Barn- och kvinnocentrum Verksamhetsplan 2011 inklusive årsbudget

(1)

Barn- och kvinnocentrum Verksamhetsplan 2011

inklusive årsbudget

Tillsammans för

kvinnors och barns allra bästa hälsa

(2)

Innehållsförteckning

1. Vision (och verksamhetsidé) 3 2. Medborgar - kundperspektivet 4 3. Processperspektivet 10 4. Medarbetarperspektivet 16 5. Ekonomiperspektivet 19

6. Årsbudget 21

7. Förslag till beslut 23

BILAGOR ÖVERGRIPANDE EKONOMISK BEDÖMNING 2011

Bilaga 1 Resultaträkning, kassaflödesanalys och balansräkning 2011 Bilaga 2 Investeringsplan 2011-2013

Bilaga 3 Kompetensförsörjningsbehov och analys

(3)

1. VISION (OCH VERKSAMHETSIDÉ)

BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA

Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård finns tillgänglig när den behövs.

BKC - Vision

• Tillsammans – för kvinnors och barns allra bästa hälsa.

BKC - Verksamhetsidé

• Förebygga, bota och lindra sjukdomar hos kvinnor och barn.

• Skapa och förmedla kunskap inom vårt verksamhetsområde.

BKC - Grundläggande värderingar

• Verksamheten präglas av helhetssyn, samverkan och respekt för alla som unika individer

• Allas delaktighet

• Engagerat och kompetent ledarskap

• Lära av andra, ständiga förbättringar och kompetensutveckling

• Vi ser forskning, utveckling och utbildning som viktiga delar av verksamheten

• Ett gott etiskt förhållningssätt

(4)

2. MEDBORGAR- KUNDPERSPEKTIVET

Våra kunder är patienter, remittenter och studenter.

Strategiskt mål 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen

- God tillgänglighet kräver kontinuerligt arbete och är en stor utmaning då vi ständigt har ett ökande antal patienter som söker våra mottagningar, såväl akut som via remisser, liksom ett ökat antal patienter med mycket stora vårdbehov. Exempel på en patientgrupp som ökar är barn med behov av utredning, behandling och

uppföljning av tuberkulos. Vi har också fortsatt ökande födelsetal och därmed ökande behov i hela den obstetriska vårdkedjan (mödrahälsovård, förlossning, BB) och neonatalvården. På grund av förändringar inom den privata vården har vi också fått ett större ansvar för barnallergologin i länet.

- En ständigt ökande efterfrågan och bristen på erfarna specialister inom barnmedicin och kvinnosjukvård liksom på barnmorskor och vidareutbildade barnsjuksköterskor är några av de problem vi måste hantera. Viktiga strategier är att arbeta utifrån MEON-principen liksom nära samarbete med de privata vårdgivarna i länet och ett aktivt arbete med rekrytering och vidareutbildning av våra medarbetare.

Utvecklingsarbete med focus på tillgänglighet är viktigt, vi arbetar bland annat med kapacitetsplanering och Lean och har ett aktivt samarbete med operations-

avdelningarna i länet.

- En viktig del i kundorientering är att säkerställa att vården är av god medicinsk kvalitet och inom BKC sammanställer vi sedan 2005 årligen våra medicinska resultat i en kvalitetsrapport. Vikten av att följa den medicinska kvaliteten i

kombination med det strategiskt viktiga regionsamarbetet gör att vi alltmer strävar efter att ha gemensamma regionala kvalitetsmål vilket också möjliggör lärande och jämförelse med andra. Kvinnosjukvården har länge varit ett föredöme i denna typ av regionalt samarbete och barnmedicin har under de senaste åren också kommit långt då det gäller regionalt kvalitetsarbete.

- Bra lokaler är en viktig förutsättning för en god och patientsäker vård och vi har under årens lopp arbetat mycket för att tillförsäkra verksamheten dessa

förutsättningar. Under 2010 invigdes barnsjukhuset på US och en ny utegård i anslutning till barnkliniken på ViN. Kvinnohälsan i Linköping fick nya lokaler, vi har byggt om receptioner på ViN och genom ombyggnation på neonatal-IVA skapat förutsättningar för att vårda högst två barn per sal. Nu ser vi fram mot kommande arbete med de långsiktiga generalplanerna för US och ViN.

- Handlingsplaner för att nå samtliga mål i överenskommelsen med HSN 2011 tas fram. Nedan följer en förteckning av dessa uppdrag.

- Nå överenskomna mål för tillgängligheten, förbättrad operationsprocess och ledtider inom cancervården: Förutom eget utvecklingsarbete för att förbättra tillgängligheten värnar vi om ett gott samarbete med privata vårdgivare vilket

(5)

operationsavdelningarna för att förbättra operationsprocesserna. På US har vi ett särskilt focus på att förbättra ledtiderna inom cancervården. Detta är extra viktigt då vi under 2010 skrivit avtal med Sörmland och Västmanlands läns landsting

avseende gynekologisk cancervård och även startat med robotkirurgi vid gynekologiska canceroperationer.

- Förbättra resultaten i nationella patientenkäten för gynekologi: Strategier för att nå detta mål är, förutom god tillgänglighet och hög medicinsk kvalitet, ett gott

bemötande och bra information och vi arbetar aktivt för att förbättra dessa områden.

- Öka täckningsgraden inom den gynekologiska cellprovskontrollen: Kvinno- klinikerna kommer att fortsätta sitt arbete för att öka täckningsgraden inom den gynekologiska cellprovskontrollen, där vi idag ser att täckningsgraden fortfarande är lägre i östra länsdelen än i övriga länet.

- Inrapportering i cancerregister: Kvinnosjukvården ska ha rutiner för att rapportera sina delar av den gynekologiska cancerprocessen till kvalitetsregister. Detta

fungerar idag via det gynekologiska operationsregistret. För helheten i den

gynekologiska cancerprocessen ska även rapportering ske av den gyn-onkologiska delen där onkologiska kliniken ansvarar. För all barncancer finns välfungerande kvalitetsregister.

- Minska antibiotikabehandlad postoperativ infektion vid gynekologisk benign kirurgi: Vi strävar efter att minska vårdrelaterade infektioner och detta mått är en viktig indikator på hur vi lyckas i det arbetet. Den fortsatta förstärkningen inom neonatal intensivvård på US för att klara att vårda högst två barn/sal är ytterligare ett exempel på aktivt arbete för att minska vårdrelaterade infektioner. För tidigt födda barn är extremt infektionskänsliga och vi måste minska risken för

nosokomial smitta och VRI. Därmed måste vi också se över och anpassa lokalerna för neonatalvården på ViN. Vår uppfattning är att den ökande problematiken med antibiotikaresistenta bakterier innebär att barnen bör vårdas på enskilda salar, något som kräver utökade resurser såväl avseende lokaler som personal. I arbetet med generalplaner för US och ViN måste planering för detta ske.

