Att arbeta med icke finansiella mål och företagskultur
– En studie av begreppens betydelse
Författare: Hanna Gill, Fristående
Sanna Stjernkvist, Fristående
Handledare: Krister Bredmar Ämne: Ekonomistyrning Nivå och termin: Magisternivå, VT11
Förord
Vi vill tacka alla respondenter från Stadium AB, Siba AB, Coop Forum och Navilo AB som varit vänliga och tagit sig tid att delta i vår studie.
Tack till vår handledare, Krister Bredmar vid Ekonomihögskolan, Linnéuniversitet, som med sina kloka råd guidat oss genom arbetet med uppsatsen.
Ett stort tack till Ida Gill som tog sin tid att hjälpa oss med korrekturläsning och som även varit en stöttepelare då vi fastnat i vårt arbete.
Hanna Gill Sanna Stjernkvist
Ekonomihögskolan Linnéuniversitetet 2011-05-26
Sammanfattning
Titel: Att arbeta med icke finansiella mål och företagskultur - En studie av begreppens betydelse
Författare: Hanna Gill och Sanna Stjernkvist Handledare: Krister Bredmar
Nyckelord: Verksamhetsstyrning, mjuka styrmedel, icke finansiella mål, vision, företagskultur, värdegrund.
Bakgrund: Den traditionella ekonomistyrningen räcker inte längre till för att nå lönsamhet i företag, varför ekonomistyrningen måste moderniseras. Det räcker inte med ett finansiellt fokus och organisationer bör inkludera icke finansiella mål i styrningen. Undersökningar som gjorts visar på att det finns ett samband mellan företag som använder icke finansiella mål och ökad lönsamhet. Ett annat område som också kan bidra till en ökad lönsamhet är företagskultur.
Syfte: Uppsatsen syftar till att skapa en bredare förståelse kring innebörden av begreppen företagskultur och icke finansiella mål men även begreppen vision och värdegrund.
Metod: En kvalitativ studie har genomförts. Empirin är insamlad genom åtta kvalitativa intervjuer. Frågorna till intervjuerna har skapats utifrån en teoretisk bakgrund och har fungerat som ett stöd. Vi har valt respondenter på företag som har daglig kontakt med kunder. Intervjuerna har varit semistrukturerade med låg grad av standardisering för att ge respondenterna möjlighet att tala fritt kring ämnet.
Slutsats: Skillnaderna mellan begreppen, icke finansiella mål, vision, företagskultur och värdering är tydliga. Begreppens innebörd är däremot mer otydligt. Det finns problem längre ner i organisationer med att kategorisera arbetet med begreppen. Att arbeta med
värdegrunden är viktigare än att arbeta med icke finansiella mål, vision och företagskultur.
Målet med den mjuka styrningen är att uppnå konkurrensföredelar samt att styrningen ska leda till lönsamhet.
Innehållsförteckning
1 INLEDNING ... 1
1.1BAKGRUND ... 1
1.2PROBLEMFORMULERING ... 2
1.3FORSKNINGSFRÅGA ... 2
1.4SYFTE ... 3
2 METOD ... 4
2.1FÖRBEREDELSER OCH PLANERING ... 4
2.2FORSKNINGSMETODER ... 5
2.3PRAKTISKT GENOMFÖRANDE ... 7
2.4INTERVJUPROCESSEN ... 7
2.5METODKRITIK ... 10
3 REFERENSRAM ... 12
3.1ICKE FINANSIELLA MÅL ... 12
3.2VISION ... 14
3.3FÖRETAGSKULTUR ... 15
3.4VÄRDEGRUND ... 18
3.5SAMMANFATTNING ... 19
4 EMPIRI ... 21
4.1VERKSAMHETEN ... 21
4.2ICKE FINANSIELLA MÅL ... 22
4.3VISION ... 26
4.4FÖRETAGSKULTUR ... 28
4.5VÄRDEGRUND ... 30
4.6SAMMANFATTNING ... 33
5 ANALYS ... 35
5.1ICKE FINANSIELLA MÅL ... 35
5.2VISION ... 36
5.3FÖRETAGSKULTUR ... 37
5.4VÄRDEGRUND ... 39
6 SLUTSATSER ... 41
7 DISKUSSION ... 45
REFERENSLISTA ... 48
BILAGA 1 ... 52
BILAGA 2 ... 53
1
1 Inledning
1.1 Bakgrund
Många anser att den traditionella ekonomistyrningen inte längre räcker till för att nå lönsamhet i företag och att ekonomistyrningen måste moderniseras (Johnson & Kaplan, 1987). Epstein och Birchard delar upp den moderna ekonomistyrningen i två tankeskolor.
Den ena skolan fokuserar sig på att modernisera de finansiella styrmedlen. Den andra skolan anser att det inte räcker med ett finansiellt fokus och att organisationer bör inkludera icke finansiella mål i styrningen. De icke finansiella målen ska då bidra till att skapa en bättre balans och helhetsbild över verksamheten. Exempel på icke finansiella mål är kundnöjdhet och kunskap hos de anställda (Epstein & Birchard, 2000).
Det finns flera anledningar till varför det har blivit ett större fokus på de icke finansiella målen. Till exempel kan nämnas att de finansiella målen anses lägga för stort fokus på redan inträffade händelser, samt att de icke finansiella målen anses ge bättre information
angående vad som skapar ett lönsamt företag (Ax et.al., 2009). En känd modell inom
området som tar hänsyn till dessa faktorer är Balanced scorecard som utvecklades av Kaplan och Norton. Balanced scorecard är omnämnd i flertalet artiklar där den både hyllas och kritiseras. Modellen är även känd i Sverige där många företag använder sig av den. Balanced scorecard syftar till att ge en bättre helhetsbild över företagets situation (Olve et. al., 1999).
Modellen delar upp styrningen i fyra perspektiv: finansiellt, kund, process samt framtid och utveckling. Genom att arbeta med dessa fyra perspektiv tas hänsyn även till den icke
finansiella delen inom företaget. Tillsammans ska de fyra perspektiven ge en bredare bild av företaget än vad enbart den finansiella delen kan göra (Kaplan & Norton, 1996).
Undersökningar som gjorts visar på att det finns ett samband mellan företag som använder icke finansiella mål och en ökad lönsamhet (Ittner & Larcker, 2003).
Ett annat område som kan bidra till att skapa en bättre helhetsbild över företaget är företagsidentitet. Kunskap om hur företagsidentitet påverkar företag har under de senaste 25 åren blivit allt mer uppmärksammat. Ett företag som kontinuerligt arbetar med sin företagsidentitet kan bygga upp ett gott rykte och genom detta kan konkurrensfördelar uppnås. Företagsidentiteten påverkas av faktorer så som företagskultur, värdegrunder och principer. Företagskulturen drivs av värdegrunder, men även beteende och övertygelser.
Företagets värdegrund har med andra ord en central roll i hur företaget uppfattas.
Företagskulturen bygger på företagets värdegrunder som i sin tur bygger på övertygelser och moraliska principer. Tillsammans skapar detta företagets identitet (Melewar, 2003). Schein (2001) hävdar att företagskultur är något som kan bidra till en förbättring av prestationerna inom företaget.
Collins och Porras (1997) har undersökt 18 stycken framgångsrika företag för att försöka ta reda på varför dessa företag har lyckats bättre än sina konkurrenter. Resultatet visade att
2 företag som på ett bra sätt arbetar med olika frågor gällande värdegrund blir mer
kostnadseffektiva, genererar en större vinst samt ökar sin omsättning (Collins & Porras, 1997). Det finns även andra undersökningar som visar att det finns ett samband mellan ett företags värdegrund och resultat. Donker har tillsammans med Poff och Zahir skrivit artikeln Corporate Values, Codes of Ethics, and Firm Performance: A Look at the Canadian Context. I artikeln presenterar Donker, Poff och Zahir en undersökning som visar på signifikanta kopplingar mellan ett företags arbete med värdegrund och dess resultat. Artikeln betonar även vikten av företagets affärsetik och företagets sociala ansvar. Undersökningens slutsats är att företagsetik är en viktig del för många av företagets intressenter, till exempel anställda och aktieägare. Det visar att det alltså inte räcker med att fokusera på de finansiella delarna i ett företag (Donker et. al., 2008).
Förutom företagskultur och värdegrunder som tidigare nämnts har även företagets vision visats sig vara betydelsefull för att ett företag ska nå framgång (Collins & Porras, 1996).
