Swedbank i Baltikum

Företagsekonomiska Institutionen

Kandidatuppsats internationellt företagande Höstterminen 2009

Författare Blom Fredrik Ek Gustav Handledare Thilenius Peter

Swedbank i Baltikum

En fallstudie om kulturskillnader mellan medarbetare i Sverige och Baltikum

1

Sammanfattning

Syftet med denna studie har varit att studera kulturskillnader mellan Sverige och Baltikum upplevda av medarbetare på nyckelpositioner inom Swedbank. Medarbetare från både Sverige och de baltiska staterna har intervjuats för att ge sin syn på Swedbanks internationalisering. Studien har utgått från Geert Hofstedes begreppsapparat om kulturskillnader och senare forskning inom ämnet, samt forskning om svenska bankers internationalisering. För att operationalisera syftet har fyra frågor skapats med utgångspunkt i teorin, dessa frågor används senare för att kategorisera källmaterialet.

Studien visar att kulturskillnader upplevs tydligare i samband med organisatoriska förändringar eller när en lågkonjunktur inträffar och att den svenska synen på konsensus inte är gällande överallt.

En annan viktig slutsats är att olika värderingar inte låter sig översättas mellan olika språk och att kulturskillnader upplevs som mer betydande i en situation när de inte förväntas. Vidare är det möjligt att i detta sammanhang urskilja en mer prestationsinriktad kultur i de baltiska staterna.

Swedbanks position har skapat ett tolkningsföreträde vad gäller att definiera kulturskillnader.

Abstract

The purpose of this thesis has been to study cultural differences experienced by employees in key positions in Swedbank. Both Swedish and employees from the Baltic States are included and interviewed to give their view on internationalization of Swedbank. This thesis originates from Geert Hofstede’s thoughts about the cultural differences and more recent research within the subject, and also research on the internationalization of Swedish banks. To make the purpose operational, four questions have been shaped from this theory, this purpose is later used to categorize the sources. The study shows that cultural differences come to mind more obviously when there are changes within the organization or when an economic recession occurs. The Swedish view on consensus is not definite in the Baltic States. Another important aspect is that translation between different languages could cause problems due to the difficulties when translating values and opinions. Furthermore, we find it possible in this case study to detect a higher form of achievement culture in the Baltic States. Since the company has more knowledge it also posses the power to define how a company is operated and, this in one way creates a right of precedence.

2

Inledning

Ändamålet med denna studie är att undersöka de kulturskillnader som uppkommer när en svensk bank internationaliseras och möter andra kulturer. Banken i detta fall är Swedbank och de andra kulturerna är de baltiska staterna Estland, Lettland och Litauen. Från 2008 och framåt har finanskrisen slagit hårt mot de baltiska staterna. De baltiska staterna är intressanta ur en affärsmässig synvinkel då både deras geografiska och möjligtvis det psykiska avståndet till Sverige är relativt litet. Den omfattande diskussionen i media om Swedbanks etablering i Baltikum ökade intresset för att studera banken. 1996 köpte Swedbank 12,5 procent av aktierna i dåvarande AS Esti Hoiupank. Sedan dess har Swedbank expanderat sin verksamhet från Estland till Lettland och Litauen, vilket har resulterat i att Swedbank idag är den största aktören på bankmarknaden i Baltikum.

Att integrera olika kulturer har alltid varit svårt och det gäller även företagskulturer. Genom intervjuer med nyckelpersoner från Sverige och Baltikum har skillnaderna och åtgärderna tydliggjorts. Vetskapen om att kulturskillnader uppstår kan skapa en bättre förståelse för hur företag internationaliseras och kan i slutändan skapa större möjligheter för dessa att fungera affärsmässigt. I och med att kulturskillnader tydliggörs och redovisas kan fortsatta etableringar för banken effektiviseras i den formen att misstag som är en konsekvens av kulturskillnader reduceras.

Disposition

Studien börjar med att redogöra för Swedbanks internationalisering. Därefter utformas syfte och frågeställning. Vidare presenteras teori och metodkapitel. Fallstudien placerar primärkällorna i relation till sitt sammanhang. Analysen presenteras utifrån fallstudien och frågor från teorin, resultatet presenteras i sin tur som ett svar på den formulerade frågeställningen.

De baltiska staterna kommer ibland att refereras som de baltiska staterna och ibland som endast Baltikum. Att använda ett område och inte ett land är en grov generalisering, men det skapas också en rörig situation där det måste finnas en balans mellan generaliserande källor och det som faktiskt hänt i ett specifikt land. Genomgående kommer dagens namn på Swedbank att användas, även om banken tidigare haft andra namn. Studien kommer också de gånger det behövs använda namnet Hansabank även om det ibland stavats olika.

3

Bakgrund

Swedbank har en lång historia av arbete med olika kulturer i bagaget genom både fusioner och förvärv. Swedbank har haft positiv erfarenhet av samarbete med fristående och delägda sparbanker i Sverige samt även ett internationellt samarbete med nordiska sparbankers affärsbanker i Nordic Banking Group. Banken har gradvis genom åren utvecklat ett synsätt där begreppet Norden fått definiera ett synsätt som också inkluderat länderna runt Östersjön (Körberg, 2003, s. 313). Genom det utökade synsättet blev affärsområdet större med tiden och Swedbank förvärvade år 1996 12,5 procent av den före detta estniska sparbanken AS Eesti Hoiupank som vid detta tillfälle var Estlands tredje största bank (Sparbanken årsredovisning 1996, s. 8). Den första tiden i Estland blev problematisk och det stod klart att Hoiupank inte skulle klara sig själv på lång sikt. Affärsbanken Hansabank som bildades efter självständigheten upplevdes som en entreprenörsbank. Nystartad och ambitiös blev den därför aktuell för en fusion med Hoiupank. Fusionen genomfördes 1998, med Swedbank som en av de mindre aktieägarna. Swedbank hade från början tänkt köpa 25 procent av aktierna, men efter att SEB också blandat sig in i köpprocessen blev det hela till något som skulle kunna beskrivas som en tävling, som Swedbank gick segrande ur (Körberg, 2003, s. 317). Nedan visar en tidslinje av de viktigaste händelserna.

Figur 1: Tidslinje

Med en andel som nästan motsvarade hälften av aktierna i Hansabank innebar att Swedbanks ägande var dubbelt så stort mot det tidigare avsedda målet, Swedbanks aktieinnehav 1998 var 49,98 procent (Föreningssparbanken årsredovisning 1998, s. 4). Ägandet ökade 1999 till 52,64 procent (Föreningssparbanken årsredovisning 1999, s. 49), och år 2000 till 57,7 procent (Föreningssparbanken årsredovisning 2000, s. 50), därmed blev Hansabank ett dotterbolag till Swedbank.

Swedbanks fortsatta väg in i de baltiska staterna gick med utgångspunkt från Estland och därifrån vidare till Lettland och Litauen. Hansabank hade blivit en naturlig del av Swedbank, men

4

ledningen i Sverige och Baltikum ansåg att banken borde ha en lokal prägel (Körberg, 2003, s.

321). Swedbank lade 2005 ett bud på resterande aktier i Hansabank, vilket ledde till att Swedbank tog kontroll över hela Hansabank och som en följd höjdes därför vinstkraven. - ”Mellan 2004 och 2007 fyrdubblades volymen av lån till privatpersoner i Estland, Lettland och Litauen. På företagssidan gick det nästan lika fort, 2008 medberäknat ökade Swedbanks utlåning i de baltiska staterna från 50 miljarder till nästan 220 miljarder” (Rognerud, 2009, s. 219). Inlåningen växte inte lika snabbt vilket medförde att Swedbank lånade in kapital i Sverige för utlåning i de baltiska staterna. Med tiden kom banken att bli dominerande i de baltiska staterna med runt hälften av privatkunderna i Estland och en tredjedel i Lettland och Litauen. Det hängde ihop med kraftigt stigande börser i Baltikum (ibid, ss. 219-220). Swedbank gjorde en vinst efter skatt på cirka fyra miljarder kronor i Baltikum 2007, därefter sex och en halv miljard första halvåret 2008 (ibid, s.