- Förbättrat omhändertagande vid depression och ångest samt screening för

depression och ångest i tidig graviditet och efter förlossning: Patienter med tecken på depression och ångest ska identifieras och få tillgång till kvalificerad bedömning vilket bland annat kräver remittering till BUP/vuxenpsykiatri. Idag screenar vi för depression och ångest efter förlossning och detta utökas 2011 så att screening även sker i tidig graviditet.

- Mål för hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser: Vi arbetar aktivt med sjukdomsförebyggande och hälsofrämjande insatser både inom barn- och

kvinnosjukvården. Exempel på detta är det abort- och STD-förebyggande arbetet, den gynekologiska cellprovskontrollen, insatser mot fetma hos kvinnor och barn, psykosocialt stöd i svåra livssituationer och kriser liksom i samband med graviditet och förlossning och våra insatser för psykosocial och sexuell hälsa. Därutöver måste vår noggranna kontroll och uppföljning av kroniskt sjuka barn, inklusive stöd till familjerna, ses som ett mycket viktigt hälsofrämjande arbete. Vi kommer att arbeta för att ytterligare förtydliga målen för vårt hälsofrämjande och sjukdoms- förebyggande arbete.

- Nya vårdprogram ska beskriva hur det sjukdomsförebyggande arbetet ska

bedrivas: En viktig del i det sjukdomsförebyggande och hälsofrämjande arbetet är att vi inför evidensbaserade nya metoder för screening av sjukdomar hos kvinnor och barn. Under 2010 har POX-screening införts på samtliga nyfödda barn. Detta ger oss ökad möjlighet att i tid upptäcka och behandla ductusberoende hjärtfel där barnen annars riskerar dödsfall eller svåra följdtillstånd. Vi har också under 2010 förbättrat screeningen av järnbristanemi hos gravida kvinnor genom införande av Ferritinprovtagning i tidig graviditet. Vi förbättrar ständigt den medicinska vården

(6)

utifrån ny kunskap och evidens. Då nya vårdprogram tas fram ska dessa alltid beskriva hur det sjukdomsförebyggande arbetet bedrivs.

- Klinikerna ska aktivt arbeta för att utbilda medarbetare i hälsofrämjande förhållningssätt och i alla relevanta patientmöten ska vårdgivaren ta upp frågor om levnadsvanor, erbjuda stöd och dokumentera i Cosmic: Mycket görs redan idag inom detta område och klinikerna kommer att arbeta vidare för att stärka detta ytterligare.

- Inför operation ska vårdgivaren ha rutiner kring tobak: Kvinnoklinikerna arbetar utifrån konceptet ”Tobaksfri inför operation” vilket innebär att man tar upp frågor om tobaksbruk och erbjuder stöd i samband med operationsplaneringen.

- Planera för att systematiskt kunna följa hälsorelaterad livskvalitet: Detta uppdrag kommer klinikerna att planera för utifrån sina relevanta patientgrupper.

- Förbättra resultaten i enkäten om hälsofrämjande verksamhet. Resultaten i den första enkäten kommer att utgöra bas för förbättringsarbete.

- Jämlik vård: Vi sammanställer varje år kvalitetsrapporter där vi jämför våra resultat med andra. Ett område där vi ser viss skillnad inom länet är förbrukning av

biologiska läkemedel mot reumatism och inflammatorisk tarmsjukdom. Här finns nya resurser att avropa från HSN vilket ska användas för att säkra att barn med behov av de nya effektiva läkemedlen ska få dem på ett likvärdigt sätt i hela länet och i jämförelse med landet i övrigt.

- Palliativ vård: Vi kommer att samverka med Palliativt kompetenscentrum för att se över den palliativa vården och påbörja registrering i Svenskt palliativregister.

Strategiskt mål 2: Nöjda patienter

- Det är mycket viktigt att regelbundet efterfråga vad våra patienter tycker om vården. Tyvärr omfattar den nya nationella patientenkäten för specialiserad vård endast vår gynekologiska verksamhet. Sedan 2009 genomför barnklinikerna därför regelbundet en regiongemensam patientenkät vilket både används för att följa upp den egna verksamheten och för att jämföra sig med andra. Kvinnosjukvården använder enkätinstrumentet Quick Search för att fortlöpande efterfråga samtliga patienters synpunkter i den obstetriska (mödrahälsovård, förlossning och BB) vårdkedjan. Därutöver genomförs också enkäter och fokusintervjuer för mer specialiserade patientgrupper. Synpunkter från patienterna används i

förbättringsarbetet.

- Vi strävar efter att våra patienter ska känna ökad delaktighet i vården och

utvecklingsarbete sker inom detta område. Vi kommer bland annat att arbeta fram en barn- respektive kvinnowebb.

- Ett gott bemötande och bra information är mycket viktigt för våra patienter. För att bli ännu bättre inom dessa områden arbetar vi aktivt med kommunikationsfrågor.

Strategiskt mål 3: Nöjda remittenter

- Det regionala samarbetet är strategiskt mycket viktigt och vi arbetar alltmer med gemensam uppföljning av kvalitetsparametrar. Vi följer hur nöjda våra regionremittenter och remittenter inom länet är med hjälp av landstingsgemensamma och egna enkäter. Resultaten används i förbättringsarbetet.

- Vi har varje termin samverkansmöten med samtliga privata vårdgivare inom barn- och kvinnosjukvården.

- Nya viktiga remittenter är Sörmlands- och Västmanlands landsting, där vi under 2010 skrivit avtal gällande gynekologisk cancerbehandling på US.

(7)

Strategiskt mål 4: Nöjda studenter

- Stor vikt läggs vid undervisning och handledning av studenter och uppföljning visar att studenterna är nöjda med den kliniska praktiken.

- Vi arbetar för att förbättra utbildning och stöd till samtliga handledare på

klinikerna. Som ett led i detta arbete har vi under 2010 inrättat kliniska adjunkter inom BKC.

Strategiskt mål 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen

Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde

Hälso- och sjukvård som är tillgänglig när den behövs

Nå överenskomna mål för rörlig ersättning avseende tillgängligheten 2011

Andel som mottagits inom 90 dagar Andel som behandlats inom 90 dagar Antal som väntat > 90 dagar till mott Antal som väntat > 90 dagar på behandling Andel klinker som kan ge tid direkt

Andel väntande >90 dagar till besök / behandl Medelvärde av 31/1, 28/2 och 31/3

Värdet för 31/5

Medelvärdet för 30/9 och 31/10

Medelvärdet för 30/9, 31/10, 30/11 och 31/12 Andel cancerpatienter där vi når målen för ledtider till:

Mottagning (11 dagar) Behandling (15 dagar)

90 % 2009 95 % 2009 887 2009

26 2009 Delvis på alla

kliniker

Nytt mått Nytt mått

100 % 100 %

0 0 Ökad möjlighet 4,5 % /5 % 4,0 % /5 % 4,0 % /5 % 4,5 % /5 %

100 % 100 % Klinikerna ska ha tydliga, regionalt

fastställda, medicinska och omvårdnadsmål för processerna

Antal vårdprocesser av totala antalet regionala mål där vi uppnått målet

2009: KK 10 BK 2 2009: KK 80 %

BK 100 %

>10 100 %

Nå överenskomna mål 2011:

Patientfokuserad vård

Kvalitet

Kvalitetsregister

Minskad frekvens VRI

Väl utbyggd tuberculosvård i LiÖ

Nationell patientenkät gynekologi:

Helhetsintryck av vården Gynekologisk cellprovskontroll;

Täckningsgrad

Inrapportering i register för gynekologiskt cancer

Antibiotikabehandlad postoperativa infektion vid gynekologisk benign kirurgi

Delta i framtagande av vårdprocessprogram inom LiÖ

Nytt mått

81 % 2009

Nytt mått

2009 US: 6,8 % ViN: 5,8 %

Nytt mått

2 % förbättring jfr 2010

1 % ökning/år

80 % inom 4 månader

< 8 % (regionalt

mål) VPP klart och

används

(8)

Forts, Strategiskt mål 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen

Förbättrad operationsprocess

Förbättrat omhändertagande vid depression och ångest

Hälsofrämjande och

sjukdomsförebyggande insatser

Jämlik vård

Palliativ vård

Genomföra förbättringsprojekt tillsammans med operation (Sinnescentrum)

Patienter med depression och ångest ska identifieras och få tillgång till kvalificerad bedömning

Screening för depression och ångest ska ske i tidig graviditet och efter förlossning

Klinikerna ska ha mål för hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbete

Nya vårdprogram ska beskriva hur

sjukdomsförebyggande arbetet ska bedrivas Klinikerna ska aktivt arbeta för att utbilda medarbetare i hälsofrämjande förhållningssätt I alla relevanta patientmöten ska vårdgivare ta upp frågor om levnadsvanor, erbjuda stöd och dokumentera i Cosmic

Inför operation ska vårdgivaren ha rutiner kring tobak (fråga om tobaksbruk, hänvisa till tobaksavvänjning, dokumentera erbjudet stöd) Planera för att systematiskt kunna följa hälsorelaterad livskvalitet

Förbättra resultaten i enkät om hälsofrämjande verksamhet

Årlig kvalitetsrapport innehållande jämförelser med andra

Ökad förbrukning av biologiska läkemedel I samverka med Palliativt kompetenscentrum ta fram handlingsplaner för att förbättra den palliativa vården och påbörja registrering i Svenska palliativregistret.

Nytt mått

Screening endast efter förlossning

Nytt mått

Genomfört

Rutin finns

Två screening- tillfällen genomfört

Mål finns

Genomfört

Medarbetare utbildas Rutiner finns

Rutiner finns

Uppföljning sker Bättre än 2010

Genomfört

Ökad användning

Genomfört

(9)

Strategiskt mål 2: Nöjda patienter

Högkvalitativ, individanpassad och hälsofrämjande vård

Andel kliniker som årligen genomför patientenkäter

Nationell patientenkät:

Andel patienter som fått ett gott helhetsintryck av sin vårdkontakt

ÖV SV

Andel patienter som upplevt hög grad av delaktighet i vårdkontakten

ÖV SV

Andel patienter som upplever att de fått ett gott bemötande av läkare/behandlare

Andel patienter som upplever att de fått bra information om sin sjukdom/sitt problem vid vårdkontakten

Nytt mått

2007: 74 % 2007: 69 %

2007: 76 % 2007: 66 %

2007: 89 % (ÖV-enkät)

2007: 80 % (ÖV-enkät)

100 %

80 % 80 %

90 %

83 %

Strategiskt mål 3: Nöjda remittenter

Remittenter känner förtroende Andel nöjda regionremittenter 2009: 6 av 8 pos till regionvården

Övervägande pos svar Andel nöjda remittenter (alla) 2009: 86 % pos 90 % pos

Strategiskt mål 4: Nöjda studenter

Skapa förutsättningar för

undervisning och utvecklingsarbete

Andel nöjda studenter:

Vårtermin Hösttermin

Vt 2010: 94,5 % Ht 2009: 94,5 %

90 % 90 %

(10)

3. PROCESSPERSPEKTIVET

Övergripande mål för perspektivet:

Evidensbaserad (utifrån kunskap och beprövad erfarenhet), säker vård och effektivt hälsofrämjande arbete

Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad och säker vård

- Mycket utvecklingsarbete handlar om förbättrad patientsäkerhet. Vi strävar efter förbättrad rapportering och hantering av avvikelser, genomför händelse- och riskanalyser och arbetar alltmer systematiskt med simuleringsträning för våra medarbetare. Vi har sett en viss ökning av andelen allvarliga avvikelser och Lex Maria fall vilket till del kan förklaras av en ökad benägenhet och öppenhet att anmäla, men också visar att det är mycket viktigt att arbeta vidare med patientsäkerhetsfrågorna.

- Vi har god följsamhet till landstingets riktlinjer avseende klädsel men förbättrings- potential finns vad gäller följsamhet till övriga hygienriktlinjer. Vi har heller inte nått målen vad gäller vårdrelaterade infektioner. Fortsatt focus på dessa frågor är viktigt under 2011.

- Mycket har gjorts för att öka patientsäkerheten genom förbättringar i våra processer. Exempel på bra patientsäkerhetsprojekt vi deltar i är LÖF/SFOGs projekt ”Säker förlossningsvård” och utvecklingen av simuleringsträning såväl i egen regi som inom ramen för Clinicum. Under 2011 kommer vi att medverka till utveckling av Clinicums verksamhet på ViN.

- Patientsäkerhetsdialoger genomförs regelbundet tillsammans med patientsäkerhetsenheten.

- Vi deltar i alla relevanta kvalitetsregister och sammanställer sedan fem år

medicinska resultat i årlig kvalitetsrapport. Kraven på rapportering av medicinska resultat i olika sammanhang ex till vår egen kvalitetsrapport, i resultatdialoger, i regionrapporter och Öppna jämförelser har successivt inneburit större focus på resultat och därmed på förbättring av resultat. Vi ser också påtaliga förbättringar av resultat inom flera områden och många enheter följer nu resultat även månadsvis och gör dem kända för alla genom ex anslagstavlor, avdelnings- och läkarmöten.

- PM och vårdprogram utvecklas gemensamt i länet och i vissa fall i regionen, de ska vara evidensbaserade, lätt tillgängliga för alla och regelbundet uppdaterade.

- Vårt gemensamma datoriserade journalsystem Cosmic, ger långsiktigt

förutsättningar för ökad säkerhet ex då det gäller informationsöverföring mellan olika enheter. Dock behöver systemet förbättras framför allt avseende

remisshanterings- och läkemedelsmodulerna där säkerheten idag brister.

