Kandidatuppsats
Organisering och ledning av arbete och välfärd 180 hp
Talar vi liksom samma språk?
En kvalitativ studie om chefers och medarbetares upplevelse av en organisationsförändring
Arbetsvetenskap 15 hp
Halmstad 2020-06-19
Agnes Standar, Frida Persson
Talar vi liksom samma språk?
-
En kvalitativ studie om chefers och medarbetares upplevelse av en
organisationsförändring
2020–06–17 Akademin för hälsa och välfärd Organisering och ledning av arbete och välfärd - Arbetsvetenskap
Kandidatuppsats i Arbetsvetenskap, 15 hp Författare: Agnes Standar & Frida Persson
Handledare: Anna Isaksson
Sammanfattning
År 2014 startade ett utvecklingsarbete på Arbetsförmedlingen. Organisationsförändringen handlade främst om digitalisering, budgetnedskärningar och varsel som berörde ett stort antal medarbetare år 2019. Genom kvalitativ metod var studiens syfte att få förståelse för hur medarbetare och chefer upplevt organisationsförändringen som ägt rum. Fyra intervjuer med medarbetare och tre med chefer. Studiens empiriska material analyserades med stöd i teorier om förändringsstrategier och förhållningssätt till organisationsförändringar.
Resultatet av studien visade att förändringar innebär en stor omställning för både chefer och medarbetare. Omställningen har för några medarbetare skapat en känsla av otrygghet medan andra anser förändringen varit positiv av organisatoriska skäl. Cheferna ansåg dock att medarbetarna måste vara beredda på att arbeta i en föränderlig miljö. Resultatet visade att förbättrad intern kommunikation kan vara nyckeln till en lyckad förändring.
En iakttagelse utifrån analysen pekade på att det inte bara handlar om huruvida medarbetare och ledning talar samma språk utan även om det talas samma språk inom dessa grupper?
Utifrån studiens syfte och frågeställningar var det en intressant upptäckt eftersom studien byggde på ett antagande om att medarbetarnas och ledningens upplevelser möjligen kunde skilja sig åt men inte att variationerna var så stora inom dessa respektive grupper.
Nyckelord: Organisationsförändring, Organisationskultur, Motstånd, Ledarskap,
Förändringsstrategi
Abstract
In 2014, a development work was started at Arbetsformedlingen. The organizational change was mainly about digitization, budget cuts and notifications that affected many employees in 2019. Through a qualitative method the study’s aim was to gain an understanding of how employees and managers experienced the organizational change that took place. Four interviews were conducted with employees and three with managers. The study's empirical material was analysed with the support of theories of change strategies and approaches to organizational change.
The results of the study showed that changes mean a major change for both managers and employees. For some employees, the change has created a sense of insecurity, while others considered the change to be positive for organizational reasons. The managers, however, felt that employees must be prepared to work in a changing environment. The result showed that improved internal communication can be the key to a successful change.
One observation based on the analysis pointed out that it is not just about whether employees and management speak the same language but also speak the same language within these groups? Based on the study's purpose and issues, it was an interesting discovery because the study was based on an assumption that the experiences of the employees and management could possibly differ but not that the variations were so great within these respective groups.
Keywords: Organizational change, Organizational culture, Resistance, Leadership, Change
Strategy
Förord
Tack!
Vi vill rikta ett stort tack till vår handledare Anna Isaksson som genom processens gång har stöttat, motiverat och givit konstruktiv återkoppling. Vi vill också tacka våra kontaktpersoner
på Arbetsförmedlingen som gjorde studien möjlig samt för deras intresse och deltagande.
Halmstad, Juni 2020
Agnes Standar Frida Persson
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Problemformulering ... 1
1.2 Syfte ... 3
1.3 Frågeställningar ... 3
1.4 Avgränsning ... 3
1.5 Disposition ... 3
2. Bakgrund och tidigare forskning ... 4
2.1 Bakgrund ... 4
2.2 Tidigare forskning ... 4
2.3 Styrning ... 5
2.4 Målsättning ... 5
2.5 Organisationsförändring ... 5
2.6 Organisationskultur ... 5
2.7 Kommunikation och delaktighet ... 6
3. Teori ... 6
3.1 Angelöws förändringsmodell ... 6
3.2 Reaktioner vid organisationsförändring – motstånd ... 7
4. Metod ... 9
4.1 Kvalitativ metod ... 9
4.2 Abduktiv ansats ... 9
4.3 Vetenskapsfilosofisk position ... 10
4.4 Urval ... 10
4.5 Enhetschef respektive sektionschef ... 11
4.6 Datainsamling - Intervjuer ... 11
4.7 Analysmetod ... 12
4.8 Etiska överväganden ... 12
4.9 Studiens tillförlitlighet ... 12
4.10 Metoddiskussion ... 13
5. Resultat ... 14
5.1 Informanterna ... 14
5.2 ”Att leva i två världar samtidigt” - Medarbetarnas och chefernas beskrivning av
organisationsförändringen ... 14
5.3 ”Talar vi liksom samma språk?” – Kommunikation, delaktighet och trygghet ... 17
5.4 ”Stenhuggare allihopa” - Motivation och stöd ... 19
6. Analys ... 21
6.1 Chefernas upplevelse av organisationsförändringen ... 21
6.2 Medarbetarnas upplevelse av organisationsförändringen ... 23
7. Slutsats ... 24
8. Diskussion ... 26
8.1 Avslutande reflektioner ... 26
8.2 Vidare forskning ... 27
Referenslista ... 29
Bilagor
Bilaga 1 - Intervjuguide Chef
Bilaga 2 – Intervjuguide Medarbetare Bilaga 3 – Informationsbrev
Bilaga 4 - Samtyckesblankett
1
1. Inledning
I fokus för denna studie står Arbetsförmedlingen som är en statlig myndighet. Myndigheten arbetar med arbetsmarknadsfrågor och har i grunden ett uppdrag som består i att hjälpa de som står långt ifrån arbetsmarknaden. Från regeringen får organisationen regleringsbrev varje år som ger olika uppdrag. Myndigheten arbetar både mot arbetssökande samt arbetsgivare.
Via telefon, webb och kontor bemöter myndigheten sina kunder (Arbetsförmedlingen, 2020).
Arbetsförmedlingen startade ett utvecklingsarbete 2014 med målsättningen att ge mer kvalificerad service åt kunder och arbetsgivare. Utvecklingsarbetet är långsiktigt och förväntas pågå fram till 2021. I början av 2019 presenterades “Januariöverenskommelsen”
som innebar att Arbetsförmedlingen skulle omstruktureras. Istället för att arbeta brett med flera olika arbetsmarknadsfrågor skulle nu de arbetssökande vägledas till privata aktörer som arbetar med matchning. Arbetsförmedlingens uppdrag skulle huvudsakligen fokusera på stöd och olika insatser (Göteborgsposten, 2019).
Dessa satsningar innebar stora förändringar för verksamheten och som ett led i
omorganiseringen lade Kristdemokraterna och Moderaterna fram ett budgetförslag inför den 1 juli 2019 som innehöll besparingar samt minskade programmedel. Dessa förslag innebar en kraftig minskning av antalet anställda vilket ledde fram till det varsel som berörde flertalet år 2019 (Arbetsförmedlingen, 2019). Budgetförslaget inför 2020 avsågs bland annat leda till förbättring av de digitala tjänsterna samt ge effektivare matchning och prioritering för de personer som befinner sig långt ifrån arbetsmarknaden (Arbetsförmedlingen, 2020).
Förändringsarbetet på Arbetsförmedlingen kan ses som ett uttryck för hur vi lever i en ständigt föränderlig värld som ställer krav på organisationer att kunna anpassa sig efter omvärlden för att kunna överleva (Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre, 2012). En värld av ständig förändring kännetecknas av många, stora och snabba förändringar där chefer såväl som medarbetare måste vara “på tårna” hela tiden och kontinuerligt utveckla och förnya organisationen (Forslund, 2009). Många ledare är inte insatta i hur de systematiskt ska leda sin organisation genom omvälvande förändringar. Det måste finnas ett samband mellan strategi, omvärld, organisationsstruktur och ledarskapets beteende samt kultur. Mycket talar för att både ledning och medarbetare är för långsamma när det gäller att anpassa sig till detta (Beer, Voelpel, Leibold & Tekie 2005). Organisationsförändringar varierar i termer av både innehåll och omfattning, vilket kräver en ökad kunskap om förändringsprocesser för att kunna bemöta och ta emot krav från omvärlden (Svenningsson & Sörgärde, 2014).
