Den optimala organisationsförändringen? Medarbetares upplevelser av en organisationsförändring på Arbetsförmedlingen

Medarbetares upplevelser av en organisationsförändring på Arbetsförmedlingen

Alicia Stewén

Psykologi, kandidat 2017

Luleå tekniska universitet

Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle

Syftet med detta examenarbete var att utforska medarbetares upplevelser och attityder om den organisationsförändring som de har genomgått. Frågeställningarna efterfrågar vilka faktorer som påverkade organisationsförändringen samt vad medarbetarnas upplevelser var. Examensarbetet genomfördes på Arbetsförmedlingen i Luleå kommun som genomgår en organisationsförändring.

Kvalitativa semistrukturerade intervjuer genomfördes med målsättning att få vetskap om medarbetares upplevelser och attityder om organisationsförändringen. Därefter har det insamlade materialet transkriberats och analyserats tematiskt. Resultatet visar att medarbetarna upplevde att missnöje, självledarskap, chefernas roll, delaktighet och kommunikation är viktiga faktorer i förändringsarbetet för medarbetare. Dessa faktorer är delvis hämtade från tidigare forskning samt framtagna från intervjuerna. Medarbetarnas upplevelse av organisationsförändringen är övervägande positiv och intervjupersonerna menar att det beror på det stora missnöjet innan förnyelseresan påbörjades, den höga delaktigheten i förändringsarbetet samt den goda kommunikationen. De faktorer som har påverkat mest är delaktigheten och organisationskulturen. Utan delaktigheten hade motivationen att arbeta för förnyelseresan saknats och organisationskulturen har förbättrats och motiverat fler att förbättra arbetet.

Nyckelord: organisationsförändring, delaktighet, medarbetare, upplevelse, motivation

The purpose of this thesis was to explore employees’ experiences and attitudes towards the organizational change they have gone through. The question at issue demands which factors that had an influence and how - the employee’s experiences were. The thesis was executed at Arbetsförmedlingen in Luleå municipality which right now are going through an organizational change. Qualitative semi structured interviews were carried out with employees with the goal to get knowledge of their experiences and attitudes towards this change. The material collected from them was transcribed and analyzed thematically. The results show that dissatisfaction, self- leadership, the role of managers, participation and communication are key factors in the change process for the employees. These factors are partially taken from previous research and also developed from the interviews. The employees’ experiences of the organizational change are mostly positive, and the interviewees say that it is due to the large dissatisfaction before the change, how much they participated in the change process, and good communication. The most influential factors were participation and organizational structure. Without the participation being so high motivation to strive towards the change would not have been the same. The organizational culture has been improved and motivated more employees to work towards organizational change.

Keywords: organizational change, participation, employee, experience, motivation

Inledning

I dagens samhälle omvandlas organisationer och arbetslivet i en allt högre takt. På grund av den pågående globaliseringen sker stora förändringsprocesser i många organisationer för att möta påtryckningen från omvärlden, vilket kräver en ökad kunskap om förändringsprocesser (Alvesson

& Sveningsson, 2008).

Organisationsförändring är något komplext som inte alltid leder till önskat resultat. Trots tillgång till litteratur om tillvägagångssätt och goda ambitioner finns det en stor risk att fastna i fallgropar och dilemman. För att lyckas med en organisationsförändring krävs det att medarbetarna får tillgång till information och känner delaktighet menar Angelöw (1991). Det är vanligt förekommande att organisationsförändringar är toppstyrda vilket begränsar medarbetares möjligheter att påverka (Angelöw, 1991). När förändringsåtgärder är förutbestämda leder det ofta till missnöje hos medarbetare. För att få medarbetare att sträva efter en organisationsförändring krävs det att flera aspekter uppfylls (Angelöw, 1991).

Angelöw förklarar i sin teori om organisationsförändringar vikten av att aspekter som motivation, delaktighet och information uppfylls för att nå en lyckad organisationsförändring. Genom att uppfylla majoriteten av medarbetares önskemål på förändring ökar motivationen och deras drivkraft till att genomföra en förändring, delaktigheten ökar hos medarbetarna om de tillåts delta i planering och utförandet av förändringsarbetet vilket i sin tur skapar engagemang och konkret och öppen information till medarbetarna minskar risken för missförstånd samt att felaktig information sprids bland medarbetare. Beer (2005) framför i sin förändringsmodell att ledare kan underlätta förändringsprocessen genom att påtala potentiell konkurrens eller utomstående hot och oro för organisationen för att där igenom motivera medarbetarna att genomföra en förändring. Han menar också att ledaren behöver skapa en tydlig vision och ett specifikt mål för organisationen att sträva mot. Beer menar också att ledaren ska göra medarbetarna delaktiga i planering av förändringsprocessen samt ge dem feedback på deras prestationer. Avslutningsvis ska ledaren skapa realistiska förväntningar hos medarbetarna för att minska risken för att motstånd uppstår (Beer, 2005).

Bakgrund och problembeskrivning

I samband med att Arbetsförmedlingen fick en ny General Direktör 2014 påbörjades ett förändringsarbete som kallas för förnyelseresan. Syftet med förändringen är att myndighetens förtroende ska öka bland befolkningen, myndigheten ska ha en ökad digitalisering som ska göra Arbetsförmedlingen mer modern samt skapa ett friare arbetssätt för medarbetarna. Inom myndigheten har ett arbetssätt kallat självledarskap etablerats för att göra varje medarbetare mer självständig och friare i sitt arbete som arbetsförmedlare (Arbetsförmedlingen, u.å.).

I mitt examensarbete undersöks medarbetares upplevelse av en organisationsförändring på Arbetsförmedlingen i Luleå. Arbetsförmedlingen är en politiskt styrd organisation med 280 kontor i runt om i landet och med 14 000 anställda. Myndigheten är Sveriges största förmedlare av arbeten (Arbetsförmedlingen, u.å.). Arbetsförmedlingen genomgår just nu en organisationsförändring som innebär en grundlig reformering av myndigheten. Förändringens utgångspunkt är att det finns en obalans mellan deras kunders förväntningar på dem och vad de levererar. Målsättningen med förändringen är att de ska erbjuda tjänster på ett nytt sätt och via nya kanaler. Förhoppningen är att organisationsförändringen ska leda till ett ökat förtroende hos Arbetsförmedlingens kunder. Genom organisationsförändringen är Arbetsförmedlingens

förhoppning att bli en modernare myndighet med utökad digitalisering för att öka tillgängligheten för kunderna, etablera kontakter med arbetsgivare samt använda sig av en ny ledningsfilosofi som innebär att samtliga chefer och medarbetare får ett utökat ansvar och ser möjligheter istället för problem (Arbetsförmedlingen, u.å.).

Det är ingen enkel process att genomföra en organisationsförändring. Medarbetare är en avgörande faktor för huruvida en förändring lyckas eller ej och det är därför viktigt att inte glömma bort medarbetarna i förändringsprocessen. Forskning visar att omkring 70 procent av alla försök att genomföra en förändring inte uppnår förändringsarbetets mål (Bennett & Durkin, 2001). En av orsakerna till svårigheter att genomföra förändringar bedöms vara medarbetares motstånd, speciellt när förändringen upplevs som något negativt (Angelöw, 1991). Ett vanligt problem vid organisationsförändringar är att visionen inte är tydlig eller att medarbetare inte förstår motivet till förändringen. Detta innebär att samtliga medarbetare i en organisation bör ha förståelse både för hur förändringen ska ske och varför den sker (Granberg, 2003).

Det krävs av cheferna på Arbetsförmedlingen att de kan hantera förändringen. Ledningens roll i organisationsförändringen är att få med sig samtliga 14 000 anställda, som inte enbart ska förstå hur och varför förändringen ska ske, utan också ska involveras i förändringsarbetet. Det är svårt att få medarbetarbetare att vara delaktiga i en organisationsförändring om de inte förstår syftet med den. Ledningen förväntas hantera krav från den politiskt styrda verksamheten, medarbetarnas oro och kundernas förväntningar, samtidigt som ledningen har det yttersta ansvaret för förändringsarbetets praktiska genomförande (Hagström, 1990). Chefer försöker ofta undvika att negativa reaktioner uppstår orsakade av organisationsförändringar, eftersom förändringsmotstånd kan få negativa effekter på organisationen (Oreg, 2006). Utifrån detta är det av intresse att undersöka ifall Sveriges största aktör på arbetsmarknaden lyckas genomföra en organisationsförändring som är optimal utifrån Beers (2005) och Angelöws (1991) teorier om organisationsförändringar samt att ta reda på om ledning har tagit dessa i beaktande vid genomförandet.

