Rådgivares inverkan på kundrelationer: en fallstudie på Tjörns Sparbank

C - U P P S A T S

Rådgivares inverkan på kundrelationer

En fallstudie på Tjörns Sparbank

Elin Chrunak Christian Cleve

Luleå tekniska universitet C-uppsats

Marknadsföring

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell marknadsföring och e-handel

Abstract

The purpose of this study was to investigate how financial advisers’ work procedures and attitudes at a local Swedish Sparbank influence the relationship between the bank and the customer. In order to respond to the purpose three research questions were asked about how financial advisers; build and maintain relationships; act in customer relationships in order to increase loyalty; and how financial advisers’ relationship with customers are influenced by requirements of the employer. A case study was implemented based on three telephone interviews with the private market manager and two financial advisers at Tjörns Sparbank.

The result has shown that a financial adviser on a local Swedish Sparbank has great effect on building and maintaining customer relationships. It has shown that financial advisers had a great influence in customer handling to increase the loyalty which is important in order to generate profitable customers. To a certain extent it was established that financial advisers’

attitudes against requirements of the employer affects the relationship between the bank and

the customer, but that the focus always should be on the customer’s need of products and

services.

Denna uppsats är ett resultat av tio veckors heltidsstudier under vårterminen 2008 vid Institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap på Luleå tekniska universitet.

Uppsatsen har varit mycket berikande och lärorik, både kunskapsmässigt och personligen. Vi vill därför inledningsvis tacka alla personer som hjälpt oss under vårt uppsatsskrivande. Vi riktar ett stort tack till vår handledare Rickard Wahlberg för hans råd och synpunkter under arbetets gång. Vi vill också tacka vår seminariegrupp som kommit med värdefulla råd och synpunkter, speciellt Emelie Ekersund och Niklas Carlsson.

Denna uppsats hade inte varit genomförbar utan den hjälp vi fått från Tjörns Sparbank. Vi vill därför rikta ett speciellt stort tack till Ulf Eskilsson, Ann Lundeflo och Sofie Stenberg på Tjörns Sparbanks kontor i Skärhamn som har avsatt mycket och värdefull tid för att hjälpa oss.

Luleå, den 23 maj 2008

Christian Cleve Elin Chrunak

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.2 Problemdiskussion ... 2

1.3 Syfte ... 4

1.4 Forskningsfrågor ... 4

1.5 Definitioner... 4

2 Teoretisk referensram ... 5

2.1 Bygga och bevara relationer ... 5

2.1.1 RM-modellen ... 5

2.1.2 Key Mediating Variable ... 6

2.1.3 Transaktions- och relationsbeteendet ... 8

2.1.4 Mötet och kunskapsnivån mellan kund och rådgivare ... 9

2.2 Kundlojalitet ... 11

2.2.1 Lojala kunder ... 11

2.2.2 Öka kundlojaliteten ... 12

2.2.3 Vikten av lojala kunder ... 13

2.3 Konflikten mellan rådgivning och försäljning ... 14

2.3.1 Ekonomiska överväganden och rådgivande försäljning ... 14

2.3.2 Frontpersonalens betydelse ... 15

3 Metod ... 16

3.1 Undersökningsansats och forskningsstrategi ... 16

3.1.1 Val av undersökningsobjekt ... 16

3.2 Litteraturstudie ... 16

3.3 Tillvägagångssätt ... 16

3.3.1 Insamlig av data ... 16

3.3.2 Analys av data ... 17

3.4 Metodproblem ... 17

4 Empiriskt resultat ... 19

4.1 Bygga och bevara relationer ... 20

4.1.1 Användning av relationsmarknadsföring ... 20

4.1.2 Hantering av kundrelationer ... 20

4.1.3 Hanteringen av transaktions- och relationsbeteendet ... 21

4.1.4 Hanteringen av kunniga och okunniga kunder... 22

4.2 Lojalitet ... 22

4.2.1 Lojala kunder ... 22

4.2.2 Öka lojaliteten hos kunderna ... 23

4.2.3 Vikten av lojala kunder ... 23

4.3 Konflikten mellan rådgivning och försäljning ... 24

4.3.1 Ekonomiska överväganden och rådgivande försäljning ... 24

4.3.2 Frontpersonalens betydelse ... 25

5 Analys ... 26

5.1 Bygga och bevara relationer ... 26

5.1.1 Användning av relationsmarknadsföring och RM-modellen ... 26

5.1.2 Hantering av kundrelationer ... 26

5.1.3 Hanteringen av transaktions- och relationsbeteendet ... 27

5.1.4 Hanteringen av kunniga och okunniga kunder... 28

5.2 Lojalitet ... 28

5.2.1 Lojala kunder ... 28

5.2.2 Öka kundlojaliteten ... 29

5.2.3 Vikten av lojala kunder ... 30

5.3 Konflikten mellan rådgivning och försäljning ... 31

5.3.1 Rådgivarens förhållningssätt mot bankens ekonomiska beslut ... 31

5.3.2 Frontpersonalens betydelse ... 32

6 Slutsatser och diskussion ... 34

6.1 Svar på forskningsfrågorna ... 34

6.1.1 Bygga och bevara... 34

6.1.2 Lojalitet ... 34

6.1.3 Konflikten rådgivning och försäljning ... 35

6.2 Slutsats och återkoppling till syfte ... 36

6.3 Bidrag och framtida studier ... 36

Litteraturlista ... 38

Bilagor

Bilaga A: Intervjuguide, Chef, Tjörns Sparbank Bilaga B: Intervjuguide, Rådgivare, Tjörns Sparbank

Figurförteckning

Figur 2.1: RM-modellen ... 5 Figur 2.2: Key Mediating Variable ... 7 Figur 2.3: Graden av utbytesform ... 9

Tabellförteckning

Tabell 2.1: Utfall av kunskapsnivå hos rådgivare och kund i relation till utbytesform ... 10

1 Inledning

Detta kapitel syftar till att ge läsaren en introduktion till ämnesområdet och övergår sedan till en presentation av problemområdet samt problemdiskussion, syfte och forskningsfrågor.

1.1 Bakgrund

Enligt Svenska Bankföreningen (2007) har den finansiella sektorn en stor betydelse för Sveriges ekonomiska välfärd, då den innefattar effektiva och pålitliga system för sparade, finansiering, betalningsförmedling och riskhantering. Till den finansiella sektorn tillhör banker och andra kreditinstitut, försäkringsbolag och värdepappersföretag. Enligt Svenska Bankföreningen (2006) står den finansiella sektorn för nästan 4 procent av Sveriges BNP och det arbetar ca 100 000 personer inom sektorn, vilket står för ca 2 procent av landets antal sysselsatta.

Enligt Svenska Bankföreningen (2007) brukar man i Sverige tala om ”de fyra storbankerna”;

Nordea, SEB, Swedbank och Handelsbanken. De fyra storbankerna är så kallade bankaktiebolag och står för ca 75 procent av den totala inlåningen från den svenska allmänheten. Totalt sett fanns det år 2007 126 banker i Sverige, varav 68 sparbanker. En sparbank har till skillnad från en ”storbank” en egen företagsform och har inte några ägare; de har istället så kallade huvudmän

(Tjörns Sparbanks årsredovisning, 2007). Sparbankerna är verksamma på lokala eller regionala marknader och det är oftast kommunen som utser vilka som blir huvudmän (Svenska Bankföreningen, 2007). De mindre sparbankerna anser sig ha en fördel då de arbetar närmare sina kunder jämfört med storbankerna, vilket leder till att de kan stödja det regionala näringslivets utveckling och påverka samhällsservicen positivt (Tjörns Sparbanks årsredovisning, 2007). 2006 hade sparbankerna cirka sju procents marknadsandel men på en lokal marknad kan den andelen vara väsentligt högre (Svenska Bankföreningen, 2007).

