Thomas & Wilson 2005).
Ytterligare ett delsystem för att styra medarbetare i önskad riktning är incitamentsystem. Ett incitamentsystem syftar till att genom belöningar eller bestraffningar uppmuntra medarbetarna att arbeta på det sätt organisationen avser snarare än det sätt de själva vill, det vill säga undvika ett opportunistiskt beteende (Ax et al 2009; Olve & Samuelsson 2008). I och med att incitamentsystem ofta grundar sig på nyckeltal framstår det som extra viktigt att organisationer använder sig av sådana nyckeltal som vi tidigare benämnt som relevanta. En mätning av nyckeltal som saknar relevans kombinerat med en koppling till incitamentsystem kan ha en starkt negativ effekt. Detta med anledning av att organisationen i ett sådant fall ständigt belönar och på så sätt uppmuntrar ett felaktigt beteende och genom detta underminerar sin egen strategi och vision (Eckerson 2006; Otley 1999).
3 1.2 Problemdiskussion
Följande exempel visar på potentiella risker när en valsituation uppkommer för den individ som utför arbete för någon annans räkning.
Per blir ombedd av sin granne att klippa gräset under tiden denne är på semester.
Per får instruktioner att klippa gräsmattan var femte dag. Då Per hellre gör något annat med sin tid klipper han istället gräsmattan precis innan grannen kommer tillbaka.
Exemplet visar att individer i en valsituation kan välja det alternativ där deras egen nytta maximeras. Individer kan alltså sätta sina egna intressen i första rummet (Eisenhart 1989; Jensen & Meckling 1976). Detta kan även appliceras inom arbetslivet i förhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare. Detta visar på vikten för organisationer att aktivt arbeta för att undvika ett opportunistiskt beteende hos organisationens medarbetare. Ett aktivt arbete ökar chansen att medarbetarnas faktiska beteende överensstämmer med det av organisationen avsedda beteendet.
Genom att använda en ekonomistyrning som uppmuntrar till ett avsett beteende kan organisationen uppnå detta (Ax et al 2009; Olve & Samuelsson 2008).
Att belöna ett visst beteende kan förstärka det (Jones 1980). Eftersom organisationer genom incitamentsystem kan förstärka individers beteenden är det viktigt med en genomtänkt utformning för att undvika att ett icke avsett beteende belönas och på så sätt förstärks. Exemplet nedan pekar på ett av de bekymmer som ledningen för en organisation kan ställas inför. Det påvisar även vikten av att organisationer använder sig av lämpliga verktyg i sin ekonomistyrning och att dessa verktyg används på ett genomtänkt sätt.
Per arbetar som säljare och får provision utifrån försäljningsvolym. I syfte att sälja så många varor som möjligt ger Per stora rabatter. Detta trots att han är medveten om att affärerna inte är lönsamma för organisationen.
Just säljare är en yrkeskategori som i stor utsträckning avlönas utifrån ett system som bygger på prestation och belöning i form av ett provisionsbaserat lönesystem
4
(Svensson 2001). Fackförbundet Säljarnas uppger att en majoritet av deras medlemmar har någon form av rörlig ersättning (Säljarnas 2012). Säljare ställs i och med detta lönesystems stora spridning inom yrket i sitt dagliga arbete inför valsituationer där ett självgynnande beteende kan antas. Detta torde göra ett aktivt arbete med utformningen av ekonomistyrningen och incitamentsystem än viktigare i dessa säljande organisationer än i organisationer där detta lönesystems användning är mer begränsad. Med anledning av detta kommer denna uppsats att fokusera på hur just säljande organisationer arbetar med utformning och tillämpning av sin ekonomistyrning.
1.3 Frågeställning
Med underlag i problembakgrunden ämnar denna uppsats besvara följande frågor:
- Hur ser överensstämmelsen mellan ekonomistyrningens olika delsystem i form av strategi, nyckeltal och incitamentsystem ut i säljande organisationer i praktiken?
- Hur ser överensstämmelsen mellan säljares faktiska beteende och det av organisationer avsedda beteendet ut i säljande organisationer i praktiken?
1.4 Syfte
Uppsatsen syftar till att undersöka hur säljande organisationers olika delsystem i form av strategi, nyckeltal och incitamentsystem är utformade samt hur överensstämmelsen mellan de ser ut. Vidare syftar uppsatsen till att undersöka hur säljares faktiska beteende överensstämmer med det beteende organisationer avser för dem.
1.5 Kunskapsbidrag
Författarna hoppas, genom att besvara uppsatsens frågeställningar, kunna utmana eller ge stöd till något av de olika synsätt på ekonomistyrning som beskrivits i detta kapitel och utvecklas vidare i uppsatsens teorikapitel. Vidare hoppas författarna, genom att besvara uppsatsens frågeställning, även kunna utmana eller ge stöd till den teori som rekommenderar hur de enskilda delsystemen nyckeltal och incitamentsystem ska utformas.
5
2. Teoretisk referensram
Det har tidigare (se 1.1) i denna uppsats presenterats två synsätt på hur ekonomistyrningens olika delsystem ska överensstämma med varandra. De studier som lett fram till det synsätt som Lindvall (2001) samt Malmi & Brown (2008) argumenterat för, där ekonomistyrningen ses som ett paket där alla delar ska överensstämma för att ge positiv effekt, är genomförda senare än de studier som ligger till grund för det synsätt som Hedberg & Jönsson (1978) argumenterat för, där ekonomistyrningens alla delar inte ska överensstämma. Med anledning av att Lindvalls (2001) samt Malmi & Browns (2008) synsätt är mer aktuellt i tiden är det detta synsätt som kommer att testas och utgöra denna uppsats utgångspunkt.
Organisationer bildas för att uppfylla ekonomiska mål (BAS Nyckeltal 2006). För att uppnå de uppsatta målen arbetar organisationer utifrån en strategi som kan brytas ner i olika delmål för hur organisationen ska gå till väga för att uppnå sitt mer övergripande mål (Ax et al 2009).
2.1 Hinder för organisationers måluppfyllelse
Ett hinder för organisationers måluppfyllelse är det som behandlas inom agentteorin.
Agentteorin har sitt ursprung i forskning som bedrevs på 1930-talet och syftade till att belysa problematiken med att aktieägare och en anställd ledning kunde ha skilda intressen (Bearle & Means 1932). Teorin kan sägas lämna rekommendationer för hur en arbetsgivare bör agera för att säkerställa att dennes personal arbetar enligt givna instruktioner (Eisenhardt 1989). Som verktyg för att beskriva detta problem används ett kontrakt mellan arbetsgivare och arbetstagare (Wright, Mukherji & Kroll 2001).
Agentproblemet uppstår då en arbetsgivare (principal) anlitar en arbetstagare (agent) för att utföra arbete som innebär att agenten ges förmåga att fatta beslut för principalens räkning (Jensen & Meckling 1976). Detta förhållande existerar i flera olika former i dagens organisationer. Några av dessa är förhållandet mellan aktieägare och ledning, arbetsgivare och arbetstagare samt leverantör och köpare (Eisenhart 1989). Problematiken grundas i antagandet att både principalen och agenten främst arbetar för sin egen vinning (Wright et al 2001). Detta antagande resulterar i två huvudproblem, agentproblemet och riskdelningsproblemet (Eisenhart 1989).