1.1 Problemformulering
En studie om hur medarbetare motiveras till förändring skriven av Wright, Christensen &
Roussin Isett (2020) understryker vikten av medarbetarnas förtroende för en lyckad förändring. Författarna mäter skalan av förtroende genom begreppet public service
motivation. Vad som påverkar i vilken omfattning medarbetarna stödjer en förändring, beror på genomförandet. En faktor som kan påverka medarbetarna är i vilken grad förändringen påverkar de grundläggande värderingar som fick medarbetarna att söka sig till arbetsplatsen från första början. Vidare beskriver författarna i studien att organisationer inom den
offentliga sektorn inte alltid drivs av förbättringar inom service, utan snarare
2 budgetnedskärningar. Förändringar orsakat av budgetnedskärningar tenderar att bemötas sämre från de anställda än om det vore service-frågor som låg till grund. Medarbetare som har hög motivation för den offentliga sektorn, är villiga att stödja förändring om det berör utveckling av servicetjänster då det värdesätter meningsfullt arbete.
Anställda som motsätter sig organisationsförändringar bottnar sig ofta i att de kan förlora sociala relationer, få mindre önskvärda arbetsuppgifter eller förlora sitt arbete. Däremot anses de personer med hög motivation för den offentliga sektorn vara mer villiga att offra sina egna intressen för att kunna utveckla organisationen. En viktig del vid processen av en
organisationsförändring är kommunikation för att reducera upplevelsen av stress och ångest.
Kommunikation kan minska osäkerheten kring vad en förändring innebär samt hur de ska agera. Att kommunicera i tid är inte bara viktigt för att hinna förklara orsaken till
förändringen, men också hur det påverkar den enskilde individen. I studien beskrivs också hur viktig arbetsmiljön och de sociala kontakterna är inför en förändring. Anställda som har ett längre förhållande till sin arbetsplats och kollegor hanterar en förändring bättre än någon som arbetat en kort tid på företaget (Wright, Christensen & Roussin Isett, 2020)
Smollan (2015) beskriver att upplevelsen av kontroll är starkt förknippad med var den anställde befinner sig på den hierarkiska nivån. Anställda som arbetar på de lägre nivåerna anser sig ha mindre kontroll om deras status kan förändras. Chefer på de högre nivåerna anser sig förlora kontrollen om deras status förändras och därmed uppleva orättvis behandling, en förlust av identitet uppenbarar sig. Författaren utvecklar i sin studie att i de flesta
organisationer kan utdragna processer med kort om tid orsaka stress vid
organisationsförändringar. Vidare beskriver författaren hur anställda väljer att fokusera på förändringar som ägt rum vid olika tillfällen. Detta kan bero på människans förmåga att blanda ihop förändringar sedan flera år tillbaka och även de känslor och upplevelser som de haft tidigare (Smollan, 2015).
Tidigare forskning och studier pekar på att det finns teorier, modeller och verktyg som kan utgöra ett stöd i förändringsarbetet. Trots tillgång till en rad olika teorier, metoder och tillvägagångssätt kan det dock vara komplext och förenat med många utmaningar att genomdriva en förändring. Det beror ofta på att organisationer består av mångskiftande sociala och kulturella fenomen (Svenningsson & Sörgärde, 2014). Vanligtvis i litteraturen om förändring betonas vikten av tydliga visioner och mål. Det kan verka självklart, men är svårare att uppnå i praktiken än vad det låter (Forslund, 2009).
Mot bakgrund av tidigare forskning väcks vissa frågor. Vår bedömning är att det finns mer
forskning kring organisationsförändringar i privatägda organisationer än forskning som
belyser hur myndigheter hanterar organisationsförändringar. En ytterligare identifierad
kunskapslucka är att det finns få studier om organisationsförändringar i myndigheter som
studeras utifrån ett medarbetar- och ledningsperspektiv. Därför fann vi det intressant att lyfta
fram nya aspekter i relation till arbetsbefattning och vilken påverkan förändringen har på den
enskilde individen.
3 1.2 Syfte
Syftet med studien är att undersöka hur medarbetare och ledning vid Arbetsförmedlingen upplevt den organisationsförändring som har ägt rum och om upplevelsen skiljer sig åt mellan lednings- respektive medarbetarenivå.
1.3 Frågeställningar
- Hur beskriver medarbetare och ledning den organisationsförändring som har ägt rum?
- Vilka orsaker upplever medarbetare respektive ledningen ligger till grund för upplevelsen av organisationsförändringen?
- Vilka positiva och negativa konsekvenser upplever medarbetare respektive ledning med organisationsförändringen?
1.4 Avgränsning
Studien är avgränsad till upplevelsen av en organisationsförändring på Arbetsförmedlingen utifrån de som arbetar i Nordvästra Skåne. Arbetsförmedlingen har kontor i hela Sverige men vi anser avgränsningen vara nödvändig då det inte finns tidsutrymme för att studera alla kontor. Studien är också avgränsad i bemärkelsen att vi endast studerar en verksamhet, det vill säga Arbetsförmedlingen.
1.5 Disposition
Uppsatsen är disponerad enligt följande: I nästkommande avsnitt presenteras en bakgrund
och tidigare forskning. Därefter beskrivs de teorier och begrepp som använts i analysen. Efter
teoriavsnittet följer ett avsnitt om metod. Nästkommande kapitel presenterar resultatet och
slutligen en analys samt diskussion.
4 2. Bakgrund och tidigare forskning
I detta avsnitt har vi valt att ta upp bakgrund, tidigare forskning och studier som rör
organisationsförändringar i offentliga organisationer och som har särskilt fokus på områden som styrning, målsättning, organisationskultur samt kommunikation och delaktighet vilka är områden som aktualiseras även i vår studie.
2.1 Bakgrund
I samband med att Arbetsförmedlingen under 2019 fick varsla 4000 medarbetare, stod de inför en stor omorganisering där de samtidigt saknade många medarbetare. Syftet med organisationsförändringen var att de skulle organisera sig i tre verksamhetsområden. Det operativa verksamhetsområdet blev indelat i tre verksamhetsområden: Verksamhetsområdet Arbetsgivare, Verksamhetsområdet Arbetssökande och Verksamhetsområdet Direkt
(Arbetsförmedlingen, 2019).
I vår uppsats undersöks medarbetares respektive ledningens upplevelser av
organisationsförändringen som ägt rum på myndigheten. Målsättningen med förändringen är att medarbetarna ska kunna ge säkrare beslut som bygger på specialiserade kunskaper. Det finns också en förhoppning om att öka förtroendet hos Arbetsförmedlingens kunder.
För att kunna uppnå målsättningarna med förändringsarbetet är det, med stöd i vad tidigare forskning visat, se till exempel Wolmesjö (2005), centralt att chefer och ledning motiverar varför de ska förändra och att det finns ett tydligt förändringsbehov. För att motivera förändring krävs att ledningen kan visa att det finns ett gap mellan nuläget och det önskade framtida läget. Ett vanligt fel som chefer gör är att uppfatta andras alternativa tolkningar som motstånd till förändring i sig (Forslund, 2009).
