EXAMENSARBETE
Erfarenhetsåterföring för industriellt
byggande i samverkan
Erfarenhetsåterföringsmodell för MIKS-projekt med Masonite Beams AB som
systemägare, baserad på tillverkningsindustrins processförbättringsfilosofier
utifrån referensprojektet "Kv. Kullen"
Johanna Westberg
Teknologie masterexamen Arkitektur
Luleå tekniska universitet
Föror
Detta ex tekniska Resultat Jag vill och mat oändliga industri synnerh Framför initiativ och info rapports Stort ta handled mig på r Tack äv med exj Umeå, m Johannard
xamensarbe a universite tet ingår äv tacka alla i terial, och d a ”varför?” ellt byggan het.rallt vill jag vtagare till d ormation om skrivning, in
ack även ti dare och exa
rätt spår.
ven till mina jobbet och a mars 2011 a Westberg ete är min av et. Arbetet en i MIKS u inblandade därtill visat ” varför då? nde och sa g tacka Ma detta exjobb m allt ifrån ntervjutekn ill Helena aminator fö a kollegor p alltid komm vslutande d omfattar utvecklings aktörer i M intresse för ?” ”men va amverkan i atilda Höök b. Frågor o n träkonstru ik och analy Johnsson, ör exjobbet på Sweco so mer med vär i del av Civili 30 hp och sprojekt. MIKS-gruppe r studien. T arför då?!” i allmänhe k, som vari ch funderin uktion, lean ysmetoder. min utbild som alltid v om har resp rdefulla tips ngenjörspro h har utför en som ställ Tålmodigt h utan även et och sina t handledar ngar har kun
production dningskoord vänligen m ekterat, stöt och råd frå ogrammet A rts under h lt upp med har de inte b n lärt mig o a respektive re på Maso nnat varvas n och indust dinator und en bestämt
ttat och upp ån arbetslive
Arkitektur v hösttermine
ii
Sammanfattning
Den generella svenska byggprocessen idag är inte utformad för att hantera hela processen som ett system, vilket innebär att förändringar krävs inom såväl processen som dess styrning. Inom bostadsbyggande är produktivitetsutvecklingen betydligt lägre än i
tillverkningsindustrin och man brottas med bristande samarbete mellan aktörer, svagt engagemang, en fragmenterande byggprocess och bristande helhetssyn.
Att skapa maximalt värde för kunden och minimera slöserier är grundläggande för ”lean production” och ”Toyota Production System”, TPS, två av tillverkningsindustrins mest framgångsrika processfilosofier.
För att uppnå ett effektivt och fungerande helhetskoncept bör industriellt byggande behandlas med ett systemtänkande, baserat på långsiktiga och kontinuerliga processer med fokus på kunderna. Inom systemtänkandet bör processer och metoder struktureras, teknik standardiseras och kunskap återförs till processerna.
MFB, Masonite Flexibla Byggsystem, är ett byggsystem för industriellt byggande med hög prefabriceringsgrad där andelen montagearbete på byggarbetsplats underlättas och minimeras. MIKS, MFB Industriell Konstruktiv Samverkan, är en samarbetsform mellan aktörer inom industriellt träbyggande med MFB-systemet. MIKS-modellen har utvecklats under ett utvecklingsprojekt, med två byggprojekt utförda med MFB-systemet och MIKS-modellen. Ett av MIKS-projekten, Kv. Kullen i Nordmaling, har studerats för att analysera om hur erfarenhetsåterföring inom tillverkningsindustrin kan användas för att förbättra erfarenhetsåterföringen i samverkansgruppen och därmed öka konkurrenskraften för små aktörer som går samman mot större bolag.
Dokumentation från byggplats tillsammans med entreprenörens sammanställning över merkostnader visar vilka moment som varit mest tid- och resurskrävande.
Intervjuer med aktörerna har analyserats med tekniker hämtade ur tillverkningsindustrin för att hitta rotorsakerna till merkostnader i samverkansprojektet. Analysen visar att det största slöseriet är onödigt eller felaktigt utfört arbete, och det slöseri det i sin tur skapat.
För att bilda en konkurrenskraftig samverkansgrupp krävs att: Ta kontroll över processen
Utse vem som är processägare, beroende på upphandlingsform och samverkansgrupp
Sätt gemensamma mål inför varje nytt byggprojekt:
Kortsiktiga mål – vad det specifika projektet ska uppnå Långsiktiga mål – utvärdera och revidera
Bestäm processplattform, dvs. samarbetsmodell, filosofi, mötesstrategi, databas, mätsystem etc.
Entreprenören utser och utbildar eller anlitar en processledare
Varje aktör eller ledare för varje skede utser en processobservatör som använder sig av ”fem varför”, kontinuerliga uppföljningsmöten och enkel dokumentation och rapporterar till processledaren
Utför kontinuerliga och tidsbegränsade mätningar och kontroller.
iii
Abstract
The general construction process today is not designed to handle the entire process as a whole system, which means that changes are needed in both process and the management of it. Within housing is productivity lower than in the manufacturing industries due to a lack of cooperation between actors, weak commitment, a disruptive construction process and lack of holistic approach.
Creating maximum value for the customer and minimize waste of resources is fundamental to lean production and the Toyota Production System, TPS, two of the most successful manufacturing process philosophies.
To achieve an effective and functioning concept within industrial housing, it should be based on long-term relationships and continuous processes with a focus on the customers. Structured processes and practices, standardized technology and knowledge back into the processes is the key.
MFB, Masonite Flexible Building System, is a building system for industrial construction with a high degree of prefabrication which minimize and facilitates the assembly work on the construction site.
MIKS, MFB Industrial Constructive Interaction, is a form of cooperation between actors in industrial wood construction with the MFB-system. The MIKS model has been developed during a development project, with two construction projects made with MFB system and the MIKS model.
One of these, Kv. Kullen in Nordmaling (Sweden), has been studied to analyze how methods for experience feedback within the manufacturing industry can be used to increase the experience feedback for the joint action group so as to gain power in competing with larger companies.
On site documentation, along with the contractor's statement of costs, showed which procedures were most time- and resource consuming.
Participants were interviewed with techniques from the manufacturing business and the interviews were analyzed to find the root cause of the additional costs of the project. The analysis shows that the greatest waste is unnecessary or faulty workmanship, and the waste that it created in turn.
To form a competitive joint action group requires: Control of the process
Designate the process owner
Common goals for each new construction project:
Short-term goals - what the specific project to achieve Long-term goals - evaluate and revise
Determine the common platform for the process
The contractor appoints and train or hire a process manager
Every actor or team for each stage designates a process observer who uses “five whys”, continuous follow-up meetings and simple documentation and reports to the process manager
Perform continuous and time-limited measurement and control.
iv
Innehåll
Förord ... i Sammanfattning ... ii Abstract ... iii Innehåll ... iv Bilagor ... v Kapitelsummering ... vi 1 Inledning ... 71.1 Erfarenhetsåterföring i industriellt bostadsbyggande... 7
1.2 Erfarenhetsåterföring och processarbete i samverkansform ... 9
1.3 Syfte ... 9
1.4 Problemformulering ... 10
1.5 Fallstudie: MIKS-projektet Kv. Kullen – Nordmaling ... 10
1.6 Fokus och avgränsningar ... 12
1.7 Målgrupp ... 13 1.8 Förväntat resultat ... 13 2 Metod ... 14 2.1 Vetenskapligt synsätt ... 14 2.2 Insamling av teori ... 15 2.3 Insamling av data/empiri ... 15 2.4 Identifiering av problem ... 15 2.5 Intervjuteknik ... 16
2.6 Metoden med fem "varför?" ... 16
2.7 Genomförande av intervjuerna ... 17
2.8 Avgränsning av intervjumaterial ... 17
2.9 Analysmetod ... 18
2.10 Resultatets trovärdighet ... 20
3 Processer i ständig förbättring ... 21
3.1 Att arbeta med processer i ständig förbättring ... 21
3.2 Verktyg ... 25
3.3 Fallgropar ... 26
4 Resultat & Analys ... 28
4.1 Fasaden ... 30
4.1.1 Fasadskivorna ... 30
4.1.2 Träpanelen ... 32
v 4.3 Väderskyddet... 34 4.4 Slöserier ... 36 4.4.1 Fasaden ... 36 4.4.2 Montaget ... 37 4.4.3 Väderskyddet ... 38 4.4.4 Sammanfattning slöserier ... 39 5 Slutsatser ... 41
5.1 Ta kontroll över processen ... 41
5.1.1 Processägare ... 42 5.1.2 Processledare ... 42 5.1.3 Processobservatör ... 43 5.2 Verktyg ... 44 5.2.1 ”Fem varför” ... 44 5.2.2 7M ... 45 5.3 Sammanfattning / erfarenhetsmodellen... 46 6 Diskussion ... 48 6.1 Om fallstudien ... 48 6.2 Om erfarenhetsåterföringsmodellen ... 49 6.3 Om fortsättning ... 49 7 Referenser ... 51 Figurförteckning ... 53 Bilagor
Bilaga 1 – Relationshandlingar kv. Kullen. Planer och fasader. Bilaga 2 – Orsaker fasadskivor
Bilaga 3 – Orsaker stommontage Bilaga 4 – Orsaker väderskydd
vi
Kapitelsummering
Kapitlet beskriver rapportens bakgrund och problemställning. Vidare definieras rapportens syfte, mål och avgränsningar. Detta för att tydliggöra vilka aspekter som fokuseras på, samt vilka som inte tas i beaktning i rapporten.
