Erfarenhetsåterföring och uppföljning avÄTA EXAMENSARBETE

EXAMENSARBETE

Erfarenhetsåterföring och uppföljning av

ÄTA

Ett beställarperspektiv

Tobias Ökvist

2014

Luleå tekniska universitet

Luleå Tekniska Universitet

Institutionen för Samhällsbyggnad och Naturresurser Avdelning för Träbyggnad

Erfarenhetsåterföring och uppföljning av

ÄTA

– Ett beställarperspektiv

ii

Förord

Detta examensarbete utgör den sista kursen under min studietid på Väg- och Vatten utbildningen vid Luleå Tekniska Universitet. Arbetet har utförts på uppdrag av Luleå

kommun Tekniska förvaltning samt institutionen för Samhällsbyggnad och Naturresurser på LTU. Vill rikta ett stort tack till min handledare Lars Stehn samt Jesper Klefsjö för bra handledning och ett bra sammarbete. Vill även tacka alla de intervjuade på kommun 1, kommun 2, Myndighet 1, Myndighet 2, samt Entreprenören för er medverkan i denna studie. Vill även tacka min sambo Amanda, familjen och vänner för ert stöd under arbetets gång. Tobias Ökvist

iv

Sammanfattning

Idén med studien är att se om Luleå kommun Tekniska förvaltning kan ta lärdom av andra organisationer sätt att hanterandet ÄTA:or (Ändring-, tillägg- och avgående arbeten), erfarenhetsåterföring samt uppföljning.

Studie baseras på teorier för erfarenhetsåterföring, tillämpat på ÄTA -hantering samt uppföljningar. Kvalitativa intervjuer är gjorda för framtagande av resultat och information från de utvalda organisationerna, fyra kommuner och myndigheter samt en entreprenör. Idag används erfarenheter från tidigare bra- eller mindre bra händelser under ett projekts genomförande i obefintlig utsträckning. Det visar sig att erfarenheter som uppkommer stannar hos de inblandade personerna och att närmaste kollega inte erhåller den information som han/hon behöver. Till stor utsträckning hanteras erfarenheter och delande av information via muntliga dialoger. Generellt tycker de intervjuade inom branschen att det fungerar bra med denna typ av hantering och är aningen återhållsamma vad gällande införande av nya system för hanteranden av information. Detta eftersom det kan bli en ”ond cirkel” där ingen

användning finns av system och dess funktioner. Därför är det viktigt att tänka igenom användandet och informationen som systemen skall ge, annars kan det leda till en felaktig investering som endast kostar pengar och ej bidrar till nytta.

ÄTA:or som uppkommer under projektens gång har liknande hantering generellt över alla organisationer, vilket även påverkas av regelverket AB och ABT för general- respektive totalentreprenader. Men det finns dock vissa olikheter i hanteringen, i form av dokumentering och uppföljningar. En del av organisationerna har i pilotprojekt prövat hanterandet helt eller delvis via servrar/portaler och på så sätt minskat handpåläggningen vid uppkomsten av ÄTA:or. Dessa organisationer har även sett en ökning av ÄTA:or på grund av lättheten till registrering. Andra skapar nyckeltalsdokument för tillvaratagande av information som uppkommer i och med en ÄTA, men även för andra händelser under projektets gång. Detta kunde tillexempel handla om kostnader för specifika material inklusive monteringar.

Uppföljning av information skiljde sig hos de intervjuade, beroende av de olika systemen hos organisationerna och företagen, men dels beroende på hur de infört system för uppföljning och förbättring.

Studien visar på att de intervjuade i sin helhet är lika vad gällande hanterandet av erfarenheter, ÄTA:or och uppföljningar.

vi

Abstract

This study is based on theories behind experience feedback, ÄTA (chancing, addition and outgoing) -processing and follow-up, where Luleå Municipality want to see if they can learn from other organizations way of working with process improvement and experience feedback. This is based on qualitative interviews in various organization and companies to get a broad insight.

Like how it looks today, experience feedback from past good or less good events isn’t used for implementation in project during building process. It turns out that the experiences that arises stays with the individuals involved and closest colleague does not receive the

information that he / she needs. For most of the time experience and sharing of information get to each other through verbal dialogs. Generally the sector thinks that it works well with this type of management, and seen a bit regressive to an implementation of new systems for handle of information. This because it can become a” evil cycle” when nobody uses the system and its functions. Therefore, it is important to consider the use and information the systems shall provide otherwise it could lead to a "ticking bomb" that only costs money and does not contribute to utility.

ÄTA that are arising during the project process has the same handling generally across all organizations, which are also affected by regulatory AB and ABT for general- and total contracts, but there are some differences in the handling, in the form of documentation and monitoring. Some of the organizations has in pilot projects-been tested handling whole or partial through servers /portals and thus reduced the laying on of hands at the onset of ÄTA, but also seen an increase in ÄTA, because of the ease of registration. Others create key-documents for the procurement of information being created with an ÄTA, but even other events during the project. This could involve, for example costs for specific materials including mounts.

Monitoring of information was different at different levels dependent on the various systems of organizations and enterprises, but partly on how far they have come in thinking of

monitoring and improvement.

Thus, the study shows an overall picture of the interviewed organizations in the whole is same in handling of experiences, ÄTA's and follow-ups.

viii

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

2.2 Bygg- och anläggningsprocessen Luleå Kommun ... 5

2.3 Utförandefas mellan beställare och entreprenör ... 7

2.4 AB04, Ändrings-, tilläggs- och avgåendearbeten ... 8

2.4.1 ÄTA-arbeten ... 8

3. Teori ... 10

3.1 Begreppet Erfarenhetsåterföring ... 10

3.1.1 Erfarenhetsåterföring i praktiken... 11

3.1.2 Erfarenhetsåterföring och kvalité ... 11

3.2 Lärande ... 11

3.2.1 Individuellt lärande ... 12

3.2.2 Organisatoriskt lärande... 12

3.2.3 Uppföljning- och förbättringsarbete ... 14

4. Metod ... 15 4.1 Genomförandesteg: ... 15 4.2 Forskningsansats ... 15 4.3 Metodansats – Datainsamling ... 16 4.3.1 Examensarbetarens bakgrund ... 16 4.4 Genomförande ... 17 4.4.1 Litteraturstudie ... 17 4.4.2 Intervjuer ... 17

4.4.3 Kartläggning Luleå Kommun tekniska förvaltningens projektprocess ... 18

4.5 Validitet och reliabilitet ... 18

4.5.1 Litteraturstudiens trovärdighet ... 19

4.5.2 Intervjuns trovärdig- och pålitlighet ... 19

4.5.3 Kontext trovärdighet ... 20

ix 5.1 Kommun 1 ... 21 5.1.1 ÄTA-hantering ... 21 5.1.2 Erafarenhetsåterföring ... 22 5.2 Kommun 2 ... 23 5.2.1 ÄTA- hantering ... 23 5.2.2 Erfarenhetsåterföring ... 24 5.4 Myndighet 1 ... 25 5.4.1 ÄTA-hantering ... 25 5.4.2 Erfarenhetsåterföring ... 26 5.5 Myndighet 2 ... 27 5.5.1 ÄTA-hantering ... 27 5.5.2 Erfarenhetsåterföring ... 28 5.6 Entreprenör ... 29 5.6.1 Hantering av ÄTA:or ... 29 5.6.2 Erfarenhetsåterförig Entreprenör ... 29 6. Analys ... 31 6.1 ÄTA-hantering ... 31 6.1.1 Dokumentering av ÄTA:or ... 31 6.1.2 Rutiner ... 32 6.1.3 System ... 32 6.1.4 Entreprenader ... 33 6.2 Erfarenhetsåterföring ... 34 7. Diskussion ... 37

