Chefers och medarbetares perspektiv på motivation
– En studie inom internationellt verksamma företag med grossistverksamhet
Södertörns Högskola | Institutionen för samhällsvetenskaper Kandidatuppsats 15 hp | Företagsekonomi C | Vårterminen 2015
Av: Maninder Bhogal och Ebba Liljerud Handledare: Jurek Millak
Förord
Motivation är något som människor i hela världen påverkas av och som är av vikt i många olika sammanhang. Av den anledningen ville vi undersöka detta ämne och därmed lämna vårt eget bidrag till vetenskapen.
Detta hade inte varit möjligt utan all hjälp och tid som andra personer har bidragit med för att vi skulle lyckas med vår uppsats. Vi vill därför rikta uppmärksamhet till, och tacka alla dem som visat intresse för oss och vår kandidatuppsats. Vi vill rikta ett särskilt tack till vår handledare Jurek Millak för den vägledning vi fått under arbetets gång. De råd vi fått ta del av har varit till stor hjälp för oss. Vidare vill vi rikta ett stort tack till alla chefer och medarbetare som ville ställa upp på intervjuer och på att besvara vår enkät, och som därmed gjort denna studie möjlig.
Tack så mycket!
Maninder Bhogal Ebba Liljerud
Maninder Bhogal Ebba Liljerud
Stockholm, 2015
Sammanfattning
Titel Chefers och medarbetares perspektiv på motivation
- En studie inom internationellt verksamma företag med grossistverksamhet.
Ämne Företagsekonomi med inriktning ledarskap
Författare Maninder Bhogal och Ebba Liljerud Handledare Jurek Millak
Nyckelord Företagsekonomi, ledarskap, motivation, chefer, medarbetare, perspektiv, grossistverksamhet, grossister.
Syfte Syftet med denna uppsats är att undersöka hur chefer inom företag med grossistverksamhet arbetar med att motivera sin personal, samt vilka faktorer som främjar motivationen hos de anställda. Genom detta förväntas uppsatsen undersöka huruvida synen på motivation är enhetlig mellan chefer och medarbetare och vilka bakomliggande faktorer skillnaderna mellan deras perspektiv består i.
Metod För att besvara denna studies syfte har det utförts två fallstudier på två olika företag som driver grossistverksamhet. De data som samlats in har bearbetats antingen kvantitativt eller kvalitativt.
Slutsatser Denna studie påvisar att chefer och medarbetare har en relativt enig syn angående vad de vill uppnå med motivation. Däremot skiljer sig faktorerna som anses vara viktiga för att uppnå en ökad motivation hos de anställda. Som helhet anses chefernas arbete för att höja motivationen hos de anställda överensstämma med det medarbetarna själva anser vara viktigt.
Abstract
Title Managers’ and employees’ perspective on motivation
- A study about international wholesale distribution companies.
Course Business economics with leadership orientation
Authors Maninder Bhogal & Ebba Liljerud
Tutor Jurek Millak
Keywords Business, economics, leadership, motivation, managers’, employees’, perspective, wholesale, distribution.
Purpose The purpose of this essay is to examine how managers in companies within wholesale distribution work with motivating their staff, and to examine which factors increase the motivation of employees. By doing this, the essay is expected to examine how managers’ and employees’ perspectives correspond, and to find which factors differentiate between their views.
Method In order to fulfill the purpose of this study, we have executed two case studies at two different companies that work with wholesale distribution. We have collected data and processed it either quantitatively or qualitatively.
Conclusions This study shows that managers and employees have a relatively united perspective about what they want to achieve by motivation. However, there are different opinions about the factors that are seen as important in order to achieve an increased motivation of the employees. Overall the managers’ work to increase the motivation is conformed to what employees think is important.
Förkortningar
HRM Human Resource Management
OIT Organismic Integration Theory
SDT Self Determination Theory
Innehållsförteckning
1. INLEDNING ... 1
1.1.BAKGRUND ... 1
1.2.PROBLEMATISERING ... 4
1.3.PROBLEMFORMULERING ... 5
1.4.SYFTE ... 5
1.5.AVGRÄNSNINGAR ... 5
2. REFERENSRAM ... 7
2.1.DEFINITION AV BEGREPPET “MOTIVATION” ... 7
2.2.THEORY OF NEEDS ... 8
2.2.1. Tillämpning av teorin ... 10
2.3.GOAL-SETTING THEORY ... 10
2.3.1. Tillämpning av teorin ... 11
2.4.SELF DETERMINATION THEORY ... 11
2.4.1. Inre motivation ... 11
2.4.2. Yttre motivation ... 12
2.4.3. Tillämpning av teorin ... 14
2.5.TIDIGARE FORSKNING ... 15
2.5.1. Inre och yttre motivation ... 15
2.5.2. Samarbete och samhörighet ... 15
2.5.3. Tillämpning ... 16
2.5.4. Human recource management ... 16
2.5.5. Tillämpning ... 17
3. METOD ... 18
3.1.VAL AV METOD ... 18
3.2.URVAL ... 20
3.2.1. Företag 1: Papyrus Sverige AB ... 20
3.2.2. Företag 2: Office Depot Svenska AB ... 20
3.3.GENOMFÖRANDE ... 20
3.3.1. Missivbrev ... 20
3.3.2. Intervjuer ... 21
3.3.2.1. Bearbetning av empiri ... 22
3.3.3. Enkäten ... 23
3.3.3.1. Bearbetning av empiri ... 25
3.4.BORTFALLSANALYS ... 26
3.5.METODKRITIK ... 27
3.5.1. Reliabilitet ... 27
3.5.2. Validitet ... 28
4. RESULTAT ... 29
4.1.FÖRETAG 1:PAPYRUS SVERIGE AB ... 29
4.1.1. Chefernas bakgrund ... 29
4.1.2. Medarbetarnas bakgrund ... 30
4.1.3. Vad motiveras de anställda av? ... 34
4.1.4. Vad är viktigast för cheferna att arbeta med för att främja motivation? ... 35
4.1.5. Vad vill åstadkommas genom motivation? ... 36
4.1.6. Företagets arbete med motivation och vad medarbetarna motiveras av ... 37