- Utvecklingsarbete och personalförstärkning på förlossnings- och

neonatalavdelningar har gjort att resultat och patientsäkerhet förbättrats. Inom den neonatala intensivvården på US fortsätter vi utifrån regionavtalet att förstärka bemanning och anpassa lokaler. Vi ser nu fram mot det planerade arbetet med generalplaner för US och ViN då det finns stort behov att se över lokalfrågorna mer långsiktigt inom såväl barn- som kvinnosjukvården.

(11)

Strategiskt mål 2: Effektiva vårdprocesser

- Vi strävar efter säkra, effektiva processer och goda vårdresultat.

- Det är en ständig utmaning att klara den höga produktionen med bevarad kvalitet och patientsäkerhet. Vi behandlar fler, vi har fler komplicerade patienter, vi kan alltmer – samtidigt som resurserna är begränsade.

- Vi arbetar på olika sätt för att effektivisera våra processer, exempel på detta är kapacitetsanalyser, arbete enligt ”Bra mottagning” och förbättringsarbete utifrån MEON-principen med förflyttning av verksamhet från sluten- till öppenvård och mellan yrkeskategorier. Goda exempel är utveckling av mottagningsoperationer, hemaborter, barn-LAH och neonatal hemvård.

- Trots bra rationaliserings- utvecklings- och förbättringsarbete kräver det ökande inflödet av patienter och den alltmer komplicerade vården successivt större

resurser. Vi ser kostnadsökningar pga nya dyra läkemedel, behandlingsmetoder och operationer samtidigt som rationaliseringsmöjligheterna upplevs alltmer

begränsade. Vi arbetar dock vidare utifrån vår grundläggande värdering om ständiga förbättringar där goda exempel är arbetet med kvalitetscertifiering och Lean.

- Välfungerande lokaler är en viktig förutsättning för effektiva vårdprocesser och vi har under 2010 invigt barnsjukhuset på US och en ny utegård för barn på ViN.

Kvinnohälsan i Linköping har fått nya lokaler, vi har byggt om receptioner på ViN och nu pågår planering för lokalförändringar för barnmottagningen på LiM. Vi ser också fram mot fortsatt arbete med generalplaner både på US och ViN.

Strategiskt mål 3: Minskad miljö och klimatpåverkan i all verksamhet

- Vår verksamhet påverkar miljön och vi arbetar aktivt utifrån landstingets riktlinjer för att minimera utsläpp av föroreningar och ämnen som kan påverka miljön negativt.

- Inom klinikerna finns miljöombud som följer utvecklingen inom miljöområdet och sprider kunskap till medarbetarna om vad som belastar miljön och vilka åtgärder som kan vidtas för att minimera miljöpåverkan. Miljöombunden följer också upp effekten av miljöarbetet på klinikerna.

- RH-check miljö skall i enlighet med landstingets riktlinjer genomföras regelbundet på samtliga kliniker.

Strategiskt mål 4: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete där forskning och utveckling omsätts i verksamhetsutveckling

- Fortsatt årlig kartläggning av vårt deltagande i olika regionala, nationella och internationella fora är viktigt för att säkerställa att vi har adekvat omvärldskunskap och att vi också är med och påverkar utvecklingen. Framtidsanalys ska genomföras årligen.

- Grundläggande värderingar kring vikten av FoUU finns inom BKC och det pågår ett aktivt kvalitetsarbete där verksamhetsutvecklare ger stöd. Att ge våra

medarbetare möjlighet att delta i, och ta del av, olika utvecklingsarbeten och att ta nya kvalitetsverktyg i bruk är viktiga strategier för ett aktivt verksamhets- och kvalitetsarbete.

- Inom BKC har vi under årens lopp arbetat med flera olika verktyg för att förbättra kvaliteten i verksamheten. Exempel på detta är genombrottsprojekt,

kapacitetsanalys, processkartläggning, ISO-certifiering, händelse- och riskanalyser.

Det senaste verktyget i utvecklingsarbetet är arbete utifrån Lean-filosofin.

(12)

- Resultat av forskning och utvecklingsarbete lyfts fram på olika sätt för att stimulera fortsatt utveckling, exempelvis via avdelnings- och läkarmöten, i nyhetsbladet

”BKC.nu”, via LISA-nyheter och kvalitetsrapporter. Den årliga kvalitets- och forskningsdagen för alla medarbetare skapar intresse och sprider goda exempel.

- Alla elevkategorier som utbildas inom HU får teoretisk och praktisk utbildning i förbättringskunskap.

Strategiskt mål 5: Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft

- Nära och gott samarbete med HU är mycket viktigt. Forskningsaktivitet och resultat är goda inom BKC men vi behöver ändå arbeta mer med incitament och strukturer som stimulerar alla yrkeskategorier att forska. Befattningar som universitets- överläkare är ett led i detta liksom att vi under 2010 tillsatt den första universitets- sjuksköterskan.

- BKCs FoU-strategi revideras under 2010. Vi sammanställer ett årligt FoU-bokslut och hösten 2010 genomför vi för första gången en FoU-dialog under ledning av landstingets FoU-ansvariga chefläkare.

- Vi ser med stor oro hur det pågående generationsskiftet bland våra medarbetare med kombinationstjänster kan komma att påverka forskningen och det finns också oro för den ekonomiska situationen. Det är mycket viktigt att värna forskningen även i ekonomiskt ansträngda tider.

- Vi arbetar för att klinikerna på US ska vara självklara centrum för utveckling och forskning i regionen och värnar om ett gott samarbete med regionremittenter. Enkät till våra regionremittenter visar att regionklinikerna är nöjda med vården men deras bedömning av BKCs forsknings- och utvecklingsverksamhet visar att vi har en tydlig förbättringspotential inom detta område.

Strategiskt mål 6: Nationellt ledande inom utbildning

- Stor vikt läggs vid undervisning och handledning och studenterna är nöjda med den kliniska praktiken.

- Viktiga strategier för att stärka handledarrollen och därmed ge studenterna bättre möjlighet att nå utbildningsmålen är att förbättra utbildning av, och stödet till, alla handledare inom BKC. Ett led i detta är att vi under 2010 har inrättat befattningar för kliniska adjunkter.

- Utöver grundutbildningen är det strategiskt viktigt att ha bra vidareutbildning för våra medarbetargrupper. Vi har därför tillsammans med HU arbetat fram

vidareutbildning till barnsjuksköterska och vi finansierar tillsammans med övriga verksamheter i landstinget, ett utökat antal platser för AT-läkare vilket ska säkra framtida rekrytering av ST-läkare till våra specialiteter.

- Hög kompetens hos våra medarbetare är strategiskt mycket viktigt och alla behöver fortlöpande vidareutbildning inom olika områden. Detta innebär såväl extern fortbildning som internutbildning, där några exempel är simuleringsträning, utbildning i a-HLR och Metts-p och kommunikationsutbildning.