Vår uppfattning är att banksektorn är ett tydligt exempel på ett område där goda relationer tillsammans med kundlojalitet har blivit en viktig faktor i hanteringen av kunder, till exempel vid rådgivning. Detta leder oss in på relationsmarknadsföring som sedan 1980-talet har vuxit sig allt starkare som en användbar vetenskaplig teori i utbytet av produkter och tjänster (Leverin & Liljander, 2006). Goda relationer mellan ett företag och företagets kunder anses gynna lönsamheten men sambandet är ingen självklarhet, utan kräver god förståelse för den situation relationen befinner sig i (Blomqvist, Dahl & Haeger, 2000, s 18). Vi menar att kunden söker hjälp hos banken för att fatta beslut som rör den enskilda ekonomin. För att kunden och rådgivaren ska kunna bygga upp en relation och bevara den är det viktigt att kunden känner förtroende både för banken och rådgivaren. I denna studie kommer vi behandla problemområdet med rådgivares inverkan på kundrelationer på en sparbank, då en sparbank är en speciell bankform med mer nära relationer till sina kunder.

1 Huvudmän definieras som de som bär huvudansvaret för en verksamhet eller institution (Huvudman, 1996).

1.2 Problemdiskussion

Konkurrensen inom banksektorn i Sverige har förändrats kraftigt sedan början av 1990-talet (Chaniotakis, Lymperpoulos & Soureli, 2006 ). Fram till 1990-talet kännetecknades privatkunders beteende mot banken som ett transaktionsbeteende där kunders affärer oftast skedde i kassan (Eriksson & Hermansson, 2006, s 87). Under 1990-talet började fler och fler kunder få tillgång till uttagsautomat och bankkort, Internet- och telefonbank, och därmed också möjligheten att sköta sina egna transaktioner (ibid). Till följd av den teknikutveckling som möjliggjort för bankerna att erbjuda kunderna dessa produkter och hjälpmedel, har konkurrensen inom banksektorn ökat då geografiska begränsningar inte längre är något hinder (Santonen, 2006). Möjligheten för bankens kunder att sköta sina bankärenden via Internet har gjort att bankens närmaste konkurrenter bara finns ett musklick bort (ibid). Svenska banker är världsledande på att erbjuda banktjänster via Internet ( Svenska Bankföreningen), därmed har möjligheten att hantera kunder och erbjuda service dygnet runt ökat (Santonen, 2007).

Eftersom produktutbudet är lika både i mängd och teknologi mellan bankerna, spelar produktutbudet numera en sekundär roll jämfört med kvalitet och service (Beerli, Marín &

Quintana, 2004). Fler studier har fokuserat på vad kunden efterfrågar hos sin bank (Chaniotakis et al, 2006; Moutinho och Smith, 2000; Santonen, 2007). I studierna är det genomgående att personlig service, kvalitet och förståelse för den enskilde kundens situation är de viktigaste kriterierna. Efter ovan nämnda kriterier kommer en tydlig grupp kriterier om räntevillkor, avgifter och lånemöjligheter (storlek på lån, avbetalningstid) (Chaniotakis et al, 2006). Produkterna till exempel tillgång till uttagsautomat, konto- och kreditkort, Internet- och telefonbank, placerar sig först längre ned på skalan (ibid).

Kundens förändrade beteende har gett nya förutsättningar för olika former av sparande och rådgivning (Eriksson & Hermansson, 2006, s 87). Eriksson och Hermansson menar att kunden har gått från ett transaktionsbeteende till ett relationsbeteende. Ett relationsbeteende inom banken beskrivs som att ”en kund kommer till banken för att få råd och hjälp med sin ekonomi” (ibid). Chaniotakis et al (2006) beskriver situationen i Sverige som att bankerna har gått från stabila kundrelationer med hög kundlojalitet baserade på långvariga traditioner till relationer uppbyggda på kvalitet och service. Vikten för en bank att vara kunnig i relationsmarknadsföring och ha förståelse för kundlojalitet har därmed blivit en utarbetad beståndsdel i bankernas grundläggande strategier (Chaniotakis et al, 2006; Esteban, Martín- Consuegra & Molina, 2007). Med relationsmarknadsföring ansluter vi oss till Blomqvist, Dahl och Haegers (2000, s 23) definition

Relationsmarknadsföring innebär att medvetet arbeta för att etablera, utveckla och avveckla relationer med kunder och andra intressenter så att ömsesidiga värden och konkurrenskraft skapas.

Leverin och Liljander (2006) definierar kundlojalitet som ett djupt engagemang för återköp av

en föredragen produkt eller service som orsakar upprepande köp av samma varumärke, trots

influenser och marknadsföringsförsök från andra företag som ger en möjlighet att bryta

beteendet

En likande beskrivning gör Blomqvist, Dahl och Haeger (2000, s 103).

Leverin och Liljander (2006) refererar till tidigare gjorda studier som kommit fram till att det finns ett positivt samband mellan lojalitet och företags lönsamhet. Det finns enligt dem en problematik med detta av två anledningar: 1) att en relativt stor andel av långfristiga kunder bara har en marginell lönsamhet och 2) att en relativt stor andel av kortfristiga kunder är mycket lönsamma. Utifrån detta anser vi att det är viktigt för företag och dess anställda att de är medvetna och har kunskap om hur man definierar en lojal kund, hur man bygger upp lojaliteten hos sina kunder samt bevarar den. Beerli et al (2004) lyfter upp två olika typer av kundlojalitet, en liknande beskrivning som Weidemanis Mägi (2000, s 23) har gjort. Lojalitet ses här som antingen ett beteende mot ett visst varumärke eller en attityd mot varumärket. Att ett företag har lojala kunder anser Blomqvist et al (2000, s 104) som viktigt då lojala kunder är återkommande till företaget, på grund av det kan företaget stärka sin position på marknaden. De belyser även kostnaden för ett företag att skaffa nya kunder istället för att behålla de befintliga.

Eriksson (2006, s 24) framhåller att enligt lag har bankerna till uppgift att tillhandahålla ett brett utbud av tjänster vilket ställer höga krav på att upprätthålla en god relation till alla kunder. Eriksson menar att många gånger knyts kunden till en enskild anställd som hanterar kundens ärenden. Han påstår även att historien är full av situationer där exempelvis den anställde vid lönesamtal hotar att byta arbetsgivare inom banksektorn och att ta med sig kunderna om inte den anställdes krav tillgodoses (op cit, s 25). Vi ser dessa situationer som problematiska då de påverkar bankens verksamhet.

I tidningen Finansvärlden (Skilj på att ge råd och sälja, 2008 ) beskrivs en problematik som påvisar en konflikt mellan rådgivning och försäljning som också blir mer och mer tydlig för de anställda inom bankväsendet. I artikeln fastslås att rådgivning och försäljning är två skilda saker. De anser vidare att rådgivning inte enbart handlar om att ge kunden råd utan att också kunna avråda kunden eller rekommendera en bättre produkt eller lösning. I artikeln intervjuas avdelningschef Erik Saers från Finansinspektionen som anser att han inte direkt vill kalla bankens rådgivare för rådgivare, utan möjligen för säljare. Han menar att om en rådgivare inte kan avråda en kund en produkt är rådgivaren inte rådgivare, utan en säljare av bankens produkter och tjänster. Olika intressenter påverkar bankerna till exempel ägarna, konsumenterna och medarbetarna. Här påpekas i artikeln en obalans där bankerna lyssnar för mycket på ägarna och för lite på kunderna och medarbetare. Sears anser att rådgivaren ska ha god kunskap om produkten vid rådgivningen, och om inte ska rådgivaren avhålla sig från att ge råd om den produkten. När en rådgivare inte har den kunskap som krävs måste han eller hon säga ifrån, avslutar Sears. Privatrådgivare Inger Lindström på ett SEB-kontor i Stockholm känner också igen konfliken mellan rådgivning och försäljning och påpekar att det inte finns en knivskarp gränsdragning (ibid).

Då banker fungerar som vinstdrivande företag med många ekonomiska övervägande, uppstår

en konflikt för rådgivare eftersom de både behöver ta hänsyn till kundernas behov och krav

från arbetsgivaren (Berggren, Dag, Eriksson, Hermansson, Karolin, Lundahl, Nilsson, Silver,

Tapper-Hoël & Vegholm, 2006, s 13). En ytterligare faktor som Julian och Ramaseshan

(1994) beskriver är frontpersonalen som fått en allt viktigare funktion på en bank. Julian och

Ramaseshan definierar frontpersonalen som den personalgrupp som möter kunden först. De

menar vidare att en anställd visar olika grad av kundorientering, belåtenhet och motivation beroende på sin position i företaget. Julian och Ramaseshan anser att frontpersonal har en låg grad av kundorientering och förståelse för krav från arbetsgivaren. Silver och Vegholm (2006, s 213) beskriver vikten att belysa frontpersonalens roll då de menar att den personalgruppen har stor inverkan på banken. Här ser vi en problematik då frontpersonalen är medarbetare till rådgivarna. Enligt vår mening bör frontpersonalen därför vara en viktig del i rådgivarnas kundhantering.