Agentproblemet uppstår då principal och agent har olika målsättning. Detta kan leda
6
till att agenten arbetar utifrån sina egna mål istället för i linje med de mål som principalen förväntar sig att agenten skall arbeta utefter (Jensen & Meckling 1976), vilket beskrivs av exemplet i uppsatsens inledningskapitel. Problematiken förstärks ytterligare då de kontrollsystem som krävs för att övervaka agentens arbete är komplicerade och mycket kostsamma (Eisenhart 1989).
Det andra problemet som identifierats är riskdelningsproblemet (Jensen och Meckling 1976). Detta uppstår då principalen och agenten har olika inställningar till risk. Denna problematik grundas i antagandet att agenten är mindre riskbenägen då denna enbart har en anställning vilket gör den mycket viktig för agenten. Detta resulterar i ett riskundvikande beteende medan principalen som har en större möjlighet att sprida sina risker, genom andra inkomstkällor, kan och vill tillämpa en mer aggressiv strategi (Eisenhart 1989).
Föreliggande uppsats tar med hänvisning till såväl den undersökta organisationen som uppsatsens syfte sin utgångspunkt vid analys i agentproblemet. Detta motiveras av att riskdelningsproblemet framstår som mindre påtagligt då uppsatsen ämnar undersöka de interna relationerna mellan anställda på olika nivå i organisationen snarare än de externa relationerna mellan aktieägare och anställda. Detta eftersom riskdelningsproblemet grundar sig i att parterna har olika möjlighet att sprida sina risker (Eisenhart 1989), något som inte torde vara påtagligt då samtliga parter befinner sig i ett anställningsförhållande, om än på olika nivåer inom organisationen.
Lösningen för att minimera den ovan diskuterade problematiken utgår från att förhållandet mellan principal och agent måste regleras formellt, detta görs genom att föreslå hur ett kontrakt mellan parterna kan utformas (Jensen & Meckling 1976). För att kunna minimera risken att agenten arbetar självgynnande kan principalen välja mellan att tillämpa ett övervakningsbaserat eller ett prestationsbaserat kontrakt (Eisenhardt 1989; Jensen och Meckling 1976). Den första typen av kontrakt bygger på övervakning genom informationssystem. Här kan principalen genom informationssystem övervaka agentens arbete. Detta ska resultera i att agenten, då denna är medveten om principalens övervakning, minskar sitt självgynnande beteende då agenten inte vill riskera sin anställning. Således minskar behovet av incitamentsystem och det räcker med fast ersättning som belöning (Eisenhardt 1989).
7
Det prestationsbaserade kontraktet bygger på att agenten belönas då denna uppnått de mål som principalen konstituerat eller bestraffas när denna inte uppnått målen. Detta innebär att de olika parternas målkonflikt minskas då den ena parten (agenten) belönas när han beter sig som den andra parten (principalen) önskar eller bestraffas när han inte beter sig som den andra parten (principalen) önskar. Således ser principalen till att agentens självgynnande överensstämmer med sina egna avsikter.
Uppfyllandet av uppsatta mål resulterar i någon form av belöning för agenten, ofta av monetärt slag så som optioner, aktier och bonusar (Jensen och Meckling 1976). När de uppsatta målen inte nås kan det resultera i bestraffning i form av till exempel löneavdrag, avsked eller andra repressalier. För att ett prestationsbaserat kontrakt ska kunna existera och användas måste dock ett övervakningsbaserat kontrakt ligga till grund, för att kunna belöna prestationer måste organisationer även övervaka dem.
Denna uppsats syfte grundar sig i att bland annat undersöka incitamentsystems uppbyggnad och överensstämmelse med ekonomistyrningens övriga delsystem. Då ett incitamentsystem belönar vid uppfyllandet av vissa mål, och bestraffar när dessa inte nås, kan det sägas vara ett prestationsbaserat kontrakt. Denna uppsats kommer således att ta sin utgångspunkt vid analys i det prestationsbaserade kontraktet.
2.2 Prestationsmätning och nyckeltal
Ordet prestationsmätning syftar till den process där organisationer genom mätningar av olika aspekter försöker fånga upp vad organisationen, eller en individ inom organisationen, har åstadkommit eller i framtiden ska åstadkomma (Olve &
Samuelsson 2008). Det är med andra ord en mätning av genomförda eller kommande prestationer. De mått organisationer använder sig av benämns inom ekonomistyrningen på många olika sätt förutom prestationsmått, vanligt förekommande är till exempel key performance indicators (KPI) och nyckeltal. Syftet med dessa mått är att på ett kvantifierbart sätt presentera information om prestationen (Ax et al 2009). Mäts en prestation i termer av vad den kostat blir prestationsmåttet uttryckt i till exempel SEK.
Som tidigare nämnts (se 1.1) bryter organisationer ner sin strategi i olika delmål för hur de skall gå tillväga för att uppnå sitt mer övergripande mål. Det är just dessa delmål som prestationsmätning bör utgå från och med anledning av det kan
8
prestationsmätning sägas vara ett arbetssätt för att implementera organisationens strategi (Ax et al 2009).
2.2.1 Utformning av nyckeltal
För att prestationsmätningen skall ge den önskade effekten och föra organisationen närmare sina mål är det således av största vikt för organisationen att identifiera och mäta sådana nyckeltal som ligger i linje med organisationens strategi (BAS Nyckeltal 2006; Chambers et al 2007; McGee et al 2005).
Nyckeltalen kan ses som ett styrverktyg som kan hjälpa organisationen att komma fram till sina mål. Eftersom nyckeltal syftar till att styra organisationen mot ekonomiska mål är det viktigt att de är framåt- snarare än bakåtblickande samtidigt som den data som ligger till grund för beräkningarna är korrekt, på så sätt kan informationen leda till att en förändring genomförs innan det är för sent (Eckerson 2006).
Vikten av att nyckeltalen är begränsade både till antal men även till komplexitet är något som det argumenterats för (Hope & Player 2012). Anledningen till detta är att färre och enkla nyckeltal anses öka personalens fokus på de faktorer som är viktigast.
Ett enkelt nyckeltal karaktäriseras av att medarbetarna som det ämnar styra har en stor förståelse för vad nyckeltalet innebär och hur de kan påverka det. Organisationer exponeras för mängder av information. En rensning måste ske då organisationen inte kan eller bör försöka ta till sig all information (BAS Nyckeltal 2006). Detta då mycket av den information organisationen utsätts för saknar relevans för vad de vill uppnå med sin verksamhet.
De få nyckeltal som väljs ut bör även kunna samspela och förstärka varandra (Hope &
Player 2012). Det måste även finnas någon, antingen en grupp eller en individ, som är ansvarig för nyckeltalets utfall. Förutom en tydlig ansvarsbild är det också väsentligt för att styrningen med nyckeltal ska bli framgångsrik att detta ansvar är kopplat till befogenhet. Gruppen eller individen som är ansvarig för utfallet ska också kunna ha möjlighet att påverka det (Eckerson 2006).