(13)

Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad och säker vård

Systematiskt patientsäkerhetsarbete Antal rapporterade avvikelser Antal rapp avvikelser per medarbetare

Andel avvikelser som avslutas inom 3 månader

Antal händelseanalyser och riskanalyser

Riskanalys genomförd i de 2 arbetsprocesser som har flest avvikelser

Andel allvarliga avvikelser i förhållande till samtliga avvikelser

Antal Lex Maria

2009: 994 2009: 1,19 2008: 57 % 2009: 72 % 2009: 7 risk- 11 händelseanalyser 2009: Genomfört

2009: 3,3 %

2009: 10

Öka reg

>1/år/medarb >75 %

Fler risk- än händelse- analyser Genomförs årligen Ska minska

Minska

Säker läkemedelshantering Andel kliniker som uppfyller landstingets krav för läkemedelshantering (RH-check)

Nytt mått 100 % Reducering av vårdrelaterade

infektioner

Andel hygienobservationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende:

- Klädregler - Hygienregler

Andel enheter som mäter följsamhet till hygienriktlinjer

Förekomst av vårdrelaterade infektioner, punktprevalensstudien vår- och hösttermin

2009: 96 % 2009: 76,5 %

100 % mäter, alla ej varje månad

Vt 2009:

6/76 = 7,9 % Ht 2009:

2/54 = 3,7 %

95 % 95 %

100 %

5 %

Medicinsk kvalité som står sig väl i nationell/internationell jämförelse Effektiv uppföljning och analys

Andel medicinska resultat i ”Öppna jämförelser” som ligger över nationell nivå Varje klinik sammanställer en årlig kvalitetsrapport med redovisning och

uppföljning av medicinska resultat över tid och i jämförelse med andra.

2008: 3/5=60 % 2009: 9/12=75 %

2010: 100 %

100 %

Gemensamma, uppdaterade och lättillgängliga PM och vårdprogram

Antal uppdaterade länsövergripande PM/vårdprogram

KK Barn

Uppdaterade 2009:

54/69 89/177

Öka Öka

(14)

Strategiskt mål 2: Effektiva vårdprocesser

Processorienterat arbetssätt

Resurser som omsätts till mesta möjliga patientnytta

Andel operationer i narkos på KKs egna mottagningar av totala antalet operationer Antal barn i neonatal hemvård

Andel verksamheter som genomför kapacitetsanalys/kapacitetsplanering (eller motsvarande).

Produktivitet:

DRG/personalkostnad DRG/totalkostnad

2009: 37%

2009: 120

2009: 100 %

2009: 5,85 2009: 3,30

öka

100 %

öka öka

Strategiskt mål 3: Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan

God egenkontroll av påverkan på miljö, klimat och hälsa

Andel kliniker som uppfyller Landstingets minimikrav för miljöarbete (RH-check Miljö)

Andel miljöbilar av hyr, leasing och förmånsbilar inom BKC

Nytt mått

2009: 3 av 9 = 33

%

100 %

50 % (2015: 100 %)

Strategiskt mål 4: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete där forskning och utveckling omsätts i verksamhetsutveckling

God framtidsberedskap för förändringar inom barn- och kvinnosjukvården

Omvärldsbevakning; årlig kartläggning av deltagande i olika fora

Framtidsanalys

1 ggr/år Årligen

1 ggr/år 1 analys/år Aktiv verksamhetsutveckling Antal förbättringsarbeten som startats

Andel förbättringsarbeten som avslutats inom ett år efter starten

2009: 104 2009: 88 %

50 startade/år 75 % Förståelse för och positiv attityd till

FoUU

Antal medarbetare som kommer på forsknings- och kvalitetsdagen

Medarbetarenkät:

Andel medarbetare som upplever goda möjligheter att ta del av FoU resultat

Andel medarbetare som upplever att FoU är en viktig del i arbetet

2010: 144 2009: 192

2010: 59 (LiÖ 57) 2010: 64 (LiÖ 60)

200 deltagare

60

65

(15)

Strategiskt mål 5: Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft

Ett fritt och kritiskt tänkande där forskning och utvecklingsarbete synliggörs för alla.

Aktiv klinisk forskning

(x = inklusive externa

Ekonomiska förutsättningar som gynnar forskning

Antal disputationer Antal halvtidskontroller Antal publikationer Antal doktorander

Antal regionala FoU-projekt (FORSS) Antal docenter och professorer i förhållande till antal disputerade

Antal ALF-poäng Antal ALF-veckor Antal LFoU-veckor Antal ALF projekt

Andel ekonomiska resurser för FoU i relation till centrums intäkter

2 (7x 1 (7x 75 12 (42x

47 2 disp/

6 prof 7 doc 313,3

139 10 31 2,7 %

Oförändrat eller ökat antal. Mäts

årligen.

3 %

Universitetssjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för forskning och utveckling för hela

sjukvårdsregionen

Rand- och vidareutbildningsmånader från regionen

Remittentenkät (skala 1-6):

Regionremittenternas bedömning av BKCs regionvård

Regionens bedömning av BKCs forsknings- och utvecklingsverksamhet

Andel FORSS-projekt med projektledare från US

Nytt mått

6 av 8 svarande positiva 2 av 7 svarande

positiva Nytt mått

Kartlagt

Övervägande positiva Övervägande

positiva Kartlagt

Strategiskt mål 6: Nationellt ledande inom utbildning

Verksamhetsförlagd utbildning (VFU) med hög nivå och god samverkan med HU och med omvårdnadsprogrammet inom gymnasieskolan

Studerande enkät:

Tillräcklig handledning för att uppnå utbildningsmålen

Vårtermin Hösttermin

Vt 2010: 90 % Ht 2009: 84,8 %

90 % 90 %

(16)

4. MEDARBETARPERSPEKTIVET

Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap

- För att nå goda resultat måste alla medarbetare känna delaktighet och motivation i arbetet. En bra och förtroendeskapande dialog på arbetsplatsen och väl fungerade arbetsplatsträffar med hög aktivitetsgrad är avgörande för detta. Regelbundna medarbetarenkäter används som ett av verktygen för att utveckla en god arbetsmiljö.

Strategiskt mål 2: Kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag - Att trivas på arbetsplatsen är viktigt och mäts i årlig medarbetarenkät.

- Våra medarbetare upplever i stor utsträckning arbetet som stimulerande men stressnivån är tidvis mycket hög både pga hög arbetsbelastning och pågående generationsväxling.

- För att rekrytera och behålla medarbetare ska vi ha långsiktiga lönemål för samtliga yrkesgrupper, lönenivån för BKC:s yrkesgrupper bör ligga i nivå med medel för motsvarande grupper i riket.

- Sjukfrånvaron har minskat under 2010. En effektivare rehabiliteringsprocess har bidragit till detta.

- Det är viktigt med rätt kompetens på rätt plats och vi arbetar med strategiska frågor då det gäller kompetensförsörjningen. Anställningsstopp råder, alla nyanställningar skall godkännas av landstingsdirektören. Planerade utökningar pågår dock parallellt med detta inom neonatalvård och för att ersätta hyrpersonal. Endast

personalutökning som går att hänföra till planerad utökning eller motiverade ersättningsrekryteringar beviljas under 2011.