Vi menar att det finns en problematik beroende på hur rådgivare ställer sig till ovan nämnda faktorer i problemdiskussionen, det vill säga vilka arbetsrutiner och förhållningssätt rådgivaren intar i sitt arbete, vilket därmed också påverkar relationen mellan banken och kunden. Flera studier med olika infallsvinklar har även presenterats i ämnet om kundrelationer på bank (Abratt & Russell, 1999; Beerli, Martín & Quintana, 2004; Esteban, Martín- Consuegra & Molina, 2007; Garland, 2002; Leverin & Liljander, 2006). Vi anser dock att tyngden i dessa studier har legat på att relationsmarknadsföring spelar en avgörande roll men ingen studie har fokuserat på rådgivares inverkan på relationen. Frågan ”vad” som påverkar är speciellt definierad men inte ”hur”.

1.3 Syfte

Syftet med denna studie är att kartlägga hur rådgivares arbetsrutiner och förhållningssätt påverkar relationen mellan bank och kund på en sparbank.

1.4 Forskningsfrågor

1. Hur bidrar rådgivare till att bygga upp och bevara relationer mellan bank och kund på en sparbank?

2. Hur agerar rådgivare i en kundrelation vid rådgivning på en sparbank för att öka kundens lojalitet till banken?

3. Hur påverkas rådgivares relation med kund av krav från arbetsgivaren?

1.5 Definitioner

Arbetsrutiner

Med arbetsrutiner menar vi hur rådgivare genomför sitt dagliga arbete, till exempel hur rådgivningen går till, hur kunder hanteras för att bygga och bevara relationen mellan dem.

Förhållningssätt

Förhållningssätt definieras som ett uttryck för en viss inställning (Förhållningssätt, 1995).

Med förhållningssätt i vårt fall syftar till hur rådgivare ställer sig till samt agerar utifrån de krav som arbetsgivaren ålägger dem. Med krav avses exempelvis försäljningsmål och tiden per kund som en rådgivare kan ge en kund.

Rådgivning

Med rådgivning avses råd om finansiella tjänster och sparande från en rådgivare på en bank.

2 Teoretisk referensram

Teorikapitlet är konstruerat för att härleda teorin till studiens forskningsfrågor. I avsnitt 2.1 behandlas teori till forskningsfråga 1 om hur relationer byggs och bevaras, i avsnitt 2.2 belyses kundlojalitet kopplat till forskningsfråga 2 och i avsnitt 2.3 presenteras teori till forskningsfråga 3 om konflikten mellan rådgivning och försäljning.

2.1 Bygga och bevara relationer

För att kunna besvara frågan hur relationer byggs upp och bevaras mellan bank och kund anser vi att det krävs en förståelse för hur relationsmarknadsföringen har vuxit fram och hur relationer påverkas av olika faktorer. Vidare anser vi att övergången från transaktions- till relationsbeteende är viktigt att belysa samt att se till hur det förändrar olika relationer mellan bank och kund.

2.1.1 RM-modellen

Relationsmarknadsföring växte kraftigt under 1980-talet och sågs då som ett alternativt sätt att se på en serie transaktioner (Leverin & Liljander, 2005). Blomqvist, Dahl och Haeger (2000, s 14) har identifierat fem faktorer som legat till grund för ökad relationsmarknadsföring:

 människors livsstil förändras

 informationssamhällets framväxt

 kundernas behov

 konkurrensen ökar såväl nationellt som internationellt

 ny teknologi

I de olika faktorerna ser man en tendens att det är individens behov och dess preferenser som anses mest viktiga (Blomqvist, Dahl & Haeger, 2000, s 15). Den traditionella marknadsföringen som baseras på de fyra P:na (produkt, pris, plats och påverkan) blir i ett sådant läge allt för statiskt för marknaden och dess utveckling (ibid). Blomqvist et al har utvecklat en modell som består av fyra element: relationsmarknadsföring, interaktiv marknadsföring, kundlojalitet och lönsamhet.

Figur 2

.

Relationsmarknadsföring

Interaktiv marknads- föring

Kundlojalitet Lönsamhet

Relationsmarknadsföring ses i modellen som en marknadsföringsstrategi som ska leda till ökad kundlojalitet och lönsamhet där den interaktiva marknadsföringen ska underlätta för företagets relationsmarknadsföring (op cit, s 17). Arbetet med relationsmarknadsföring innebär att välja rätt kunder och knyta dem närmare företaget och koncentrera marknadsföringsinsatserna till företagets befintliga och potentiella kunder. Genom detta minskar företagen behovet av att hela tiden söka upp nya kunder (op cit, s 23). Leverin och Liljander (2005) menar att det är lönsamt för ett företag att skapa långsiktiga relationer till sina kunder. De menar vidare att relationsmarknadsföring är det bästa sättet att uppnå lönsamma och långsiktiga kunder.

I banksektorn har det visat sig att användandet av relationsmarknadsföring underlättat för att attrahera, integrera med och öka lönsamheten hos kunderna (Leverin & Liljander, 2005). Ett sätt att arbeta med relationsmarknadsföring är att ge kunderna tillgång att utbyta information med bankens personal om bankens verksamhet och tjänster. Detta har visat sig öka kundernas positiva inställning till banken och därmed ökat deras belåtenhet vilket har lett till en stärkt relation med banken (ibid). Leverin och Liljander (2005) menar att det har visat sig att kundorienterad personal har en positiv inverkan och försäljningsorienterad personal en negativ inverkan på kundens belåtenhet när man ser till relationen mellan dem. De påpekar vidare att relationsmarknadsföring fungerar mest effektivt när bankens kunder blir involverade i de produkter och tjänster som banken erbjuder. Genom denna integration utvecklas ett personligt samspel mellan kund och bank vilket leder till att kunden blir mer villig att bygga upp relationen med banken (ibid). Dock är inte relationsmarknadsföring något som automatiskt leder till stärkta kundrelationer, vilket Leverin och Liljander (2005) belyser.

De menar att alla kunder inom banksektorn inte är intresserade av att inleda en relation, det har även visat sig att riktigt nära relationer inom banksektorn är relativt ovanliga och att det till stor del beror på den tekniska utvecklingen.

2.1.2 Key Mediating Variable

Key Mediating Variable är en modell som fokuserar på en part i relationen och den partens

relationsåtagande och förtroende (Hunt & Morgan, 1994). Hunt och Morgan anger att

relationsåtagande och förtroendet är nyckelfaktorer som medlar mellan fem viktiga variabler

(avslutningskostnad av relation, relationsfördelar, delade värderingar, kommunikation och

opportunistisk beteende) och fem resultat (samtycke, benägenhet att överge, kooperation,

funktionell åsiktsskillnad och osäkerhet). Key Mediating Variable modellen har använts i

studier gjorda av bland annat Auh (2005) och Eisingerich och Bell (2007) som analyserar den

medlande roll som förtroende spelar i relation med kunder. Nedan följer Hunt och Morgans

(1994) förklaringar av begreppen i modellen, illustrerat i figur 2.2.

Figur 2.2. Key Mediating Variable. Efter “The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing” av Hunt, S. D., & Morgan, R. M., 1994, Journal of Marketing 58(3), 20-38.

+ Avslutningskostnad av relation innebär den kostnad som kan uppstå för ena parten om den söker andra alternativa relationer och de byteskostnader som uppstår vid ett eventuellt byte. Kostnader kan förvärras vid överkänsliga investeringar vilket i sin tur leder till att dessa investeringar är svåra att flytta. De förväntade avslutningskostnader leder till att relationen bevaras och genererar förtroende för relationen.