Beers förändringsmodell

Beer (2005) har utvecklat en rationell och enkel metod för organisationsförändring som fungerar som en färdplan för ledare som vill genomföra en organisationsförändring på ett innovativt sätt, samt ett diagnostiskt verktyg för att förstå varför förändringsinitiativ misslyckas. Beer använder sig av ekvationen C = D*M*P > R. D står för det engelska ordet ”dissatisfaction” och motsvarar medarbetares missnöje. M symboliserar ”modell” för förändring och omfattar ledarens framtidsvision samt mål och system som behöver förändras för att stödja den nya visionen. P står för ”process” som avser att utveckla och implementera en plan som artikulerar vem, vad, hur, när och var förändringsarbetet ska genomföras. R i ekvationen symboliserar det engelska ordet

”resistance”, motstånd. Människor tenderar att visa motstånd mot förändringar eftersom de är rädda för en förlust av identitet eller sociala kontakter. En god förändringsplan tar itu med och belyser dessa källor till motstånd. Produkten D*M*P måste vara större än motståndet R för att förändringen ska gå åt önskat håll, vilket symboliseras av olikheten > R. C står för ”amount of change” vilket på svenska motsvarar mängden av förändring. Ledare kan öka mängden av förändring genom att öka nivån av missnöje, öka klarheten av visionen, utveckla en väl genomtänkt förändringsplan eller minska mängden av motstånd hos medarbetarna. Produkten D*M*P innebär att ett ökat missnöje men brist på genomtänkt plan resulterar i en liten förändring. Likaså om medarbetarna är nöjda med den aktuella situationen, kan ledaren ha det

svårt att få medarbetarna att vilja förändras, oavsett hur övertygande visionen eller förändringsplanen kan vara. Enligt Beers förändringsmodell är en organisationsförändring en systematisk process som ofta kräver månader om inte år att genomföra (Beer,2005).

Missnöje.

En viktig faktor som enligt Beer (2005) påverkar ledares förmåga att driva igenom en förändring är medarbetarnas nivå av tillfredsställelse. Medarbetare som är tillfredsställda är mindre förändringsbenägna jämfört med missnöjda medarbetare. Eftersom medarbetarnas tillfredsställelse är en viktig faktor, kan ledare som vill genomföra en förändring av den nuvarande situationen behöva vidta åtgärder för att minska medarbetarnas tillfredsställelsenivå. Medarbetarnas känslor är bränslet för organisatoriska förändringar, och förändringar kräver ofta en avsevärd mängd bränsle menar Beer (2005). Ledare behöver öka missnöjet (D) till den nivå där medarbetarna är benägna att vidta åtgärder, men inte till den grad att de bestämmer sig för att lämna organisationen. För att öka medarbetarnas missnöje bör ledaren avgöra hur nöjda medarbetarna är med den nuvarande situationen. Detta kan ske genom medarbetarundersökningar, kundklagomål eller medarbetarsamtal. För att öka missnöjet kan ledaren exempelvis upplysa om potentiell konkurrens, tekniska- eller juridiska hot eller oro för medarbetarnas situation. Ledaren kan också dra nytta av någon form av finansiell- eller politisk kris, jämföra riktmärken eller väsentligt öka prestationskravet. Dessa åtgärder kan öka medarbetarnas missnöje och frustration i syfte att motivera förändringen. Beer (2005) betonar att ledaren ska ta hänsyn till att medarbetarnas känslor kanaliseras mot den förändringsvision som ledaren har för organisationen.

Modell.

Enligt Beer (2005) finns det fyra viktiga komponenter i modellen i förändringsekvationen. Dessa är avsökning av miljön, en vision, skapande av nya mål för att nå visionen samt behov av systemförändringar. Organisationer utstår ständigt externa och interna utmaningar och det är ledares uppgift att ständigt undersöka den yttre och den inre miljön för att bedöma allvaret i dessa hot. Detta innebär att ledare söker information och håller sig uppdaterad om de aktuella hoten.

Utifrån den information ledaren får förväntas det skapa en tydlig vision för organisationen menar Beer (2005). Genom att låta medarbetarna vara delaktiga i planering och utförandet av visionen ökar möjligheten att engagera medarbetare i förändringen (Beer, 2005). Visionen är en framtidsbild av organisationen medan målet är en konkret handlingsplan. Organisationens mål kan vara fokuserat mer mot det interna, externa eller omfatta båda två. Detta beror på vad som har framkommit vid undersökningen av miljön samt visionen av organisationen. Utifrån organisationens mål behöver ledaren besluta vilka system som behöver förändras för att organisationen ska uppfylla sina visioner och uppnå sina mål.

För att lyckas med en framgångsrik organisationsförändring krävs det att ledaren säkerställer att visionen, kulturen, strukturen, systemet och kompetens är kopplade till varandra. Ett vanligt misstag för många ledare är att de förändrar organisationens vision, struktur och system men förbiser organisationskulturen och ledares samt medarbetarnas kompetens och kapacitet. Ledare bortser antingen från vikten som arbetskulturen och kompetensen har eller har en falsk tro att de är lätta att förändra. Det är möjligt att förändra arbetskulturen eller kompetensen i en organisation men det är tidskrävande. Tyvärr är det ungefär 70 procent av alla försök att förändra en

organisation som misslyckas. Den underliggande orsaken till många av dessa misslyckanden är ledares oförmåga eller ovillighet att ta itu med dessa kultur- eller kompetensfrågor (Beer,2005).

Process.

Komponenten "process" i förändringsmodellen är där förändringsansatsen blir handgriplig och genomförbar eftersom den består av utvecklingen och utförandet av förändringsplanen (Beer,2005). Enligt Beer (2005) innefattar en god förändringsplan de steg som behövs för att öka missnöjet och ta itu med det förväntade motståndet hos medarbetarna, ha en översikt över utbildnings- och resursbehovet samt en omfattande kommunikationsplan för att hålla alla berörda parter informerade om förändringsprocessen. För att öka medarbetarnas engagemang i förändringsplanen ska ledaren låta dem vara delaktiga planeringen och utformandet av den, menar Beer (2005). Genom ett ökat deltagande och engagemang kommer medarbetarna i ett tidigt stadium att bli anhängare till den nya organisationsförändringen. De kommer att veta varför, när, var, vem och hur saker och ting kommer att bli genomförda menar Beer (2005).

Dock är det inte alltid möjligt att involvera alla medarbetare som är påverkade av förändringen i planeringen av förändringsarbetet. I dessa fall kan ledaren öka medarbetarnas engagemang genom att klargöra de fördelar som förändringsarbetet ger (Beer, 2005).

Ledaren behöver spendera mycket tid till att regelbundet granska framsteg och kontrollera att anställda håller sig ansvariga för sina roller och tar sitt ansvar i förändringsarbetet. Om uppföljning och feedback till medarbetarna brister finns risken att medarbetarna inte tar sitt ansvar för att arbeta för organisationsförändringen menar Beer (2005).

Motstånd.

En orsak till att medarbetare visar motstånd mot en organisationsförändring är att det kan ta tid att inse fördelarna med förändringen samt att medarbetare kan anta att förbättringarna med förändringen ska ske direkt. Motståndet är ofta temporärt och när medarbetarna lär sig de nya rutinerna och systemen minskar också motståndet. Skillnaden mellan de inledande förväntningarna och verkligheten kallas ”förväntning-prestationsgapet”. Detta kan vara en källa till betydande frustration. Om det inte hanteras kan det utlösa motstånd, vilket resulterar i att medarbetarna återgår till gamla beteenden och rutiner för att få sina arbetsuppgifter genomförda.

I ett sådant läge kan ledaren hjälpa medarbetarna att hantera sin frustration genom att skapa realistiska förväntningar, påvisa en hög grad av tålamod och förvissa sig om att medarbetarna får tillräckligt med kunskap om de nya systemen, rutinerna och färdigheterna i ett tidigt skede (Beer,2005).

Angelöws förändringsteori

För att lyckas med en organisationsförändring krävs det enligt Angelöw (1991) att förändringsarbetet baseras på faktorer som etik, tilltro, självförtroende, motivation, delaktighet, trygghet, riklig information, kunskap och en kultur i organisationen som stärker dessa.

