LÅNGVARIGA RELATIONER
–
EN STUDIE SOM UNDERSÖKER
I
Förord
II
Svensk titel: Långvariga relationer - En studie som undersöker långvariga relationers
betydelse för samarbetsformerna i evenemangsprojekt
Engelsk titel: Long-lasting relationships - A study examining long-lasting relationships
significance to the forms of collaboration in event projects
Utgivningsår: 2020
Författare: Elin Wikner, Mostafa Rezayi & Sara Urbain Sanz
Handledare: Mikael Löfström
Abstract
This study has examined what significance a long-lasting relationship has for the forms of collaboration between Swedish event companies and suppliers in event projects. This study executed semi-structured interviews with event companies to accomplish a deeper understanding. Six successful event companies were interviewed, the companies had either been nominated or won the industry competition called Gyllene Hjulet.
To acquire an understanding of the significance of a long-lasting relationship for the form of collaboration, theories about collaboration were included as the foundation for the theoretical frame of reference. The form of collaboration was analysed with the five collaboration variables: intention, symmetry of benefits, interaction, engagement, and trust. Theories about the project life cycle and long-lasting relationships are also included in the study’s theoretical frame of reference. The five collaboration variables are investigated through the phases in the project life cycle: initiation, planning and closure with the intention to study collaboration before and after the execution phase of the event projects. Theories about long-lasting relationships are mainly applied to define the length of the relationship, as well as what are its benefits.
The study finally concluded that the long-lasting relationships affect the forms of collaboration by making the work process more efficient and the quality of the delivery higher. The result investigates that long-lasting relationships have a positive impact on the forms of collaboration, and it benefits both the event companies and the suppliers.
Disclaimer this study is written in Swedish.
Keywords: Long-lasting relationships, forms of collaboration, variables of collaboration,
III
Sammanfattning
Den här studien har undersökt vilken betydelse långvariga relationer har för samarbetsformerna mellan eventföretag och leverantörer i evenemangsprojekt. Studien utförde semistrukturerade intervjuer med eventföretag för att få en djupare förståelse. Sex framgångsrika eventföretag intervjuades, företagen hade antingen blivit nominerade eller vunnit branschtävlingen Gyllene Hjulet.
För att skaffa sig en förståelse av vilken betydelse långvariga relationer har för samarbetsformerna har teorier om samarbete utgjort grunden för den teoretiska referensramen. Samarbetsformerna undersöktes med de fem samarbetsvariablerna: avsikt, symmetri av fördelar, interaktion, engagemang och förtroende. Teorier om projektlivscykeln och långvariga relationer förekommer också i den teoretiska referensramen. De fem samarbetsvariablerna undersöktes i projektlivscykelns faser; förstudie, planering och avslut för att undersöka samarbetet innan och efter genomförandefasen i evenemangsprojekt. Teorierna om långvariga relationer är i huvudsak till för att redogöra längden och fördelarna med att ha en långvarig relation.
Studien kom slutligen fram till att de långvariga relationerna påverkar samarbetsformerna genom att arbetsprocessen blir effektiviserad och kvalitén på leveransen blir högre. Resultatet innebär att långvariga relationer har en positiv påverkan på samarbetsformerna och det gynnar både eventföretagen och leverantörerna.
Nyckelord: Långvariga relationer, samarbetsformer, samarbetsvariabler,
IV
Innehållsförteckning
1 Inledning ... - 1 - 1.1 Problemdiskussion ... - 2 - 1.2 Syfte ... - 3 - 1.3 Frågeställning ... - 3 - 2 Teoretisk referensram ... - 4 - 2.1 Samarbetsvariabler ... - 4 - 2.1.1 Avsikt... - 4 - 2.1.2 Symmetri av fördelar ... - 5 - 2.1.3 Interaktion ... - 6 - 2.1.4 Engagemang ... - 6 - 2.1.5 Förtroende ... - 7 - 2.2 Långvariga relationer ... - 8 - 2.3 Projektlivscykeln ... - 9 -2.3.1 Förstudie- & planeringsfas ... - 10 -
2.3.2 Avslutsfas ... - 11 -
2.4 Teoretisk modell ... - 12 -
3 Metod ... - 13 -
3.1 Val av metod ... - 13 -
3.2 Urval ... - 13 -
3.2.1 Utskick till utvalda företag ... - 14 -
3.3 Datainsamling ... - 15 - 3.3.1 Intervjuplan ... - 15 - 3.3.2 Tillvägagångssätt ... - 15 - 3.4 Dataanalys ... - 16 - 3.5 Tillförlitligheten ... - 16 - 3.6 Etiska aspekter ... - 17 - 3.7 Reflektion av metod ... - 17 - 3.7.1 Kvalitativ studie ... - 17 - 3.7.2 Covid-19 ... - 18 - 3.7.3 Pilotstudie ... - 18 - 3.7.4 Digital plattform ... - 18 - 4 Empiri ... - 19 -
4.1 Förstudie- & planeringsfas ... - 19 -
4.1.1 Förväntningar & mål ... - 19 - 4.1.2 Avtal ... - 21 - 4.1.3 Kommunikationsflöde ... - 22 - 4.1.4 Kommunikationskanaler ... - 23 - 4.2 Avslutsfas ... - 24 - 4.2.1 Kommunikationskanaler ... - 24 - 4.2.2 Utvärdering av leverans ... - 25 -
4.2.3 Utvärdering med leverantör ... - 26 -
5 Analys ... - 28 -
5.1 Förstudie- & planeringsfas ... - 28 -
- 1 -
1 Inledning
Evenemang sägs ha genomsyrat samhälleligt liv ända sedan civilisationen föddes. Evenemangen har sett olika ut genom åren, allt från teatrarna i antikens Grekland, gladiatorspelen i romarriket till dagens evenemang som olympiska spelen (Andersson, Larsson & Mossberg 2009). Under de senaste årtiondena har evenemang ökat i antal, storlek och komplexitet (Thomas & Adams 2005). Det finns en mängd olika typer av evenemang och nuförtiden utgör evenemang en stor sektor inom upplevelseindustrin, med sammanlagt 5 % av Sveriges BNP (Algotson & Daal 2007).
Gemenskaperna som de flesta planerade evenemang delar är att de har ett program, en arrangör, åskådare och/eller deltagare samt varar under en begränsad tid (Andersson, Larsson & Mossberg 2009). Att de varar under en begränsad tid innebär att upplevelsen har en början och ett slut för åskådaren och/eller deltagaren. Besökaren lämnar sitt vardagliga liv och förflyttas till denna speciella värld där programmet, personalen och andra besökare påverkar upplevelsen. När evenemanget är slut lämnar besökaren denna speciella värld och återgår till sitt vardagliga liv (Hansen & Mossberg 2013).
Alla evenemang ser inte likadana ut, därför finns det många olika kategoriseringar av evenemang. “Hallmark events”, “mega events” och “special events” är bara några få internationella evenemangsbegrepp som definierar olika typer av evenemang (Andersson, Larsson & Mossberg 2009). Getz & Page (2016) tillhandahåller en typologi som består av fyra huvudkategorier för planerade evenemang, under varje huvudkategori finns respektive typ av arena. De planerade evenemangen är uppdelade efter företagsevenemang, festivaler och kulturevenemang, underhållningsevenemang och sportevenemang.
- 2 -
1.1 Problemdiskussion
Det har gjorts få studier om fördelarna med att ha långvariga relationer med leverantörer inom event- och servicebranschen. Långvariga relationer och dess fördelar har främst studerats i industribranschen. Studier har till och med påstått att leverantörsrelationer är mindre viktiga i servicebranschen än vad de är i industribranschen (Huq & Stolen 1996; Silvestro 1998). Trots påståendena om leverantörsrelationernas väsentlighet inom servicebranschen har det förekommit studier som visat det motsatta. Fördelarna med långvariga relationer med leverantörer har tidigare studerats inom konferens-, event- och hotellbranschen (Ogden & McCorriston 2007; O’Connell, Henchion & Collins 2006). Resultat från tidigare studier visar att det finns många ekonomiska och icke-ekonomiska fördelar med att ha långvariga relationer och kan gynna både det köpande företaget och leverantören.