7.1 ÄTA-hantering, för- och nackdelar ... 37

7.2 Användandet av ÄTA:or som erfarenhetsåterföring ... 38

7.3 Uppföljning av ÄTA:or ... 39

7.4 Reflektion om studiens validitet och reliabilitet ... 40

8. Slutsats ... 41 8.1 Slutsats ... 41 8.2 Rekommenderad förbättringsprocess ... 43 8.2 Fortsatta studier ... 44 9. Referenser ... 45 Bilagor ... 47

1 1.1 Bakgrund

Byggbranschen har under en längre tid ansetts som den mest konservativa branschen i och med införande av nya system och hanteranden enligt (Josephson och Saukkoriipi, 2005), likt frasen ”vi gör som vi alltid har gjort”. Som en del i detta kommer tankesättet med

erfarenhetsåterföring, att ”ta lärdom av tidigare erfarenheter” som innebär en koppling mellan redan gjorda projekt och de nya projekten som är tänkt att göras.

De flesta byggnaderna och anläggningsarbetena genomförs i projektform, detta gör att många personer samarbetar under längre perioder. Problemet med detta ligger i tillvaratagandet av de erfarenheter som uppkommer vid projekten under hela processen. Även uppföljningar av projekten har låg prioritet efter de att projekten tagit slut och den ekonomiska regleringen är klar. Informationen ligger vid dessa tillfällen hos de personer som varit inblandade i projektet, vilket leder till att företagen inte får tillgång till den vetskap om projekten som skulle behövas för att slippa hamna i samma fallgropar som under tidigare projekt (Meiling och Lundkvist, 2010).

Gemensamt mellan beställare och entreprenörer ligger kontraktet för arbetet, som visar på hur projektet skall byggas och till vilka medel. Under ett projekts genomförande kan olika

händelser inträffa, vilket kan vara ett produktionsfel, konstruktionsfel, tillägg och ändring. Detta kommer leda till ÄTA:or (Ändring-, tillägg- och avgående arbeten) vilka skapas när något inte följer kontraktet eller ett tillkommande arbete beställs. Både beställare och entreprenörer får detta som en gemensam hantering som kommer ske hos båda parter. Det finns tid och pengar att spara genom att ta till vara på information från ÄTA:or och föra in dessa som erfarenheter till nästkommande projekt (Bengtsson och Svensson, 2005).

2

1. Inledning

Följande kapitel behandlar hur bakgrund, problemställning samt syfte för arbetet har genomförts.

1.2 Problembeskrivning

Luleå Kommuns vision ligger i att använda skattebetalarnas medel på bästa sätt och så effektivt som möjligt. Detta är något som eftersträvas, vilket Luleå kommun vill uppnå i alla led och därmed ta lärdom, om möjligt från andra organisationer som arbetar med detta. Ett av problemen inom Tekniska förvaltningen ligger i att ta tillvara på erfarenheter som uppkommer i projekten vid till exempel ÄTA-hantering och sedan återföra informationen tillbaka till tidigare skeden av projektprocessen inför genomförandet av nya projekt.

- Varför görs inte detta idag? Ett problem kan vara hanteringen av information i stora databaser, eller är systemen för komplexa?

- Hur ska systemen utformas så att projekten kan ta nytta av erfarenheter via ett uppföljningssystem av ÄTA:or?

- Hur upplever de anställda att erfarenhetsåterföringen från ÄTA:or fungerar?

Därför undersöks i denna studie hur Luleå kommunen Tekniska förvaltningen använder erfarenheter från exempelvis ÄTA:or vid projekt för att förbättra arbetsgången, samt hur data för detta samlas in och hur de anställda ser på erfarenhetsåterföring inom organisationen.

Luleå Kommun har intresse i att utveckla erfarenhetsåterföringen via ÄTA:or och förbättra processen för projekt via detta.

1.3 Syfte

Syftet med examensarbetet är följande:

• Utreda hur erfarenhetsåterföringen via ÄTA:or fungerar.

• Hur uppföljning av detta kan leda till högre kvalité och mindre kostnad.

• En syn över huruvida Luleå kommun hanterar ÄTA:or i projekten samt hur deras uppföljning går till.

• Jämförelse av hanteringen mellan Luleå Kommun samt andra beställare och entreprenörer.

3

• Vad Luleå Kommun kan få ut av andra organisationers sätt att hantera erfarenhetsåterföring och uppföljning av ÄTA:or.

Uppnås genom:

• Studera nuvarande ÄTA-hantering och jämföra andra organisationers sätt att arbeta med erfarenhetsåterföring samt ÄTA:or.

Angreppsättet för att nå syftet är studier av uppföljning av flödet för information i projekten och hanteringen av ÄTA:or samt även undersökningar om huruvida medarbetarna och

personalen hos beställaren har upplevt erfarenheter och hanteringen av ÄTA:or. Intervjuer har gjorts hos andra beställare och entreprenörer för en bred inblick i deras sätt att ta tillvara på informationen från ÄTA:or och deras sätt att bokföra, samt följa upp dessa via

4

2. Kontext

Följande information är hämtat från Luleå Kommuns intranät samt personer som arbetar inom Luleå Kommun Tekniska förvaltningen.

2.1 Luleå Kommun

I denna studie ingår Tekniska förvaltningen där främst Projektledning och Teknik. Men tekniska förvaltningen har även andra avdelningar till exempel Fastigheter, Gata och trafik, Park och natur, Vatten och avlopp samt Teknisk service enligt figur 1.

Figur 1 Tekniska förvaltningen, organisation

Projekten som Tekniska förvaltningen arbetar hanteras i största del av avdelningen Projektledning och teknik. Gata och trafik samt Vatten och avlopp håller några mindre projekt i egen regi.

Den enskilt största internbeställaren är Fastigheter, som i sin tur erhåller uppdrag från andra förvaltningar t.ex. Fritidsförvaltningen, Barn- och utbildningsförvaltningen samt

Socialförvaltningen.

Den totala investeringsbudgeten för Tekniska förvaltningen ligger i storleksordningen 600 miljoner kronor per år. Detta sammanställs varje år via att respektive internbeställare gör en investeringsplan för de projekt som skall byggas och på detta sätt fastslås nästkommande års budget.

5

2.2 Bygg- och anläggningsprocessen Luleå Kommun

Innan ett bygg- eller anläggningsprojekt enligt figur 2 kan påbörjas på Luleå Kommun Tekniska förvaltningen krävs ett beslut från beställaren, nämnden samt information om vad för projekt, vilka medel och tider, även de personer som kan driva projekten.

Projektets behov har tidigare identifierats via brukare till respektive internbeställare. Projekten innefattar allt från nybyggnationer till ROT och ombyggnationer för att bättre passa den verksamhet som befinner sig där, till att göra bättre utemiljöer och vägar för ökat trafikflöde, uteplatser, torg och parker.

