Mjölby Kommun. Revisionens granskning av strategiskt kompetensförsörjningsarbete - till KF PROTOKOLLSUTDRAG. 7 Dnr KS/2020:130

(1)

Mjölby Kommun PROTOKOLLSUTDRAG

Sammanträdesdatum Sida

Kommunstyrelsen 2021-01-27 1 (3)

Justerandes sign Utdragsbestyrkande

§ 7 Dnr KS/2020:130

Revisionens granskning av strategiskt kompetensförsörjningsarbete - till KF

Bakgrund

PwC har på uppdrag av de förtroendevalda revisorerna i Mjölby kommun genomfört en granskning av kommunstyrelsens, utbildningsnämndens och omsorgs- och socialnämndens strategiska kompetensförsörjningsarbete.

Syftet med granskningen är att bedöma om kommunstyrelsen,

utbildningsnämnden och omsorgs- och socialnämnden bedriver ett ändamålsenligt arbete för att säkra behov av personal och kompetens.

Revisionsfrågor:

1. Är ansvar tydliggjort och finns relevanta metoder finns för att analysera framtida behov av rekrytering?

2. Är framtida personal- och kompetensförsörjningsbehov analyserat?

3. Finns dokumenterade rutiner för rekrytering och anställning som tydliggör processen och ansvaret?

4. Finns dokumenterade rutiner för introduktion vid nyanställning som omfattar såväl ett övergripande kommunperspektiv som introduktion i operativa

uppgifter?

5. Tas erfarenheter tillvara från personal som väljer att ansluta sin anställning?

6. Är dokumenterade regler och rutiner är väl kända i verksamheten?

7. Finns ett stöd till chefer för att säkerställa tillgång till erforderlig kompetens?

Sammanfattning

Den sammanfattande bedömningen från revisonen är att kommunstyrelsen, utbildningsnämnden och omsorgs- och socialnämnden till stora delar säkerställer detta, vilket baseras på en sammanvägning av bedömningarna av

revisionsfrågorna i granskningen.

Revisionens rekommendationer:

 Kommunstyrelsen rekommenderas att följa upp den styrning som finns gällande analys av kompetensbehov, rekrytering, introduktion och avslutningssamtal efterlevs, också för att kunna klargöra oklarheter vid tillämpningen.

 Den kommunövergripande introduktionen samt utbildningsprogrammet för nya chefer ses inte som obligatoriskt vilket medför att den inte alltid tillvaratas, vilket bör ses över av kommunstyrelsen.

(2)

Mjölby Kommun PROTOKOLLSUTDRAG

Kommunstyrelsen 2021-01-27 2 (3)

 Omsorgs- och socialnämnden bör se över att det som framkommer vid avslutningssamtal sammanställs och tillvaratas för att leda till

förbättringar enligt de eventuella behov som kan framkomma.

§ 7 fortsättning

Sammantaget anser kommunstyrelsens förvaltning att revisionen granskning ger underlag för att se över efterlevnaden i de riktlinjer och rutiner som skapas i syfte att analysera kompetensförsörjningsbehovet i förvaltningarna. Vidare pekar revisionen på att de granskade förvaltningarna inte ser de kommunövergripande introduktion och utbildningsprogram för nya chefer som obligatoriska.

Kommunstyrelsens förvaltning bör och ska tydliggöra förvaltningarnas ansvar att följa de kommunövergripande program som arbetats fram av

kommunstyrelseförvaltningen.

Omsorg- och socialnämnden fick ett särskilt uppdrag att tillvarata avslutsamtalen och att analysera orsaken till avslut i kommunen. Kommunstyrelsens förvaltning ställer sig bakom Omsorg- och socialnämndens svar.

Beslutsunderlag

Arbetsutskottets beslut § 9/2021-01-18 Revisionsrapport från PWC

Tjänsteskrivelse svar kommunstyrelseförvaltningen Tjänsteskrivelse svar Omsorg-och socialnämndens

Beslut

1. Kommunstyrelsen tar till sig de rekommendationer och slutsatser som framgår av den presenterade rapporten.

2. Kommunstyrelsen ger kommundirektören i uppdrag att arbeta vidare med de rekommendationer som framkommer i rapporten.

3. Kommunstyrelsens svar ska tillställas kommunfullmäktige för kännedom.

4. Kommundirektören för i uppdrag att återkomma med en redovisning av uppdraget till kommunstyrelsen i augusti 2021 angående det strategiska kompetensförsörjningsarbetet.

___

Beslutet skickas till:

Kommunfullmäktige för kännedom Kommunens revisorer

Omsorg- och socialnämnden Utbildningsnämnden Akten

(3)

Mjölby Kommun PROTOKOLLSUTDRAG

Kommunstyrelsen 2021-01-27 3 (3)

(4)

1(3) Tjänsteskrivelse

Datum Diarienummer

Kommunstyrelsens

förvaltning 2021-01-04 KS/2020:130

Po sta dr es s

Besöksadress Telefon Internetadress Bankgironummer

Mj ölb y ko m mu n

Burensköldsvägen 11-13 0142 - 850 00 www.mjolby.se 791-9848 Ko

m mu nst yre lse ns för val tni ng

Telefax e-postadress 59

5 80 MJ ÖL BY

0142-851 20 kommunstyrelsen@mjolby.se Handläggare

Yvonne Stolt

Tfn 0142-851 24 Kommunstyrelsen

Strategisk kompetensförsörjning svar på revisionsrapport

Bakgrund

Syftet med granskningen är att bedöma om kommunstyrelsen, utbildningsnämnden och omsorgs- och socialnämnden bedriver ett ändamålsenligt arbete för att säkra behov av personal och kompetens.

Revisionsfrågor:

4. Finns dokumenterade rutiner för introduktion vid nyanställning som omfattar såväl ett övergripande kommunperspektiv som introduktion i operativa uppgifter?

Sammanfattning

Den sammanfattande bedömningen från revisonen är att kommunstyrelsen, utbildningsnämnden och omsorgs- och socialnämnden till stora delar säkerställer detta, vilket baseras på en sammanvägning av bedömningarna av revisionsfrågorna i granskningen.

Revisionens rekommendationer:

(5)

2(3) Tjänsteskrivelse

Datum Diarienummer

2021-01-04 KS/2020:130

Po sta dr es s

Mj ölb y ko m mu n

Telefax e-postadress

59 5 80 MJ ÖL BY

0142-851 20 kommunstyrelsen@mjolby.se

 Kommunstyrelsen rekommenderas att följa upp den styrning som finns gällande analys av kompetensbehov, rekrytering, introduktion och avslutningssamtal efterlevs, också för att kunna klargöra oklarheter vid tillämpningen.

 Den kommunövergripande introduktionen samt

utbildningsprogrammet för nya chefer ses inte som obligatoriskt vilket medför att den inte alltid tillvaratas, vilket bör ses över av kommunstyrelsen.

 Omsorgs- och socialnämnden bör se över att det som framkommer vid avslutningssamtal sammanställs och tillvaratas för att leda till förbättringar enligt de eventuella behov som kan framkomma.

Sammantaget anser kommunstyrelsens förvaltning att revisionen granskning ger underlag för att se över efterlevnaden i de riktlinjer och rutiner som skapas i syfte att analysera kompetensförsörjningsbehovet i förvaltningarna. Vidare pekar revisionen på att de granskade

förvaltningarna inte ser de kommunövergripande introduktion och utbildningsprogram för nya chefer som obligatoriska. Kommunstyrelsens förvaltning bör och ska tydliggöra förvaltningarnas ansvar att följa de kommunövergripande program som arbetats fram av

kommunstyrelseförvaltningen.

Omsorg- och socialnämnden fick ett särskilt uppdrag att tillvarata avslutsamtalen och att analysera orsaken till avslut i kommunen.

Kommunstyrelsens förvaltning ställer sig bakom Omsorg- och socialnämndens svar.

Beslutsunderlag

Revisionsrapport från PWC

Tjänsteskrivelse svar kommunstyrelseförvaltningen Tjänsteskrivelse svar Omsorg-och socialnämndens

Kommunstyrelsens förvaltnings förslag till beslut

1. Kommunstyrelsen tar till sig de rekommendationer och slutsatser som framgår av den presenterade rapporten.

2. Kommunstyrelsen ger kommunstyrelsens förvaltning i uppdrag att arbeta vidare med de rekommendationer som framkommer i rapporten.