9
De nyckeltal som används bör ständigt vara föremål för utvärdering och förnyelse (Hope & Player 2012). Detta motiveras av att nyckeltalens förmåga att stimulera medarbetarnas prestationer visat sig avta med tiden. Avslutningsvis är ett tydligt karaktärsdrag hos effektiva nyckeltal att de leder till en positiv förändring i organisationen och att medarbetarna genom tydligt uppsatta mål och tröskelvärden kan följa och övervaka sin utveckling (Eckerson 2006).
2.3 Incitamentsystem och belöningar
Incitamentsystem är även det ett användbart verktyg för ekonomisk styrning mot organisationens mål. Ett incitamentsystem syftar till att genom belöningar, eller bestraffningar, av vissa prestationer och beteenden uppmuntra organisationens medlemmar att arbeta på ett av organisationen avsett sätt för att säkerställa att verksamheten sköts effektivt (Olve & Samuelsson 2008). Ett avsett beteende ur en organisations synvinkel är ett beteende som ligger i linje med strategin och målen för verksamheten (Fraser & Hope 2003).
I och med att ett incitamentssystem i så stor grad kan avgöra en organisations framgång eller fall utgör utformningen av incitamentssystem en kritisk arbetsuppgift för organisationer och tillhör en av de känsligaste och mest komplexa uppgifter den ställs inför (Olve & Samuelsson 2008). Utformningen är därmed en arbetsprocess som bör genomföras med stor försiktighet. Incitamentssystem har sin utgångspunkt i olika mål och mått av finansiell eller icke-finansiell karaktär (Olve & Samuelsson 2008). Till grund för incitamentssystem ligger alltså olika former av nyckeltal och organisationer kan öka den påverkan som nyckeltal får genom att koppla olika typer av incitament till dem (de Waal 2002).
2.3.1. Utformning av incitamentsystem
Hur incitamentsystem ska utformas är en fråga som ständigt är aktuell och som frekvent debatteras. Svaret från forskningen är tydligt, det finns inget universellt svar som organisationer rakt av kan applicera (Blomqvist & Haeger 1996; Emmanuel, Merchant & Otley 1990; Hopwood 1973). Vad forskning dock kunnat konstatera är att det finns en vinning för organisationer i att investera i åtgärder ämnade att skapa motivation. Organisationer måste se till ett stort antal faktorer hos dels sina medarbetare och dels den situation organisationen befinner sig i för att lyckas
10
identifiera vilka åtgärder som kan skapa motivation (Olve & Samuelsson 2008).
Medarbetares personlighet och livssituation såväl som organisationens marknadsläge är exempel på sådant som kan påverka om en viss åtgärd får en motiverande effekt eller inte. Forskning inom området har trots detta lyckats lämna ett bidrag, inte genom att presentera en best-practice-lösning, men genom att presentera en form av ramverk med rekommendationer till organisationer i deras arbete med utformningen av incitamentsystem.
Genom att ha en klar och tydlig koppling mellan incitamentssystemet och organisationens strategi och vision har det argumenterats för att incitamentssystemet kan få den positiva effekt som organisationen strävat efter i och med implementeringen (Fraser & Hope 2003). Trots detta samband, som rent intuitivt kan framstå som självklart, är just bristen på en klar och tydlig koppling mellan strategi och incitamentssystem hos organisationer något som har varit föremål för kritik (Otley 1999). De nyckeltal som ligger till grund för incitamentssystemet bör alltså ligga i linje med den utformade strategin för att säkerställa att det faktiskt är ett avsett, och inte ett icke avsett, beteende som uppmuntras. Problematiken kring hur organisationers praktiska arbete med detta ser ut kan exemplifieras genom en organisation som genom implementeringen av balanserat styrkort identifierat kritiska faktorer för att uppnå sina mål. Belöningssystemet i denna organisation är dock frikopplat från detta och baseras på uppnåendet av budgetmål (Otley 1999).
Vidare bör de utvalda nyckeltalen och dess koppling till incitamentssystemet vara enkel och tydlig. Målet för en organisation bör vara att göra incitamentsystemet så enkelt som möjligt för att skapa maximal förståelse (Olve & Samuelsson 2008). På så sätt undviks missförstånd och negativa effekter samtidigt som det minskar risken att incitamentssystemet blir utan betydelse (Eckerson 2006). Efter dessa steg bör en eventuell gallring ske. Incitamentsystemet bör utgå från ett fåtal nyckeltal för att undvika att systemet blir för komplext samtidigt som detta främjar att organisationen fokuserar på det som verkligen är viktigast för måluppfyllelse (Fraser & Hope 2003;
Olve & Samuelsson 2008). För att incitamentssystemet ska kunna fungera som styrmedel är det viktigt att det som ligger till grund för och det som belönas, eller bestraffas, genom systemet är något som de individer som berörs av systemet faktiskt har möjlighet att påverka utfallet av (Hopwood 1973).
11
Avslutningsvis ska vikten av god kommunikation poängteras för att implementeringen och användandet av ett incitamentsystem ska kunna få någon effekt över huvud taget. Om ledningen för organisationen handlar på ett sätt som understryker betydelsen av styrsystemet kommer även organisationens medarbetare att uppfatta det som viktigt (Anthony & Govindarajan 2003). Detta kan ske genom att de utvalda nyckeltalen ständigt kommuniceras och upprepas i många sammanhang samt genom att skapa en regelbundenhet i såväl återkoppling som belöning och bestraffning (Olve & Samuelsson 2008). Regelbundenhet är även viktigt eftersom incitament förlorar i effektivitet ju längre tid det går mellan att prestationen genomförs och tills det att återkoppling och eventuell belöning eller bestraffning sker (Arvidsson 2005).
En möjlig förklaring till varför utformningen av incitamentssystem ofta är bristfällig grundar sig i att incitamentssystemet ofta är en produkt utvecklad av personalavdelningen vilket gör kopplingen till prestationsmätningssystemet och ekonomistyrningen i stort bristfällig (Otley 1999). Organisationer bör därför arbeta för att kopplingen mellan de två fälten blir tydligare, på så sätt kan risken för system som arbetar åt olika håll minskas avsevärt (Otley 1999).
12 2.4 Sammanfattning och analysmodell
Ovanstående figur sammanfattar och visar på ett överskådligt sätt den problematik som tidigare diskuterats med att det ofta råder en konflikt mellan de prestationer organisationen efterfrågar, de prestationer individer utför och de prestationer som organisationens styrsystem mäter. Centralt i figuren ur ett ekonomistyrningsperspektiv är den övre rektangeln som representerar organisationens måluppfyllelse. Organisationens måluppfyllelse mynnar ut i cirkel A som representerar det beteende hos individer som är avsett för att organisationen ska kunna uppnå måluppfyllelse. För att uppnå måluppfyllelse måste alltså organisationens individer agera på ett visst sätt. Inom ramen för analysmodellen antas att den strategi och det beteende som organisationen avser för sina anställda kommer leda till måluppfyllelse.
Till hinder för organisationens måluppfyllelse ligger den nedre rektangeln som representerar individuella mål. Individuella mål mynnar ut i cirkel B som representerar individuella prestationer, det vill säga det sätt som individer i organisationen faktiskt beter sig på. Enligt den tidigare beskrivna agentproblematiken skiljer sig ofta organisationens mål mot individers mål. I analysmodellen tar sig detta uttryck i att cirkel A och cirkel B inte alls, eller endast delvis, sammanfaller med varandra.