4.1.7. T-test: jämförelse kopplad till anställdas anställningstid på företaget ... 38
4.2.FÖRETAG 2:OFFICE DEPOT SVENSKA AB ... 40
4.2.1. Chefernas bakgrund ... 40
4.2.2. Medarbetarnas bakgrund ... 41
4.2.3. Vad motiveras de anställda av? ... 45
4.2.4. Vad är viktigast för cheferna att arbeta med för att skapa motivation? ... 46
4.2.5. Vad vill åstadkommas genom motivation? ... 47
4.2.6. Företagets arbete med motivation och vad medarbetarna motiveras av ... 47
4.2.7. T-test: jämförelse kopplad till anställdas anställningstid på företaget ... 48
5. ANALYS ... 50
5.1.CHEFERNAS PERSPEKTIV ... 50
5.2.MEDARBETARNAS PERSPEKTIV ... 53
5.2.1. Yttre faktorer ... 53
5.2.1.1. Inre faktorer ... 53
5.2.2. Tydliga mål ... 54
5.2.3. Intresse ... 55
5.2.4. Individuell utveckling ... 55
5.2.5. Samarbete/gemenskap ... 56
5.3.LIKHETER OCH SKILLNADER DE TVÅ PERSPEKTIVEN EMELLAN ... 57
5.3.1. Papyrus ... 57
5.3.1.1. Likheter mellan chefernas och medarbetarnas perspektiv ... 57
5.3.1.2. Skillnader mellan chefernas och medarbetarnas perspektiv ... 57
5.3.2. Office Depot ... 58
5.3.2.1. Likheter mellan chefernas och medarbetarnas perspektiv ... 58
5.3.2.2. Skillnader mellan chefernas och medarbetarnas perspektiv ... 59
6. SLUTSATS ... 60
6.1.FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING ... 61
KÄLLFÖRTECKNING ... I BILAGA 1 ... I BILAGA 2 ... II BILAGA 3 ... III BILAGA 4 ... I Figurförteckning Figur 1: Illustration över en försörjningskedja ... 2
Figur 2: Theory of Needs ... 8
Figur 3: Inre motivations tre delar ... 12
Figur 4: Fyra typer av yttre motivation ... 13
Figur 5: Convergent Parallell Mixed Metod ... 19
Figur 6: Åldersfördelning ... 30
Figur 7: Av vilken anledning arbetar du på detta företag? ... 30
Figur 8: I vilken grad anser du att möjligheten att påverka motiverar dig? ... 38
Figur 9: I vilken grad anser du att utmanande arbetsuppgifter motiverar dig? ... 39
Figur 10: Åldersfördelning ... 41
Figur 11: Av vilken anledning arbetar du på detta företag? ... 41
Figur 12: I vilken grad anser du att möjligheten att påverka motiverar dig? ... 48
Figur 13: I vilken grad anser du att du motiveras av utmanande arbetsuppgifter? ... 49
Tabellförteckning
Tabell 1: Operationaliserade teman till enkätens frågor ... 24
Tabell 2: Medarbetarnas spontana tankar om vad som bidrar till deras motivation ... 31
Tabell 3: Fördelningen av medarbetarnas ställningstaganden i olika påståenden ... 32
Tabell 4: Jämförelse mellan chefers arbete med motivation och vad medarbetarna motiveras av.. ... 37
Tabell 5: Medarbetarnas spontana tankar om vad som bidrar till deras motivation ... 42
Tabell 6: Fördelningen av medarbetarnas ställningstaganden i olika påståenden. ... 43
Tabell 7: Jämförelse mellan chefers arbete med motivation och vad medarbetarna motiveras av. ... 47
Formelförteckning Formel 1: T-test - motivation av möjligheten att påverka ... 38
Formel 2: T-test - motivation av utmanande arbetsuppgifter ... 39
Formel 3: T-test - motivation av möjligheten att påverka ... 48
Formel 4: T-test: motivation av utmanande arbetsuppgifter ... 49
1. Inledning
I detta inledande avsnitt presenteras grunden till arbetet som riktat in sig på arbetsmotivation inom företag med grossistverksamhet. Inledningsvis beskrivs bakgrunden till studien, och därefter beskrivs studiens problemfrågor, syfte och de avgränsningar som vidtagits.
1.1. Bakgrund
Människor i dagens samhälle tillägnar en större del av sitt liv till att arbeta. I Sverige spenderar människor i åldern 20-64 i genomsnitt tre timmar per dag, fördelat över hela året, på sin arbetsplats.1 I och med att en stor del av en människas tid läggs ned på att arbeta är det inte förvånande att det finns en stor andel forskning2 kring motivation och vad som motiverar individer inom arbetslivet.
Begreppet motivation har kommit att bli ett studerat begrepp inom en mängd olika sammanhang, inte minst på arbetsplatser.3 Genom tiderna har forskare och teoretiker inom motivation, såsom Abraham Maslow och Frederick Hertzberg, framhävt att människors motivation påverkas av den fysiska omgivningen som individen är verksam i, samt av psykologiska och sociala relationer. Detta, i kombination med den enskilda individens attityd och personliga behov, antas påverka individens motivation och inställning till en given uppgift.4 Vidare har motivation framställts och diskuterats av forskare och teoretiker, såsom Lewin, Deci och Ryan samt Elliot, som en faktor med direkt påverkan på den enskilda individens mål, drivkraft, uthållighet och vilja till handling.5
Det är viktigt att implementera god arbetsmotivation bland medarbetarna eftersom det idag ställs större krav på de anställda. Framförallt är det av stor vikt i västvärlden där arbetsgivare i högre grad efterfrågar hög kompetens samt goda arbetskvalifikationer hos sina anställda.6 Även den svenska regeringen anser att en arbetskraft med hög kompetens och högt
1 Statistiska centralbyrån, 2012, En undersökning om svenska folkets tidsanvändning år 2010/11.
2 Maslow, 1943, A theory of human motivation.; Herzberg, 2003, One more time: How do you motivate employees?
3 Björnfelt, 2009, Arbetsorganisation i praktiken: En kritisk introduktion till arbetsorganisationsteori.
4 Maslow, 1943, A theory of human motivation.; Herzberg, 2003, One more time: How do you motivate employees?
5 Lewin, 1935, A dynamic theory of personality.; Ryan & Deci, 2000a, Intrinsic and extrinsic motivations:
Classic definitions and new directions.; Elliot & Covington, 2001, Approach and avoidance motivation.