Några av de icke-ekonomiska fördelar som långvariga relationer kan bidra med är: förbättring av konsistensen och tillförlitligheten i leveranserna av tjänster, sömlösa och högre kvalitéer på leveranserna, en minskning av platschefernas nedlagda tid i projekten, enklare hantering av leverantörer, mindre tid spenderat på att leta reda på nya leverantörer och anbud, minskad inventering, stabilare priser, ett högre förtroende för leverantörerna och fördelar i konkurrenskraftiga miljöer (Easthamn, Sharples & Ball 2001; O’Connell, Henchion & Collins 2006; Koulikoff-Souviron & Harrison 2006; Rogers 2005; Ogden & McCorriston 2007; Wang, Wang, Jiang, Yang & Cui 2016). Trots de många fördelar det finns med att ha långvariga relationer har studier konstaterat att de tar tid att bygga upp (Schofield, Crowther, Jago, Heeley & Taylor 2018; Ogden & McCorriston 2007).
Ogden & McCorriston (2007) undersöker hur Storbritanniens konferens- och evenemangschefer hanterar sina leverantörer. Syftet med studien är att identifiera de fördelar som kan utvinnas från leverantörshanteringen inom konferens- och evenemangsbranschen. Studien kommer fram till att platscheferna har långvariga relationer med sina leverantörer för de icke-ekonomiska fördelar en långvarig relation bidrar med. De icke-ekonomiska fördelarna inkluderar en förbättring av konsistensen och tillförlitligheten i leveranserna av tjänster i och med att leverantörernas lyhördhet, konsistens och flexibilitet ökar. Leverantörernas kännedom om platsen och procedurer leder till sömlösa leveranser av tjänster och detta gör att platschefernas nedlagda tid i projekten minskar. Långvariga relationer är fördelaktigt för både leverantörerna och platscheferna inom konferens- och evenemangsbranschen. Beroendet av varandra motiveras av att det finns ett stort förtroende för att förhållandet ska gynna de båda (Ogden & McCorriston 2007).
Easthamn, Sharples & Ball (2001) undersöker hanteringen av livsmedelskedjan. Möjliga fördelar upptäcks i en långvarig relation av partnerskap mellan köpande företag och leverantör. En sådan typ av relation medför; en enklare hantering av leverantörerna på grund av att det finns ett minskat antal leverantörer, mindre tid spenderat på att leta reda på nya leverantörer och anbud, en minskad inventering, ett stabilare prisutbud och en högre kvalité på grund av att det finns en högre involvering från leverantörens håll.
- 3 -
delande av information och ett förtroende för varandra. Chefer och ledare bör fokusera på att resultatet uppnås istället för att vara allt för kontrollerande i hur det gick till. Ett högt förtroende uppstår i en relation där en gemensam syn är prioriterad. Sådana förhållanden är mer sannolika att vara jämlika (Koulikoff-Souviron & Harrison 2006).
Forskning om långvariga relationer har gjorts i ett flertal branscher, men har främst studerats inom industribranschen. Studier som gjorts inom servicebranschen, visar att fördelarna med långvariga relationer kommer till uttryck i leveransen, när leverantörerna ska utföra sin tjänst (Easthamn, Sharples & Ball 2001; O’Connell, Henchion & Collins 2006; Koulikoff-Souviron & Harrison 2006; Rogers 2005; Ogden & McCorriston 2007; Wang, Wang, Jiang, Yang & Cui 2016). I evenemangsprojekt utför leverantören sin leverans under genomförandet av evenemanget (Ogden & McCorriston 2007). Under genomförandet av evenemanget arbetar eventföretagen och leverantörerna tätt tillsammans. Det innebär att de långvariga relationerna visar sig under evenemangsprojekten när leverantörerna samarbetar med eventföretagen. Det innebär att det finns en relation som gör parterna återkommer till varandra som får konsekvenser för hur samarbetet går till. Studien kommer därför att undersöka betydelsen av att ha icke-temporära relationer med leverantör i evenemangsprojekt, när projekt i sig själva är temporära.
1.2 Syfte
Syftet med studien är att undersöka vilken betydelse långvariga relationer har för samarbetsformerna mellan eventföretag och leverantörer i evenemangsprojekt.
1.3 Frågeställning
- 4 -
2 Teoretisk referensram
Kapitel två utgör studiens teoretiska referensram och innehåller tre delar; teorier om samarbetsvariabler, långvariga relationer och projektlivscykeln. Syftet med studien är att undersöka vilken betydelse långvariga relationer har för samarbetsformerna mellan eventföretag och leverantörer i evenemangsprojekt. Samarbetsformerna som undersöks påverkas av att det finns en långvarig relation mellan eventföretagen och leverantörerna. Den teoretiska referensramen inleds med teorier om samarbetsvariabler. Variablerna för samarbete kommer att utgöra grunden för analysen av det empiriska materialet som samlats in. Studien kommer att analysera samarbetsformerna genom att undersöka samarbetsvariablerna: avsikt, symmetri av fördelar, interaktion, engagemang och förtroende. Samarbetet mellan eventföretagen och leverantörerna påverkas av att det finns en långvarig relation. Därför kommer teorier om långvariga relationer att finnas med. De kommer att redogöra längden och fördelarna med att ha en långvarig relation.
De långvariga relationernas betydelse för samarbetsformerna kommer att granskas i evenemangsprojekt. Samarbetsvariablerna kommer därför att analyseras i evenemangsprojekt, där dess livscykeln kommer att studeras. Teorierna om projektlivscykeln kommer att utgöra den tredje delen av den teoretiska referensramen. Förstudie-, planerings- och avslutsfasen kommer att utgöra den större delen av teorierna om projektlivscykeln. Evenemangsprojekten kommer att studeras utifrån dessa faser för att undersöka samarbetsformerna innan och efter genomförandet av evenemangen.
2.1 Samarbetsvariabler
För att få en bättre förståelse av hur långvariga relationer påverkar samarbetsformerna behöver studien framföra vilka delar i samarbetet som kan påverkas. Därför har fem variabler identifierats utifrån en teori skriven av Hansen, Shah & Klas (2015). Variablerna är: avsikt, symmetri av fördelar, interaktion, engagemang och förtroende. Flera teorier om de olika variablerna har inkluderats för att ge mer tyngd i studiens referensram.
2.1.1 Avsikt
Parterna i ett projekt inleder samarbetet med att sätta enskilda och gemensamma mål. Målen kan under processens gång uppnås med hjälp av det egna och motpartens engagemang och resurser. Att sätta gemensamma mål och sträva efter att uppnå de är en väsentlig del i samarbetet och kan leda till samarbetets framgång (Hansen, Shah & Klas 2015; Passos & Renata 2019; Nesterkin, Porterfield & Li 2016).
- 5 -
projektets slutresultat. Av den orsaken bör företag ta hänsyn till motpartens mål och sträva efter att tillfredsställa motpartens behov för att uppnå effektivitet i samarbetet.
Enligt Nesterkin, Porterfield & Li (2016) kan ett samarbete påverkas av de enskilda och gemensamma målen som parterna sätter. Nesterkin, Porterfield & Li (2016) framför att i ett framgångsrikt samarbete där parterna utbyter ideér och information under ett tidigt stadie kan processen att utforma enskilda eller gemensamma mål underlättas. Enligt Nesterkin, Porterfield, & Li (2016) kan utformandet av mål under ett tidigt skede optimera samarbetet mellan parterna genom att; uppmärksamhet riktas åt de rätta målen som de vill uppnå, parternas engagemang ökar och parterna får tillgång till motpartens information och strategier. Utformandet av målsättningar under ett tidigt skede i samarbetet kan även påverka parternas prestation positivt.
2.1.2 Symmetri av fördelar
De mål som parterna sätter under samarbetet, i form av enskilda och gemensamma mål, sker med intentionen om att uppnå fördelar. Fördelarna bör fördelas på ett jämlikt sätt mellan parterna utifrån deras insatser i samarbetet. En symmetri av fördelar bidrar med ett högre engagemang mellan parterna vilket leder till ett mer stabilt samarbete. Utöver fördelarna ska risker och problem i ett samarbete hanteras på ett jämlikt sätt (Humphries & Wilding 2004; Lee & Lee 2019).