- Medarbetarna ska ha årligt utvecklingssamtal där individuell utvecklingsplan skall upprättas.

- Medarbetarna anser i stor utsträckning att de har rätt kompetens och får utnyttja hela sin kompetens i vår verksamhet. Samtidigt har vi rekryteringsbehov avseende specialistkompetent personal såsom barnmorskor, barnsjuksköterskor och

specialister i barnmedicin och gynekologi. Långsiktigt arbete pågår för att åtgärda dessa brister.

- Vi har mycket motiverade medarbetare och många är stolta över vår verksamhet.

Ett sätt att ytterligare öka stoltheten och skapa motivation är att visa goda resultat vilket vi gör på olika sätt ex genom årlig kvalitetsrapport, resultatredovisning på anslagstavlor, i ”BKC.nu”, via LISA-nyheter och genom årlig forsknings- och kvalitetsdag

Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som ger förutsättningar för goda verksamhetsresultat

- BKC har över tid haft en hög omsättning av chefer, en minskad rörlighet i

chefsgruppen samt bättre rustade chefer som har rätt verktyg för att lösa uppgiften är en förutsättning för gott ledarskap. Vi arbetar därför för att introducera och stödja våra chefer på ett så strukturerat och bra sätt som möjligt. Detta inkluderar bland annat att alla ges möjlighet till handledning såväl individuellt som i grupp och att alla erbjuds att gå landstingets ledarutvecklingsprogram.

- Samtliga chefer ska ha årligt utvecklingssamtal där individuell utvecklingsplan ska upprättas.

(17)

- Kunskap om verksamhetens resultat ökar med mer systematisk och lättillgänglig resultatredovisning på alla kliniker.

Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap

Stor delaktighet Andel medarbetare som upplever att man på den egna enheten har väl fungerande APT Andel medarbetare som upplever delaktighet i enhetens//avdelningens utvecklingsarbete Andel medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen har ett öppet klimat ”högt i tak”

2010: 76 (LiÖ 74)

2010: 75 (LiÖ 74)

2010: 71(LiÖ 72) 80

80

75

Bästa möjliga möten Medarbetare som upplever att man på den egna enheten bemöter varandra väl

Medarbetar som upplever att man på den egna enheten bemöter patienter/kunder väl

2010: 80 (LiÖ 80) 2010: 91 (LiÖ 89)

85 92

Strategiskt mål 2: Kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag

BKC ska vara en attraktiv arbetsplats

Andel medarbetare som trivs på sin arbetsplats

Medarbetarna känner stolthet över den verksamhet där man arbetar

2010: 83

2010: 84 (LiÖ 81) 85

85 En hälsofrämjande arbetsplats Sjukfrånvaro

Andel sjukskrivna medarbetare som efter en månads sjukskrivning har en handlingsplan för återgång i arbete

2009: 4,34 % 2009: 37 %

< 5 % 100 %

Strategiskt lönearbete Andel yrkesgrupper med långsiktiga lönemål Nytt mått Uppdaterade mål finns för

varje yrkesgrupp Strukturerat och långsiktigt arbete

med kompetensförsörjning

Andel medarbetare som haft utvecklingssamtal under det senaste året

Andel medarbetare som har en individuell utvecklingsplan

Andel vidareutbildade barnsjuksköterskor

Har tillräcklig kompetens Får nyttja hela sin kompetens

2010: 74,8%

(LiÖ 83,2 %) 2010: 79,1 % (LiÖ 81,4 %)

36 %

2010: 86 (LiÖ 86) 2010: 80 (LiÖ 77)

85 %

45 % 2011 (75 % 2015) 90

82 Goda lärmiljöer Medarbetare som upplever att närmaste chef

stimulerar till kompetensutveckling

Medarbetare som upplever att de lär sig nya saker i sitt arbete

2010: 68(LiÖ 69) 2010: 87(LiÖ 84)

71 88

(18)

Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat

Medarbetarna upplever gott ledarskap

Förtroende för närmaste chef 2010: 74 (LiÖ 73)

75 Engagemang för verksamhetens

resultat hos chefer och medarbetare

Andel medarbetare som har god kunskap om den egna enhetens resultat

2010: 75 (LiÖ 73)

76 En chefsroll med tydligt uppdrag Andel chefer som:

- haft utvecklingssamtal senaste året - har en individuell utvecklingsplan

2010: 69,2 % (LiÖ 74,8 %)

2010: 65 % ( LiÖ 72 %)

75 % 80 % Chefer som fullföljer sitt

förordnande

Chefer som är nöjda med sin arbetssituation som helhet

Chefer som upplever att närmaste chef är bra på att ge stöd och vägledning i arbetet när det behövs

Chefer som upplever att landstinget i

Östergötland har ett öppet klimat – ”högt i tak”

2010: 84 (LiÖ 79) 2010: 83 (LiÖ 77) 2010: 68 (LiÖ 63)

85

70

(19)

5. EKONOMIPERSPEKTIVET

BKC har följande strategiska mål inom ekonomiperspektivet.

- Ekonomi som ger handlingsfrihet - Kostnadseffektiv verksamhet

Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet

- BKC har idag ett eget kapital på 8 mkr. Det är 1 % av omsättningen. Målsättningen rörande ekonomiskt resultat är att kunna budgetera ett överskott på motsvarande 2

% av omsättningen. Detta är inte ett realistiskt mål för hela år 2011. Långsiktigt bör BKC uppnå ett eget kapital som motsvarar 3 % av omsättningen vilket motsvarar maxinivån enligt nuvarande regelsystem.

- Det är viktigt att fokusera på att verksamheten anpassas till intäktsutvecklingen.

BKCs största kostnad är personalkostnaden vilket gör att lönekostnadsutvecklingen är central. Lönekostnadsutvecklingen beräknas idag till 4,5 % för år 2011. Då flera avtal inte är träffade mellan arbetsmarknadens parter finns det en risk att nivån kan avvika från den föreslagna. De idag avtalslösa parterna är beräknade till ca 2 %.

Anledningen till att lönekostnadsutvecklingen totalt bedöms till 4,5 % är den personalförstärkning som sker inom neonatalvården, avtalsenliga löneavtal samt för att uppnå de strategiska lönemålen.

Strategiskt mål 2: Kostnadseffektiv verksamhet

- För utvärdering av kostnadseffektivitet ska jämförelser göras med andra liknande verksamheter. För att bedriva en bra verksamhet krävs hög medicinsk kvalitet och god tillgänglighet kombinerat med låga kostnader. Alla kliniker ska ha tydliga mål för verksamheten. Förväntningar på respektive verksamhet ska vara tydliga och kända. Varje enhet har produktionsplaner som följs upp i samband med

ekonomiuppföljning.

- Kostnadseffektiv verksamhet ska uppnås genom fortsatt fokus på hög kostnadsmedvetenhet och god hushållning med våra resurser. Budget- och uppföljningsarbetet ska intensifieras med tyngdpunkt på realistiska antagande i såväl produktionsplaner, budget och prognoser. Vid avvikelser skall handlingsplan med konkreta åtgärder omedelbart tas fram. Inga nya metoder kan införas utan att ny finansiering alternativt omprioritering inom nuvarande verksamhet har skett.