+ Relationsfördelar är de fördelar ena parten får till följd av relationen, exempelvis lönsamhet, vilket leder till att åtagandet och förtroende för relationen ökar.

+ Delade värderingar påverkar både relationsåtagande och förtroende. Värderingarna syftar till den gemensamma tilltron på vad som anses viktigt, vad som uppskattas samt målen. De delade värderingarna kan därmed beskrivas som ”normer”.

+ Kommunikation definieras i modellen som både det formella och informella utbytet av information mellan de två parterna. Genom utbytet av information byggs förtroende upp mellan parterna.

- Opportunistisk beteende definierar Hunt och Morgan (1994) som ”self-interest seeking with guile”. I ett företagssammanhang menas det att en part tar med sig falskhet in i relationen på grund av egenintresset att maximera den egna nyttan. I empiriska studier som Hunt och Morgan refererar till, har det dock visat sig att i långa relationer är detta beteende inte längre självklart.

Avslutnings- kostnad

Relations- fördelar

Delade värderingar

Kommu- nikation

Opportunistisk beteende

Relations- åtagande

Förtroende

Samtycke

Benägenhet att överge

Kooperation

Funktionell åsiktsskillnad

Osäkerhet +

+ +

+

+

+

-

+

+

+

+

- -

+ Samtycke definieras av Hunt och Morgan (1994) som när en part accepterar att ansluta sig till den andra partens specifika begäran eller efterfrågan. När parten accepterar att ansluta sig influerar detta relationsåtagandet positivt.

- Benägenhet att överge innebär den uppfattade sannolikheten för ena parten att avsluta relationen inom en snar framtid.

+ Kooperation refereras till situationen där parterna arbetar tillsammans för att uppnå gemensamma mål vilket influeras av åtagande och förtroendet som ofta bidrar till lyckade relationer.

+ Funktionell åsiktsskillnad ses i modellen som ett positivt resultat. Hunt och Morgan (1994) anser här att det alltid kommer att finnas någon form av konflikt i en relation.

När en konflikt blir löst vänskapligt kan detta ses som ett positivt resultat då det förhindrar stagnation och stimulerar intresse och nyfikenhet.

- Osäkerhet, när det kommer till att fatta beslut, menar Hunt och Morgan (1994) minskas då det finns ett uppbyggt förtroende mellan parterna i relationen.

2.1.3 Transaktions- och relationsbeteendet

Kundens beteende har förändrats sedan början av 1990-talet och gett nya förutsättningar för olika former av sparande och rådgivning på bank (Eriksson & Hermansson, 2006, s 87). De menar att kunden har gått från ett transaktionsbeteende till ett relationsbeteende. Nedan följer en beskrivning om de båda teorierna.

Transaktionsbeteendet

Transaktionsbeteendet som också benämns som det marknadsorienterade synsättet är enligt Eriksson och Hermansson (2006, s 87) definierat som ”ett utbyte av ägande av en produkt eller tjänst”, exempelvis en finansiell tjänst som ett kassaärende på banken. De uppfattar transaktionen som oberoende av sitt sammanhang sett till tidigare och framtida relationer. De menar vidare att aktörerna har den kunskap som krävs för att fatta det rationella beslutet för att genomföra transaktionen (op cit, s 88). I verkligheten, vilket teorin förutsätter, är aktörernas kunskaper inte alltid tillräckliga om vilka transaktionskostnader som kan uppstå (ibid). Transaktionskostnader beskriver Eriksson och Hermansson som kostnader som uppkommer till följd av att ett marknadsmisslyckande vid utbytet. Ett exempel som tas upp är den extra informationssökning som en part tvingas göra för att kunna ta ett rationellt beslutet.

Eriksson och Hermansson konstaterar att det finns begränsningar med det rent marknadsorienterade synsättet och därmed har teorin om transaktionsbeteendet närmat sig ett relationsbeteende, det icke-marknadsorienterade synsättet. I teorin, för att förtydliga, ställs ofta transaktions- mot relationsbeteendet (Gummesson, 2002, s 31).

Relationsbeteendet

Relationsbeteendet tar hänsyn till sitt sammanhang och identifierar ett ömsesidigt intresse mellan aktörerna vilket säkerställer utbytet (Eriksson & Hermansson, 2006, s 88).

Säkerställningen är inte helt utan ansträngning och kan vara mycket resurskrävande (ibid). I

relationsbeteendet betonas lojalitet och speciellt kundlojaliteten till skillnad från

transaktionsbeteendet som inte har ambitioner att utveckla kundlojaliteten (Gummesson, 2002, s 32). För att relationen ska fungera krävs faktorer som åtagande och förtroende, kommunikation och tillfredställelse med utbytet (ibid). Eriksson och Hermansson (2006, s 89) beskriver hur enstaka transaktioner kan utvecklas från ett utbyte utan förtroende till ett relationsbeteende genom att det samlade värdet av kundens alla aktiviteter adderas ihop. En begränsning med relationsbeteendet, för att utbytet ska fungera fullständigt, kräver dock inslag av transaktionsbeteendet (ibid).

En kombination av transaktions- och relationsbeteendet

På grund av att det har påvisats begränsningar inom båda teorierna har en kombinerad teori utarbetats vilket är möjligt då de båda synsätten kompletterar varandra väl (Eriksson &

Hermansson, 2006, s 89). Eriksson och Hermansson hänvisar till ett provisoriskt synsätt med utgångspunkt i den tid utbytet tar och hur ofta det sker. Synsättet är framtaget av Lambe, Spekman och Hunt och beskriver den tillfälliga faktorn som avgör i vilken grad det är ett transaktions- eller relationsartat beteende (ibid).

Figur 2.3. Graden av utbytesform. Från Utveckling av kundrelationer inom bank- och finansmarknader av Eriksson & Hermansson, 2006, Lund: Författarna och Studentlitteratur, s 89.

Den vänstra sidan av figuren representerar ”urtypen” av transaktion, t.ex. en enstaka kassatjänst där pengar tas ut från ett konto, medan den högra sidan representerar relationsutbytet (ju längre högerut i figuren, desto större inslag av relation, t.ex. en rådgivning i bank med en helhetslösning för kundens privata ekonomi). Även om rådgivaren är ny inom banken, har kunden ofta en tidigare erfarenhet av bankens råddgivare och dessa relationer får ersätta en del av det förtroende som kunden känner för den nya rådgivaren. (Eriksson & Hermansson, 2006, s 90).

2.1.4 Mötet och kunskapsnivån mellan kund och rådgivare

En finansiell tjänst anses ofta ha högt kunskapsinnehåll och kräver därmed att både kunden och rådgivaren har goda kunskaper för att genomföra tjänsten (Eriksson & Hermansson, 2006, s 92). De menar att kunden kan överskatta sina kunskaper om finansiella tjänster och rådgivaren tillsammans med kunden kan utföra dåliga placeringar av kundens tillgångar. Båda bristerna ger upphov till ett ”gap” och för att komma till rätta med situationen bör händelsen kartläggs för att samma problem inte ska uppstå igen (op cit, s 93). Enligt Eriksson och Hermansson syftar kundens och rådgivarens kunskap inte bara till själva tjänsten, utan även till hur den ska säljas av en rådgivare och hur den köps av en kund. Tabell 1 beskriver nedan till vänster rådgivarens kunskapsnivå, i mitten huruvida utbytet är av ett relations- eller transaktionsutbyte samt på höger sida visas kundens kunskapsnivå (ibid). Beroende på var i tabellen en händelse placerar sig kan olika slutsatser dras och därmed kan hanteringen av framtida relationer utvecklas.

Diskret utbyte Återkommande transaktion Provisoriskt utbyte Långvarigt utbyte

Transaktionsbeteende Relationsbeteende

Tabell 2.1. Utfall av kunskapsnivå hos rådgivare och kund i relation till utbytesform.

Från Utveckling av kundrelationer inom bank- och finansmarknader av Eriksson & Hermansson, 2006, Lund:

Författarna och Studentlitteratur, s 94.

Nedan följer en förklaring av Eriksson och Hermanssons innebörd av de olika cellerna i tabell 2.1.