Hansen, Shah & Klas (2015) uttrycker att när en symmetri av fördelar uppnås gynnar det alla som är involverade i samarbetet. Parterna kan gynnas olika i ett samarbete beroende på deras roller, ansvar och engagemang. I ett samarbete där parterna hjälper varandra med att uppnå sina mål skapas förmåner för de båda. Humphries & Wilding (2004) förmedlar att parterna strävar efter att uppnå sina enskilda och gemensamma mål genom att dela med sig av sina resurser, men för ett långvarigt och stabilt samarbete bör faktorer som harmoni och balans finnas med i relationen. Genom att ta hänsyn till faktorer som harmoni och balans i en relation kan produktiviteten i relationen öka vilket ger fler fördelar för parterna.
Humphries & Wilding (2004) framför sex faktorer som parterna bör ta hänsyn till för att det ska finnas en symmetri av fördelar. Första faktorn är att parterna bör uppnå hög prestation, leverera saker i tid och ha pålitlig utrustning. Den andra faktorn är att när ett problem uppstår bör parterna söka fram en lösning tillsammans istället för att förvänta sig att motparten ska lösa problematiken. Den tredje faktorn är att samarbetet bör skapa en dynamisk affärsmiljö som är uppmuntrande för parterna. Fjärde faktorn är att parterna ska uppdatera varandra med ny information. Femte faktorn är att parterna bör säkerställa att samarbetet fungerar väl. Sjätte och sista faktorn är att parterna ska utbyta idéer för att reducera kostnaderna och öka vinsterna.
- 6 -
Utöver ekonomiska vinster bör även emotionella förmåner fördelas jämnt mellan parterna i en relation. Emotionella förmåner kan handla om att ena parten har förtroende för motparten beträffande leveransen av varor och tjänster. Det kan leda till att parterna känner sig trygga i relationen vilket i sig leder till en mer hållbar och långvarig relation. En jämnare fördelning av ekonomiska och emotionella fördelar i en relation mellan två parter leder till en högre grad av tillfredsställelse av parternas behov vilket i sig leder till högre grad av engagemang i relationen (Yilmaz Börekçi, Iseri Say, Kabasakal & Rofcanin 2014).
2.1.3 Interaktion
För att fördelarna i samarbetet ska optimeras, en symmetri av fördelar uppstår mellan parterna och processen för att sätta gemensamma och enskilda mål i samarbetet ska effektiviseras bör kommunikationen mellan parterna fungera väl. Kommunikationen mellan parterna kan ske genom olika kanaler (Wu, Wu, & Si 2016; Hansen, Shah & Klas 2015).
Hansen, Shah & Klas (2015) framför att kommunikationen mellan parterna i ett samarbete kräver olika grad av interaktion. Wu, Wu, & Si (2016) skriver att kommunikation som sker digitalt, till exempel via mejl, sker helt utan interaktion mellan parterna. Fysisk kommunikation kräver däremot en hög grad av interaktion. Kommunikation som sker via digitala kanaler kan vara kostnadseffektivt, lättåtkomligt och kan eliminera geografiska begränsningar och avstånd. Digital kommunikation är fördelaktigt eftersom informationen fångas och sparas för framtida användning. Företag med konfidentiell information bör undvika att utbyta den med annan part via någon av de digitala kanalerna eftersom innehållet i kommunikationen kan utsättas för virus, spam och andra typer av störningar.
Wu, Wu, & Si (2016) skriver att fysisk interaktion mellan kund och leverantör kan minimera risker som bland annat misskommunikation vilket kan leda till att förtroendet i relationen höjs. En högre grad av interaktion, som fysiska möten, där parterna engagerar sig i högre utsträckning för att kommunicera med motparten kan leda till att fler likheter som förenar parterna identifieras. Därmed utvecklas bättre förståelse för motpartens behov och kapacitet vilket skapar förtroende för varandras kompetenser.
2.1.4 Engagemang
En högre grad av interaktion i samarbetet mellan parterna tyder på att engagemanget bland de är högt. Engagemanget i ett samarbete påverkas positivt om det finns en symmetri av fördelar mellan parterna (Nix & Zacharia 2014; Pató & Kiss 2019).
- 7 -
enskilda och gemensamma mål med hjälp av aktiviteter som utförs tillsammans. Aktiviteter som karaktäriserar ett högre engagemang hos parterna är informationsutbyte, avstämningar som leder till enighet mellan parterna, en mer frekvent kommunikation och handlingar som ändrar den interna kulturen i organisationen. Nix & Zacharia (2014) framför att ett högre engagemang i ett samarbete innebär att parterna lägger ner mer tid och resurser, deltar i gemensamma beslutsfattningar, frivilligt presenterar sin information och idéer och är öppna för att tänka och agera på ett nytt sätt utifrån motpartens idéer. Ett högre engagemang kan enligt Pató & Kiss (2019) leda till fördelar som mer interaktion mellan parterna, ett utbyte av strategier, långsiktiga målsättningar och informationsdelning, vilket leder till en högre grad av integration.
2.1.5 Förtroende
Förtroendet i ett samarbete mellan parterna kan påverkas av kommunikationen i samarbetet. Mer kommunikation medför ett högre förtroende bland parterna. Utöver kommunikationen, påverkas förtroendet av parternas engagemang (Sulistyorini, Irawanto & Rahayu 2018). Hansen, Shah & Klas (2015) skriver att förtroende krävs i ett samarbete där parterna strävar efter att nå ömsesidiga fördelar. Doney & Cannon (1997) berättar att förtroende innebär att varje part i en relation kommer att utföra det som lovas och tar hänsyn till varandras framgång när beslut ska fattas. Hansen, Shah & Klas (2015) betonar betydelsen av förtroende i ett samarbete för att ett stabilt samarbete ska utvecklas.
Johnston, Mccutcheon, Stuart, & Kerwood (2004) framför att förtroende i ett samarbete kan minimera misstagen i relationen men samtidigt höja chanserna för skapandet av nya värden för parterna. Enligt Johnston et al. (2004) är förtroende inget som går att tillföra i ett samarbete, det är en förutsättning och ett resultat av en samarbetsutveckling. Förtroende skapas genom regelbundna och täta kontakter, distribuering av viktig information, personalutbyte och reducering av opportunistiskt beteende.
- 8 -
2.2 Långvariga relationer
Samarbetet mellan eventföretagen och leverantörerna påverkas av att det finns en långvarig relation. Den här studien undersöker eventföretag som har långvariga relationer med sina leverantörer. Under de långvariga relationerna har eventföretagen samarbetat med leverantörerna i flera gemensamma projekt. Teorierna om långvariga relationer är i huvudsak till för att redogöra längden och fördelarna med att ha en långvarig relation.
Ogden & McCorriston (2007) framför att leverantörshanteringen är speciell i eventbranschen eftersom kunden kräver många olika specialkompetenser från leverantören. Av den anledningen finns det många specialiserade tjänster inom kategorin evenemangsleverantörer. Hanterar eventföretaget leverantörerna på rätt sätt har evenemanget möjlighet att nå konkurrenskraft. O’Toole & Donaldson (2002) uttrycker att det är viktigt att eventföretag som arbetar med leverantörer i evenemangsprojekt är medvetna om de finansiella och icke-finansiella kostnaderna samt fördelarna med att ha långvariga relationer med sina leverantörer. Två av de tre bäst rankade fördelarna med att utveckla långvariga relationer med leverantörer är icke-finansiella. Flexibiliteten, de lägre kostnaderna och stabiliteten utgör de främsta fördelarna med att ha långvariga relationer (O’Toole & Donaldson 2002). Långvariga relationer med leverantörer medför även förbättringar av konsistensen och tillförlitligheten i leveranserna, i och med att leverantörernas kunskaper, lyhördhet och flexibilitet förbättras. Långvariga relationer bidrar även till utvecklandet av ömsesidiga förtroenden och goda arbetsrelationer. Rogers (2005) uttrycker att chefer bör fokusera på att skapa en gemensam vision, ett förtroende för leverantören som är ömsesidigt, en känsla av närhet samt ett fokus på att resultatet levereras och inte vara alltför kontrollerande i hur processen gick till.