221). De baltiska marknaderna växte kraftigt i samband med att den nya ekonomin expanderade.

Under 2008 stagnerade utvecklingen på finansmarknaden och de baltiska länderna kom in i en recession. Bankens resultat i de baltiska staterna ändrades från vinst till förlust och konsekvenser för det dåliga resultatet började diskuteras och blev tydligare i och med att bankens handlingar undersöktes.

Problemformulering

Swedbanks etablering i Baltikum blev aktuell i samband med finanskrisen 2008 och framåt, krisen gjorde att bankens engagemang i de baltiska staterna började diskuteras i media. Ledningen i Swedbank hade gett avdelningarna i Baltikum en stor självständighet, eftersom ekonomierna och vinsterna hela tiden ökade var det ingen som ställde frågor. Krisen lyfte dock fram frågor om hur den situationen kunde uppstå från början och en del av förklaringen kan vara de kulturskillnader som faktiskt finns mellan Sverige och de baltiska staterna och det avstånd som kulturskillnaderna skapade inom företaget.

Till skillnad från de övriga svenska bankerna i Baltikum skickade Swedbank inte över några svenska medarbetare i operativ ställning när de förvärvade Hansabank. Det var först 2009 som den första svensken fanns i operativ ställning. När konjunkturen vände nedåt fanns det inga svenska medarbetare som visste hur det såg ut i Baltikum. Information som kommer från de baltiska staterna är i behov av att kunna tolkas och värderas, speciellt i kristider för att den svenska sidan ska kunna ha en överblick. Med detta i grunden hade konsekvenserna kanske kunnat reduceras om en större medvetenhet om kulturskillnader hade funnits. Denna studie kommer att undersöka de kulturskillnader som svenska och baltiska nyckelpersoner i Swedbank upplevde och sedan sätta

5

dessa kulturskillnader i ett affärsmässigt sammanhang. Kulturskillnader kan lätt bli diffusa om de inte presenteras i ett aktuellt sammanhang. Genom att tydliggöra kulturskillnader kan medarbetare förstå och samarbeta på ett mer effektivt sätt. Om medarbetare i olika länder är medvetna om kulturskillnader kan förutfattade meningar reduceras, risken för irritation minska och arbetsklimatet förbättras.

Syfte och frågeställning

Syftet med studien är att undersöka hur svenska och baltiska nyckelpersoner i Swedbank upplevde kulturskillnader i bankens verksamhet i Baltikum, samt vilka av dessa kulturskillnader som upplevdes som mest centrala. Detta leder fram till frågeställningen: Vilka kulturskillnader mellan Sverige och Baltikum upplevdes som mest betydelsefulla av svenska och baltiska nyckelpersoner i Swedbank?

Teori

Teorin bör läsas som en logisk tankeföljd, där början tas från teoretiskt vedertagna grunder inom ämnesdisciplinen internationellt företagande. Diskussionen går sedan vidare till arbeten baserade på dessa grunder och slutligen länkas grunderna samman med en för studiens ämnesval och frågeställningen relevant teori.

Teorin utgår från att konstatera att det finns mätbara kulturskillnader. Den nederländske forskaren Geert Hofstedes studier och begreppsapparat från början av 1980-talet blir grunden för att mäta kulturskillnader, men för att kunna använda vetskapen om kulturskillnader mer kvalitativt och även affärsmässigt behövs en övergång till studier gjorda med Hofstede som utgångspunkt. Dessa studier kan också tolkas som en kritik mot Hofstedes utpräglade positivism. Karen Newman och Stanley Nollen beskriver i sin studie Culture and Congruence: The Fit between Management Practices and National Culture en länk mellan kulturdimensionerna och prestationen i olika företag baserat på en egen studie. Oded Shenkar vill i Cultural Distance Revisited: Towards a More Rigorous Conceptualization and Measurement of Cultural Differences problematisera begreppet avstånd i bemärkelsen av psykiskt avstånd och ersätta det med begreppet friktion, som båda kommer att definieras senare. Detta för att belysa kulturskillnader som något som kan vara minst lika positivt som negativt. Tillsammans med Yadong Luo och Orly Yeheskel diskuterar Shenkar effekter av friktion och makt i artikeln From distance to friction substituting metaphors and redirecting intercultural research. I artikeln om projektet Understanding culture and implicit leadership theories across the globe: an introduction to project GLOBE av forskarna Robert House,

6

Mansour Javidan, Paul Hanges och Peter Dorfman, tas en vidare studie av Hofstedes kulturdimensioner upp och ställer sig kritiskt mot dessa, projektet ger också en kvalitativ vinkling på Hofstedes ursprungliga idé. Globe projektet bygger på med ytterligare kulturdimensioner inriktade på att kvalitativt förstå organisationer med olika kulturer. Hofstede har formulerat en respons genom artikeln What did GLOBE really measure? Researchers´ minds versus respondents´

minds, som kopplar tillbaka diskussionen till den ursprungliga teorin, men med ett mer kvalitativt innehåll. Susan Cartwright och Carry L Cooper tar upp i artikeln The role of culture compatibility in successful organizational marriage, viktiga faktorer då olika organisationskulturer möts.

För att addera en medvetenhet om dagens situation och den problematik som övergången från planekonomi till marknadsekonomi har inneburit har stöd tagits från Jukka Hohenthal och Martin Johansons Vad vet vi egentligen om företagsetableringar i de nya marknadsekonomierna kring Östersjön. Med utgångspunkt från detta har det också kunnat diskuteras vad som särskiljer en ny marknadsekonomi från en gammal. Teorin avslutas med Rolf Marquardts avhandling om svenska bankers internationalisering och den påverkan denna har haft av kulturella och institutionella aspekter. Teorigenomgången leder fram till en avslutning där några frågor har utkristalliserat sig, dessa frågor blir sedan en diskussion med empirin.

Kulturdimensioner som utgångspunkt

Hofstede var banbrytande i att definiera och diskutera dimensioner inom vilka kulturskillnader mellan länder kunde mätas. Hofstede undersökte attityder hos anställda på företaget IBM världen över enligt inledningsvis fyra dimensioner; maktdistans, individualism mot kollektivism, maskulinitet mot femininet, lågt mot högt osäkerhetsundvikande. Senare har en ytterligare dimension adderats, lång- mot kortsiktig orientering (Hofstede, 2005, ss. 58-225). När Hofstedes studier gjordes i början på 1980-talet var Sovjetunionen tillslutet och det fanns ingen möjlighet att exempelvis få detaljstudera de baltiska staterna. Däremot har andra forskare senare applicerat Hofstedes tankar på Estland och Litauen, däremot inte Lettland. Vid dessa studier har Estland varit mer likt Sverige än Litauen, dock har Estland och Litauen fortfarande varit relativt lika varandra (Hohenthal och Johanson, 2004, s. 150).

Hofstede lyfter också fram en syn på affärsmässighet som får bli en fortsättning mellan teorins ursprung och dess efterföljare. Organisationskulturen utgör en tillgång som kommer att avgöra vilka materiella tillgångar företaget kommer att ha i framtiden. Själva organisationskulturen och kulturskillnader mellan enheter i sig är inte avgörande utan hur ledningen hanterar den. Vid en sammanslagning av två organisationer kan subkulturer i organisationerna och eventuella

7

konfliktsituationer visa på hur väl kulturen eller kulturerna är anpassade till organisationens strategier (Hofstede, 2005, ss. 327-329). Kulturell integration sker inte automatiskt vid förvärv av ett utländskt företag, utan vid en sådan situation förvärvas också företagets historia, organisationskultur samt nationskultur. När integration är nödvändig löses detta enklast med att byta ut nyckelpersoner, som dock kan leda till att duktiga medarbetare försvinner från företaget (ibid, ss. 358-359).