6 Hedegaard, 2012, Motivation: motivationsteorier och praktisk tillämpning.
engagemang är nödvändigt för det inom Sverige ska kunna skapas effektiva och konkurrenskraftiga företag.7
Samtidigt går företag inom Sverige mot en organisationsstyrning och kultur där anställda förväntas vara flexibla, arbeta och engagera sig i företagets utvecklingsarbete, och ha förmågan att uppvisa god social kompetens och en samarbetsförmåga med andra individer.8 Arbetet med motivation är därmed viktigt inom arbetspedagogik för att uppmuntra anställda till en ökad mental och praktisk arbets- och handlingskompetens, samt professionalitet i sin yrkesroll.9
Många företag idag verkar inom försörjningskedjor. Det vill säga kedjor där det finns ett flöde av material mellan företag som framställer råmaterial, via företag som förädlar, lagerhåller och distribuerar, till de företag som säljer till de slutliga konsumenterna. Dessa försörjningskedjor karaktäriseras av någon form av samarbete och samverkan mellan de ingående aktörerna.10 I det svenska näringslivet finns det därför många så kallade grossister, eller mellanhänder, som samverkar med detaljister (företag som säljer direkt till privatpersoner) genom att lagerhålla, sälja och leverera produkter som detaljisten behöver för att i sin tur kunna tillhandahålla produkter till sina kunder.11
Figur 1: Illustration över en försörjningskedja (Storhagen N.G. (2003). Logistik: Grunder och möjligheter. Liber AB Stockholm)
7 Regeringskansliet, 2002, Kompetensförsörjning på arbetsmarknaden. Strategiska utvecklingstendenser.
8 Björnfelt, 2009, Arbetsorganisation i praktiken: En kritisk introduktion till arbetsorganisationsteori.
9 Hagström, 2007, Arbetslivspedagogik och det gränslösa arbetet.
10 Mattson, 2012, Logistik i försörjningskedjor.
11 Inc. The Staff of Entrepreneur Media, 2014, Wholesale Distribution Business Step-by-Step Startup Guide.
Mattson argumenterar för att grossisters prestationer och resultat påverkar andra företag i försörjningskedjan i och med att grossisterna utgör en central del i kedjan.12 Samtidigt satsar många företag på att etablera långsiktiga relationer med leverantörer och kunder för att öka förutsättningarna för samarbete och utveckling och därmed uppnå en högre lönsamhet.13 Mattson hävdar även att det på grund av denna utveckling skapas ett större beroende mellan grossister och detaljister, där grossistens prestation blir viktig inte bara för grossisten själv utan även för detaljisternas konkurrenskraft på marknaden.14
Företag som tvingas byta samarbetspartners, på grund av en otillfredsställande prestation från en mellanhand, får onödiga kostnader i form av värdefull tid och finansiella tillgångar.15 Samarbetet med andra16, och vetskapen om att företagets resultat och bidrag kan försämras på grund av andras bristande prestation, kan påverka detaljistens egen prestation och motivation.17 För mellanhanden kan en dålig prestation leda till kundbortfall samt dåligt rykte.18
I en undersökning, utförd av företagsutbildnings- och coachingföretaget Framfot, har det framkommit att en av tio arbetare i Sverige helt saknar motivation på sin arbetsplats. Antalet motiverade personer i arbetslivet sjunker ytterligare om man ser till de arbetare som saknar en fastställd ledar- eller chefsposition. Bland dessa uppger en av fyra personer att deras motivation är låg eller rentav obefintlig.19 Eftersom motivation, som tidigare nämnt, påverkar den enskilda individens mål, drivkraft, uthållighet och vilja till handling, och därmed företagets prestation i helhet20, är det viktigt att företagen, inte minst grossisterna, arbetar för att skapa en hög motivation bland medarbetarna på företaget.
12 Mattson, 2012, Logistik i försörjningskedjor.
13 Bjornland, Persson & Virum, 2003, Logistik för konkurrenskraft - ett ledaransvar.
14 Mattson, 2012, Logistik i försörjningskedjor.
15 Lumsden, 2012, Logistikens grunder.
16 Zajonic, 1965, Social facilities.
17 Williams & Karau, 1991, Social loafing and social compensation – the effects of expectations of coworker performance.
18 Bjornland, Persson & Virum, 2003, Logistik för konkurrenskraft - ett ledaransvar.
19 Kvalitetsmagasinet, 2014, En av tio saknar motivation.
20 Lewin, 1935, A dynamic theory of personality.; Ryan & Deci, 2000a, Intrinsic and extrinsic motivations:
Classic definitions and new directions.; Elliot & Covington, 2001, Approach and avoidance motivation.
1.2. Problematisering
Det är viktigt att arbeta för en hög motivationsnivå bland anställda inom företag eftersom en omotiverad personal leder till lägre organisatoriska resultat och låg prestation.21 Dessutom är en motiverad personalstyrka viktig för att uppnå målen inom företaget.22 Chefer och medarbetare som arbetar enhetligt i försök om att uppnå de organisatoriska målen tenderar att uppnå en högre grad av motivation då det finns ett samarbete dem emellan.23
Vidare leder brist på motivation till att de anställda inte nyttjar sin fulla kompetens.24 Detta gör att företag tillbakahåller delar av sin fulla potential som kan bidra till utveckling av företaget.25 Utvecklingen som företagen bidrar med påverkar hur samhället fungerar samt individers livsvillkor.26 Dessutom kan ett företag som inte använder sin fulla potential påverka sin egen överlevnad på marknaden negativt.27
Pascal-Ezama, Prelec och Dunfield argumenterar för att det är viktigt att bygga upp och uppmuntra motivation hos medarbetarna för att undvika oönskat beteende. De menar att brist på inre genuint intresse hos den anställde gentemot sitt arbete och sina arbetsuppgifter, i samband med en låg grad av motivationsfrämjande arbete inom företaget, kan leda till lathet eller myglande hos de anställda.28 Scott menar att anställda som inte har någon motivation på arbetet tenderar att ljuga eller vara oärliga i exempelvis förhandlingar med chefer, för att styra förhandlingarna till sin fördel. De tenderar även att i större utsträckning stjäla från organisationen.29
21 Gómez-Miñambrez, 2012, Motivation through goal setting.; Wiley, 1997, What motivates employees according to over 40 years of motivation surveys.
22 Bergenhenegouwen, Horn & Moojiman, 1997, Competence development - a challenge for human resource professionals: core competences of organizations as guidelines for the development of employees.
23 Carr & Walton, 2014, Cues of working together fuel intrinsic motivation.
24 Bandura, 1997, Self-efficacy: The exercise of control.; Ryan & Deci, 2000a, Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions.; Ryan & Deci, 2000b, Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being.
25 Bergenhenegouwen, Horn & Moojiman, 1997, Competence development - a challenge for human resource professionals: core competences of organizations as guidelines for the development of employees.
26 Forssell & Ivarsson-Westerberg, 2007, Organisation från grunden.; McShane & Von Glinow, 2005, Organizational behavior. Emerging Realities for the workplace revolution.
27 Bergenhenegouwen, Horn & Moojiman, 1997, Competence development - a challenge for human resource professionals: core competences of organizations as guidelines for the development of employees.