Figur 1. Styrning med belöningssystem med imperfekta prestationsmått (Hopwood 1973, grafiskt bearbetad)
13
Lösningen på denna konflikt är enligt diskussionen som förts ovan att genom prestationsmätning och incitamentsystem, i form av de mellersta rektanglarna, motivera till ett ändrat beteende där prestationerna som ligger i linje med vad som är avsett mäts och uppmuntras. För att kunna belöna ett avsett beteende, eller bestraffa ett icke-avsett, är det en förutsättning att organisationens styrsystem genom mätningar lyckas fånga upp detta beteende. Detta mynnar ut i cirkel C som representerar de prestationer som styrsystemet mäter.
I de fall ekonomistyrningen inte lyckas med att synkronisera organisationens mål med individers mål föreligger ett agentproblem vilket tar sig uttryck i att cirkel A och cirkel B inte alls, eller endast delvis, överlappar varandra. Misslyckandet beror ofta på att de prestationer som styrsystemet mäter och belönar inte ligger i linje med de prestationer som är avsedda för att nå måluppfyllelse. Det vill säga att cirkel C och cirkel A inte alls, eller endast delvis, överlappar varandra. I ett optimalt fall mäter styrsystemet alla de prestationer som är avsedda utifrån organisationens perspektiv. I och med att dessa prestationer även belönas, eller bestraffas, stimulerar det individers mål att samverka med organisationens mål. En förutsättning för att detta ska vara möjligt är att individerna identifierar belöningarna som eftersträvansvärda och bestraffningen som något man vill undvika (Hopwood 1973). Lyckas organisationen med denna koppling innebär det att individer kommer anpassa sitt beteende för att uppnå belöningen eller undvika bestraffningen. I analysmodellen tar sig detta uttryck genom att cirkel B närmar sig cirkel C.
Att utforma mät- och incitamentsystemet på ett sätt som överensstämmer med det beteende som avses, det vill säga att uppnå kongruens mellan cirkel A och cirkel C är inte organisationers enda problem. Ytterligare problematik ligger i att göra detta samtidigt som utformningen av cirkel C attraherar individer att anpassa sitt beteende efter den. Först då kan kongruens mellan samtliga cirklar i analysmodellen uppnås.
Detta visas grafiskt i figuren nedan där samtliga cirklar ABC helt överlappar varandra och agentproblemet eliminerats till följd av ett väl formulerat och utformat styrsystem. Här samverkar alltså de olika delsystemen inom styrningen och arbetar i samma riktning utan att underminera varandra, precis i enlighet med vad Malmi &
Brown (2008) samt Lindvall (2001) argumenterat för.
14
Det är denna modell som kommer utgöra målbilden av ekonomistyrningens effekt och vara uppsatsens utgångspunkt och verktyg för analys av organisationen. Författarna är medvetna om att denna modell, som de flesta andra, är en förenkling av verkligheten och att det kan finnas andra aspekter som inverkar på beteende men inte täcks upp inom ramarna för modellen. I en perfekt värld där individer och organisationer beter sig rationellt framstår den presenterade målbilden som lätt att nå. I praktiken kan det dock finnas faktorer som exempelvis irrationalitet men även storlek och komplexitet hos organisationen som gör målbilden mer svåruppnåelig.
Figur 2. Styrning med belöningssystem med perfekta prestationsmått
15
3. Studiens tillvägagångssätt
3.1 Val av studieobjekt
Författarna har genom en tidigare bakgrund inom försäljning observerat mycket av den ovan diskuterade problematiken på ett flertal arbetsplatser. Författarna finner med anledning av detta det intressant att undersöka styrning av säljande organisationer och hur de olika delarna i en sådan organisations styrsystem överensstämmer.
3.2 Forskningsansats
Uppsatsen vill erbjuda en mer djupgående förståelse för hur det praktiska arbetet med strategi, nyckeltal och incitamentsystem ser ut i en organisation och undersöka hur faktiskt beteende överensstämmer med avsett beteende. Författarna gör detta genom att fokusera på den mer grundläggande uppbyggnaden av ekonomistyrningen snarare än de exakta målnivåer och data som förekommer i den. Vidare är organisationers ekonomistyrningssystem ofta komplext uppbyggda och består av många olika delar (Lindvall 2001; Malmi & Brown 2008). Dessa aspekter kombinerat gör en kvalitativ fallstudie lämplig som undersökningsmetod (Saunders, Lewis & Thornhill 2009, s.
145; Saunders et al 2009, s. 151)
Uppsatsens kunskapsbidrag (se 1.5) är i form av att utmana eller ge stöd till den teori som tidigare presenterats (se 2.). I uppsatsen analyseras det empiriska materialet och slutsatser dras utifrån det presenterade teoretiska ramverket, uppsatsens forskningsansats är således deduktiv (Saunders et al 2009, s. 489).
3.3 Forskningsdesign
3.3.1 Val av organisation
Inför val av organisation för uppsatsens studie utformades ett antal kriterier. Dessa var att organisationen, med tanke på uppsatsens syfte och frågeställning, i sitt praktiska arbete använde sig av någon form av prestationsmätning och incitamentsystem.
Som tidigare nämnts (se 2.1) kan organisationer använda sig av såväl övervakningsbaserade- som prestationsbaserade kontrakt för att påverka det faktiska beteendet. Till grund för det prestationsbaserade kontraktet ligger ett övervakningsbaserat kontrakt. Eftersom uppsatsen bland annat ämnar undersöka
16
incitamentsystems uppbyggnad och överensstämmelse med övrig styrning fanns dock ett krav på att den undersökta organisationen i sin styrning fokuserade på ett prestationsbaserat kontrakt och inte överröstades av det övervakningsbaserade kontraktet.
Författarna har i denna uppsats valt att hantera organisationens varumärke konfidentiellt. Anledningen till detta har varit att underlätta tillgång till sådan information som varit nödvändig för studiens genomförande och undvika att svar förskönas för att upprätthålla anseendet utåt mot konkurrenter, samarbetspartners och kunder. Den bransch som den undersökta organisationen är verksam i är väldigt konkurrensutsatt och detaljerad information kring arbetet med ekonomistyrningen kan ses som känslig. Den undersökta organisationen kommer fortsättningsvis att benämnas med det fingerade namnet ABC Bil.
3.3.2 Val av respondenter
För att uppfylla uppsatsens syfte och kunna besvara frågeställningen har det varit önskvärt med respondenter på olika nivå och på olika befattningar inom organisationen. För att upprätthålla en hög reliabilitet krävdes det att respondenterna besatt kunskap om det område studien ämnade undersöka (Saunders et al 2009, s.
156). Vid val av respondenter har författarna därför tagit hjälp av organisationen för att identifiera de personer och befattningar som har de kunskaper och insikter som varit nödvändiga för studien.
Eftersom uppsatsen vill beskriva och analysera hur styrningen med nyckeltal och incitamentsystem ser ut har det varit nödvändigt med respondenter som kan ge en övergripande bild av hur användandet av nyckeltal och incitamentsystem ser ut och vilka strategiska mål som organisationen vill att de anställda ska arbeta mot. Dessa respondenter utgörs av organisationens vice VD samt försäljningschefer för två olika varumärken som organisationen saluför. Samtliga av dessa respondenter har en mångårig bakgrund inom organisationen och ingår sedan flera år även i dess ledningsgrupp. Således bör deras kunskap inom ovan nämnda områden vara god.