Organisationen för projekt inom Luleå Kommun Tekniska förvaltningen ser ut enligt figur 2

Figur 2 Projektorganisation

Nedan visas beskrivning av figur 2:

- Internbeställare: Gata och Trafik, Park och Natur, Fastigheter samt Vatten och Avlopp - Styrgrupp: Projektägare, Internbeställare-/byggherrens representant

- Projektledare: Styrandet av projektet (tider, ekonomi, kontakt m.m.) - Projektgrupp: Speciallister inom olika arbetsområden

Beställaren, i detta fall internbeställaren, beställer ett bygg- eller anläggningsprojekt via ett databaserat program (Projektweb TF), så att projektledarna vet projektets omfattning samt till vilka medel. Sedan har projektledaren befogenheter att driva projektet enligt vad som är

Internbeställare Styrgrupp Projektledning Konsulter Projektgrupp Delprojekt Referensgrupp

6

överenskommet på det interna startmötet. Vid frågor rörande förändringar som påverkar projektet i stora drag, till exempel tidförlängning skall styrgruppen om sådan finns eller internbeställaren ta besluten, om det handlar om större projektförändringar och

tidsförlängningar som påverkar färdigställandet och övriga inblandade.

Luleå kommun, Tekniska förvaltningen arbetar med byggprocessen enligt figur 3 nedan

Figur 3 Projektprocess Luleå Kommun

Projektstarten, innebär möten med beställare, styrgrupp samt vetskapen om vilka personer som kommer vara delaktiga och vilken tidsram. Där tas viktiga frågor upp för bland annat förhållandet mellan exempel specifika tänkbara händelser i och med projektet och

kontaktfrågor.

Utredning, där en förstudie görs om projektet som visar ifall det kommer stämma överens med de pengar som finns att tillgå samt vilka förutsättningar som finns angående det tänkta bygget.

Projektering, innebär upprättande av handlingar för det bygge/anläggning som skall byggas där möten med brukare tillsammans med konsulter för framtagning av det handlingar för ändamålet. Lokalprogram, möten samt granskning är de aktiviteter som följer.

Utförande, innebär i huvudsak byggandet, även uppföljningar, byggmöten med entreprenörer, underentreprenörer och representanter från beställaren. Även ÄTA:or, besiktningar, olika planer t.ex. arbetsmiljö, säkerhet är uppgifter som följer.

Projektavslut, handlar om att avsluta projektet där slutmöten med beställare, entreprenör, projektörer ligger som aktiviteter samt reglering av ekonomi och relationsritningar för drift och underhåll.

7

2.3 Utförandefas mellan beställare och entreprenör

Under utförandeskedet i kontakt med entreprenörer förhåller sig enligt Figur 4

Figur 4 Kontrakt mellan entreprenör och beställare

Beställare och entreprenörer har ett gemensamt kontrakt för projektgenomförande. Kontraktet innehåller information angående hur projektet skall byggas, vilka medel som finns att tillgå i projektet samt tider som gäller under utförandefasen samt ansvarsfördelning.

Under utförandefasen uppstår ett hanterande av data från projekten, där ibland ÄTA:or olika rapporter för miljö, säkerhet och så vidare.

Vid en uppkommen ÄTA som kan ses i 2.4.1, regleras den som ett tillägg-, ändring- eller avgående-arbete. Sedan dokumenteras detta i ett mall-system för ÄTA:or som är uppbyggd för att hjälpa projektledaren med ÄTA:orna. Mallen är uppbyggd via Excel och visar för varje kolumn vilken typ av ÄTA (beskrivning), utfärdat datum, bedömd kostnad, redovisad

kostnad, godkänd kostnad samt godkänt datum. Sedan har mallen för varje flik en egen aktör t.ex. Bygg, El, Mark, första sidan är en sammanfattning av alla aktörer och kostnaderna för dem.

8

Figur 5 ÄTA-mall

Ingen uppföljning sker av ÄTA:orna när projektet är avslutat, förutom ekonomisk reglering. Vid projektavslut behålls informationen angående huruvida projektet fortlöpt vara hos de inblandade personerna. Vill säga att alla händelser, svårigheter och fel som uppkommit under ett projekts livslängd stannar kvar hos de personer som arbetat under hela projektet.

2.4 AB04, Ändrings-, tilläggs- och avgående arbeten

AB04 allmänna bestämmelser är det dokument som reglerar hur generalentreprenader samt delade entreprenader bedrivs. ABT06 reglerar totalentreprenader och visar på hur dessa skall bedrivas.

Dessa dokument är ramverk för hur arbetet ska bedrivas i olika frågor och är utformad av Föreningen Byggandets Kontraktkommitté BKK.

2.4.1 ÄTA-arbeten

Ändrings-, Tilläggs- och avgående arbeten (ÄTA) kommer antingen från ett uppkommet fel i kontraktet, ett tillägg som beställaren vill göra eller alternativt från avgående arbeten som kommer från en ändring där material och arbeten tas bort från kontraktsarbetena.

ÄTA-arbeten regleras via ramverket AB04 för generalentreprenader och ABT06 för totalentreprenader.

När det gäller tilläggsarbeten är entreprenören skyldig att utföra dessa så länge de är inom ramen av vad som avtalats. Om arbetena ej utförs tills dess att entreprenaden är färdig kan därefter beställaren ålägga någon annan entreprenör till att utföra arbetet. ÄTA-arbeten, som

9

till följd av hur entreprenören väljer att utföra arbetsuppgiften, ger en ökad mängd eller inte räknas dock emellertid inte som ÄTA, undantaget om inte beställaren beordrat ett specifikt arbetssätt. Tilläggsarbeten skall alltid beställas skriftligen från beställaren.

10

3. Teori

Teorikapitlet behandlar litteratur, som bygger upp förståelse inom ämnet erfarenhetsåterföring, lärande, förbättring samt hantering av ÄTA:or. 3.1 Begreppet Erfarenhetsåterföring

Det existerar ingen direkt definition på vad erfarenhetsåterföring är, men det kännetecknas som ett samlingsbegrepp för olika uttryck. Uppdelning av begreppet visar att erfarenhet definieras som kunskap inhämtad via upplevelser och upprepad tillämpning. Återföring härstammar från ordet återkoppling, vilket innebär att föra tillbaka information i en process, som i sin tur implementeras i systemet (Nationalencyklopedin).

Meiling (2012) förklarar begreppet erfarenhetsåterföring som samverkan mellan ett system och dess omgivning. Medan Wikfors (2003) istället anser att begreppet erfarenhetsåterföring går ut på att samla erfarenheter över tid och projekt. Därefter kan personer inom liknande projekt ha möjlighet att ta tillvara informationen som finns samlad.

Enligt Blomé (2000) är det viktigt för det specifika företaget att formulera sin egen definition av begreppet erfarenhetsåterföring. Vilket kan vara sättet att samla in data, strukturera den samt implementera den vidare i någon form av process. Josephson m.fl (2003) anser att svårigheten med erfarenhetsåterföring ligger i att förmedla kunskapen mellan individer, aktörer och projekt. Erfarenhetsåterföring handlar därför om en ökad kunskap inom organisationen genom lagrad kunskap.

Enligt Mellander (2005) måste vissa parametrar finnas för en lyckad erfarenhetsåterföring.

- En direkt användbarhet för företaget eller organisationen i form av tid och pengar - De personer som arbetar i organisationen måste även se nyttan med att använda

erfarenhetsåterföring i form av bättre kvalité och tidsbesparing. - Systemet för användandet skall vara lätt.