___

Akten

Omsorg- och socialnämnden Utbildningsnämnden

(6)

3(3) Tjänsteskrivelse

Datum Diarienummer

2021-01-04 KS/2020:130

Po sta dr es s

Mj ölb y ko m mu n

Telefax e-postadress

59 5 80 MJ ÖL BY

0142-851 20 kommunstyrelsen@mjolby.se

Kommunstyrelsens förvaltning

Andreas Capilla Kommundirektör

Yvonne Stolt Personalchef

(7)

Mjölby Kommun PROTOKOLLSUTDRAG

Omsorgs- och socialnämnden

2020-12-15 1 (2)

§ 170 Dnr OSN/2020:99

Yttrande - Revisorernas granskning av strategiskt kompetensförsörjningsarbete – beslut

Bakgrund

Syftet med granskningen är att bedöma om kommunstyrelsen,

utbildningsnämnden och omsorgs- och socialnämnden bedriver ett ändamålsenligt arbete för att säkra behov av personal och kompetens.

Revisionsfrågor:

1. Är ansvar tydliggjort och finns relevanta metoder för att analysera framtida behov av rekrytering?

4. Finns dokumenterade rutiner för introduktion vid nyanställning som omfattar såväl ett övergripande kommunperspektiv som introduktion i operativa

uppgifter?

Sammanfattning

Den sammanfattande bedömningen från revisonen är att kommunstyrelsen, utbildningsnämnden och omsorgs- och socialnämnden till stora delar säkerställer detta, vilket baseras på en sammanvägning av bedömningarna av

revisionsfrågorna i granskningen.

Revisionens rekommendation till omsorgs- och socialnämnden utifrån granskningen är att omsorgs- och socialnämnden bör se över att det som framkommer vid avslutningssamtal sammanställs och tillvaratas för att leda till förbättringar enligt de eventuella behov som kan framkomma.

Åtgärder utifrån revisionens rekommendation

Utifrån gällande rutin som finns inom Mjölby kommun har cheferna inom omsorgs- och socialförvaltningen avslutningssamtal med sina medarbetare. I samtalet lyfts frågeställningar om varför medarbetaren slutar samt vad medarbetaren varit nöjd respektive mindre nöjd med under sin anställning. I enlighet med rutinen sparas sedan underlaget hos respektive chef och åtgärder som behöver vidtas, utifrån det som framkommer under samtalet, utförs.

Framkommer det synpunkter som ligger utanför den egna enheten och som rör

(8)

Mjölby Kommun PROTOKOLLSUTDRAG

Omsorgs- och socialnämnden

2020-12-15 2 (2)

faktorer som ligger utanför enhetschefens befogenheter och mandat att hantera så eskaleras frågan uppåt inom förvaltningen.

I samband med avslutningssamtalet med medarbetare fyller cheferna i ett

underlag till personalavdelningen om anledningen till avslutet. Underlaget ingår i den kommunövergripande uppföljningen varje år i samband med

årsredovisningen.

För att omsorgs- och socialförvaltningen framöver ska kunna arbeta mer systematiskt och strategiskt på ett övergripande plan med anledningen till att medarbetare väljer att avsluta sin anställning ska den sammanställning som personalavdelningen gör ingå i förvaltningens årliga uppföljning inom kompetensförsörjningsområdet och i samband med det presenteras även uppgifterna tillsammans med en analys i nämnd en gång per år.

Beslutsunderlag

Tjänsteskrivelse - Svar på granskning av strategiskt kompetensförsörjningsarbete Revisionens granskning av strategiskt kompetensförsörjningsarbete, 2020-11-10 Strategiskt kompetensförsörjningsarbete, Mjölby kommun, Oktober 2020 Beslut

1. Omsorgs- och socialnämnden ställer sig bakom omsorgs- och socialförvaltningens förslag till svar.

___

Akten, kommunrevisorerna, kommunstyrelsen

(9)

(10)

Revisionsrapport

Strategiskt kompetens-

försörjningsarbete

Mjölby kommun Oktober 2020

Lena Brönnert

Ellen Röllgårdh

(11)

1

Innehållsförteckning

Sammanfattning 2

Inledning 4

1.1. Bakgrund 4

1.2. Syfte och revisionsfrågor 4

1.3. Revisionskriterier 4

1.4. Avgränsning 4

1.5. Metod 5

Iakttagelser och bedömningar 6

2.1. Är ansvar tydliggjort och finns relevanta metoder för att analysera framtida

behov av rekrytering? 6

2.2. Är framtida personal- och kompetensförsörjningsbehov analyserat? 8 2.3. Finns dokumenterade rutiner för rekrytering och anställning som tydliggör

processen och ansvaret? 12

2.4. Finns dokumenterade rutiner för introduktion vid nyanställning som omfattar

såväl ett övergripande kommunperspektiv som introduktion i operativa uppgifter? 13 2.5. Tas erfarenheter tillvara från personal som väljer att ansluta sin anställning? 16 2.6. Är dokumenterade regler och rutiner är väl kända i verksamheten? 17 2.7. Finns ett stöd till chefer för att säkerställa tillgång till erforderlig kompetens? 18

Revisionell bedömning 19

3.1. Bedömningar mot revisionsfråga 19

3.2. Rekommendationer 21

Bilaga 1. 23

Granskad dokumentation 23

(12)

2

Sammanfattning

PwC har på uppdrag av de förtroendevalda revisorerna i Mjölby kommun genomfört en granskning av kommunstyrelsens, utbildningsnämndens och omsorgs- och socialnämndens strategiska kom- petensförsörjningsarbete. Granskningen syfte är att bedöma om granskade nämnder bedrivs ett ändamålsenligt arbete för att säkra behov av personal och kompetens.

Vår samlade bedömning är att kommunstyrelsen, utbildningsnämnden och omsorgs- och social- nämnden till stora delar säkerställer detta. Detta baseras en sammanvägning av bedömningarna av revisionsfrågorna i granskningen, vilka framgår nedan.

Är ansvar tydliggjort och finns relevanta metoder finns för att analysera framtida behov av rekrytering?

Ansvaret för att analysera framtida behov av rekrytering är tydliggjort genom ett kompetensförsörj- ningsprogram som tagits fram av kommunstyrelsen. Här beskrivs även strategiområden och mål- sättningar för kompetensförsörjningsarbetet.

Det kommunövergripande ledningsgruppen har mandat att behandla strategiska kompetensför- sörjningsfrågor medan respektive förvaltningschef har ansvaret för förvaltningens kompetensför- sörjningsprocess och för att tillsätta en arbetsgrupp inom förvaltningen som driver frågor kopplat till kompetensförsörjningsarbetet. Arbetsgruppen ska i sin tur ta fram en kompetensförsörjningsplan.

Vi uppfattar att det i kompetensförsörjningsprogrammet ges en enhetlig metodik för hur analys av framtida rekryteringsbehov ska ske.

Är framtida personal- och kompetensförsörjningsbehov analyserat?

Framtida rekryteringsbehov inom respektive förvaltning 2017-2027, har analyserats enligt den kompetensförsörjningsstrategi som tagits fram av kommunstyrelsen. Strategin analyserar bland annat framtida pensionsavgångar och beräknad personalomsättning. Den innefattar även underlag prognoser från bland annat Arbetsförmedling och SCB

Inom utbildningsnämnden har en kompetensförsörjningsplan tagits fram i stort sett i enlighet med styrningen vilket innebär att framtida personal- och kompetensförsörjningsbehov har analyserats.

Inom omsorgs- och socialnämnden har en kompetensförsörjningsplan påbörjats men är ännu inte färdigställd vilket medför att framtida personal- och kompetensbehov till fullo inte har analyserats.

Då kompetensförsörjningsplanerna inom förvaltningarna inte är färdigställda har inte heller den kommunövergripande planen kunnat färdigställas.

Finns dokumenterade rutiner för rekrytering och anställning som tydliggör processen och ansvaret?