Motivation.

En central faktor för att lyckas med en organisationsförändring är att medarbetare upplever motivation eller förändringsvilja. När medarbetare upplever att det finns ett behov ökar förståelsen för förändringen och förändringsprocessen underlättas enligt Angelöw (1991).

Motivation är varje individs drivkraft, däremot varierar vad som gör en individ motiverad

eftersom motivation ofta beror på vad personen har för behov, önskemål eller förväntningar.

Motivation är strävan efter att uppnå ett särskilt mål (Angelöw, 1991).

Angelöw (1991) har skapat en motivationsmodell som förankrar motivation/förändringsvilja med delaktighet, tilltro, trygghet, självförtroende och information. Dessa sex förutsättningar anses bidrar till en hög förändringsvilja och beskrivs nedan.

Att inse behov av förändring. När medarbetare förstår att det finns behov av förändring medför detta ofta en handlingsberedskap och förändringsvilja. Det krävs att medarbetares engagemang kvarstår för att viljan och drivkraften för att förverkliga förändringsarbetet ska bestå. Det är viktigt att chefer och ledning har förståelse för att varje medarbetare motiveras och drivs av olika behov.

Det är därför nödvändigt att kartlägga de olika förändringsbehoven och påbörja förändringar där de mest överhängande önskemålen om förändring finns.

Möjlighet att genomdriva förändring. Ges medarbetarna möjlighet till inflytande och delaktighet i förändringsprocessen anses deras förändringsvilja stärkas. Motivationen ökar om medarbetarna får uttrycka problemen som de upplever, diskutera förslag på förändring och åtgärd samt få en chans att bestämma tempot på förändringsprocessens gång. Ifall medarbetare däremot inte involveras i förändringsprocessen finns det en risk att motivationen försvagas.

Omgivningens tilltro. För att öka motivationen är det viktigt att ledning, chefer och kollegor visar tilltro och har positiva förväntningar på medarbetarna och att de vill göra sitt bästa utifrån sina förutsättningar, i anknytning till förändringsarbetet. Detta kan ta sig form av att ge varandra feedback. Att tro på sin egen förmåga till förändring ökar motivationen. Det är vanligt att motstånd mot förändring grundas i en svag självkänsla. För att förändringsviljan ska uppstå krävs det att medarbetarna tror på den egna förmåga och tron om att lyckas med förändringsarbetet.

Tydlig målsättning. För att en organisationsförändring ska lyckas och ge framgång krävs det att målen är realistiska och tydliga. Genom information och kunskap om organisationens förutsättningar kan förändringens målsättning göras realistisk vilket resulterar i att förändringsviljan bibehålls.

Trygghet. Att uppleva trygghet på arbetsplatsen är en förutsättning för förändringsvilja. Dock kan otrygghet och missnöje vara en drivkraft till förändring. Angelöw (1991) menar att upplevelse av trygghet krävs för att medarbetare ska våga ta initiativ och att missnöjet blir den stimulans som gör det nödvändigt för medarbetare att ta initiativ. Utmaningen är att omvandla känslan av missnöje till en spänning som skapar en drivkraft för förändring. Detta kräver att medarbetare känner tillit till ledningen (Angelöw, 1991).

Delaktighet.

Ett förändringsarbete grundar sig i medarbetares delaktighet i förändringsarbetet. Det är viktigt att de som är berörda av förändringen, engageras från start. Genom att involvera medarbetare i förändringsprocessen minskar risken för utanförskap och motstånd. Om delaktigheten är bristfällig och medarbetare känner ett utanförskap ökar risken att det skapas ett motstånd mot förändringen och engagemanget sjunker (Angelöw, 1991).

Det finns tre olika förändringsstrategier menar Angelöw (1991).

Den första strategin är den toppstyrda förändringsstrategin som grundar sig i att det är få deltagare på ledande positioner inom organisationen som tillsammans försöker finna en lösning på ett aktuellt problem i organisationen. Informationen avseende vad som planeras vidarebefordras ner

till de anställda. Denna strategi möter ofta motstånd från de anställda eftersom de inte får en chans att vara delaktiga i diskussioner om problemet och vara delaktiga i planering av förändringen.

Den andra strategin är den representativa förändringsstrategin och den bygger på att representanter från de berörda arbetsgrupperna samt ledningen skapar en projektgrupp som tillsammans diskuterar och skapar en handlingsplan över de problem som finns i organisationen.

Representanterna från arbetsgrupperna förmedlar de åsikter som de anställda har och tillsammans med ledningen försöker de finna den bästa lösningen på problemet.

Den tredje och sista strategin är den delaktiga förändringsstrategin. Denna strategi grundar sig i att de som är berörda av organisationsförändringen får vara delaktiga i planering, genomförande och uppföljning av förändringsarbetet. Denna strategi är tidskrävande men den skapar ett engagemang och förändringsvilja hos de anställda som är berörda av förändringen.

Information och kommunikation.

Ett hinder för en organisationsförändring är bristfällig och förvriden information eftersom det ökar risken för ryktesspridning. Därför finns det behov av att medarbetarna får riklig och tydlig information i en förändringsprocess. Genom att medarbetarna får informationen direkt från ledningen istället för genom många led minskas risken att felaktig information sprids.

Van den Heuvel, Schalk och van Assens (2015) frågade sig om en välinformerad medarbetare har en mer positiv inställning till förändring än medarbetare som har fått en mer bristande eller felaktig information. Enligt Kotter (1995) är nämligen en av orsakerna till att organisationsförändringar misslyckas att kommunikationen är otillräcklig, ofullständig eller att informationen är felaktig. Medarbetare som mottar eller har tillgång till en tillräcklig mängd användbar information om organisationsförändringen upplever också mindre osäkerhet (Schweiger & DeNisi, 1991) mindre psykisk belastning (Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish, &

DiFonzo, 2004) och är mer öppna för organisationsförändringen (Wanberg & Banas 2000). Van den Heuvel et al. (2015) menar att hittills har nästan all forskning om förhållandet mellan förändringsinformation och medarbetarens svar på organisationsförändringen fokuserat på antingen affektivt, beteendemässigt eller kognitivt svar, snarare än en kombination av sådana svar.

Dessutom har de flesta undersökningar om medarbetares respons på förändringar markerat dessa svar som antingen positiva (t. ex. öppenhet) eller negativa (t. ex. motstånd). Genom att göra så ger dessa studier en ofullständig syn på medarbetares svar på en organisatorisk förändring och försummar komplexiteten och variationen av medarbetares reaktioner på förändringar menar Van den Heuvel et al. (2015

).

Van den Heuvel et. al (2015) utgår från fyra synvinklar i sin studie, vilka är utbyte av information, relationen mellan chefer och medarbetare, förtroende och upplevt behov av förändring hos medarbetarna. Van den Heuvel et al. (2015) resultat visar att när användbar, aktuell och tillräcklig information om organisationsförändringen utbyttes var relationen mellan chefer och medarbetare bättre, förtroendet var högre och medarbetarna upplevde ett större behov av förändring. När de fyra faktorerna fick ett positivt utfall visade det sig också att attityden mot förändringen blev positiv.

Syfte

Syftet med examensarbetet är att få vetskap om hur medarbetare på Arbetsförmedlingen upplever organisationsförändringen och vad deras attityd till förändringen är. Frågeställningar

• Hur upplever medarbetarna förändringsarbetet?

• Vilka faktorer påverkar upplevelsen av en organisationsförändring ur ett medarbetarperspektiv?

Metod

Val av metod

Eftersom examensarbetet handlar om att undersöka medarbetarnas upplevelser och attityder i ett förändringsarbete, har en kvalitativ metod till undersökningen valts. Eftersom en kvantitativ undersökning vanligtvis används för att undersöka de mätbara egenskaperna och att finna kvantifierbara samband ämnar istället den kvalitativa undersökningen att nå en djupare förståelse enligt Hartman (1998). Min avsikt med examensarbetet är att få vetskap om varje medarbetares upplevelse av den organisationsförändring som undersökts. Enligt Kvale (1997) är kvalitativ ansats den metod som lämpar sig vid en sådan studie.

Jag har använt en deduktiv ansats. Eriksson och Wiedersheim-Paul (1997) förklarar att en deduktiv ansats utgår från existerande teori som vanligen utgör referensramen för ämnet forskaren ska studera. Därefter tillämpas teorin i en situation för att kunna få en ny bild att jämföra med det verkliga livet. Jag har utgått från en teoretisk utgångspunkt och därefter funnit teman i den empiri som samlats in.