Metod = ”vägen till målet”. Avsikten med metodkapitlet är att ge läsaren en förståelse för hur examensarbetets resultat har erhållits.
Här presenteras de metoder som använts, varför dessa metoder valts och hur detta påverkat resultatet.
Kapitlet sammanfattar bakomliggande teori som leder till analysmodellen för studien. Erfarenhetsåterföring är huvudtemat och detta bryts ner i viktiga principer för kvalitets- och processarbete med ständiga förbättringar. Kritik mot Lean Production, TPS och TQM granskas och slutligen beskrivs teoretiska modeller för att identifiera och analysera orsaker till problem.
Först presenteras den ekonomiska grunden till vilka problem som valts att analyseras. Därefter beskrivs problemen och resultatet av den sammanställda kategoriseringen av orsakerna som framkommit under intervjuerna kategoriserade som kvalitetsorsaker enligt ”7M” och i vilket skede det inträffat. Slutligen analyseras resultaten för att se vilka slöserier de orsakat för att kunna dra slutsatser till hur ett förslag på erfarenhetsåterföring kan se ut.
I kapitlet dras slutsatser ur analysen och svar på problemformuleringen presenteras.
Även problemområden och orsaker som uppkommit under studien, men som inte hör till huvudfrågorna, tas upp här i en enklare analys av författaren.
Slutsatserna, vilka är resultatet av studien, sammanfattas i en generell erfarenhetsåterföringsmodell för industriellt byggande i samverkan, baserad på resultat och analys av fallstudien med stöd i teorikapitlet.
I kapitlet förs en kort diskussion kring hur studien har genomförts och huruvida de metoder som valts för arbetet har varit relevanta och applicerbara. Trovärdigheten för resultatet och analysen diskuteras samt vilken fortsatt forskning författaren ser inom området.
7
1
Inledning
Kapitlet beskriver rapportens bakgrund och problemställning. Vidare definieras rapportens syfte, mål och avgränsningar. Detta för att tydliggöra vilka aspekter som fokuseras på, samt vilka som inte tas i beaktning i rapporten.
1.1
Erfarenhetsåterföring i industriellt bostadsbyggande
Sedan början av 2000-talet råder en stark trend med fokus på industrialisering av bostadsbyggandet i Sverige, då debatten tog fart igen efter att ett antal utredningar slagit fast att branschen behöver utvecklas för att reducera kostnader, öka kvaliteten och utveckla effektiva produktionsmetoder. (Boverket, 2002)
Grundläggande för produktionskoncept och produktionssystem är att de bygger på långsiktiga och kontinuerliga processer med fokus på kunderna. Den generella byggprocessen är inte utformad för att hantera hela processen långsiktigt, utan har en utpräglad projektfokusering där nyttan av kontinuerlig erfarenhetsåterföring är begränsad (Boverket 2008).
Att minimera slöserier är grundläggande för ”lean production” och Toyotas arbetssätt (Toyota Production System, TPS), ursprungligen utvecklade för tillverkningsindustrin. En viss grad av standardisering är en nödvändighet för att åstadkomma en annan av hörnpelarna i lean-filosofin, kaizen vilket betyder ”ständiga förbättringar”, att en process kan förbättras först när den är standardiserad. Lärandet på Toyota bygger på att de ständiga små förändringarna är viktigare än innovativa genombrott. Det handlar också om en attityd av reflektion, ärlig självkritik och en brinnande önskan att bli bättre. En viktig del i TPS arbete med att uppnå ständiga förbättringar är metoden ”fem varför” som går ut på att finna ett problems grundorsak och ett sätt att ta itu med det så att problemet inte återkommer (Liker, 2004). Begreppet ”Lean”, resurssnål, kommer från ”Lean Production” och är en vidareutveckling av TPS och har spridit sig till många branscher utöver tillverkningsindusrtin (ibid).
Såväl TPS som Lean baseras på en indelning av slöserierna i ursprungligen sju typer, numera åtta. (Liker, 2004 et al.)
Överproduktion – Att göra det ingen har beställt leder till överbemanning och onödiga
kostnader för lagring och transporter.
Väntan – Inblandade aktörer/leverantörer på att någonting ska hända Lager - att lagra mer än vad som är nödvändigt
Rörelse - onödiga rörelser när medarbetarna utför sina jobb
Misstag och korrigeringar - reparationer och omarbete som inte tillför något värde för
kund
Överarbete - att göra mer arbete än vad kunden kräver Transporter - onödiga transporter
Medarbetarnas outnyttjade kreativitet - var inte med bland de ursprungliga, men har
8
En rapport från FoU-Väst åt Centrum för Management i Byggsektorn (Josephson & Saukkoriipi, 2005) visar att kostnader för slöserier i byggprojekt är i storleksordningen 30-35% av projektets totala produktionskostnad. En sammanställning visar att dessa slöserier kan delas in i fyra huvudgrupper:
Fel och kontroller utgör mer än 10 % av projektets produktionskostnad. Där ingår
kostnaderna för synliga och dolda fel, kontroller, försäkringar, stölder och skadegörelse.
Resursanvändning motsvarar mer än 10 % av projektets produktionskostnad, och visar på stor andel slöseri i form av väntan, stillastående maskiner och materialspill.
Hälsa och säkerhet och slöseri kopplat till denna grupp utgör ca 12 % av projektets produktionskostnad. Den största kostnadsandelen är för rehabilitering och förtidspensionering och belastar projekten indirekt via skatteinbetalningar.
System och strukturer utgör ca 5 % av projektets produktionskostnad och slöserierna består av, t ex utdragen detaljplaneprocess, omfattande upphandlingsprocess och mycket dokumentation. Denna grupp av slöseri är dock den mest underskattade i kartläggningen. Det finns en tendens till att förbättringsarbete utmynnar i alltmer omfattande ledningssystem.
Bland hindren för utveckling är paradoxen att förbättringsarbetet leder till ökat slöseri och att byggsektorns struktur motverkar utveckling. (ibid).
Det saknas en tydlig definition av begreppet industriellt bostadsbyggande. Prefabricering (förtillverkning), och systembyggande är centrala delar, men även processrelaterade aspekter såsom samverkan mellan aktörer i värdekedjan är viktigt.
För att tydliggöra komplexiteten och inkludera såväl tekniska, organisatoriska som processrelaterade aspekter föreslår Lessing (2008) en definition av begreppet Industriellt bostadsbyggande:
Industriellt bostadsbyggande innebär en välutvecklad byggprocess med en genomtänkt organisation för effektiv styrning, beredning och kontroll av ingående aktiviteter, flöden, resurser och resultat med användning av högförädlade komponenter med syfte att skapa maximalt värde för kunderna.
Lessing illustrerar industriellt bostadsbyggande i ett hjul, figur 1, med åtta karaktäristiska delområden.
1. Planering och kontroll av processen 2. Utvecklade tekniska system
3. Förtillverkning av byggdelar
4. Långsiktiga relationer mellan aktörer 5. Logistik integrerat i byggprocessen 6. Kundfokus
Figur 1 byggand
1.2
Många står för (Ikea-Sk arbetar nominer Ett bygg med si Leveran affärsre förändri sig inför konstruk 2008).1.3
Syftet m då man ständiga reduceri samverk 1 De ått de, (BoverkErfaren
företag som planeringen kanska), Mo kontinuerli rade till Byg gföretag so ina leveran ntörerna bö lationerna s ingar, efters r nya projek ktörer ochSyfte
med denna s n inte har e a förbättrin ing av sl kansgruppen ta karakter ket 2008)nhetsåter
m erbjuder i n och sedan oelven och igt med er gg Leanpris m arbetar e ntörer – ör inte up ska baseras som sättet a kt och en tre underentrep studie av er en gemensa ngar och f löserier. D n och därm ristiska derföring o
industriellt n har all pro10
För detta görs en fallstudie där dokumenterade händelser och merkostnader används som utgångspunkt och verktyg från TPS och processutveckling används vid intervjuer och analys av resultat.