Genom den riktlinje för rekrytering som tagits fram av kommunstyrelsen tydliggörs ansvar vid rekrytering och ger information som är relevant för hela rekryteringsprocessen. Den stöds av dokument som visar olika steg i processen. Stöd i rekryteringsprocessen i enlighet med riktlinjen ges av HR-funktion som finns centralt med även av resurs inom förvaltningarna.

Granskningen visar att riktlinjen är känd inom såväl inom granskade nämnder men även att det finns behov av att anpassa den efter den aktuella verksamheten.

(13)

3 Finns dokumenterade rutiner för introduktion vid nyanställning som omfattar såväl ett övergripande kommunperspektiv som introduktion i operativa uppgifter?

Det finns dokumenterade rutiner för introduktion vid nyanställning som omfattar såväl ett övergri- pande kommunperspektiv som introduktion i operativa uppgifter.

Hos de granskade nämnderna bedömer vi att rutinerna innebär ett stöd men även att de anpassas efter aktuell situation och tjänst. Vi ser även att väsentliga delar som berör struktur och stöd av mentor/handledare i stort följs samt att introduktionstiden följs upp.

Den kommunövergripande introduktionen samt utbildningsprogrammet för nya chefer ses inte som obligatoriskt vilket medför att den inte alltid tillvaratas.

Tas erfarenheter tillvara från personal som väljer att ansluta sin anställning?

Det finns rutiner för samtal när någon väljer att avsluta sin tjänst samt en checklista. Rutinen säger att ett avslutningssamtal ska genomföras samt att närmaste chef, vanligtvis, är ansvarig för detta.

Det är även tydliggjort att vad som framkommer ska användas på ett relevant sätt. De samtal som genomförts har sammanställts av kommunstyrelsen, och i vissa delar presenterats i årsredovis- ningen.

Utbildningsnämnden följer aktuell rutin och ställer resultaten till personalavdelning. Nämnden uppges ha tagit del av resultatet.

Omsorgs- och socialnämndens personal uppges följa rutiner för avslutningssamtal. Det har dock inte framkommit att vad som här framkommer sammanställs. Här finns även oklarheter kring om personalavdelningen ska ta del av en sammanställning av materialet.

Är dokumenterade regler och rutiner är väl kända i verksamheten?

Den styrning och det stöd som finns gällande analys av kompetensbehov, rekrytering, introduktion och för avslutningssamtal bedöms som övervägande kända inom granskade nämnder. Det framkommer dock vissa oklarheter kring hur de kan användas, rapportering mm.

Finns ett stöd till chefer för att säkerställa tillgång till erforderlig kompetens?

Det finns ett stöd till chefer på såväl förvaltningsnivå som enhetsnivå för att säkerställa kompetens inom kommunens verksamheter. Detta utgörs av den av kommunstyrelsen framtagna kompetens- försörjningsstrategin och den struktur för analysarbetet som följer av denna.

Ett konkret operativt stöd ges till verksamheternas chefer genom den styrning i form av riktlinjer och rutiner som berör rekryteringens olika delar, introduktion samt avslutningssamtal.

Rekommendationer

Utifrån genomförd granskning lämnas följande rekommendationer:

• Kommunstyrelsen rekommenderas att följa upp den styrning som finns gällande analys av kompetensbehov, rekrytering, introduktion och avslutningssamtal efterlevs, också för att kunna klargöra oklarheter vid tillämpningen.

• Den kommunövergripande introduktionen samt utbildningsprogrammet för nya chefer ses inte som obligatoriskt vilket medför att den inte alltid tillvaratas, vilket bör ses över av kommunstyrelsen.

• Omsorgs- och socialnämnden bör se över att det som framkommer vid avslutningssamtal sammanställs och tillvaratas för att leda till förbättringar enligt de eventuella behov som kan framkomma.

(14)

4

Inledning

1.1. Bakgrund

Många kommuner har idag stora rekryteringsbehov och svårt att rekrytera vissa grupper såsom sjuksköterskor, lärare och tekniska specialistkompetenser. Enligt en prognos från SKL som kom i januari 2016, har Sveriges kommuner och landsting ett rekryteringsbehov på nästan 530 000 nya medarbetare under perioden 2013-2022. De i särklass största behoven finns inom förskola och skola samt inom socialtjänsten.

Utöver behovet att arbeta strategisk med kompetensförsörjning behöver även en operativt ända- målsenlig rekryteringsprocess samt rutiner för introduktionen har utarbetats.

Det är med anledning av situationen på arbetsmarknaden även av stor betydelse att arbetsgivaren säkerställer en god arbetsmiljö och i övrigt verkar för att personalen stannar kvar och trivs, vilket även har ett samband med verksamhetens effektivitet.

Utifrån en bedömning av risk och väsentlighet har kommunens revisorer i 2020 års revisionsplan beslutat att genomföra en granskning inom området.

1.2. Syfte och revisionsfrågor

Syftet med granskningen är att bedöma om kommunstyrelsen, utbildningsnämnden och omsorgs- och socialnämnden bedrivs ett ändamålsenligt arbete för att säkra behov av personal och kompetens.

Revisionsfrågor:

4. Finns dokumenterade rutiner för introduktion vid nyanställning som omfattar såväl ett övergripande kommunperspektiv som introduktion i operativa uppgifter?

1.3. Revisionskriterier

Revisionskriterierna utgör underlag för de bedömningsgrunder som uttrycks i kontrollmålen. I denna granskning är dessa:

• Kommunallagen

• Kommunfullmäktiges styrande dokument relevanta för granskningen

1.4. Avgränsning

Granskningen omfattar kommunstyrelsens, utbildningsnämndens och omsorgs- och socialnämn- dens ansvarsområden.

(15)

5

1.5. Metod

Metod som använts för att nå granskningens syfte:

• Genomgång av planer och styrdokument relevanta för granskning. Detta omfattas övergri- pande riktlinjer och rutiner men även för verksamheten konkreta rutiner.

• Intervjuer med företrädare för HR, förvaltningschefer samt ett antal enhetschefer inom respektive utbildningsnämnden och omsorgs- och socialnämnden. Vi noterar att förvalt- ningschefen inom omsorgs- och socialnämnden varit anställd på tjänsten en kortare tid vid genomförande av intervjun. Enhetscheferna inom omsorgs- och socialnämnden represen- terar äldreomsorg, myndighetsutövning inom IFO samt LSS:

• Stickprov har gjorts utifrån ett urval av genomförda rekryteringar/anställningar under 2019 för att se följsamhet till antagna riktlinjer för rekrytering/anställning. Här har även två intervjuer genomförts av nyligen rekryterad personal inom utbildningsnämnden respektive omsorgs- och socialnämnden.

(16)

6

Iakttagelser och bedömningar

För att säkerställa att de framtida behov av rekrytering kan tillgodoses bör kommunerna, enligt bland annat SKL:s rapport arbeta strategisk med kompetensförsörjning samt ha en operativt ändamålsenlig rekryteringsprocess och rutiner för introduktionen. De bör säkerställa att de är at- traktiva som arbetsgivare, vilket i viss mån också berörs vid intervjuerna i denna granskning.

Det framkommer vid intervjuerna att det i kommunen finns en strategi för att behålla kompetens genom interna karriärvägar, bla genom att erbjuda intern chefsutbildning för chefer och blivande chefer samt att enhetschefer ges möjligheter att träffas över förvaltningsgränserna. Vikt läggs på medarbetarnas kompetensutveckling genom en kontinuerlig planering. Detta är bland annat ett återkommande tema vid omsorgs- och socialförvaltningens ledningsgrupp. Vi konstaterar också att kommunens attraktivitet som arbetsgivare berörs i kompetensförsörjningsstrategin.

Inom omsorgs- och socialnämnden finns en mötesplats på Instagram, Digga Mjölby, som öppnar för kommunikation mellan medarbetare och medborgare.

Den annonsering av lediga tjänster vi tagit del av visar en positiv bild av kommunen som arbetsgivare och av förvaltningen. Hänvisningar görs till kommunens webbsida. De nyligen rekryterade som intervjuats ger en bild av att de sökt sig till kommunen då den tjänst de sökte uppfattades ha ett tilltalande innehåll. Det har också framkommit att kommunens webbsida har lockat till att söka anställning här.