Urval av intervjupersoner

Jag har genomfört intervjuer med åtta arbetsförmedlare på Arbetsförmedlingen i Luleå som har genomgått en organisationsförändring som påbörjades 2014. Intervjupersonerna hade varierande åldrar, kön och hade arbetat olika länge på myndigheteten. Tre av intervjupersonerna påbörjade sin anställning hos Arbetsförmedlingen efter att organisationsförändringen initierades. Urvalet av intervjupersoner gjordes av sektionschefen utifrån medarbetarnas tillgänglighet. Medarbetarna var medvetna om sektionschefens delaktighet i urvalet av intervjupersoner. Att sektionschefen valde ut intervjupersoner förenklade för mig att få tillgång till intervjupersoner vilket medförde att jag kunde påbörja intervjuerna i ett tidigt skede.

Insamlingsmetod

Efter förfrågan om att basera mitt examensarbete på en undersökning av medarbetares upplevelse av organisationsförändringen hos Arbetsförmedlingen upprättades en kontakt med en av sektionscheferna i Luleå. Efter ett möte där mitt examensarbetes syfte förmedlades gav sektionschefen en fördjupad bild av myndighetens organisationsförändring, sedan bokades datum och tider för genomförande av intervjuerna. Intervjufrågorna skapades utifrån de ämnesområden som återfanns i Angelöws och Beers teorier om organisationsförändring.

Semistrukturerade intervjuer har använts där många öppna frågor har ställts vilka därefter följts upp med följdfrågor anpassade till intervjupersonernas svar. Jag har velat genom intervjuer få

information om intervjupersonernas upplevelse, känslor, attityder, erfarenheter av den förändringsprocess som de gått igenom.

Därefter genomfördes en pilotintervju för att få vetskap om vilka intervjufrågor som är relevanta för mitt examensarbete. Efter att pilotintervjun var genomförd korrigerades intervjuguiden genom att några frågor togs bort, nya frågor lades till och några frågors utformning korrigerades.

När det var genomfört var min intervjuguide förbättrad (Bilaga 1).

Intervjuerna genomfördes i ett konferensrum i myndighetens lokaler. Alla intervjuer spelades in på min mobiltelefon och stödanteckningar skrevs under intervjuns gång för att underlätta transkriberingen. Intervjuerna tog cirka 30 minuter vardera att genomföra.

Bearbetning och analys av data

Materialet från intervjuerna har transkriberats ortografisk vilket innebär att jag endast skrivit ned vad intervjupersonerna har sagt och uteslutit gester, tonlägen och konstpauser. För en tematisk analys är det inte nödvändigt med en mer detaljerad transkribering än den ortografiska menar Howitt (2010). När intervjuerna var transkriberade samlade jag allt material i ett dokument och fördelade varje intervjupersons svar till varje intervjufråga. Jag färgkodade varje intervjupersons svar för att enklare skilja dem åt. Därefter valde jag ut de delar jag ansåg vara viktigast från transkriberingarna utifrån de ämnesområden jag fann i teorin och placerade dem i de ämnen som berördes under intervjuerna. Jag har använt en tematisk analys för att urskilja teman inom de valda teoriområdena. De citat som visas i resultatet har språkligt justerats för att undvika risken att avslöja någon av intervjupersonernas identitet. Från materialet framtogs fem teman kopplade till teorins ämnesområden: Missnöje/Drivkraft, Självledarskap, Chefens & ledningens roll, Delaktighet & Engagemang samt Kommunikation.

Kvalitetsvärdering

Jag skapade min intervjuguide utifrån teorier om organisationsförändringar. Från teorierna har jag funnit delar som har varit aktuella att använda i mitt examensarbete. Under tiden jag arbetade med min intervjuguide fick jag feedback på förbättringar av min handledare. Detta gjordes i syfte att kvalitetsutvärdera mitt material. Intervjuerna genomfördes under två veckor vilket minskade risken att förhållandena på arbetsplatsen skulle hinna förändras under den perioden. Enligt Graneheim och Lundman (2004) innebär det att tillförlitligheten ökar. För att uppnå trovärdighet är det av stor vikt att inget material ignoreras eller att oväsentligt material presenteras endast för att det stärker en tes (Graneheim & Lundman, 2004). Eftersom mina teman har utvecklats genom noggrann analys och stor vikt har lagts vid rättvis representation av intervjupersoner bidrar det tillförlitlighet hos resultatet. Eftersom examensarbetet är en kvalitativ studie och fokus ligger på intervjupersonernas upplevelse av Arbetsförmedlingen förnyelseresan kan det vara svårt att tillämpa det på en annan verksamhet. Däremot kan det framtagna resultatet användas i framtiden när medarbetarna stöter på svårigheter i verksamheten. Det kan vara nyttigt att gå tillbaka och se på vad som gjorde dem motiverade eller delaktiga vid ett tidigare tillfälle.

Jag har en förförståelse om Arbetsförmedlingens verksamhet då jag har närstående som arbetar på myndigheten i Luleå. Jag hade fått information om den pågående organisationsförändringen och hade vetskap om myndighetens nya arbetssätt. Under intervjuerna försökte jag bortse från den tidigare information jag hade och försökte fokusera på intervjupersonernas upplevelse av organisationsförändringen. Jag är medveten om att mina kunskaper om Arbetsförmedlingen har

påverkat valet av intervjufrågor och kan ha lett till förutfattade meningar om organisationsförändringen.

Etiska överväganden

Vetenskapsrådets (u.å.) fyra etiska principer har följts i mitt examensarbete. De fyra etiska principerna är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet.

Enligt informationskravet informerade jag intervjupersonerna innan intervjun om syftet med examensarbetet. Därefter upplyste jag dem om att det var frivilligt att delta och att de hade rätt att avbryta sin medverkan.

Enligt samtyckeskravet berättade jag för intervjupersonerna att det är frivilligt att medverka och jag bad om tillåtelse att spela in intervjuerna. Jag förklarade syftet med inspelningen och att efter det att intervjun var transkriberad skulle inspelningen raderas. Alla intervjupersonerna gav sitt samtycke till detta.

I enlighet med konfidentialitetskravet har jag förklarat för intervjupersonerna att de kommer vara anonyma. Jag valde att inte presentera ålder eller kön i mitt examensarbete på grund av den ojämna könsfördelningen hos gruppen med intervjupersoner. Jag har även valt att inte uppge vem som citeras för att minska risken att citatet ska kunna härledas tillbaka till en viss person.

Enligt nyttjandekravet informerade jag om att materialet från intervjuerna endast skulle användas i mitt examensarbete och inte användas eller utlånas till icke-vetenskapliga syften. Jag gav även intervjupersonerna möjligheten att få läsa materialet innan mitt examensarbete publiceras.

Resultat

Resultatet från medarbetarnas intervjuer presenteras i detta avsnitt. Från intervjuerna har medarbetarnas upplevelse av förändringen och vilka faktorer som har påverkat organisationsförändringen utforskats. Resultatet har delats upp i olika teman som är formade från Angelöw och Beers organisationsförändringsteorier samt Van den Heuvel, Schalk och van Assens (2015) artikel om välinformerade medarbetare.

Missnöje

Innan förnyelseresan påbörjades var missnöjet påtagligt bland majoriteten av intervjupersoner.

Medarbetarna upplevde att de var väldigt detaljstyrda i sitt arbete och möjligheten att utrycka sin åsikt var begränsad. Intervjupersonerna upplevde att det var ett styrt ledarskap och ett mindre tillåtande klimat än idag. En av intervjupersonerna förklarade: ”Arbetssituationen var sämre tidigare, den var mer detaljstyrd uppifrån och det ledde till att organisationen tystnade. Jag upplevde att vi hade väldigt lite att säga till om.” Samtliga intervjupersoner menade att kommunikationen mellan medarbetare och chefer var enkelriktad. En av intervjupersonerna förklarade att cheferna gav medarbetarna direktiv utan möjlighet för medarbetarna att kunna diskutera eller ge förlag på förbättring. När medarbetarna fick vetskap år 2014 om att en organisationsförändring skulle genomföras var reaktionerna blandade. De flesta reagerade positivt på informationen medan de intervjupersoner som har arbetat på myndigheten under många år var mer neutrala mot nyheten eftersom det inte var första gången myndigheten har genomgått en stor förändring som inte har resulterat i någon större förbättring. Efter att mer information om förnyelseresan gavs blev intervjupersonernas reaktion positivare förklarade intervjupersonerna. De intervjupersoner som arbetade på Arbetsförmedlingen innan förnyelseresan startade fick information om organisationsförändringen under de årliga verksamhetsdagarna som myndigheten anordnar. Generaldirektören berättade om sin vision för myndigheten och att förnyelseresan kommer nå sitt slut år 2021. Av de intervjupersoner som var närvarande under verksamhetsdagarna upplevde att det var positivt överraskande att förnyelseresan skulle få ta så pass lång tid. De menade på att det gav dem en chans att få arbeta och implementera den nya förändringen ordentligt.