2.2 Tidigare forskning
Vi har valt att redogöra för forskning som på olika sätt kan relateras till hur en
organisationsförändring påverkar medarbetares och chefers upplevelser. Vi har också under
processens gång uppmärksammat att det finns ett stort intresse för liknande forskning. Det
finns studier som belyst just organisationsförändringar i myndigheter (se exempelvis
Edvardsson, Stiwne; 1997; Espersson; 2010). Gemensamt för dessa studier är ett särskilt
intresse för hur organisationsstrukturer förändras vid en organisationsförändring samt hur de
anställda hanterar och påverkas av de nya organisationsprinciper som tillkommer. Vidare
beskriver dessa studier även hur kommunikation och handlande tar sig uttryck i olika
sammanhang. Dessa studier berör det ämne som vi valt att studera men utifrån vår
bedömning kan det finnas lika stora skillnader mellan myndigheter i sig som mellan
myndigheter och andra typer av organisationer. Detta menar vi motiverar vårt val av att
nedan lyfta fram forskning som berör offentliga organisationer och myndigheter men också
studier om organisationsförändringar mer generellt utifrån perspektiv som rör delaktighet,
målsättning, motstånd och kommunikation med mera.
5 2.3 Styrning
Offentliga organisationer anses vara byråkratiska på så sätt att de har fler regler och rutiner än privatägda organisationer. Deras mål är mer komplexa samtidigt som deras kultur är mindre riskpräglad. Offentliga myndigheter ägs av statliga eller lokala myndigheter till skillnad från privata organisationer som styrs av privata investerare. Vissa menar att dessa skillnader kräver att offentliga organisationer utgår ifrån en egen organisationsteori. Offentliga organisationer måste ta hänsyn till olika mål, de arbetar inte marknadsbaserat och måste förhålla sig till demokratiskt valda grupper. Skillnaderna är tydliga mellan privata och offentliga organisationer men ändå hävdar teoretiker att de inte är så pass olika. Privatägda organisationer behöver likväl som offentligt ägda förhålla sig till lagar och regler och därför går det inte att beskriva organisationer utifrån antingen det ena eller det andra eftersom de till viss del liknar varandra (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
2.4 Målsättning
En tydlig skillnad mellan privatägda och offentliga organisationer är att myndigheter har kontinuerliga mål. Det innebär mål med otydliga slut och som därför blir svårdefinierade. I projektgrupper upprättas mål om särskilda projekt som exempelvis att bygga en bro. När bron är byggd, är målet avklarat. Inom offentliga organisationer är det svårt att göra en sådan tydlig avgränsning och det kan därför uppfattas som att målet aldrig uppnås. Det är snarare så att offentliga organisationer uttrycker sig genom att säga “vi eftersträvar” snarare än “hit vill vi komma”. Det kan därför upplevas som att statliga myndigheter ständigt är i förändring med olika mål då det inte finns något slut. Problematiken leder också till att det är svårt att se samband mellan mål och medel. Inom offentliga organisationer är målsättningarna ofta övergripande och oklara. Exempelvis inom skolan sätts målsättningar som “eleverna ska lära sig så mycket som möjligt” men hur ska det målet egentligen uppfyllas? Vilka medel som ska användas är otydligt (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
2.5 Organisationsförändring
Organisationsförändring är ett vitt begrepp eftersom förändringar skiljer sig från varandra när det gäller omfattning, tidsperspektiv och innehåll (Heide, Johansson & Simonsson, 2015).
Bolman, Deal & Terrence (2019) talar om att alltför många omstruktureringsförsök slutar upp i misslyckande. En av orsakerna till misslyckande grundar sig i att omstrukturering är en krävande process som både kräver tid och resurser utan att garantera ett lyckat resultat
(Bolman, Deal & Terrence, 2019). En lyckad organisationsförändring menar Angelöw (2013) kännetecknas av att chefer såväl som medarbetare vet vad de kan göra och bidra med, istället för att förvänta sig att andra ska ändra sitt beteende. För att uppnå en lyckad förankring är det viktigt att inkludera medarbetarna i förändringsprocessen. Ett väl utvecklat medarbetarskap bygger på att medarbetare klarar av att hantera relationen till sin arbetsgivare och till det egna arbetet (Angelöw, 2013).
2.6 Organisationskultur
Det finns ingen entydig definition av vad organisationskultur är. En ledande forskare inom
organisationskultur är Schein (1992 refererad i Forslund, 2009). Han menar att för att vi ska
6 förstå oss på kultur, måste vi börja med att titta på socialiseringen hos en grupp människor.
Med socialisation avses den process där individen lär sig gruppens vedertagna
beteendemönster, normer, regler, värden och sedvänjor. Organisationskultur handlar inte bara om hur vi ska tänka, utan också om hur vi ska känna (Forslund, 2009).
2.7 Kommunikation och delaktighet
Johansson, Heide & Simonsson (2015) beskriver med referens till Elvin (2005) och Lewis &
Seibold (1998) att kommunikationens roll vid implementering av förändringar har studerats vid upprepade tillfällen. Johansson, Heide & Simonsson (2015) diskuterar tre olika
perspektiv på kommunikation: kommunikation som ett verktyg för förändring, kommunikation som en process och kommunikation som social förändring. Synen på kommunikation som verktyg betonar kommunikationens roll i att förklara förändringens vad, när, vem och hur.
Om kommunikationen besvarar de här frågorna är den effektiv och motståndet mot förändringen minskar eller försvinner helt. Kommunikation som process utgår från att en organisationsförändring konstrueras socialt när människor interagerar och kommunicerar med varandra. I kommunikationen formas och förändras uppfattningar om verkligheten, hur organisationer fungerar och vad förändringen går ut på. Genom att sätta ord på det som sker börjar ledningen såväl som medarbetarna förstå och agera i förändringen. Det tredje
perspektivet kommunikation som social förändring, betonar att förändringar konstrueras socialt när medarbetare kommunicerar om dem. I det här perspektivet undersöks
maktförhållanden och deras betydelse för kommunikationen. Det handlar om vad det är i kommunikationen som påverkar hur organisationsförändringen genomförs samt de outtalade värderingar som kan förklara utfallet av förändringar (Johansson, Heide & Simonsson 2015).
3. Teori
I följande kapitel redogörs vår teoretiska referensram inom studiens forskningsområde.
Valda teorier berör förutsättningar för ett lyckat förändringsarbete (Angelöw, 1991) och förhållningssätt till förändringsarbetet (Oreg, 2006).
Vi har valt att utgå från Angelöws (1991) modell om förändringsarbete. Vi är medvetna om att teorin har ett par decennier på nacken, men eftersom den fortfarande hänvisas till i nya studier anser vi modellen vara användbar även i vår studie. Teorin har ett humanistiskt förhållningssätt där individen står i fokus. Teorin är intressant i vår uppsats då studien handlar om medarbetares och chefers upplevelser av en organisationsförändring från att den framförs till att den genomförs. Den andra teoretiska utgångspunkten vi valt är Oregs (2006) modell, som berör motstånd som kan uppstå vid organisationsförändringar. Teorin är
intressant för vår uppsats för att förstå varför medarbetare agerar som de gör vid en organisationsförändring.
3.1 Angelöws förändringsmodell
Tidigare forskning visar att organisationsförändringar kan bidra till stress bland medarbetare
då det innebär nyskapade roller och strukturer. En del av detta beror på trycket att utveckla
nya relationer vertikalt och horisontellt, delvis lära sig nya färdigheter och förståelse, samt
möta förväntningar (Smollan, 2015). Enligt Angelöw (1991) är det viktigt i
7 förändringsarbetet att medarbetarna får möjlighet att diskutera, inventera och formulera problem inom de områden där förändring ska åstadkommas. Den bakomliggande tanken med att starta med de mest angelägna problemen grundar sig i att det är där förändringsviljan finns hos medarbetarna.
Angelöw (1991) menar att en lyckad organisationsförändring grundar sig i ett
förändringsarbete baserat på sex olika förutsättningar: delaktighet, trygghet, information om kunskap, tilltro, vilja och självförtroende (Angelöw, 1991).
För att ledningen såväl som medarbetare ska känna sig motiverade till förändring och inse ett behov av förändring, krävs det att förändringen förknippas med stimulans och engagemang.