2.1. Är ansvar tydliggjort och finns relevanta metoder för att analysera framtida behov av rekrytering?

Personalpolitiskt program, antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24, är uppdelat i fyra områden som tillsammans ska ge en helhetsbild av kommunens personalpolitik: Ledarskap och medarbetarskap, Arbetsmiljö och hälsa, Jämställdhet och mångfald samt Kompetensförsörjning. Kompe- tensförsörjningsområdet innebär bland annat att kommunen ska sträva efter att vara en attraktiv arbetsgivare, utveckla ledarskap och medarbetarskap, att rekrytering av nya medarbetare genom- förs på ett professionellt sätt och utifrån en kompetensbaserad rekryteringsprocess samt att nya medarbetare får en introduktion som syftar till kunskap om kommunen som helhet såväl som den egna verksamheten och uppdraget.

2.1.1. Iakttagelser

Kommunstyrelsen

Det är kommunstyrelsen som, enligt det Personalpolitiska programmet, beslutar om en kompetens- försörjningsstrategi och har ansvar för de strategiområden och målsättningar som är fastställda av fullmäktige inom kompetensförsörjningsområdet. Kompetensförsörjningsstrategi år 2017-2022, , berör roll- och ansvarsfördelning för kommunens strategiska kompetensförsörjningsarbete, behovsanalys samt strategiområden och målsättningar.

Kompetensförsörjningsstrategin visar att kommunen fram till 2020 ska prioritera tre strategiområ- den. För varje strategiområde listas ett antal mål, vem som är ansvarig och hur uppföljning ska gå till.

(17)

7

➢ Strategiområde: Kartlägga, behålla och utveckla kompetens Mål:

▪ Respektive förvaltning ska genomföra en kompetenskartläggning vartannat år (senast i november år 2018, 2020 och 2022).

▪ Varje förvaltning ska ha en dokumenterad kompetensförsörjningsplan som gäller för två verksamhetsår i taget, det vill säga en som gäller från år 2018-2020 respektive år 2020-2022.

▪ Kommunen ska utöka sitt utbud av förmåner med att erbjuda medarbetarna olika typer av bruttolöneavdrag innan december år 2018.

▪ Kommunen ska innan december år 2020 ha etablerat ett kommungemensamt premie- rings/utmärkelseprogram för medarbetare och chefer.

▪ Kommunen ska innan december år 2018 ha riktlinjer för kompetensöverföring inför pensionering och seniorarbete efter uppnådd pensionsålder.

▪ Kommunens olika karriärvägar/karriärmöjligheter ska identifieras av förvaltningarna.

Målet ska vara uppfyllt senast november år 2020.

➢ Strategiområden: Marknadsföra kommunen som arbetsgivare Mål:

▪ Innan december år 2019 ska kommunen ha definierat ett arbetsgivarerbjudande som ska användas vid marknadsföringen av Mjölby kommun som arbetsgivare.

▪ Mjölby kommun ska utöka användningen av sociala medier i marknadsföringen av kommunen som arbetsgivare genom att skapa en företagssida på LinkedIn och ett an- vändarkonto på Instagram. Förtagssidan på LinkedIn och användarkontot på Instag- ram ska vara aktiva i december år 2017.

▪ Mjölby kommun ska innan juli år 2021 ha tagit fram en checklista som ska ge vägled- ning i tillämpningen av inkluderande kommunikation.

➢ Strategiområde: Bredda rekryteringen och samverka i kompetensförsörjningsarbetet Mål:

▪ Kommunens förvaltningar ska, utifrån det kartlagda kompetensbehovet, ha identifierat vilka arbetsingångar som ska erbjudas för specifikt ungdomar, studenter och nyan- lända. Målet ska vara uppfyllt i november år 2019.

▪ Kommunen ska ha ett nytt internt kompetensförsörjningsnätverk för att öka samverkan mellan förvaltningarna i kompetensförsörjningsfrågor där representanter från förvalt- ningarnas arbetsgrupper, studie- och yrkesvägledning, enheten arbete och integration och personalavdelningen träffas. Målet ska vara uppfyllt i november år 2017.

Det framkommer i strategin att den kommunövergripande ledningsgruppen har mandat att behandla strategiska kompetensförsörjningsfrågor på en övergripande nivå medan respektive förvalt- ningschef har ansvaret för förvaltningens kompetensförsörjningsprocess och för att tillsätta en arbetsgrupp inom förvaltningen som driver frågor kopplat till kompetensförsörjningsarbetet. Arbets- gruppen ska i sin tur ta fram en kompetensförsörjningsplan utifrån kompetensförsörjningsstrategin och den statistik som personalkontoret tillhandahåller.

Av intervju framkommer att den kommunövergripande ledningsgruppen främst var aktiv i det inle- dande skedet av kompetensförsörjningsstrategin, under 2017-2018. Då var det ett mer akut läge av kompetensbrist och fanns behov av stöttning i främst omsorgs- och socialnämndens och utbild- ningsnämndens verksamheter.

Vi har i granskningen tagit del av Mall för kompetensförsörjningsplan 2018-2020. Det framgår att respektive förvaltning ska fylla i sin kompetensförsörjningsplan med följande kapitel: Kompetens-

(18)

8 försörjning, Ansvarsfördelning, Nuläges- och behovsanalys, Fokusområden och målsättningar, Handlingsplan samt Uppföljning.

Av kompetensförsörjningsstrategin framkommer vidare att kommunens chefer ska förse förvalt- ningscheferna med underlag att använda i förvaltningens kompetensförsörjningsplan. Underlaget ska bland annat bestå av kompetensbehovskartläggningar inom den egna enheten/avdelningen.

Det beskrivs också att kommunstyrelsens förvaltning ska fungera som en stödfunktion till övriga förvaltningar i det strategiska arbetet, bland annat i framtagandet av kompetensförsörjningsplan.

Personalavdelningen ska varje år följa upp förvaltningarnas kompetensförsörjningsplaner för att skapa sig en helhetsbild över kommunens insatser samt för att kunna ge relevant stöd till förvalt- ningscheferna. Det är kommunstyrelsens förvaltning som beslutar om vilka kommunikationskanaler som ska användas i marknadsföringen av kommunen som arbetsgivare.

I intervju beskrivs att arbetet med att säkra framtida kompetensbehov utöver den formella styrningen i kompetensförsörjningsstrategin bygger på ett par identifierade områden. Det uppges vara en tydlig process för lönebildning med ett årshjul och en god samverkan med de fackliga organisat- ionerna. Personalavdelningen tittar varje år på statistik från närliggande kommuner och riket för att säkerställa att alla personalgrupper ligger på marknadsmässiga nivåer. Personalavdelningen får bra respons från förvaltningschefer och fackförbunden att processen fungerar.

Ett annat fokus beskrivs vara arbetet med arbetsmiljön där det finns en gemensam struktur i kommunen för att partssamverkan ska ske på förvaltning- och kommunnivå men inte enhetsnivå. På så sätt är det en fokus på inkludering av alla medarbetare. Alla chefer ska, enligt kommungemensam struktur, löpande under året ta upp arbetsmiljöfrågor på arbetsplatsträffarna.

2.1.2. Bedömning

Ansvaret för att analysera framtida behov av rekrytering är tydliggjort genom ett kompetensförsörj- ningsprogram som tagits fram av kommunstyrelsen. Här beskrivs även strategiområden och mål- sättningar för kompetensförsörjningsarbetet.

Det kommunövergripande ledningsgruppen har mandat att behandla strategiska kompetensför- sörjningsfrågor på en övergripande nivå medan respektive förvaltningschef har ansvaret för för- valtningens kompetensförsörjningsprocess och för att tillsätta en arbetsgrupp inom förvaltningen som driver frågor kopplat till kompetensförsörjningsarbetet. Arbetsgruppen ska i sin tur ta fram en kompetensförsörjningsplan.

Vi uppfattar att det i kompetensförsörjningsprogrammet ges en enhetlig metodik för hur analys av framtida rekryteringsbehov ska ske.