Intervjupersonernas förväntningar på organisationsförändringen var bland annat att myndigheten skulle öka sin popularitet och förtroende, fortsätta arbeta i ett öppet klimat och en bra arbetsmiljö, öka samarbetet med kollegor, leverera en bra kundupplevelse och arbeta mer individanpassat.

Självledarskap

Förnyelseresan och dess målsättningar har varit förutbestämd av ledningen förklarade intervjupersonerna. Däremot har medarbetarna fått en större möjlighet att påverka hur de ska arbeta mot de uppsatta målen. Med hjälp av självledarskapet och det öppnare klimatet kan varje medarbetare arbeta på ett friare sätt än tidigare samt har fått ett större förtroende från cheferna.

Av intervjuerna framkom det att medarbetarna upplevde större möjligheter att komma till tals och komma med idéer och förslag på hur de kan utveckla samt förbättra sitt arbetssätt för att uppnå målen. De flesta av intervjupersonerna uppfattade självledarskapet som någonting positivt som har lett till utrymme för diskussion och samarbete mellan medarbetare och chefer. Medan andra upplevde självledarskapet som någonting otydligt och frustrerande. De som har en ”sämre”

syn på självledarskapet menade på att chefernas roll har blivit mindre tydliga och när de har bett om hjälp från cheferna blev de hänvisade till att använda självledarskapet. Alla intervjupersoner

har förstått syftet med självledarskapet men alla var inte ense om att det har resulterat i någon större förbättring i alla lägen. En av intervjupersonerna ansåg att självledarskapet ska finnas som en grund i deras nya arbetssätt men när behov finns ska de kunna vända sig till cheferna för råd och stöd.

Ledning och chefernas roll

En av intervjupersonerna förklarade att förnyelseresan är unik jämfört med tidigare organisationsförändringar. Under denna förnyelseresa har cheferna i ett tidigt skede fått delta i utbildningar för att förbättra sitt ledarskap. Intervjupersonen ansåg att detta hade en stor betydelse för deras arbete med förnyelseresan. Idag upplever intervjupersonen att cheferna bland annat är mer delaktiga i medarbetarnas diskussioner, är mer öppna för kritik, idéer och synpunkter från medarbetarna och att ledarstilen är mindre auktoritär. Chefernas roll i förnyelseresan har varit viktigt för intervjupersonerna och alla med undantag från en intervjuperson har upplevt att cheferna har varit stöttande och lyhörda. En skillnad som framträder med ledarskapet är att innan förnyelseresan påbörjades var arbetet toppstyrt. Medarbetarnas arbetssätt detaljstyrdes och möjligheterna för påverkan var väldigt begränsade. Idag arbetar myndigheten däremot medarbetarorienterat där medarbetare diskuterar och beslutar hur de ska arbeta med de nya målsättningarna på deras sektionsmöten och de får arbeta i större utsträckning självständigt utifrån självledarskapet. Filosofin är att varje medarbetare ska se sig själv som sin egen chef och har möjlighet att fatta egna beslut i sitt arbete som arbetsförmedlare.

Sedan den nya ledningen tillkom i samband med att organisationsförändringen påbörjades har intervjupersonerna upplevt ett förtroende för ledningen och deras beslut gällande förnyelseresan.

De har upplevt att ledningens målsättningar har varit tydliga och att Generaldirektören har genomfört ett bra arbete med att förmedla information om myndighetens förändringsarbete på deras intranät. Det ledningen samt cheferna har genomfört för att engagera medarbetarna i förnyelseresan har varit att låta dem delta i utbildningar, ha teambulding-dagar, blivit sedda och bekräftade, fått uppmuntran att ökat deras delaktighet i samtal och diskussioner om förnyelseresan samt kontinuerlig ge dem information om hur arbetet går med organisationsförändringen.

Intervjupersonernas uppfattning om vad ledningen samt cheferna kunde göra annorlunda skiljer sig åt. Två av intervjupersonerna ansåg att målbilden var tydlig, men att de hade velat få vetskap på ett konkret sätt hur de som medarbetare kan påverka och bidra till förändringen. En annan intervjuperson förklarade:

Jag hade önskat att cheferna skulle arbeta på individnivå genom att prata med varje medarbetare för att se vad den personen behöver hjälp med för att nå dit resterande medarbetare är i förnyelseresan. Jag tror det skulle minska utanförskapet bland de medarbetare som har svårigheter med att ta sig an den nya förnyelseresan. Jag tror det skulle leda till att delaktigheten ökar och att samarbetet i arbetslaget skulle förbättras.

En av intervjupersonerna tyckte att arbetet med teambuilding borde ha startats i ett tidigare skede av förnyelseresan för att öka delaktigheten och en gemensam strävan mot organisationsförändringens målsättningar.

Delaktighet och engagemang

Samtliga intervjupersoner var enade om att de var delaktiga i förnyelseresan i hög utsträckning.

De har involverats i organisationsförändringens mål och hur de ska arbeta mot dem på arbetsplatsträffar. De blev erbjudna utbildningar för att lära sig mer om förnyelseresan och de har ständigt varit med och utformat och utvecklat arbetet för organisationsförändringen. Inom en

snar framtid kommer en uppföljning genomföras för att se resultatet av det genomförda arbetet.

En av intervjupersonerna berättade:

Vi medarbetare har varit med i olika samtalsforum där cheferna verkligen vill att alla ska få komma till tals och vi tillsammans får reflektera vad vi känner och tycker om förändringsprocessen.Detta har lett till en positiveffekt och en ökad delaktighet hos mig och mina kollegor.

En övervägande del av intervjupersonerna upplevde att de har fått möjlighet att få komma till tals. Av de intervjupersoner som har arbetat på myndigheten innan förnyelseresan implementerades tycker att det är en stor förbättring idag jämfört med tidigare. Idag upplever medarbetarna att deras åsikter tas tillvara och att cheferna har en önskan att medarbetarna ska dela med sig av sina idéer och förslag. En av intervjupersonerna förklarade ”Idag är det högre i tak och vi medarbetare kan uttrycka våra åsikter och tankar i större utsträckning jämfört med hur det var innan”. En annan intervjuperson berättade att de har goda möjligheter att få uttrycka sina åsikter både lokalt och regionalt. Intervjupersonen menade att det var på grund av att cheferna utbildades i ett tidigt skede som de har blivit bättre på att ta till sig det medarbetarna har att säga samt att deras möten har gått från stora kontorsmöten till mindre sektionsmöten. Det har resulterat i ökad möjlighet att uttrycka sina åsikter. Även via deras intranät har de goda möjligheter att få föra sin talan och de kan även kommentera de inlägg som generaldirektören har skrivit och på så vis ha direktkontakt med honom.

Vad som hade motiverat intervjupersonerna att arbeta för organisationsförändringen var att de ville genomföra ett gott arbete och att de uppfattade att förnyelseresan ledde till en positiv utveckling. Två av intervjupersonerna blev motiverade av det nya arbetssättet som tillät dem att arbeta självständigt och ansvarstagande. En annan intervjuperson ansåg att ökade förutsättningar för att kunna utföra ett bättre arbete samt ökad tillit hos allmänheten var motiverande. En av intervjupersonerna förklarade ”Jag hade en tro om att förnyelseresan skulle bli bra när den väl var klar men den otydlighet som jag har upplevt under resans gång har skapat frustration istället för motivation.”