Quigley (1994) beskriver ett företags vision som grundläggande uttalanden om värderingar, önskan och framtida mål. Det finns således en koppling mellan ett företags värdegrund och företagets vision (Quigley, 1994). För att skapa långsiktig framgång anser Collins och Porras (1994) att ett företag måste ha en vision och värdegrund som består.
1.2 Problemformulering
Som tidigare nämnts finns det flertalet studier som visar att det inte längre är tillräckligt att basera verksamhetsstyrningen enbart på de finansiella delarna i företaget. De mjuka faktorerna måste inkluderas i verksamhetsstyrningen för att fylla upp det gap som
användning av enbart de finansiella delarna lämnar. I kategorin mjuka styrmedel ingår icke finansiella mål och företagskultur. De icke finansiella målen och företagskulturen har som nämnts ovan visat att de var och ett för sig kan leda till ökad lönsamhet för företag. Utöver de icke finansiella målen och företagskulturen har det även visat sig att arbetet med värdegrund och vision påverkar företagets lönsamhet positivt. Då ett företag arbetar med sin verksamhetsstyrning handlar det till stor del om att den nytta processen för med sig ska överväga kostnaden för att ta fram och arbeta med den (Bergstrand, 2010). Detta kan då leda fram till ett problem när det gäller att prioritera och välja mellan likvärdiga alternativ.
Då både icke finansiella mål och företagskultur är exempel på mjuka styrmedel som leder till ökad lönsamhet kan det bli aktuellt för företag att välja mellan de båda styrmetoderna. Den styrmodell av mjuka faktorer som företag väljer att använda bör då vara den som på bästa sätt leder till måluppfyllelse och ökad lönsamhet.
1.3 Forskningsfråga
Hur arbetar företag med samspelet mellan icke finansiella mål och företagskultur?
3
1.4 Syfte
Uppsatsen syftar till att skapa en bredare förståelse kring innebörden av begreppen företagskultur och icke finansiella mål men även begreppen vision och värdegrund.
4
2 Metod
2.1 Förberedelser och planering
Arbetet med uppsatsen började med en diskussion kring ämnet verksamhetsstyrning. Under diskussionen ifrågasattes vilka delar inom verksamhetsstyrning som skulle kunna vara intressanta och aktuella att studera. Efter att uppsatsämnet bestämts påbörjades
planeringen kring uppsatsens tillvägagångssätt. Enligt Booth et. al. (2008) är det vanligt att forskning börjar med en fråga och en plan som ska kunna leda till svaret. Booth menar att följande plan är en god grund för att kunna genomföra en grundlig forskning.
Planera din forskning
1. Hitta ett ämne som ger möjlighet att samla in tillräckligt med information inom den bestämda tidsramen.
2. Ifrågasätt ämnet för att skapa en intressant fråga.
3. Bestäm vilka bevis läsarna förväntar sig att forskningen ska innehålla. Kommer läsarna att acceptera att bevisen är framtagna från andra forskare eller förväntar de sig att forskaren ska lägga fram egna bevis?
4. Kom fram till om det finns möjlighet att ta fram den typ av bevis som efterfrågas. Det är ingen vits med att undersöka ett ämne förrän forskaren vet att det finns stora möjligheter att hitta information om det (Booth et. al., 2008).
Allt eftersom en tydligare bild över vad som skulle studeras växte fram och forskningsfrågan började ta form, utformades olika typer av planer. Enligt Booth et. al. (2008) är grunden för att kunna genomföra en bra undersökning att ha en plan. Oavsett hur grovt planen är gjord är det alltid en fördel att ha en plan. Ofta har forskare två olika typer av planer. Den första planen ska hjälpa till att leda forskningen, och den andra planen ska hjälpa forskarna att utarbeta sin rapport av den framtagna informationen. Bra forskare låter inte deras plan låsa in dem. De är flexibla och tillåter planen att ändras om undersökningen visar sig leda åt ett annat håll (Booth et. al., 2008). En tidsplan utformades för att se hur arbetet skulle ske för hinna med forskningen. Utöver tidsplanen skapades även en plan över hur uppsatsen skulle struktureras samt en plan över tillvägagångssättet. Vi valde att planera hela arbetet
noggrant för att ha en grund att utgå från. Förändringar i planerna har skett under uppsatsens gång, vilket till stor del beror på att arbetet har anpassats efter rådande omständigheter. Planen har fungerat som en grund att utgå från, vilket vi anser har underlättat arbetsprocessen.
Vid val av uppsatsämne funderade vi även på möjligheterna kring att få fram information om ämnet. Om det inte finns möjlighet att samla in bevis finns det inte heller någon vits att undersöka ämnet (Booth et. al., 2008). Vi valde sedan att kombinera egna intervjuer med tidigare gjorda undersökningar från andra forskare. Genom valet får läsaren möjlighet att jämföra olika typer av bevis. En annan anledning till valet att använda både egna insamlad
5 information och befintliga undersökningar var att vi ansåg att det ger en bättre bredd till uppsatsen. De befintliga undersökningarna inom området har även gett möjlighet att få fler och intressanta infallsblickar i ämnet än om vi enbart använt oss av egen insamlad
information.
2.2 Forskningsmetoder
Det finns två olika forskningsmetoder som vanligtvis brukar nämnas. Den ena är kvantitativ forskningsmetod och den andra är kvalitativ forskningsmetod (Bryman & Bell, 2005).
Kvantitativ forskningsmetod
Enligt Bryman och Bell (2005) har kvantitativ undersökning ofta en deduktiv syn på
relationen mellan teori och forskning. Det vill säga att forskaren skapar en hypotes utifrån teorin som sedan prövas. Det betyder dock inte att forskaren alltid behöver skapa en hypotes vid en kvantitativ undersökning. Forskaren kan även formulera en frågeställning utifrån ett intresse. Begrepp är en viktig del i den kvantitativa forskningen då begrepp utgör teorins byggstenar. Begreppen kan liknas vid en etikett för olika kategorier av idéer och iakttagelser. I en kvantitativ forskning måste begreppen kunna mätas för att sedan
benämnas som oberoende eller beroende variabler. Den vanligaste undersökningsformen vid en kvantitativ studie är enkätundersökning. Genom att genomföra en enkätundersökning får forskaren en möjlighet att nå ut till ett större antal respondenter (Bryman & Bell, 2005).
Validitet och reliabilitet är två viktiga kriterier vid den kvantitativa forskningen. De båda kriterierna används vid bedömning av forskningen. Reliabilitet handlar om hur stabila målen är, hur pålitliga indikatorerna är samt hur subjektiv bedömningarna är. Validitet handlar om att målen för begreppen verkligen mäter det begrepp som är tänkt att mätas (Bryman & Bell, 2005).
Kvalitativ forskningsmetod
Den största skillnaden mellan kvantitativ undersökning och kvalitativ undersökning är att den kvantitativa undersökningen inriktar sig mer på siffror. Den kvalitativa undersökningen är mer inriktad på ord. I den kvalitativa forskningen genereras en teori med utgångspunkt från den insamlade datan, vilket kan liknas med induktiv strategi. Två viktiga delar i en kvalitativ forskning är teori och data samt begrepp. En kvalitativ syn på teori är att behandla teori som något som uppkommer ur insamling och analys av data. Begrepp kan i en kvalitativ forskning beskrivas som ett redskap som används under arbetets gång. Begreppen
omarbetas under tiden data samlas in och nya former av begreppen blir känt (Bryman & Bell, 2005). Den kvalitativa studiens mål är att upptäcka variationer, strukturer och/eller
processer hos icke kända eller kända företeelser (Starrin & Svensson, 1994).
Enligt Bengt Starrin och Per-Gunnar Svensson (1994) är kvalitet en egenskap eller en väsentlig karaktär hos någonting. Kvantitet är en mängd. Vilket styrker Bryman och Bells
6 (2005) syn på kvalitativ metod och kvantitativ metod, att kvalitet handlar mer om ord medan kvantitet handlar mer om siffror.
Bryman och Bell (2005) delar upp den kvalitativa undersökningen i sex steg:
1. Generella frågeställningar: de generella frågeställningarna är de forskningsfrågor som forskaren ämnar svara på.
2. Val av relevanta platser och undersökningspersoner 3. Insamling av relevant data
4. Tolkning av data
5. Begreppsligt och teoretiskt arbete – Specificering av frågeställningarna respektive insamling av ytterligare data: under forskningens gång kan det finnas ett behov att redigera frågeställningarna samt samla in ytterligare data för att kunna reda ut forskningsproblemet.