Trots detta föreligger ett ständigt problem med att respondenter, för att skydda sig själva eller organisationen, delger en bild som inte är rättvisande. Författarna har försökt undvika att en sådan bild av organisationens styrning delges genom att ha
17
flera respondenter för att kontrollera svaren mot varandra och minska risken att bilden blir snedvriden och inte rättvisande.
Studien ämnar även undersöka säljarnas uppfattning om strategi, nyckeltal och incitamentsystem och hur deras faktiska beteende ser ut. Således har det varit nödvändigt att de anställda som nyckeltalen, inctitamentsystemen och de strategiska målen ämnar till att styra har fått agera respondenter i studien. Respondenterna utgörs av de säljare som är underordnade de respektive försäljningscheferna som agerat respondenter på ledningsnivå. Samtliga säljare utom en har intervjuats, detta på grund av tidsbrist från säljarens sida. Studiens samtliga respondenter sammanfattas i tabellen nedan.
Tabell 1. Översikt av studiens respondenter och tidsåtgång för intervjuer.
Författarna har i denna uppsats valt att hantera respondenternas identitet konfidentiellt. Anledningen till detta har varit att minimera problematiken med att respondenter är okritiska och förskönar organisationens arbete för att de tror det är denna bild chefen vill att de ska förmedla (Saunders et al 2009, s. 156). Genom att hantera identiteterna konfidentiellt är förhoppningen att denna problematik ska minska och respondenterna ge ärliga svar. Författarna är dock medvetna om att organisationens storlek gör att vissa respondenter trots den konfidentiella hanteringen kan identifieras. Författarna är dock av åsikten att denna problematik är begränsad med anledning av att studien sanktionerats av organisationens ledning som i kontakt med övriga respondenter tydliggjort att det finns ett intresse från organisationens håll att förbättra sig och att det är viktigt att åsikter om hur arbetet utförs kommer fram och eventuellt kan bli föremål för förändring. Respondenterna har fortsättningsvis benämnts utifrån sin position i företaget i enlighet med tabell 1. Säljarna har i de fall de framfört samma fakta eller åsikter valt att presenteras som en enhet. I de fall de
Befattning Benämning Intervjudatum Tidsåtgång
Försäljningschef FC 1 2012-04-25 60 min Försäljningschef FC 2 2012-04-25 60 min
Vice VD vVD 2012-05-04 45 min
Säljare (6 st) Säljarna 2012-05-04 8-10 min/st
18
uttryckt skillnader i fakta eller åsikter i sådana för studien intressanta aspekter har dessa skillnader lyfts fram, dock utan exakt angivelse av vilken av säljarnas svar som skiljt sig från de övriga. Detta för att motverka att individer blir identifierade trots den konfidentiella hanteringen av deras identitet i och med att organisationen är förhållandevis liten. Detta är även något säljarna blivit informerade om på förhand för att ytterligare uppmuntra de att delge en så rättvisande bild som möjligt.
3.3.3 Genomförande av intervjuer
Det har genomförts nio intervjuer i studien, tidsåtgången per intervju har varierat mellan 8-60 minuter. Eftersom studien ämnat undersöka förhållandet mellan olika variabler har det varit passande att intervjuerna varit av semi-strukturerad karaktär (Saunders et al 2009, s. 322-323). Vid semi-strukturerade intervjuer finns det en risk att respondenter svävar från ämnet samt att vissa aspekter av ämnet inte berörs (Saunders et al 2009, s. 340). För att minska risken för detta har författarna utgått från olika frågemallar (se bilaga 1 & 2). Frågemallarna har använts som hjälpmedel för att styra samtalet mot det relevanta ämnet samt som en checklista för att alla intressanta aspekter berörts.
Tidsåtgången per intervju med säljarna har varierat mellan 8-10 minuter. Dessa har varit av en mer strukturerad karaktär och utgått från ett färdigt frågeformulär (Saunders et al 2009, s. 320). Frågeformuläret har använts som en checklista för att alla de för studien intressanta aspekterna kommer fram och blir belysta, vid kortare intervjuer löper sådana aspekter annars risk att utelämnas. Visst utrymme har dock funnits att ställa frågor utanför frågeformuläret då ett behov för detta identifierats.
Valet av undersökningsmetod motiveras av tidsbrist hos organisationen. Valet stod mellan att med säljarna göra en mer djupgående intervju eller att göra mindre omfattande intervjuer med samtliga säljare. Författarna anser att det för studiens slutsatser är mest intressant om materialet kan erbjuda en så heltäckande bild av säljarnas uppfattning som möjligt. Vid längre och mer omfattande intervjuer kan visserligen en djupare förståelse skapas, i detta fall riskerade dock resultatet att bli snedvridet då det endast hade baserats på en individs uppfattning (Saunders et al 2009, s. 335).
19
Denna uppsats undersökning av säljares faktiska beteende grundas på hur säljarna och organisationen själva uppfattat och beskrivit situationen, denna bild riskerar som diskuterats att vara förskönad och subjektiv. En undersökning som följde säljarna i deras dagliga arbete för att objektivt granska och observera deras faktiska beteende hade varit optimalt för denna studies resultat. För detta hade det krävts att författarna varit på plats hos organisationen under en lång tid. Dels för att hinna observera samtliga säljare i deras beteende mot ett antal kunder samt för att kunna följa säljarna under hela processen från det att kunden först kommer in tills dess att affären är avslutad. Detta är på grund av leveranstider en lång process. Med hänvisning till tidsbegränsningen vid skrivandet av denna uppsats är detta något som inte varit möjligt.
Intervjuerna har genomförts personligen på respondentens arbetsplats, detta för att respondenten ska känna sig så bekväm som möjligt med intervjumiljön (Saunders et al 2009, s. 329).
Författarna har, efter respondenternas godkännande, spelat in samtliga intervjuer.
Detta för att underlätta vid analys av det insamlade materialet och skapa en möjlighet för författarna att gå tillbaka och lyssna på intervjun igen. Kritik mot inspelning av intervjuer och risken att respondenten blir mer sluten kring känsliga ämnen förekommer (Merriam 1994; Saunders et al 2009, s. 341). Respondenternas identitet har med anledning av detta, som tidigare diskuterats, hanterats konfidentiellt. I tillägg till inspelningen har transkribering av materialet skett i direkt anslutning till avslutad intervju. En sammanfattning av transkriberingen har i efterhand skickats till respektive respondent för godkännande av att den information som lämnats uppfattats korrekt. I och med detta ökar studiens reliabilitet eftersom eventuella missförstånd och dyligt kan rättas innan en vidare analys av det insamlade materialet sker (Saunders et al 2009, s. 485).
20
4. Strategi, nyckeltal och incitament i ABC Bil
4.1 Vilka är ABC Bil?
ABC Bil är ett privatägt svenskt aktiebolag. De är sedan flera decennier verksamma inom bilbranschen med huvudsaklig inriktning mot försäljning av nya och begagnade bilar. ABC Bil är sedan många år återförsäljare till ett urval av de största europeiska bilmärkena. Vid sidan av den huvudsakliga verksamheten bedrivs även verksamhet inom områdena service, verkstad och reservdelar.