Varje individ motiveras av olika faktorer som driver dem till förändring, därför är det viktigt att olika mål i relation till förändring tillgodoses. För att kunna uppnå en stark
förändringsvilja krävs det att medarbetare ges möjligheten att vara delaktiga i
förändringsprocessen. Motivationen ökar hos medarbetarna om de har möjlighet till att formulera problem, diskutera förändringar och åtgärder samt få påverka takten av
förändringen. För att öka motivationen för förändringsarbetet är det viktigt att ledningen och medarbetarna har en tilltro till varandra att de kommer att göra sitt bästa utifrån givna
förutsättningar. Genom förväntningar kan vi locka fram det bästa och sämsta hos varandra.
Därför är det viktigt att rikta in sig på ledningens och medarbetarnas starka sidor (Angelöw, 1991).
Vidare menar Angelöw (1991) att det är viktigt med en tydlig målsättning vilket kräver att förändringsalternativen är realistiska och tydliga samt att information och kunskap om organisationens förutsättningar presenteras. Genom att fastställa konkreta och
verksamhetsnära målsättningar kan framgångar erhållas vilket höjer förändringsviljan.
Motivationen kan således höjas om medarbetare ges möjligheter att tillgodogöra sig nya kunskaper om arbetet och organisationen. En annan viktig förändringsfaktor är trygghet vilket kan liknas med självförtroende och bygger på att ledningen och medarbetarna har tillit både till sig själva och till sin omvärld. En känsla av trygghet är en viktig byggsten för förändringsvilja, samtidigt som otrygghet kan vara en drivkraft. Den stora utmaningen är att omvandla ångest till spänning och på så vis lyckas vända ångesten till en drivkraft i
förändringen. Men detta förutsätter i sin tur en känsla av trygghet och tillit. Ambitionen bör vara att medarbetarna är engagerade och delaktiga från början vid en organisationsförändring.
Den initiala involveringen handlar om möjligheten till att få vara med och formulera problem och diskutera förslag och åtgärder. Det är viktigt för att medarbetarna inte ska komma med motstånd mot förändring vilket ofta grundar sig i utanförskap (Angelöw, 1991).
3.2 Reaktioner vid organisationsförändring – motstånd
För att kunna förstå hur medarbetare förhåller sig till organisationsförändringar och vilket motstånd som kan förekomma, presenteras en modell av Oreg (2006) som delar upp motstånd i resultatbaserade faktorer och processbaserade faktorer.
Oreg (2006) menar att den största anledningen till att chefer försöker undvika motstånd från medarbetarna beror på att det kan leda till negativa konsekvenser för organisationen i stort.
Om medarbetarna är negativa finns det stor risk att de får en negativ helhetsbild av
8 myndigheten. Forskare förminskar ofta medarbetarnas motstånd till förändring och tenderar att missförstå bakgrunden till de egentliga orsakerna till att de är skeptiska. Förståelse för medarbetarens subjektiva upplevelse är grundläggande för att komma underfund med orsaken till motstånd. I tidigare forskning studeras sällan hur personligheten hos medarbetarna och kontexten påverkar reaktionen till organisatoriska förändringar.
Oreg (2006) gör följande indelning av motstånd till förändring:
·
Resultatbaserade faktorer
·
Processbaserade faktorer
Inom dessa två grupperingar av resultatbaserade faktorer och processbaserade faktorer presenteras tre olika undergrupper. Resultatbaserade faktorer omfattar makt och kontroll, jobbsäkerhet och belöningar. Processbaserade faktorer omfattar förtroende för ledningen, information och social påverkan (Oreg 2006).
3.2.1 Resultatbaserade faktorer
Organisationsförändringar medför ofta förändringar i maktstrukturen. En del medarbetare får ett större maktutrymme samtidigt som andra förlorar sin makt. Medarbetare tenderar att göra motstånd mot förändring om de riskerar att förlora sitt arbete. Beroende på vilken
arbetsbefattning eller arbetsuppgifter de har, uppkommer olika typer av motstånd. Källan till motstånd när det berör jobbsäkerheten, handlar om emotionella faktorer som varierar
beroende på i vilken utsträckning förändringen påverkar arbetslivet (Oreg, 2006).
Vidare beskriver Michel (2013) att beroende på i vilken utsträckning en
organisationsförändring påverkar medarbetarens arbetsrutiner, processer och strukturer, kan det skapa ett motstånd, minskat engagemang och entusiasm för förändringen. Studier har visat att medarbetare varit negativa inför förändringar som involverar varsel men positiva om förändringen berör utbildning eller nya arbetsmetoder. Till skillnad från medarbetarnas hantering av förändring, tenderar mellanchefer att känna sig osäkra, uppleva sämre arbetsprestation och fler hälsobekymmer (Jones, Hobman, Watson & Callan 2008).
Rädslan för att arbetssituationen kan förändras genom färre utvecklingsmöjligheter, mindre utmanade arbetsuppgifter eller mindre intressant arbete kan leda till att arbetet upplevs bli sämre belönat. Forskning har visat att belöningar i arbetslivet är starkt kopplat till individers välmående. Medarbetare vill känna sig behövda och deras fulla potential behöver uppnås för att kunna prestera på arbetsplatsen (Oreg 2006).
3.2.2 Processbaserade faktorer
Förtroende mellan medarbetare och ledare är grundläggande för en lyckad
organisationsförändring. Om ledarna kan ingiva förtroende för medarbetarna och visa att de gör det som är bäst för organisationen, finns det större chans att förändringen blir effektiv och motstånd kan undvikas. Forskning har visat att tillgång till nödvändig information om
organisationsförändringar skapar mindre motstånd hos medarbetarna. Om informationen är
användbar och delas med medarbetarna i god tid, finns det större chans att förändringen
bemöts positivt (Oreg, 2006).
9 Bull & Brown (2009) menar att kommunikation är av största vikt när det handlar om
implementering av organisationsförändring hos medarbetarna. Meningsfull kommunikation motiverar vilket kan leda till ett starkare stöd från de anställda. Det finns ett behov av tvåvägskommunikation där ledare kan lyssna på feedback och vara öppna för frågor och funderingar. Det är ineffektivt att endast förklara hur något praktiskt ska utföras,
tyngdpunkten behöver vara på dialogen mellan medarbetare och ledare.
Medarbetare är en del av sociala system som finns på arbetsplatser. Sociala system består bland annat av kollegor, mellanchefer och assistenter. Vid organisationsförändringar finns det hög risk att medarbetare stödjer sina kollegors uppfattningar om det finns ett uttalat motstånd mot förändring i en grupp (Oreg, 2006).
Jones, Hobman, Watson & Callan (2008) förklarar mer djupgående hur medarbetare ansluter sig till andra medarbetare i grupper som agerar kollektivt och delar liknande värderingar.
Dessa grupperingar som förekommer genom olika arbetsenheter och avdelningar uppstår särskilt vid organisationsförändringar som påminner om tidigare förändringar som upplevts hotfulla mot arbetssituationer och strukturer. Vid omstruktureringar som leder till att
anställda inom olika arbetsgrupper blir varslade, kan dessa grupperingar uppleva en känsla av förlust. Dels gruppens identitet men också deras självkänsla. Medarbetarens reaktion mot förändring kan alltså speglas utifrån arbetsgruppen och inte utifrån medarbetaren som enskild individ.
4. Metod
I följande kapitel presenteras metodologiska val samt vilka tillvägagångssätt som använts i studien. Vidare redogörs urvalet av informanterna och hur intervjuerna genomförts. Slutligen redovisas de forskningsetiska principerna som varit vägledande i studien och avslutningsvis en metoddiskussion.
4.1 Kvalitativ metod
Kvalitativ metod kännetecknas av möjligheten till en öppen och mångtydig empiri trots att kodifiering och kategoriseringar ingår. Metoden fokuserar på det studerade objektets subjektiva upplevelse till skillnad från kvantitativ metod som istället utgår ifrån forskarens idéer om vilka faktorer som studien skall fokuseras på. Kvalitativ metod ger forskaren möjlighet att tolka och förstå fenomen utifrån hur människor beskriver dem. Kvalitativ forskning synliggör bakomliggande strukturer och hur mångtydigheten påverkar det som studeras (Alvesson & Sköldberg, 2017). Då syftet med denna studie var att studera hur upplevelsen av en organisationsförändring beskrivs utifrån chefers och medarbetares synvinklar, ansåg vi det fördelaktigt att använda kvalitativ metod som gav oss möjlighet att tolka informanternas svar och se bakomliggande strukturer. Enligt oss hade en kvantitativ metod givit en för snäv bild av fenomenet som inte avslöjar vilka bakomliggande faktorer som bidrar till studiens resultat.