Långvariga relationer är mycket gynnsamma, men de tar tid att bygga upp. Ogden & McCorriston (2007) uttrycker att goda arbetsrelationer som byggts upp efter ett antal år medför en förbättring av konsistensen och tillförlitligheten i leveranserna när leverantörernas kunskaper, lyhördhet och flexibilitet förbättras. Schofield, Crowther, Jago, Heeley & Taylor (2018) uttrycker att långvariga relationer tar tid att bygga upp. Studien undersöker Glasgow Marketing Bureau (GCMB) och belyser behovet av företagsledarskap och utvecklingen av långvariga relationer för att uppnå ett effektivt engagemang bland intressenterna. Det är en tidskrävande process att skapa ett långvarigt engagemang mellan två parter. “The long-term
- 9 -
2.3 Projektlivscykeln
Fördelarna med långvariga relationer kommer till uttryck i evenemangsprojekten under genomförandet av evenemangen när leverantörerna ska leverera sin tjänst. Fördelarna med långvariga relationer påverkar både eventföretagen och leverantörerna och skapas när de samarbetar. Samarbetsvariablerna kommer att undersökas i projektlivscykeln för att se om samarbetsformerna skiljer sig genom projektlivscykelns olika faser. För att ta reda på detta behövs ett förtydligande om vad ett projekt och dess livscykel är för något och vilka faser den innehåller.
Ett projekt kan beskrivas som en process som är temporär. Till skillnad från en långvarig relation som sträcker över en längre period är projekt tidsbundna och har en start och ett slut (Tonnquist 2018). Projekt går igenom olika faser under dess livscykel, den så kallade projektlivscykeln. Projektlivscykeln innehåller faserna; förstudie, planering, genomförande och avslut. Projektlivscykeln börjar med förstudiefasen där målen fastställs, förväntningarna byggs upp och avtal skrivs. Sedan går processen vidare till planeringsfasen, där planeringen av evenemanget sker. I planeringsfasen är det viktigt att veta vilka som ska kommunicera med vilka och genom vilka kanaler (Tonnquist 2018). Morris (1982) förmedlar att planeringen i ett projekt måste ske stegvis i projektet och inte enskilt i början. Detaljer ska införas löpande allteftersom projektet fortskrider. Efter planeringsfasen kommer genomförandefasen där själva evenemanget går av stapeln. Till sist, efter evenemanget är genomfört, är det dags att avsluta och utvärdera projektet. En utvärdering av leverantören kan ske genom att mäta hur leveransen blev och i vilken grad leverantören var involverad i utvärderingen.
Morris (1997) framför att projekt behöver gå igenom ett specifikt antal faser för att nå det önskvärda resultatet. Morris (1997) & Turner (1999) uttrycker att olika metoder under ett projekt påverkas av intressenternas uppmärksamhet och vart i projektlivscykeln projektet befinner sig. Kommunikationen med intressenterna är betydande och skiljer sig åt i projektlivscykeln, därför är det viktigt att den planeras väl och i förväg (Lohikoski, Kujala, Härkönen, Haapasalo, & Muhos 2015; Turkulainen, Aaltonen & Lohikoski 2015). Av den anledningen krävs det ett dynamiskt arbetssätt under projektets gång för att hantera intressenterna. Trots detta har Turkulainen, Aaltonen & Lohikoski (2015) konstaterat att majoriteten av forskningen om leverantörshantering förhåller sig till att studera projekt i ett statiskt perspektiv. Det riktas mindre uppmärksamhet åt att undersöka hur förhållandena har förändrats mellan projektorganisationen och intressenterna under projektlivscykeln. Därför är det väsentligt att studera olika faser i evenemangets projektlivscykel för att få en rättvis bild av samarbetet i ett projekt.
- 10 -
2.3.1 Förstudie- & planeringsfas
Den här studien har valt att föra samman förstudie- och planeringsfas under samma rubrik. Den huvudsakliga uppgiften är att undersöka hur samarbetsformen ser ut innan genomförandet av evenemanget och därför har de hamnat under samma rubrik.
Hunsaker & Hunsaker (2008) och Morris (1982) skriver att i projektets förstudie- och planeringsfas ingår en strategisk bedömning av genomförande, planering och design. Katzenbach & Smith (1993) framför att i förstudie- och planeringsfasen fokuserar företagen på att kommunikationen främst ska handla om projektets innehåll och planering. Tonnquist (2018) förmedlar att syftet med förstudien är att minska osäkerheter. I denna fas kartläggs och analyseras uppdraget, risker bedöms, interna och externa förutsättningar kartläggs. I planeringsfasen planeras och organiseras projektet för att säkerställa att vägen fram till projektmålet nås. Tidsplaner skapas och avtal med leverantörer tecknas. De avsnitt som kommer att undersökas i förstudie- och planeringsfasen i den här studien är; förväntningar, mål, avtal, kommunikationsflöde och kommunikationskanaler.
Tonnquist (2016) uttrycker att det är lika viktigt att projektledaren är medveten om intressenternas förväntningar på projektet och projektledaren som deras egna förväntningar på intressenterna och projektet. Varje projekt ska ha ett mål med vad det ska leverera och bör fastställas redan tidigt i projektet. Det är viktigt att projektets intressenter är medvetna om projektägarens mål med projektet redan i tidigt skede för att förväntningarna ska hamna på rätt nivå. Projektledaren måste ha samma bild av målen som projektägaren, kunden och intressenterna. Det är viktigt att reda ut eventuella meningsskiljaktigheter avseende vad projektet ska leverera redan innan arbetet börjar.
Morris (1982) förmedlar att i uppstarten och idégeneringen undersöks fördelarna och riskerna med projektet. Projekt ställs inför en mängd olika risker, speciellt evenemangsprojekt, riskerna går att minimera genom att vara förberedd. Det kan handla om nya saker som skapas och ska genomföras av personer som aldrig tidigare samarbetat. Tonnquist (2016) skriver att riskerna kan minimeras genom avstämningar under jämna och täta avstånd. Ett annat sätt att minimera riskerna kan vara att skriva avtal med sina leverantörer. Morris (1982) framför att avtalsvillkor brukar formuleras i planeringsfasen. Tonnquist (2016) uttrycker att om projektet ska göras i ett tätt samarbete tillsammans med ett annat företag kan det vara fördelaktigt att skriva avtal om hur samarbetet ska gå till om oförberedda saker skulle ske. När beställaren och leverantören har bestämt hur samarbetet ska genomföras och vad leverantören ska leverera skrivs det ner i kontrakt. Många företag väljer att skriva ramavtal med leverantörer som de tror kommer leverera den kvalité de lovar.
- 11 -
annat. Fördelarna med fysisk kommunikation är att det blir en personlig dialog och användaren får direkt återkoppling. Nackdelarna är att det är tidskrävande och kan vara dyrt. Shah & Leeder (2015) framför att beroende på vilket resultat som vill uppnås med kommunikationen används kanalerna vid olika tillfällen.
2.3.2 Avslutsfas
Efter förstudie- och planeringsfasen kommer genomförandefasen enligt projektlivscykeln (Tonnquist 2018). I den här studien kommer enbart förstudie-, planerings- och avslutsfasen att undersökas och därför kommer avslutsfasen att behandlas direkt efter förstudie- och planeringsfasen i detta kapitel.
- 12 -
2.4 Teoretisk modell
Här presenteras en modell som har tagits fram för att förtydliga studiens teoretiska ramverk och hur teorierna förhåller sig till varandra. Det yttersta skiktet som omsluter hela modellen är den långvariga relationen. Den här studien undersöker eventföretag som har långvariga relationer med sina leverantörer. Samarbetet mellan eventföretagen och leverantörerna påverkas av att det finns en långvarig relation. Som studiens syfte lyder vill studien undersöka vilken betydelse långvariga relationer har för samarbetsformerna mellan eventföretag och leverantörer i evenemangsprojekt. Teorierna om långvariga relationer är till för att redogöra längden och fördelarna med långvariga relationer.