1A: En kunnig rådgivare och en okunnig kund i en relation. Då parterna befinner sig i en relation har rådgivaren god kunskap om kundens och dess engagemang i banken, det kan även vara så att rådgivaren känner till kundens levnadsförhållanden. Genom att rådgivaren har en bra kunskap om både kunden och bankens produkter kan han på ett pedagogiskt sätt beskriva tjänsten så att kunden förstår vad den innebär. När rådgivaren utbildar kunden på detta sätt stärks deras relation och kunden kan då på tid utöka behovet av bankens tjänster (op cit, s 93).

1B: En kunnig rådgivare och en kunnig kund i en relation. I denna situation känner kunden oftast förtroende för rådgivaren och rådgivaren har en god kunskap om kunden. Rådgivaren behöver inte utbilda kunden utan de kan istället utforska vad för behov som finns och hur dessa ska kunna tillgodoses. För kunden ses rådgivaren som en motpart som kan erbjuda kunden vägledning för att kunna utnyttja alla de tjänster kunden är i behov av och för rådgivaren ses kunden som en källa till kompetensutveckling (op cit, s 94).

2A: En kunnig rådgivare och en okunnig kund i en transaktion. När det handlar om en transaktionssituation har rådgivaren ofta begränsad kunskap om kunden och dess tidigare affärer, kunden i sin tur känner inget förtroende och lojalitet mot rådgivaren. Rådgivaren måste i en sådan situation erbjuda kunden lösningar på ett enkelt och pedagogiskt sätt. Denne måste även se till att skaffa sig så mycket information om kunden och dess behov som möjligt för att kunna erbjuda kunden de bästa lösningarna. Då det endast handlar om en transaktion är det svårt för kunden att lära sig hur bankens tjänster kan lösa hans problem, det är därför rådgivaren som i denna situation har ansvaret för att transaktionen blir bra för kunden (op cit, s 95). 2B: En kunnig rådgivare och en kunnig kund i en transaktion. Kunden och rådgivaren har ingen kunskap om varandra och måste först utbyta information för att förstå behoven som finns och möjligheterna att lösa dessa. Kunden måste tydligt visa vad han har för behov och de bakomliggande orsakerna till att behovet uppkommit. Rådgivaren måste i sin tur visa kunden vad för tjänster och resurser banken har för att kunna tillfredsställa kundens behov. De måste tillsammans förstå tjänsten i dess sammanhang, det vill säga att kunden förstår hur tjänsten passar in med bankens resurser och kompetens och att rådgivaren förstår hur tjänsten passar in i kundens sammanhang (ibid).

Utbytesform Kunskapsnivå hos

rådgivare

Relation Transaktion Kunskapsnivå hos

kund Kunnig rådgivare 1 A

1 B

2 A 2 B

Okunnig kund Kunnig

kund Okunnig rådgivare 3 A

3 B

4 A 4 B

Okunnig kund Kunnig

kund

3A: En okunnig rådgivare och en okunnig kund i en relation. En okunnig rådgivare har ofta dålig kunskap både om vad finansiella tjänster innebär och även vilka resurser banken har.

Dock har rådgivaren och kunden en etablerad affärsrelation vilket omfattar god kunskap om varandra och förtroende och parterna är ofta nöjda med varandra. Problemet med denna situation är att de kanske fattar beslut om tjänster som inte lämpas sig bäst för kunden (op cit, 96). 3B: En okunnig rådgivare och en kunnig kund i en relation. Denna situation är riskfull för banken då risken är hög att rådgivaren gör bort sig inför kunden. Även om parterna befinner sig i en relation kan denna lätt raseras eftersom kunden blir missnöjd och tappar förtroendet för rådgivaren. För att lösa situationen för rådgivaren krävs det att banken introducerar hårda rutiner för rådgivaren och även ser till att tjänsteutbudet är bra, de kan även verka för att identifiera andra rådgivare som är mer kompetenta inom kundens problemområde som kan hjälpa till (ibid).

4A: En okunnig rådgivare och en okunnig kund i en transaktion. I denna situation finns det risk för missförstånd mellan kunden och rådgivaren. För rådgivaren krävs det att det finns standardiserade tjänster att erbjuda kunden eller att rådgivaren snabbt kan göra en analys av kundens behov och riskbenägenhet (op cit, 97). 4B: En okunnig rådgivare och en kunnig kund i en transaktion. I denna situation finns det en risk att rådgivaren gör bort sig inför kunden. Då det bara handlar om en transaktion har även kunden en begränsad kunskap om banken och har därför svårt att fråga efter andra mer kompetenta rådgivare. Banken måste i en sådan situation se till att det finns hårda rutiner som möjliggör att rådgivare kan erbjuda avancerade tjänster till kunden (ibid).

2.2 Kundlojalitet

I problemdiskussionen belyses vikten för ett företag att ha lojala kunder som vidare kommer beskrivas i detta avsnitt. För att besvara frågan hur sparbanken arbetar med att öka sina kunders lojalitet mot banken är det viktigt att i teorikapitlet belysa hur man kan se på kundlojalitet, hur man ökar kunders lojalitet samt vikten för ett företag att ha lojala kunder.

2.2.1 Lojala kunder

Kundlojalitet är ett begrepp som många forskare har försökt att definiera utan att ha kommit överrens (Weidemanis Mägi, 2000, s 23). Författarna menar dock att forskarna har kommit överrens om att det inom kundlojalitet finns två huvudinriktningar; lojalitet som beteende och lojalitet som ett attitydliknande mentalt tillstånd. Lojalitet som beteende handlar om att kunder alltid beter sig på ett visst sätt, exempelvis alltid köper samma varumärke (ibid). Detta anser Weidemanis Mägi (2000, s 24) att man kan se på som en gradfråga. En kund som till exempel regelbundet köper samma varumärke under en lång tid kan anses som väldigt lojal, men denna kund kan samtidigt också ha köpt samma vara fast från ett annat varumärke och med den fördelningen anses kunden inte vara lika lojal (ibid).

Lojalitet som ett attitydliknande mentalt tillstånd kan ses som att en kund gör ett medvetet val

att enbart köpa produkter av ett visst varumärke vilket styr kundens beteende (Weidemanis

Mägi, 2000, s 25-26). De kunder man kan definiera som lojala som ett mentalt tillstånd har en

positiv attityd till sin leverantör

, gör köp enbart från sin leverantör, har en obenägenhet att byta leverantör och ger en positiv ryktesspridning (op cit, s 28). En kund med denna typ av lojalitet kan anses som en sann lojal kund och denna är i sin tur mindre mottaglig för konkurrenters marknadsföringsförsök (op cit, s 29). Söderlund (2000, s 46) använder begreppet idealkund och beskriver den som en kund som kommer tillbaka vid flera tillfällen, lägger en stor del av sina inköp inom en viss produktkategori hos leverantören, köper flera produkter av leverantören, kommer med synpunkter och åsikter till leverantören och talar väl om sin leverantör inför andra personer i sin omgivning.

Beerli, Martín och Quintana (2004) diskuterar två typer av kundlojalitet. Det ena är lojalitet baserat på bekvämlighet som förklaras genom att en kund köper samma varumärke av ren vana. Med bekvämlighet menar författarna att en kund köper en vara av samma varumärke på grund av att det inte är värt den tid och ansträngning det skulle ta att leta efter ett annat alternativ. Beerli et al anser att denna typ av kundlojalitet är relativt lätt för en konkurrent att bryta då kunden egentligen inte har någon klart åtagande till varumärket. Det andra konceptet de diskuterar är sann kundlojalitet som förklaras med att en kund har ett medvetet beteende att köpa samma varumärke och att detta ofta är förenat med en positiv attityd och ett högt åtagande mot varumärket (ibid).