4.2 Abduktiv ansats
Generellt sett används ett deduktivt förhållningssätt vid kvantitativa metoder medan ett
induktivt används vid kvalitativa metoder. Induktiv ansats utgår ifrån observation och sedan
10 fastställer generella samband. I motsats till induktion, utgår deduktion från en generell regel, det vill säga teorier, som sedan omsätts för att förklara enskilda händelser. Annorlunda uttryckt är det resultatet av det studerade som styr vilka slutsatser som redogörs vid en induktiv ansats. Vid en deduktiv ansats är det teorierna som bestämmer vilka fenomen som forskaren ska eftersöka i empirin, med andra ord är en deduktiv ansats inte lika öppen för sådant som är utanför ramen inom teorin. Eftersom vi till en början i forskningsarbetet sökte efter teorier som fokuserar på organisationsförändringar inom myndigheter, utgick vi från en deduktiv ansats. Däremot skapade empirin utrymme för tolkning vilket innebar att vi
anpassade teorierna efter det som framgick i resultatet. Tillvägagångssättet stämmer överens med ett abduktivt angreppssätt som är en växling mellan deduktiv och induktiv ansats.
Empirin har styrt forskningsarbetet samtidigt som teorier och perspektiv kan ha förändrats eller adderats under tiden (Tjora, 2012).
4.3 Vetenskapsfilosofisk position
Vid varje forskningssituation kan det vara svårt för forskaren att åsidosätta sin förförståelse inför det som ska studeras. Även om målet är att så långt som möjligt vara objektiv, är det inte alltid möjligt på grund av de erfarenheter och kunskaper som forskaren har sedan tidigare (Holme & Solvang, 2006). Vi har använt oss av ett hermeneutiskt angreppssätt vilket innebär att tolkning och förståelse är i centrum för studien. Enligt hermeneutiken finns det ingen objektiv verklighet utan det är förståelsen mellan olika fenomen som eftersöks. Trots att vi har en förförståelse som forskare, hjälper vår förförståelse till när vi inte förstår särskilda fenomen som en del i en den tolkningsprocess som pågår. Tecken som känns oklara till en början tar hjälp av vår förförståelse som bidrar till att skapa förståelse för fenomenet (Holme
& Solvang, 2006). Förförståelsen har hjälpt oss under processens gång genom att vägleda oss vid beslut som kan påverka resultatet. Exempelvis höll den ena av uppsatsförfattarna i
intervjun med den informant som den andra uppsatsförfattaren kände personligen för att minska risken för subjektiva tolkningar. Förförståelsen har vidare varit behjälplig när vi valt vilken organisation vi skulle studera. Genom vår förförståelse hade vi redan en del
information sedan tidigare via exempelvis media om Arbetsförmedlingen vilket var tidseffektivt under intervjuerna då vi kunde fokusera mer på frågor kring förändringen snarare än bakgrundsfrågor.
4.4 Urval
I studien ansåg vi det nödvändigt att samla in data från både medarbetare och chefer för att få ett bredare perspektiv. Informanterna valdes utifrån arbetsbefattning, det vill säga
medarbetare respektive chef. Vi valde att ta kontakt med personer via vårt kontaktnät för att
vi ansåg det användbart för att effektivisera arbetsprocessen. Valet av informanter faller
därför inom ramen för ett bekvämlighetsurval (Denscombe, 2016). Under processen insåg vi
att det behövdes fler informanter än vad vi från början hade trott då vi eftersträvade fler
nyanser i vårt arbete. De informanter som ställde upp i studien ombads rekommendera och
föreslå ytterligare informanter som kunde tänka sig ställa upp. Vi som forskare kunde
använda förslagsställaren som referens, öka vår trovärdighet och på så sätt utöka antalet
informanter. Tekniken faller inom ramen för snöbollsurval (Denscombe, 2016). Totalt sju
anställda deltog i studien, tre i ledningsposition och fyra medarbetare. Initialt hade vi
11 funderingar på att ha med variabeln för hur länge de arbetat på företaget men vi insåg under processens gång att vi inte kunde dra några slutsatser utifrån det och därför beaktas det inte i analysen. Vidare hade det varit intressant att belysa variabler som exempelvis kön eller ålder, men på grund av studiens förutsättningar som exempelvis tidsutrymme, så måste alltid avgränsningar göras. Vi valde därför att fokusera på arbetsbefattning som en intressant ingång.
Eftersom informanterna är anonyma i studien, benämns de enligt följande med bokstaven
”C” för chef eller ”M” för medarbetare beroende på befattning:
C1: Informant 1 – Enhetschef C2: Informant 2 – Sektionschef C3: Informant 3 – Sektionschef M4: Informant 4 – Medarbetare M5: Informant 5 – Medarbetare M6: Informant 6 – Medarbetare M7: Informant 7 – Medarbetare
4.5 Enhetschef respektive sektionschef
Enligt uppgift från vår kontaktperson på Arbetsförmedlingen så har en sektionschef det operativa ansvaret för sin sektion, cirka 15 – 20 medarbetare och ingår i ledningsgruppen på enhetsnivå. Enhetschefen ansvarar för enheten och är ansvarig för ledningsgruppen på enhetsnivå och ingår i regionledningen. Enhetschefen har också budgetansvar för enheten.
Sektionschefer och enhetschefer har en förtroendeställning. Det betyder att den anställde ska vara en god företrädare för myndigheten samt medarbetarna.
Utöver ovan beskrivna arbetsuppgifter ska även en sektions- respektive enhetschefer arbeta med att driva frågor, se verksamheten ur olika perspektiv, fatta beslut samt organisera och skapa struktur.
4.6 Datainsamling - Intervjuer
I studien utfördes totalt sju intervjuer. Intervjuerna utfördes via telefon alternativt via Skype på grund av viruset Covid-19 som drabbat vår omvärld sedan slutet på år 2019. På grund av dessa omständigheter försvårades möjligheten till att utföra fysiska intervjuer. Innan
intervjuerna fick informanterna ett informationsbrev (se bilaga 3) och en samtyckesblankett.
Under intervjuerna fick informanterna även kort muntlig information om studiens syfte samt hur lång tid intervjuerna beräknades pågå. Intervjuerna pågick mellan 40 – 60 minuter. Efter godkännande från samtliga informanter kunde vi spela in intervjuerna och därefter påbörja transkriberingen.
Intervjuerna klassificeras som semistrukturerade intervjuer vilket innebär att vi som forskare
hade ett antal färdigställda frågor utifrån olika teman med ett visst mått av flexibilitet. Genom
anpassning efter varje enskild intervju och informant, skapades utrymme till att omforma
12 ordningsföljden eller vinklingen på intervjufrågorna. Metoden tillät informanten att utveckla sina tankar istället för att följa en viss ram (jfr Denscombe, 2016).
4.7 Analysmetod
Intervjuerna har analyserats med stöd i en tematisk innehållsanalys, vilket är ett utav de mest traditionella och grundläggande tillvägagångssätten inom kvalitativ forskning (Widerberg, 2002). Som ett första steg i den tematiska innehållsanalysen använde vi oss av kodning där vi sorterade intervjuerna efter olika teman. Exempelvis hur informanterna upplevde delaktighet och kommunikation. Genom kodning kunde vi markera särskilt intressanta iakttagelser som vi vidare kunde analysera mer djupgående. Genom kodningen skapades olika grupper som var relevanta för frågeställningarna och som sedan inspirerade till huvudtemana för studien (jfr Tjora, 2012). Vi utgick från ett empirinärt förhållningssätt där vi hämtade inspiration från det empiriska materialet.