Genom ett forskningsprogram som studerat Hofstedes dimensioner vidare, publicerades 2002 artikeln Understanding culture and implicit leadership theories across the globe: an introduction to project GLOBE, som beskriver en studie utförd av ett flertal forskare som fokuserat på kultur och ledarskap i 61 länder. Syftet för Globe är att utveckla en empiriskt baserad teori för att beskriva, förstå och förutsäga inverkan av specifika kulturella variabler av ledarskap och organisationsprocesser, samt deras effektivitet. Projektet Globe identifierar sex globala ledarskapsstilar och diskuterar dessa. Fundamentala frågor ställs för att kunna få fram relevant kunskap om ledarskap, som exempelvis; finns det ett ledarskapsbeteende, kännetecken eller organisationsstyrning som är universellt accepterade och effektiva i kulturer, hur påverkar samhälls- och organisationskulturer den sorten av ledarskaps- och organisationsbeteende samt vad är effekten av att inkräkta på kulturella normer som är kopplade med ledarskaps- och organisationsstyrning.

Globe lyfter fram nio kulturdimensioner; Osäkerhetsundvikande, maktdistans, två olika sorters kollektivism (social och gruppkollektivism), jämställdhet mellan kön, beslutsamhet och framtids-, prestations- och personorientering. De första sex formerna härstammar från de fyra (senare fem) kulturdimensioner som Hofstede identifierade 1980. Målet för dessa kulturdimensioner var att kunna utforska vilka specifikt universella ledarstilar som var bundna till dem. En viktig frågeställning som Globe svarar på är, om ett specifikt ledarskap är gångbart och bidrar till effektivt ledarskap i olika kulturer, samt hur beteenden kännetecknas och är kopplade till kulturella karaktärer. För att generera ledarskapsformer utvecklades en detaljerad lista av ledarskapsattribut och beteenden, istället för att utveckla en skala för ledarskap som var vanligt tidigare. Detta möjliggjorde förmågan att kunna undersöka, med hjälp av beteenden och av olika attribut, karaktärer av ledarskapsbeteende (House et al., 2002).

Hofstede har även skrivit ett svar till detta där han diskuterar hur projektet Globe förhåller sig till hans ursprungliga studie samt vad som skiljde dem åt. Det som skiljde var bland annat att Hofstedes ursprungliga studie byggde på befintliga data i en befintlig undersökning hos IBM, Globe samlade in ny data och utfördes av ett team medan Hofstede själv analyserade materialet. De tillfrågade i Globe var chefer medan Hofstedes ursprungliga studie innehöll olika kategorier. Globe

8

byggde på en tidigare befintlig teori medan IBM studien byggde på ett intresse hos IBM, att ta redan på om styrningen var relevant för deras arbete. Vidare utgår Globe från amerikanska förutsättningar medan Hofstedes ursprungliga studie var mer decentraliserad. Slutligen tog Globe också med nationens välstånd som en faktor (Hofstede, 2006, ss. 882-896).

Med Hofstedes ursprungliga idé som utgångspunkt har Newman och Nollen (1996, ss. 753-779) kopplat kulturskillnader till affärsmässighet och andra företagsekonomiska aspekter. Fyra av fem kulturdimensioner stöder hypotesen att när organisationens styrning påminner om den nationella kulturen kommer enheter att prestera bättre. När arbetssättet är anpassat till kulturens värderingar kommer detta ge bättre resultat än vid motsatsen, dock inte när det gäller osäkerhetsundvikande.

Resultaten när det gäller maktdistans visade exempelvis att en anpassning till lokala preferenser lönade sig. I individualistiska kulturer var prestationerna högre när individerna också mäts individuellt. Vidare finns en lång rad situationer där ett visst beteende passar en viss typ av kulturdimension och där ett vedertaget beteende från företagets sida kan passa bra eller dåligt. Det går att finna stöd för att företaget presterar bättre när styrningen av företaget stämmer överens med landets kultur. Enheter som är styrda i enighet med både inhemsk och främmande kultur fungerar bättre, än motsatsen. Det bör finnas en anknytning mellan ledning i praktiken och den lokala kulturen. En stark företagskultur kan minska inflytandet av den nationella kulturen, men den kan inte ersätta den (Newman och Nollen, 1996, ss. 753-779).

Enligt Shenkar (2001, ss. 519-535) går kulturskillnader och interaktionen mellan dessa att beskriva som en friktion. Denna friktion uppstår mellan olika kulturer och blir vad vi skulle kunna kalla för mänsklig transaktionskostnad. Att jämföra kulturer tjänar inget till förrän de möts, Shenkar vill därför ersätta begreppet avstånd med friktion. Kulturskillnaderna kan producera friktion, men endast vid de tillfällen de möts. När det uppköpande företaget bestämmer mål och strategi för det uppköpta företaget, kan mer friktion förväntas i början, fast om det uppköpta företaget får behålla någon form av autonomi kommer friktionen att minska. Friktionen kommer att ta sig olika uttryck beroende på om en nyetablering eller ett uppköp av en inhemsk verksamhet äger rum. Riskerna är större vid ett uppköp eftersom det uppköpta företaget redan har en företagskultur sedan tidigare.

Vetskapen om detta kan leda till att företag genomför nyetableringar istället för uppköp.

Det finns en korrelation mellan kontroll och friktion, där mer kontroll leder till mer friktion, vidare anses kulturbegreppet innehålla kontrollfunktioner i sig själv. Slutligen kan kulturskillnader både ge positiva och negativa effekter, att ersätta begreppet avstånd med friktion kan hjälpa aktörerna att fokusera på interaktion istället för att hitta problem (Shenkar, 2001, ss. 519-535).

Friktionsbegreppet diskuteras vidare i artikeln From ”Distance” to ”Friction”: substituting

9

metaphors and redirecting intercultural research. Där drivs ståndpunkten att metaforen för det kulturella avståndet är avgörande, genom att den via konstruerade skillnader är den dominerande linsen genom vilken kultur är betraktad. Artikeln kritiserar också Hofstedes ursprungliga studie för att vara positivistisk samt föreslår att kulturell friktion ska användas för det aktuella mötet mellan olika kulturer och individer, detta i ett sammanhang av maktrelationer och potentiella konflikter.

(Shenkar et al., 2008). Detta betyder att begreppet makt ska läggas in i friktionsbegreppet och också att begreppet friktion är relativt de parter som den sker mellan.

Att arbeta med olika kulturer

När Swedbank fusionerades med Hansabank medförde detta en integrering av både nationella och företagskulturer. Olika företagskulturer varierar och forskarna Cartwright och Cooper (1993, ss. 57- 70) undersöker de olika former och faktorer som uppstår vid sammanslagningar av organisationer. I studien undersöks bland annat vad 200 högt uppsatta europeiska chefer ansåg var betydande faktorer vid sammanslagningar av olika företagskulturer. Den viktigaste faktorn de nämnde var förmågan att integrera företagskulturer i varandra. Det fastslås även att en dåligt skött integration av företagskulturer ofta beror på problem med att integrera specifikt kulturerna samt att kostnaden för situationer där kulturerna kolliderar. Ett resultat av dålig integration kan i vissa fall reducera prestationsförmågan med 20 - 25 procent. Detta i sig gör att en samförståelse vad gäller kultur är något som kan spara mycket tid och pengar. Att göra undersökningar av företagskulturen och i förlängningen den nationella kulturen vid tänkta förvärv eller sammanslagningar är ofta minst lika viktigt som att göra en ekonomisk kalkyl. Vid sammanslagningar kan kulturskillnader skapa synergieffekter, men likaväl det motsatta. I längden kan det vara lönsamt för företag att vara medvetna om effekterna av såväl företags som nationskultur.

För att urskilja olika kulturer inom organisationer beskriver Cartwright och Cooper (1993, ss.

57-70) att det finns fyra former av organisationskulturer som täcker in de flesta organisationer. Den första är makt, där förståelsen för den enskilda individen står i fokus. Den andra är uppgift, vilket står för förståelse för formella procedurer. Den tredje är prestation, när förståelsen riktas mot gruppen och den sista är understödjande och personlig, vilket speglar förståelse för jämlikheten.