1.4 Problemformulering
Hur återför man erfarenheter inom och mellan industriella byggprojekt då man arbetar i en samverkansform?
1.5
Fallstudie: MIKS-projektet Kv. Kullen – Nordmaling
MFB Industriell Konstruktiv Samverkan, MIKS, är en samarbetsform mellan aktörer inom industriellt träbyggande med MFB-systemet, Masonite Flexibla Byggsystem.
MFB, är ett byggsystem som är anpassat för industriell produktion av träbaserade element med hög färdigställandegrad.
Väggar- och bjälklagselement förtillverkas i fabrik (prefabriceras) och monteras med innovativa anslutningar på byggplats. Byggsystemet möjliggör ett rationellt byggande av bostäder, från villor till flervåningshus, med stor frihet i arkitektonisk utformning. Byggsystemet definieras i MFB Handbok (2010):
”Ett byggsystem för industriellt byggande med hög prefabriceringsgrad där andelen montagearbete på byggarbetsplats underlättas och minimeras. Byggsystemet är ekonomiskt konkurrenskraftigt ur ett helhetsperspektiv och bygger på återkommande lösningar och utförandeprocesser.”
Masonite Flexibla Byggsystem uppfyller alla krav gällande brand, fukt och hållfasthet, samtidigt som fokus lagts på att utveckla ett system med extra höga krav när det gäller akustik, energi, industriellt byggande och totalekonomi (MFB Handbok, 2010).
MIKS-modellen är det arbetssätt som praktiseras, MFB Industriell Konstruktiv Samverkan, med samverkan i hela byggprocessen, från gestaltning till färdigt hus. Det bygger på industriella metoder med prefabricering i fabrik och ett nära samarbete mellan aktörerna. MIKS-modellen har utvecklats av Masonite Beams AB tillsammans med åtta andra aktörer från hela byggprocessen i ett utvecklingsprojekt som erhållit stöd från Vinnova och EU Strukturfonder Mål 2. Utvecklingsprojektet har pågått under tre år och avslutades den 31 december 2010.
Målet med utvecklingsprojektet var en etablering av en affärs- och kompetensmässig samverkansform för ingående aktörer, i utformning av en effektiv byggprocess för industriell produktion av boendemiljöer och i utveckling av rationella systemlösningar med Masonites flexibla byggsystem i trä. En gemensam kunskapsbank formad av aktörerna, vilka sätter krav för det slutgiltiga byggsystemet, där handboken och manualen ska underlätta i framtida projekt. Syftet med MIKS-modellen är att göra det möjligt för små aktörer att gå samman och bilda en större helhet och på så sätt kunna konkurrera med de större bolagen.
Figur 3 Fakta i Hustyp: Använd Konstru Kv. Ku och MI tekniska Tidigare enligt M tidigare Inom ra Umeå u (process manuale relaterad som fok Inom ut Kanelen
1.6
För att r gjorts. D b 3 Situatio korthet : dningsområd uktion: ullen är det IKS-modell a förbättring e har MFB MIKS-mode led fungera amarna för universitet, sutveckling en. Dessuto de till tid- kuserar på e tvecklingsp n, Gårdsten.Fokus o
resultatet sk Denna stud byggande. D onsplan öve Hyresr de: MFB B Vägg: Fönste Lågene första färdi len och anv gar av MFB använts i et ellen. Då k a smidigt (S uvecklings UmU, (te g) i form av om har ett f respektive erfarenhetså projektet ing .och avgr
ka leda till e die fokusera Detta inneb er kv. Kullen rätter (tillgä Byggsystem 300 mm iso er: U-värde ergihus (90 igställda pr vänds som B-systemet o tt projekt, S konstaterade Sundfors, 20 sprojektet h eknikutveck v två doktor flertal exam tekniska fö terföring i i gick förutomränsning
en så konkr r på erfaren bär att result 12 n änglighet) 1 m olering + 45 1.1 W/m2 K kWh/ m2, å rojekt som fallstudie och process Sicklaön, St es att för a 009). har de medv kling) och randprojekt mensarbeten örbättringsåt industriell s m kv. Kullegar
ret slutsats s nhetsåterför tat och anal2 lgh, 1000 5 mm K år) använt det för forskn förbättringa tockholm, d att uppnå b verkande fö med Lule t för förbätt n utförts, dä tgärder på k amverkan. en också et som möjligt
ing vid sam lys inte går m2, ljudkla kompletta ing och ut ar av MIKS då utan att m bra montage öretagen sam å tekniska tring av han äribland två kv. Kullen, t byggproje t har avgrän mverkanspro in på teknis ass B MFB-syste tveckling, b S-modellen. man uttalat etider behö marbetat m universite ndboken re å C-uppsatse , samt denn ekt i Göteb nsningar för
13
de bör lösas för framtiden utan fokuserar på hur man upptäcker fel och hur man
återför erfarenheten för att undvika att felen återupprepas i framtiden. Dokumenterade
fel samt förslag på åtgärder går att läsa mer utförligt om i Tidsstudie och observation
av nyckelområden vid elementmontage (Johansson, 2010) och Utvärdering av tekniska lösningar - observation och förbättringsåtgärder (Berglund, 2010).
Studien begränsas till ett byggprojekt som fallstudie: Kv. Kullen
Studien fokuserar på samverkan mellan aktörerna oberoende av upphandlingsform. Fallstudien är en totalentreprenad och det återspeglas i resultat och analys men slutsatserna dras utifrån ett oberoende synsätt för att kunna tillämpas i kommande projekt oavsett upphandlingsform.
Processkartläggning utförs på Luleå Tekniska Universitet för referensprojektet kv. Kullen och kommer därför inte att tas upp i denna studie varken som metod eller teori. Processkartläggningen ingår emellertid i helheten och kommer nämnas i slutsats och diskussion.
1.7 Målgrupp
Målgrupp för aktuell studie är i första hand aktörerna inom MIKS-projektet, framförallt Masonite Beams och BYGGMA Group som är initiativtagare till aktuell studie, samt Luleå tekniska universitet.
När studien sedan förs in i manualen och MIKS-modellen ökar målgruppen till i stort sett alla mindre aktörer inom industriellt byggande i Sverige.
1.8 Förväntat
resultat
15
Studien har utförts som en iterativ process med flera delmoment från litteraturstudie till slutsats, som visas schematiskt i figur 4. Empirin kommer före teorin, vilket innebär ett ideografiskt angreppssätt. Detta innebär att förutsättningslöst analysera processen utifrån de dokumenterade fel och händelser som tagit störst ekonomiska och tidsmässiga resurser vid referensprojektet, och därefter utforma en teori som genereras från tolkningarna av insamlad data.
Studien utförs med avgränsning till fallstudien och med kvalitativa intervjuer som datainsamlingsmetod. Detta innebär att en statistisk spridning uteblir och att fokus ligger på hur de olika aktörerna har uppfattat situationen i just det här projektet.
Ett kvalitativt angreppssätt söker inte enbart mätbara eller kvantifierbara resultat utan ett bra resultat grundar sig istället på goda observationer, känslor och intervjuer genom att studien utförs i den sociala verklighet som analyseras, att datainsamling och analys sker samtidigt och i växelverkan. Man vill fånga såväl människors handlingar som dessa handlingars innebörder (Kvale, 1997 et. al).
Fallstudier beskrivs som ett samlingsbegrepp för en grupp forskningsmetoder som har det gemensamt att man fokuserar på undersökningen eller studiet av en viss företeelse. En fallstudie används för att nyansera, fördjupa och utveckla begrepp och teorier (NE et. al).
2.2
Insamling av teori
Bakgrundsinformation, historia, nulägesrapporter, fakta och statistik om byggprocessen, industriellt byggande i träbyggnad samt entreprenad- och upphandlingsformer har gett en helhetsbild och förståelse för att kunna skilja på projekt och process och sätta sig in i de olika aktörernas verklighet.