ABC Bil finns representerade med anläggningar på flera orter och är med en omsättning på cirka 500 miljoner och 100 anställda en medelstor organisation på sin marknad.
4.2 ABC Bils strategi
”Att sälja så många bilar och tjäna så mycket pengar som möjligt, det är vad det handlar om”
(FC 1 ABC Bil)
Så beskriver FC 1 ABC Bils mål med verksamheten. Hur de ska lyckas med detta utvecklas av såväl FC 2 som vVD. FC 2 beskriver att det ska göras genom en personligare service och vVD understryker att det ska göras genom goda kundrelationer.
”Nöjda kunder är det övergripande målet”
(vVD ABC Bil)
VVD beskriver att organisationen för att nå sina mål ska verka för att deras kunder är nöjda. Detta uppnår organisationen genom att med en bra service se till att kunderna trivs och mår bra hos ABC Bil. På så sätt vill organisationen skapa en lojalitet mellan sig och kunden för att öka chansen att kunden återkommer vid såväl framtida bilbyten som vid service, reparation eller inköp av reservdelar. I och med detta är det organisationens ledning, och vVDs, uppfattning att verksamheten kan nå en tillfredställande lönsamhet.
21
En nöjd kund skapas enligt vVD genom att säljarna gentemot kunder uppträder på ett professionellt, ärligt och trevligt sätt samtidigt som de försöker skapa en familjär känsla där kunden känner sig sedd.
VVD beskriver att organisationen i cirka fem år har arbetat med en värdegrund för att uppmuntra de anställda till att tycka som organisationens ledning. VVD beskriver värdegrunden som ett sätt att säkerställa att organisationen arbetar på rätt sätt. I arbetet med denna har respektive avdelning och anställd själva fått sätta upp mål för hur de ska arbeta för att leva upp till den mer övergripande värdegrunden och föra organisationen framåt mot sina mål.
4.2.1 Säljarnas uppfattning av strategin
Samtliga av de sex intervjuade säljarna beskriver verksamhetens övergripande mål som att ha en hög försäljningsvolym i kombination med god lönsamhet. Vidare uppger samtliga att detta ska uppnås genom en personligare service med målet att skapa kunder som trivs, är nöjda och framförallt återkommer.
4.3 Nyckeltal inom ABC Bil
De nyckeltal som ABC Bil använder sig av i sin ekonomistyrning utgörs av försäljningsvolym, lönsamhet samt kundnöjdhet. Enligt vVD utgörs det viktigaste nyckeltalet för den säljande delen av ABC Bil av försäljningsvolym. Detta då den säljande delen av ABC Bil grundar sig i just antalet sålda bilar och detta är något de alltid mätt. Med hjälp av försäljningsvolymen kan vVD mäta försäljningscheferna och få en klar indikation på var säljarna ligger i förhållande till sina försäljningsmål.
Försäljningscheferna har i sin tur egna nyckeltal så som antal offerter, kundbesök samt antalet provkörningar för att stötta dem i sitt dagliga arbete.
Försäljningsvolymen mäts automatiskt via ABC Bils databaserade försäljningssystem.
Förutom försäljningsvolym mäter ABC Bil kundnöjdhet. Detta då ett av ABC Bils övergripande mål är att skapa en bra kundrelation med återkommande kunder.
Anledningen till varför ABC Bil mäter kundnöjdhet är enligt vVD att konkurrensen hårdnat vilken har inneburit att de har fått flytta fokus från enbart försäljningsvolym till att även inkludera kundnöjdhet. Mätningen av detta tal har skett i cirka 5-6 år.
Kundnöjdheten mäts genom telefonintervjuer där kunden blir uppringd och ombedd
22
att besvara frågor rörande sitt bilköp. Förutom ABC Bils egen mätning av kundnöjdhet genomför även generalagenterna kundnöjdhetsmätningar. Resultaten av generalagentens undersökning ligger till grund för den belöning som ABC Bil kan få från generalagenten då de uppnått en förutbestämd kundnöjdhet.
VVD tycker att generalagentens kundnöjdhetsmätning i grunden är bra då deras mätning och den eventuella belöningen ligger i linje med ABC Bils egen målsättning vad gäller kundnöjdhet. Däremot riktar såväl vVD som FC 1 och FC 2 kritik mot själva genomförandet av generalagentens mätning. De anser att de telefonintervjuer som ligger till grund för kundnöjdhetsmätningen tar för lång tid att genomföra vilket resulterar i att endast de kunder som är väldigt missnöjda samt väldigt nöjda deltar.
FC 1 och FC 2 riktar, tillsammans med säljarna, också kritik mot de frågor som ställs under telefonintervjuerna. De menar att de svarsalternativ som kunden får ger felaktiga resultat. I dagsläget måste kunden svara att denne är utomordentligt nöjd för att generera en hög kundnöjdhet, ett uttryck som enligt försäljningscheferna och säljarna är mycket ovanligt att använda.
Målen för försäljningsvolymen och kundnöjdheten kommunicerar FC 1 och FC 2 till säljarna vid dagliga morgonmöten. Mer ingående möten sker varje onsdagmorgon där försäljningscheferna vid behov går igenom resultaten från generalagentens kundnöjdhetsmätning i syfte att lyfta viktiga frågor. Utifrån den feedback som FC 2 får ifrån sin generalagent kan nya nyckeltal konstrueras i syfte att belysa specifika områden. FC 1 uppger även att säljarna löpande kan följa sin utveckling via organisationens datasystem.
När vVD tillsammans med ledningsgruppen sätter upp målbilden för nyckeltalen uppger vVD att de är noga med att nyckeltalens olika nivåer skall samspela. VVD uppger att det finns en risk att en hög försäljningsvolym slår ut kundnöjdheten men att denna problematik undviks genom system och mallar som säljarna ska arbeta efter.
VVD menar vidare att denna problematik minskar ytterligare då den bonus som ABC Bil får från generalagenterna baseras på kundnöjdhet. I syfte att kontrollera verksamhetens lönsamhet träffas vVD och ledningen en gång per månad.
23 4.3.1 Säljarnas uppfattning av nyckeltalen
Samtliga säljare uppger att de är nöjda med de nyckeltal som ligger till grund för deras prestationsmätning, flertalet upplever dock att antalet mätpunkter är för många.
Flertalet menar att de aktuella nyckeltalen är vanligt förekommande inom branschen och de ser inget behov av att förändra dem då de anser dem vara relevanta och motiverande att arbeta mot. Samtliga säljare redogör för vilka nyckeltalen är och dess innebörd på ett korrekt sätt. En av säljarna finner en problematik med att säljarna ibland mäts individuellt och ibland i team.
4.4 ABC Bils incitamentsystem
Incitamentsystemet inom ABC Bil utgörs av lönesystemet. Detta består av två delar, en fast del i form av grundlön och en rörlig del. Den rörliga delen består av två delar.
Den första delen är i form av en provision per såld bil. Den andra delen består av en bonus där säljarna får en extra summa vid de tillfällen de lyckas nå upp till två förutbestämda försäljningsvolymer. Provision och bonus för de bilar som är levererade till kund betalas ut tillsammans med grundlön i slutet av varje månad.