Fördelarna med de långvariga relationerna kommer till uttryck i evenemangsprojekt där eventföretagen samarbetar med leverantörerna. Studien kommer att analysera samarbetsformerna mellan eventföretagen och leverantörerna genom att undersöka ett antal variabler för samarbete. Den bruna rutan i figur 1 innehåller samarbetsvariablerna; avsikt, symmetri av fördelar, engagemang, interaktion och förtroende. Samarbetet mellan parterna kommer att undersökas i evenemangsprojekt där både eventföretagen och leverantörerna arbetat med varandra.
Samarbetsvariablerna kommer att undersökas i projektlivscykeln eftersom samarbetet skiljer sig åt genom faserna. Evenemangsprojekten kommer att undersökas från ett flertal faser som projektet går igenom i dess livscykel. I figur 1 finns två pilar, den ena kallas förstudie- & planeringsfas och den andra avslutsfas. Det är de här faserna som kommer att undersökas i studien. Anledningen till varför förstudie- och planeringsfasen samt avslutsfasen valts att undersökas är för att studien vill undersöka samarbetet mellan eventföretag och leverantörer innan och efter genomförandet av evenemanget. Genomförandefasen i figur 1 är streckad eftersom den inte kommer att belysas i den här studien, men den finns med i figuren för att visa att den fasen existerar i ett evenemangsprojekt.
- 13 -
3 Metod
I kapitel tre kommer studiens val av metod, urval av undersökningspersoner, datainsamling, dataanalys, tillförlitlighet, etiska aspekter samt reflektion av metod att redogöras.
3.1 Val av metod
Studiens syfte och frågeställningar behövde djupgående svar för att få en större förståelse om hur den långvariga relationen påverkar eventföretagens samarbete med leverantörerna i evenemangsprojekt. Därför konstaterades det att en semistrukturerad intervju var den mest givna metoden för den här studien. Metoden gav oss möjligheter till att styra intervjun men samtidigt tillåta respondenten att svara fritt. Med tanke på att det finns många olika typer av evenemang, såsom företagsevenemang, festivaler och kulturevenemang, underhållningsevenemang och sportevenemang bland annat, arbetar varje eventföretag på olika sätt (Getz & Page 2016). Därför krävdes det ett mer djupgående undersökande i företagens värderingar och arbetssätt för att ta reda på hur de samarbetar med leverantörerna (Bryman & Bell 2017).
3.2 Urval
Det finns många olika typer av evenemang och därför arbetar varje eventföretag på olika sätt. Ett målstyrt urval valdes att göra i studien eftersom studien vill undersöka svenska framgångsrika eventföretag (Bryman & Bell 2017). Eftersom undersökningen skulle studera svenska eventföretag har företag som befinner sig i Sverige intervjuats. Studien ville dessutom studera framgångsrika eventföretag för att undersöka hur sådana typer av företag samarbetar med sina leverantörer i evenemangsprojekt. Branschtävlingen Gyllene Hjulet användes för att definiera ett framgångsrikt eventföretag. Eventföretagen i den här studien klassas som framgångsrika eftersom de har blivit nominerade eller vunnit pris i branschtävlingen Gyllene Hjulet (2020) någon gång under de senaste tre åren (2018-2020). Gyllene Hjulets långa historia av att uppmärksamma och hylla företag som på ett kreativt sätt nyttjat intresse- och upplevelsebaserad kommunikation bedöms passande för studiens urval av svenska framgångsrika eventföretag.
“Gyllene hjulet är sedan 1997 den viktigaste branschtävlingen för alla
verksamma inom intresse- & upplevelsebaserad kommunikation. Gyllene Hjulet uppmärksammar och hyllar företag och organisationer som på ett kreativt sätt nyttjat intresse- och upplevelsebaserad kommunikation för att skapa effekt. Sveriges bästa projekt inom event och sponsring hyllas och prisas i hela 15 olika kategorier.”
(Gyllene Hjulet 2020)
- 14 -
långvarig relation med en evenemangsleverantör, som varat i minst 5 år. I tabell 1. finns information om när intervjuerna utfördes och antal år som respektive eventföretag haft en långvarig relation med leverantören.
Respondenterna, företagen, kunderna och leverantörerna är anonyma i den här uppsatsen. Eventföretagen har därför fått ett alias. De övriga aktörerna har inte fått något alias, men det framkommer tydligt i studiens empiri om vilken kund och leverantör som har arbetat med vilket eventföretag. Eventföretagens alias är; Företag A, Företag B, Företag C, Företag D, Företag E och Företag F.
Tabell 1.
Datum Företag Längd för relationen
2020-04-28 Företag A 7-8 år 2020-04-28 Företag B 5 år 2020-04-29 Företag C 5 år 2020-04-29 Företag D 20 år 2020-05-06 Företag E 5 år 2020-05-08 Företag F 14 år
3.2.1 Utskick till utvalda företag
- 15 -
3.3 Datainsamling
3.3.1 Intervjuplan
För att säkerställa att svaren från respondenterna skulle beröra studiens tema gjordes en intervjuplan (bilaga 1). Boken Intervjumetodik skriven av Lantz (2013) användes som stöd i skapandet av intervjuplanen. Intervjuplanen började med en presentation av viktig information som respondenten behövde känna till, för att försäkra en sista gång att personen hade förstått förväntningarna och begreppen som skulle diskuteras i intervjun. Följden på frågorna utformades utefter den kronologiska ordningen i projektlivscykeln. Det är en logisk följd som respondenten enkelt kan följa när den ska utgå från att beskriva ett samarbete i ett projekt. Frågorna formulerades med hjälp av de sex samarbetsvariablerna som tidigare har använts i andra undersökningar. Variablerna kategoriseras utefter de olika beståndsdelar som finns i förstudie-, planerings- och avslutsfasen. Huvudfrågorna strukturerades i intervjuplanen i övergripande delar och följdes upp med alternativa följdfrågor som stöd för att säkerställa att svaren var tillräckligt djupgående. Ett första utkast av intervjuplanen skickades till handledaren och en anhörig för respons och utefter det reviderades frågorna en sista gång.
3.3.2 Tillvägagångssätt
Intervjuerna utfördes digitalt på plattformarna Skype, Zoom och Microsoft Teams. De utfördes på olika digitala plattformar därför att var och en av respondenterna föredrog en specifik plattform. Intervjuerna som skedde digitalt var planerade att hållas i cirka en timma. Tiden varierade mellan 30 minuter till en timma. Intervjuerna inleddes först med en kortare presentation av författarna, studiens syfte, etiska aspekter och ett förtydligande av begreppet långvarig relation. Efter introduktionen värmdes respondenterna upp genom att enklare introduktionsfrågor ställdes. Respondenten fick besvara vilken roll den har i företaget, hur personen arbetar med leverantörer, hur avtalen såg ut med leverantören och hur många antal år företaget haft en relation med leverantören.
Efter introduktionsfrågorna började studiens författare att ställa intervjuns huvudsakliga frågor. Intervjufrågorna var uppdelade efter de två huvudkategorierna; förstudie- och planeringsfas samt avslutsfas. Frågorna som ställdes handlade om samarbetet med leverantören i respektive fas. Respondenten ombads att besvara varje fråga utifrån ett specifikt projekt som de haft tillsammans med en leverantör de har en långvarig relation med. Det kunde antingen vara det senaste projektet som de anlitat leverantören till eller ett väl ihågkommit projekt.
- 16 -
kommunikationskanaler utvärderingen skedde på, vad som leverantören presterat och om den uppnått det eventföretagen förväntat sig.
Efter att respondenterna besvarat frågorna som ställdes, sammanfattades det som sades, för att kunna konstatera att det respondenten sa uppfattas rätt av den som intervjuade och för att kunna ställa en följdfråga (Lantz 2013). Huvudfrågor som ställdes till respondenterna kompletterades med följdfrågor om svaren inte var djupgående nog för studien. Följdfrågorna var redan i förväg utformade och anpassades att ställas efter vad respondenten svarade och följde därför ingen specifik ordningsföljd.