Analysprocessen resulterade i följande huvudteman, vilka presenteras som rubriker i resultat- kapitlet: “Att leva i två världar samtidigt”, “Talar vi liksom samma språk?” och
“Stenhuggare allihopa”. Rubrikerna har även en deskriptiv förklaring för vad som belyses i respektive tema. Huvudtemana styrktes med hjälp av citat från informanterna, vilket
Widerberg (2002) rekommenderar.
4.8 Etiska överväganden
Informationskravet, Samtyckeskravet, Konfidentialitetskravet samt Nyttjandekravet är de fyra huvudkrav från Vetenskapsrådet (2020) som genomgående varit riktlinjer och
vägledande i vår forskning. Vi har vid första kontakt med informanterna presenterat syftet och beskrivningen av tillvägagångssättet. Vidare har informanterna vid första kontakt erhållit samtyckesblanketten som blivit underskriven innan påbörjad intervju. Som ett led i kravet om samtycke har informanterna blivit underrättade om att de kan avbryta sin medverkan när de själva önskar utan negativa följder. Uppgifter om informanterna som kan anses vara etiskt känsliga, exempelvis namn och ålder behandlas anonymt och kommer inte publiceras.
Deltagarna har vidare informerats om att insamlad data inte kommer utlånas för kommersiellt bruk eller icke-vetenskapliga syften (Vetenskapsrådet, 2020).
4.9 Studiens tillförlitlighet
Enligt Karin Widerberg (2002) passar begreppen validitet och reliabilitet inte särskilt bra för kvalitativ forskning. Kvalitativ forskning ger nödvändigtvis inte utrymme för utbytbara forskare eller ett resultat som från början är bestämt. Trots att dessa begrepp inte är särskilt passande, måste forskare ändå utföra sakliga och tillförlitliga studier. Forskaren måste utföra ett grundligt forskningsarbete där det tydligt framgår för läsaren vilka val och
ställningstaganden som gjorts. Widerberg (2002) förklarar vidare att den kvalitativa forskningen ständigt fått förhålla sig till den kvantitativa forskningens regler och metoder.
Därför menar författaren att begrepp som objektivitet, validitet och reliabilitet inte stämmer
överens med innebörden av kvalitativ forskning. Det är svårt, nästintill omöjligt för forskare
att uttala sig om studiens resultat är objektivt eller inte.
13 Reliabilitet grundar sig i att undersökningar är baserat på ett representativt urval av
informanter och validitet fokuserar på att det som studeras, ska stämma överens med det som avses studeras (Thurén, 2016). Eftersom syftet med vår studie är att lyfta fram informanternas subjektiva upplevelse av en organisationsförändring, går det inte att använda validitet och reliabilitet som mätinstrument. De erfarenheter och upplevelser som lyfts fram är inget vi som forskare kan förutsäga eller bevisa stämma genom x antal intervjuer. Det är variationerna och nyanserna som är intressanta och hur dessa beskrivs. Istället för begreppen reliabilitet och validitet användes istället de tre kriterierna tillförlitlighet, giltighet och generaliserbarhet i kvalitativ forskning. Inom en positivistisk tradition anses det ideala vara neutrala observatörer som inte påverkar forskningresultatet med sin förförståelse. Däremot har forskare insett att kvalitativ forskning inte går att göra neutral på grund av forskarens engagemang. Eftersom det är klarlagt att forskaren kommer vara en naturlig del av studien, är det därför viktigt att redogöra för eventuell förförståelse som kan påverka resultatet eller ens position i relation till forskningsarbetet (Thurén, 2016). Den förförståelse som eventuellt hade kunnat påverka denna studie är den ena uppsatsförfattarens relation till en utav informanterna vilket
hanterades genom att den andra uppsatsförfattaren höll intervjun. Vidare har tidigare kunskap om myndigheten redogjorts för som en del av vår förförståelse.
För att öka tillförlitligheten är det viktigt att reflektera över om forskarna har något
gemensamt med informanterna och som därmed kan påverka resultatet eller analysen. Tjora (2012) menar att en viss form av kunskap om den studerade organisationen kan vara
fördelaktigt för att kunna ställa rätt frågor. Vi har tagit detta i beaktning då en utav oss känner en informant personligen vilket kan ha betydelse för tillförlitligheten. Genom att vara öppna med denna information kan vi styrka giltigheten om hur vi utfört forskningen. Begreppet generalisering är omtalat inom kvalitativ forskning och redogör för tre olika sorters
generalisering (Tjora, 2012). Eftersom vi som forskare inte haft som mål att generalisera data, är det inte ett begrepp vi väljer att redogöra för i studien.
4.10 Metoddiskussion
Det finns flera fördelar med att använda sig av kvalitativ metod. Den främsta fördelen handlar om att kvalitativ forskning ger möjlighet till detaljerad och innehållsrika data. En intervju ger informanterna möjlighet att vidareutveckla sina svar och i viss mån gå utanför ramen för den ställda frågan. Vid komplexa frågor finns det möjlighet att ställa motfrågor och på så vis få fram ett detaljrikare svar. Kvalitativ metod ger också större utrymme och
acceptans för att informanternas uppfattning och svar skiljer sig åt mellan varandra. Det handlar inte om att hitta det korrekta svaret utan snarare om att ta tillvara på informanternas olika syn på verkligheten. Vidare är det mer hanterbart med tvetydigheter i kvalitativ forskning än kvantitativ forskning eftersom det finns möjlighet till följdfrågor om något är svårt att förstå för intervjuaren (Denscombe, 2016).
Nackdelar med kvalitativ forskning berör främst svårigheten med att generalisera data.
Kvalitativ forskning riktar sig ofta till ett litet antal informanter vilket gör det svårt att
fastställa en generell bild av ett fenomen. Analys av insamlade data kan ta lång tid då
kvalitativa data ofta är spretig och ostrukturerad (Denscombe, 2016). Vi hade dock inte som
syfte att generalisera data utan endast belysa ett fenomen utifrån medarbetare och chefers
14 perspektiv i ett särskilt fall och i en särskild kontext. Vi ville därmed få ökad förståelse för deras upplevelser av organisationsförändringen som ägt rum.
Eftersom vi valde att utföra intervjuerna via telefon istället för fysiska möten, finns det en risk att vi gått miste om viktiga iakttagelser som ansiktsuttryck, kroppsspråk och miljöer som kan ha en inverkan på forskningsresultatet. Däremot kan effekten av vår identitet som
forskare nedtonats vid telefonintervjuerna eftersom personlig information som ålder och etnisk bakgrund var svår för informanten att tolka. Enligt Denscombe (2016) finns det risk att intervjuarens identitet påverkar informanten om frågorna upplevs känsliga eller personliga.
5. Resultat
I följande kapitel presenteras resultatet från intervjuerna med medarbetare och chefer.
Utifrån intervjuerna tas ledningens och medarbetarnas upplevelser upp av förändringen och vilka orsaker som ligger till grund för deras upplevelse av organisationsförändringen.
Resultatet har delats upp i följande teman: “Att leva i två världar samtidigt”, “Talar vi liksom samma språk?” och “Stenhuggare allihopa” med en deskriptiv förklaring för vad som belyses i respektive tema.
5.1 Informanterna
Totalt genomfördes sju semistrukturerade intervjuer varav fyra med medarbetare och tre med chefer. För att säkerställa informanternas anonymitet har vi, som vi beskrev i metodkapitlet, valt att benämna cheferna vid C1, C2 och C3 samt valt att benämna medarbetarna med M4, M5, M6 respektive M7. Samtliga medarbetare arbetar som arbetsförmedlare vilket innebär att de har arbetsuppgifter som fokuserar på att stödja de arbetssökande genom olika åtgärder.
Exempelvis stödpaket som innefattar rehab eller lönestöd. Cheferna arbetar huvudsakligen med personalfrågor, planering och samverkan med andra aktörer som kommuner och andra organisationer.