28 Pascal-Ezama, Prelec & Dunfield, 2013, Motivation, money, prestige and cheats.
29 Scott, 2013, Plane Truth: A Qualitative Study of Employee Dishonesty in the Airline Industry.
Bristande motivation på företaget kan därmed leda till tillbakahållande av kompetens30, oönskat beteende31 och sämre prestationer.32 Även om företag arbetar med att främja motivation bland medarbetarna kan synen på motivation se olika ut utifrån chefers respektive medarbetares perspektiv. Om synen på vilka faktorer som anses vara motiverande ser olika ut från chefernas respektive medarbetarnas perspektiv skulle det kunna uppstå meningsskiljaktigheter inom företaget. Detta kan med andra ord innebära att chefernas arbete för motivation går förgäves eftersom det inte har någon större påverkan på personalen.
1.3. Problemformulering
Problemformuleringen som denna studie kommer att arbeta efter är följande:
• Vilka faktorer arbetar chefer inom grossistföretag med för att motivera sina anställda?
• Vilka bakomliggande faktorer påverkar motivationen hos de anställda?
• Är chefernas arbete med motivation viktigt för medarbetarna?
1.4. Syfte
Syftet är att undersöka hur chefer inom företag med grossistverksamhet arbetar med att motivera sin personal, samt vilka faktorer som främjar motivationen hos de anställda. Genom detta förväntas uppsatsen undersöka huruvida synen på motivation är enhetlig mellan chefer och medarbetare och vilka bakomliggande faktorer skillnaderna mellan deras perspektiv består i.
1.5. Avgränsningar
Denna uppsats har avgränsats till att undersöka två internationellt verksamma företag som har anläggning i en storstad i Sverige. För att klassas som en storstad i Sverige krävs det att en kommun har fler än 200,000 invånare. I Sverige anses Stockholm, Göteborg och Malmö vara storstäder. 33 Vidare har studien riktats in på att undersöka företag som innehar grossistverksamhet med inriktning på försäljning av kontorsmaterial. Företagen ska dessutom klassas som större företag enligt Bolagsverket. Enligt Bolagsverket är större företag de
30 Bergenhenegouwen, Horn & Moojiman, 1997, Competence development - a challenge for human resource professionals: core competences of organizations as guidelines for the development of employees.
31 Pascal-Ezama, Prelec & Dunfield, 2013, Motivation, money, prestige and cheats.
32 Gómez-Miñambrez, 2012, Motivation through goal setting.; Wiley, 1997, What motivates employees according to over 40 years of motivation surveys.
33 Sveriges kommuner och landsting, 2015, Kommungruppsindelning.
företag som tillhandahåller fler än 50 anställda, uppnår mer än 40 miljoner i balansomslutning samt har mer än 80 miljoner i nettoomsättning.34 Anledningen till valet av stora företag är att dessa tillhandahåller flera anställda att leda och motivera. Dessutom befinner sig större företag med högre omsättning troligtvis i fler kundrelationer vilket gör att deras prestationer påverkar fler detaljister i hög grad. Vidare har studien avgränsats till att undersöka respektive företags huvudkontor. Studien har därmed avgränsats från att undersöka kringliggande anläggningar utöver huvudkontoren.
34 Bolagsverket, 2012, Större och mindre företag.
2. Referensram
I detta avsnitt presenteras studiens teoretiska ramverk. Avsnittet inleds med en redogörelse av begreppet motivation. Vidare presenteras de teorier och den tidigare vetenskapliga forskning som anses relevant för detta projekt.
2.1. Definition av begreppet “motivation”
Motivation innebär, enligt Mitchell35, att utföra frivilliga handlingar för att uppnå ett mål.
Dessa frivilliga handlingar består av olika psykologiska faktorer som leder till upprymdhet, riktning och uthållighet mot att uppnå målet. Robbins & Judge definierar begreppet på liknande sätt och menar att “motivation” är uppdelat i följande tre delar:
• Intensitet:hur hårt en person försöker att uppnå ett givet mål.
• Riktning: rörelsen mot att uppnå det fördelaktiga målet.
• Uthållighet: hur länge och hängivet individen anstränger sig för att uppnå ett givet mål.36
En motiverad individ bör ha hög intensitet i samband med riktning mot målet och med en upprätthållen uthållighet.37
Andra forskare, såsom Lewin, Deci & Ryan och Elliot & Covington, anser att motivation är en faktor med direkt påverkan på den enskilda individens mål, drivkraft, uthållighet och vilja till handling.38 Deci & Ryan menar även att motivation är något som består av faktorer som kan vara antingen inre eller yttre.39 Vidare definieras begreppet motivation som viljan att anstränga sig mot att uppnå de organisatoriska målen för att detta leder till att individen tillfredsställer sina egna behov.40 Motivation kan även förklaras som en process där en fördelning av personliga resurser görs. Resurserna består av tid och energi som utnyttjas till fullo för att uppnå de förväntade effekterna av handlingen som utförs.41
35 Mitchell, 1982, Motivation: New Directions for Theory, Research, and Practice.
36 Robbins & Judge, 2013, Organizational behavior.
37 Ibid.
38 Lewin, 1935, A dynamic theory of personality.; Ryan & Deci, 2000a, Intrinsic and extrinsic motivations:
Classic definitions and new directions.; Elliot & Covington, 2001, Approach and avoidance motivation.
39 Ryan & Deci, 2000a, Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions.
40 Robbins 1993, Organizational behavior.
41 Naylor, Pritchard, Ilgen, 2013, A Theory of Behavior in Organizations.
Begreppet motivation används i denna uppsats samstämmigt med definitionen som presenteras av Lewin, Deci & Ryan och Elliot & Covington.