Studien beskriver också tre olika typer av agerande vid möten av organisationskulturer. Den första är en situation av utvidgande fusion, när en uppköpande organisation inte ämnar förändras, annat än minimalt. I slutändan kan det leda till ett scenario där båda organisationerna är förlorare.

Den andra typen är en samarbetande fusion som uppstår när framgång är beroende av integration genom utbyte av teknologi eller annan expertis. I samarbetande fusioner klassas kulturskillnader

10

som någonting positivt och som tillskjuter värde i samarbetet. Framgången för denna grupp beror på förmågan att integrera två olika kulturer och skapa någonting nytt av dessa. Detta representerar ett scenario där båda parter blir vinnare. Den tredje är en återskapande fusion som skapas när den förvärvande organisationen har för avsikt att genomföra stora förändringar. Den uppköpta, oftast mindre samarbetspartnern implementerar ofta tekniken, procedurerna och kulturen från den då dominanta parten. Framgången bygger på att tränga undan den mindre och inte lika framgångsrika parten. Olikheterna i organisationskulturer anses vara potentiellt kontraproduktiva, detta är ett scenario där den förvärvande organisationen mer eller mindre tar över den mindre förvärvade organisationen.

Enligt Cartwright och Cooper (1993, ss. 57-70) är en lyckad integration beroende av delade uppfattningar och insikter av båda de medverkande organisationerna. Dessutom behöver inslag i båda organisationskulturerna vara attraktiva och värda att bevara. För det första skapar det en objektiv mening med att jämföra och diskutera likheter och skillnader i kulturer mellan två parter.

Det medför också en väg för det förvärvande företaget att få tillträde från utsidan och se om sammanslagningen kommer att vara godtagbar för medlemmarna i det uppköpta företaget. Slutligen medför det en bas för att mäta tillgångar och övervaka skillnader i praktiken samt värdera processen över tid.

Svenska bankers etableringar utomlands

Det är vanligt att banker följer sina kunder utomlands i syfte att bevaka positionen på hemmamarknaden. Att expandera genom att följa kunderna skapar komparativa fördelar genom den kännedom banken har sedan tidigare, oftast är inte dessa fördelar lika tydliga om expansionen sker till länder som skiljer sig mycket från hemlandet eller om expansionen sker genom förvärv.

Faktorer som också kan vara av vikt vid expansion är marknadsstorlek, närvaro av industri från hemlandet, kulturellt avstånd och tjänsteindustrins position i landet (Marquardt, 1994, ss. 12- 13). Marquardt beskriver också att regleringar är både en attraktionskraft att söka sig utomlands men även som en attraktionsfaktor i val av land utomlands för banker. Regleringars roll som attraktionskraft är en kombination av hem- och värdlandets regleringar, precis som kulturskillnader också kan vara en kombination av hem- och värdlandets kulturskillnader som kan falla gynnsamt ut.

Regleringarna har stimulerat bankerna att etablera sig utomlands på grund av att det möjliggjort affärer utomlands som de varit förhindrade att göra i hemlandet. Faktorer som låga kapitalkrav, strikt banksekretess, fördelaktiga skatter har tidigare lockat svenska banker utomlands samt närhet till finansiella marknader.

11

Marquardt (ibid, ss. 122-123) menar att ofta skiljer sig de institutionella villkoren mellan gamla och nya marknadsekonomier och eftersom förändringarna kan ha gått fort finns det kvar en bestående osäkerhet gällande de institutionella ramarna. Vidare menar Hohenthal och Johanson (2004, ss.

151-152) att organisationerna i planekonomin var ovana att genomföra transaktioner med andra parter, de var ovana att själva bestämma specifikationer kring vad som skulle produceras. diskuterar även att företagen var ovana att sätta priser, hantera, konkurens, leverantörer och kunder.

Marquardt (1994, ss. 181-182) betonar att svenska bankers internationaliseringsprocess kännetecknats av ett stegvis ökat engagemang. I många fall har bankernas internationella verksamhet bjudit på omfattande styrnings- och kontrollproblem, vilka kan härledas till bankens brist på lokalkännedom, brist på internationell erfarenhet och diffusa begränsningar av verksamhetsområden inom banken. Ett litet engagemang ger nackdelar som svårigheter att rekrytera medarbetare och att kunna erbjuda en konkurrenskraftig inlåning samt kan göra det svårt att komma igång och därför kan det lilla engagemanget stanna av och aldrig bli omfattande. De avtal och förbindelser som har skapats och utvecklats under olika tidsperioder i olika sammanhang kan ge försprång vid en internationalisering genom att det kan bli lättare att hitta kunder via dotterbolag till företag med vilka dessa förbindelser byggts upp.

Svenska bankers arbete med kulturskillnader

För att definiera det psykiska avståndet beskriver Marquardt (1992, s. 91) det som ett dynamiskt fenomen som skiljer sig åt mellan olika aktörer och tillfällen, som dessutom förändrats genom inlärning. Kort sagt, lär någon känna människor från en annan kultur ter sig dessa inte längre lika märkliga. Det psykiska avståndet är i sin karaktär alltid relativt, i förhållande till varje tidpunkt och möte. Om skillnaderna mellan hemlandet och det land där banken ska etablera sig är små, förväntas inte komplikationerna bli omfattande. Detta kan också avspeglas i bankens agerande och fortsatta etablering i det aktuella landet. Risken finns att utgångspunkten är att aktörerna inte förväntar sig komplikationer och därför upplevs dessa av aktörerna som mer problematiska när de väl uppstår (Marquardt, 1994, s. 55).

Enligt Marquardt är ett vanligt antagande att problem orsakade av kulturskillnader vid ett tjänsteföretags etablering utomlands uppstår mellan företaget och kunden. När det gäller banker har det dock visat sig att merparten av medarbetarna är lokalt rekryterade, ofta har enheter endast några svenska chefer. Kontakterna med kunder i värdlandet sköts vanligtvis av medarbetare från samma land, givetvis finns det avvikelser från detta. Detta leder fram till en diskussion om vart kulturskillnaderna egentligen visar sig, för de finns och påverkar verksamheten, men ofta på andra

12

områden än kundrelationen. De kan uppstå i mötet mellan lokala medarbetare och svenska chefer, där exempelvis den lokala medarbetaren kan vara uppväxt i en mer hierarkisk miljö (ibid, ss. 118- 119). Det går att koppla exemplet med en hierarkisk miljö till Hofstedes olika kulturdimensioner för en ytterligare diskussion av det begreppet. Om de svenska medarbetarna anpassar sig till den rådande kulturen kan detta skapa en kulturskillnad mellan dem och banken i Sverige, när denna riskerar att inte förstå de lokala villkoren. Medarbetare från Sverige eller andra länder genomgår en ständig inlärning kopplad till i vilken miljö de befinner sig i. Det psykiska avståndet gäller inte bara relationen till kund utan till många andra kontakter, inom och utom banken (ibid, s. 119).

Kulturskillnader behöver som tidigare påpekats inte orsaka problem eller vara en nackdel, utan vara en minst lika stor fördel (ibid, ss. 116-117).

Det är värt att konstatera att när Marquardt skrev om svenska bankers internationalisering hade dessa precis varit med om en mycket omfattande bankkris och hade fått otaliga miljarder av staten i stöd. Idag har samma banker köpt upp och fusionerats till mycket större företag verksamma i fler länder. Det är därmed möjligt att diskussionen om teorin hade sett annorlunda ut om dessa hade beskrivits på samma sätt idag.