6. Att skriva en rapport om forskningen och dess resultat: den sista delen går ut på att sammanställa forskningen i en rapport. I den sista delen finns det ingen skillnad på kvalitativ och kvantitativ forskning (Bryman & Bell, 2005).
Vid en kvantitativ forskning är som tidigare nämnts reliabilitet och validitet två viktiga kriterier. Dessa begrepp går även att anpassa till en kvalitativ forskning. Vid anpassningen av begreppen ändras inte dess betydelse utan mindre vikt läggs i stället på de frågor som rör mätning. Istället för att validitet rör mätmetoden handlar validitet vid en kvalitativ
undersökning om hur observationerna har gjorts. Reliabilitet handlar om huruvida forskningen går att upprepa vid ett annat tillfälle. Att upprepa en kvalitativ forskning kan vara svårt då det inte går att frysa en miljö. Snarare handlar reliabilitet om hur tolkningen görs. Alternativa kriterier vid bedömning av kvalitativ forskning är trovärdighet och äkthet (Bryman & Bell, 2005).
Den forskningsmetod som vi valt att använda i vår undersökning är den kvalitativa
forskningsmetoden. Valet föll på den kvalitativa metoden med anledning av att vi har valt att studera hur olika begrepp används i olika företag. De begrepp som undersökts har studerats med syfte att få en ökad förståelse samt upptäcka likheter eller skillnader i användningen av dem. Den kvalitativa forskningsmetoden anser vi är mer lämplig att använda då studien inte avser att mäta en företeelse eller att göra generaliseringar. De begrepp som studerats kommer snarare att användas som ett redskap än som ett sätt att kategorisera. Begreppen avser att hjälpa till i insamlingen av relevant data, vilket tyder på en kvalitativ metod snarare än en kvantitativ. Genom att genomföra en kvalitativ studie är förhoppningen att uppfylla syfte tmed uppsatsen som handlar om att identifiera innebörden av begrepp vilket är ett av målen med en kvalitativ studie (Starrin & Svensson, 1994).
7
2.3 Praktiskt genomförande
Vi började med att sätta oss in i uppsatsämnet genom att läsa olika artiklar som berör det valda ämnet. Arbetet fortsatte sedan med en inläsning av litteratur som är relevant utifrån det valda ämnet. Med utgångspunkt från den insamlade informationen formulerades ett antal frågor som på ett bra sätt behandlade området. Dessa frågor användes sedan under de olika intervjuerna. Vi valde att börja med att läsa artiklar och till viss del böcker för att
införskaffa en grundläggande förståelse kring det aktuella ämnet. Genom att ha mer förståelse kring ämnet anser vi att mer information kunde fås under intervjuerna. Enligt Patel och Davidson (2003) kan det ofta vara en fördel om de personer som ska genomföra intervjun har vissa förkunskaper kring det aktuella området. En teoretisk bakgrund utgör en utgångspunkt för analys av den sociala vekligheten (Trost, 2010). Om vi istället för att läsa in oss på ämnet hade gått direkt på intervjuerna hade chansen ökat att gå miste om intressanta infallsvinklar. Utifrån de valda begreppen företagskultur, vision, värdegrund samt icke
finansiella mål formulerades frågor till intervjuerna. Frågorna är även baserade på den teoretiska bakgrund som införskaffades innan intervjuerna.
2.4 Intervjuprocessen
Förberedelser
Genom att planera inför intervjun och bestämma vilken information som söks, kan information fås snabbare och mer effektivt. Ibland kan det vara en dålig idé att ha helt bestämda frågor eftersom det kan begränsa intervjun. Genom att förbereda sig inför en intervju minskar risken för att onödiga frågor ställs. En bok kan läsas flera gånger, men det går inte att återgå till intervjupersonen hur många gånger som helst (Booth et. al., 2008).
Som tidigare nämnts har vi valt att genomföra en kvalitativ studie. I undersökningen har kvalitativa intervjuer genomförts eftersom vi anser det lämpligast för att uppfylla syftet med studien. En kvalitativ intervju syftar enligt Patel och Davidson (2003) till att identifiera karaktärsdrag hos det fenomen som studeras. Den kvalitativa intervjun handlar om att respondenten beskiver sin uppfattning om ämnet eller fenomenet (Patel & Davidson, 2003).
Genom att genomföra kvalitativa intervjuer fås möjlighet att låta respondenterna själva berätta om hur verksamheten styrs. Vi anser att det har varit viktigt att låta respondenterna tala fritt kring de olika begreppen. Det anser vi med anledning av att uppfattningen om begreppen kan skilja sig beroende på respondentens erfarenhet.
Inför insamlingen av empirin formulerades frågor att utgå från. Frågorna formulerades för att fungera som ett stöd för oss för att inte missa något av de aktuella begreppen. Formen på frågorna anpassades så att respondenterna fick möjlighet att kunna tala fritt kring begreppen. Efter att frågorna var formulerade valdes olika respondenter som vi ansåg lämpliga att intervjua. Med hjälp av respondenterna har relevant data kunnat samlas in till undersökningen. Datan som intervjuerna genererade tolkades och jämfördes med den insamlade referensramen för att kunna finna eventuella samband. Vid avsaknad av
8 information gjordes en ny insamling för att komplettera denna. Till sist presenteras
resultatet i en rapportform. Dessa steg överensstämmer med tillvägagångssättet som Bryman och Bell (2005) nämner för en kvalitativ studie vilket vi anser stärker vårt val av undersökningsmetod.
Val av företag och respondenter
Intervjuerna valdes att genomföras på fyra olika företag för att få en bättre bredd i uppsatsen. Ämnet som studeras anser vi är intressant att studera oavsett vilken bransch eller organisation det handlar om. Vi har därför valt att inte enbart hålla oss till en och samma bransch utan variera oss. Genom variation vill vi försöka eliminera att det eventuellt skulle finnas några skillnader mellan olika branscher. De företag som studerats är alla aktiva inom branscher där det sker mycket kundkontakt. Tre av företagen arbetar med försäljning, dock inom olika branscher. Det fjärde företaget arbetar inom restaurangbranschen. De företag vi valt att studera är alla större och väletablerade företag. Vi anser det troligt att dessa företag har större erfarenhet av ekonomistyrning och i större utsträckning kommit i kontakt med begreppen som studeras än om företagen som studerats varit av mindre storlek.
I undersökningen har två respondenter från respektive företag deltagit. Respondenterna som valts från samma företag har olika ansvarsområden och arbetsuppgifter. Valet gjordes då människor har olika synsätt och uppfattar saker olika utifrån sin egen referensram
(Jackson & Carter, 2002). Enligt agent och principal teorin finns det även ett egenintresse hos varje människa som styr ens handlingar (Macintosh, 2002). Utifrån den risk som en
människas egenintresse innebär valde vi att intervjua två olika personer från samma företag.
Dessa två personer borde sannolikt ha olika intresse i sitt agerande och olika synsätt kring de olika begreppen. Vår förhoppning är även att en mer rättvisande bild av företagets verkliga arbete med de olika begreppen ska bli synlig då två olika personer intervjuas.
Genomförandet av intervjuerna
Intervjuer kan ske på olika sätt, och processen kan urskiljas med begreppen standardisering och strukturering. Standardisering visar på vilken grad frågorna och situationen är
densamma för samtliga respondenter. Låg grad av standardisering innebär att forskaren anpassar sig efter respondenten, ställer frågorna i den ordning som passar beroende på vad respondenten svarat och ställer följdfrågor på respondentens svar. Låg grad av
standardisering ger större variationsmöjligheter än vid hög grad av standardisering. Hög grad av standardisering är motsatsen till låg grad. Frågorna ställs i samma ordning och samma tonfall för alla respondenter (Trost, 2010).