Till själva syftet med studien, erfarenhetsåterföring, har litteraturen till största del legat på en mer generell nivå än enbart för byggprocessen. Omfattande studier på Lean Production, Total Quality Management, processkartläggning, processtyrning, erfarenhetsåterföring och Toyota Production System har varit nödvändigt för att få en helhetsförståelse och kunna lyfta analysen till en mer övergripande nivå än de två bakomliggande examensarbetena och det specifika utvecklingsprojektet.
Inför intervjuerna och analysen har vetenskaplig metodik och intervjuteknik studerats.
2.3
Insamling av data/empiri
Förkunskaper om MIKS, MFB och referensprojektet har införskaffats genom projektledaren för MIKS och dokument på den projektgemensamma webbplatsen. Ur de två examensarbetena Tidsstudie och observation av nyckelområden vid elementmontage (Johansson, 2010) och Utvärdering av tekniska lösningar- observation och
förbättringsåtgärder (Berglund, 2010) som dokumenterat data från referensprojektet har
använts som komplement till platschefens dokumentationer. Även deltagande vid seminariedag, möten med MIKS operativa grupp, informella intervjuer med platschef, projektchef och MIKS projektledare har utförts.
2.4
Identifiering av problem
16
problem valdes tre huvudspår ut för att låta de inblandade aktörerna resonera kring och därefter för författaren att analysera närmare.
2.5 Intervjuteknik
Huvudsyftet med att använda intervju som metod är att samla in empirisk information och att utveckla kunskap om en specifik person eller institution samt att använda fallet för att belysa mer generella fenomen. Intervjuer utnyttjas ofta i fallstudier (Kvale 1997).
May (1997) beskriver fyra olika typer av intervjuer; strukturerade, semi-strukturerade, ostrukturerade och gruppintervjuer.
Formell Informell
Strukturerad Semi-strukturerad Ostrukturerad/Fokuserad
Semistrukturerade intervjuer innebär att frågorna är specificerade i förväg men respondenten kan svara fritt på frågorna. Semistrukturerade intervjuer möjliggör för respondenten att besvara frågorna i egna termer. Denna typ av intervju utförs ofta av forskaren själv, även om det också går att använda utbildade intervjuare. Detta eftersom det finns ett visst mått av handlingsutrymme för intervjuaren samtidigt som man måste förstå både intervjuns innehåll och kontext. (ibid)
Ostrukturerade eller fokuserade intervjuer är mer öppen än strukturerade och semi-strukturerade. Respondenten får tala fritt om ett ämne och är därmed kvalitativt djupare än de andra intervjutyperna och livshistorier kan fångas in. Detta ger möjlighet att förstå den innebörd som individerna själva tillskriver händelser och relationer. Därför är tillit helt avgörande för att få en djupare förståelse av den intervjuades perspektiv vid fokuserade intervjuer. (ibid)
Olika personer och grupper kräver olika intervjumetoder. (Kvale 1997: Hertz & Imber, 1995) Interaktionen mellan intervjuare och den intervjuade är viktig. I princip ska alla intervjuade utsättas för samma stimuli i intervjusituationen, vilket innebär att intervjuaren ska uppträda precis likadant i alla intervjusituationer. Det är i sig en omöjlighet, eftersom interaktionen mellan två personer är beroende av båda personerna. Oavsett om intervjuaren har kontroll över sitt eget beteende har han ringa kontroll över uppgiftslämnarens. Dessutom varierar intervjuarens beteende över tiden. Av och till är vi trötta, glada etc. Därmed uppstår möjligheten att olika uppgiftslämnare får olika stimuli (Jacobsson, 2002).
Om uppgiftslämnaren har något att vinna på att ljuga bör man vara mycket skeptiskt till intervjuresultaten (Jacobsson, 2002).
2.6
Metoden med fem "varför?"
En intervjumetod som används inom TPS för att komma till roten av ett problem är att upprepade gånger fråga ”varför” (Liker, 2004).
17
gånger. Till exempel kan en liten oljefläck på ett fabriksgolv berätta om betydligt större problem än en läckande packning:
Det är en oljefläck på golvet. Varför?
För att en maskin läcker olja. Varför läcker maskinen olja? För att packningen är sönder. Varför är den det?
Vi köpte undermåliga packningar. Varför då? Vi gick efter priset. Varför?
Inköparna premieras för kortsiktiga besparingar.
Det vill säga: om önskan är att slippa problem med olja på golvet och trasiga maskiner måste sättet att värdera inköpare på ändras. Att nöja sig med ett eller två "varför" hade resulterat i att den enda åtgärden blivit att torka upp oljan och byta packning. Men själva orsaken till problemet skulle fortfarande finnas kvar. Genom att fråga varför minst fem gånger uppnås ständiga förbättringar. (ibid)
Ett enkelt kvalitetstest för fem varför-metoden är enligt Casey (2008), att utföra ett ”därför-test”. Man vänder på svaren och börjar nerifrån och lägger till ordet ”därför” mellan, och om den logiska följden låter rimligt är logiken troligen hållbar.
2.7
Genomförande av intervjuerna
Tematiseringen för intervjuerna gjordes i samråd med MIKS projektledare och fastställdes till syfte och problemformuleringen med studien.
Intervjuerna genomfördes på ett semi-strukturerat sätt med bestämda problemområden som respondenten fick svara fritt på. Intervjuerna genomfördes på plats hos respektive aktör, samt en per telefon. Frågorna ställdes muntligt och spelades in. På grund av den valda intervjumetoden användes inget formulär.
Utgångspunkt var att använda metoden ”fem varför”, för att på så sätt komma till kärnproblemet. (Se avsnitt 2.6)
Enligt Kvale (1997) bör en bra intervjufråga bidra tematiskt till kunskapsproduktionen och dynamiskt till skapandet av ett bra samspel mellan respondent och intervjuare, samt att ”varför” bör undvikas eftersom det kan ge en känsla av förhör. Med anledning av detta har varje intervju inletts med en beskrivning av syftet och intervjumetoden samt en försäkran om att frågorna och analysen inte syftar till att utpeka någon syndabock och att svaren kommer behandlas konfidentiellt.
Intervjuerna utfördes tätt inpå varandra, för att så långt som möjligt undvika bias, d.v.s. felaktig insamling av data p.g.a. tidigare intervjusvar färgar intervjuarens sätt att ställa följdfrågor på.
2.8
Avgränsning av intervjumaterial
Det var en del svårigheter att hålla intervjuerna på rätt spår och att försöka få fem varför i följd. Detta var en väntad aspekt, eftersom aktörerna har sin egen uppfattning och med sin ämnesspecifika kompetens har mycket att komplettera författarens uppfattning och kunskap med.
18
2.9 Analysmetod
Ur de semi-strukturerade, fria intervjuerna har de tre huvudspåren analyserats mer i detalj. Att analysera fallstudier är en av de minst forskade analysmetoderna. Grundprinciperna är dock att strukturera informationen på något sätt och sålla ur den stora mängden data man får från kvalitativa intervjuer. Generellt sett kan de frågor/svar som hör till ett ”varför” eller ”hur” vara värdefulla att fokusera på. När informationen är strukturerad är det vanligt att testa olika metoder och sorteringar innan man bestämmer sig för hur man vill presentera resultaten (Yin, 2009).
Svaren har sorterats numeriskt i excel efter vilken aktör som angett orsaken och i vilken ordning, för att se en möjlig därför-följd. Dessutom har orsakerna sorterats enligt kvalitetsmetoden 7M (Bergman & Klefsjö, 2001), samt i vilket skede orsaken har inträffat. Figur 65 visar den sammanställda sorteringen.
De 7 M:en enligt Bergman & Klelfsjö (2001):
1 Management Ger företags-/organisationsledningen exempelvis tillräckligt stöd och
tillräckligt med medel för kvalitetsaktiviteterna?
2 Människan Har montören/operatören/installatören tillräcklig utbildning motivation och
erfarenhet? Förstår användaren hur produkten ska användas?
3 Metod Finns ordentliga verktyg och ritningsunderlag? Är processparametrarna väl
specificerade och styrbarheten tillräcklig?
4 Mätning Är mätdonen kalibrerade ordentligt? Finns störande miljöfaktorer?
5 Maskin Utförs ett lämpligt förebyggande underhåll? Är maskinen sådan att variationen
mellan de tillverkade enheterna är tillräckligt liten?
6 Material Hur är det med kvaliteten på det material som används i processen. Är
leverantörens kvalitetsaktiviteter tillräckliga?