Summering av teorin

Teorin inleds med Hofstedes grundläggande begreppsapparat för att sedan titta på senare forskning och kritik baserad på denna. Från att det finns sätt att mäta olika kulturer och att konstatera att de är annorlunda till att diskutera vad som händer när enskilda individer och kulturer möts. Det är inte givet vad som ska hända och det som händer kan beskrivas med metaforen friktion, samt att ett hänsynstagande till de ursprungliga kulturdimensionerna kan korrelera med prestationen i ett företag. För att begreppet friktion ska kunna användas måste friktionens utgångspunkt beröras, därför kan begreppet makt och en koppling mellan makt och Hofstedes begreppsapparat bli en strukturell förklaring till friktionen. En aspekt som skiljer Sverige och de baltiska staterna är olika mognad i ländernas marknader samt olika värden i Hofstedes begreppsapparat. Detta kan nyckelpersoner i Swedbank på båda sidor om Östersjön ha upplevt som kulturskillnader av olika slag, dessa leder ibland till friktion, men även till lösningar som utgår från den egna kulturen. Under rubrikerna nedan kommer det att redogöras för bakgrunden i teorin till respektive fråga. Detta leder fram till en sammankoppling av studiens syfte, att se hur kulturskillnader upplevdes av nyckelmedarbetare i Swedbank med vad som tidigare forskats i ämnet. Frågorna som är ställda är kvalitativt fokuserade och kommer att bygga på hur enskilda medarbetare upplevde kulturskillnaderna.

13

1. Vilka typer av händelser tydliggör friktionen och åskådliggör därmed kulturskillnader?

Studien inleder med att det går att urskilja och mäta olika kulturer, sedan diskuteras hur dessa går att mäta samt, när det kan vara aktuellt att mäta. Friktionsbegreppet diskuteras som det som uppstår när två olika kulturer möts och detta relateras sen till den makt de olika parterna kan tänkas inneha.

Forskarna Cartwright och Cooper beskriver detta i olika former av möten mellan organisationskulturer, där det antas är att det starkaste företaget som vid en sammanslagning oftast blir den part som blir ledande. Marquardt beskriver hur engagemanget ständigt ökar och hur friktion kan tydliggöras av detta samt mellan vilka delar inom företaget friktionen kan bli aktuell.

2. Har den svenska sidan tolkningsföreträde eftersom den besitter mer makt?

Det finns olika sätt att mäta kultur, men att bara konstatera att det finns olika kulturer leder ofta ingenstans i form av utveckling ur en företagsekonomisk syn och därför är en utgångspunkt utifrån begrepp som friktion och makt mer relevanta. Även i denna fråga är begreppet friktion en viktig del att diskutera med utgångspunkt från att primärkällorna utgår från enskilda individers uppfattningar och upplevelser av friktion samt makt som en bakomliggande struktur för friktionen. I detta fall diskuteras makt genom att den svenska sidan är den som har mest makt. Makt är ofta i synonym med att få sin vilja igenom, därför kan den svenska sidan ha lagt grunden för organisationen i Swedbank.

3. Gäller den svenska synen på styrning även i de baltiska staterna?

Den svenska synen på styrning diskuteras av Marquardts beskrivning av de svenska bankernas tidigare erfarenheter genom att det antas att medarbetare i andra länder kan vara vana vid en mer hierarkisk miljö. Med utgångspunkt från Hofstede går det också att fastslå att olika kulturer har olika syn på styrning i praktiken. Dessutom finns det en korrelation mellan prestation och arbetssituationen för den enskilda medarbetaren vad gäller om arbetet utformas efter nationskulturen, exempelvis passar ett visst sätt att arbeta en prestationsorienterad kultur. Det maktbegrepp som Shenkar diskuterat i teorin gör gällande att makt används av den dominerande parten, maktutövandet behöver dock inte vara identiskt mellan olika kulturer.

14

4. Går det att urskilja en mer prestationsorienterad kultur i de baltiska staterna?

Teorins avslutande del beskriver hur svenska banker och kulturskillnader har hanterats i ett sammanhang specifikt för mötet med Baltikum. Medarbetarna i Swedbanks upplevelser att den baltiska kulturen och hur kulturskillnaderna mellan Sverige och Baltikum faktiskt åskådliggjorts.

Med teorin som stöd möjliggörs ett antagande om att det går att finna en mer prestationsinriktad kultur i de baltiska staterna. Marquardt skriver bland annat att kulturskillnader kan vara en attraktionskraft i val av land att inleda förbindelser med. Teorin diskuterar också vad som varit specifikt för de baltiska staterna, även detta resonemang går att koppla till frågan om prestationsorienteringen.

Metod

Den metod som använts kan kategoriseras som en kvalitativ fallstudie. De två begreppen, kvalitativ och fallstudie behöver båda definieras för att hjälpa läsaren att förstå arbetets gång. Begreppet kvalitativ metod har definierats som ett arbetssätt som förenar Swedbanks verklighet, som studeras med intervjuer och analyser av företaget, för att kunna fånga nyckelpersonernas erfarenheter och även deras innebörd (Holme & Solvang, 1997). Det kvalitativa i studien är att teorin i samverkan med intervjuerna format tolkningsramen och att utgångspunkten med studien är att fånga nyckelpersonernas uppfattningar. Studien använder sig av primärkällor som har upplevt och haft insyn i processen vilket innebär att urvalet av respondenterna har utförts systematiskt utifrån vissa medvetet formulerade kriterier som är teoretiskt definierade. Denna studie är en fallstudie eftersom intervjuerna undersöks i sitt sammanhang, där gränserna för bankens verksamhet inte på förhand är kända. Utmaningen är att hitta gränserna för själva fallstudien, vilka delar av banken är intressanta och vilka är det inte (Backman, 2008, s. 55). Tyngdpunkten i den kvalitativa fallstudien är intervjuerna och samtliga intervjuer genomfördes från 13 november till 11 december 2009. Studien speglar den tidpunkt när undersökningarna genomfördes och utgår från att respondenternas uppfattningar inte ändrat sig under tidsaspekten. Samtal med personer som innehar eller har haft nyckelpositioner för det studerade fenomenet blir den empiri som sedan tillsammans med sekundärkällor i form av litteratur blir grunden för analysen när de vägs mot teorin. Studien undersöker kulturskillnader som ett begrepp i ett sammanhang och inte som enskilda skillnader eller händelser, dessa länkas också till affärsmässigheten. I Fallstudien finns det information som betonar andra problemområden än specifika kulturskillnader, dessa presenteras också i fallstudien eftersom de bidrar till en helhet i det aktuella fallet.

15

Val av studieobjekt

Val av studieobjekten gjordes med vetskapen om att Swedbank har expanderat till samtliga baltiska stater och där blivit den största aktören i banksektorn. Valet att använda nyckelpersoner baserades på föreställningen om vad dessa personer upplevt. Dessa personers val och åsikter kan i förlängningen bli avgörande för företagets framtida agerande. Upplever en nyckelperson något kommer denna att agera utifrån den kunskapen. Vidare får detta ofta en snöbollseffekt som innebär att om det utgår från en person och denne rekommenderar nästa att agera enligt ett visst mönster som i sin tur kommer att rekommendera nästa och sedan fortlöper det vidare (Bryman, 2002, s.

312). Detta arbetssätt skapade kontakt med en kedja av nyckelpersoner vilket påverkade urvalet genom dessas rekommendationer. Urvalet har en övervikt av svenska nyckelpersoner vilket leder till att dessa är överrepresenterade i empirin.

För att uppnå hög kvalitet med studien är olika perspektiv av betydelse. Genom att personer med olika bakgrund beskriver ett fenomen från deras egna specifika synsätt har detta skapat en möjlighet till att få en bättre helhetsbild av etableringsprocessen. En styrka i studien är användandet av respondenter som varit med under etableringen på nyckelpositioner, dessa har beskrivit sina egna upplevelser och erfarenheter.

Undersökningens ramar klargjordes tydligt och klara definitioner av vad som ämnades studeras delgavs respondenterna innan intervjun för att skapa en bättre inblick, förståelse och förberedelse för studien. En central del som inte tagits med i beaktning vid presentationen av resultatet är om studieobjekten varit verksamma i flera länder än det undersökta, något som kan spegla respondentens syn på olika kulturskillnader. I förlängningen kan tolkningar och jämförelser vara annorlunda med tanke på den erfarenhet respondenten har. En annan möjlig påverkan är om respondenten är medveten om ifall det är en kulturskillnad som respondenten stöter på eller om det är en annan skillnad som exempelvis är av teknisk natur. Inte heller fokuserade intervjuerna på etableringsprocessen, eftersom etableringsproblematiken och internationaliseringsprocessen för banken inte avgränsas inom några speciella år eller faser på grund av att det för uppsatsens syfte inte bidrar med någon extra nytta.