2.2. Är framtida personal- och kompetensförsörjningsbehov analyserat?

Kommunstyrelsen

Kompetensförsörjningsstrategin har grundats på en förstudie genomförd 2017. Förstudien innehål- ler en första del utifrån internt underlag så som intervjuer med förvaltning och politiker. Bland annat listas framtida rekryteringsbehov (utifrån yrkesroll) inom respektive förvaltning 2017-2027, pens- ionsavgångar, personalomsättning, åldersfördelning och könsfördelning för respektive förvaltning samt resultat från medarbetarenkät. Den andra delen i förstudien redogör för externa underlag såsom prognoser från Arbetsförmedlingen och SCB. Bland annat framkommer SKR:s strategier för att möta rekryteringsutmaningen, arbetsförmedlingens prognos om bristyrken och SCB:s kartlägg- ning av tillgång och efterfrågan på arbetskraft. Förstudiens tredje del är en behovsanalys av kommunens behov utifrån det interna underlaget och den externa omvärldsbevakningen. Sammanta- get innebär slutsatserna av behovsanalysen att kommunen bland annat behöver stärka sitt arbets- givarvarumärke och marknadsföra sig på ett enhetligt sätt, satsa på att få in fler unga i organisat-

(19)

9 ionen och ta tillvara på nyanländas kompetens för att öka mångfalden samt genomföra kompe- tenskartläggningar på förvaltningsnivå.

Vissa av förvaltningarna har färdigställt en kompetensförsörjningsplan medan vissa ännu inte slut- fört arbetet. Det uppges att det på många håll bedrivs ett kompetensförsörjningsarbete i överens- stämmelse med kompetensförsörjningsstrategin men som inte formulerats inom ramen för en kompetensförsörjningsplan. Det beskrivs att personalavdelningen sett ett behov av att framöver än mer stötta förvaltningarna i det praktiska arbetet med att ta fram planer. Det ska under 2020 tas fram en ny kompetensförsörjningsstrategi. Innehållet och arbetssättet uppges behöva anpassas utifrån erfarenheterna att det dragit ut på tiden för förvaltningarna att ta fram kompetensförsörj- ningsplaner utifrån nuvarande instruktioner.

Personalavdelningen är medveten om att målen inte tydligt kan spåras i förvaltningarnas kompe- tensförsörjningsplaner. Förvaltningarna beskrivs genomföra insatser som speglar målen i kompe- tensförsörjningsstrategin men det har varit svårt för förvaltningarna att formulera sig i planerna.

I intervju uppges att det pågår insatser utifrån strategiområdena och målen men att uppföljning inte görs på ett strukturerat sätt. Det framkommer exempelvis att målet om att varje förvaltning ska ha en dokumenterad kompetensförsörjningsplan som gäller för två verksamhetsår i taget (det vill säga en som gäller från år 2018-2020 respektive år 2020-2022) inte är uppfyllt. Inte heller har målet om att kommunen ska ha ett nytt internt kompetensförsörjningsnätverk för att öka samverkan mellan förvaltningarna i kompetensförsörjningsfrågor införts.

Det beskrivs ske ett kommunövergripande samarbete där bland annat personalavdelningen, omsorgs- och socialförvaltningen och utbildningsförvaltningen finns representerade. Gruppen sam- verkar kring kommunens gemensamma kommunmål från Mål och budget 2020-2022 gällande utbildning, sysselsättning och inkludering. I detta sammanhang berörs även kompetensförsörj- ningsarbetet på ett indirekt sätt.

Återrapporteringen av kompetensförsörjningsplanerna till politiken har inte genomförts som plane- rat eftersom inte alla planer har blivit klara.

Utbildningsnämnden

Utbildningsförvaltningens kompetensförsörjningsplan 2020-2022 är upprättad 2019-12-18 och följer i stort den kommungemensamma mallen för kompetensförsörjningsplan. Planen har arbetats fram sedan kompetensförsörjningsstrategin antogs 2017.

I kompetensförsörjningsplanen uppges att det inom varje fokusområde utarbetas en delplan, och att en arbetsgrupp tillsätts för att arbeta vidare med aktiviteter och handlingsplaner kopplade till delplanerna. Arbetsgruppen ska redovisa aktiviteter och handlingsplaner under andra kvartalet 2020, vilket till viss del gjorts i arbetsgrupperna beskrivet nedan. Vid början av 2023 skrivs en slutredovisning som ska lämnas till förvaltningschefen/ledningsgruppen och personalavdelningen.

Det uppges i intervju att framtagandet av kompetensförsörjningsplanen påbörjades inom ramen för tre arbetsgrupper – en för förskolan, en för grundskolan och en för gymnasiesko-

lan/vuxenutbildningen. Intervjuade rektorer har deltagit i dessa arbetsgrupper. Det beskrivs ha varit svårt att komma i mål med prognoser då framför allt verksamheten i grundskolan och gymna- siet/vuxenutbildningen är så komplex med många olika ämneskombinationer hos lärare. Analysar- betet uppges ha kommit längre inom förskoleområdet.

I intervjuer framkommer att förvaltningen efter hand valt att strukturera om ansvaret för kompetens- försörjningsplanens innehåll så att det istället blev centrala roller på förvaltningen som färdigställde planen. Det beskrivs ha underlättat överblicken och gjort det möjligt att slutföra analyserna men att förankringen i verksamheten och hos rektorerna blivit lidande. Intervjuade rektorer uppger att de inte deltagit i diskussioner kring kompetensförsörjningsarbetet på länge och de uppfattar att handlingsplaner som följer på huvudaktiviteterna i planen, inte är helt färdigställda ännu.

(20)

10 Det beskrivs att personalavdelningens roll i framtagandet av kompetensförsörjningsplanen varit att agera bollplank till dem som centralt inom utbildningsförvaltningen sammanställt planen. Det fanns till en början en förväntan från förvaltningen att personalavdelningen skulle vara processledande i frågan. I intervju lyfts det fram att det saknas HR-specialist inom förvaltningen och att det kan be- hövas mer stöd av specialist för att få fram en sådan kompetensförsörjningsplan som personalavdelningen avser.

Kompetensförsörjningsplanen innehåller lokal och nationell statistik kring exempelvis kompetens, yrken, måluppfyllelse samt befolknings- och arbetsmarknadsprognos. Utifrån underlaget samman- fattas en av de största utmaningarna för utbildningsförvaltningen vara att ha rätt kompetens på rätt plats i verksamheten för att barn, elever och vuxna ska kunna nå sina mål. Inom förvaltningen är kompetensbristen, sett till antalet, störst inom förskolan och grundskolan men även andra specialistkompetenser inom förvaltningen behöver säkras upp. Följande fokusområden med tillhörande huvudaktiviteter framgår av planen:

Fokusområden Huvudaktiviteter

En flexibel organisation som kan stödja och möta förändrat kompetensbehov över tid.

• Genomföra verksamhetsövergripande översyn av framtida behov av nya och förändrade roller

• Förvaltningsgemensam resursplanering/

kostnadshantering Systematisk, medveten och proaktiv kompe-

tensförsörjning

• Attrahera och rekrytera rätt kompetens

• Behålla och utveckla kompetens Kompetensutveckling för rätt bemanning över

tid

• Synliggöra möjligheter till kompetensutveckling

God arbetsmiljö • Fortsätta skapa möjligheter för en hållbar arbetsmiljö.

Attraktiv arbetsgivare • Synliggöra utbildningsförvaltningens arbetsgivarerbjudanden

Innehållet i kompetensförsörjningsplanen ska enligt intervjuer förankras i verksamheten genom verksamhetsplanerna och den årliga uppföljningen. Dock nämns att uppföljningen av verksamheten över året utgår från budgetarbetet och att detta kan vara ett problem då det inte blir lika naturligt att följa upp kompetensförsörjningsplanens mål inom ramen för detta.

I intervjuer framkommer att kompetensbehovet analyseras inom rektorsgrupperna och att rapportering till förvaltningschef sker i form av löpande dialoger gällande både kortsiktiga och långsiktiga behov av kompetens. Det beskrivs vara en ganska stabil rekryteringssituation där det ofta finns flera behöriga sökande till tjänsterna.