- För att nå kostnadseffektiv verksamhet gäller det att vara långsiktigt uthållig. BKCs kliniker jobbar med LEAN, kapacitetsplanering och kvalitetscertifiering av

verksamheten för att uppnå detta mål. Nyckeln är bland annat att ha en

processorienterad planering kombinerat med ekonomisk planering och regelbundna uppföljningar.

(20)

Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet

Balans mellan kostnader och intäkter

Ekonomiskt resultat mkr

Eget kapital i relation till ersättning från HSN Andel uppfyllda mål mot HSN för rörlig ersättning

2009: 8 1,5 % Nytt mått

8 1,5 % 100 % Verksamhet anpassad till

intäktsutvecklingen

Lönekostnadsutveckling Läkemedelskostnadsutveckling

2009: 3,4 % 2009: 3,7 %

4,5 % 5,2 %

Strategiskt mål 2: Kostnadseffektiv verksamhet

Kostnadsmedvetna medarbetare Regelbunden verksamhetsuppföljning på alla kliniker

100 % 100 % Processorienterad ekonomisk

planering och uppföljning

Andel kliniker som använder KPP-information Kunskap om kostnaderna för de största vårdprocesserna inom varje klinik

100 %

100 % Kostnad per patient (KPP) används

som verktyg vid ekonomisk uppföljning och planering

DRG-kostnad för de 5 största DRG-grupperna per klinik, jmf med nationella databasen, lägre än genomsnittskostnad i riket

80 % 100 %

Effektivisera processer, produktions- analys

Andel kliniker där KPP-kostnad vid DRG 1,0 minskar

0 % öka

(21)

6. ÅRSBUDGET

Aktuell ekonomi för Barn- och kvinnocentrum i Östergötland (BKC) som gick in i 2010 med en ekonomi i balans. Bokslutet för 2009 var + 7,9 mkr fördelat på Barnsjukvården - 8,1 mkr och Kvinnosjukvården + 4,7 mkr och gemensamt + 11,3 mkr. Utvecklingen av ekonomin under 2010 kommer att kort beskrivas nedan.

Barnsjukvården i Östergötland

Barnkliniken US/LiM

Kliniken har god tillgänglighet, men har också stora ekonomiska problem. Kliniken har en underbalanserad budget 2010 på -2,7 mkr. Bokslutet för år 2009 var - 4,9 mkr. Den senaste helårsbedömningen som gjordes i augusti visar att ekonomin försämrats och ett större underskott har beräknats till - 7,6 mkr, vid årets slut. Budgetavvikelser är inom många områden, kostnadsytterfall, engångskostnader för barnsjukhuset, låga

utomlänsintäkter och högre kostnader för personal, köpt verksamhet, verksamhetsnära material. Åtgärdsdiskussioner kommer att hållas i samband med budgetarbetet under hösten.

Barnkliniken ViN

Det finns inga större problem med vare sig tillgänglighet, verksamhet eller ekonomi.

Kvinnosjukvården i Östergötland

Kvinnokliniken US

En fortsatt satsning på ”Monark konceptet” kräver ombyggnad och kalkyl håller på att tas fram.

Kvinnokliniken ViN

En fortsatt satsning inom ”Somna konceptet” krävs för att klara ekonomi och tillgänglighet. Kliniken gör en helårsbedömning för år 2010 på -0,5 mkr.

Sammanfattning

Det totala ekonomiska utfallet för BKC bedöms att vara i balans under 2010. Det finns därför förutsättningar för att lägga en noll budget för år 2011. Detta kräver dock att nedanstående uppfylls.

Ökad eller bibehållen tillgänglighet måste klaras med oförändrade resurser vilket kräver effektiviseringar och konkreta resultat från kapacitetsplaneringsprojekt och fortsatt utbyggnad av operationer i öppen vård.

Att avtalsnivån för arbetsmarknadens parter stannar på de nivåer som är avtalade eller att man rationaliserar nivåer utöver detta.

Att patologisvar kan levereras inom två veckor vid cancermisstanke.

(22)

Att operation på US kan leverera beställda volymer under ombyggnadsperioden.

Den åtgärdsplan som Barnkliniken US/LiM tar fram ger en ekonomi i balans.

Att BKC uppnår alla rörliga mål mot HSN.

Att HSN liksom tidigare år täcker överdraget för barnsjukvårdens utomlänsvård.

(23)

7. FÖRSLAG TILL BESLUT

Barn- och kvinnocentrum föreslår landstingsdirektören besluta - att godkänna verksamhetsplanen.

Barn- och kvinnocentrum föreslår landstingsstyrelsen besluta

- att godkänna investeringar med sammanlagt 9 854 tkr år 2011, 9 519 tkr år 2012 och 9 799 tkr år 2013

- att godkänna de i bilaga särskilt angivna investeringsobjekten som överstiger 1000 tkr eller är av strategisk karaktär.

Barn- och kvinnocentrum

Ditte Pehrsson-Lindell Produktionsenhetschef

(24)

Blankett 1 022 Barn- o kvinnocentrum i Österg

Resultaträkning (tkr) Budget 2011

Helårsbedömn

2010 Bokslut 2009

Intäkter

Koncernbidrag 0 136 326

Patientavg sjukvård/tandvård 8 705 8 710 9 896

Försäljning sjukvård/tandvård 703 267 681 463 682 234

Försäljning utbildning 196 188 46

Försäljning övriga tjänster 20 922 22 997 3 681

Statsbidrag 798 972 1 433

Bidrag för personal 408 436 716

Övriga bidrag 15 200 16 387 21 925

Försålt mtrl varor övr intäkt 6 092 24 408 8 910

Summa Intäkter 755 588 755 697 729 167

Personalkostnader

Lönekostnader -280 328 -271 535 -273 275

Arbetsgivaravgifter -120 703 -119 804 -120 400

Övriga personalkostnader -2 762 -5 413 -8 295

Summa Personalkostnader -403 794 -396 751 -401 970

Övriga kostnader

Kostnader för köpt verksamhet -124 019 -145 959 -131 712

Verksamhnära material o varor -75 453 -74 707 -75 699

Lämnade bidrag -470 0 -25

Övriga verksamhetskostnader -143 619 -131 615 -105 639

Summa Övriga kostnader -343 561 -352 281 -313 076

Avskrivningar

Avskrivningar -8 229 -6 658 -6 277

Summa Avskrivningar -8 229 -6 658 -6 277

Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter

Finansiella intäkter 40 47 116

Finansiella kostnader -44 -54 -96

Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter -4 -7 20

Årets resultat 0 0 7 864

Noter till resultaträkningen:

(25)