Det andra begreppet som skiljer intervjuprocessen åt är strukturering. Intervjufrågorna kan vara strukturerade, ostrukturerade eller semistrukturerade. En strukturerad intervju innebär att frågorna är fastställda innan intervjun genomförs och intervjuaren ställer endast dessa
9 frågor. Målet med en strukturerad intervju är att alla intervjuer ska vara lika. Strukturerade intervjuer är mer vanliga vid en kvantitativ forskning. Vid en ostrukturerad intervju utgår intervjuaren endast från teman eller allmänna frågeställningar. Frågorna och dess ordningsföljd anpassas efter de olika intervjuerna. Vid en semistrukturerad intervju kan intervjuaren skapa frågor innan intervjun, precis som vid en strukturerad intervju. Frågornas ordningsföljd kan dock variera vid en semistrukturerad intervju samt att utrymme för att ställa ytterligare frågor ges. Vid en semistrukturerad intervju kan alltså intervjuaren anpassa intervjun efter respondenten (Bryman & Bell, 2005).
De intervjuer som genomförts under arbetet med uppsatsen har haft en låg grad av standardisering med semistrukturerade frågor. Det innebär att vi i förväg har formulerat frågor som vi utgått från samtidigt som respondenten har haft möjlighet att tala fritt kring ämnet. Det har även funnits möjlighet att ställa följdfrågor på respondenternas svar. Genom att ha frågor som stöd vid intervjuerna har respondenterna styrts till att tala fritt kring de valda begreppen, samtidigt som vi har anpassat frågorna beroende på hur intervjuerna har fortlöpt. Genom att intervjuerna har varit semistrukturerade anser vi att vi har kunna få en bättre kunskap kring hur de undersökta begreppen fungerar i de aktuella företagen som har intervjuats.
För att genomföra intervjuerna bestämde vi möten med var och en av respondenterna. I samband med att mötena bestämdes informerade vi även respondenterna kring vilka områden intervjuerna berör. Detta för att respondenterna skulle få en chans att förbereda sig till viss del. Vi ville att respondenterna skulle vara lite förberedda då begreppen kan ses som svåra att definiera beroende på respondenternas utbildning och erfarenhet.
Respondenterna fick dock inte veta de slutgiltiga frågorna innan intervjun. Anledningen till att frågorna inte skickades ut till respondenterna var att vi ville undvika inövade svar. De frågor som sammanställts är heller inte de exakta frågor som ställts under intervjuerna, utan dessa har varierat något beroende på situationen. De frågor som sammanställdes har mer fungerat som ett stöd för oss som genomförde intervjuerna.
Sammanlagt har åtta intervjuer genomförts på fyra olika företag. Vid sju av intervjuerna träffade vi respondenterna personligen. Vid en av intervjuerna var detta dock inte möjligt på grund av avståndet till respondenten samt tidsbrist hos respondenten. Därför fick
telefonintervju genomföras med respondenten. Båda uppsatsförfattarna har medverkat under samtliga intervjuer. Inför varje intervju har vi bestämt vem som skulle ha
huvudansvaret för att ställa frågorna och vem som skulle ta anteckningar. Båda fick ställa följdfrågor som ansågs vara intressanta beroende på respondentens svar. De sju intervjuer där vi träffade respondenterna personligen spelades in. Dessa inspelningar har sedan transkriberats. Under telefonintervjun fanns ingen möjlighet att spela in, vi fick istället föra så noggranna anteckningar som möjligt. De anteckningar som fördes under telefonintervjun skickades sedan till respondenten för att försäkra oss om att vi inte missuppfattat något.
10
2.5 Metodkritik
Validitet handlar som tidigare nämnts om hur observationer är gjorda (Bryman & Bell, 2005).
Vi anser att sättet vår undersökning genomförts på, visar på en hög validitet. Detta då sju av intervjuerna har spelats in för att minska risken för missuppfattningar eller att något viktigt missas. Även den telefonintervju som genomförts anser vi har hög validitet då de
anteckningar som fördes under intervjun har kontrollerats med respondenten.
Tillvägagångssättet för intervjuerna anser vi ökar trovärdigheten att respondenternas åsikter återges på ett rättvist sätt.
Som tidigare nämnts tillät vi respondenterna att förbereda sig till viss del innan intervjuerna genomfördes. Det finns då en risk att respondenten snarare berättar hur de vill arbeta än hur de verkligen arbetar med begreppen. Risken för att respondenterna lämnar inövade svar är också något som kan öka. Vi ser inte det som ett problem då vi genom att intervjua två personer från samma företag hoppas på att få en mer rättvissbild av respondenternas verklighet.
Vi anser det som troligt att ett liknande resultat skulle uppnås om undersökningen skulle genomföras på nytt. För att ett likvärdigt resultat ska kunna uppnås tror vi dock att
undersökningen måste genomföras hos likvärdiga företag, då det är möjligt att storleken på företaget har en viss påverkan. Respondenterna som deltagit i vår undersökning har gett relativt lika svar, vilket vi anser tyder på att uppfattningen om ämnet är likvärdig oavsett vem som tillfrågas. Vi anser att reliabiliteten på undersökningen är hög. Det kan dock som tidigare nämnts vara svårt att upprepa en kvalitativ forskning då det inte går att frysa miljön (Bryman & Bell, 2005).
I vår undersökning har åtta personer från fyra olika företag intervjuats. Det innebär att några generaliseringar inte kan göras. För att generaliseringar ska kunna göras måste ett större antal respondenter delta i undersökningen vilket är lättare med kvantitativ forskningsmetod.
Vid en kvantitativ undersökning hade vi istället för att genomföra personliga intervjuer skickat ut enkäter med frågor till ett större antal företag. Genom den kvantitativa undersökningen är det möjligt att kunna göra generaliseringar till skillnad från vår valda undersökningsmetod. Vi anser dock inte att detta är något problem då vårt syfte inte är att generalisera utan istället att hitta likheter eller olikheter, vilket vi kan hitta även med den kvalitativa metoden.
Enligt Starrin och Svensson (1994) är en av skillnaderna mellan kvalitativ data och kvantitativ data synen på insamlad data. Den kvalitativa synen utgår från subjektiva tolkningar medan den kvantitativa synen utgår från objektiv data som är oberoende av subjektiva upplevelser (Starrin & Svensson, 1994). Att en kvalitativ metod har använts medför en risk att
tolkningarna är subjektiva. För att minimera risken har vi till exempel vid telefonintervjun valt att skicka våra anteckningar från intervjun till respondenten. Respondenten har fått
11 möjlighet att granska det som skrivits för att sedan kommentera eventuella
missuppfattningar. Detta för att minska risken för missuppfattningar eller felaktiga tolkningar. Det är möjligt att det hade varit en bra idé att kontrollera det vi skrivit från de övriga respondenterna på samma sätt. Men då vi vid dessa intervjuer hade möjlighet att träffa respondenterna personligen anser vi att det är lättare att uppfatta vad de säger på ett korrekt sätt. Vi har även spelat in alla intervjuer utom telefonintervjun, vilket hart gjort att vi har haft möjlighet att kontrollera eventuella missuppfattningar.
I och med att vi började med att läsa in oss på området är det möjligt att vi blev låsta i vad de redan befintliga observationerna visade och inte lät respondenten tala helt fritt. Men vi anser att frågorna och intervjuerna är genomförda på ett sådant sätt att respondenten trots detta fick möjlighet att tala fritt utifrån sina erfarenheter och åsikter. Inläsningen som skett innan intervjuerna har mer fungerat som en hjälp för oss som ska genomföra intervjuerna.
En av uppsatsens författare är anställd på ett av de företag som vi har intervjuat. Vi anser dock inte att det har haft någon påverkan på svaren då den av oss som inte har någon koppling till företaget genomförde och tolkade intervjun. Samma problem har även funnits då en av de anställda på ett av företagen är bekant med en av uppsatsförfattarna. Vi valde trots detta att genomföra intervjun då butikschefen rekommenderade personen. Vi tror inte att det ska ha påverkat uppsatsen då den andra författaren som inte är bekant, genomförde samt tolkade intervjun. Båda uppsatsförfattarna har medverkat under samtliga intervjuer, men när koppling funnits mellan författare och respondent har den författaren medverkat passivt som stöd för den andra författaren.
12
3 Referensram
Som nämnts i inledningen har mjuka faktorer blivit mer uppmärksammade som styrmedel.
Bland dessa kan nämnas företagskultur och värdegrund. Det finns flera olika
forskningsansatser där företagskultur anses vara ett styrmedel som påverkar beteendet i den aktuella organisationen. Samtidigt är företagskultur och värdegrund omdiskuterade som styrmedel. Alla är inte överens om att de kan ses som styrmedel (Nilsson, 2003). Andra mjuka styrmedel är icke finansiella mål. Som Epstein och Birchard beskriver det finns det två tankeskolor varav en tankeskola anser att det inte räcker med finansiellt fokus och
organisationer bör inkludera icke finansiella mål i styrningen (Epstein & Birchard, 2000).