5.2 ”Att leva i två världar samtidigt” - Medarbetarnas och chefernas beskrivning av organisationsförändringen
Cheferna har en gemensam bild av den organisationsförändring som ägt rum. De är tydliga med att organisationen har genomgått förändringar sedan flera år tillbaka som lett fram till där de står idag. Specifikt handlar det om den förnyelseresa som startade år 2014 och som skall pågå fram till 2021. Under tiden som denna förnyelseresa pågått, har organisationen behövt anpassa sig efter nya tillbud som bland annat handlar om “Januariöverenskommelsen”
i början på år 2019 och budgetförslaget som Moderaterna och Kristdemokraterna lade fram inför 1 juli 2019. Eftersom cheferna delar uppfattningen om att “organisationsförändringen”
snarare handlar om flera organisationsförändringar som en process, belyser de i sina intervjusvar intervjusvaren från olika förändringar som skett sedan 2014.
C1 framhåller vikten av att förstå hur komplex Arbetsförmedlingen är med tanke på att
myndigheten genomgått tre stora förändringsprocesser på samma gång.
15
C2: [...]sen så när vi kom till 1 juli 2019, det här med varsel, överenskommelserna har gjort att viinte riktigt lyckats bli klara med den här omorganisationen och försköt man den och fick en ny otydlighet där man levde i två världar samtidigt.
Att arbeta i en myndighet innebär snabba förändringar och beslut. C3 menar att det är något som den anställde behöver vara beredd på om denne arbetar i myndigheten. Statligt styrda verksamheter som arbetar med arbetsmarknadsfrågor måste ständigt förhålla sig till den arbetslöshet som råder i samhället och direktiv kan komma plötsligt eftersom arbetslösheten ofta är hög.
C3: Det blir lite så när man är statligt styrd som vi är, och det är en så pass het fråga med arbetsmarknadsfrågor, beroende på vilken regering som sitter, då kommer de på nya idéer som de
tycker och ska vi köra igenom det och är det de som gäller. Då ska vi bara anpassa oss efter det.
Gällande chefernas reaktion på organisationsförändringen skiljde det sig åt mellan informanterna. C1 ansåg att förändringen som skedde 2018, där de anställda fick bättre resurser var bra på så sätt att de kunde fokusera mer åtskilt på arbetsgivarspåret respektive arbetstagarspåret. Däremot framhåller C1 att den interna sammanhållningen kunde drabbas utav detta på grund av att medarbetarna arbetade med olika saker. C2 anser att den
organisationsförändring som ägde rum år 2018 med nytt budgetförslag, skapade konsekvenser som politikerna inte kunde förutse. C2 förstod inte på vilka grunder
budgetförslaget lades fram utan menade att det snarare handlade om ett politiskt utspel från en regering som ännu inte fanns på plats.
C3 delar liknande uppfattningar som C2, vilket återspeglas i följande citat:
C3: [...] så var det väl styrt på ett sådant sätt att vi gjorde en hel del saker bara för det skulle se bra ut ibland.
Cheferna har liknande uppfattningar om hur organisationsförändringen har genomförts praktiskt. Eftersom organisationsförändringarna beslutas med kort varsel fanns det ingen möjlighet för berörda parter att hinna ställa om sig. Det handlade snarare om att skapa de bästa förutsättningarna för medarbetarna att kunna utföra ett så bra arbete som möjligt.
Övergången till ett nytt arbetssätt har ibland varit trögstartat på grund av att medarbetarna helst arbetar kvar i gamla arbetssätt och rutiner.
C3: Tillåtit en att, trots att vi gjort vissa förändringar organisatoriskt så har man ändå arbetat enligt det gamla och det gör det lite så [...]
Nya förutsättningar i arbetet kräver fler resurser och tid till att fundera och oroa sig menar C2. Vid omfördelning av resurser kan medarbetarna känna sig osäkra inför nya
arbetsuppgifter vilket upplevs som en krävande process. Det handlar inte bara om nya arbetsuppgifter och upplärning utav dessa utan också lära känna nya kollegor och
gruppkonstellationer. Organisationsförändringen som grundade sig i budgetförslaget inför 1
juli 2019 ledde också till att många medarbetare sökte sig till nya arbetsplatser på grund av
osäkerheten inför framtiden. Detta medförde också att de medarbetare som var kvar efter de
som frivilligt lämnat organisationen fick ta över deras arbetsuppgifter.
16
C2: [...] det betyder ju också då att man måste omfördela resurserna ganska snabbt och stuva om iarbetslag, stuva om i, alltså flytta på personal och sådär och man får nya arbetsuppgifter, man får täcka upp för andra som slutat och då blir det också en upplärning och en startsträcka rent
gruppdynamiskt, nya konstellationer.
Medarbetarna delar uppfattning om att Arbetsförmedlingen är under förändring och har varit det sedan 2014, då förnyelseresan trädde i kraft. Medarbetarna är även eniga om att
organisationsförändringen grundar sig i digitalisering, specialisering i form av olika spår, budgetnedskärningar samt personalneddragningar. M7 upplever även att
organisationsförändringen grundar sig i en ideologisk övertygelse av politiken samt att man tittat mycket på omvärlden och hur de gjort i andra länder.
Gällande medarbetarnas uppfattningar om organisationsförändringen är de tudelade. M5 respektive M6 ser positivt på förändringen då det funnits ett behov av förändring då myndigheten inte kan fortsätta arbeta som den gjort tidigare.
M5: Men den var nog mest positiv på det sättet att vi, de flesta av oss och jag, ser nödvändigheten av det... Det har varit en ganska så föråldrad organisation.
När de kommer till M4 är upplevelsen att det varit en lång process med många delar.
Förändringen ledde till att informanten ställdes inför ett val om hen ville arbeta kvar med nya arbetsuppgifter eller inte. Informanten var villig att ge organisationsförändringen en chans trots de konsekvenser som den medförde att M4 var tvungen att pendla mellan 13–15 timmar i veckan.
Vad gäller M7 reaktion på organisationsförändringen skiljer den sig från övrigas vilket följande citat illustrerar:
M7: Min första reaktion var att jag inte tror på det här. Det innebär att man slår sönder det som verkligen fungerade, de små kontoren på de lokala orterna som man istället gjorde upp stora enheter.
Det har vi provat med tidigare och det fungerade inte, så varför ska det fungera nu?
När det kommer till hur organisationsförändringen genomförts praktiskt är det delade
meningar hos medarbetarna. M4 menar att förändringen var segdragen vilket skapade en viss oro bland medarbetarna samt utdragna diskussioner då det inte kom några tydliga svar. M6 delar denna uppfattning då informanten berättar att det fanns en avsaknad i information från ledningen. M5 upplever att implementeringen av förändringen fungerat. På intranätet har det funnits tillgängligt med information samt planeringsdagar som gjort att medarbetarna kunnat komma med synpunkter. M7 upplever också att genomförandet av förändringen gått bra, men att specialiseringen bygger på en bemanning som är obefintlig och medarbetare som inte varit helt övertygade.
Vad gäller positiva och negativa effekter av organisationsförändringen, är medarbetarna eniga om att organisationen utvecklats positivt med hjälp av specialisering och digitalisering.
Utvecklingen har fungerat för de arbetssökande och arbetsgivare som klarar av att
tillgodogöra sig det. Bland de negativa effekter som lyfts fram hör avbrutna samarbeten med företag och kommuner. Detta beror på att medarbetare som varit involverade i dessa
samarbeten har tvingats att sluta. Andra negativa effekter som beskrivs är de nya
17 svårhanterliga systemen som tillkommit. Informanterna beskriver även att det är toppstyrt i myndigheten vilket leder till att de som fattar besluten inte alltid har en inblick i arbetet på lägre nivåer. Det upplevs även vara allt större avstånd mellan de två verksamhetsområdena och en otydlighet i vem man ska vända sig till vid behov i olika frågor samt att de bildats mycket stuprör. Stuprören grundar sig i att de olika medarbetarna arbetar med många olika uppdrag, vissa arbetar med nystartsjobb, andra arbetar med omprövning av lönebidrag, medan andra arbetar med vägledning eller andra uppdrag. M6 beskriver avståndet mellan verksamhetsområdena enligt följande:
M6: Två vattentäta skott [...] Det är ju fortfarande liksom två verksamhetsområden som inte delar varandras information i princip.