2.2.2 Öka kundlojaliteten

I litteraturen har det diskuterats mycket hur företag skall gå tillväga för att öka lojaliteten (Blomqvist, Dahl & Haeger, 2000, s 106). Blomqvist et al sammanfattar följande sex åtgärder för att uppnå ökad lojalitet:

 Minska den upplevda risken

 Ge bra första och sista intryck

 Mäta och styra kundens förväntningar

 Upplysa kunden

 Skapa byteskostnader

 Göra kunden till en bättre användare

I frågan hur lojala kunder skapas har Söderlund (2001, s 116) refererat till en modell utvecklad av Bitner, Booms och Tetreault som baseras på tre faktorer som ökar en kunds lojalitet. En kreativ reaktion på fel som leverantören själv orsakat innebär att en leverantör ber om ursäkt till kunden för ett fel som begåtts från leverantörens eller företagets sida och samtidigt erbjuder kompensation. Detta har visat sig öka kundens nöjdhet vilket i sin tur påverkar lojaliteten positivt (ibid). Tillmötesgående av kundens begäran om specialbehandling betyder att en leverantör är tillmötesgående till en kunds specifika krav och kan i detta fall skräddarsy den produkt kunden kräver. Det innebär också att leverantören ser till att lösa en kunds problem trots att det är kunden själv som orsakat detta (op cit, s 117).

”Det lilla extra” innebär att en leverantör arbetar för att överträffa en kunds förväntningar. Det kan till exempel vara att kunden får något gratis eller bonus av något slag eller att leverantören helt enkelt bara bryr sig om att den lösning som anpassats till kunden är den

2 Leverantör definieras som en person eller ett företag som (regelbundet) tillhandahåller viss vara till viss kund (Leverantör, 1996). I detta sammanhang ska det likställas med banken som tillhandahåller en tjänst.

bästa genom att kontakta kunden och fråga om den är nöjd med produkten eller tjänsten (ibid). Söderlund refererar även till en annan modell utvecklad av Winsted som belyser tre helt andra faktorer som anses öka lojaliteten hos en kund. Personalen bryr sig om kunden vilket innebär att leverantören är hjälpsam och försöker sätta sig in i kundens situation och genom detta skapa sig en förståelse för kunden. Genom detta upplever kunden ofta att den är respekterad av leverantören vilket skapar företroende och lojalitet (op cit, s 118). Att personalen uppträder artigt anses här som viktigt då ett oartigt uppträdande mot en kund driver fram missnöje. Att personalen är sympatisk har visat sig påverka en kunds nöjdhet och lojalitet (ibid).

Lojalitetsprogram

Lojalitetsprogram är ett sätt att formalisera och utveckla relationer med kunder som företaget anser vara betydelsefulla och därmed värda att inverstera i (Blomqvist, Dahl & Haeger, 2000, s 110). Syftet med lojalitetsprogram är att skapa bindningar mellan kund och leverantör för att fördjupa och förlänga kundrelationen (op cit, s 111). Blomqvist et al menar att det är förhållandevis lätt att starta ett lojalitetsprogram, men svårare att upprätthålla ett lojalitets- koncept i programmen då de alltför ofta saknar koppling till kundernas värdeskapande processer och företagets affärsstrategi (op cit, s 113). Söderlund (2001, s 129) behandlar också lojalitetsprogram och ser det som ett sätt för företag att belöna sina kunders lojalitet.

Han menar att genom att addera någonting till en produkt eller tjänst en kund har köpt ökar en kunds nöjdhet, både för den primärt köpta produkten och för det som adderats. Detta i sin tur gör en kund mer lojal då nöjdheten hos kunden ökat (op cit, s 130).

Enligt Blomqvist et al (2000, s 111) finns det olika varianter av lojalitetsprogram men de flesta tillhör dock någon av följande två kategorier: 1) de som huvudsakligen erbjuder värdetillägg (extra service) och 2) de som huvudsakligen erbjuder kvantitetsrabatt (bonus, specialerbjudande). Båda kategorierna syftar till att skapa incitament för kunden att stanna kvar hos företaget (ibid).

2.2.3 Vikten av lojala kunder

Blomqvist, Dahl och Haeger (2000, s 104) belyser betydelsen för företag att arbeta med kundlojalitet. De har identifierat två grundläggande orsaker till varför det är viktigt att arbeta med att öka lojaliteten hos sina kunder:

 Med hjälp av marknadsföringsinsatser kan ett företag bygga upp lojaliteten hos sina kunder vilket leder till att dessa kunder återkommer till företaget och genom detta kan företaget uppnå en stabil marknadsposition.

 Det har visat sig att det är fem gånger så dyrt för ett företag att nå nya kunder än att behålla en redan befintlig kund. En förlorad kund betyder förlorade intäkter medan kostnaden för att behålla en befintlig kund är begränsat.

Blomqvist et al menar att i många branscher är initialkostnaderna för nya kunder höga för

företaget och det är inte helt ovanligt att det tar ett par år innan en ny kund är lönsam. Garland

(2002) har gjort en koppling till banksektorn där det är vanligt att yngre kunder inte anses som

lönsamma men att med tiden som kunden blir äldre, blir den också mer lönsam. På grund av

detta är det viktigt för banken att bygga en relation med den yngre olönsamma kunden för att binda den till sig (op cit). Det är inte heller ovanligt att det är en liten del av företagets kunder som är de mest lönsamma och till följd av detta är det viktigt att dessa kunder förblir lojala (Blomqvist et al, 2000, s 104). Beerli, Martín och Quintana (2004) menar att lojala kunder inte bara ökar värdet på affären utan även ser till att ett företag kan hålla kostnaderna låga jämfört med att locka nya kunder till företaget. Ju längre en kund stannar hos ett företag desto mer lönsamhet genererar kunden (Smith & Trubik, 2000). Smith och Trubik anser att detta sammanhang har sin orsak i ett flertal faktorer som är relaterade till den tid kunden stannar hos företaget och inkluderar att:

 effekten av högre initialkostnader för att introducera och attrahera nya kunder

 ökat värde av köpet

 ökat antal köptillfällen

 kundens bättre förståelse för organisationen och vise versa

 positiv ryktesspridning

2.3 Konflikten mellan rådgivning och försäljning

För att kunna besvara vår tredje forskningsfråga om hur relationen mellan bank och kund påverkas utifrån krav från arbetsgivaren är det viktigt att i detta teoretiska avsnitt behandla konflikten mellan rådgivning och försäljning. Denna konflikt har blivit allt vanligare inom rådgivningssituationer, vilket i sin tur påverkar rådgivarens relation med kunderna. Det är även viktigt att belysa vilken roll medarbetare spelar tillsammans med rådgivaren i dessa relationer och arbetssätt.

2.3.1 Ekonomiska överväganden och rådgivande försäljning

Enligt Berggren, Dag, Eriksson, Hermansson, Karolin, Lundahl, Nilsson, Silver, Tapper-Hoël och Vegholm (2006, s 13) gör bankerna ekonomiska övervägande när de beslutar i vilken grad bankens kunder ska erbjudas service. De menar att de ekonomiska övervägandena innefattar risken för tjänsterna samt kostnader för att producera tjänsterna, och då banker ofta fungerar som vinstdrivande företag är dessa ekonomiska överväganden helt naturliga. De menar vidare att kundernas önskemål om individualiserad service ställs mot ekonomiska överväganden.

Personlig rådgivning har blivit en allt viktigare faktor vid finansiella tjänster (Frambach,

Grere & Verhallen, 1997). De menar att den snabba förändringen av bankers omgivning har

lett till att banker skapar och upprätthåller relationer till kunderna. Banker möter dock ofta

svårigheter med att implementera detta effektivt och bankpersonalen har därför blivit ett sätt

att lösa problematiken (ibid). Frambach et al menar vidare att anställda behöver positionera

sig mer som rådgivare och arbeta med rådgivande försäljning. Författarna definierar

rådgivande försäljning med att rådgivaren arbetar aktivt som problemlösare och är mer

samverkande med kunden, samt att rådgivaren behöver balansera en kortsiktig effektivitet

med en långsiktig framgång. Frambach et al kommer i sin studie fram till att det finns flera

personalgrupper inom banken som till exempel långivare av huslån, som tror sig arbeta med

rådgivande försäljning men som egentligen inte gör det. Vid lån introduceras produkten först

men nästan ingen uppmärksamhet ges till kundens individuella önskemål samtidigt som en

mycket liten anpassning görs i det enskilda fallet, trots detta ansåg långivarna i Frambach et als studie sig som att arbeta med rådgivande försäljning.

2.3.2 Frontpersonalens betydelse

Den personal som kunder möter först kallas frontpersonal (Julian & Ramaseshan, 1994).