I följande kapitel fokuserar vi oss på att beskriva vad de olika begreppen och styrmedlen betyder samt vad de innebär.
3.1 Icke finansiella mål
Ett företag kan ha flera olika mål, huvudmål och delmål. Kortfattat kan det påstås att mål är en förklaring kring den framtida situation som företaget önskar befinna sig i. Målen kan beröra flera olika tidsperspektiv. De kan också vara olika möjliga att uppnå och mer eller mindre tydliga och konkretiserade (Jacobsen et. al., 2008).
De finansiella målen visar enbart effekten av något medan de icke finansiella målen visar orsaken till effekten. Det finns flera olika anledningar till varför icke finansiella mål bör användas. Till exempel kan nämnas att de anses vara bättre indikatorer på ledningens arbete samtidigt som de på ett bra sätt återspeglar sambandet med det framtida finansiella
resultatet. Målet med att använda icke finansiella mål är att nå långsiktiga konkurrensfördelar (Hussain, 2004).
Kundlojalitet och medarbetarnöjdhet är exempel på mål som företag de senaste årtionden har lagt större fokus och energi på. Även andra mål som inte är finansiella men som
företagen anser ha stor påverkan på lönsamheten har ökat i användning. Genom att använda dessa icke finansiella mål kan flera fördelar nås. Ett exempel är att företagsledare kan få en inblick i hur verksamheten utvecklas långt innan de finansiella målen visar detta.
Företagets anställda kan genom de icke finansiella målen få en bättre inblick i vad som behöver göras för att uppnå de strategiska målen. De icke finansiella målen ger även investerare en bättre känsla över företagets totala prestationer (Ittner & Larcker, 2003).
Trots att de icke finansiella målen har fått större uppmärksamhet är verkligheten fortfarande den att flertalet företag inte har insett vikten av dessa mål. Många företag har heller inte förstått det orsakssamband som finns mellan användningen av icke finansiella mål och förbättringar i till exempel lönsamheten (Ittner & Larcker, 2003).
13 Att arbeta med icke finansiella mål
Svårigheten med icke-finansiella mål ligger i att identifiera vilka mål som ska användas, vilka delar som kräver uppmärksamhet och måste mätas samt vilka som kan ignoreras och behöver därmed inte mätas. Alla icke finansiella mål påverkar det långsiktiga finansiella resultatet. Problem som då kan uppstå är att för många icke finansiella mål väljs och många olika mätningar görs. Att göra många olika mätningar är kostsamt både då det gäller tid och monetära medel. För att undvika detta problem bör en analys göras över hur målen påverkar organisationen samt hur målen kan mätas på ett effektivt sätt (Kippenberger, 1996).
I en undersökning gjord av Ittner och Larcker (2003) upptäckte de att det största misstaget företag gör när det gäller icke finansiella mål är att de inte sätter sig in i vilka icke finansiella mål som för dem har störst betydelse för långsiktig lönsamhet. Ittner och Larcker (2003) föreslår därför sex steg som företag bör följa för att kunna dra nytta av de icke finansiella målens fulla potential. Till att börja med bör företagen utveckla en orsaksmodell som har sin utgångspunkt i företagets strategiska plan. Företaget måste identifiera vilka faktorer som är viktiga för företagets prestationer. Nästa steg handlar om att företagen ska samla in all data som redan finns om icke finansiella mål. Många företag har icke finansiella mål som används i deras dagliga verksamhet men som det inte tas någon hänsyn till. Därför bör företag samla in den information som redan finns för att undvika dubbelt arbete. Det tredje steget som föreslås är att omvandla insamlad data till information. Som ett fjärde steg i att dra nytta av möjligheterna med icke finansiella mål föreslås att företagen kontinuerligt arbetar med orsaksmodellen. Detta med anledning av att omgivningen ständigt förändras och nya förutsättningar växer fram. Det näst sista steget handlar om att företagen ska basera sina handlingar på vad de har hittat och kommit fram till i de tidigare stegen. Det sista steget innebär att företagen ska utvärdera och fastställa huruvida de genomförda handlingarna verkligen genererade det eftersträvade resultatet (Ittner & Larcker, 2003).
Det ursprungliga syftet med icke finansiella mål var att ge en bredare bild av företaget än vad enbart det traditionella finansiella perspektivet kunde ge. Istället för att företag använder de icke finansiella målen i enlighet med detta syfte används de istället som en dålig ersättning till de finansiella målen. De icke finansiella målen ger en mindre bra vägledning om sättet att välja dem inte utgår från kvantitativa och kvalitativa
frågeställningar om vad som verkligen påverkar det ekonomiska resultatet. Ittner och Larcker (2003) upplever det som att användningen och valet av de icke finansiella målen till stor del grundas på gissningar. På så sätt anses att de icke finansiella målen inte fyller sin potential (Ittner & Larcker, 2003).
14
3.2 Vision
En vision ger vägledning angående vad som är själva kärnan för företaget och som ska bevaras. Samtidigt är visionen något för företaget att sträva mot i framtiden (Collins &
Porras, 1996). Visionen ska allstå beskriva ett önskvärt framtida tillstånd men även beskriva vart företaget är på väg och vad som ska uppnås. Till skillnad från övriga mål behöver en vision inte uppfylla formella krav på realism, tidsbundenhet eller mätbarhet (Ax et. al., 2009).
En bra vision ska vara förutseende och välanpassad till marknadens behov samtidigt som den ska inspirera. Visionen är ledningens förmåga att formulera den framtida affärsriktningen för företaget (Avison et. al., 1998). En företagsvision är företagets mest grundläggande
uttalande om deras värderingar, önskan och framtida mål. En vision som är både konsekvent och trolig, samtidigt som den är inspirerande kommer skapa mer motivation till att få saker gjorda (Quigley, 1994).
Visionens delar
En genomtänkt vision bör bestå av två olika delar, företagets kärnideologi samt företagets tänkta framtid. Kärnideologin visar vad företaget står för och varför det överhuvudtaget existerar medan företagets tänkta framtid visar vad företaget strävar efter att uppnå.
Kärnideologin i ett företag representerar det bestående i företaget som alltid bör finnas kvar. Det kan sägas att kärnideologin i ett företag är som lim, det är det som håller ihop organisationen medan den växer. Alla effektiva visioner bör utgöras av företagets kärnideologi. Denna kärnideologi bör sedan i sin tur bestå av två olika delar; företagets kärnvärden, det vill säga vägledande principer samt företagets huvudsyfte, varför företaget existerar. Den andra viktiga delen för en bra vision är den önskade framtiden. Även denna del går att dela in i två olika delar. Den ena delen handlar om att sätta upp mål på 10-30 års sikt. Den andra delen handlar om att måla upp en bild av hur det kommer vara att uppfylla dessa mål. Alla företag har olika typer av mål. Men det är en stor skillnad på att enbart ha mål och på att ha mål som bidrar till en förpliktelse och utmaning. Mål bör vara tydliga och ha en klar slutpunkt. På så sätt kan organisationen veta om de har uppnått målet eller ej.
Visionen måste översättas till tydligt förklarande bilder över hur det känns att uppnå visionen (Collins & Porras, 1996).
Gemensamt för företag som vill ha långsiktig framgång är att de har värderingar och en vision som består medan strategierna förändras och anpassas över tiden. Bra och
framgångsrika företag förstår skillnaden mellan vad som aldrig bör ändras och vad som ska vara öppet för förändring (Collins & Porras, 1996).
15 Kritik till vision
Det är inte alla som är positiva till att visionen har fått större betydelse i företag. Somliga hävdar att visionen är begränsande eftersom den inte kan förutsäga framtiden. Genom att låsa fast sig vid visionen hindras arbetet med att undersöka och ta sig in på nya marknader och områden som kan bli intressanta om förutsättningar i framtiden förändras. I stället för att lägga stor vikt vid företagets vision förelås att fokus i stället läggs på sammanhang.