2.2. Theory of Needs
Figur 2: Theory of Needs (Management pocket books:
https://managementpocketbooks.files.wordpress.com/2012/11/david-mccelland-motivational-needs.jpg)
Theory of Needs är utvecklad av David McClelland42, som menar att alla individer har olika behov. Det är dock främst behovet av prestation, behovet av tillhörighet och behovet av makt som leder till att individen blir motiverad.43
Behov av prestation: Individer med ett starkt behov av prestation har en vilja att prestera och vara bäst. Individen vill uppnå sina mål och har en strävan efter att lyckas.44 Pengar ses dock inte som en viktig faktor för att främja motivationen.45 Individer som relaterar starkt till detta behov har oftast en benägenhet att undvika både låg- och högrisk situationer. Anledningen till detta är att det inte krävs någon större prestation för att lyckas i en situation där risken är låg, och därmed ses inte prestationen som något utomordentligt. Situationer med hög risk däremot kräver oftast en prestation som är omöjlig att uppnå.46 Det optimala, för personer som har ett starkt behov av
42 Robbins & Judge, 2013, Organizational behavior.
43 Steers, Mowday & Shapiro, 2004, The future of work motivation theory.
44 Robbins & Judge, 2013, Organizational behavior.
45 McShane & Von Glinow, 2005, Organizational behavior. Emerging Realities for the workplace revolution.
46 Griffin & Moorhead, 2007, Organizational behavior. Managing people and organizations.; McShane & Von Glinow, 2005, Organizational behavior. Emerging Realities for the workplace revolution.
prestation, är att agera i situationer där chansen till att lyckas är 50 procent.47 Dessa individer arbetar dessutom gärna enskilt och vill ha direkt återkoppling efter utfört arbete och prestation.48 Andra egenskaper som kännetecknar individer med högt behov av prestation är att de gärna tar eget ansvar för att se till att saker blir gjorda.49
Behov av tillhörighet: detta behov beskrivs bäst med hjälp av ordet “vänskap”.50 Individer som känner starkt för detta behov vill utveckla vänskapliga och nära personliga relationer.51 Individen känner ett behov av att bli accepterad av individer i ens närhet och tar hänsyn till andra människors känslor. Personer med ett starkt behov av tillhörighet rättar sig gärna efter andra och tenderar att agera på ett sätt som de tror är uppskattat.52 Dessutom arbetar dessa individer gärna i grupp istället för enskilt.53
Behov av makt: Makten som individen vill utöva kan utformas på två olika sätt;
antingen genom personlig makt eller genom institutionell makt.54 I den personliga makten känner individen ett behov av att få andra människor att agera på ett sätt som de annars inte skulle.55 Den personliga makten används oftast för personliga ändamål, medan den institutionella makten syftar till att uppnå de organisatoriska målen.56 Generellt sätt sägs det att en individ som innehar en chefsposition bör känna ett större behov av den institutionella
47 Robbins & Judge, 2013, Organizational behavior.
48 Griffin & Moorhead, 2007, Organizational behavior. Managing people and organizations.; McShane & Von Glinow, 2005, Organizational behavior. Emerging Realities for the workplace revolution.
49 Griffin & Moorhead, 2007, Organizational behavior.
50 McClelland, 1961, The achieving society.
51 Robbins & Judge, 2013, Organizational behavior.
52 Griffin & Moorhead, 2007, Organizational behavior.
53 McShane & Von Glinow, 2005, Organizational behavior. Emerging Realities for the workplace revolution.;
Robbins & Judge, 2013.
54 McShane & Von Glinow, 2005, Organizational behavior. Emerging Realities for the workplace revolution.
55 Robbins & Judge, 2013, Organizational behavior.
56 McShane & Von Glinow, 2005, Organizational behavior. Emerging Realities for the workplace revolution.
makten än den personligen makten, mot bakgrund av att detta har påvisat en större grad av effektivitet.57
Individer känner olika starkt för de tre ovan nämnda behoven och beteendet styrs utifrån hur starkt individen känner för respektive behov.58
2.2.1. Tillämpning av teorin
Denna studie avser att utföra intervjuer med olika chefer samt en enkätundersökning bland medarbetare. Theory of Needs kommer därmed användas i förhållande till dessa undersökningar. Respondenternas svar kommer att kopplas till och jämföras med teorin. Vi vill undersöka om respondenterna anser att behovet av prestation, tillhörighet och makt har en avgörande betydelse för deras motivation eller inte. Därmed kan vi eventuellt anknyta teorin till våra resultat och empiri.
2.3. Goal-setting theory
Edwin Locke har utvecklat denna teori som menar att arbetsmotivation hos individer beror på om det finns ett mål att sträva efter eller inte.59 Uppsatta mål är ett sätt för individen att få en uppfattning om hur stor ansträngning som krävs för att uppnå målet.60 Locke & Latham menar att mål som är specifika och svåra att uppnå, leder till en ökad prestation.61 Genom att ha specifika mål så skapas det även en inre stimulans hos individen. Mål som är svåra att uppnå sätter en press på individen att göra sitt yttersta, samtidigt som denne kan lyckas hitta olika sätt för att effektivisera arbetet.62 Även feedback är viktigt eftersom det ger medarbetaren återkoppling på hur det går i arbetet mot målet.63 Andra faktorer, utöver feedback, som påverkar förhållandet mellan mål och prestanda är hängivenhet till målet, uppgiftens egenskaper och den nationella kulturen.64
57 McShane & Von Glinow, 2005, Organizational behavior. Emerging Realities for the workplace revolution.;
Robbins & Judge, 2013, Organizational behavior.
58 Robbins & Judge, 2013, Organizational behavior.
59 Locke, 1996, Motivation through conscious goal setting.; Locke & Latham, 1990a, Work motivation and satisfaction: Light at the end of the tunnel.; Locke & Latham, 2002, Building a practically useful theory of goal setting and task motivation.
60 Latham & Locke, 1979, Goal setting - A motivational technique that works.
61 Locke & Latham, 1990b, A theory of goal setting and task performance.
62 Robbing & Judge, 2013, Organizational behavior.; Gómez-Miñambrez, 2012, Motivation through goal setting.
63 Robbins & Judge, 2013, Organizational behavior.; Becker, 1978, Joint effect of feedback and goal setting on performance: A field study of residential energy conversation.; Strang, Lawrence & Fowler, 1978, Effects of assigned goal level and knowledge of results on arithmetic computation: A laboratory study.
64 Robbins & Judge, 2013, Organizational behavior.
Denna teori utgår från att individerna är lojala mot sina mål och försöker uppfylla dessa.
Lojalitet kan antingen kan bero på att individen verkligen tror att det går att uppfylla målet, eller att individen har en stark vilja till att uppnå målet. Beroende på vilken kultur det handlar om så kan målen, som dessutom är svåra och specifika, ha olika påverkan och intryck på individen. Det fungerar olika i olika kulturer, varav individer inom vissa kulturer arbetar väldigt självständigt, medan andra är vana att arbeta tillsammans som en grupp.65
2.3.1. Tillämpning av teorin
Den bakomliggande tanken bakom användandet av denna teori är att vi vill jämföra våra respondenters svar för att hitta eventuella likheter och skillnader med teorin. Dessutom finns det forskning66 angående vilken påverkan klara och tydliga mål har på individers motivation.
Därav vill vi även jämföra resultaten från vår undersökning med den tidigare forskningen.