Rektorerna själva beskriver sig ha en god överblick över hur det ser ut på enheten med exempelvis pensionsavgångar.

Utbildningsnämnden uppges ha tagit del av kompetensförsörjningsplanen som informationsärende.

Omsorgs- och socialnämnden

Omsorgs- och socialförvaltningens kompetensförsörjningsplan 2020-2022 uppges ännu inte vara helt klar. Vi har tagit del av utkast från 2020-05-20 som följer mallen för förvaltningarnas kompe- tensförsörjningsplan. Handlingsplanen i kompetensförsörjningsplanen för de åtta målen är påbör- jad men inte färdigställd. Det finns en översikt över uppföljningen och liksom för övriga förvaltning- ar, gäller att det vid början av 2023 skrivas en slutredovisning som lämnas in till både förvaltnings- chefen/ledningsgruppen och personalavdelningen.

I utkastet till förvaltningens kompetensförsörjningsplan finns en nulägesbeskrivning av verksamheten och personalstatistik samt omvärldsanalys vilket leder fram till en behovsanalys för verk-

(21)

11 samheten. Texten kring behoven är inte helt sammanhängande. Kompetensförsörjningsplanen avslutas med följande mål:

Mål

● Att skapa högre kompetensnivå hos våra medarbetare och ingen medarbetare ska ange bris- ten på utvecklingsmöjligheter som skäl till att avsluta sin anställning inom omsorgs- och social- förvaltningen.

● Att elever i tidig ålder börjar intressera sig för att arbeta inom förvaltningens verksamheter och att de genom det väljer att göra sin praktik hos oss och sedan läsa vidare inom området, dvs att omvårdnadsprogrammet får fler sökande och att vi får fler sökande till våra tjänster.

● Att samtliga nyanställda upplever att de fått en god introduktion och att det leder till att de kan göra ett gott arbete och stannar kvar hos oss som arbetsgivare.

● Att vi genom att införa fler digitala tjänster och nya arbetssätt kan frigöra tid för medarbetarna att göra andra arbetsuppgifter.

● Att få fler sökande till våra tjänster och att färre väljer att sluta för att gå till annan arbetsgivare på grund av anställningsvillkoren.

● Att minska sårbarheten när någon medarbetare eller chef slutar är att skapa stabilare verksamheter som är bättre rustade för personalomsättning, vilket leder till en mindre negativ på- verkan på arbetsmiljön och därmed lägre personalomsättning.

● Att sysselsättningsgraden hos medarbetarna inom förvaltningen ska öka och att fler ska arbeta heltid.

● Att utveckla förvaltningens systematiska arbetsmiljöarbete är att öka trivseln och engage- manget bland våra medarbetare och minska sjukfrånvaro.

Enligt förvaltningschefen finns en stor medvetenhet om den stora utmaning som framtida kompe- tensförsörjning innebär; den demografiska utvecklingen, att kommunen växer och de ökade behov detta medför inom verksamheterna. Utöver att öka antalet personal ser man inom förvaltningen möjligheter att till någon del klara utmaningarna även genom digitaliseringsmöjligheter. Satsningen allas rätt till heltid kan möta en del av framtida behov. En annan strategi är att i högre utsträckning släppa fram idéburna verksamheter. Förvaltningschefen betonar vikten av det hälsofrämjande arbetet för att motverka framtida behov av stöd och hjälp.

Vid intervju med enhetscheferna framkommer att man känner till att planen finns men de har inte varit delaktiga i upprättandet. De beskriver att frågor ställts från HR kring kompetensbehov. En analys har dock inte gjorts på enhetsnivå men diskussioner har förts i förvaltningens chefsgrupp.

Enhetscheferna beskriver att arbete med normer, värdegrund, bemötande, meningsfullhet i varda- gen och känna sig som en del i ett team, är viktigt för att skapa en positiv anda som medför att personalomsättningen inte är för hög. Medarbetarenkäten ger inblick i vad som behöver förbättra och processer startar utifrån vad som framkommer i den. Exempel på detta är schemaläggning, tid för återhämtning mm.

Det framkommer att det är svårt att rekrytera socionomer med erfarenhet, de som anställs är ofta relativt nyutexaminerade.

Framtida rekryteringsbehov inom respektive förvaltning 2017-2027, har analyserats med den kom- petensförsörjningsstrategi som tagits fram av kommunstyrelsen. Strategin analyserar bland annat framtidapensionsavgångar och beräknad personalomsättning. Den innefattar även prognoser från bland annat Arbetsförmedling och SCB.

(22)

12 Inom utbildningsnämnden har en kompetensförsörjningsplan tagits fram i stort sett i enlighet med styrningen vilket innebär att framtida personal- och kompetensförsörjningsbehov har analyserats.

Inom omsorgs- och socialnämnden har en kompetensförsörjningsplan påbörjats men är ännu inte färdigställd vilket medför att framtida personal- och kompetensbehov till fullo inte har analyserats här.

Då kompetensförsörjningsplanerna inom förvaltningarna inte är färdigställda har inte heller den kommunövergripande planen kunnat färdigställas.

2.3. Finns dokumenterade rutiner för rekrytering och anställning som tyd- liggör processen och ansvaret?

Vi har i granskningen tagit del av en bild från kommunens intranät för hur rekryteringsprocessen ser ut i Mjölby kommun:

Kommunstyrelsen har 2016-11-16 antagit Riktlinjer för kompetensbaserad rekrytering. Där framgår att rekryterande chef ansvarar för rekryteringen från start till slut. Chefen är ansvarig för att regi- strera nytt rekryteringsärende i Visma recruit, hantera det genom hela processen i systemet och avsluta ärendet när tjänsten är tillsatt. I riktlinjen finns övergripande information inom områdena Rekryteringsprocessen, Förberedelser för rekrytering och Urval. För varje område beskrivs vilka steg som ska gås igenom och vilka vägledande frågor som rekryterande chef behöver beakta. Det finns referenser till att använda följande dokument som stöd: Behovsanalys, uppdragsbeskrivning och kravsprofil, Mall för arbete med behovsanalys, Kompetensmodell, Rutin för annonsering vid rekrytering, Vägledning vid intervjuer, Referenstagningsformulär, Lönepolitiska riktlinjer, Riktvärde för löner och Samråd inför lönebeslut.

Vi har även tagit del av information från intranätet för de olika stegen vid riktad annonsering i sociala medier.

Cheferna erbjuds enligt riktlinjen ett konsultativt stöd av personalavdelningen genom hela rekryteringsprocessen eller i enskilda delar. Det finns två HR-specialister på personalavdelningen som del av sin tjänst jobbar med rekrytering. Det finns även administrativt stöd från Medborgarservice i form av stöd i annonsgranskning och i det digitala systemet för rekrytering. Vid rekrytering av ar- betsledande befattningar ska personalavdelningen alltid medverka. Om det gäller behovsanalys för eventuell förändring av vakant tjänst så tar rekryterande chef ofta hjälp av personalavdelningen.

I intervjuer beskrivs att kompetensbaserat rekryteringssätt använts de senaste åren men att en ny modul för kompetensbaserat rekryteringssätt införts 2020 inom systemet Visma recruit. Alla chefer uppges ha fått ta del av utbildning gällande handläggning i modulen under våren. Ett nytt tillfälle med utbildning hölls i juni för administratörer och de chefer som vill gå igen. I modulen finns de

(23)

13 olika rutinerna och dokumenten ovan kopplade till respektive steg i rekryteringsprocessen så att rekryterande chef alltid ”passerar” dem för att gå vidare i rekryteringsprocessen. Stegen i rekryteringen dokumenteras även i systemet.

Alla annonser granskas layoutmässigt och språkligt av medarbetare som jobbar på medborgarservice. De två HR-konsulterna med ansvar för rekrytering har också övergripande koll på de annonser som läggs ut.

Det beskrivs i dagsläget ske ett pilotprojekt för att testa en app för referenstagning så att den informationen kommer in skriftligen till systemet. I dagsläget tas vanligen referenser vi telefon.