Istället för att lägga stort fokus på framtiden ska fokus ligga på nuet och på vad som efterfrågas just nu. Vid arbete med vision läggs fokus på framtiden. I en situation där framtiden hade varit förutsägbar och företaget vet exakt vad som kommer att hända hade visionen fungerat bra, men eftersom detta inte är möjligt bör istället fokus ligga på nuet och sammanhanget. Lissack och Roos (2001) anser att företagets strategi inte enbart bör baseras på företagets vision. Företagen bör heller inte organiseras enbart för att uppnå företaget vision och företagsledaren bör inte lägga tid på att formulera en vision. Att enbart använda visionen är inte tillräckligt (Lissack & Roos, 2001).
3.3 Företagskultur
Företagskultur kan ses på två olika sätt, som en statisk egenskap hos en organisation eller som en mänsklig dynamisk process. Statiska egenskaper innebär organisationens delade sedvänjor, föreställningar, normer, värderingar och tysta antaganden. Den mänskliga dynamiska processen bygger upp gemensamma värderingar (Schein, 2001). Enligt Weick (1995) är det människans unika egenskaper som möjliggör skapandet av företagskultur samtidigt som det mänskliga behovet av att finna mening skapar motivation för en stabil företagskultur. Det är även de mänskliga egenskaperna som tydliggör att företagskultur både är en process och ett tillstånd (Weick, 1995).
Oavsett om företagskultur ses som en egenskap eller som en process kan begreppet definieras som ett mönster av delade grundläggande antaganden. De grundläggande antaganden har gruppen lärt sig då gruppen löser problem med yttre anpassning och intern integration. Antagandena ska även ha fungerat tillräckligt bra för att anses giltiga, och därför ska läras ut till nya medlemmar som det korrekta sättet att uppfatta, tänka och känna i samband med dessa problem (Schein, 2004).
Begreppet företagskultur kan beskrivas kort med följande citat:
”Med en organisations kultur menas dess inre liv, d v s sättet att leva, tänka, handla och vara.” (Olsson & Skärvad, 2000 s. 83)
16 Företagskulturen görs synlig genom till exempel:
- handlingar och beteenden - uttrycka känslor
- rutiner, procedurer, ceremonier - historier, myter och legender - språk, jargong och humor - uttalade värderingar
- uttalade normer (Ax et. al., 2009).
Higgins och McAllaster (2002) påstår att språket och metaforer som används i en
organisation tyder på att det finns gemensamma värden. Symboler och ceremonier uttrycker vad som är viktigt i organisationer (Higgins & McAllaster, 2002).
Det finns många olika definitioner på vad företagskultur innebär. Det centrala brukar dock vara att den grundar sig på de kärnvärden som finns inom organisationen. Värden kan i sin tur förklaras som påstående som är viktiga och ligger till grund för beteende och
beslutsfattande. Alla organisationer har en företagskultur eller ett antal värde påståenden vilka påverkar personer inom organisationen att agera på ett visst sätt. En företagskultur kan påverka organisationens beteende och beslutsfattande på flera olika områden. Det finns dock fyra olika nyckelområden där organisationen måste beakta sin företagskultur eller sina värden. Dessa är; bemötandet av kunder, bemötandet och behandlingen av den egna personalen, standarder för organisationens prestationer och till sist föreställningar om ansvarighet. Dessa fyra är huvudområden som företagskulturen berör, men det finns även fler områden som kan bli aktuella men dessa är mer beroende av vilken typ av organisation det rör sig om (Flamholtz, 2001).
Hur kulturer formas
En kultur kan uppstå på två olika sätt. Det ena sättet handlar om spontana interaktioner i ostrukturerade grupper. I dessa fall kan olika mönster och normer för beteende skapas på bara några timmar. I det andra fallet som är mer formaliserat handlar det om att en individ formar gruppen eller blir dess ledare. Ett exempel på det senare sättet att skapa en kultur är en entreprenör som bildar ett nytt företag eller en politisk ledare som bildar ett nytt parti.
När en kultur skapas på ett mer formaliserat sätt kommer individen att ha särskilda visioner, mål, övertygelser, värderingar och antaganden om hur saker och ting ska vara. Detta
behöver dock inte betyda att en kultur skapas. Det enda det egentligen betyder är att gruppen gör det som ledaren ber dem att göra. Först när beteendet leder till framgång i den mening att gruppen uppfyller det den ska göra samtidigt som medlemmarna mår bra av relationen till varandra är ledarens värderingar delade med resten av gruppen. Då har en kultur uppstått. I annat fall när ledarens eller grundarens övertygelser inte leder till
framgång för gruppen kommer den att misslyckas med sin uppgift. Gruppen kommer då att
17 söka en ny ledare tills de hittar en person som har de värderingar och övertygelser som kommer leda till gruppen till framgång. Bildandet av kulturen kommer då att kretsa kring den nya ledaren och dennes värderingar (Schein, 2004).
Kultur kan även ses som ett sätt att skapa mening. Att skapa en kultur är en process som alltid pågår där alla medarbetare i organisationen är med och skapar den. Vissa av
medarbetarna har dock mer inflytande på kulturen än andra. Genom att se kulturen på detta sätt är det inte helt omöjligt att företagsledningen eller någon annan kan påverka den.
Företagskulturen är dock inte detsamma som de olika värderingar och policies som företagsledningen försöker få organisationen att ta till sig (Nilsson, 2003).
Företagskulturens påverkan
I artikeln Corporate culture nämner Schein (2001) att ett flertal forskare har försökt hitta ett samband mellan en stark företagskultur och/eller typ av företagskultur och ekonomiska resultat. Sambandet som går att identifiera är att företagskultur påverkar den ekonomiska prestandan. Hur företagskulturen påverkar varierar för mycket för att kunna dra några generella slutsatser (Schein, 2001). Företagskulturen är det som skiljer företaget från sina konkurrenter (Higgins & McAllaster, 2002). En företagskultur är detsamma för en grupp som personlighet är för en enskild individ. Det går att se det beteende som blir resultatet, men det går inte veta vad det är som skapar just det beteendet (Schein, 2004). Vidare finns det andra undersökningar som visar att organisationer som anser att lagarbete, sammanhållning och delaktighet från de anställda är viktigt, överträffar övriga organisationer som inte
fokuserar på dessa värden (Gregory et. al., 2009).
Det finns flera olika orsaker till varför organisationskultur påverkar organisationers prestationer positivt. En orsak är att företagskulturen påverkar organisationens
måluppfyllelse. De företag som sägs ha en stark företagskultur har större möjligheter att uppnå sina mål än företag med en svagare företagskultur. Från företagskulturen finns det ett samband med motivation, vilket skulle kunna vara en anledning till att företag med en starkare företagskultur når en större framgång. Företagskulturen har av vissa ansetts vara en kritisk framgångsfaktor som måste utvecklas för att nå finansiell lönsamhet (Flamholtz, 2001).
Vidare har Flamholtz och Kannan-Narasimhan (2005) i en undersökning kommit fram till att alla företagskulturella faktorer inte har lika stor inverkan på företagets finansiella resultat.
Vissa faktorer påverkar mer än vad andra gör. Kundservice anses vara den företagskulturella delen som har störst inverkan på det finansiella resultatet. Med hänsyn till detta resultat föreslår Flamholtz och Kannan-Narasimhan (2005) att företagsledare ska arbeta mer med kundservice och kundfokus. Företag som väljer att arbeta och värdesätta dessa delar kommer ha större chans till ökad lönsamhet än företag som inte gör det. De övriga tre företagskulturella delarna som i undersökningen visade sig vara av stor betydelse för den
18 finansiella framgången var; företagets bidrag till samhället i vilket det verkar, företagets prestationer och beteende mässiga normer samt i vilken omfattning som de olika avdelningarna inom företaget identifierar sig med moderbolaget (Flamholtz & Kannan- Narasimhan, 2005).
3.4 Värdegrund
Värdegrunden i ett företag är en samling av tidlösa principer som för företaget kommer att ha ett varaktigt värde. För dessa värden krävs ingen motivering eftersom de har ett
egenvärde och en stor betydelse för de personer som befinner sig i organisationen.
Huvudsaken är att stora företag själva bestämmer vilka värden som ska vara deras
värdegrund. Det finns ingen värdegrund som är mer rätt eller fel, det är upp till företaget att själva bestämma. I slutänden är inte det viktigaste vilken värdegrund som företaget har, utan att de har en värdegrund (Collins & Porras, 1996). Ett företags värdegrund hjälper företaget att uppnå en högre lönsamhet (Osborne, 1991).