Meiling (2012) anser att förbättrad produktion eller projekt via erfarenheter är en strategi som syftar till kundtillfredställning och ökad effektivitet, där eliminering av defekter inom

11

3.1.1 Erfarenhetsåterföring i praktiken

Lundkvist och Meiling (2010) har i rapporten ”Förbättringsarbete genom

erfarenhetsåterföring inom byggentreprenadföretag” visat via en enkätundersökning hur byggföretag arbetar med ständig förbättring och erfarenhetsåterföring.

Det visade sig i rapporten att erfarenheter stannar kvar hos personerna som arbetat med projekten, att de sällan kommer vidare till andra inblandade. Däremot jobbar företagen med effektivisering och förbättring.

Vidare menar de att personer som skaffade sig erfarenheter sällan använde databaser, utan sättet för informationsutbyte var diskussioner och samtal mellan olika individer. Detta gav även vetskap om vad personer i företagen tyckte om erfarenhetsåterföringen. Det vill säga hur lätt det var att få ta del av information och erfarenheter. Det visade sig även att majoriteten av de tillfrågade tyckte att utbytet fungerade via samtal, men trots det ansåg de flesta att de saknade ett system för att spara erfarenheter i data.

3.1.2 Erfarenhetsåterföring och kvalité

Erfarenhetsåterföring som hanteras på rätt sätt medför oftast bättre ekonomi och mindre antal uppkomna fel. En av källorna till felkostnader är dålig erfarenhetsåterföring, vilket visar att stora summor finns att spara inom denna kategori (Bengtsson och Svensson, 2005).

Alla projekt är unika vilket i sin tur bidrar till specifika problem som endast uppkommer vid specifika projekt. Samtidigt finns det mycket i projekten som är lika, exempelvis att alla projekt har en avgränsning i tid samt resurser och målsättning. Identiska moment utförs ofta i olika projekt, där eventuella skillnader ofta är mängd och storlek. Även om projekten är relativt lika så kan resultaten variera i stor utsträckning (Mellander och Nystedt, 2005). 3.2 Lärande

Definitionen av lärande enligt Ellström (1992) är likt en ”relativt varaktig förändring hos en individ som ett resultat av individens samspel med omgivningen”. Vilket kan kopplas till Anheim (2001) som definierar lärande som ett ”beteendes sätt att ändras eller omprövas på grund av nya kunskaper”.

12

Detta kan sammanfattas som förmågan att förändra sitt beteende/agerande utifrån ny kunskap eller händelse.

3.2.1 Individuellt lärande

Lärande är en process där kunskap uppkommer via erfarenheter (Kolb, 1984). Medan Marton m.fl. (1993) anser lärande som/enligt sex olika punkter:

- Förbättra sin kunskap genom att använda kunskap

- Repetera och memorera, inta fakta genom repetitiva övningar - Användandet av informationen, praktisk tillämpning

- Insikt, förståelsen för kunskapen och informationen som intagits

- Förbättra och ändringsbenägen, genom utveckling och användandet av kunskap i sin livssituation

- Förändringar, ändra världsbilden genom sammanhang, förändring av självinsikten och kapabel till ändringar.

Det är viktigt för den specifika individen att använda den lärdom de skapat, annars är hela inlärningen inte till någon hjälp. Viktigt att poängtera vid dessa lärtillfällen är uppmuntring till individerna som skall lära, eftersom deras inlärning och användbarhet bidrar till förbättrad lärprocess hos arbetsgivaren (Marton m.fl., 1993).

Om en individuell lärprocess skall fungera i verkligheten krävs enligt Mayo och Lank (1995) att:

- De som lär ut anpassar lärandet efter individens inlärning.

- Se till hur den specifika individen lär och vilka metoder som fungerar

- Företaget inser vikten av att inlärningscykeln fungerar som en process och använda kunskapen till något viktigt.

- Fortsatt utveckling av individen

3.2.2 Organisatoriskt lärande

Definieras enligt Garvin (1993) som att ” En lärande organisation är en organisation med förmåga att skapa, anskaffa och sprida kunskap samt förmåga att anpassa sitt beteende efter ny kunskap och nya insikter”.

13

Enligt Bergman och Klefsjö (2005) lär organisationer genom att deras medarbetare lär sig, men att detta inte är någon garanti för organisationens utveckling, däremot är det en nödvändig förutsättning.

Garvin (1993) menar på att en lärande organisation framför allt är duktig inom fem områden: - Systematisk problemlösning

- Experimenterande med nya tankesätt

- Förmåga att dra lärdomar från egna erfarenheter och historik - Förmåga att lära av andras erfarenheter och topprestationer - Sprida kunskap genom organisationen

Tre typer av lärande definieras inom organisationsteoretisk forskning (Bergman och Klefsjö, 2005) se figur 6.

- Enkelt lärande - Dubbelt lärande - Trippellärande

Enkelt lärande är en presentation över vad som finns inom ramen för nuvarande system, arbetssätt och tänkande. En slags finjustering av organisationen.

Dubbelt lärande innebär en kritisk reflektion över lärprocessen, målen samt kunskaper som förmedlas och organisationens roll och struktur. Viktigt i denna lärprocess är avlärning från tidigare erfarenheter, kunskaper, attityder och föreställningar. Dubbelt lärande handlar om mer radikala förändringar.

Trippellärande handlar om ”Lära via lärandet” det vill säga en kontinuerlig lärprocess.

14

3.2.3 Uppföljning- och förbättringsarbete

Arbete med förbättringar visar på att det är viktigt med hur man tar tag i problem. Klefsjö (1999) poängterar detta som systematiskt och noggrant sätt, där ett sätt för detta är

förbättringscykeln.

Figur 7 Förbättringscykel (Klefsjö 1999)

Planera: Utreda fakta om hur situationen ser ut idag. Grundorsaker till problemet, samt vilka faktorer som ligger bakom. Fortsättningsvis välja alternativa lösningar och sedan gå på det som verkar bäst.

Gör: Genomför de planerade åtgärderna.

Studera: Följa upp och ta vara på resultaten utifrån åtgärderna.

Lär: Ifall de nya åtgärderna lett till förbättring, bör de läggas som nya arbetsrutiner att arbeta utifrån samt fortsätta förbättringsprocessen för nya problemställningar.

Klefsjö (1999) hävdar även att organisationer generellt är dåliga på uppföljningar av resultat som skapats, samt att konsekvenser oftast blir nödlösningar ”brandkårsutryckningar”. Detta menar Klefsjö kostar pengar och dessutom är tidskrävande.

Enligt Deming (1993) via (Bergman och Klefsjö, (2005)), bygger förbättringsarbete på fyra hörnstenar av systemtänkande, kunskap om variation, kunskapsbildning samt psykologi.

Lär

Planera

Gör

Studera

15

4. Metod

Detta kapitel behandlar tillvägagångssättet i fallstudien. Detta innefattar ansatser och datainsamling samt datans kvalitet genom validitet och reliabilitet.

4.1 Genomförande:

• Diskussion med Luleå Kommun om vilka möjliga frågor som är av intresse för examensarbetet

• Genomgång kring organisationen och flödet av information hos Luleå Kommun • Kontakt med examinator för vidare diskussion om arbetets storlek samt syfte och ifall

ämnet var relevant

• Metod och tillvägagångssätt valdes

• Litteraturstudien genomfördes där tidigare studier om erfarenhetsåterföring och lärande har tagits i beaktning, vilket resulterade i teori kapitlet

• Genomförande av studien via intervjuer med andra beställare och entreprenörer • Insamlad data analyserades utifrån litteraturstudien

• Resultat sammanställdes utifrån insamlad data och analysen • Diskussionskapitlet

4.2 Forskningsansats

Deduktiv-, induktiv- och abduktiv ansats är tre angreppsätt för att genomföra fallstudier. Deduktiv ansats är att basera teori på tidigare studier, forskning och påståenden, som genom insamlad data leder till hypoteser, vilket via repeterbar och kontrollerbar metod prövas. Detta gör att forskaren kommer närmare sitt syfte och kan skapa en beskrivning av resultatet. Vilket kan ses som bevisandets väg.(Holme och Solvang, 1997).