2.4. Self Determination Theory
Self-determination theory (SDT) behandlar områdena motivation och personlighet hos människan och syftar till att skapa en förståelse för dessa områden. Teorin grundar sig på att individen har tre naturliga psykologiska behov67; behov av kompetens68, behov av samhörighet69 och behov av självständighet70. Dessa behov är grunden till framförallt motivation men även till tillväxt och integration, såväl som uppbyggnaden av den sociala tillväxten och individens personliga välmående.71 Vidare delar SDT upp begreppet motivation i två delar; inre och yttre motivation.72
2.4.1. Inre motivation
Inre motivation beskrivs som en drivkraft där individen arbetar och kämpar för sin egen skull.
Individen drivs således av sina egna personliga tankar och värderingar. Den inre motivationen
65 Robbins & Judge, 2013, Organizational behavior.
66 Gómez-Miñambrez, 2012, Motivation through goal setting.
67 Ryan & Deci, 2000b, Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being.
68 Harter, 1978, Effectance motivation reconsidered: Toward a developmental model.; White, 1963, Ego and reality in psychoanalytic theory.
69 Baumeister & Leary, 1995, The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation.; Reis, 1994, Domains of experience: Investigating relationship processes from three perspectives.
70 DeCharms, 1968, Personal causation.; Deci, 1975, Intrinsic motivation.
71 Ryan & Deci, 2000b, Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being.
72 Deci & Ryan, 1985, Intrinsic motivation and self-determination in human behavior.
förklaras även som en naturlig strävan hos människan där denne öppet söker efter nya utmaningar och möjligheter, men även efter en social integration med andra individer. Inre motivation ses därmed som något som existerar och uppstår inuti individen själv, samt i relationer mellan individen och andra. Därmed kan en individ som har en stark inre motivation drivas av utmaningar eller ett genuint intresse för uppgiften.73 I längden kan detta innebära att individen stadigvarande utför ett bra arbete, vilket kan leda till ökad tillväxt och lärande.74
En annan definition av inre motivation utgår från att det är en aktivitet där det slutliga målet uppfylls genom att individen tillfredsställer ett behov. Frey & Osterloh menar att det finns tre huvudformer av inre motivation: arbetstillfredsställelse, samstämmighet med egna normer och uppfyllandet av personliga mål.75 Se Figur 3. Ytterligare en förklaring av inre motivation är att det är ett utfall som genereras av individen själv. Det vill säga; den inre motivationen ses mer som en känsla.76 En känsla av samarbete kan leda till inre motivation.77
Figur 3: Inre motivations tre delar (Frey B., Osterloh M. (2002). Successfull Management by Motivation: Balancing Intrinsic and Extrinsic Incentives. Heidelberg, Germany. Springer-Verlag Berlin)
2.4.2. Yttre motivation
Yttre motivation förklaras som en vilja hos individen till att göra bra ifrån sig och arbeta hårt på grund av yttre belöningar eller social press.78 Vidare förklaras yttre motivation som ett medel för att uppnå ett slutligt mål. Till exempel kan en individ som drivs av yttre motivation arbeta hårt på grund av en bra lön, snarare än att drivas av ett inre intresse.79 Exempel på faktorer som främjar den yttre motivationen är löneökning, arbetsförhållanden samt
73 Ryan & Deci, 2000a, Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions.
74 Carr & Walton, 2014, Cues of working together fuel intrinsic motivation.
75 Frey & Osterloh, 2002, Successful Management by Motivation: Balancing Intrinsic and Extrinsic Incentives.
76 Naylor, Pritchard & Ilgen, 2013, A Theory of Behavior in Organizations.
77 Carr & Walton, 2014, Cues of working together fuel intrinsic motivation.
78 Carr & Walton, 2014, Cues of working together fuel intrinsic motivation.
79 Frey & Osterloh, 2002, Successful Management by Motivation: Balancing Intrinsic and Extrinsic Incentives.
bekräftelse från chefer.80 Yttre motivation anses således påverka resultat som är skilda från handlingen.81
SDT har en underteori, så kallad Organismic Integration Theory (OIT), som förklarar fyra typer av yttre motivation som påverkar individens beteende. Se Figur 4 som visar hur de olika typerna av motivation klassificeras.82
Figur 4: Fyra typer av yttre motivation (Ryan, R., Deci, E. (2000a). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions. Contemporary Education Psychology. Vol.25(1), pp.54-67)
External regulation: denna typ av motivation innebär att individens beteende styrs av en strävan efter att erhålla externa belöningar.
Introjection: individens beteende styrs av press från omgivningen eller en vilja att hävda sig själv. Denne utför därmed handlingar antingen i hopp om att stärka sitt ego, höja sin självkänsla och visa prov på sin förmåga, eller för att undvika ångest och skuldkänslor. Eftersom beteendet drivs fram av en press från yttre faktorer tar individen inte till sig uppgiften helhjärtat, vilket individen förmodligen skulle om uppgiften var internt genererad.
80 Naylor, Pritchard & Ilgen, 2013, A Theory of Behavior in Organizations.
81 Ryan & Deci, 2000a, Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions.
82 Ibid.
Identification: beteendet styrs av identifiering med uppgiften. För att ta till sig ett mål eller en uppgift kan individen försöka identifiera sig med dessa, det vill säga skapa en bild där målets eller uppgiftens värde överensstämmer med de egna personliga värderingarna.
Integration: innebär att målen överensstämmer helt och hållet med individens egna värderingar eller ingår i personens egna övertygelser om personligt behov. Det handlar dock om instrumentella behov utanför det inre jaget, det vill säga inte en inneboende glädje eller intresse för uppgiften.83
Utifrån ovan nämnd kronologisk ordning beskrivs förflyttningen från yttre faktorer med starkare inslag av yttre motivation, till yttre faktorer med starkare inslag av inre motivation.
(Se figur 4; förflyttningen från faktorer som är external, till mer internal). Förflyttningen indikerar även förflyttningen mellan en mindre vilja och känsla för att agera, till en starkare inre motivation för att agera. Deci & Ryan anser således exempelvis att tillämpningen av external regulation bör användas i lägen när de anställda helt saknar, eller endast drivs i svag grad av, inre motivation eftersom individerna inte relaterar sina egna värderingar med uppgiften. En tillämpning av exempelvis integration som yttre motivation är bättre när individen har en hög grad av inre motivation.84
2.4.3. Tillämpning av teorin
Avsikten med tillämpningen av denna teori i denna uppsats är att undersöka vilken typ av motivation, det vill säga inre eller yttre, som finns inom företaget samt huruvida inre och yttre faktorer motiverar medarbetarna. Teorin kan även bidra med en insyn i vilken typ av motivation som cheferna främst vill framföra inom företaget. Detta förväntas ge insikt i vilken typ av motivation som cheferna anser är viktig för att lyckas uppnå en motiverad personalstyrka, respektive vad de anställda värdesätter mest.