5.3 ”Talar vi liksom samma språk?” – Kommunikation, delaktighet och trygghet
Förändringar på Arbetsförmedlingen beror på nya direktiv som kommer ifrån politiska beslut.
Som tidigare beskrivits uppstår nya direktiv ständigt som medarbetarna måste förhålla sig till.
Det kan vara små förändringar på lokala plan men också större förändringar. C3 berättar att de sällan hinner utvärdera en förändring innan nästa förändring ska ske. På grund av de snabba omställningarna kan det påverka både arbetssätt men också arbetskultur. Flera av de förändringar som skett har sammanfört lokala kontor för att skapa bättre effektivitet. Däremot
menar C3 att det finns en svårighet i det. Det är inte självklart att de lokala kontoren arbetar likadant eller har samma kultur. Uthållighet framställs som viktigt i sammanhanget och att de
berörda parterna behöver ges en ärlig chans att arbeta in förändringen.
C1: Men det är väl det här, förankring, förståelse, involvering, delaktighet, att det är jätteviktigt vid stora förändringar. För annars så blir det bara en förändring på pappret men kanske inte den
förändring som man vill åstadkomma egentligen.
Att det finns meningsskiljaktigheter mellan medarbetare och ledningsgruppen är något som cheferna är överens om. Dels handlar det om låg förståelse för hur politiska beslut styr verksamheten. C2 beskriver det som att medarbetarna inte sympatiserar med vissa idéer eller förstår syftet bakom olika förändringar. Det handlar också om att de anställda på
organisationen arbetar med olika delar vilket har skapat en ”vi & dem-känsla”. C1 hävdar däremot att uppdelningen är en naturlig del av verksamheten eftersom medarbetare och chefer har olika roller som kräver att svåra beslut ibland måste tas. C1 beskriver ansvarsrollen som chef enligt följande:
C1: Men därmed inte sagt att man tycker exakt det som cheferna bestämmer [...] jag faktiskt har ett uppdrag att visa resultat. [...] det är ju mitt ansvar att se till att vi uppnår dem. Då måste man ibland
fatta vissa beslut.
Samtliga medarbetare upplever att det finns meningsskiljaktigheter mellan medarbetare och ledning samt att det ofta uppstår diskussioner kring vad som är välfungerande och inte.
Meningsskiljaktigheterna beskrivs av M4 enligt följande:
M4: Arbetsförmedlarna arbetare nära individerna och ser deras behov medan ledningen arbetar utifrån regeringens krav vilket leder till att behovet och kravet inte alltid stämmer överens.
18 M5 uttrycker meningsskiljaktigheterna på följande sätt:
M5: Jag tycker redan att chefer på kontorsnivå, redan där är ganska så okunniga om detaljerna i vårt arbete... Dem kan inte alltid förklara varför besluten ser ut som dem gör för att dem har inte
varit med och tagit dem. Utan dem får bara besked på att det här ska genomföras.
M7 menar att ledningen bör fundera på om medarbetarna förstår vad ledningen menar. En uppfattning som delas av M6, handlar om att det kan grunda sig i en kommunikationsmiss där många arbetsförmedlare har en hög ambitionsnivå och gärna överarbetar saker samt att flera arbetsförmedlare arbetar kvar i vad som var vardag för 5–10 år sedan.
M6: Den kulturen har ju funnits längre bak i tiden att vi verkligen ska hålla våra kunder i handen fram till att de har ett jobb... Så där tror jag att man kanske skulle vända på begreppet. Har vi
förståelse för vad ledningen vill egentligen och talar vi liksom samma språk?
En utav cheferna upplever att medarbetarna till viss mån varit delaktiga i förändringsarbetet men att de kunde varit mer involverade om förankringen hade varit bättre. C2 menar att medarbetarna många gånger förstår problemanalysen men inte lösningen. C3 har liknande upplevelser om problematiken med förankringsarbetet hos medarbetarna. Informanten
beskriver det som att medarbetarna haft möjlighet att uttrycka sina åsikter men att ledningen i slutändan haft sista ordet och en vision om vart organisationen strävar. C1 anser däremot att medarbetarna varit involverade i förändringsarbetet. I vilken omfattning beskrivs dock inte detaljerat. Informanten vill dock fortfarande vara tydlig med att tid är något som krävs vid förankring av förändringsarbete, vilket kanske inte alltid funnits. C1 beskriver det enligt följande:
C1: Sedan hade vi med samverkan då en dialog där vi bjöd in, samverkan och ledningsgruppen hade en dialog kring förslaget tillsammans och sedan gick vi då till ett beslut [...] Ibland har man ju en
tidsaspekt på sig. Involvering kräver ju oftast att du har lite framförhållning, att du har tid.
C2 utvecklar sitt resonemang om medarbetarnas möjlighet till delaktighet genom att förklara utmaningen med att föra en dialog om en förändring som redan kommunicerats ut via media.
Politiska beslut når ut via media och politiska debatter som varken ledningen eller medarbetarna har möjlighet att förbereda sig inför. Tillgängligheten leder till att
medarbetarna tolkar och får svårt att hantera vad som är falskt eller sant. C2 beskriver det som ett informationsöverskott som blir en utmaning för cheferna när de ska presentera relevant information.
C2: Fatta beslut och tänka utifrån det som är faktiska fakta och bortse från det som är politiska utspel, gissningar, korridorsnack och sånt där. Det är utmaningen tycker jag.
När det kommer till förtroende för ledningen är medarbetarna splittrade. M4 och M6 upplever att det finns ett starkt förtroende för ledningen, medan. M5 respektive M7 upplever att de tidigare hade förtroende för ledningen men inte idag. M7 uttrycker sin avsaknad av förtroende på följande vis:
M7: Eftersom man ibland känner att dem själva inte tror på det, så är det ju svårt att ha förtroende för dem när de genomför någonting som deras ledning har beslutat.
19 Utifrån chefernas perspektiv finns det ett starkt förtroende för medarbetarna och deras
engagemang kring organisationsförändringen. Det finns delade uppfattningar om att medarbetarna tagit ansvar och gjort det med stort engagemang. C3 framhåller det positiva med att arbeta nära sina medarbetare, som informanten gör genom sin roll som sektionschef.
De positiva aspekterna handlar främst om förståelsen för sina medarbetare. C3 menar att det är enklare att ta emot feedback om den tas emot direkt istället för genom flera led.
5.4 ”Stenhuggare allihopa” - Motivation och stöd
M7 upplever att ledningen inte informerat tillräckligt om omorganiseringen innan medarbetarna aktivt måste arbeta med förändringen. Vidare berättar informanten att
ledningen lämnat besked om de kommit fram till någonting, men upplever att ledningen valt att inte diskutera så mycket om förändringen för att inte skapa oro. Denna uppfattning delas inte av M4 och M5 som menar att ledningen i högre grad varit transparenta och informerat om vad som komma skall. M5 uttrycker sig enligt följande:
M5: Jag upplever att man har kommunicerat ut det men man har inte tagit emot feedbacken så bra och förvaltat den. Men själva planen har förmedlats hela vägen tycker jag... Ibland lite kort varsel
men ändå, det har ändå varit synligt.
M6 delar M4 och M5 uppfattning om att ledningen kommunicerat ut vad som komma skall men att förändringsstrategier ibland tas för givet att alla tagit del av information som rör organisationsförändringarna. Så är dock inte fallet, vilket citatet nedan illustrerar.
M6: Men det är många som har missat detta... Det stod en liten notis i något nyhetsflöde på vårt intranät men inget annat liksom.
Medarbetarna är splittrade i frågan gällande om det funnits tillräckligt med stöd, tid och resurser i övergången till det nya. M4 upplever att det beror på vem man är och vart man är på väg i organisationen. Informanten beskriver det enligt nedan:
M4: Från att ha ungefär lika arbetsuppgifter blev det väldigt olikt. Det ställdes olika krav beroende på vem, vart vi skulle framåt i organisationen.