Induktiv ansats beskrivs som den upptäckande vägen enligt Holme och Solvang (1997). Det vill säga att bygga upp teori via praktisk insamlad data eller i den miljö som objektet arbetar i (Olsson och Sörensen, 2011).

Abduktiv ansats utgår från både induktiv och deduktiv ansats. Genom olika observationsresultat utreds olika orsakssamband (Wallèn, 1996).

16

Detta arbete utgör en deduktiv ansats som bygger på att utforma antaganden från teori och se om den överensstämmer med verkligheten.. Resultatet utgår från de intervjuades erfarenheter och upplevelser utifrån rådande teori. Där viktas Luleå kommun Tekniska förvaltningens sätt att använda erfarenheter från ÄTA gentemot andra beställare och entreprenörer inom

byggbranschen.

4.3 Metodansats – Datainsamling

Metodansatsen är kvalitativ metod och bygger på deduktion att via litteratur bygga upp information om frågorna, samt samla kvalitativ data där bland intervjuer, observationer källmaterialdokument se kapitel 4.4 för att kontrollera om den överensstämmer med teorin. Genom litteraturstudie om erfarenhetsåterföring, lärande som sätts i sammanhanget

(kontexten)/ tillämpningen av ÄTA:or samt praktisk erfarenhet och synpunkter som datan samlats.

Vid insamlingen av data valdes en litteraturstudie av tidigare studier och teorier, för förståelse runt erfarenhetsåterföring och lärande. Efter detta utfördes intervjuer samt genomgång av ÄTA-dokument och diskussioner med personer vilka är inblandade i processen.

De insamlade intervjuerna gjordes kvalitativa för att på sätt kunna upptäcka och identifiera egenskaper i exempelvis organisationen där den intervjuade arbetar (Olsson och Sörensen 2011).

4.3.1 Examensarbetarens bakgrund

Examensarbetaren har en femårig bakgrund som studerande inom civilingenjörsprogrammet Väg- och Vattenbyggnad vid Luleå Tekniska Universitet. Där med inriktning mot byggande och projektledning. Även ett intresse för byggande samt en del praktisk erfarenhet inom branschen finns.

Under en två-års period har examensarbetaren till och från haft ett samarbete samt arbetat med Luleå kommun Tekniska förvaltningen, där forskaren ingått i projekt och även drivit egna projekt. Under denna tid har forskaren sett hur organisationen fungerar, samt hur arbetet i projekt fortgår. Detta har haft en bidragande faktor till valet av examensarbete.

17 4.4 Genomförande

Datainsamlingen har skett via litteraturstudie, kvalitativa intervjuer samt en kartläggning av beställarens arbete.

4.4.1 Litteraturstudie

Litteraturstudien har genomförts via Lucia, vilket är LTU-bibliotekets sökmotor. Även avsedd litteratur via Google-scholar för sökning av rapporter, avhandlingar samt publicerade artiklar har använts i studien. Teorin har utgått från rapporter, avhandlingar, artiklar samt böcker. Sökord som använts har varit följande: Erfarenhet, feedback, erfarenhetsåterföring, feedback in buildingconstuction, experience feedback, praktisk erfarenhetsåterföring, lärande, lärande organisationer, individuellt lärande.

Detta gav en bred inblick för författaren i uppbyggnaden av erfarenheter och lärande i organisationer.

4.4.2 Intervjuer

En undersökning genomfördes innan intervjuerna genomförts, för att ta reda på vad

intervjuerna skulle komma att ge för data. Enligt Kvale (2009) är det viktigt att ha vetskap om förarbetet innan en intervju. Det är en viktig del av intervjun för att uppnå bra resultat.

Där syftar Kvale (2009) till Vad, hur och varför? - Vilket syfte har intervjun?

- Vilka intervjutekniker som skall användas? - Hur intervjuerna skall analyseras och verifieras

Åtta personer har sammanlagt medverkat under de olika intervjuerna. Samtliga arbetar inom branschen och kommer i kontakt med projektprocessen och utförandefasen. Personerna utgjordes av projektledare, platschefer och chefer. Vilka dessa personer skulle vara har tagits fram i sammarbete med handledare och examinator. Personerna skulle vara intresserade av ämnesområdet, villiga att samtala, resonera och disskutera samt ge sitt godkännande till att bli

18

intervjuade. Lokal närhet skulle heller inte vara för långt till samtliga intervjupersoner, då faktorer såsom tid och resurser fanns i åtanke.

Intervjuerna inleddes med en kort introduktion av studien och dess ämne, en kortare

självpresentation samt en förklaring om vad syftet med intervjuerna var. Enligt Kvale (2009) är detta ett sätt att öppna intervjuen och få ett mer avslappnat resonemang kring ämnet samt att inleda intervjun på ett bra och avslappnat sätt och på så sätt erhålla en mer spontan intervju. När samtalet och diskussionen med intervjupersonen kom in på ämnet, ställdes således frågor som utgick från teorin för att verifiera och utveckla diskussionen och intervjun för att ta del av så mycket information som möjligt. Bell (2000) menar på att resultatet från intervjuen kan speglas i huruvida den intervjuade reagerar på frågorna, detta är även användbart i resultat och analysen. Då tidsramen tillät togs även detta i beaktning. Då det endast fanns en viss tid att tillgå gjordes intervjuerna mer semi-strukturerade. En intervjuguide skickades ut till samtliga intervjupersoner för att ge en möjlighet att låta dem ta reda på information angående ämnet och med detta få mer givande och effektiv intervju. Detta menar Kvale (2009) är viktigt i den bemärkelse av att intervjupersonen vet vilket ämne

intervjun avser.

”De kvalitativa intervjuerna är en unikt kraftfull metod för att fånga erfarenheter och

innebörder ur undersökningspersonernas vardagsvärld. Genom intervjun sker en förmedling av situationen till andra ur sitt eget perspektiv”. (Kvale, 2009).

4.4.3 Kartläggning Luleå Kommun tekniska förvaltningens projektprocess

Via Luleå kommuns intranät har information angående rutiner för projekt och hur dess projektprocess tagits fram. Även personer som arbetar inom Luleå kommun har medverkat och påverkat detta.

Intranätet är en internetbaserad server som behandlar all information vad gällande kommunen, men även mer ingående för projektledning. Där har mestadels av informationen tagits fram om vilka rutiner och mallar som följer vid de olika projekten.

19

Validitet och reliabilitet handlar om tillförlitlighet i data samt trovärdighet i forskningen. Enligt (Olsson och Sörensen, 2011) är validiteten hur trovärdigt forskningen är gjord, medan reliabiliteten avser hur tillförlitligt studien är utförd.

Sammantaget kan validitet samt reliabilitet förklaras med att, validiteten ser till

datainsamlingen, metod och ansatser, medan reliabiliteten ser till hur väl detta är utfört och med vilka instrument.