83 Ryan & Deci, 2000a, Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions.
84 Ibid.
2.5. Tidigare forskning
2.5.1. Inre och yttre motivation
Tidigare forskning inom inre och yttre motivation menar att yttre motivationsfaktorer påverkar den inre motivationen.85 Chefers försök till att motivera sina medarbetare genom materiella belöningar, i samband med de anställdas inre motivation till att utföra sitt arbete, försvagar den inre motivationen. Materiella belöningar har visat sig framkalla drivkrafter i form av yttre motivation. Medarbetare tenderar därmed att motiveras mer av materiella belöningar, snarare än inre motivation som baseras på värdet och den mentala belöningen för att utföra handlingen.86
2.5.2. Samarbete och samhörighet
Andra forskare (såsom Berg och Carr & Walton) menar att motivationen hos individer ökar när det finns möjlighet att samarbeta med andra människor, samt när individen får ta egna beslut istället för att arbeta efter ordergivning och direktiv.87 Organisationer som erbjuder samarbete på arbetsplatsen, och därmed arbetar med att förmedla en känsla av samhörighet, anses tillhandahålla en mer motiverad personalstyrka och utgör samtidigt attraktiva arbetsplatser.88 Vidare argumenterar Carr & Walton för att medarbetare kan motiveras av själva möjligheten till att samarbeta med andra.89
I ett experiment av Carr & Walton undersöktes deltagarnas motivation till att utföra en svårare uppgift som de inte hade något personligt eller genuint intresse för. Resultaten visade att deltagarna var villiga att ta på sig arbetsuppgifter och arbeta mer hängivet med dessa när det fanns möjlighet till samarbete. Därmed ökar inte bara motivationen, utan även det inre intresset till att utföra uppgiften. Trots att svårare uppgifter tar längre tid att genomföra visade undersökningens resultat ändå att det fanns en glädje hos individen vid verkställandet av
85 Wrzesniewski, Schwartz, Cong, Kane, Omar & Kolditz, 2014, Multiple types of motives don't multiply the motivation of West Point cadets.; Ryan & Deci, 2000a, Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions.
86 Wrzesniewski, Schwartz, Cong, Kane, Omar & Kolditz, 2014, Multiple types of motives don't multiply the motivation of West Point cadets.
87 Berg, 2011, Skymningssång i Kalahari.; Carr & Walton, 2014, Cues of working together fuel intrinsic motivation.
88 Berg, 2011, Skymningssång i Kalahari.
89 Carr & Walton, 2014, Cues of working together fuel intrinsic motivation.
dessa, samtidigt som de driver fram en vilja hos medarbetarna att prestera så bra som möjligt.90
Weinstein, Netta, Ryan & Richard menar däremot att samarbete inte alltid behöver förknippas med hög motivation. De menar att principen att hjälpa och ställa upp för andra ibland kan uppfattas som ett tvång eller en social press hos vissa individer. Weinstein, Netta, Ryan &
Richard argumenterar för att medarbetaren själv måste känna att denne har möjlighet att bestämma om denne vill samarbeta med andra eller inte. Först då kan samarbete stärka den inre motivationen.91
2.5.3. Tillämpning
Mot bakgrund av att tidigare forskning, från ett flertal olika forskare, pekat på att samarbete mellan medarbetare stärker medarbetarnas inre motivation vill vi i vår studie undersöka huruvida företagen vi undersöker tillämpar samarbete mellan medarbetare. Vi vill även undersöka om medarbetarna upplever samarbete som positivt eller negativt, och om medarbetarna själva i så fall uppskattar att få arbeta nära sina kollegor.
2.5.4. Human recource management
Human Resource Management (HRM) består av en mängd olika principer där chefer kan påverka arbetarnas motivation genom att tillämpa dessa.92 Det är framförallt fyra framträdande principer som kopplas till medarbetarnas motivation. Dessa är chefernas arbete med att:
• utbilda och utveckla personalens färdigheter.
• ge rimlig ersättning med hänsyn till prestation.
• arbeta för en god kommunikation.
• decentralisera mål- och beslutsfattande så att medarbetarna ges möjlighet att påverka sitt arbete och strategiska mål.93
90 Carr & Walton, 2014, Cues of working together fuel intrinsic motivation.
91 Weinstein, Netta, Ryan & Richard, 2010, When Helping Helps: Autonomous Motivation for Prosocial Behavior and Its Influence on Well-Being for the Helper and Recipient.
92 Den Hartog, Boon, Verburg & Croon, 2013, HRM, Communication, Satisfaction, and Perceived Performance.
93 Darwish, 2013, Strategic HRM and performance: Theory and practice.
Genom att tillämpa ovanstående principer kan företag ta tillvara på värdefulla anställda med viktiga kunskaper, erfarenheter och förmågor. Detta förväntas skapa motivation bland medarbetarna men även möjligheter till utveckling av medarbetare och företaget.94
En del forskare95 framhäver god kommunikation som en betydande HRM princip. Det är viktigt att skapa en regelbunden kommunikation mellan chef och anställd, samt återkoppla efter utförd uppgift, för att motivera medarbetarna.96 Kommunikationen bidrar till närhet och gemenskap bland de involverade och även till att skapa en enhetlig syn på de mål, medel och principer som används inom företaget.97
2.5.5. Tillämpning
Eftersom tillämpningen av HRM-principer, så som medverkande i målsättning, ersättning efter prestation, utvecklingsmöjligheter och god kommunikation, enligt tidigare studier visat sig uppskattats utav medarbetarna, vill vi i vår studie undersöka hur förhållandena på företagen ser ut på dessa punkter. Det vill säga, i vilken grad medarbetare och chefer upplever att företaget arbetar med dessa principer, samt i huruvida de anses vara viktiga för att bidra till medarbetarnas motivation.
94 Den Hartog, Boon, Verburg & Croon, 2013, HRM, Communication, Satisfaction, and Perceived Performance.
95 Hattenhauer, 2014, Behåll bra medarbetare med rätt kommunikation.; Den Hartog, Boon, Verburg & Croon, 2013, HRM, Communication, Satisfaction, and Perceived Performance.