Beroende på leveranstider kan det dröja mellan det att säljaren har sålt bilen och det att provision och bonus betalas ut.
Incitamentsystemet har utformats av ledningen och FC 1 samt FC 2 beskriver att det är föremål för diskussion löpande vid ledningsmöten. VVD beskriver samma scenario och tillägger att säljarna varken är eller har varit involverade vid utformningen av systemet. Den enda diskussion som förs med säljarna angående incitamentsystemet är vid anställningstillfället. VVDs inställning är att säljarna ska ha en rörlig del beroende på prestation men han beskriver att det finns en viss flexibilitet i fastställandet av de exakta gränserna mellan fast och rörlig ersättning som tillämpas. Det är alltså försäljningsvolymen som ligger till grund för säljarnas belöning. Detta anser vVD vara gammaldags och tror att det är en kvarleva från branschens tidiga dagar. Detta bekräftas av FC 1 som tror att tillämpningen av det volymbaserade provisionssystemet är en följd av branschpraxis.
VVD ser en risk med att belöna utifrån försäljningsvolym och beskriver skräckscenariot där en affär genomförs på dåliga villkor med syfte att säljaren ska få provision. VVD beskriver att organisationen tidigare haft problem likt det som
24
beskrivits ovan. Han beskriver vidare att organisationen bett gamla säljare som agerat på ett sätt som ledningen inte accepterat att lämna organisationen. VVD upplever inte denna problematik med dagens säljstyrka och anser att de beter sig på det sätt organisationen vill.
Ytterligare en risk identifieras av FC 2 som beskriver ett scenario där försäljningsvolym prioriteras på bekostnad av kundnöjdhet. FC 2 anser att kundnöjdheten riskerar att sjunka vid en högre försäljningsvolym då säljaren får mindre tid till varje kund. I och med att det är försäljningsvolym som belönas tror FC 2 att valet för säljaren är lätt. Han betonar även sin egen roll i att arbetet sköts på ett korrekt sätt utan att ständigt dela ut belöningar. FC 2 anser att incitament är ett bra motivationsverktyg men anser att säljare som enbart arbetar mot det som belönas inte bör vara kvar inom organisationen. VVD beskriver att denna problematik undviks genom klara och tydliga policys där denna typ av beteende inte tillåts eller bereds möjlighet, något han anser att organisationen lyckats väl med. FC 2 anger denna problematik som skäl till att bonusen inte består av fler försäljningsvolymer än två.
Detta eftersom ledningen tror att om försäljningen stiger över den högsta försäljningsvolymen för bonus kommer det leda till en minskad kundnöjdhet.
Ledningsgruppen beskriver även att stödinsatser tas vid de tillfällen säljare inte sköter sitt arbete på ett sätt som ledningen är tillfredsställd med och när de inte når de uppsatta målnivåerna för nyckeltalen. I de fall stödinsatserna inte ger någon, eller inte tillräcklig, effekt avslutas samarbetet mellan den berörda säljaren och ABC Bil.
Beroende på hur stora avvikelserna mellan verkligheten och målen är samt ledningens uppfattning om, och i så fall när, när säljaren kommer kunna anpassa sig kan denna process varaktighet variera.
Såväl vVD som FC 1 och FC 2 vill se en förändring av belöningssystemets utformning. VVD skulle vilja se att belöningssystemet byggde på tre parametrar:
försäljningsvolym, lönsamhet och kundnöjdhet. FC 1 vill koppla generalagentens kundnöjdhetsmätning till belöningssystemet, något han tror skulle uppmuntra säljarna till ett korrekt beteende. FC 2 skulle vilja se en höjd grundlön och att den rörliga delen gjordes om så att fokus även läggs på kundnöjdhet.
25
Det har inom ABC Bil gjorts försök att koppla kundnöjdhet till belöningssystemet. FC 1 beskriver att organisationen då betalade ut pengar när hans säljgrupp nådde uppsatta mål för kundnöjdhet. Fördelningen mellan de individuella säljarna skedde sedan utifrån försäljningsvolym. FC 1 beskriver att denna utformning gjorde att säljare som i stor utsträckning bidragit till måluppfyllelsen men inte sålt en hög volym blev mindre belönade än säljare som i liten utsträckning bidragit till måluppfyllelsen men sålt en hög volym. Detta system drogs senare tillbaka då det inte ansågs rättvist.
VVD vill som tidigare nämnts inkludera lönsamhet i belöningssystemet. Detta är även något som uppmuntras av säljarna, flera av dem identifierar dock praktiska svårigheter. De anser att det är svårt att avgöra vem eller vilka som bidragit till en lönsam affär och i så fall i vilken utsträckning. I det fall där en säljare bytt in en bil och en annan säljare säljer den uppkommer svårigheter. Är det inbytespriset eller försäljningspriset som gjort affären lönsam?, frågar sig en av säljarna för att visa på svårigheterna med utformningen.
Dessa svårigheter har enligt ledningen gjort att förändringar i belöningssystemet dröjt, vVD berättar dock att ABC Bil har anställda inom organisationen som har som arbetsuppgift att försöka arbeta sig runt svårigheterna.
VVD, FC 1 och FC 2 tror att ett avskaffande av incitamentsystemet skulle ha olika inverkan på säljarna. Vissa tror vVD motiveras av incitamenten och skulle prestera sämre medan några förmodligen skulle prestera lika bra då det är annat än just incitamenten som motiverar dem. Säljarna som helhet tror dock vVD skulle prestera sämre om incitamentsystemet avskaffades.
4.4.1 Säljarnas uppfattning av incitamentsystemet
Samtliga säljare redogör för incitamentsystemet på ett korrekt sätt. Alla utom en av säljarna hos ABC Bil uppger att incitamentsystemet någon gång gjort att de känt sig stressade, samtliga av dessa tycker dock att de vant sig vid systemet och att det då är motiverande att ha något att sträva efter. Samtliga av de säljare som uppger att incitamentsystemet fungerar som en motivationsfaktor uppger även att deras arbetssätt blir påverkat då de vill behålla sina jobb och samtidigt bli belönade. - Man vill ha så hög lön som möjligt, säger en av säljarna. En av säljarna uppger att
26
arbetssättet inte påverkas av belöningen och att det är begränsande att tänka på det sättet. Säljarna tror att försäljningen skulle tappa i tempo då de skulle koppla av om inte incitamentssystemet existerade. Endast en av säljarna uppger att prestationen skulle vara densamma även utan ett incitamentssystem.
Ingen av de tillfrågade säljarna hos ABC Bil anser att utformningen av incitamentsystemet och deras arbetssätt motarbetar organisationens långsiktiga mål.
Säljarna anser att deras arbetssätt ligger i linje med vad organisationen efterfrågar.
ABC Bils säljare identifierar vissa brister i dagens utformning av incitamentsystemet.
Två av säljarna anser att det inte enbart ska belönas på försäljning utan vill även se en belöning vid lyckade inköp av begagnade bilar. Två av säljarna anser att kundnöjdhet bör kopplas till belöningssystemet då det är en så stor del av vad organisationen fokuserar på i sitt arbete.