Julian och Ramaseshan menar att denna personalgrupp har fått en allt viktigare funktion då de är via dem som kunden slussas genom banken. Den enskilde anställdes position i företaget visar på att graden av kundorientering, belåtenhet, motivation varierar (Julian & Ramaseshan, 1994). Det har visat sig att anställda som har hög grad av belåtenhet och motivation har en bättre förståelse av kundorientering samt krav från ägare och arbetsgivare (ibid).

Frontpersonal ansågs ha låg grad av kundorientering och förståelse för ägare och arbetsgivares krav (Julian & Ramaseshan, 1994).

Silver och Vegholm (2006, s 213) beskriver vikten att belysa frontpersonalens betydelse men det är emellertid inte bara frontpersonalen som har en viktig roll utan även andra medarbetare.

Medarbetare påverkar kunden även om de inte har direktkontakt med den. Silver och

Vegholm refererar till en studie gjord av Madill som undersökte tre element (kreditgivare,

andra medarbetare och bankens policy) och hur de påverkade kundens tillfredställelse. Det

som Silver och Vegholm framhåller intressant att notera var att bankens policy i många fall

hade större inverkan på kunderna än de andra två och härmed konstaterades det att

organisationens inre liv påverkar personalen stark i dess agerande gentemot kunden.

3 Metod

I detta kapitel presenteras val av metod, undersökningsobjekt och datainsamling samt vilka metodproblem som uppstod under studiens gång.

3.1 Undersökningsansats och forskningsstrategi

Vår studie baseras på en kvalitativ fallstudie eftersom vi ville kartlägga rådgivares inverkan på kundrelationen på en sparbank. För att besvara forskningsfrågorna tillämpade vi aktörsynsättet. Arbnor och Bjerke (1994, s 180) beskriver aktörsynsättet som ett synsätt som inriktar sig på att kartlägga en aktörs handlingar och innebörden av de handlingarna för omgivningen. Aktören är oftast inplacerad i ett organiserat sammanhang, forskarens undersökningsobjekt (ibid). Aktören i vår studie syftar på rådgivaren.

3.1.1 Val av undersökningsobjekt

Relationen mellan banken och dess kunder ansåg vi mer betydelsefull för en sparbank än en stor rikstäckande affärsbank. Valet av undersökningsobjekt blev därför på en sparbank med lokal anknytning, Tjörns Sparbank. Undersökningsobjektet blev ett naturligt val då vi båda arbetat på bank och att en kontakt redan var etablerad på Tjörns Sparbank, vilket underlättade genomförandet av undersökningen. Undersökningsobjektets verksamhetsområde innefattar totalt 19 000 kunder och sex bankkontor med totalt 32 anställda (Tjörns Sparbanks årsredovisning, 2007). Storleken på vårt undersökningsobjekt ansåg vi vara av lämplig storlek för vår studie med hänsyn till access och tidsram.

3.2 Litteraturstudie

Vi började vårt arbete med en övergripande litteratursökning för att ta reda på om det fanns relevant information om vårt ämnesval genom att söka efter vetenskapliga artiklar med hjälp av sökmotorerna Emerald Insight och JSTOR via Luleå universitetsbiblioteks hemsida.

Därefter använde vi oss av databasen Lucia för att hitta böcker inom vårt teoriområde. Efter den första övergripande litteraturstudien sökte vi även referenslitteratur från de böcker och vetenskapliga artiklar vi fann relevanta för att få en mer övergripande bild av teorierna. De sökord vi använt oss av var: relationship marketing, customer satisfaction, customer lojalty, retail banking, defection, switching process, relationsmarknadsföring och kundlojalitet.

3.3 Tillvägagångssätt 3.3.1 Insamlig av data

För att samla in data använde vi oss av semistrukturerade intervjuer. Valet av semi-

strukturerade intervjuer ansåg vi lämpligt då vi ville ha möjlighet att gå djupare på frågor och

föra ett resonemang kring ämnet. En intervju genomfördes med ansvarig privatmarknadschef

Ulf Eskilsson på Tjörns Sparbanks kontor i Skärhamn för att besvara bankens syn på

hanteringen av kundrelationer. Två rådgivare, Ann Lundeflo och Sofie Stenberg, på kontoret i

Skärhamn intervjuades för att undersöka hur de arbetar med hanteringen av kunder, hur de

betraktar lojalitet och lojala kunder samt hur de ställer sig till konflikten mellan rådgivning

och försäljning. Vår urvalsprocess för valet av rådgivare började med att ta kontakt med Ulf

Eskilsson, för att han skulle informera de anställda. Genom att de anställda hade fått

information om vår studie och var införstådda med att vi hade tillåtelse att genomföra intervjuer från bankens sida, blev det smidigare för oss att enskilt ta kontakt med de anställda för att fråga om de var villiga att medverka. När vi tog kontakt med de anställda utgick vi från ålder och anställningstid, för att få spridning i det empiriska resultatet. Valet blev till slut två rådgivare, en som arbetat på Tjörns Sparbank i 17 år och en som arbetat på Tjörns Sparbank i 5 år samt 16 år på Swedbank.

Alla intervjuer genomfördes över mobiltelefon med inspelningsfunktion där samtalet spelades in, även anteckningar fördes. Vi gav intervjupersonerna möjligheten för att vara anonyma, men ingen utnyttjade den möjligheten. En intervjuguide skickades två arbetsdagar i förväg till varje intervjuperson för att undvika att intervjupersonerna skulle sättas i en svår situation där banksekretessen kunde röjas. Av samma anledning ställde vi endast frågor i allmänna termer för att inte avslöja specifika kunders situation. Den enskilda kundens inställning till banken var inte av intresse för vår studie. Vi hade önskemål att alla intervjuer skedde enskilt med intervjupersonen och att inga andra personer var närvarade hos intervjupersonen vid intervjutillfället. Vår utgångspunkt var att minimera yttre påverkan i den mån det är möjligt vid telefonintervjuer. Efter att intervjuerna var sammanställda fick varje intervjuperson ta del av sin intervju för att godkänna att informationen var korrekt uppfattad samt att kunna ge kompletterande svar.

3.3.2 Analys av data

E-post med intervjupersonerna användes för att komplettera intervjuerna samt för att få bekräftelse på att ingen information missförståtts. Genom att intervjua både privatmarknadschefen och rådgivare åstadkoms en form av metodtriangulering, varigenom vi kunde uppmärksamma skillnader i uppfattningar på banken. Denscombe (2000, s 102-105) menar att metodtriangulering ger forskaren möjligheten att se saken ur olika perspektiv och att kunna förstå ämnet på ett bredare och mer fullständigt sätt än vad det hade varit möjligt om bara en metod hade använts för datainsamlingen. Vi vill framhålla att de tidigare erfarenheter som vi har inom bank, gav oss möjligheten att generalisera i det avslutande kapitlet utifrån det empiriska resultat som har presenterats i vår studie. Detta motiveras även av studiens forskningsfrågor och syfte som är ställda utifrån ett generellt sparbanksperspektiv.

Analyskapitlet konstruerades genom att teorin jämfördes med empirin för att en kartläggning av skillnader och likheter skulle vara möjligt.

3.4 Metodproblem

I och med att vi tillämpat aktörsynsättet fanns en risk att generaliseringsmöjligheterna kunde bli något missvisande, då resultatet baseras på få respondenter med fokus på deras uppfattning av sig själva och sin omgivning. Trots detta gjordes en generalisering i slutkapitlet då vi anser att det resultat empirin visade på har gett oss en bredd av olika åsikter som vi menar står på en gemensam grund.

Valet av respondenter skedde utifrån ålder och anställningstid på Tjörns Sparbank. Vi ansåg att dessa två faktorer var intressanta då de möjligen kunde styra respondenternas resonemang.

Genomförandet av intervjuerna skedde utan anonymitet, även om möjligheten gavs.