7 Miljö Påverkar miljön produktutfallet?
Aktör 7M Skede 1 Management Tidigare erfarenhet 2 Människan Förprojektering 3 Metod Anbud 4 Mätning Projektering 5 Maskin Tillverkning 6 Material Montage 7 Miljö 8 9 10
Vilken a De inv Totalen projekte vädersk Därefter kvalitets utfört fi Figur 6 Figur 7 aktör som h volverade ntreprenör eringsledare kydd och aku
r har svaren sproblemen iskbensdiag
6 Modell
7 Exempe
har sagt vad aktörerna (TE); pla e; tillverkn ustiker. n placerats ns vanligast ram. l för fiskben el på utfört f har avkoda som har atschef, TE ningsprojekt i ett fiskben te orsaker. sdiagram m fiskbensdia 19 ats vid redov
svarat är, E; Arkitek tör; leveran nsdiagram e Figur 6 oc med 7M. agram enlig visningen a , utan inb kt; samver ntör av vä
eller ett enk ch 7 visar e gt 7M. v hänsyn til bördes ord rkansgruppe äggar; leve
kelt fem var en modell o ll deltagarn dning: Proj ens projek erantör av rför-diagram och ett exe
20
Eftersom det egentliga resultatet är intervjusvaren, och de avkodats, slås resultat- och analyskapitel ihop. Först har resultaten placerats enligt 7M och skede och därefter sammanställts för att dra slutsatser om vilka slöserier de orsakat.
2.10 Resultatets
trovärdighet
Resultatet av en rapports trovärdighet mäts vanligtvis i reliabilitet och validitet. Reliabilitet hänför till resultatets konsistens, och validitet till om en intervjuundersökning undersöker vad som var avsett att undersökas (Jacobsson, 2002).
För att öka reliabiliteten i identifieringen av problem gjordes en triangulering, där data samlades in och kontrollerades muntligt från både platschef, projektchef och samverkansgruppens projektledare, samt insamlade dokumentationer från platschef, två examensarbeten, projektchefens ekonomiska rapport.
Vid användande av intervjuer finns risker för bias, det vill säga förändringar i svaren på grund av att den intervjuade personen befinner sig närmare eller längre bort i tid från händelsen, har fått information efter problemet inträffade etc.
Emellertid är det positiva med kvalitativa och ostrukturerade intervjuer just att dessa människor varit mitt uppe i projektet och därmed är det just deras egen upplevelse utav det som är intressant. Inga exakta svar eller sanningar kan förväntas, och därmed kan resultatet klassas som fullvärdigt.
Då ord och uttryck omsätts i numrering för att kunna sammanställas och sorteras är kritiskt i den meningen att författarens uppfattning spelar en stor roll. På grund av studiens utformning med intervjuer och fallstudie uteblir statistisk spridning. De statistiska materialen som fås efter numrering av orsakerna enbart till att skapa fiskbensdiagram och få en överblick över vad rotorsakerna kan vara, samt för att testa metoden, och därmed för att använda dem till att skapa en erfarenhetsåterföringsmodell.
Författaren anses vara tillräckligt insatt i projektet och har varit deltagit vid seminarier och möten inför intervjustudien för att ha den kunskap som krävs för att kunna skapa den tillit som krävs för personerna att öppna sig, och för att kunna utföra en kvalitativ forskning, samtidigt som författaren har en objektivitet och opartiskhet som aktörerna inom fallstudien saknar. Att det är samma intervjuare ökar trovärdigheten att svaren tolkas på samma sätt. Slutligen används en intern och en extern kritiker, för att granska studien, analysmodellen och rapporten. Dessa är väl insatta inom industriellt träbyggande och lean-filosofier. Intern kritiker, handledare och bollplank har varit Matilda Höök, beställarrepresentant från Masonite Beams, projektledare FoU och lean-koordinator, som är väl insatt i projektet och har doktorerat inom lean i industriellt träbyggande.
3
Kapitlet Erfaren process granska till prob3.1
Erfaren erfarenh Återföri systeme outputs Figur 8 Plan-Do illustrer förbättri som i si Plan-Do sätt att a Plan in omfatta enkel sa Do inne Check / förvänta någon k3
Pro
t sammanfa nhetsåterför arbete med as och slutli blem.Att arbe
nhet är per het (Meiling ing beskriv et återförs i av systeme 8 Enkel m o-Check-Ac ras med et ingarna. Ci in tur kalla o-Study-Act arbeta med nnebär att ande förändr ak ska utför ebär att göra22
Act innebär att agera för att se till att det som var framgångsrikt i do-fasen inte försvinner. Till
exempel kan utrustning som lånats temporärt för att testa i do-fasen göras permanent om den fungerade i check-fasen. Framförallt ska erfarenheterna och den nya informationen spridas. Ibland kallas act-fasen även för standardisering.
All verksamhet kan beskrivas i termer av processer. (Josephson & Saukkoriipi, 2005)
Att arbeta med processer innebär en uppsättning sammanhängande aktiviteter som upprepas i
tiden. Processen transformerar vissa ”instorheter” i form av exempelvis information och
material till vissa ”utstorheter” i form av olika typer av varor eller tjänster. (Bergman & Klefsjö, 2001)
Det är vanligt att man delar in processer i tre kategorier:
Operativ process eller huvudprocess: en följd av aktiviteter (arbetsmoment) som
direkt tillför värde för en extern kund. Huvudprocessens uppgift är att uppfylla de externa kundernas behov och förädla de produkter organisationen erbjuder. Om en aktivitet som ingår i den operativa processen tas bort blir varan eller tjänsten ofullständig.
Stödprocess: En aktivitet eller en följd av aktiviteter som stödjer den operativa
processen. De tillför i sig inget värde till varan eller tjänsten, utan har som uppgift att tillhandahålla resurser till den operativa/huvudprocessen och är mer eller mindre nödvändiga för att den operativa processen ska fungera. Dessa processer har interna kunder.
Ledningsprocesser: En aktivitet eller en följd av aktiviteter vars uppgift är att besluta
om organisationens mål och strategier samt genomföra förbättringar av organisationens övriga processer. Även dessa processer har interna kunder.
(Josephson & Saukkoriipi, 2005 et. Al.)
I alla processer finns slöseri, vilket kan definieras som:
”Slöseri är en aktivitet som förbrukar resurser men inte skapar något värde” -Womack & Jones, 1996
Lean production och TPS åtta slöserier går mycket väl att applicera på byggprocessen. (Fernström, 2009)
Överproduktion Beror främst på osäkerhet och dålig planering. Man vill minska risker för fel
genom att säkra sig med för mycket material och överproducera. Konsekvenserna blir onödigt arbete, onödiga transporter, överlager, extraarbete och att man producerar volymer som inte skapar värde för byggherren (kunden). (Fernström, 2009)
Väntan Försenade leveranser, letande efter material, att tidigare arbetsmoment inte är
avklarade osv. men också mellan projektets olika arbetsmoment där olika aktörer ska vara engagerade. (ibid)
Transporter I branschen förekommer mycket onödiga transporter som utgör både en
23
Onödigt eller felaktigt utfört arbete handlar om felaktiga processer och menar att även här
spelar samverkan en viktig roll, inte minst genom att ha entreprenören med i tidiga skeden som kan dela med sig av sina erfarenheter om byggbarhet, men även ett bra programarbete där rätt lösningar väljs från början för att effektivisera byggandet. En av de största möjligheterna att eliminera felaktiga processer är en satsning på industrialiserat byggande. Industrialiserat byggande innebär en ökad standardisering och ofta ett plattformstänkande där fler och fler komponenter kan förtillverkas och förmonteras i fabrik för att sedan monteras på byggarbetsplatsen. Då får man väl kända arbetsprocesser med mindre fel, där byggarbetsplatsen i framtiden mer och mer blir ett monteringsprojekt, och bort från all brandsläckning som ofta kännetecknar byggandet. (ibid)
Lager på en byggarbetsplats är en styggelse och ofta skälet till att man måste jobba med leans
5S, d.v.s. sortera, strukturera, städa, standardisera och skapa vanor. Lager utsätts för väderskador, svinn och stölder, samt återigen att det är svårt att hitta och resurser lagda på letande och flytta om. Lager som blir liggande blir omoderna och överflödiga och binder dessutom kapital i projektet. Detta kräver att materialet kommer förpackat i rätt volym, utan fel och att alla aktörer i leveranskedjan samarbetar. (ibid)
Onödiga rörelser, ett vanligt dilemma på en byggarbetsplats är att man inte hittar det man
behöver, spenderar tid på att leta och flytta om. Byggare är och har blivit mycket duktiga ”fixare” med ”planeringssystemet LPP” – löses på plats. Detta innebär att man ofta får flytta om personal och maskiner för att klara akuta uppgifter och förändringar av olika slag (ibid).