Ett företags värdegrund kan definieras som de föreställningar som hjälper företaget att välja mellan tillgängliga sätt och avslut. Eller genom en mer teknisk definition som den vikt vid vilken beslutsfattaren fäster sina beslut till alternativa mål. Exempel på dessa alternativa mål skulle kunna vara lönsamhet, kundvärde, marknadsandel eller anställdas nöjdhet (Thomsen, 2004).
Att skapa värden
Precis som det individuella beteendet skapas utifrån de personliga värderingarna skapas en organisations beteende och framgång av anställdas uppfattningar om företagets
övertygelser. Hur hårt värdegrunden får fäste i organisationen är beroende på vilken grad av övertygelse nyckelpersonerna inom företaget har. Ju mer övertygande nyckelpersonerna är desto djupare fäster värdegrunden i organisationen. Nyckelpersoner kan vara chefer på olika nivåer, anställda som har arbetat i organisationen under en längre tid, med flera.
Värdegrundens styrka beror även på om de är tillräckligt tydlig gjorda, framgångsrikt meddelade till anställda och integrerade i företagets sätt att göra affärer. Enbart under dessa förhållanden kommer värdegrunden att bli accepterad av de anställda och en del av företagskulturen (Osborne, 1991). Att skapa en värdegrund för företaget är ingen lätt process. Det krävs många uppoffringar och det är inte säkert att alla blir nöjda.
Värdegrunden kräver även ständig uppmärksamhet för att de ska kunna fylla sin funktion (Lencioni, 2002).
Hur olika värdegrunder uppstår i olika organisationer varierar kraftig. Värdegrunderna kan till exempel uppstå som ett resultat av en kris eller genom en väletablerad tradition inom organisationen. Svårigheten för organisationerna är att se om värdegrunderna översätts till aktiva handlingar i alla delar av organisationen eller ej. Kanske är det så att organisationer
19 lägger för mycket kraft på att ta fram olika värdegrunder istället för att få dem
implementerade i verksamheten (Webley, 1999).
För att underlätta att skilja värdena åt delar Patrick Lencioni (2002) upp värdegrunden i fyra olika grupper. Den första gruppen är kärnvärden. Dessa är djupt rotade i organisationen och hjälper till att vägleda i alla typer av situationer. De är den företagskulturella hörnstenen i organisationen. Den andra gruppen är ambitiösa värden. Dessa är de värden som företaget är i behov av att ha för att lyckas i framtiden, men som de för närvarande saknar i sin organisation. Den tredje gruppen är permission-to-play values. Dessa ger en bild av de minsta beteendemässiga och sociala normer som krävs av varje enskild anställd. Den fjärde och sista gruppen är de tillfälliga värdena. Dessa värden uppstår helt spontant i
organisationen och de reflekterar ofta de personligheter som de som för tillfället är anställda i företaget har (Lencioni, 2002).
Att arbeta med värden
Det vanligaste är att företag har ett fåtal kärnvärden. Det är vanligt att ha tre till fem
kärnvärden. Detta beror troligtvis på att enbart ett fåtal värden kan på riktigt bli kärnvärden och så pass starkt rotade i verksamheten att de näst intill tas förgivet. För att identifiera vilka kärnvärden som organisationen har måste företaget försöka definiera vilka värden som är centrala för organisationen. Om fler än fem eller sex värden räknas upp är risken ganska stor att kärnvärdena blandas ihop med till exempel affärsstrategier eller företagskulturella normer vilka får förändras över tiden (Collins & Porras, 1996).
Värdegrund är något som kan skilja företaget från resten av konkurrenterna genom att det skapar en tydligare identitet vilket ofta är fördelaktigt. Värdegrunden kan även bidra till gemenskap hos de anställda i företaget. Det är dock vanligt att företagets ledare misstar andra värden i företaget för att vara värdegrund trots att de inte är det. Därför är det viktigt att etablera någon form av definition så att ledarna vet vad det är de pratar om (Lencioni, 2002). Vidare ska alla medarbetare vara överens om företagets grundläggande värderingar och de ska bidra till att underlätta prioriteringar (Olsson & Skärvad, 2000).
Vikten av värderingar kan sammanfattas med följande citat:
”Värderingarna ger medarbetarna vägledning om vad som är viktigt och hur de ska lösa dagliga problem.” (Olsson & Skärvad, 2000 s. 83)
3.5 Sammanfattning
Det finns samband och likheter mellan samtliga fyra begrepp som beskrivits i kapitlet ovan.
Gemensamt för dem alla är att de vid rätt användning kan leda till ett förbättrat resultat.
Länken mellan dessa fyra begrepp tycks vara företagets värdegrund. Värdegrunden är den som ligger till grund för organisationens beteende (Lencioni, 2002). Den företagskultur som råder på ett företag och som styr deras handlingar bygger till största delen på företagets
20 värdegrunder (Flamholtz, 2001). Det är även företagets värdegrund som är en av
huvuddelarna i företagets vision (Collins & Porras, 1996). För att de icke finansiella målen ska fylla sin potential måste de utgå från de faktorer som har störst påverkan på företagets framgång (Ittner & Larcker, 2003). Det går att återigen koppla till att värdegrunden har stor inverkan i valet av de icke finansiella målen då det är värdegrunden som visar vad som betyder något för företaget (Olsson & Skärvad, 2000). Då alla dessa delar på något sätt kopplar tillbaka till värdegrunden känns Collins och Porras (1996) förklaring om att
kärnideologin är det som håller ihop organisationen väldigt giltigt. Kopplingarna tydliggörs i modellen nedan.
21
4 Empiri
Fyra företag har deltagit i vår studie och bidragit med sin bild av verkligheten. I följande kapitel kommer deras röster att presenteras kring de valda begreppen, icke finansiella mål, vision, företagskultur och värdegrund.
4.1 Verksamheten
Navilo AB
Navilo AB franchisar fem Mc Donald´s restauranger, det vill säga Navilo AB har lincens för att få driva restauranger i Mc Donald’s namn. Enligt årsredovisningen 2009-2010 omsatte Navilo AB cirka 71,7 miljoner kronor. Verksamheten går ut på att sälja mat till gästerna på ett snabbt och trevligt sätt. Gästupplevelsen är en viktig del för företaget. Allt från renlighet runt om restaurangen till personlig service har en stor betydelse för företaget. Verksamheten innebär även att restaurangen ska finnas där för gästerna. Navilo AB gör sig tillgänglig genom bland annat bra öppettider.
Eftersom Navilo AB hyr en annan organisations namn innebär det att Navilo AB måste följa delar av Mc Donald´s bestämmelser inom verksamhetsstyrning såsom vision och vissa mål.
Samtidigt har Navilo AB en egen vision och egna mål. Navilo AB har till exempel valt att inte ha samma organisationsstruktur som övriga företag inom Mc Donald´s. Navilo AB har valt att inte låta restaurangerna styras av en restaurangchef utan genom tre system managers.
En ur personalen på Navilo AB är Molin som är anställd som Area manager (områdes chef).
Molins huvudsyssla är att utveckla personalen. Hans största arbetsuppgifter är att utveckla nya ledare, restaurangchefer och arbetsledare. Molin är även involverad i den operationella driften av restaurangerna. Han beskriver det som att han arbetar med att styra medarbetare som i sin tur styr andra medarbetare. Det förekommer även att Molin står i köket och steker hamburgare emellanåt. En av Molins lärlingar är Piechowicz. Piechowicz har titeln System manager eller 1:a assistent. Piechowicz arbete innebär att han är Molins högra hand och han hjälper till att styra en av restaurangerna som ingår i Navilo AB.
Stadium AB
Stadium ABs butiker säljer sport och sportmode. Stadium AB är en internationell och nationell kedja som finns i Sverige, Norge och Danmark. Inom Stadium AB finns det 114 butiker och de har en omsättning på 4,4 miljarder kronor (Årsredovisning, 2009-2010).
Stadium AB är ett privatägt företag där det är butikscheferna på de olika orterna som är ansvariga för driften. Khrinde är butikschef för en av Stadium ABs butiker i Kalmar. Han var med och byggde upp den första butiken i Kalmar. Johansson är en av de anställda som arbetar med Khrinde. Johansson har arbetat på Stadium AB i mer än sju år och är ansvarig för skoavdelningen.