Ett stort antal av intervjupersonerna upplevde att deras engagemang, likt deras motivation blev större när de uppfattade att förändringen fick ett positivt utfall. Det ökade engagemanget kom delvis från den bekräftelse chefer och kollegor har gett samt att miljön på arbetsplatsen blev öppnare. Medarbetarna får årligen ett regleringsbrev som innehåller övergripande regler och riktlinjer som Arbetsförmedlingen ska arbeta efter. Regleringsbrevet visar tydligt vad medarbetarna ska arbeta mot för att uppnå myndighetens målsättningar. Brevet är förankrat till organisationsförändringen. Det som står i brevet var någonting som engagerade och motiverade en av intervjupersonerna att utföra ett bra arbete då det leder till bra resultat i statistiken.

Intervjupersonen förklarade: ”Ju närmare vi arbetar mot målen desto bättre feedback får vi tillbaka. Den feedback vi får gör mig mer engagerad att fortsätta arbeta för förnyelseresan. Det blir ett bevis på att det vi gör är rätt.”

De största svårigheterna med att genomföra förändringsarbetet var att alla medarbetare var på olika nivåer i förnyelseresan. Vissa hade tagit sig an organisationsförändringen i ett tidigt skede medan andra hade större svårigheter att acceptera det nya förändringsarbetet. En av de intervjuade förklarade att det resulterade i att det blev svårare att arbeta med förnyelseresan när inte alla hade kommit lika långt i förändringen. En annan intervjuperson var enig med intervjupersonen ovan och menade att kulturen var den svåraste att förändra för att många av de anställda hade arbetat för myndigheten i många år och benägenheten till förändring var inte alltid så stor.

Kommunikation

Medarbetarna beskrev att de kontinuerligt fick veta vad som skedde i myndigheten och informationen kommunicerades ut på deras sektionsmöten, arbetsplatsträffar, på deras intranät samt i myndighetens tidning ”På Jobbet”. Majoriteten ansåg att kommunikationen var väldigt öppen mellan kollegor och chefer samt att informationen var tydlig. En av intervjupersonerna ansåg att informationsflödet var bra men upplevde att den dagliga dialogen på arbetsplatsen vid problem inte fungerade. Intervjupersonen upplevde att chefen hade en förutbestämd uppfattning om att medarbetarna redan besatt goda kunskaper om organisationsförändringen och att de hade vetskap om lösningen på de problemen. ”Chefen hänvisar hela tiden till självledarskapet men det kommer inte riktigt någonting konkret ur det som förklarar vad som ska göras när vi använder oss av självledarskapet.” När information om förnyelseresan förmedlades vid sektionsmöten satt medarbetarna vid ett bord medan chefen presenterade informationen på en vit duk. En av intervjupersonerna ansåg att det fanns risk att bli passiv med den formen av mötesstruktur.

Intervjupersonen önskade en förändrad mötesstruktur för att öka engagemanget hos medarbetarna under mötena.

Förnyelseresans målsättningar var bland annat att öka förtroendet och popularitet bland befolkningen, effektivisera arbetsförmedlares arbete genom nytt arbetssätt, bli en modernare myndighet med ökad digitalisering, bli en bättre part på arbetsmarknaden och en attraktivare arbetsplats. Målsättningarna upplevdes som realistiska att uppnå av majoriteten av intervjupersonerna. Alla intervjupersonerna upplevde målsättningarna som konkreta och tydliga utom en intervjuperson som ansåg att målsättningarna behövde brytas ned och bli mer konkreta för att på ett enklare sätt kunna appliceras i det vardagliga arbetet.

Resultatet av förnyelseresan

Organisationsförändringen har lett till ett öppnare klimat med en ökad delaktighet och bättre dialog mellan medarbetare och chefer menade ett antal av intervjupersonerna. Det öppna klimatet har resulterat i ökad möjlighet att få uttrycka sin åsikt rörande förnyelseresan men även verksamheten. Medarbetarna har även en ökade möjligheter att påverka sitt arbete och

samarbetet i sektionerna har förbättrats. En av intervjupersonerna ansåg att förändringen delvis har lett till förbättringar men på grund av den otydlighet som uppkom gjorde intervjupersonen otrygg som medarbetare. Hen förklarade att det otydliga ledarskapet har orsakat otryggheten samt att förnyelseresan har lett till grupperingar i arbetslagen på grund av att de tidigare arbetslagen var stora och är i dagsläget uppdelade i mindre grupper. En annan intervjuperson ansåg att förnyelseresan har lett till myndighetens förtroende har ökat och att

Arbetsförmedlingen är en modernare myndighet i nuläget jämfört med tidigare.

Diskussion

Resultatdiskussion

Missnöje och drivkraft.

Innan organisationsförändringen startade var missnöjet stort bland medarbetare på Arbetsförmedlingen och enligt Beer (2005) är missnöjda medarbetare mer benägna att göra någonting för att ändra den aktuella situationen. För att öka medarbetarnas missnöje bör ledaren avgöra hur nöjda medarbetarna är med den nuvarande situationen. Detta kan ske genom medarbetarundersökningar, kundklagomål eller medarbetarsamtal menar Beer (2005). När Arbetsförmedlingens nya ledning tillsattes tog de till sig de klagomål de fått från kunder och medarbetare (Arbetsförmedlingen, u.å.) och arbetar med att förbättra det. Missnöjet bland medarbetarna har inte skapats av ledningen medvetet utan orsaken till det stora missnöjet var att den tidigare ledningen var väldigt kontrollerande och alla i myndigheten var detaljstyrda. Det som också har skapat missnöje hos medarbetarna är vetskapen om att myndighetens förtroende hos allmänheten är väldigt låg och enligt Beer (2005) kan chef och ledning prata om potentiellt hot eller oro för organisationen för att öka medarbetarnas missnöje. Det är någonting den nya ledningen har gjort i detta fall och resulterat i en ökad förändringsvilja hos medarbetarna.

Självledarskap.

Beer (2005) menar att en av orsakerna till att medarbetare visar motstånd mot en organisationsförändring är att det kan ta tid att inse fördelarna med förändringen samt att de kan förvänta sig att förbättringarna ska ske omgående. Beer (2005) förklarar att om motståndet inte hanteras kan medarbetare uppleva frustration och återgår till gamla rutiner och beteenden. När motstånd uppstår kan ledare hjälpa medarbetare att hantera frustrationen genom att sätta realistiska förväntningar, visa tålamod och kontrollera att medarbetare får tillräckligt med vetskap om de nya systemen, rutinerna och färdigheterna (Beer, 2005). Från intervjuerna fick jag vetskap om att somliga medarbetare uppvisar motstånd mot förnyelseresan. De medarbetare som uppvisar motstånd har upplevt förnyelseresans vision och målsättningar som otydliga samt att chefen inte ger medarbetarna det stöd de har behov av. Jag anser att chefernas roll behöver förtydligas för att minska medarbetares osäkerhet. Cheferna på Arbetsförmedlingen bör arbeta för att inkludera dem som uppvisar motstånd mot förnyelseresan genom att informera dem om de nya rutinerna och systemen som används samt lära ut om självledarskapet.

Ledning och chefernas roll.

Det är viktigt att chefer och ledning visar tilltro mot medarbetare och har positiva förväntningar på dem för öka deras motivation. Ett sätt att genomföra det är att ge medarbetare feedback på deras prestationer (Beer, 2005). Majoriteten av intervjupersonerna upplevde att chefernas förtroende för medarbetarna har ökat vilket har ökat intervjupersonernas motivation till att fortsätta arbeta med förnyelseresan. För att inte riskera att medarbetares motivation minskar krävs det att organisationsförändringens målsättningar är tydliga och realistiska. Samtliga intervjupersoner upplevde förnyelseresans målsättningar som realistiska men en del av intervjupersonerna menade att målsättningarna inte var tillräckligt tydliga och att det var svårt att arbeta mot dem då målsättningen berör hela myndigheten på många olika nivåer. En av intervjupersonerna önskade att målsättningarna borde vara konkretare.

Delaktighet och engagemang.

Enligt Angelöw (1991) är motivation en central faktor för att lyckas med en organisationsförändring. Det krävs att medarbetare känner ett behov av förändring för att få en förändringsvilja. I samband med att Arbetsförmedlingen fick en ny ledning och att förnyelseresan påbörjades ökade också drivkraften och förändringsviljan hos medarbetarna vilket Angelöw (1991) menar är motorn i förändringsarbetet. Angelöw (1991) menar att medarbetares förändringsvilja kommer att stärkas om medarbetare ges möjlighet att vara delaktiga i förändringsprocessen. Jag anser att medarbetare är i hög utsträckning delaktiga i förnyelseresan eftersom de får diskutera förnyelseresans målsättningar och hur de ska arbeta för att nå dem.