3.4 Dataanalys
Intervjuerna transkriberades för att sedan analyseras, svaren placerades under olika teman i en tabell. De teman som presenterades i tabellerna framtogs från intervjuplanen och nya teman placerades i tabellen. I tabellerna skrevs företagets namn, de citat som passade in i temat och nyckelord som sammanfattade innehållet. Målet var att få en bättre överblick på det insamlade materialet för att kunna fortsätta med att hitta mönster och mer övergripande teman. Många av citaten som skulle användas i resultatet reviderades språkligt eftersom de innehöll ord som; alltså, liksom, ah men, typ och andra liknande utfyllnadsord som inte har någon påverkan på innehållet. Därför skrevs citaten ut utan utfyllnadsorden för att göra det enklare för läsaren att förstå innehållet.
Empirin presenteras utefter produktlivscykelns faser, inkluderat underrubriker som tagits från tabellerna. Ordningen följer intervjumallens struktur, för att vidare stärka bilden av samarbetet igenom de olika faserna. Analysen följer samma struktur, men till skillnad från empirin har samarbetsvariablerna applicerats som underrubriker istället. Därigenom för att få en förståelse på hur samarbetet uttrycker sig i de olika faserna. En sammanfattning av analysen utförs för att ge rum till att jämföra samarbetet i de olika faserna och framföra studiens analysmodell.
3.5 Tillförlitligheten
Innan intervjuerna utfördes skickades mejl ut till eventföretagen om att studien önskade respondenter som har god kontakt med leverantörerna och har arbetat nära med de under flera tidigare evenemang. Studiens tillförlitlighet ökade i och med att respondenterna som besvarade frågorna har god kännedom om leverantörerna. Det var dessutom viktigt att projektet som respondenten skulle besvara frågor om under intervjun, var ett projekt som de själva varit delaktiga i.
- 17 -
3.6 Etiska aspekter
Den här studien undersöker samarbetet mellan eventföretag och leverantörer. För att få information om samarbetet behövdes information om eventföretagen, leverantörerna och kunderna. För att personen som intervjuade respondenten skulle bli mer insatt i hur de samarbetar gavs namnen ut för både kunder och leverantörer under intervjun av respondenten. Informationen som berör interna relationer kan betraktas som känslig information. För att säkerställa att etiska aspekter följdes har respondenten, eventföretagen, leverantörerna och kunderna hållits anonyma i uppsatsen.
Syftet med studien tydliggjordes både under intervjun och på mejl som skickades ut i förväg till respondenterna. I mejlet uppmanades respondenterna att välja ett specifikt projekt och en specifik leverantör som de har haft en relation med längre än 5 år för att följa studiens riktlinjer. Begreppen långvarig relation, leverantör och projekt definierades för respondenten på både mejl och under intervjun för att främja att eventföretagen pratade om en given leverantör och projekt under intervjun.
Under intervjun förtydligades det till respondenten att när uppsatsen blivit färdig kommer de inspelade intervjuerna att raderas och respondenterna kommer ha möjlighet till att ta del av resultatet av studien (Bryman & Bell 2017).
3.7 Reflektion av metod
I reflektionen av metoden undersöks hur den kvalitativa metoden varit till stöd för studien, hur det pågående Covid-19 viruset påverkat undersökningen, om en pilotstudie varit givande för studien samt hur väl de digitala plattformarna fungerat i studien.
3.7.1 Kvalitativ studie
Den kvalitativa metoden som gjorts i den här studien har medfört en mängd fördelar. Med semistrukturerade intervjuer har studien kunnat få ett mer djup i det som eventföretagen var intresserade av. Det gav författarna av studien en inblick i vad eventföretagen tyckte var intressant. Frågorna som ställdes till respondenterna kunde därför få djupgående svar och följdfrågor var möjliga att ställa i och med att intervjun var semistrukturerad.
I och med att studien undersöker vilken betydelse de långvariga relationerna har för samarbetsformerna i evenemangsprojekt krävdes det en djupgående förståelse för att ta reda vad det är i de långvariga relationerna som har påverkat samarbetsformerna. Det är ett flertal aktörer och faktorer i den långvariga relationen som har påverkat samarbetsformerna. Dessutom skiljer sig arbetssätten åt mellan de intervjuade eventföretagen avsevärt. Det skiljer sig i allt från hur de kommunicerar med varandra till hur mycket de inkluderar leverantörerna i utvärderingen. Därför hade det inte varit möjligt att utföra en kvantitativ undersökning och ställa samma frågor till alla respondenter. Svar i form av siffror ger ingen djupgående förklaring till varför någonting ser ut som det gör (Bryman & Bell 2017).
- 18 -
många olika typer av evenemang och eventföretag och de arbetar alla på olika sätt. Resultatet som gäller för den här studien behöver inte gälla för alla olika typer av eventföretag.
3.7.2 Covid-19
Samtidigt som studien påbörjade sin undersökning utbröt Covid-19 viruset i Sverige, vilket medförde en del utmaningar för oss. Restriktioner och rekommendationer från folkhälsomyndigheten medförde till att intervjuandet begränsades, det var inte längre möjligt att genomföra intervjuerna i fysisk form (Folkhälsomyndigheten 2020). Den rådande situationen medförde inte enbart utmaningar, den medförde även möjligheter genom att studiens geografiska urval breddades. Det planerade tillvägagångssättet var att utföra de kvalitativa intervjuerna både i fysisk och digital form, beroende på den geografiska tillgängligheten. Majoriteten av företagen som från början skulle intervjuas var därför tvungna att befinna sig i det avstånd som var möjligt för oss att ta oss till utan allt för lång restid. Hade situationen inte sett ut som den gör idag hade tillvägagångssättet sett annorlunda ut, vilket hade betytt att några av intervjuerna hade kunnat ske i fysisk form.
3.7.3 Pilotstudie
Inför insamlingen av empiriskt material skedde en övervägning kring huruvida en pilotstudie skulle göras eller inte. Frågorna som formulerades hade inte testats tidigare i andra studier och därför hade det varit fördelaktigt att göra en pilotstudie. Ett utförande av en pilotstudie hade i sin tur minskat antalet intervjuer i den riktiga insamlingen av data. Istället för en pilotstudie togs beslutet om att låta utomstående personer kolla igenom intervjuplanen. För att ytterligare säkerställa kvalitén på svaren inleddes en diskussion om författarnas tankar kring hur intervjun gick för att se om det fanns något som skulle kunna förbättras till nästa intervju. På så sätt kunde det säkerställas att frågorna följde studiens ramar.
3.7.4 Digital plattform
Respondenterna fick möjligheten att själva välja vilken digital plattform intervjun skulle ske på eftersom företagen arbetar med olika plattformar. Skype är en kostnadsfri plattform som alla kan ladda ner och inspelning av samtal är möjligt. Zoom och Microsoft Teams är också kostnadsfria plattformar, men till en viss begränsning. För att få tillgång till att schemalägga ett Zoom-möte i mer än 40 minuter och som består av 3 eller fler deltagare krävdes en uppgradering av kontot. Microsoft Teams finns också i uppgraderad version som kostar pengar. Både Zoom och Microsoft Teams har därför orsakat en del problematik eftersom endast den kostnadsfria versionen var tillgänglig för studien.
- 19 -
4 Empiri
I det här kapitlet presenteras studiens insamlade material från intervjuerna. Empirin är uppdelad i två delar. Den ena delen innefattar svaren från frågorna som ställdes till respondenterna om samarbetet i förstudiefasen och planeringsfasen i projekten och den andra delen innehåller svaren från frågorna som ställdes till respondenterna om samarbetet i avslutsfasen i projekten. Innehållet i empirin har delats upp utefter faserna eftersom studien undersöker samarbetet i olika faser i projektlivscykeln. Faserna presenteras efter projektlivscykelns kronologiska ordning, först kommer förstudie- och planeringsfasen och sedan avslutsfasen.
4.1 Förstudie- & planeringsfas
Förstudie- och planeringsfasen innefattar faserna innan evenemangets genomförande. Den här studien undersöker följande delar i förstudie- och planeringsfasen: förväntningar, mål, avtal, kommunikationsflöde och kommunikationskanaler.