96 Hattenhauer, 2014, Behåll bra medarbetare med rätt kommunikation.
97 Den Hartog, Boon, Verburg & Croon, 2013, HRM, Communication, Satisfaction, and Perceived Performance.
3. Metod
I detta avsnitt följer en beskrivning över de tillvägagångssätt och den forskningsmetod som tillämpats för denna studie. Till att börja med presenteras val av undersökningsmetod följt av en redogörelse över studiens urval. Därefter redogörs det för hur framtagningen av det empiriska materialet genomförts samt en beskrivning över hur insamlad empiri redovisats och analyserats. Slutligen följer en diskussion över studiens metodkritik.
3.1. Val av metod
För att besvara denna studies syfte har det utförts två fallstudier på två olika företag. Valet av att utföra två fallstudier, istället för en, grundar sig på att flertalet studier tillför mer empiri samt nya infallsvinklar i undersökningen. Arbetet med projektet har utgått från en grundad teori vilket innebär att undersökningens slutsats har grundats på de empiriska data som har samlats in.98 Det empiriska materialet som framtagits har bearbetats för att hitta eventuella likheter och skillnader mellan data. Dessa har sedan jämförts med tidigare forskning och valda teorier för att därigenom finna slutsatser och eventuellt bidra med nya insikter.99
Vidare har studien samlat in data som sedan bearbetats antingen kvantitativt eller kvalitativt.
Anledningen till att två olika metoder har tillämpats för bearbetning av data är för att flera tillvägagångssätt antagas underlätta fastställandet av det empiriska materialet mer effektivt.100 Studien har med andra ord tillämpat en så kallad “Convergent Parallell Mixed Method” (på svenska kallad triangulering) som innebär att en kvalitativ metod utförs parallellt med utförandet av en kvantitativ metod. Empirin från båda metoderna har således samlats in parallellt, sammanställts och analyserats separat, för att slutligen jämföras och relaterats till varandra för att framställa resultat och slutsatser.101
98 Dalen, 2008, Intervju som metod.
99 Chalmers, 2003, Vad är vetenskap egentligen?
100 Alvehus, 2013, Skriva uppsats med kvalitativ metod: En handbok.
101 Creswell, 2014, Research Design: qualitative, quantitative, and mixed methods approaches.
Figur 5: Convergent Parallell Mixed Metod (Creswell, J. (2014). research Design: qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. SAGE publications. California)
För att undersöka medarbetarnas perspektiv har en kvantitativ enkätundersökning tillämpats, där svaren har kvantifierats för att finna samband och skillnader mellan respondenters svar, utvalda teorier samt tidigare forskning. Detta metodval lämpar sig i denna studie eftersom empiri från ett stort antal respondenter insamlats. Enkätundersökningar fångar den generella uppfattningen och ger en överblick102, i detta fall över vilka bakomliggande faktorer som de anställda motiveras av. Genom en enkätundersökning är det möjligt att lättare jämföra resultat som erhållits från respondenterna, och därav göra det möjligt att urskilja vissa mönster.103 Vidare har så kallade t-tester tillämpats mellan variabler i olika frågor i enkäten där olika variablers medelvärden har jämförts.104 Detta för att jämföra resultat och finna betydande skillnader i respondenternas svar i den kvantitativa studien.
Studien har även tillämpat en kvalitativ ansats i form av semistrukturerade intervjuer med flertalet chefer för att fånga deras perspektiv. Denna metod har varit kvalitativ mot bakgrund av att svar har analyserats och tolkats för att finna innebörd och samband i empirin.105 Kvalitativa undersökningar är lämpliga för att gå in på djupet och skapa en förståelse för hur människor resonerar, tänker eller reagerar, samt för att hitta mönster.106 Vidare lämpar sig en kvalitativ metod för att generera kunskap om individuella upplevelser.107 En semistrukturerad intervju består av ett antal förutbestämda teman eller frågor som intervjun kommer att behandla.108
102 Eliasson, 2006, Kvantitativ metod från början.
103 Creswell, 2014, Research Design: qualitative, quantitative, and mixed methods approaches.
104 Lind, Marchal, & Wathen, 2013, Statistical techniques in busniess & economics.
105 Fejes & Thornberg, 2015, Handbok i kvalitativ analys.
106 Trost, 1986, Låt oss göra en enkät.
107 Starrin & Svensson, 1994, Kvalitativ metod och vetenskapsteori.
108 Alvehus, 2013, Skriva uppsats med kvalitativ metod: En handbok.
3.2. Urval
Detta är en fallstudie som består av cheferna och medarbetarna på två internationellt verksamma företag med grossistverksamhet; Papyrus Sverige AB och Office Depot Svenska AB. För att finna potentiella företag till undersökningen riktades sökningen mot större städer inom Sverige. Det var av intresse att kontakta företag från större städer av den anledningen att dessa företag i större utsträckning tenderar att vara internationellt verksamma, än de verksamma på mindre orter. Flertalet olika företag som arbetar med grossistverksamhet kontaktades via telefon eller e-mejl med förfrågan om de hade viljan och möjlighet att deltaga i studien. Eftersom de tillfrågade företagen själva fick välja att tacka ja eller nej till att delta i undersökningen tillämpades ett urval genom självselektion från företagens sida.109
3.2.1. Företag 1: Papyrus Sverige AB
Papyrus Sverige AB (Papyrus) har sitt huvudkontor i Göteborg och är internationellt verksamt i 20 olika länder inom Europa. Företaget är grossister inom papper och kontorsvaror.
Huvudkontoret tillhandahåller 120 stycken anställda. Från företaget intervjuades totalt sju chefer från olika avdelningar. Totalt svarade 71 medarbetare på enkäten som delades ut.
3.2.2. Företag 2: Office Depot Svenska AB
Office Depot Svenska AB (Office Depot) driver grossistverksamhet inom kontorsmaterial och har sitt huvudkontor i Stockholm. Företaget är internationellt verksamt i 55 olika länder. På huvudkontoret arbetar cirka 90 anställda, varav enkäten besvarades av 63 stycken medarbetare. 13 chefer från olika avdelningar intervjuades.
3.3. Genomförande 3.3.1. Missivbrev
För att komma i kontakt med respondenter, och informera om vår undersökning, utformades ett missivbrev (se Bilaga 1). Ett missivbrev innehåller en kort presentation och en förklaring över det som ämnas undersökas. Detta är ofta nödvändigt för att nå ut till en stor mängd individer som kan vara potentiella respondenter.110 Att tydligt förklara vad undersökningen går ut på är dessutom viktigt för att bygga upp trovärdighet, och därmed ökar chanserna till att
109 Lind, Marchal & Wathen, 2013, Statistical techniques in business & economics.
110 Dalen, 2008, Intervju som metod.