4.5.1 Litteraturstudiens trovärdighet

Litteraturstudiens trovärdighet baseras på skriftliga källor som är publicerade samt efterforskning vad gällande grundkällor till litteratur. Till de källor som saknade specifik grund gjordes triangulering av källor. Detta för att se om fler författare behandlat samma ämne med liknande tycke och på så sätt bevarat trovärdigheten i utgångskällan.

4.5.2 Intervjuns trovärdig- och pålitlighet

Intervjufrågorna provades vid en för-undersökning innan de slutliga intervjuerna på

oberoende personer i byggbranschen. Detta för att få vetskap om att rätt slags frågeställningar hade formulerats och även för att se till att utrustning för intervjuerna fungerade korrekt, samt att forskarens sätt att förhålla sig på gjordes professionellt. Detta för att få så hög trovärdighet till intervjun som möjligt. Kvalitativa intervjuer, även kallade

ostrukturerade/semistrukturerade – intervjuer, är intervjuer som inte har några standardiserade sätt att genomföras på, vilket gör att intervjupersonen måste ha skicklighet att ta till vara på informationen som den intervjuade sagt. (Kvale, 1997).

Intervjuerna spelades in med inspelningsutrustning. Sedan lagrades samtliga intervjuer för att i efterhand kunna användas via dator. Detta gör spårbarheten av data möjlig. All

datainsamling erhålls endast av forskaren. Alltså sker ingen lagring eller spridning av datainsamling annat än i studiens syfte.

Efter avslutad intervju ställdes följdfrågor till intervjupersonen för att möjliggöra för denne att uttrycka sig ytterligare. Därefter sammanställdes respektive intervju. Detta för att ha möjlighet till att erhålla varje intervjus trovärdighet och på så sätt kunna använda dessa som data i studien.

20

4.5.3 Kontext trovärdighet

Kontexten för studien har tagits fram utifrån Luleå kommuns intranät. Även personer som arbetar inom kommunen har fått komma med sina åsikter kring detta, för att på så sätt utfå en bred bild av hur processen fungerar. Detta skapar trovärdighet i organisationens funktion och hantering.

21

5. Resultat

Avsnittet behandlar intervjuerna från de olika organisationerna och deras sätt att arbeta med ÄTA:or samt erfarenhetsåterföring.

5.1 Kommun 1

5.1.1 ÄTA-hantering

Utifrån intervjuerna har följande information framkommit. Kommun 1 hanterar ÄTA:or enligt AB och ABT.

Huruvida de anställda arbetar med ÄTA:or under ett projekts gång var av varierande slag. Detta eftersom inget direktiv existerar angående hur ÄTA:orna skall dokumenteras eller hanteras. Det som ingår i arbetsuppgiften är hanteringen av ÄTA, men inte på vilket sätt det ska hanteras. Bland de som arbetar med detta uppstår stundtals en variation beroende på vilken typ av arbete och vilken kontakt som projektledaren har med entreprenören, samt tilliten till entreprenören och vilken typ av hantering de använder.

Beroende av hur uppkomsten av ÄTA:or sker, blev svaren olika. Detta kunde bero på att de handlade om olika beställare, samt vilka verksamheter som arbetet utfördes åt. Det kunde exempelvis vara under projekteringen som de flesta ändringarna uppkom, då beställaren hade ändrat uppfattning kring huruvida de ville förändra väsentliga delar av projektet. Beroende på om verksamheten under utförandefasen ser att det inte uppfyller de krav som sagts. I

allmänhet kommer detta från okunskap hos verksamheten vid granskning av det pågående projekten.

Detaljnivån på ÄTA:orna är beroende av vilken typ av ÄTA det gäller, det vill säga om den är köpt på anbud/fast pris eller via löpande räkning. Detta skiljer sig då ett fast pris innebär färdig beställning och att det vid löpande räkning däremot innebär att entreprenören lämnar dagboksredovisningar för bland annat vilka kostnader som uppkommit under projektet. ÄTA:orna skall för beställar- samt entreprenörledet skriftligen bokföras, men detta är ej möjligt i alla sammanhang då projektet hänger på en skör tråd och tillexempel inte följer tidsplanen eller tid inte finns att tillgå. I dessa fall sker en beställning muntligt och en

eventuell återkoppling om problemen och de eventuella tilläggen skickas av entreprenören vid senare tillfälle.

22

Om projektledaren valt en byggledare som medverkar vid bygget ute på plats, så sker mycket kommunikation mellan projektledaren och byggledaren för uppkomsten av ÄTA:or menar de intervjuade. Till viss del brukar byggledaren erhålla mandat till beställningar om det gäller mindre belopp. Vid större förändringar och tillägg är det projektledaren som innehar det slutgiltiga ansvaret.

Enligt de intervjuade hos kommun 1 existerar inga rutiner för hur dokumenteringen av ÄTA:orna skall ske. Dokumenteringen av ÄTA:or förekommer antingen via entreprenörens-system eller via ett uppsatt entreprenörens-system som projektledaren vill kunna följa. Ibland erhöll även projektledaren egna uträknade ÄTA:or som de i förväg kunnat se. Detta för att på så sätt bokföra en kostnad för att minimera uppkomsten av att stora ekonomiska poster kommer oförutsatta.

Efter avslutat projekt stannar informationen av erfarenheter och kunskapen som uppkommit via exempelvis ÄTA:orna menar de intervjuade.

5.1.2 Erafarenhetsåterföring

Kommun 1 har tidigare haft ett program för tillvaratagandet av erfarenhetet, en så kallad ”erfarenhetsdatabas”. Detta är något som inte används i någon större utsträckning. Enligt vissa av de intervjuade har inget antecknats/dokumenterats vad gällande erfarenheter sedan år 2011 och den fungerar inte heller tillfredsställande på grund av att den information som behövs ej går att ta fram och att länkningar i programmet inte fungerar. Däribland

kvadratmeterkostnader och information angående problem som uppkommit under projektets gång.

I övrigt är det endast den interna erfarenhetsåterföringen som existerar hos projektledarna. Utbytet av erfarenheter sker endast via muntlig dialog. Fast mestadels sker den största återföringen internt bland de inblandade parterna. Erfarenheterna från projekten kommer endast att kunna bidra till förbättring hos de personer som varit inblandade då de stannar i det stadiet.

Det framgår att under enstaka tillfällen av teknikmöten har erfarenheter angående olika projekt tagits upp, men inget som har fortgått så länge ingen tagit upp det till diskussion. De intervjuade menar på att den information de har via erfarenheter självklart används vid upprättande av nya projekt där de själva medverkar.

23

Olika beställare tillexempel vid andra förvaltningar använder specifika erfarenheter för att möjliggöra att projekten sker på ett bättre sätt. Ett av dessa sätt är checklistor som tar upp vad som skall ingå i ett specifikt projekt. Detta gör det lätt att kontrollera om de specifika frågorna är medtagna. En förfråga skickas till konsulterna om dessa punkter kan anses vara färdiga och ifall dessa är korrekta.

5.2 Kommun 2

5.2.1 ÄTA- hantering

Enligt de intervjuade meddelar oftast entreprenören om en uppkommen ÄTA vid

generalentreprenader. De hävdar även att entreprenören försöker till stor del att hitta kryphål som skulle kunna leda till ÄTA:or. Eftersom entreprenören har för avsikt att tjäna pengar på detta i projekten, med detta kommer således inte ÄTA-hanteringen att minska ifall inga erfarenheter tas tillvara och uppföljningar görs enligt den intervjuade.