Defekter Fel kommer alltid att uppstå, både internt med avseende på delar som måste
omarbetas och rättas till och externt i form av felaktiga leveranser, transportskador m.m. Egenkontroll måste genomföras redan hos leverantören före leverans, gärna kombinerat med en ankomstkontroll. egenkontroller måste även ökas internt på arbetsplatsen även hos yrkesarbetare, dvs. de måste själva ta ansvar för sin insats och kontrollera att de genomfört sina arbetsuppgifter på rätt sätt. Målet måste vara att slutbesiktning i princip görs överflödig och till en formsak (ibid).
Outnyttjad kreativitet Den som inte engagerar eller lyssnar på de anställda förlorar tid, idéer,
kompetens, förbättringar och tillfällen att lära. Krav behöver ställas på entreprenörer och leverantörer. Processledaren leder en kontinuerlig uppföljning där ständiga förbättringar och alternativa lösningar tas upp (ibid).
Att arbeta med Lean Production inom byggbranschen kräver ofta organisatoriska förändringar, eftersom det skiljer sig från hur företag traditionellt organiserar sig inför nya projekt. En trend är att det producerande företaget går samman med underentreprenörer, konstruktörer och arkitekter för att få kontroll över hela byggprocessen. (Crowley 1998)
Crowley (1998) menar att ett byggföretag som arbetar enligt Lean-filosofin bör skapa långsiktiga och nära samarbeten med sina leverantörer – arkitekter, konstruktörer, konsulter och underleverantörer. Leverantörerna bör inte upphandlas och konkurrera inför varje nytt projekt, utan affärsrelationerna ska baseras på ett mer långsiktigt tänkande.
24
betoningen på relationen mellan företagen, hur man arbetar tillsammans mot gemensamma mål. Att byta leverantör på grund av att någon annan är några procent billigare vore otänkbart (Liker, 2004).
För att kunna skapa ett vinna-vinna affärsförhållande krävs att man litar på varandra, det vill säga att båda parter efter genomförd affär, projekt eller dylikt känner sig nöjda. Visar man inte tillräckligt förtroende gör man människor opålitliga, och det blir en självuppfyllande profetia. (Bergman & Klefsjö, 2001)
Ett framgångsrikt arbete med kvalitetsutveckling bör vila på fem värderingar enligt Figur 9 (Bergman & Klefsjö, 2001):
Figur 9 Hörnstenar i framgångsrikt kvalitetsarbete (Bergman & Klefsjö, 2001)
Vem kunden är kan ibland vara svårt att identifiera, beroende på vilken verksamhet man sysslar med, men enligt Bergman och Klefsjö (2001) kan det definieras som
”De vi vill skapa värde åt kallar vi kunder”
Arbetar man med bra beslutsunderlag, kreativitet och nytänkande samt ett metodiskt angreppssätt går det att bedriva ett effektivt förändringsarbete på flera till synes motsägelsefulla resultat samtidigt. Det handlar om att ”arbeta smartare, inte hårdare” (Frid 1997).
Medveten problemlösning reducerar problemen målmedvetet och systematiskt med en strävan att göra det så effektivt som möjligt, för att minimera resursåtgången för själva förbättringsarbetet. Fokus ligger då på:
Att lösa de största problemen och möjligheterna. Inte bara första bästa som hände senast eller vad den mest högljudda chefen, kollegan eller kunden anser (kallas inom Leanfilosofin för ”den japanska sjön”)
Orsaker istället för symptom
De mest effektiva lösningarna, och inte ödsla dyrbar tid och pengar på första bästa (ibid)
Det är viktigt att överväga hur mycket fakta som är tillräckligt att samla in. Det får inte bli för tidskrävande och kostsamt. På engelska finns ett uttryck som illustrerar det fenomenet:
paralysis by analysis (Frid, 1997)
25
För att ta beslut som är baserade på väl underbyggda fakta, och inte låta slumpmässiga faktorer få avgörande betydelse, krävs kunskap om variation och förmåga att skilja verkliga orsaker från brus. Att basera beslut på fakta innebär att man aktivt söker lämplig information, som sedan sammanställs och analyseras. Utifrån analysen dras sedan slutsatser. För att kunna arbeta med förbättringar behöver man även kunna strukturera och analysera verbal information, exempelvis åsikter och känslor. (Bergman & Klefsjö, 2001)
En av TPS grundpelare är”Jidoka”, vilket fritt översatt betyder att intelligenta människor och maskiner upptäcker och åtgärdar fel. Man strävar efter helt felfria processer och kontrollerar hellre 100 % än att riskera fel.
Ett exempel på att ”nästan är inte tillräckligt bra” är att om vi accepterar att 99 % rätt är tillräckligt inträffar följande:
Nio felstavade ord per sida i Din dagstidning
Nästan fyra gånger per år blir du utan morgontidning
Du skulle vara utan elström, vatten eller värme ca 15 minuter varje dag Minst 8500 felskrivna läkemedelsrecept varje år
Omkring 3000 checkar per dag dras från fel konto Ca 23700 gireringar skulle dagligen göras till fel konto
Dricksvattnet i vattenledningssystemet skulle vara otjänligt ca 1 timme per månad. (Bergman & Klefsjö, 2001: Hedman & Lindvall, 1993)
Det är trots allt viktigt att acceptera att misslyckanden kommer att inträffa, och att när det väl skett ta lärdom av det, genom att vända det till en tillgång genom att utnyttja informationen om processen till kunskap om dess förbättringsmöjligheter. Det som inte får ske är att man då fel uppstår fokuserar på att jaga ”syndabockar”. (Bergman & Klefsjö, 2001)
TPS arbetar efter principen att aldrig vidareförädla en felaktig produkt eller komponent. Istället uppmanar man sina medarbetare att våga stoppa produktionen om man upptäcker fel, så att de kan åtgärdas och inte störa mer. (ibid)
3.2 Verktyg
TPS verktyg för att upptäcka, korrigera och undvika fel och problem är Poka Yoke som förhindrar att fel uppstår, men även Andon, som varnar när ett fel håller på att uppstå,
Standardiserat arbete, som definierar och säkrar, Visualisering, som tydliggör arbete och
utfall, 5 Varför, vid problemlösning, och Kaizen, vid förbättringsarbete (Liker, 2004).
Processkartläggning är ett sätt att dela upp problemen på specifika produkter så att de lättare kan visualiseras. Processkartläggningen går över anläggnings- och företagsgränser. Om alla ledare är på sina platser inom värdeflödet, behövs någon som kan sammanföra de olika kartläggningarna och leder förbättringsarbetet mellan de olika företagen. Denna roll finns ofta inte, utan behöver vara en ”ProduktFlödesLedare”, PFL (Womack & Jones, 2006).
26
Värdeflödeskartorna förser de olika företagen med ett klart och konsekvent språk vilket gör att de kan föra en relevant och intelligent dialog mellan varandra om de verkliga orsakerna till de gemensamma problemen för kostnader, kvalitet, ansvar och kommunikation. (ibid)
Optimalt vore att ha en PFL på alla nivåer inom värdeflödeskedjan, men i verkligheten är det mycket få företag som överhuvudtaget har en PFL. Det ideala vore ett team som analyserar värdeflödet som består av alla relevanta avdelningar inom varje ingående företag, men det kan göra att teamet blir för stort för att kunna följa värdeflödet tillsammans, varför det rekommenderas att börja med ett mindre team där åtminstone en representant från varje ingående företag ingår. PFL bör vara någon som kan vinna förtroende från partners uppströms i kedjan genom att utföra en noggrann och rättvis process.
Genom att hitta rotorsaken till problemet kan man angripa det på ett annat sätt. Figur 10 visar vilka åtgärder som vore aktuella om man nöjde sig och inte frågade vidare.
Problem Åtgärd Oljepöl på verkstadsgovlet 1 Varför? Torka upp Maskinen läcker olja. 2 Varför? Laga maskinen Packningen är sönder. 3 Varför? Byt packning Vi köpte undermåliga packningar. 4 Varför? Ändra specifikationerna Vi gick efter priset. 5 Varför? Ändra inköpspolicy Inköparnas premier för kortsiktiga
besparingar.