De intervjuade upplever ansvaret för rekryteringsprocessen som tydlig där chef ska genomföra samtliga steg i modulen men kan ta hjälp av personalavdelningen vid behov. De mallar och rutiner som finns i modulen upplevs i vissa fall för generella och dåligt anpassade till utbildningsförvalt- ningens område. Rektorerna uppger att det finns goda förutsättningar för att modulen för kompetensbaserad rekrytering kan bli bra men att den än så länge upplevs ganska omständlig och att rektorerna behöver lägga tid på att justera i mallarna för att processen ska fungera.

Det beskrivs att arbetsprov tillämpas för flertalet tjänster.

Förvaltningschefen för fram den interna HR-funktionen som ett gott stöd i vid rekrytering.

Enhetscheferna uppger att förvaltningens HR-funktion är ett stöd vid rekryteringsprocessen liksom den vägledning som finns på den interna webbsidan. Rutinerna beskrivs som tydliga.

Genom den riktlinje för rekrytering som tagits fram av kommunstyrelsen tydliggörs ansvar vid rekrytering och ger information som är relevant för hela rekryteringsprocessen. Den stöds av dokument som visar olika steg i processen. Stöd i rekryteringsprocessen i enlighet med riktlinjen ges av HR-funktion som finns centralt med även av resurs inom förvaltningarna.

Granskningen visar att riktlinjen är känd inom såväl inom granskade nämnder men även att det finns behov av att anpassa den efter den aktuella verksamheten.

2.4. Finns dokumenterade rutiner för introduktion vid nyanställning som omfattar såväl ett övergripande kommunperspektiv som introduktion i operativa uppgifter?

Kommunstyrelsen

Kommunstyrelsens Riktlinjer för kompetensbaserad rekrytering ger vägledning vid introduktion.

Här ges hänvisning till Mall för introduktion för medarbetare, chefer och förvaltningschefer samt Välkomstbrev.

På kommunens intranät finns information om hur introduktion av medarbetare och chefer ska gå till. Introduktionsrutiner ska följas vid nyanställning och även vid intern rörlighet eller efter längre frånvaro från arbetet. När den nya medarbetaren skrivit på anställningsavtalet ska ansvarig chef skicka välkomstpaket inför jobbstarten. Introduktionen ska bestå av arbetsplatsspecifik och kommungemensam del samt chefsintroduktion om det är en ny chef som anställts.

(24)

14 Enligt rutinen ska introduktionen påbörjas innan tillträdesdatum och välkomstpaketet ska innehålla ett välkomstbrev från rekryterande chef med praktisk information om den kommande arbetsstarten och introduktionen.

Närmaste chef är ytterst ansvarig för arbetsplatsintroduktionen och ska utse en handledare/fadder för den nyanställde. Det finns mallar för introduktionsplaner att tillgå; en för nya medarbetare, en för nya chefer och en för nya förvaltningschefer. Mallarna innehåller checklista inför introduktion, checklista för själva introduktionen, vilka utbildningar som ska genomföras samt för uppföljning av introduktionen efter en och tre månader. I introduktionsplanen för förvaltningschef finns även note- rad uppföljning efter sex månader och för chef vid sex och tolv månader.

Alla som är nyanställda ska erbjudas att delta på en halvdags kommungemensam introduktion, vilken arrangeras av personalavdelningen två gånger per år. Introduktionen är inte obligatorisk. I intervju beskrivs att personalavdelningen inte har mandat att besluta om att den ska vara det. In- troduktionen utvärderas efter varje gång och får generellt ett gott betyg enligt personalchefen.

Nya chefer ska erbjudas en särskild chefsintroduktion och ett utbildningsprogram för nya chefer.

På intranätet finns information till den som är ny som chef om introduktions- och utbildningspa- ketet. Introduktionsdelen består av tre halvdagar vilka innefattar presentation av kommunens ledning och styrning och de verktyg som finns. Utbildningsdelen ska ge kunskap om styrdokument, värderingar och arbetssätt och presenteras inom områdena; Ledning och styrning, Kommunikation och varumärke samt HR-området. Utbildningens delar genomförs vanligtvis under ett till två år och det ska vara obligatoriskt som ny chef i kommunen att genomföra utbildningen. Dock beskrivs att personalavdelningen märker att inte alla genomför utbildningen. Personalavdelningen skickar på- minnelse om att gå varje del tre gånger, därefter beskrivs det vara upp till närmsta chef att på- minna.

Det framkommer i intervju att personalavdelningen också uppmärksammat att introduktionsplan för chefer ofta inte verkar användas.

De nyanställda som intervjuats är båda chefer, varav den ena kommer från en annan chefsroll i kommunen och därför inte tagit del av introduktionen i samma utsträckning. Den som är ny i kommunen har inte deltagit i den kommungemensamma generella introduktionen men däremot deltagit vid ett av de tre tillfällena i kommunens chefsintroduktion. Resterande två tillfällen ska hen delta vid i höst. Det uppges vid sakgranskning att pandemin gjort att de chefer som anställdes i samband med årsskiftet fick prioritera verksamhetsfrågor framför utbildningstillfällen.

När det gäller utbildningsprogrammet för nya chefer har den som är ny i kommunen delgivits listan över de olika delarna. Hen har ännu inte deltagit i någon chefsutbildning och har inget behov av det i nuläget då hen uppger sig ha gått liknande utbildningar i annan kommun. Utbildningarna uppfattas inte som obligatoriska.

De nyanställda har inte tagit del av något välkomstpaket inför påbörjad tjänst. De har inte haft nå- gon handledare eller fadder utan beskriver att de vänder sig till sin närmsta chef eller till andra kollegor med frågor. I intervju med rektorer beskrivs att det beror på den nyanställdas bakgrund om handledare/fadder utses. Om personen är relativt ny i yrket kan det vara aktuellt, i övrigt är det närmsta arbetslaget och närmsta chef som har ansvar för introduktionen och för att svara på frå- gor. De som är nya i rektorsrollen har nyligen fått testa att ha en mer erfaren rektorskollega som mentor.

De nyanställda uppger att de inte fått någon introduktionsplan eller checklista för sin introduktion, även om de känner till att sådana checklistor används när medarbetare börjar sin tjänst. Detta bekräftas också av intervjuade rektorer som uppger att den kommungemensamma checklistan för nya medarbetare används, och på vissa skolor har modifierats för att passa lokala förutsättningar.

(25)

15 Den intervjuade nyanställda som är ny i kommunen uppger att en sådan lista hade varit uppskattad och att det vore bra med större tydlighet i genomgång av de olika program och system som man som chef förväntas använda.

I intervju med de nyanställda framkommer att uppföljning av introduktionen inte genomförts enligt rutinen för nyanställd chef vid en, tre, sex och tolv månader.

I intervju med rektorer beskrivs att uppföljning av medarbetares introduktion genomförs efter unge- fär en månad men att vidare uppföljning sker mer löpande och i vissa fall inte så strukturerat. En rektor beskriver att en anställds första medarbetar- och lönesamtal oftast blir två tillfällen då det är naturligt att följa upp introduktionen.

Vi konstaterar att ett av målen i kompetensförsörjningsplanen är att samtliga nyanställda upplever att de fått en god introduktion och att det leder till att de kan göra ett gott arbete och stannar kvar hos oss som arbetsgivare.

Förvaltningschefen ger en bild av att introduktionen fungerar väl och den genomförs med stöd av de scheman som tagits fram inom förvaltningen, som av närmaste chef till den nyanställde anpas- sats till aktuell situation. En handledare finns för att följa medarbetaren genom introduktionstiden.

Den övergripande introduktionen i kommunen som ges vid 3 – 4 tillfällen uppskattas. Det ses som värdefullt att bland annat kunna byta erfarenheter med andra medarbetare.

Intervjuerna med enhetscheferna påvisar att den vägledning som ges på webbsidan ses om ett stöd, men ofta utarbetar enheterna egna planer för detta. Checklistor har tillvaratagits men änd- ringar har gjorts för att passa den specifika verksamheten, exempelvis äldreomsorg. Checklistorna beskrivs som tydliga och ger en kontroll över vad som behöver tas upp vid introduktionen samt ger en struktur för handledarens uppdrag. Enhetscheferna uppger att de i regel följer upp att introduktionsplanen följts.