Uppkomsten av ÄTA:or kommer i första hand på grund av fel i handling samt genom extrabeställningar från verksamheten/verksamheterna.

Dokumenteringen av ÄTA:or sker via entreprenörens system, där projektledarna oftast kan komma åt de ÄTA:or som blivit uppmärksammade. De intervjuade anser att detta sätt är positivt eftersom de inte behöver se över några eventuella program som skall uppdateras och på så sätt kompletteras med rätt information.

kommun 2 skiljer sig mellan fastighetsprojektledare och gata & park vid rutiner för hanterandet av ÄTA:or. Hos Fastighetsavdelningen erhålls inga specifika rutiner för hur hanteringen samt hur dokumenteringen skall ske, medan avdelningen för Gataor & Parker är iso-certifierade vilket innebär att de strävar efter att arbeta på liknande sätt i hela gruppen och använder även liknande arbetssätt för hanterandet av ÄTA:or enligt den intervjuade.

Intervjupersonen på fastighetsavdelningen ansåg ändå att informationen hanteras på ungefär liknande sätt. Eftersom att samtliga inom gruppen arbetar mot liknande entreprenörer och konsulter.

Detaljnivån för ÄTA:orna följer löpande räkning med verifiering av kostnaderna med tillhörande verifieringar av tid och eventuella fakturor.

24

Efter avslutat projekt kommer ÄTA:orna att bokföras i ekonomisystemet, fast endast som en sammanslagen summa. Eventuella större poster som fortfarande inte är reglerade kommer att tas upp med konsulter och entreprenörer för genomgång beroende på vad ärendet gäller. Man har även sett att under parneringprojekt har hanterandet av uppkomna fel som ÄTA:or minimerats, att det inte existerar alls. Där arbetar maneffektivt för att skapa lösningar istället för ÄTA:or, vilket därmed i sin helhet bidrar till bättre projekt enligt den intervjuade. I

kommuns 2 fall för fastighetsavdelningen har detta skett i ROT/ombyggnadsprojekt, där det är svårt att ha tillräckligt bra handlingar för att förutsäga ÄTA:or. Dock anser de att kostnaden överstiger priset för en generalentreprenad och kräver större engagemang av de inblandade.

5.2.2 Erfarenhetsåterföring

Kommun 2 använder erfarenheterna från uppkommen ÄTA på så sätt att konsulterna blir informerade/delaktiga vid ett eventuellt uppkommet fel. Detta gör konsulterna delaktiga i eventuella felbeskrivningar från projekteringen, vilket skapar en återföring och på så sätt bättre handlingar. Även entreprenören blir delaktig på det sättet att de kan ha uppmärksammat fel i beskrivningen respektive varit ouppmärksam vid ÄTA-påträffandet. Detta brukar

resultera i bättre projekt där ingen av parterna kan säga att frångåtts att bli inblandade vid uppkomsten eller vid beslutstaganden.

Även arbeten där gruppmöten förekommer tas det upp angående vilka bra samt mindre positiva händelser som uppkommit under projektets gång. Där har varje projektledare en genomgång om huruvida projektet fortlöper och vilka slutsatser som kan dras från varje specifikt projekt. De intervjuade tycker att detta systemet fungerat bra, men att det finns vissa komplikationer med att alla inte är villiga att säga sådant som inte har fungerat särskilt bra på grund av att de kan tyckas vara negativ menat mot projektledarna som individ/individer. Uppföljningar efter avslutade projekt utförs inte i någon större utsträckning enligt de

intervjuade, utan prognoser görs och utfall fås från dessa gentemot kalkylen. De intervjuade menar att de inte finns några möjligheter att se vilka typer av ÄTA:or det gäller och varför de uppstått, så ingen erfarenhetsåterföring går därför vidare till andra medarbetare genom

databaserade program. Därför menar de intervjuade på är möjligheten att göra sökningar via sparad erfarenhet obefintlig.

25 5.4 Myndighet 1

5.4.1 ÄTA-hantering

Enligt den intervjuade har myndighet 1 nyligt infört en ny typ av hanteraning vid ÄTA-upprättning. Detta innebär att de infört tre olika slags parametrar vid upprättande av en ÄTA. Benämningen för systemet är TKI (Tid, kostnad och innehåll). Där redovisas ifall de

uppkomna ÄTA:orna tillhör en tidsändring eller annan förändring i ett projekt, tillexempel förlängningar vilka uppkommit av olika anledningar i projektet. Detta bidrar till en ÄTA som ger merkostnad. Eller en innehållskostnad, som uppkommit av förändringar i kontraktet och som beror av fördyringar och merarbeten av innehållet i projektet. Kostnads ÄTA:or

uppkommer genom kostnadsfördyringar som inte har med ett ändrat innehåll eller tid att göra. Systemet bygger på att lättare göra uppföljningar över huruvida kostnader konteras och hör till olika ÄTA:or. Detta för att på så sätt göra mer lätthanterliga uppföljningar på hur och vilka typer av ÄTA:or som funnits, samt se ifall det handlar om tid eller att det är innehållet som är fel.

Sedan följer det oftast entreprenörenssystem för hantering av ÄTA:or vid dokumentering. Entreprenören erhåller en lista på ÄTA:orna och uppdaterar därefter projektledaren via mejl eller utskrivet material.

Myndighet 1 har även prövat vid pilotprojekt att använda en särskilt framtagen portal för upprättande av ÄTA:or. Där en inloggning gjordes via en portal som gav möjlighet att sända aviseringar och tilläggsbeställningar elektroniskt samt direkt kunna läggas till i en lista. Där gavs entreprenören möjlighet att på ett bra sätt specificera vilken typ av ÄTA det gällde, samt att projektledaren även kunde godkänna och tillägga vilken typ ÄTA och varför den

upprättats. Systemen har enligt den intervjuade fungerat mycket positivt, kanske lite väl bra, eftersom det blev fler antal ÄTA:or än vad som brukar förekomma. ÄTA:or vill man, så långt det är möjligt komma ifrån menar den intervjuade. Men den intervjuade sa även att ÄTA:or kan vara något bra och positivt vid tillägg eller extrabeställningar inom ett projekt.

26

5.4.2 Erfarenhetsåterföring

Myndighet 1 arbetar med erfarenhetsåterföring via uppföljningar. Det nya hanterandet av ÄTA:or via TKI-metoden har gjort det möjligt att upprätta rapporter. Där kan de utläsa hur stor del av ÄTA:orna som tillhör något av följande områden: Tid, kostnad, Innehåll. Dessa går sedan inte att jämföra mot entreprenadkostnaden. Men detta har myndighet 1 för avsikt att åtgärda och på så sätt förbättra. Då detta är åtgärdat kommer uppföljningar av hur stort antal ÄTA:or projekten har inom vilken typ av ÄTA, det vill säga tid, kostnad eller innehåll bli möjligt att se över, enligt den intervjuade.

Problem som följer genom erfarenhetsåterföring från ÄTA:or i en organisation som myndighet 1, är komplexiteten att utföra detta, samt att få personer engagerade och intresserade av att utveckla enligt den intervjuade

Utvecklingen med att följa upp ÄTA:or och erfarenheter har funnits länge hos myndighet 1, enligt den intervjuade, och potential finns för eventuella vidareutvecklingar. Dock ligger problemet vid kopplingarna mellan programmen för ÄTA, uppföljning och prognos att få fram viktiga parametrar och eventuella samband som gör erfarenhetsåterkopplingen möjlig mellan projektledare samt ekonomer och andra inblandade i projekten.