4.1.1 Förväntningar & mål
De intervjuade eventföretagen har höga förväntningar på leverantörerna. De höga förväntningarna har de fått från att ha samarbetat med leverantörerna i många projekt och under flera år. De långvariga relationerna har bidragit till att leverantörerna är väl medvetna om eventföretagens förväntningar på arbetsprestationen. Leverantörerna lever upp till eventföretagens förväntningar och presterar ofta över förväntan. Eftersom leverantörerna konstant har uppfyllt eventföretagens förväntningar har en god relation mellan eventföretagen och leverantörerna skapats.
De intervjuade eventföretagen uttrycker att det är viktigt att relationen är god eftersom de arbetar mycket nära varandra under genomförandet av evenemanget, ett tätt samarbete sker under en mycket kort och intensiv tidsperiod. Flera av eventföretagen som intervjuats svarar att de gärna arbetar med en specifik person hos leverantören. Det är vanligt att projektledaren som driver projektet frågar efter en person hos leverantören som de har arbetat tillsammans med under flera år och haft ett gott samarbete med. Företag B berättar att “när man jobbar så
mycket med någon i stora projekt, då är det roligare och höra av sig till någon man gillar.”
Företag C väljer också alltid specifika personer att arbeta med under genomförandet av evenemanget för att de kan lita på personen och för att de både tycker om att arbeta med varandra.
“Jag vet att jag alltid har för mycket att göra på plats och då vill jag kunna lita
på att det jag säger ska göras och blir gjort på det sättet jag vill. Då måste man lita på varandra, det är jätteviktigt. Så därför ber jag alltid om specifika personer för att jag gillar de och litar på de.”
- 20 -
Det nära samarbetet och den långvariga relationen mellan eventföretagen och leverantörerna har möjliggjort att en privat vänskap utvecklats. Företag D uttrycker att de har blivit mycket goda vänner med leverantören. Den privata vänskapen betyder väldigt mycket för eventföretaget, om den inte längre skulle fungera, skulle en annan leverantör väljas. “Annars
skulle vi nog inte jobba ihop, vi har nästan blivit privata kompisar också, man ses och tar ett glas vin efter genomfört gig. Jag tror att om man inte skulle få en bra privat eller bra relation med de, skulle man välja någon annan” (Företag D).
De goda relationerna har skapats från att eventföretagen kan lita på leverantörerna eftersom de levererar det de lovar och oftast lite mer. Leverantörerna visar ett högt engagemang utanför projekten genom att visa upp nya lösningar och produkter som kan vara av intresse för eventföretagen, för att upprätthålla en god relation med de. Företag C berättar att en av leverantörerna som de har en långvarig relation med visar ofta upp nya produkter exklusivt för de. Leverantören tar då kontakt med eventföretaget och säger att de gärna kommer över och presenterar nya produkter som de tror kommer vara mycket användbara för just de.
“Vi vill alltid vara först med det nya, så det är också en form av samarbete. De
(leverantörerna) vill sälja in sina produkter och tar ofta kontakt utanför specifika projekt. Det är de som tar kontakt med oss för att presentera nya monterlösningar eller nya containers som man kan inreda om och som vi kan skicka iväg till ställen.”
(Företag C)
Enstaka gånger har de intervjuade eventföretagens förväntningar på leverantören inte stämt överens med slutresultatet. Företag A förklarar en situation som uppstod när de skulle välja mellan två olika mattor, en billigare och en dyrare. Den billigare mattan valdes, dessvärre var leverantören inte lika tydlig med vad det skulle innebära att ta den billigare mattan.
“Vi hade en trappa upp till en andra våning och lägger man en matta i en trapp och inte sätter en list vid varje steg så kommer den börja flärpa upp. Det var typiskt en sån sak som jag inte förväntar mig att mina projektledare ska kunna för det är mer hantverk. Där förväntade jag mig att leverantören hade varit tydlig med mina projektledare, ‘ska ni ha en matta i en trapp så måste ni ha kantlister. Det kostar 20 000 mer, men det måste ni prioritera och förklara för kund.’”
(Företag A) Leverantörerna är väl medvetna om det som eventföretagen förväntar sig av de och levererar ofta det som lovas. Men det är mycket sällan som leverantörerna får vara delaktiga i utformningen av projektmålen. Det ställdes frågor till eventföretagen om det sattes några gemensamma mål med leverantörerna i projekten. Svaren var blandade, men majoriteten svarade att målsättningen med leverantören inte är lika högt prioriterad som den med kund är. Företag C såg det mer som ett kontrakt som innehåller krav på leverantören, vad det är de ska utföra, deadlines för utförandet och kostnader. “Det är inga mjuka värden på det sättet utan
det är mer ren leverans” (Företag C). Företag A, D och E uttrycker att de främst förhåller sig
- 21 -
Företag B tror att de gemensamma målen är viktiga att sätta med alla som är intresserade av evenemanget för att det ska bli lyckat.
Eventföretagen har höga förväntningar på leverantörerna de har långvariga relationer med. De är väl medvetna om eventföretagens förväntningar på arbetsprestation och lever ofta upp till de. En god relation mellan de och eventföretagen har skapats från att de konstant uppfyller eventföretagens förväntningar. Eventföretagen tycker att det är viktigt att relationen är god eftersom de arbetar mycket nära varandra under genomförandet av evenemangen. De föredrar att arbeta med leverantörer som de har roligt med och väljer därför ofta specifika personer hos leverantörerna att arbeta med under genomförandet av evenemangen. Målsättningen med leverantörerna är däremot inte lika högt prioriterad som den med kund är. Majoriteten av eventföretagen svarade att projektmålen alltid sätts med kunderna, de sätter sällan gemensamma mål med leverantörerna, varken projektmål eller samarbetsmål. Däremot sätts mål om vad leverantörerna ska leverera, arbetskostnader och deadlines för projekten.
4.1.2 Avtal
Målsättningen med leverantörerna indikerar på att den inte är lika högt prioriterad som den med kunderna är. Att skriva avtal med leverantörerna som de har en långvariga relationer med är inte heller högt prioriterat. Enligt de intervjuade eventföretagen är det den nära relationen som har påverkat processen med att skriva avtal med leverantörerna. Majoriteten av de intervjuade eventföretagen har en liknande attityd gentemot att skriva avtal med leverantörerna som de har långvariga relationer med. De skriver sällan omfattande avtal med de och framförallt inga avtal som sträcker sig över en längre period. Anledning till varför de intervjuade eventföretagen inte väljer att skriva omfattande avtal är för att de tycker det är onödigt eftersom de känner leverantörerna bra och litar på att de ska leverera det de lovar. Företag D framför att “...jag tror att det blir såhär när man jobbat länge ihop, då blir det inte
lika viktigt på något konstigt sätt, man vet vart man har varandra.” Företag C anser att en
stabil och trygg relation med en leverantör gör att de sällan skriver avtal med de leverantörer de haft över en längre period. “...mest för att man är nöjd med arbetet och man funkar bra
ihop och man vet att det är en bra, stabil och trygg leverantör” (Företag C).
För att eventföretagen däremot ska försäkra sig om att samma pris har bestämts och att arbetet ska bli utfört på rätt villkor skrivs allt ner på papper sinsemellan. Eventföretagen är noggranna med att större beslut finns nedskrivna på mejl och att det inte har skett genom en muntlig överenskommelse. Företag D förtydligar att “jag är också återigen ganska noga med att ha
alla beslut på papper på mejl, så att det finns nedskrivet någonstans”. Det blir en försäkran
och ett bevis för eventföretagen att leverantörerna ska leverera det de lovar om det finns nedskrivet. Företag A och E skiljer sig däremot från de andra företagen eftersom de gärna skriver ramavtal med de leverantörer som de haft under en längre period och har ett gott samarbete med.
“Om man märker att man har ett bra samarbete med en leverantör så försöker
vi få tag i ett avtal precis som vi gör med våra kunder […] oftast så försöker vi få våra leverantörer att signa på flera års avtal, ramavtal, och jobba mycket med dem och gärna i samma projekt som återkommer, så vill vi försöka göra.”