22 Coop Forum
En av kedjorna som finns inom Coop världen är Coop Forum. Modern är KF, Kooperativa Förbundet, som driver detaljhandel. Detaljhandeln drivs i fyra olika kedjor, Coop Forum, Coop Extra, Coop Konsum och Coop Nära. Tillsammans omsätter butikerna cirka 22,3
miljarder kronor (Årsredovisning, 2009-2010). Företagets uppgift är att bedriva detaljhandel och är en av de stora aktörerna på marknaden i Sverige. Kunderna ska kunna komma till Coop och handla det kunden behöver, allt under samma tak. På Coop Forum i Kalmar
arbetar Stake som är stormarknadschef. Stake har ansvaret för helheten, att stormarknaden ska fungera när det gäller personal, ekonomi och marknadsföring. På Coop Forum arbetar även Thor. Hon är inköpsansvarig och arbetar på matavdelningen sedan 12-13 år tillbaka.
Thor har arbetat på Coop Forum i totalt 16 år.
Siba AB
Siba AB är ett detaljhandelsföretag inom hemelektronikbranschen. Företaget är familjeägt och har funnits i 60 år. Enligt årsredovisningen 2009-2010 omsatte Siba AB cirka 3,1 miljarder kronor. På Siba AB arbetar Herrala som är regionchef för den södra avdelningen och han ansvarar för nio Sibabutiker. På en av de butiker som Herrala ansvarar för arbetar Henriksson. Henriksson är ansvarig för dataavdelningen på Siba i Kalmar. Han har arbetat i butiken sedan december år 2007.
4.2 Icke finansiella mål
Navilo AB
Det finns icke finansiella mål inom Navilo AB. Målen kan till exempel handla om
medarbetare, jämställdhet och arbetsmiljö. Ett exempel på ett icke finansiellt mål är att restaurangerna inom Navilo AB ska klara 24-25 % på CSO. CSO står för Customer satisfaction opportunities och är hemliga besök på restaurangerna. Vid de hemliga besöken är det en gäst som bedömer olika delar inom kvalitet, renlighet, service och värde.
Piechowicz nämner de hemliga besöken som ett icke finansiellt mål. Men han poängterar att det finns alltid en ekonomisk fråga i det icke finansiella. Vid de hemliga besöken uppstår frågan om bemanning. För att göra ett bra arbete behöver det arbeta tillräckligt många på restaurangen. Bemanningen kostar pengar. Det finns även ett bonussystem på Navilo AB.
Bonussystemet är en tävling där den medarbetare som har varit med på flest godkända hemliga besök vinner en viss summa pengar. Det är en medarbetare från varje restaurang som varje halvår vinner priset. Målen som rör personalarbete följs upp genom
uppföljningssamtal, avstämningssamtal och individuella samtal som genomförs efter ett visst intervall.
23 Under våren har Navilo AB satsat mycket på gästerna. De har startat två utbildningsprogram, ett för alla medarbetare och ett för alla ledare av olika slag på restaurangen. Programmen handlar bland annat om hur medarbetarna ska bete sig mot gästerna. Detta ses som ett icke finansiellt mål, men det finns inte nedskrivet utan är snarare något som de bara gör på restaurangerna.
Det finns dagliga mål som inte är finansiella. Dessa mål sätt av arbetsledaren när denne inleder sitt skift. Exempel på mål kan vara att det ska ta 45 sekunder i kassan för gästen att beställa, betala och få maten.
Piechowicz förklarar att högre upp i organisationen handlar det mer om ekonomi, att det inte finns så mycket icke finansiella mål.
”Vi gör det inte bara för att det är kul, det är det ju också, men det kostar ju och vi måste hämta in det i försäljning. Så enkelt är det ju.” (Ola Molin, 2011-04-21)
Molin beskriver att syftet med de icke finansiella målen är att de ska mynna ut finansiella termer. Det handlar om att skapa transaktioner, nya gäster och vara bättre än
konkurrenterna. De har inte icke finansiella mål enbart för att det är rolig. De icke finansiella målen kostar och kostnaderna måste jämnas ut genom intäkter i form av försäljning. För att kunna slå sina konkurrenter måste de överträffa vad kunden förväntar sig.
För att förmedla de olika målen till personalen finns det flera vägar att gå. Till exempel via medarbetarmöten, anslagstavla eller företagets intranät. På Navilo AB har de även
assistentmöten, där alla arbetsledare får information som de sprider vidare till övriga medarbetare. Molin påpekar att det finns många sätt att sprida informationen men att det i slutänden handlar om vilket intresse den enskilde personen har om de väljer att ta till sig det eller inte. Molins erfarenhet är att de flesta medarbetare brukar vara medvetna om de olika målen. De har inte förhör med de anställda angående målen, däremot diskuteras de icke finansiella målen under personalens individuella samtal.
Eftersom Navilo AB verkar i en stor koncern är många av målen toppstyrda. Detta ser inte Molin som någon nackdel, det ger möjlighet till bra idéer. Sedan är det till stor del upp till de enskilda restaurangerna att avgöra vad just de kan dra nytta av och använda av alla dessa idéer. Det handlar om magkänsla. Det är flera olika faktorer som spelar in när målen ska fastställas. Molin säger även att det är sällan som de gör en affärsplan i januari som de sedan följer till punkt och pricka 12 månader framåt. Förändringar sker beroende på vad som händer.
24 Stadium AB
På Stadium AB har de flera icke finansiella mål, men Khrinde tycker alltid att det är svårt att sätta tydliga mål. De icke finansiella målen på koncernnivå har att göra med frisknärvaro.
Men i övrigt är de svåra att hitta och han har svårt att ge exempel på mål. Han ser visionen som en form av icke finansiellt mål. Ett annat mål är att folk ska trivas hos dem. De ska vara en utav Sveriges bästa arbetsgivare och de ska ha en hierarkilös organisation med tydliga ansvarsområden och med respekt. Stadium AB har även mål rörande kunderna. Ibland skickas det ut kundundersökningar i samband med att en kund handlar i butiken.
Stadium AB följer upp delar av de icke finansiella målen. De finansiella målen är lättare att följa upp eftersom de är mer fysiskt närvarande. Stadium AB följer upp de mål som sitter i handlingsplanen samt utbildningsmålen. Alla ska bli bättre på allt kan också vara ett icke finansiellt mål, ingen är oumbärlig och de ska kunna mycket om lite. Syftet med de icke finansiella målen är gemenskap, trygghet, att känna sig igenkänd och behövd.
”De mjuka målen handlar om sunt bondförnuft.” (Magnus Khrinde, 2011-04-27)
Khrinde jobbar i en mellanstor butik och de är många som har arbetat tillsammans under en lång tid och har företagskulturen i sig. De har varit med medan Stadium AB har vuxit och var med från början när Stadium AB var litet och hade 8-12 butiker och nu är det 114 butiker.
Dessa personer har de icke finansiella målen och värderingarna i sig. Kommer det nytt folk till en ny butik där allt är nytt kan det vara svårt att få grepp om detta. De icke finansiella målen är viktiga enligt Khrinde. De finansiella målen är en förutsättning för att företaget ska leva och de icke finansiella målen är en förutsättning för att de ska trivas. De icke finansiella målen förmedlas till de nyanställda genom den vanliga introduktionen, de kommer in i gänget och förstår hur det fungerar. Khrinde ser det som ett problem hur de ska bevara
”Stadium andan” eftersom de har växt och fortfarande växer så fort. Hur företaget ska göra för att behålla sina grundvärderingar anser Khrinde är en viktig fråga. Nyligen arbetat de med frågan om varför personalen väljer att arbeta på Stadium AB och i den butik som Khrinde ansvarar för. Svaren handlade om personalens trivsel med sina arbetskamrater och personlig utveckling. Personalen vill även arbeta på Stadium AB för att de trivs med att göra kunder glada. Lönen är även betydelsefull för personalen.
Oftast är det Khrinde själv som bestämmer vilka icke finansiella mål de ska ha. Khrinde är även den som gör handlingsplanen. Ibland gör han handlingsplanen i samråd med
personalen, och då gör de den på ett personalmöte.
Khrinde tror att Stadium AB har blivit ett så pass stort företag tack vare att de har tydliga mål och en stark företagskultur. Företaget har alltid arbetat mycket med olika typer av icke finansiella mål. Många av de icke finansiella målen blir i slutänden hårda mål, det vill säga att