De nyligen rekryterade beskriver att introduktionstiden var bra. Den genomfördes enligt en bra struktur och god kvalitet. I något fall beskrivs den dock som väl ambitiös. De beskriver att ett in- tryck gavs av ordning och reda och tydliga förväntningar. Introduktionen innehöll träffar med övriga personer viktiga för den tjänst de sökt, information om kommunen och om den verksamhet de bör- jat jobba inom.

En kommunövergripande introduktion uppfattades som obligatorisk och gav också en bild av kommunens ledning då flera funktioner deltog härifrån. En av de intervjuade hade dock inte kän- nedom om introduktionen.

En av de intervjuade rekryterades för en chefstjänst, och beskriver att introduktionstiden innehöll information som hänger samman med ansvaret som chef, exempel relevant lagstiftning, arbets- miljö, regler för rekrytering etc. Övrigt deltagande i chefsintroduktionen var dock lågt. Vid något tillfälle deltog ingen ytterligare nyrekryterad utöver de fyra tjänstemän som höll i informationen. Hen uppfattar dock en otydlighet kring vad som är chefsintroduktion och chefsutbildning.

Den andra om intervjuats beskriver att hen under introduktionstiden hade två mentorer som visade runt och ordnade möten med personer viktiga för tjänsten. Utifrån en checklista bokades möten som sedan följdes upp av mentor. En uppföljning gjordes av hur rekrytering och hur introduktionen uppfattats.

Introduktionsplanen visade delar/informationstillfällen att checka av vilket sedan följdes upp i vissa delar av den interna HR-funktionen.

En av de nyanställda beskriver att de fick information hemskickad innan anställningens början som kan var välkomstpaketet. Den andra känner inte igen detta.

(26)

16 I de annonser vi tagit del av nämns introduktionen. För annonsen gällande socialsekreterare nämns även deltagande i en länsövergripande yrkesintroduktion. I annonsen gällande chefstjäns- ten berördes den specifika chefsintroduktionen och ledarutvecklingsprogrammet, vilket även nämndes vid intervjun. De visar att anställningen inleds med en introduktion tillsammans med mentor för att komma in i arbetsuppgifter och i gemenskapen.

Det finns dokumenterade rutiner för introduktion vid nyanställning som omfattar såväl ett övergri- pande kommunperspektiv som introduktion i operativa uppgifter.

Hos de granskade nämnderna bedömer vi att rutinerna innebär ett stöd men även att de anpassas efter aktuell situation och tjänst. Vi ser även att väsentliga delar som berör struktur och stöd av mentor/handledare i stort följs samt att introduktionstiden följs upp.

Den kommunövergripande introduktionen samt utbildningsprogrammet för nya chefer ses inte som obligatoriskt vilket medför att den inte alltid tillvaratas, vilket bör ses över.

2.5. Tas erfarenheter tillvara från personal som väljer att ansluta sin an- ställning?

Kommunstyrelsen

På kommunens intranät finns information om de rutiner som gäller vid avslutning av anställning.

Det finns där en checklista att använda som ansvarig chef vid en medarbetares avslut av anställ- ning.

Vid alla typer av avslut av anställning bör ett avslutningssamtal genomföras. Samtalet genomförs av ansvarig chef och underlaget från samtalet sparas hos chefen. Personalavdelningen kan enligt rutinerna hålla i avslutningssamtalet i undantagsfall. Som alternativ till samtal kan medarbetaren fylla i en avslutsenkät som ansvarig chef distribuerar. På intranätet finns blankett för avslutssamtal och avslutsenkät att skriva ut. Det är närmaste chef som ansvarar för att det som framkommer i avslutningssamtal-/enkät används på ett relevant sätt.

I samband med avslutssamtalet eller -enkäten ska ansvarig chef skicka ett underlag till personalavdelningen med ifylld anledning till avslutet. Det finns en blankett för avslutsunderlag till personalavdelningen.

Kommunstyrelsen uppges ha tagit del av sammanställning av orsak till avslutad anställning samt att denna statistik inkluderas i årsredovisningen varje år. Statistiken anses vara en indikation men inte helt tillförlitligt då underlaget inte är heltäckande för alla som väljer att sluta. I årsredovisning 2019 framkommer att ett skäl till att avsluta sin anställning som många uppger är att de vill byta jobb för att slippa pendling.

De intervjuade uppger att de genomför avslutningssamtal enligt den kommungemensamma mall som finns samt att underlag därefter skickas till personalavdelningen

Intervjuade säger att de inte tagit del av några aggregerade resultat avseende vad som framkommer i avslutningssamtal. På förvaltningsnivå uppges det ha tagits fram en sammanställning gäl- lande orsaken till att de anställda väljer att sluta. Nämnden ska ha tagit del av detta underlag på aggregerad nivå. Resultatet har inte föranlett någon åtgärd.

(27)

17 Omsorgs- och socialnämnden

Enligt förvaltningschefen ska personal som väljer att avsluta sin anställning följas upp genom ett samtal. Även i detta är HR-kompetensen inom förvaltningen ett värdefullt stöd. Det framkommer inte att det på förvaltningsnivån finns en sammanställning av vad som framkommit som anledning till att tjänster avslutats.

Enhetscheferna beskriver att de följer mallen som finns för avslutningssamtal. De har kännedom om att det finns en enkät som kan följa samtalet. Det uppfattas som oklart om denna ska ställas till den centrala HR-funktionen för sammanställning, eller om den ska sparas på enheten.

Det finns rutiner för samtal när någon väljer att avsluta sin tjänst samt en checklista. Rutinen säger att ett avslutningssamtal ska genomföras samt att närmaste chef, vanligtvis, är ansvarig för detta.

Det är även tydliggjort att vad som framkommer ska användas på ett relevant sätt. De samtal som genomförts har sammanställts av kommunstyrelsen, och i vissa delar presenterats i årsredovis- ningen.

Utbildningsnämnden följer aktuell rutin och ställer resultaten till personalavdelning. Nämnden uppges ha tagit del av resultatet.

Omsorgs- och socialnämndens personal uppges följa rutiner för avslutningssamtal. Det har dock inte framkommit att vad som här framkommer sammanställs. Här finns även oklarheter kring om personalavdelningen ska ta del av en sammanställning av materialet. Detta bör ses över.

2.6. Är dokumenterade regler och rutiner är väl kända i verksamheten?

De strategier, regler och rutiner som följer arbetet med att säkerställa kompetensförsörjning, rekry- teringsrutiner, rutiner vid introduktion och för avslutningssamtal gås igenom vid chefsintroduktionen.

Vi har samtidigt konstaterat att kompetensförsörjningsplaner inte har tagits fram hos samtliga nämnder trots att styrningen kring dessa rutiner funnits sedan 2017.

Intervjuerna inom granskade nämnder påvisar att regler för rekryteringens olika delar är kända inom granskade nämnder liksom rutiner för introduktion och för avslutningssamtal.

HR-funktionen såväl centralt inom kommunen som inom respektive förvaltning bedöms som en viktig stödfunktion för att förankra den styrning som finns inom området.

Inom utbildningsnämnden framkommer vid några intervjuer att det kan vara svårt att få överblick över de styrande dokumenten och att det vid en sökning på intranätet kan dyka upp flera olika liknande dokument. Det beskrivs att riktlinjer och rutiner för rekrytering är tydligt medan rutinerna för introduktion inte är lika vedertagna på chefsnivå som på medarbetarnivå.

Vid intervjuerna inom omsorgs- och socialnämnden framkommer att det finns en kännedom om de stödjande rutiner som finns vid behov av rekrytering. De menar att de är lättillgängliga på kommunens webbsida.

2.6.2. Bedömningar

Den styrning och det stöd som finns gällande analys av kompetensbehov, rekrytering, introduktion och för avslutningssamtal bedöms som övervägande kända inom granskade nämnder. Det framkommer dock vissa oklarheter kring hur de kan användas, rapportering mm. Detta föranleder oss att rekommendera en bättre uppföljning av hur de efterlevs vilket även skulle klargöra dessa otyd- ligheter.