Anledningen till att vi gav respondenterna den möjligheten var för att ändå kunna genomföra

intervjuerna till fullo och våga ge ärliga svar. Vid intervjuerna användes mobiltelefon med inspelningsfunktion och anteckningar för att säkerställa att ingen information gick förlorad samt att informationen uppfattades korrekt. För att stärka validiteten använde vi oss av metodtriangulering för att säkerställa resultatet, till exempel använde vi oss av e-post för att kontrollera svaren med intervjupersonerna. För att inte sänka validiteten, då vi båda har arbetat på bank, ställdes alla frågor i intervjuguiderna endast utifrån den teori vi behandlade i teorikapitlet. På grund av våra tidigare erfarenheter fanns även en risk att vi generellt kunde göra inverkan på studien. För att undvika den problematiken informerade vi respondenterna vid intervjutillfället att betrakta oss som ovetande om hur arbete på bank fungerar, för att respondenternas svar skulle bli så fullständiga som möjligt.

Genomförandet med respektive intervjuperson skedde enskilt, inga andra personer var

närvarade hos intervjupersonen. Anledningen till detta var att vi ansåg att det annars fanns en

risk att sänka validiteten då intervjupersonerna kunde påverkas av andra medarbetare. Efter att

intervjuerna var färdigställda fick varje intervjuperson verifiera att intervjun uppfattades

korrekt. Den kontakten genomfördes via e-post med bifogad sammanställd intervju. Genom

att också upprätthålla en kontakt med intervjupersonerna via e-post, kunde vi ställa

kompletterande frågor och respondenterna kunde även ge förtydligande svar på frågor de inte

ansåg tillräckliga, vilket också skedde. Möjligheten för intervjupersonerna att kommentera

eller stryka eventuella frågor före intervjuerna genomfördes, togs endast hänsyn till följd av

banksekretessen. Ingen av våra respondenter valde att stryka någon fråga.

4 Empiriskt resultat

I detta kapitel presenteras den insamling av data som gjordes med hjälp av tre intervjuer.

Intervjuer genomfördes på Tjörns Sparbank med två rådgivare och en med privatmarknadschefen för att belysa hur de arbetar med kundrelationer, ser på lojalitet och lojala kunder samt hur de förhåller sig till konflikten mellan rådgivning och försäljning.

Bakgrundsinformation

Tjörns Sparbank

Tjörns Sparbank grundades 1906 och är ett Tjörns äldsta företag (Tjörns Sparbanks årsredovisning, 2007). Privatmarknadschef på Tjörns Sparbank, Ulf Eskilsson, påpekar att skillnaden med att arbeta på en sparbank är att sparbanken är en egen bank, utan ett huvudkontor långt borta som inte känner marknaden lika väl. Eskilsson förtydligar med att besluten tas i ”huset”, arbetskollegorna känner varandra väl och Tjörns Sparbank är nära sina kunder då kunderna är lokala. Eskilsson menar att det är mer tillfredsställande för kunderna när de flesta anställda känner igen dem, jämfört med vad det kan vara på en affärsbank (Eskilsson har tidigare elva års erfarenhet på SEB). En ytterligare fördel som Eskilsson även tar upp är att banken är en stiftelse utan några ägare i traditionell mening, och har således inget avkastningskrav från aktieägare. Det avkastningskrav som existerar är kravet på att fortsätta kunna driva banken. Eskilsson nämner även att Tjörns Sparbank har och använder möjligheten att sponsra samhället, näringslivet och bankens kunder på olika sätt och det anser banken samtidigt vara väl använda pengar eftersom det kommer kommunens invånare till nytta. En negativ begränsning som Eskilsson tar upp är möjligheten för Tjörns Sparbank att tjäna pengar på allt som affärsbankerna gör. Han menar att affärsbankerna kan tjäna pengar på stora transaktioner och tjänster som de säljer till andra banker vilket Tjörns Sparbank måste köpa in de flesta fall.

Privatmarknadschef

Ulf Eskilsson har arbetat på Tjörns Sparbank (inkluderat Föreningsbanken som köptes upp av Sparbanken) sedan 1975 och är privatmarknadschef med ett övergripande ansvar för privatmarknaden på banken, underställd VD. Eskilsson är också privatchef på huvudkontoret i Skärhamn vilket innebär att han har ansvar för sex anställda som arbetar mot privatkunder samt arbetar ungefär 75 procent av arbetstiden själv praktiskt mot kunderna.

Rådgivare, Tjörns Sparbank

Ann Lundeflo har arbetat 16 år på Swedbank, och fem år på Tjörns Sparbank. Lundeflo har tjänstgjort inom kassa och kundtjänst och för närvarande är hennes arbetsuppgifter som privatrådgivare att hantera kunders sparande, betalande, låntagande och pensionssparande.

Det Lundeflo ger råd om innefattar fonder, aktier, pensionssparande, kapitalförsäkringar och lån. Lundeflo anser, jämfört med Swedbank, att beslutsfattandet på Tjörns Sparbank är mindre trögarbetat men att arbetssättet å andra sidan är mer omodernt.

Sofie Stenberg började på Tjörns Sparbank 1991 och är privatrådgivare med ansvar för

sparbankens mest förmögna kunder och tillhandahåller råd om sparande, placering, fonder,

obligationer, aktieindexobligationer och aktier men även lån och bolån. Stenberg uppfattar att det är en familjär och personligt arbetsplats.

4.1 Bygga och bevara relationer

4.1.1 Användning av relationsmarknadsföring

Eskilsson menar att Tjörns Sparbank aktivt arbetar med att ta kontakt kunderna eftersom man inte längre kan vänta på att kunden ska kontakta banken, vilket också är en stor förändring jämfört med hur det var 10-15 år sedan. Arbetssättet är upplagt för att bankens personal ska boka in kunder för ekonomisk rådgivning med återkommande besök och återkoppling.

Eskilsson framhåller att banken använder sig av informationsmöten varje vecka för att hålla de anställda uppdaterade om aktuella saker som kan eller kommer att påverka dem samt att det anordnas privatrådgivarträffar med berörd personal. Eskilsson menar att information ibland kan vara svår att nå ut med, men att det är mer ett undantag som bekräftar regeln.

Eskilsson påpekar slutligen att Tjörns Sparbank anpassar arbetssättet efter kundefterfrågan.

Lundeflo anser sig ha en bra relation med sina kunder och att de flesta kunder är intresserade av att inleda en relation. Lundeflo menar att det är bra att göra återkopplingar till ett tidigare kundmöte för att skapa en bild vad kunden tycker och hur relationen kan utvecklas. Stenberg påpekar att relationer med kunder är mer personligt, mer nära och återkommande.

4.1.2 Hantering av kundrelationer

Eskilsson menar att Tjörns Sparbank upplevs som mer lättillgänglig av kunderna. När kunden ringer till Tjörns Sparbank vet kunden vem de pratar med och att det genast blir mer personligt. Detta framhåller Eskilsson som en högre servicenivå. Eskilsson utvecklar med att när en kund ringer till Tjörns Sparbank kommer de direkt till en bankman som kan hantera deras ärende jämfört med att de först hamnar i en central växel till en stor affärsbank någonstans i Sverige där de behöver besvara ett flertal frågor innan de väl når den person de söker. Eskilsson upplyser att en sparbank fattar egna beslut inom dagens lagar och regler.

Swedbank i sin tur är styrd av ett annat regelverk än Tjörns Sparbank vilket får effekt på deras hantering av kunder.

Lundeflo menar att det är utifrån kundens behov och villkor man säljer och att det är kvaliteten som gagnar kunden mest samt att man som rådgivare alltid ska se till helheten.

Stenberg anser att det ena inte utesluter det andra, men att fokus ligger på att vara kundorienterad jämfört med säljorienterad. Stenberg påpekar att det är ens skyldighet att tala om för kunden vilka produkter och tjänster som banken har, även om det inte är anledningen till varför kunden kom in på banken. Det ingår i arbetet på banken att visa vad banken kan erbjuda men att det är upp till kunden att ta beslutet, förtydligar Stenberg. Stenberg menar att om kunden tackar nej till erbjudandet har rådgivaren ändå informerat kunden om möjligheten, en möjlighet som kunden senare kanske väljer att använda sig av.

Lundeflo informerar kunderna om bankens produkter och tjänster via papper till exempel

broschyrer och produktblad men en del sker också muntligt. Stenberg framhåller att genom att

demonstrera en tjänst eller produkt informeras kunden vilket ger kunden en möjlighet att fatta

ett bra beslut. Eskilsson framhåller att eftersom Tjörns Sparbank har ett samarbetsavtal med