Intervjuer

Studien grundar sig på sammanlagt fem intervjuer varav tre med svenska banktjänstemän och två från Baltikum. Respondenterna från Baltikum har refererats endast som baltiska för att studiens syfte inte varit att finna skillnader mellan exempelvis lettiska och estniska medarbetare.

Intervjuerna utfördes i Stockholm, i Riga samt via e-post. Namnen på respondenterna har valts att

16

hållas konfidentiellt vilket minskar risken med att de intervjuade snedvrider eller undanhåller viktig information. I studien kommer de intervjuade att benämnas Svensk respektive Baltisk respondent 1, 2 och 3. Studien har valt att ställa upp ett grundläggande kriterium för respondenterna för att skapa en hög trovärdighet, detta blir därmed en definition av en tillförlitlig primärkälla.

 Respondenten ska ha medverkat under etableringsprocessen med ledningsinsyn i det operativa arbetet i Baltikum.

Eftersom de utvalda intervjuobjekten motsvarade kriteriet som ställdes är de representativa för studiens problemformulering och syfte. Konsekvensen av att intervjua dessa personer har skapat ett specifikt sammanhang, andra personer kunde ha skapat ett annat resultat. Nedan följer en redovisning av intervjuerna (Tabell 1: Intervjumodell).

Tabell 1: Intervjumodell

För att intervjuerna skulle bli friktionsfria, otvungna och spontana har stor vikt lags vid uppmärksamhet och öppenhet vilket skapar bättre förutsättningar för intervjuobjektet att lämna sina synpunkter (Solvang & Holme, 1997). Eftersom studien har tonvikten på nyckelpersonernas syn på kulturskillnader var den öppna intervjun det som passade studien bäst, dessutom var det viktigt att få information om den enskildes inställning, uppfattningar, detaljer och nyanser samt hur denne tolkar och lägger meningar i speciella fenomen (Jacobsen, 2002, s. 160). De intervjuade fick fritt redovisa och argumentera för de uppfattningar de hade, detta bemöttes med intensivt lyssnande och eventuella följdfrågor. De personliga intervjuerna genomfördes på mellan 45 till 75 minuter. Med hjälp av en diktafon spelades de personliga intervjuerna in i syfte att underlätta tillvaratagandet av information från respondenterna. Intervjun genomfördes genom att respondenten till en början tillfrågades om dennes bakgrund i företaget för att skapa en överblick om vilken slags inblick respondenten har haft i företaget. Därefter följde frågor som rörde kulturskillnader och upplevelser.

Respondent Datum Plats Anställning Typ av intervju Svensk respondent 1 2009-11-19 Internet Swedbank E-post korrespondens Svensk respondent 2 2009-11-27 Stockholm Swedbank Personlig intervju Svensk respondent 3 2009-12-11 Stockholm Swedbank Personlig intervju Baltisk respondent 1 2009-11-13 Riga Swedbank Personlig intervju Baltisk respondent 2 2009-11-30 Internet Tidigare Swedbank E-post korrespondens

17

Eftersom respondenterna är anonyma och studien kvalitativ är det svårt att reproducera studien stringent men när studien granskat respondenterna berör samtliga respondenter något eller i vissa fall alla de områden som studien ämnat undersöka. Med detta i åtanke borde skillnaderna vid en reproduktion inte avvika långt ifrån det resultatet som denna studie visar.

En svårighet i undersökningarna är att reservera sig mot olika intryck vid sidan om vad som egentligen avses mätas och undersökas. För att förebygga brister i trovärdighet betonades en objektiv och precisionsaktad syn i avsikt att framställa empirisk data och analys utan att medvetet förvrida syner, åsikter och tolkningar samt genom att vara noggrann och konsekvent under arbetets gång när det gäller att registrera intervjuobjektens svar. Detta möjliggjordes med hjälp av samma frågor till respondenterna samt med hjälp av inspelning från intervjuerna i efterarbetet (Trost, 2005, s. 111).

En stor del av det material som använts har tillkommit i samband med den nu rådande finanskrisen och lågkonjunkturen i Sverige och Baltikum. Att undersöka förhållandena under exempelvis en lågkonjunktur är möjligt utifrån det ursprungliga syftet eftersom den friktion där kulturskillnaderna åskådliggörs kan öka avsevärt i en krissituation. Vid fortsatt forskning i ämnet är det relevant att diskutera hur ekonomiska konjunkturer påverkar arbetets gång, inte bara genom att konstatera att det råder olika förhållanden över tiden utan också hur de påverkar vad som mäts.

Operationalisering

Från teorin kommer olika sätt att beskriva, men framförallt att mäta kulturskillnader fram. Centralt i teorin är begreppet eller metaforen friktion. Friktionen och skillnaderna behöver göras mätbara genom att den beskrivs av respondenterna. I den fallstudie som presenteras senare redogörs för vad intervjuerna innehållit, när kulturskillnader beskrivs måste de också särskiljas från det andra som beskrivs av respondenterna. Från teorin har studien erhållit en ram som pekar på att kulturskillnader går att mäta genom upplevd friktion, genom att marknader är olika och genom att se hur olika kulturer och arbetssätt passar ihop. Studien operationaliserar frågeställningen genom att intervjua nyckelpersoner i Swedbank som sedan får redogöra för vilka av dessa uttryck för kulturskillnader som var mest centrala. Dessa intryck kategoriseras sedan efter de frågor som ställs till empirin. Det teoretiska ramverket gav en kunskap i att kunna utsortera det som kan kategoriseras som kulturskillnader från resten av intervjuernas innehåll. Frågorna går igenom vilken typ av händelser som dels tydliggör friktion och kulturskillnader, vem som har rätt att tolka en kulturskillnad och om den svenska synen gäller i de baltiska staterna samt om det går att urskiljda en mer prestationsinriktad kultur i de baltiska staterna. Vid operationaliseringen har ett kongruent

18

tillvägagångssätt använts med innebörden att respondenternas ståndpunkter och åsikter överensstämmer med varandra som senare har kunnat analyseras och utmynnat i en slutsats.

Fallstudie Swedbank i Baltikum

Swedbank expanderade via AS Eesti Hoiupank som fusionerades med Hansabank till resten av Baltikum (Figur 2: Swedbanks expansion). Esterna ansågs vara duktiga och fick ett stort förtroende av Swedbank. Först 2009 hade Swedbank svenskar i operativ tjänst i Baltikum (Svensk respondent 2, 2009). En förklaring till den svaga kontrollen var att ekonomierna i de baltiska staterna växte konstant och var lönsamma. I efterhand var detta något som kan omvärderas, att ta hjälp av egna medarbetare för att få en överblick skadar inte. Vid en lågkonjunktur blir informationen svår att värdera och ingen på huvudkontoret i Stockholm vet hur dessa siffror är beräknade. Även om Swedbank anser att deras medarbetare från de baltiska staterna var duktiga måste någon veta på vilket sätt de är duktiga (ibid., 2009). Styrningen i början var blygsam eftersom köpet av Hansabank sågs som en finansiell investering som utvecklades kontinuerligt och internationaliseringen beskrevs som en stillsam konsensusprocess. Det hade också varit möjligt att med en gång införa sin egen filosofi, en intensivare och kortare process kan ha varit att föredra (Svensk respondent 3, 2009).

Figur 2: Swedbanks expansion

19

Svenska medarbetares syn på kulturskillnader

Till att börja med får skillnader mellan Sverige och Baltikum utgå från att Baltikum består av tre separata kulturer - ”javisst finns det skillnader. Notera också att det inte finns ett Baltiskt land, det är tre olika med tre olika kulturer, historier och inte minst språk. Detta är viktigt att notera och något som vi svenskar alltid gör fel. Så med andra ord är det skillnader mellan svensk kultur och Lettisk men också mellan Estland och Lettland och den skillnaden ser annorlunda ut” (Svensk respondent 1, 2009). Vad råder språket är det konsensus om att båda sidor behärskar det engelska språket väl, en stor skillnad är dock språkets bruk och innebörd. Det svenska språket är oprecist och inte auktoritärt, något som kan ställa till problem när medarbetare inte förstår vad de ska utföra.