- 22 -
Företag E skriver gärna övergripande avtal med de leverantörer de har långvariga relationer med för att undvika att avtal ska skrivas per projekt. “Vi skriver inte egna specifika avtal för
varje projekt utan där har vi ett övergripande avtal” (Företag E). Företag D som däremot inte
skriver några omfattande avtal med sina leverantörer skulle agera annorlunda om de tog in nya leverantörer. “Skulle jag ta in helt nya leverantörer som jag tar in nu. De skriver jag avtal
nästan alltid med, per projekt” (Företag D).
Avtalsskrivandet i de långvariga relationerna mellan eventföretagen och leverantörerna fungerar för de flesta av företagen på samma sätt. De skriver sällan omfattande avtal med leverantörerna och framförallt inga avtal som sträcker sig över en längre period. Detta beror på att det uppfattas som onödigt av eventföretagen eftersom de känner leverantörerna bra och litar på att de ska leverera det de lovar. Större beslut som tas emellan de är de däremot noggranna med att de finns nedskrivna på mejl och inte genom en muntlig överenskommelse.
4.1.3 Kommunikationsflöde
Kommunikationsflödet i förstudie- och planeringsfasen i långvariga relationer mellan eventföretagen, leverantörerna och kunderna fungerar för de flesta på samma sätt. Majoriteten av eventföretagen svarar att det sällan sker direktkontakt mellan leverantörerna och kunderna under projektplaneringen. Det är eventföretagens jobb att vara länken mellan leverantörerna och kunderna. “Det är ganska sällan som de har direktkontakt […] det är lite vårt jobb att
vara den länken” (Företag D). Företag C uttrycker att det är viktigt att kommunikationen sker
genom de som är eventföretag och inte direkt till deras kund för att det kan orsaka problem.
“Det är inte bra för oss om de gör det. För att om vi ger de kontakten till vår leverantör och de (kunden) tänker, aha det är de som bygger allting, varför går vi igenom eventföretaget då? Då kan vi lika gärna ta det direkt med leverantören. Så det går alltid genom oss.”
(Företag C) Trots att de intervjuade eventföretagen försöker undvika att direktkontakt sker mellan leverantörerna och kunderna, är det inte möjligt att utesluta det helt. I början av projekten inkluderar eventföretagen leverantörerna i ett gemensamt uppstartsmöte där kund, leverantör och eventföretag deltar. Leverantören har då möjlighet att lyssna på kundens behov och komma med sin rådgivning för att tillsammans arbeta fram det som sedan blir resultatet. “Kan
dem komma in tidigare så brukar de bli mycket mer engagerade och ta lite mer ansvar”
(Företag A). Företag C anser att leverantören behövs för att på bästa sätt förklara för kund de kunskaper som leverantören besitter som inte eventföretaget själva har.
- 23 -
“Oftast blir kommunikationen från kund med oss som eventföretag, men i sådana stora projekt tar man med leverantören också. För att de ska vara med och ge sin input […] därför vill man ha en leverantör som är lämpad med att prata med kund, för ibland kan det underlätta att leverantören pratar direkt med kunden”
(Företag B) Kommunikationsflödet i de långvariga relationerna mellan eventföretagen och leverantörerna fungerar för de flesta på samma sätt. Det sker sällan direktkontakt mellan leverantörerna och kunderna under projektplaneringen. Det är eventföretagens jobb att vara länken mellan leverantör och kund. Trots att det sällan sker direktkontakt mellan eventföretagen och leverantörerna är det inte möjligt att utesluta den helt. Oftast i början av projekten inkluderar eventföretagen leverantörerna i ett gemensamt uppstartsmöte där kund, leverantör och eventföretag deltar.
4.1.4 Kommunikationskanaler
De intervjuade eventföretagen kommunicerar med sina leverantörer via ett flertal kanaler. Kommunikationen sker genom mejl, telefon, fysiska och digitala möten. Majoriteten av de intervjuade eventföretagen uttrycker att kommunikationen med leverantörerna som de har en långvarig relation med sker främst via mejl eller telefon. Företag A uttrycker att mejlkontakten startar redan efter de fått en offert från leverantören. Att den mesta av kommunikationen sker på mejl och telefon beror på olika anledningar. Företag B, C och D berättar att de föredrar att ha allting nedskrivet på papper för att deadlines och kostnader ska stämma överens med det som tidigare bestämts. Skulle något problem inträffa har de allt nerskrivet på papper som bevis. Företag D är mycket noggranna med att alla beslut finns på mejl. Efter varje möte skriver de mötesrapporter på mejl som leverantörerna får läsa och godkänna. “Jag är ganska noga med mejl för det är skönt att ha allting nedskrivet. Efter varje
möte så har vi en mötesrapport där man skriver ner vad som har bestämts. Som alla får läsa och godkänna” (Företag D).
En försäkran om att beslut som tas mellan eventföretagen och leverantörerna finns nedskrivet på papper är inte den enda anledningen till varför mejl- och telefonkontakt föredras över fysiska möten. Företag C och D uttrycker att fysiska möten tar för mycket tid. De intervjuade eventföretagen föredrar att enklare frågor besvaras på mejl eller telefon eftersom det går fort och smidigt. “Man har för mycket fysiska möten, det tar för mycket tid och man får inte så
himla mycket gjort” (Företag C).
- 24 -
Förutom att hålla fysiska möten för att kolla lokalen där evenemanget ska hållas är det också viktigt att ha möten vid avstämningar anser de intervjuade eventföretagen. Avstämningsmötena sker några gånger under projektet, ofta i fysisk form. Företag A uttrycker att det behövs fler avstämningsmöten desto närmare de kommer evenemangets genomförande. “Ju närmare man kommer har man statusmöte en gång i veckan, sen brukar vi en dag innan
event ha kanske ett tre timmars möte med alla där projektledaren går igenom körschemat”
(Företag A).
Kommunikationskanalerna som främst nyttjas i de långvariga relationerna mellan eventföretagen och leverantörerna är de digitala kanalerna. Kommunikationen sker mest via mejl och telefon. Att den mesta av kommunikationen sker på mejl och telefon beror dels på att fysiska möten tar för mycket tid och dels för att de föredrar att ha allting nedskrivet på papper för att deadlines och kostnader ska stämma överens med det som tidigare bestämts.
4.2 Avslutsfas
Avslutsfasen innefattar fasen som kommer efter evenemangets genomförande. Den här studien undersöker följande delar i avslutsfasen; kommunikationskanaler, utvärdering av leverans samt utvärdering med leverantör.
4.2.1 Kommunikationskanaler
De intervjuade eventföretagens utvärderingar med leverantörerna utförs på olika kommunikationskanaler. Utvärderingarna sker genom fysiska möten, mejl och telefon. Majoriteten av eventföretagen uttrycker däremot att utvärderingen med de leverantörer som de har långvariga relationer med sker främst genom fysiska uppföljningsmöten.
Företag A skickar först ut ett mejl till leverantören som innehåller en utvärdering med specifika frågor för just det projektet. I utvärderingen besvarar leverantören frågor om hur de tycker att arbetat med eventföretaget har gått. Eventföretaget fyller i samma utvärdering och besvarar då frågorna efter hur de tycker leverantören presterat. Efter att de båda har utfört utvärderingen träffas de på ett fysiskt möte för att gå igenom svaren tillsammans. Företag C och F utför också utvärderingen med leverantörerna genom fysiska uppföljningsmöten. Utvärderingen är däremot inte lika omfattande som den Företag A brukar utföra, den fokuserar mer på om projektet gick bra eller dåligt. Flera av eventföretagen uttrycker att mycket utvärderas under genomförandet av evenemangen när problemen uppstår, och löses oftast på plats.
Företag D utför också utvärderingen genom fysiska möten. Eventföretaget brukar dela upp alla uppföljningsmöten med leverantörer i kategorier. “Då har vi alltid ett sånt här
uppföljningsmöte även med leverantörerna, vi brukar ha till exempel teknik och dekor i samma möte och mat, dryck och lokal i annat separat möte” (Företag D).