27
5. Analys
5.1 Analysmodellens olika delar utifrån ABC Bil
Den rektangel som i analysmodellen går under benämningen ”organisationens måluppfyllelse” innefattar de mål som ABC Bil vill uppnå med sin verksamhet. Dessa har i tidigare kapitel (se 4.2) beskrivits av ledningsgruppen som hög kundnöjdhet, hög försäljningsvolym och god lönsamhet. ”Organisationens måluppfyllelse” mynnar ut i ett av organisationen avsett beteende för sina säljare som organisationen tror kommer leda till måluppfyllelse. Detta beteende har i tidigare kapitel (se 4.2) beskrivits av vVD som professionellt, ärligt, trevligt och familjärt så att kunden känner sig sedd, detta i syfte att uppnå en hög försäljningsvolym och god lönsamhet. Det här beteendet utgörs i analysmodellen av cirkel A. Den teori som ligger till grund för analysmodellen utgår från antagandet att den strategi och de mål organisationen valt och det beteende organisationen avser för sina säljare är korrekt. Målet med analysmodellen är inte att utvärdera detta antagandes riktighet utan cirkel A ses i analysmodellen som fast.
För att förstärka kommunikationen av hur organisationen vill att säljarna ska bete sig arbetar ABC Bil enligt vVD med en värdegrund. Då värdegrunden beskriver det avsedda beteendet för säljarna kan den sägas utgöra cirkel A i analysmodellen.
Värdegrunden kan även ses som ett viktigt kommunikationsverktyg för att göra säljarna medvetna om hur cirkel A ser ut. Då det vid intervju med säljarna framkommit att det finns en medvetenhet om såväl övergripande mål som avsett beteende för att uppnå dessa kan ABC Bil genom sin kommunikation sägas ha skapat en förståelse för cirkel A.
Den rektangel som i analysmodellen går under benämningen “individuella mål”
innefattar ABC Bils säljares egna mål. “Individuella mål” mynnar ut i det beteende säljaren tror kommer leda till måluppfyllelse eller det faktiska sätt säljaren kommer bete sig på. Det här beteendet utgörs av cirkel B i analysmodellen. Ledningen för ABC Bil är som tidigare nämnts (se 4.4) av uppfattningen att deras säljare beter sig på ett sätt som ligger i linje med det beteende organisationen avser för sina säljare. Även säljarna är, som nämnt, av denna uppfattning (se 4.4.1).
28
Den rektangel som i analysmodellen går under benämningen ”formellt styrsystem med prestationsmått” innefattar alla de prestationsmätningar som är kopplade till säljarna i ABC Bil. Dessa har av ledningsgruppen beskrivits som försäljningsvolym, lönsamhet och kundnöjdhet där försäljningsvolym är det dominerande måttet. Till detta kommer som nämnts i tidigare kapitel vissa mindre omfattande nyckeltal kopplat till de tre huvudsakliga.
Den rektangel som i analysmodellen går under benämningen ”belöningssystem”
innefattar alla de prestationerna kopplade till säljarna som ABC Bil har kopplat till ett incitament. Incitamenten har av ledningsgruppen beskrivits som en belöning kopplad till antal sålda bilar i form av ett lönesystem som till viss del är rörligt. VVD har tidigare även beskrivit att säljare som betett sig på ett sätt som ledningen inte accepterat, med hänsyn till lönsamhet, kundnöjdhet och försäljningsvolym, har ombetts lämna organisationen. Detta kan ses som en del av ett incitamentsystem som istället för incitament i form av belöning tar sin utgångspunkt i incitament i form av bestraffning och kan därför anses ingå i rektangeln ”belöningssystem”. Rektanglarna
”belöningssystem” och ”formellt styrsystem med prestationsmått” mynnar ut i det beteende som organisationen mäter och belönar eller bestraffar. Detta beteende representeras av cirkel C i analysmodellen.
5.2 Utformning av nyckeltal i ABC Bil
BAS Nyckeltal (2006), Chambers et al (2007) och McGee et al (2005) har i den teoretiska referensramen argumenterat för att de nyckeltal organisationer mäter ska ligga i linje med dess strategi. ABC Bils strategi har av ledningen beskrivits som personligare service och goda kundrelationer i syfte att uppnå en hög försäljningsvolym och god lönsamhet. ABC Bil mäter de tre nyckeltalen försäljningsvolym, lönsamhet och kundnöjdhet. Nyckeltalet kundnöjdhet kan sägas fånga upp de aspekter av strategin som berör personligare service och goda kundrelationer. Mätningen av nyckeltalen försäljningsvolym och lönsamhet är direkt kopplat till den del av strategin där ABC Bil vill sälja så många bilar och tjäna så mycket pengar som möjligt. Av de tre nyckeltal som ABC Bil mäter kan alltså samtliga sägas fånga upp sådana aspekter som är kopplade till organisationens strategi. ABC Bils utformning av nyckeltal kan således sägas stämma helt överens med teorins rekommendation på denna punkt.
29
Som förespråkats av Eckerson (2006) bör nyckeltal vara framåtblickande. ABC Bils nyckeltal är försäljningsvolym, lönsamhet och kundnöjdhet. Dessa nyckeltal kan sägas ha en såväl framåt- som bakåtblickande karaktär. Framåtblickande i den meningen att de används för att sätta upp mål för säljarna att arbeta mot.
Bakåtblickande i den meningen att de sedan används för att utvärdera huruvida de uppsatta målen nåtts.
Hope & Player (2012) har i teorikapitlet förespråkat att de nyckeltal som mäts ska vara begränsade i antal. ABC Bil mäter tre nyckeltal. Säljarna uppger samtidigt att de upplever att de mäts på många olika punkter. Detta kan ses som en indikation på att ABC Bil eventuellt bör begränsa mätningarna ytterligare. Säljarna redogör även för vilka nyckeltal som används och hur de är uppbyggda. Detta tyder på att ABC Bil, precis som teorin förespråkar, valt ut nyckeltal som inte är för komplexa.
Som det framhållits inom det teoretiska ramverket ska det finnas någon eller några som är ansvariga för utfallet av nyckeltalen samtidigt som den eller dessa har såväl befogenhet som möjlighet att påverka det. ABC Bil sätter, som tidigare nämnts (se 4.3), upp individuella mål för försäljningsvolym och kundnöjdhet för respektive säljare. Det finns således ett personligt ansvar kopplat till de två nyckeltalen försäljningsvolym och kundnöjdhet och ett gemensamt ansvar kopplat till nyckeltalet lönsamhet. Säljarna har i och med sin position i organisationen såväl möjlighet som befogenhet att påverka samtliga av de nyckeltal som mäts.
Eckerson (2006) har argumenterat för vikten av att den data som ligger till grund för nyckeltalen är korrekt för att resultatet av användningen ska kunna bli lyckat.
Mätningen av försäljningsvolym och lönsamhet sker automatiskt i organisationens försäljnings- och bokföringssystem när bilar säljs. Förutsatt att informationen registrerats korrekt i dessa system blir även nyckeltalen korrekta.
Kundnöjdhetsmätningen baseras på ett frågeformulär som såväl ledning som säljare riktar kritik mot. I och med att mätmetoden är subjektiv och att det finns en risk för bortfall föreligger det en risk för att den data som ligger till grund för detta nyckeltal inte är korrekt i den mening att den inte speglar verkligheten.