Från svenskt håll kan det också upplevas som ett problem vad en medarbetare från Baltikum egentligen säger implicit. Arvet från diktaturen tas upp som en anledning till att saker framställs på andra sätt än vad det är. Detta blir också lätt generationsfrågor, där svenskar födda på 1940- och 50- talen möter ester, letter och litauer födda på 1960- och 70-talen (Svensk respondent 2, 2009).

I Baltikum kan val av ord vara avgörande, att som i Sverige be någon om något på ett ganska oprecist sätt kan ofta inte leda någonstans, istället kan det vara lämpligare att mer direkt uttala vad någon ska göra och hur det ska göras. Skulle samma språk och direkta tilltal användas i Sverige skulle facket och personalavdelningen reagera (ibid., 2009)

Som nyanländ till Baltikum kan det vara svårt att veta om det exempelvis är den lettiska kulturen eller kulturen från Hansabank en svensk medarbetare möter (Svensk respondent 1, 2009).

Detta bekräftas av att kulturen i Hansabank är olik även i Baltikum, för Estland var Hansabank nationalklenoden medan det svenska köpet var populärt i Lettland och Litauen, som mer tycks uppskatta att styras från ett huvudkontor i Stockholm än från ett i Tallinn. Det är också vanligt att gamla företagskulturer inom bankväsendet lever kvar länge trots att bankerna slagits ihop, dessa kulturer blir identiteter för medarbetarna (Svensk respondent 2, 2009). Medarbetarna i de baltiska staterna upplevdes som unga med entreprenörsanda. Ett resultat av detta blev att verksamheten och organisationen mer liknade ett lappverk utan byråkrati. Tillsammans med marknaden har dock Hansabank mognat (Svensk respondent 3, 2009). Framgång behöver visas tydligare i de baltiska staterna, exempelvis genom dyra bilar och det bankpalats Swedbank har i Riga.

Prestationsorienteringen är mer utpräglad i de baltiska staterna och även personalomsättningen har på alla nivåer i Hansabank varit omfattande (ibid., 2009).

20

Regleringar och korruption

Det går att bemöta regleringar på olika sätt. I Sverige har det från bankens synvinkel gått att hitta en metod där lösningar kan möta regelverket, något som har upplevts som svårare i Baltikum (Svensk respondent 2, 2009). Korruption är ett problem i de baltiska staterna såväl som i Ukraina, som i sin tur brukar förekomma som exempel på en omfattande korruption. Dock skall det betonas att korruptionen är väsenskild mellan de baltiska staterna och Ukraina och att en västerländsk bank inte upplevs vara en möjlig part i ekonomisk brottslighet. En bank klarar sig också bra tack vare sin storlek (ibid., 2009). Till varje affär mellan kund och bank finns det en underliggande transaktion som är grunden för kundens transaktion med banken, det är i dessa fall korruption blir problem för banken (ibid., 2009). Både Sverige och de baltiska staterna är medlemmar i den Europeiska unionen varpå en hel del olikheter vad gäller regleringar har eliminerats och detta har fått en positiv effekt (ibid., 2009).

Arbete med kulturskillnader

Det är viktigt att konstatera att alla de mindre banker som via sammanslagningar blivit dagens Swedbank både i Sverige och i de baltiska staterna har haft olika kulturer från början, både nationella och företagskulturer. Med detta i bakgrunden, går det att diskutera hur det från olika utgångspunkter är möjligt att arbeta med kulturskillnader. Vad gäller grundläggande värderingar hade kulturen från Hansabank värderingar som beskrivs som lika Swedbanks, dock annorlunda när det gäller exempelvis en mer hierarkisk syn. Den svenska konsensuskulturen är däremot det som avviker. När det gäller vad som bedöms vara mest viktigt är det en liknande syn, exempelvis kundbemötande, avståndstagande mot korruption, vikten av att bygga långsiktiga relationer till kunder och att ta ett samhällsansvar (Svensk respondent 3, 2009). Ett viktigt moment kan vara att inte släppa iväg yngre medarbetare ensamma utan att alltid ha med en erfaren medarbetare vid olika möten utanför banken (Svensk respondent 2, 2009). Bankmarknadens mognad skiljer mellan Sverige och de baltiska staterna, genom att den svenska marknaden är mer kundorienterad, medan de baltiska staternas marknad är mer produktorienterad (Svensk respondent 3, 2009). För att kunna förstå att människor i andra länder tänker annorlunda, och att närma sig hur de tänker, kan det hjälpa att vistas i landet, att kanske åka tunnelbana eller besöka en matvarubutik. Annars blir själva besöket endast en taxiresa från flygplatsen till ett hotell och sedan återigen taxi till ett möte och sedan tillbaka till flygplatsen igen. Att en kultur tar tid att förstå är något de flesta är överens om, men få är beredda att betala för (Svensk respondent 2, 2009).

21

Det finns ofta möjlighet att arbeta med kulturskillnader när något gått fel, exempelvis en kredit som visat sig ha en bristande säkerhet kanske aldrig blir ett problem om allt annat utvecklas positivt, i en lågkonjunktur däremot kan det vara avgörande att känna till hur den är uppbyggd. Det är också viktigt att förstå den bakomliggande eller underliggande transaktionen som bank, vad det är för händelse som genererat en kontakt med banken (ibid., 2009). Som svensk är det viktigt att känna till att den svenska management-modellen inte går att exportera, inte ens till Norge, Danmark eller Finland, det kan istället vara på sin plats att vara mer auktoritär (ibid., 2009).

Baltiska medarbetares syn på kulturskillnader

För att kontrastera den svenska synen är det enklast för läsaren om de baltiska medarbetarnas syn får omfatta precis samma områden, men respondenterna har dock inte tagit upp identiska problemområden eller identiska områden överlag. Därför är rubrikerna annorlunda till skillnad mot vad svenska medarbetare tagit upp och syftet med det är att spegla vad respondenterna faktiskt ansåg vara viktigast.

Kulturskillnader kan vara en generationsfråga där många unga runt 30 till 40 år vill göra karriär, detta blir en del av begreppet postsovjetisk kultur, som också kan syfta på bristande entreprenörsanda (Baltisk respondent 1, 2009). Att uttrycka känslor och idéer kan ske på olika sätt, det blir lätt missförstånd med betydelsen av vissa begrepp och deras översättningar. Värderingar blir också svåra att översätta, först från ett språk till engelska och sedan från engelska till ett annat språk, exempelvis från estniska till engelska och sedan från engelska till svenska (Baltisk respondent 2, 2009).

Erfarenhet av bankverksamhet i allmänhet var en av styrkorna med Swedbanks svenska medarbetare. De var dock mindre erfarna när det gällde att styra ett internationellt företag.

Medarbetare från de baltiska staterna var redan vana att arbeta tillsammans mellan länder, medan de flesta av svenskarna endast hade arbetat på ett bankkontor (ibid., 2009). Annorlunda företagskulturer var något som ansågs skilja Swedbank och Hansabank, den senare ansågs vara ambitiös, resultatorienterad och ungdomlig. Swedbank däremot upplevdes som långsam, lokal, fridfull och lite tråkig. Detta brukade styrelser i de baltiska staterna även uttala (Baltisk respondent 2, 2009).

En annan faktor som skiljer när det gäller erfarenhet var bemötandet av fackföreningar. Detta var något nytt för bankanställda från de baltiska staterna och existerade inte inom banksektorn. När svenska fackrepresentanter försökte hitta samarbetspartners och motsvarigheter i Baltikum togs det

22

inte väl emot av någon. Inte heller har facket någon laglig rätt att påverka hur banken drivs i någon av de baltiska staterna (ibid., 2009).