Kassaflödesanalys Budget 2011

DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN

Årets resultat 0

Justering för av- och nedskrivningar 8 229

Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar

Justering för ianspråktagna avsättningar

Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster

Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital 8 229

Ökning/minskning kortfristiga fordringar 0

Ökning/minskning förråd och varulager 0

Ökning/minskning kortfristiga skulder 0

Kassaflöde från den löpande verksamheten 8 229 INVESTERINGSVERKSAMHETEN

Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar

Investering i materiella anläggningstillgångar -9 854 Försäljning av materiella anläggningstillgångar

Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar

Kassaflöde från investeringsverksamheten -9 854 FINANSIERINGSVERKSAMHETEN

Nyupptagna lån Amortering av skuld

Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar

Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0

Justering av ingående eget kapital

Årets kassaflöde -1 625

Likvida medel vid årets början 9 293

Likvida medel vid årets slut 11 010

(26)

Investeringsredovisning Blankett 1

Nettoinvestering Budget 2011

Helårsbedömn

2010 Bokslut 2009

Immateriella tillgångar Byggnader

Mark Inventarier Datorutrustning

Medicinteknisk apparatur 9 854 7 600 8 324

Byggnadsinventarier

Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst

Aktier, andelar, bostadsrätter

Summa 9 854 7 600 8 324

Noter till Investeringsredovisning:

(27)

Balansräkning (tkr) Budget 2011

Helårsbedömn

2010 Bokslut 2009

TILLGÅNGAR

Pågående arbeten, maskiner och inventarier 0 0 122

Inventarier 7 789 7 789 7 789

Medicinteknisk apparatur 28 968 30 685 27 221

Summa Anläggningstillgångar 36 757 38 474 35 132

Förråd mm 2 954 2 954 2 954

Förutbet kostn upplupna intäkt 745 745 745

Kassa och bank 11 010 9 293 12 635

Summa Omsättningstillgångar 14 709 12 992 16 334

SUMMA TILLGÅNGAR 51 466 51 466 51 466

EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER

Balanserat eget kapital 7 864 7 864 0

Årets resultat 0 0 7 864

Summa Verksamhetens eget kapital 7 864 7 864 7 864

Semlöneskuld okomp övertid mm 29 523 29 523 29 523

Upplupna kostn förutbet intäkt 13 550 13 550 13 550

Övriga kortfristiga skulder 529 529 529

Summa Skulder 43 602 43 602 43 602

SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER 51 466 51 466 51 466

Noter till balansräkningen

(28)

Ledningsstaben Josefin Bjäresten

INVESTERINGPLAN 2011-2013 (tkr)

Produktionsenhet: 022

Uppgiftslämnare: Anders Östberg

Objekt 2011 2012 2013

Nettoinvestering

Kommentarer

per objekt

Objekt >1000 tkr:

Transportkuvöser 2 st 1 900 Flyttas från år 2010 till 2011, senarelagd

Sverige upphandling

Övriga objekt <1000 tkr

7 954 9 519 9 799

Tidigare beslutade objekt:

Summa

(29)

Ledningsstaben

Mats Uddin 2010-11-10 1(7)

Till samtliga produktionsenhetschefer samt HR-chefer/HR-ansvariga på respektive produktionsenhet

Kompetensförsörjningsbehov och analys, BKC 2010-10-14

Enligt ledningsstabens anvisningar för produktionsenheternas verksamhetsplanering 2011 ska en bedömning och analys av verksamhetens framtida kompetensförsörjningsbehov biläggas produktionsenhets verksamhetsplan. Syftet är att skapa ett planeringsunderlag som ökar förutsättningen för att säkra produktionsenhetens behov av kompetens.

Utgångspunkten samt stöd för detta är Landstingets kompetensförsörjningsmodell, Modellen presenteras i sin helhet i rapporten Personalförsörjningsrapport samt prognos 2009 och innehåller ett antal faktorer som påverkar utbudet och efterfrågan av kompetens.

Som ett komplement till ovanstående kommer ledningsstaben, HR-gruppen att genomföra intervjuer med HR-chefer/HR-ansvariga enligt överenskommelse. Syftet med intervjuerna är att föra en dialog och få information om samtliga produktionsenheternas

kompetensförsörjningsbehov. Detta kommer att ligga till grund för bedömning av eventuella landstingsövergripande kompetensförsörjningsinsatser.

Inför intervjuerna ber vi er att senast den 30 september skicka produktionsenhetens svar på frågeställningarna till Anna Skogens, anna.skogens@lio.se .

Har ni några frågor eller funderingar får ni gärna kontakta Anna Skogens,

anna.skogens@lio.se alt 30604 eller Erica Härnman, erica.harnman@lio.se alt 30511.

(30)

Ledningsstaben

Mats Uddin 2010-11-10 2(7)

Frågeställningar:

Samtliga frågor utgår från landstingets kompetensförsörjningsmodell. Inspiration och

förklarande text kan hämtas från rapporten, Personalförsörjningsrapport samt prognos 2009.

I samtliga frågeställningar avses utvecklingen inom en 5-års period.

Fråga 1:

Hur har utvecklingen av antalet medarbetare (heltidsmått, anställda mer än 3 månader) varit för er produktionsenhets 4-5 största yrkesgrupper under de senaste 4 åren och vilken prognos gör ni fram till 2015?

2007 2008 2009 2010 2015 prognos

LiM 2009/2010 Läkare totalt 115,30 118,30 119,35 122,55 1) 0 ^5,0 KK spec/varav öl 38/29 39/30 42/32 38/29 1) + 3-5 ^5/3 Barn spec/varav öl 38,30/19,30 39,30/19,30 38,35/17,35 40,55/17,55 1) + 3-5 - Ssk motsv totalt 392,59 402,30 432,36 406,80 6) +15 26,90 Barnmorskor 157,76 164,13 176,32 174,06 3) +5 ^15,65 Ssk barn vub 57,26 56,36 57,36 58,11 2) +40 - Övrig vård totalt 190,91 179,52 180,12 175,74 4) - 4-6 3,45 Övrig vård KK 88,09 80,4 77,42 72,42 4) - 2-3 3,45 Övrig vård barn 102,82 99,12 102,7 103,32 4) - 2-3 - Läkarsekr/vårdadm 52,85 54,50 52,50 49,30 5) - 3 2,75 Läkarsekr KK 30,75 31,75 30,75 27,55 -2 2,75

Läkarsekr barn 22,10 22,75 21,75 21,75 -1 -

Utbildningsplatser (Fråga 2)

Migration (Fråga 3)

Intresse för val till vård- utbildningar

(Fråga 4)

Utbud av arbetskraft

Efterfrågan på arbetskraft Balans

Budget och framtida ekonomiskt utrymme

(Fråga 6)

Medicinsk- teknisk utveckling

(Fråga 7)

Vårdbehov hos medborgarna

(fråga 8)

Utveckling av verksamheten

(fråga 9)

US, FoU och Regionen (Fråga 10) Arbetsmarknaden

för vårdpersonal (Fråga 1)

Ålder och personal- avgångar (Fråga 5)

p

q S

D