Ändra sättet att värdera inköparna
Figur 10 Åtgärder beroende på vilken nivå av problemet man insett. Efter Olsson, 2007
3.3 Fallgropar
Det förbättringsarbete som individer, grupper, företag och industrier initierar och genomför är väl menade och syftar till att på olika sätt producera bättre byggnader till lägre kostnader. Dock visar en genomgång av olika former av förbättringsarbete att dessa ofta leder till ökad administration och ökade kostnader. Nya dokument och aktiviteter tillförs processen, men få gamla dokument och aktiviteter tas bort. Därigenom motverkar förbättringsarbetet sitt syfte. Utredningar som gjorts till bl.a. ”Skärpning gubbar! (SOU 2002:115) och ”Från byggsekt till byggsektor” (SOU 2000:44) visar i princip uteslutande utökade stödprocesser, och väldigt få förslag på förenklad process. Det är alltså vanligare att forskning föreslår aktiviteter som utökar stödprocesser än förenklar administration (Josephson & Saukkoriipi, 2005).
27
Så länge ett företag eller en organisation arbetar enligt lean filosofierna är processen viktigare än människan. Innan dess måste man ha höga krav på personerna, om en fallerar så fallerar hela systemet. Arbetar man istället ”leant” uppnår man vad som Toyota uttrycker: Vi har normala människor i suveräna system som gör suveräna resultat. Andra har suveräna personer i normala system, som gör normala produkter, om ens det (Höök, 2008).
Rätt tillämpat är lean oomtvistligt, menar forskare inom kvalitet, men ofta tillämpar företag det oreflekterat. Man ska alltså inte nödvändigtvis idolisera Toyota och försöka kopiera en japansk ledarstil och införa ny terminologi. Istället är det viktigt att välja begrepp som organisationen är överens om. (Klefsjö, et.al 2010)
28
4
Resultat & Analys
Först presenteras den ekonomiska grunden till vilka problem som valts att analyseras. Därefter beskrivs problemen och resultatet av den sammanställda kategoriseringen av orsakerna som framkommit under intervjuerna kategoriserade som kvalitetsorsaker enligt ”7M” och i vilket skede det inträffat. Slutligen analyseras resultaten för att se vilka slöserier de orsakat för att kunna dra slutsatser till hur ett förslag på erfarenhetsåterföring kan se ut.
Enligt entreprenörens ekonomiska redovisning, se Figur 11, är det montaget och projekteringen som tagit längst tid och därmed kostat mest. Kostnaderna är uppdelade på mantimmar på byggplats (merarbete) och övriga kostnader (material, projekteringsarvode m.m.)
Figur 11 Sammanställning av byggprojektet i fallstudiens merkostnader, fördelat på
merkostnader och kostnader för merarbete. De poster som orsakat både merarbete och merkostnader har slagits samman.
Även den uppfattade bedömningen hos platschefen har ansetts vara en viktig aspekt. På plats vid montage har samma problem upplevts som störst, det vill säga montage av stomme, fasad, samt problem med ställning och väderskydd. Dessa tre har därmed utgjort huvudfrågorna vid intervjuerna och i analysen.
8,86% 12,74% 8,88% 7,44% 2,96% 2,46% 43,33% 20,52% 6,73% 20,03% 7,38% 2,02% 56,67% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Merkostnader totalt
Merarbete Merkostnader 1 Fasad 2 Väderskydd 3 Stommontage 4 Projektering 5 Ventilation - ändring kolfilterfläkt 6 Korrigerande åtg. Byggsystem 7 Golvändring efter anbud8 Gles + skivor tak och valv
29
Entreprenörens kostnadsredovisning visar även den en sammanställning av hur mycket mer projekteringen kostat, vad som hör till byggsystemet (förprojekteringen eller processen) och således inte bara merkostnader på byggplats.
Från tillverkningen finns inga merkostnader redovisade i sammanställningen från entreprenören, vilket vid första anblick skulle kunna tolkas som att tillverkaren levererat precis rätt produkt vid rätt tillfälle.
Intervjuerna och Tidsstudie och observation av nyckelområden vid elementmontage (Johansson, 2010) visar att så inte är fallet, vilket innebär att dessa kostnader antingen har förskjutits på något annat led, t.ex. extratimmar för entreprenören för att lösa det på plats, eller lösts inom kontrakten mellan entreprenör-tillverkare, och därmed utanför denna studie.
Följande är en sammanfattning av hur orsakerna har organiserats efter 7M:
1 Management Ger företags-/organisationsledningen exempelvis tillräckligt stöd och
tillräckligt med medel för kvalitetsaktiviteterna?
Att det inte finns någon processägare försvårar kategoriseringen eftersom det inte finns en ledning genom hela processen. Detta indikerar på en brist i organisationen snarare än att management har flutit smärtfritt. I fallstudien återfinns både interna och externa kunder samt en slutkund.
2 Människan Har montören/operatören/installatören tillräcklig utbildning motivation och
erfarenhet? Förstår användaren hur produkten ska användas?
”Människan” har fått en stor andel orsaker vilket är naturligt i ett utvecklingsprojekt. Många av problemen/orsakerna återfinns i skede ”tidigare erfarenhet”. Exemplet ”förstår användaren hur produkten ska användas?” indikerar att ritningarna kanske varit undermåliga, vilket i sin tur långt ifrån alltid beror på bristande erfarenhet (av projektering) utan i så fall något annat. Projektörerna har haft olika tidigare erfarenhet, men på samma sätt som fabrikerna bör kontrollera sina utskick av leveranser, åligger det konsulterna att kontrollera sina handlingar innan utskick. Dessutom bör man definiera nivån på handlingarna, eventuellt kan tydligare instruktioner behövas beroende på byggsystem.
3 Metod Finns ordentliga verktyg och ritningsunderlag? Är processparametrarna väl
specificerade och styrbarheten tillräcklig?
Även under metod återfinns ritningar, projektering och projekteringsledning. Faktorer som anknyter till erfarenhetsåterföring och processer kan i framtida projekt föras in under kategorin ”metod”. Det är en viktig kategori för att uppnå ständiga förbättringar, dock måste metoden initieras och definieras av en processägare.
4 Mätning Är mätdonen kalibrerade ordentligt? Finns störande miljöfaktorer?
Kontroller har hamnat under mätning, trots att ingen i kedjan utför standardiserade kontroller. I framtiden kan fler orsaker och slutsatser dras angående mätning och kontroller, när man kommit längre i arbetet med ständiga förbättringar.
5 Maskin Utförs ett lämpligt förebyggande underhåll? Är maskinen sådan att variationen
mellan de tillverkade enheterna är tillräckligt liten?
30
taket, dock löstes problemet och andra problem har upplevts som större, varpå det inte har analyserats i denna studie.
6 Material Hur är det med kvaliteten på det material som används i processen. Är
leverantörens kvalitetsaktiviteter tillräckliga?
I fallet ”människan” och ”material” har en avvägning gjorts vad gäller leverantör/tillverkare av skivor och väggar. Bristande erfarenhet vilket visat sig vara fallet för flera ingående delar i stomsystemet och fasaden tillhör kvalitetskategorin ”människa”. Dock skulle det kunna tänkas ingå i ”material” i form av att det bör ingå i leverantörens kvalitetsarbete att leveransen kontrolleras och sker enligt tid och önskemål, oavsett om personen/fabriken har erfarenhet eller inte.
”Har inte sagt något om det” och liknande påståenden har förts in under punkt ”Material” med avsikten att det ingår i leverantörens kvalitetsarbete att informera sin kund. I och med att en annan aktör påpekar att man inte fått information och att man velat och behövt ha det visar på att man ser sig själv som en kund till leverantören.
7 Miljö Påverkar miljön produktutfallet?
Direkta angivningar till kommunikation och tid, såsom ”bristande kommunikation” och ”hela byggprocessen är för snabb” har placerats under miljö.
Kategorisering av orsak-verkan efter 7M är en lämplig utgångspunkt för att härleda var i processen man har problem.
Det finns en del orsaker som är väldigt svårplacerade, som placerats under ”Miljö” men inte hör till något egentligt skede. Det är de frågor som har med organisationsform, traditioner, kultur och upphandlingsform att göra. Eftersom fallstudien är avgränsad från just entreprenadform är dessa orsaker snarare ett konstaterande av skillnader i uppfattning och behov av samordning och tydligare gemensamma affärsmål.
En avvägning av vad som hör till ”Tillverkning”, ”Montage” eller ”Projektering” när det gäller material beställt av entreprenören har i den här studien bedömts till framförallt skedet ”Tillverkning”. Det är ett exempel på hur viktigt det är med leverantörsrelationer, både interna och externa.