Medarbetarna får ta del av information om vad som sker i myndigheten samt att de genomgår utbildningar för att öka kunskapen om förändringsarbetet. De ges även möjligheten att komma med förslag på förändringar samt uttrycka de problem som existerar. Jag anser däremot att medarbetarna inte har möjlighet att bestämma tempot på förändringsarbetet på grund av den förutbestämda tiden som ledningen har satt. Jag anser dock att det inte verkar påverka medarbetarnas motivation i någon högre utsträckning.

Beer (2005) betonar i sin förändringsmodell att visionen för organisationsförändringen ska vara tydlig. Om ledare vill få sina medarbetare engagerade i förändringen ska ledare låta medarbetarna vara delaktiga i planering och utförande av visionen. Arbetsförmedlingen hade en förutbestämd vision och har inte låtit medarbetare vara delaktiga i planering av visionen. Ledningen har istället låtit medarbetarna få bestämma hur de ska arbeta mot visionen och målsättningarna. Jag anser att detta är en bra kompensation för den bristande delaktigheten medarbetarna hade i planeringen av visionen. Genom att medarbetarna har fått gå utbildningar, diskuterat förnyelseresan på möten och utforma deras arbetssätt att uppnå målen har också deras delaktighet ökat. För att lyckas med en organisationsförändring krävs det att ledaren säkerställer att visionen, arbetskulturen, strukturen, systemet och kompetensen är inkluderade i förändringsarbetet. Beer (2005) menar att det är ett vanligt misstag att ledare förbiser arbetskulturen och kompetensen. Jag anser att Arbetsförmedlingen har lyckats skapa en tydlig vision som är realistisk och en god struktur för förändringsarbetet. Deras arbete med det interna systemet har också förbättrats och har underlättat medarbetarnas arbete, de har också tagit tillvara medarbetares kompetens och låtit dem gå utbildningar för att utvecklas ytterligare. Arbetskulturen är som nämnt i Beers förändringsmodell möjlig att förändra men det kräver mycket tid och ansträngning och det är någonting Arbetsförmedlingen behöver arbeta med. Från intervjuerna berättade intervjupersonerna att en av de största svårigheterna har varit att få alla medarbetare delaktiga och engagerade i förnyelseresan.

När det inte är möjligt att låta medarbetare att vara delaktiga i planeringen av förändringsarbetet kan ledare öka medarbetares engagemang genom att klargöra de personliga fördelarna förändringsarbetet ger, menar Beer (2005). Jag anser att Arbetsförmedlingen har lyckats förklara de personliga fördelarna förnyelseresan ger medarbetarna. Från intervjupersonerna fanns en positiv inställning mot förnyelseresan och de fördelar förändringen har resulterat i.

Angelöw (1991) har kommit fram med tre förändringsstrategier. En av dem är den toppstyrda förändringsstrategin som bygger på att endast ett fåtal deltagare från ledande positioner planerar och utför förändringsarbetet. Information om förändringen förmedlas sedan nedåt till medarbetare. Strategin mötet ofta ett högt motstånd från medarbetare eftersom de inte får vara delaktiga i planering eller utformningen av förändringen. Intervjupersonerna menar på att de är i hög utsträckning delaktiga i förnyelseresan och enligt Angelöw (1991) är det viktigt att involvera medarbetarna i förändringsprocessen och på så vis minska risken för utanförskap och motstånd. Arbetsförmedlingen har använt sig av den toppstyrda förändringsstrategin. Hela

förnyelseresan har varit förutbestämd av ledningen och jag förmodar att valet av strategi beror på att det är en stor myndighet med 14 000 anställda. Jag anser att det inte hade varit möjligt att använda sig av den delaktiga förändringsstrategin då den är väldigt tidskrävande och det krävs att varje medarbetare som blir berörd av förändringen ska vara delaktig i utformandet av organisationsförändringen. Det Arbetsförmedlingen har gjort istället är att ledningen har skapat visionen och målsättningen för förnyelseresan och sedan låtit medarbetarna bestämma hur de ska arbeta mot målsättningarna. Trots att myndigheten har använt sig av en toppstyrd förändringsstrategi anser jag att de ändå har lyckats göra medarbetarna delaktiga i att utforma förändringsarbetet vilket har ökat deras engagemang att arbeta med förnyelseresan. Jag anser att Arbetsförmedlingen har kombinerat två av strategierna och lyckats få sina medarbetare i hög utsträckning delaktiga och engagerade i organisationsförändringen.

Kommunikation.

Större delen av intervjupersonerna upplevde att kommunikationen mellan kollegor har förbättrats på grund av förnyelseresan samt att kommunikationen mellan medarbetare och chefer har förbättrats. Idag är cheferna mer delaktiga i medarbetarnas diskussioner om förändringsarbetet och medarbetarna har större möjligheter att få uttrycka sina åsikter. Jag anser att informationsflödet på Arbetsförmedlingen är god och att information om förändringen är lättillgänglig för medarbetarna, vilket Angelöw (1991) menar är viktigt för att minska risken att informationen blir bristfällig och förvriden eller skapar ryktesspridning. En av intervjupersonerna förklarade att de dagligen får ta del av information om förnyelseresan från chefer på arbetsplatsträffar. Enligt Angelöw (1991) är det väsentligt att medarbetare får direkt information vilket medarbetarna på Arbetsförmedlingen kan få från deras intranät samt deras tidning ”På Jobbet”.

Van den Heuvel, Schalk och van Assens (2015) kom fram till att när användbar, aktuell och tillräcklig information om organisationsförändringen utbyttes desto bättre var relationen mellan chefer och medarbetare, desto högre var förtroendet och desto mer upplevde medarbetarna ett behov av förändring. När de fyra faktorerna fick ett positivt utfall visade det sig också att attityden mot förändringen blev positiv. Jag anser att detta stämmer överens med Arbetsförmedlingens organisationsförändring. Arbetsförmedlingen har varit noga med att underrätta medarbetare med aktuell och fullständig information genom möten och på intranätet. Majoriteten av intervjupersonerna upplevde att relationen med sin chef hade förbättrats och samtliga intervjupersoner kände ett förtroende för ledningen. Jag anser att alla intervjupersonerna upplevde ett behov av förändring i samband med att den nya ledningen tillträdde och attityden mot förändringen är övergripande positiv.

Metoddiskussion

I mitt examensarbete valde jag att använda mig av semistrukturerad kvalitativ intervju framför strukturerad intervju. Genom det valet har jag fått djupare och mer varierade uttalanden.

Fördelarna med semistrukturerade kvalitativa intervjuer är att de ger öppna, utvecklade svar samt att det gör det lättare för intervjupersonen att berätta sin uppfattning (Howitt, 2010). Eftersom syftet för mitt examensarbete var att undersöka medarbetares upplevelse passar den semistrukturerade kvalitativa intervjutekniken bra. Den subjektiva bilden av verkligheten som intervjupersonerna har uppnås genom en kvalitativ intervjuteknik (Howitt, 2010) vilket gav en ökad förståelse för intervjupersonernas erfarenheter. Nackdelen med den kvalitativa intervjutekniken var att intervjupersonernas utsagor var det enda jag kunde utgå ifrån i mitt examensarbete. En annan nackdel var att intervjupersonerna valdes ut av deras chef.

Intervjupersonerna kan ha upplevt att de inte kunde tala fritt på grund av risken att deras utsagor kunde härledas tillbaka till dem. För att få en djupare förståelse av Arbetsförmedlingens organisationsförändring hade jag behövt genomföra intervjuer med fler medarbetare eller chefer samt observationer hos myndigheten. På grund av examensarbetets omfattning och den begränsade tiden fanns inte möjligheten att genomföra fler intervjuer eller observationer. Då jag var ute efter intervjupersonernas upplevelse av organisationsförändringen var den hermeneutiska ansatsen passande till mitt examensarbete. Enligt Fejes och Thornberg (2009) är den hermeneutiska ansatsen lämplig när man har för avsikt att förstå tolkningar och inte i första hand är ute efter att hitta kausala förklaringar, även om resultaten kan diskuteras i termer av teori som anger kausala samband. Intervjuerna genomfördes under två veckor vilket minskar risken att förhållandena på arbetsplatsen hann förändras under den tiden. Enligt Graneheim och Lundman (2004) innebär det att tillförlitligheten ökar. För att uppnå trovärdighet är det av stor vikt att inget material ignoreras eller att oväsentligt material presenteras endast för att det stärker en tes (Graneheim & Lundman, 2004). Eftersom mina teman har utvecklats genom noggrann analys och stor vikt har lagts vid rättvis representation av intervjupersoner bidrar det tillförlitlighet till resultatet. Om, förutom jag själv, en oberoende forskare hade genomfört analysen hade kvalitén kunnat kontrolleras ytterligare. För detta saknades dock resurser. Eftersom examensarbetet är en kvalitativ studie och fokus ligger på intervjupersonernas upplevelse av Arbetsförmedlingen förnyelseresan kan det vara svårt att tillämpa det på en annan verksamhet. Däremot kan det framtagna resultatet användas i framtiden när medarbetarna stöter på svårigheter i verksamheten.