Skilda uppfattningar

Swedbank hade ambitionen att bli en mer internationell organisation, något som svenska medarbetare också försökte leva upp till. En del av bakgrunden till den självständighet som Hansabank fick från Swedbank kan dels ha sin grund i internationaliseringen av hela banken, och dels från den självständighet som de svenska sparbankerna hade. Arvet från de självständiga sparbankerna medförde att deras filosofi också implementerades i de baltiska staterna och Ukraina (Baltisk respondent 2, 2009). I detta sammanstrålar viljorna i Sverige och i Baltikum, men när det gäller något som kategoriseras som den svenska varianten av konsensus är uppfattningarna olika.

Den svenska varianten av konsensus betyder i själva verket chefens vilja och människor säger sällan emot chefen, detta upplevs som en nackdel med svenskt ledarskap (ibid., 2009). Eftersom Swedbank köpte upp hundra procent av aktierna var det dock uppenbart att den baltiska sidan var tvungen att anpassa sig. Resultatet av detta blev också att Swedbank började konsolidera områden som företagstjänster, investeringstjänster och IT-strukturer. Det fanns i samband med förändringen olika uppfattningar om vem som skulle ha inflytande och processen drog ut på tiden. Det gjordes även försök till att skapa en ny form av företagskultur genom att slå samman de båda företagens kulturer med utgångspunkt från att Swedbank ville ha en mer internationaliserad och modern organisation (ibid., 2009). Skillnaderna tog sig också uttryck genom olika vinstkrav, ett för Sverige och ett annat för de baltiska staterna (Baltisk respondent 1, 2009). Det ska även betonas att det finns en positiv uppfattning om Sverige och Swedbank i de baltiska staterna som inte har ändrats av finanskrisen (Baltisk respondent 2, 2009).

Avslutning av fallstudie

Att hantera kulturskillnaderna mellan stater är en omfattande process. Denna studie fokuserar på Baltikum med tre stater vilket ger en ökad komplexitet. En sådan process tar tid och för att öka förståelsen får medarbetare från båda sidor av Östersjön arbeta en tid på den andra sidan. Duktiga medarbetare från de baltiska staterna har fått arbeta i Sverige under perioder och möta den svenska marknadens betydligt högre komplexitet och mognad i relation till den i de baltiska staterna (Svensk respondent 2, 2009). Ett tydligt misstag som Swedbank kan ha gjort var att tillåta Hansabank att växa på sitt eget sätt. Istället hade det varit bättre om mer erfarenhet kunnat överföras till de baltiska staterna (ibid., 2009).

23

Den finanskris som nu pågår och som slår hårt mot de baltiska staterna är den första ekonomiska lågkonjunktur som dessa länder för första gången går igenom. Det kommer att ta tid att integrera bankverksamhet över Östersjön och det blir som i alla längre processer en generationsfråga. Men erfarenhet av lågkonjunktur och krishantering är något som den svenska sidan kan leverera (ibid., 2009). Gemensamma värderingar i organisationen ska lösa problem med kulturskillnader. Det går inte att reglera sig till framgång, istället måste en framgångsrik kultur skapas. De medarbetare som ska möta andra kulturer behöver vara fast förankrade i Swedbanks kultur, detta gäller svenska medarbetare i Baltikum, men även medarbetare från de baltiska staterna i Sverige (ibid., 2009).

Regleringar har inte hållit tillbaka utvecklingen, vilket i sin tur blir ett av problemen och orsakerna till överhettningen. I de baltiska staterna uppfattades de låga lönerna och välutbildad arbetskraft som en bidragande faktor för överhettningen (ibid., 2009). Dessa förklaringar av den nuvarande situationen blir avslutningen på fallstudien.

Resultat och analys

Detta kapitel presenterar svaren på frågorna som ställdes upp tidigare och analysen av detta, presentationen av svaren sker genom att de fyra frågor som tidigare presenterades antingen bifalls eller förkastas. Syftet med studien har varit att identifiera kulturella faktorer som varit viktiga genom en kombination av kunskap från teori och empiri. Genom att skapa ett sammanhang kring källmaterialet har det varit möjligt att relatera en specifik faktor till andra händelser och processer som återfinns i fallstudien.

1. Vilka typer av händelser tydliggör friktionen och åskådliggör därmed kulturskillnader?

De förändringar som diskuterats av respondenterna är dels de som uppkommer på grund av ekonomiska konjunkturer och dels de som sker i företag och på marknader. Dessa förändringar kommer att skapa upplevda kulturskillnader, som i sin tur kan leda till ytterligare förändringar. När Hansabank bytte namn till Swedbank antogs detta skapa problem, men när förändringen var genomförd är det ingen som längtar tillbaka till specifikt det namnet. Förändringar inom ett företag skapar dock friktion som kan leda till att kulturskillnader upplevs som ett hinder, förändringar kan bli det som tydliggör kulturskillnader. I en högkonjunktur kan många misstag förbises och glömmas bort av en ständigt ökande ekonomi och goda vinstmarginaler. Kristider leder ofta till ökad kontroll varpå fler möjliga friktionsytor visar sig, exempelvis genom att öka antalet svenska medarbetare i Baltikum. Med hjälp av Cartwrights och Coopers samarbetsformer kan det konstateras att

24

Swedbank kan placeras i facket samarbetande fusion eftersom respondenterna framhäver att svenska nyckelmedarbetare delat med sig av sin expertis i Baltikum, något som också enligt ovan ökade friktionen.

Kulturskillnader kan uppenbara sig när två eller fler parter inte förstår varandra eller inte delar samma värderingar. Dessa kulturskillnader skulle kunna uppstå i en situation där svenska medarbetare möter kunder från de baltiska staterna. Men detta har inte varit fallet utan istället har kulturskillnaderna skett inom företaget. Det är inte heller självklart att kulturskillnadernas ursprung är från ett visst land och inte heller att en företagskultur är landspecifik.

Från intervjuerna antyds det att den uppköpta banken Hansabank kanske väl i Lettland och Litauen hellre styrs från Stockholm än från Tallinn, något som tydliggör kulturskillnader även inom de baltiska staterna. Hansabank var något som skulle kunna liknas vid en Estnisk nationalklenod och där antyds också en annan uppfattning om att styras från Stockholm. Effekterna av olika relativa uppfattningar kring Hansabank i de baltiska staterna var något som skapade friktion.

2. Har den svenska sidan tolkningsföreträde eftersom den besitter mer makt?

Eftersom Swedbank är det företag som förvärvat Hansabank och dessutom har en längre erfarenhet av marknadsekonomi har Swedbank också makt att definiera hur det går till i ett företag eller på en marknad. Det skapar en situation där dagordningen sätts av Swedbank i Stockholm. En svensk chef i Swedbank har därför större möjligheter att styra begreppet friktion än en kollega från de baltiska staterna. Enligt Shenkar har den part med mest makt, tolkningsföreträde vad gäller friktionen.

Beskrivningar av ojämna maktförhållanden återfinns hos respondenterna när dessa berättat om sina upplevelser. De svenska respondenterna uttrycker att de har styrt verksamheten på olika sätt och utövat mer eller mindre makt i Baltikum. De baltiska respondenterna beskrev hur de gått tillväga för att möta de svenska kraven och förväntningarna. Ett annat uttryck för den svenska sidans större makt är att denna kan välja att låta den baltiska sidans större prestationsorientering få genomslag på önskat sätt.

En ytterligare vinkel på detta är att den svenska sidan också har mer makt eftersom att företagets historia ser ut på ett specifikt sätt. Uppkomsten av det svenska tolkningsföreträdet kan bero på många faktorer, men existensen för att skapa ett tolkningsföreträde föregås av att någon har mer makt än någon annan för att skapa detta. Slutligen hade kanske en studie som endast omfattat Baltikum gett en liknande maktkoncentration som den svenska har visat sig vara till Estland eftersom Hansabank hade sitt ursprung där. Den svenska sidan har tolkningsföreträde i detta fall.