Samtliga angivna orsaker som relaterats till dessa tre huvudområden, fasade, montage och väderskydd, återfinns sammanställda och avkodade i bilaga 2-4.
4.1 Fasaden
4.1.1 Fasadskivorna
Av de tre utvalda huvudområdena är fasadskivorna den största enskilda posten, både för merkostnad såväl som merarbete. Första frågan ställdes som ”varför fick man problem med montage av fasaden?” och därefter ”varför”-frågor baserade på respondentens första svar. De som kunnat svara är arkitekt, tillverkningsprojektör, väggleverantör, skivleverantör och entreprenör, varav alla har varit inblandade någonstans i kedjan av händelser från beslut om fasadmaterial i förprojekteringen till montage på byggplats.
31 Problem
Borrningen stämde inte på byggplats.
Skivorna var svåra att montera mot den mellanliggande listen.
Fler, mindre skivor innebar ökad läkt och regling, att kunna skruva upp fasadskivorna i. Detaljerad projektering.
Sena ändringar från projektering.
Kvalitetsorsak
Figur 12 visar den procentuella fördelningen mellan orsakerna till problemen med fasadskivorna. De flesta orsakerna har kunnat placeras in under människa, metod och material.
Figur 12 Fördelning av kvalitetsorsaker till problem med fasadskivorna enligt 7M.
Skede
Problemet med fasaden upptäcktes först på byggplats och har drabbat montaget men kan härledas genom hela processen bakåt. Figur 13 visar fördelningen procentuellt där flest orsaker har kunnat placeras in under projektering, tillverkning och montage.
Figur 13 Fördelning av orsaker till problem med fasadskivorna efter skede.
34
och 9 i Figur 11 Sammanställning av byggprojektet i fallstudiens merkostnader, fördelat på merkostnader och kostnader för merarbete. De poster som orsakat både merarbete och merkostnader har slagits samman.
Kvalitetsorsak
Figur 16 visar fördelningen mellan orsakerna till kvalitetsproblemen. Det flesta angivna orsakerna har kunnat placeras in under ”metod”, ”material”, ”människa” och ”mätning”.
Figur 16 Fördelning av orsaker till kvalitetsproblem för stommontage enligt 7M
Skede
Figur 17 visar att problemen med stommontaget procentuellt fördelas lika mellan montage och tillverkning där problemet upptäckts respektive skapats, däremot är en övervägande del av orsakerna till problemet under projekteringen.
Figur 17 Fördelning av orsaker till problem med stommontage efter skede.
4.3 Väderskyddet
ProblemI kontraktet står att entreprenören ska utföra byggprojektet väderskyddat.
Det har inte varit möjligt att bygga under tältet, utan har det har behövt skjutas åt sidan varje gång, vilket har tagit två personer cirka en halvtimme per gång. Det har inte funnits någon
35
exakt definition på vad som är ”torrt bygge”, varpå entreprenören har tolkat det som fullständigt torrt. Det har således blivit en bedömningsfråga för platschefen huruvida det är risk för regn.
Det var oklart hur mycket laster ställningen skulle klara av. Ställningen fick förankras i ”sandlådor” ordnade av entreprenören.
För mer detaljerad beskrivning, (se Johansson, 2010).
Kostnadsmässigt har problemen med väderskyddet inneburit 19,47 % av de totala merkostnaderna, se stapel 2 i Figur 11.
Kvalitetsorsak
Som Figur 18 visar har kvalitetsproblemen för väderskyddet bestått av till största del av Metod och Material.
Figur 18 Fördelning av orsaker till kvalitetsproblem för väderskydd
Skede
Väderskyddsleverantören är involverad som aktör i samverkansgruppen så väderskydd har diskuterats vid förprojektering, anbud och vid montage.
En bedömning har gjorts att det inte är intressant att utreda vilket skede varje orsak som varje aktör har angett härstammar i på samma sätt som vid fasad och montage eftersom det väderskyddet är en beställning och inte en produkt som passerat projektering och tillverkning på samma sätt som fasad och montage.
Det är på byggplats man upplevt problemen och det endast är leverantören av väderskyddet och dennes kontraktspart, TE, som varit inblandade i kalkyler, beställningar, funktioner etc.
4.4
4.4.1
Lamina ”Männi är vid p Figur 19 Enligt f ”männis förbättra Projekte avstånd Topparn ”projekt rörelser Toppen ”misstag Figur 19 orsak til Figur 1 efter ske Trots a problem huvudpr fasadproSlöserie
Fasad
atskivorna skan”, ”met rojektering 9 visar en sa figuren kan skan” som a. ering har en det, upphand na mellan tering” har r eller förfly n för tillverk g och korrig 9 visar ock ll probleme 19 Funktioede och kva
att fasaden m och samt roblemen. oblemen hö
er
den
tod” och ”m och tillverk ammanvägn det utläsas skapat prob n topp på ”m dlingsforme x-axelns lett till slös yttningar” oc kning och m geringar”. kså att en de n, vilket lig onsdiagram alitet, 7M. inte för nä talsämne, s Det visar ör till det spF
material” är kning proble ning av orsa var rotorsa blem vid til miljö” vilke n m.m. ”människa” serier av ty ch ”outnyttj material har el av aktöre gger utanför m över orsa ärvarande i samt varit r en käns ecifika bygFasadsk
36 de största k emen med l akerna när d akerna finns llverkning, et är då akt ” och ”me ypen ”Onöd jad kreativit lett till slös37
en viktig gränsdragning för vad som ska ingå i samverkansgruppens arbete med ständiga förbättringar i framtiden.
Den ekonomiska posten redogör inte för vad som är merarbete och merkostnad för de två olika fasadutförandena. Både panelen och skivorna har tagit extra resurser, varvid skivorna en betydligt större del enligt entreprenörens uppgift. Den exakta uppdelningen är irrelevant för analysen.
Träpanelen
Berglund (2010) har dokumenterat problemet med den misstämmande träpanelen som ”tillverkningsfel” och Johansson (2010) har i sin dokumentation fått ett påstående att leverantören av väggblocken hade mycket ny personal.
Detta dementerades dock av leverantören själv som berättade att man vid tillfället för tillverkningen av väggelementen till fallstudiens projekt hade fått säga upp en hel del nyanställd personal och bara hade ”kärntruppen” av erfarna medarbetare kvar vid det aktuella tillverkningstillfället. Istället svarade man på frågan om panelpasset enligt Figur 15.
Problemet med träpanelen var så tydligt relaterat till tillverkningen att det inte har bedömts intressant att analyserats vidare hos övriga aktörer.
Analyserar man väggblockleverantörens fem varför-kedja, Figur 15 ser man att det börjar med faktorn ”människa” som orsakar problemet. Därefter går det över till att bero på metod, mätning och till viss del miljö (beroende på hur man definierar) för att sedan övergå till att bero på ”människa” igen, vilket dock är en annan person. Dessa två är inom samma företag. Enligt Figur 15 tar även leverantören på sig ansvar och visar ett tydligt engagemang i diskussionen om vad som var den egentliga orsaken och påpekar att man inte anser sig ha några problem att vara självkritisk inom samverkansgruppen. Emellertid är det en viktig insikt, förklaringen kan verka enkel och ledningen tar på sig ansvaret, men personen i fråga är utsatt.
Problemet med den felaktiga panelpassningen gjorde att man fick korrigera läkten på byggplatsen vilket är ett slöseri av onödigt och felaktigt arbete, både i fabrik och på byggplats. Dessutom är det slöseri i form av defekter, i och med en felaktig leverans.
Onödiga rörelser i form av ”LPP”, det gick åt mer arbete till korrigeringar vilket innebär ändringar i planeringen, mer material m.m.
Johansson (2010) beskriver leveranserna av vägg- och bjälklagselement och har även förslag till förbättringar. Det största problemet med leveranserna har varit överproduktion. Alla element var tillverkade redan när första leveransen skett och innan man börjat montera, vilket förhindrar och försvårar möjligheten till korrigering av eventuella byggprojektspecifika misstag, förändringar, anpassningar etc.
4.4.2 Montaget
En sammanställning av kvalitet samt skede för montage av stomme, bjälklag och väggar visar i Figur 20 var rotorsakerna finns. Största orsaken till problemen beror på ”metoden” i projekteringen. Jämfört med analysen av fasadskivorna påvisar diagrammet för stommontaget en större spridning av problemen.
Eftersom stommen tillhör byggsystemet syns problem redan i förprojekteringen, vilka är orsakade av ”människa” och ”metod”.