Det kan vara nyttigt att gå tillbaka och se på vad som gjorde dem motiverade eller delaktiga vid ett tidigare tillfälle.

Jag har en närstående som arbetar på Arbetsförmedlingen i Luleå och jag fick vetskap om myndighetens organisationsförändring innan jag genomförde mina intervjuer. Detta kan ha resulterat i både positiva och negativa följder. Jag kan ha fått en förutbestämd bild av organisationsförändringen och myndigheten. Intervjupersonerna kan ha känt sig begränsade att uttrycka sina åsikter om de visste om att jag hade en närstående som arbetar på myndigheten. Jag valde att inte berätta att jag hade en närstående som arbetar på Arbetsförmedlingen men några av intervjupersonerna visste redan det. Att sektionschefen gjorde urvalet av intervjupersoner och därför visste vilka medarbetare som skulle delta i intervjuerna ser jag som en nackdel eftersom det kan ha hindrat dem att uttrycka sig fritt. Eftersom intervjuerna hölls i myndighetens lokaler blev även kollegor medvetna om vilka som intervjuades. Detta orsakade svårigheter att hålla konfidentialitetskravet och därför valde jag att inte presentera vilka citat som kom från vilken intervjuperson.

Eftersom intervjupersonerna tillhörde olika sektioner och avdelningar i myndighetens kontor fick jag även en bred uppfattning av myndighetens arbete. Det hade varit intressant att intervjua medarbetare från andra kontor runt om i Sverige för att se om de delar samma uppfattning om förnyelseresan som medarbetarna i Luleå.

Framtida forskning

I detta examensarbete har jag utgått från ett medarbetarperspektiv och det hade varit intressant att utgå från ett ledarskapsperspektiv vid undersökning av en organisationsförändring för att se vilken chefers och ledningens upplevelse av förändringen är. Det skulle även vara intressant att genomföra en longitudinell studie på en arbetsplats med observationer under arbetsplatsträffar eller andra möten för att se hur medarbetare samt chefer praktiskt arbetar med organisationsförändringen.

Slutsatser

Syftet med detta examensarbete var att få vetskap om medarbetares upplevelser under en organisationsförändring samt vilka faktorer som påverkar en organisationsförändring ur ett medarbetarperspektiv.

Upplevelsen av organisationsförändringen har varit övervägande positiv hos intervjupersonerna.

Orsakerna till den positiva upplevelsen anser jag är att det fanns ett stort missnöje bland medarbetarna innan förändringsarbetet påbörjades. Chefer och ledning har även varit noga med att försöka inkludera alla i förnyelseresan genom teambuilding, medarbetarsamtal, arbetsplatsträffar samt utbildning. Medarbetarnas delaktighet är också en viktig orsak till den positiva upplevelsen. Trots att medarbetarna inte fick delta i utformandet samt planeringen av organisationsförändringen har Arbetsförmedlingen lyckats göra medarbetarna delaktiga och engagerade i förnyelseresan.

De faktorer som har påverkat intervjupersonerna på Arbetsförmedlingen är delaktigheten och organisationskulturen. Utan delaktigheten hade motivationen att arbeta för förnyelseresan saknats. Intervjupersonerna har varit mycket delaktiga i förnyelseresan, de har fått diskutera förnyelseresans målsättningar under veckomöten, fått komma fram till hur de ska arbeta för att nå målen samt vilka förändringar som måste genomföras för att förbättra verksamheten.

Organisationskulturen är bättre på myndigheten idag än innan förändringen, intervjupersonerna upplever att arbetsklimatet är öppnare och att kollegor är snällare mot varandra än tidigare. Ett antal av intervjupersonerna upplever också att de mindre arbetsgrupperna har resulterat i ett bättre samarbete och ökade förutsättningar att få sin röst hörd. Men organisationskulturen kan förbättras. Under intervjuerna kom det fram att somliga medarbetare på Arbetsförmedlingen har svårigheter att ta sig an myndighetens nya arbetssätt och hamnade utanför förändringsarbetet.

Beer (2005) menar att det är viktigt att hjälpa de medarbetare som uppvisar motstånd för att undvika att de faller tillbaka till gamla rutiner för att få arbetet genomfört. Jag anser att cheferna på Arbetsförmedlingen behöver hjälpa de medarbetare som uppvisar motstånd. Det krävs att hela myndigheten är motiverad och delaktiga i förnyelseresan för att Arbetsförmedlingen ska kunna uppnå sina målsättningar till år 2021.

Referenser

Alvesson, M., & Sveningsson, S. (2008). Förändringsarbete i organisationer - om att utveckla företagskulturer. Malmö: Liber AB.

Angelöw, B. (1991). Det goda förändringsarbetet: Om individ och organisation i förändring Lund: Studentlitteratur.

Arbetsförmedlingen (u.å.). Hämtad från: https://www.arbetsformedlingen.se/Om-oss/Om- Arbetsformedlingen/Verksamhet.html

Beer, M., Voelpel, S. C., Leibold, M., & Tekie, E. B. (2005). Strategic Management as Organizational Learning: Developing Fit and Alignment through a Disciplined Process. Long Range Planning: International Journal Of Strategic Management, 38(5), 445-465.

doi:10.1016/j.lrp.2005.04.008

Bennett, H., & Durkin, M. (2001). The effects of organizational change on employee

Psychological attachment. An exploratory study. Journal of Managerial Psychology, 15(2), 126- 147. DOI: doi.org/10.1108/02683940010310328

Bordia, P., Hunt, E., Paulsen, N., Tourish, D., & DiFonzo, N. (2004). Uncertainty during organizational change: Is it all about control?. European Journal Of Work And Organizational Psychology, 13(3), 345-365. doi:10.1080/13594320444000128

Eriksson, L. T., & Wiedersheim-Paul, F. (1997). Att utreda, forska och rapportera. Malmö:

Liber Ekonomi.

Fejes, A., & Thornberg, R. (red.) (2009). Handbok i kvalitativ analys. (1. uppl.) Stockholm:

Liber.

Graneheim, U. H., & Lundman, B. (2004). Qualitative content analysis in nursing research:

Concepts, procedures and measures to achieve trustworthiness. Nurse Education Today, 24, 105-112. doi:10.1016/j.nedt.2003.10.001

Granberg, O. (2003). PA OU. Personaladministration och organisationsutveckling. Stockholm:

Bokförlaget natur och kultur

Hagström, B. (1990). Chef i offentlig verksamhet - forskning kring offentligt ledarskap.

Studentlitteratur: Lund.

Hartman, J. (1998). Vetenskapligt tänkande: Från kunskapsteori till metodteori. Lund:

Studentlitteratur.

Kotter, J. P. (2006). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. In J. V. Gallos, J. V.

Gallos (Eds.) , Organization development: A Jossey-Bass reader (pp. 239-251). San Francisco, CA, US: Jossey-Bass.

Kvale, S. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur.

Oreg, S. (2006). Personality, context, and resistance to organizational change. European Journal Of Work And Organizational Psychology, 15(1), 73-101. doi:10.1080/13594320500451247

Schweiger, D. M., & Denisi, A. S. (1991). Communication with employees following a merger: A longitudinal field experiment. Academy Of Management Journal, 34(1), 110-135.

doi:10.2307/256304

Vetenskapsrådet. (u.å.). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. Hämtad från: http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf

Wanberg, C. R., & Banas, J. T. (2000). Predictors and outcomes of openness to changes in a reorganizing workplace. Journal Of Applied Psychology, 85(1), 132-142. doi:10.1037/0021- 9010.85.1.132