Prognosarbetet utförs varje månad, där projektledaren redovisar kommande behov av resurser. Prognosarbetet innebär också att man arbetar med TKI-metoden.

27 5.5 Myndighet 2

5.5.1 ÄTA-hantering

Enligt den intervjuade set entreprenören oftast en avvikelse i handlingen gentemot vad som skall utföras, vilket bidrar till en avisering samt en kostnadsuppskattning alternativt löpande räkning på arbetet. Därefter granskar projektledaren ifall detta uppkommit på grund av fel i handlingen eller på annat sätt bidragit till tillkommande arbete där följden blir en ÄTA. Detta dokumenteras sedan via projektledarna i ett mallsystem som bygger på Excel, där alla ÄTA:or följer en viss struktur, vilket tas upp på startmötet, exempelvis ÄTA:or som börjar på serie 100 tillhör bygg, ÄTA:or på serie 200 tillhör EL och så vidare för samtliga yrkesgrenar. Systemet skapar ordning på vilka ÄTA:or som tillhör respektive område i projektet. Detta används även då konteringarna görs. Där kontering för ÄTA bygg görs på specifikt konto och på samma sätt vad gällande EL,VS, VENT och så vidare. Vilket gör att uppföljningar kan göras på specifika kategorier gentemot entreprenadkostnaden.

Dessa är rutiner enligt den intervjuade, vilka samtliga projektledare använder vid arbete i projekt. Skillnader kan dock förekomma beroende på vilken typ av entreprenad det gäller, samt storleken på den. I större projekt är det lättare att hålla en bra dokumentering och rutiner för detta anser den intervjuade.

Då projekten är anslutade diskuteras resultatet med samtliga medverkande under ett

avslutningsmöte, där bland annat eventuella ÄTA:or tas upp, men även bra och mindre bra händelser tas upp i projektet. Detta för att sprida kunskap hos både entreprenören och konsulten men även för beställaren.

Uppföljningarna som görs på ÄTA:or bevittnar hur stor andel ÄTA i procent som uppkommer vid ett projekt gentemot entreprenörkostnaden. Där kan en tydlig variation mellan projekten utläsas, vilket enligt den intervjuade gjordes manuellt via ett utplock av dessa siffror, vilket möjliggör uppföljningar på liknande projekt över tid. Idag låg ÄTA tillkomsten på mellan 5-20% beroende på vilken typ av byggnation det gäller. Det framgick också att detta till stor del beror på vem som utfört handlingarna, men även på det aktuella bygget.

Partnering är även något som prövats vid projekt enlig den intervjuade. Där har de kunnat utläsa att ÄTA:or i princip upphört. Man arbetar till stor del med problemlösning och

28

generellt blir resultat då positivt. Dock uppkom det även information om att projekten

generellt blev kostsamma. Mer kostsamt än vid generalentreprenader och krävdes även mer av projektledaren och de inblandade i deras arbete, i form av delaktighet på plats.

5.5.2 Erfarenhetsåterföring

Enligt den intervjuade framhölls att erfarenhetsåterföring existerar, men inte via några databaserade program. Däremot har möten, verksamhetsträffar och muntlig dialog stor användning vid upprättande av ett projekt. Detta bidrar till att övriga även kan ta del av uppkomna händelser under projektens gång.

Utbytet av erfarenheter görs bland annat via ett nyckeltalsdokument. Där skrivs specifika nyckelparametrar in, till exempel kostnaden för byte av 100 fönster på ett sjukhus. Detta finns då bokfört ifall funderingar uppkommer angående hur mycket de kan kosta, samt vilket pris som anses som rimligt. Det viktiga vid upprättande av dessa är att vikta äpplen och äpplen och inte äpplen och päron enligt den intervjuade. Det vill säga tänka på vilka parametrar som skall skrivas in och vad det kommer att ge. Den intervjuade menade på att ett omfattande arbete lagts vid detta nyckeltalsdokument.

Vad gällande återföringen av ÄTA:or görs detta via möten i form av grupp-, avstämnings- samt avslutningsmöten. Där samtalas kring de händelser som skulle kunna bidra till förbättringar och de inblandade parterna delar erfarenheter mellan varandra.

Den intervjuade kan inte se några förbättringar med återföringen, med tanke på att det oftast är olika entreprenörer och konsulter som projekterar samt upprättar bygget Detta skulle troligtvis variera beroende på vilka konsulter samt entreprenörer som anlitas. Men enligt LOU (lagen om offentlig upphandling) skall alla erhålla rätt till att vara med i anbudstillfället. Detta gör att det sker ett utbyte av konsulter och entreprenörer i större utsträckning.

29 5.6 Entreprenör

5.6.1 Hantering av ÄTA:or

Entreprenören upptäcker eller erhåller en ändring-, tillägg- eller avgåendearbete från handlingen eller beställaren. Då upplyser entreprenören beställaren om felet i handlingen eller ändringen. Detta sammanställs i en upprättelse som skickas till beställaren eller

projektledaren, som sedan begär in ett pris eller om arbetet skall regleras via löpande räkning. Projektledaren godkänner sedan beslutet, eller meddelar ifall handlingen bör diskuteras ytterligare, alternativt om projektledaren har invändningar angående prisbilden.

Entreprenören vill helst använda deras egna system för hanterandet av ÄTA:or, detta eftersom det besparar tid och fungerar bra enligt den intervjuade. Entreprenören erhåller även andra system från mydigheter och beställare för hanterandet av ÄTA:or. Det kan exempelvis vara server- eller portalsystem som kräver inloggning där samtliga berörda vilka givits tillstånd har möjlighet till åtkomst av informationen. Detta fungerar enligt entreprenören oftast bra, även om hanteringen komplicerar deras hanterande och kräver mer tid av dem och kräver en del tid för igångsättandet.

Generellt använder entreprenören samma rutiner på alla projekt, det kan dock variera

beroende på storlek, men i övrig fungerar det på liknande sätt. Det kan finnas vissa undantag där personer använder egna eller äldre mallar för upprättandet.

Någon användning av ÄTA:orna efter ett avslutat projekt förekommer i näst in till obefintligt utsträckning. Detta eftersom det ligger till stor del hos beställaren att undvika fel i

handlingarna som leder till ÄTA:or. Men vid totalentreprenader, vilket inte sker i allt så stor omfattning enligt entreprenören, anlitas konsulter för hanteradet av projekteringen. Detta gör att entreprenören måste kontrollera och ta lärdom av vad de tidigare upplevt. I sådana fall kan det vara bra att utföra en granskning av tidigare ÄTA:or och erfarenheter som uppkommit på grund av fel i projekteringen, vilka entreprenören själva får ansvara för.

5.6.2 Erfarenhetsåterförig Entreprenör

Den intervjuade menade att utbytet av erfarenheter från ÄTA:or inte sker i någon större utsträckning. Den erfarenhet som används hos entreprenören ligger i problemlösning och tekniska erfarenheter. Det framkom även att entreprenören inte erhåller några stora resurser i

30

att ta fram ÄTA:or. Deras mål är således att kunna leverera ett så bra arbete som möjligt och vid eventuella uppkomster av ÄTA:or, hantera dessa på bästa möjliga sätt och självklart få betalt för både entreprenadarvode samt den totala kostnaden för arbetet.

Vid olika möten med verksamheten och platschefer hanteras dessa olika problemställningar. Det kan även uppkomma problemlösningar som är följden av en ÄTA, men inte så vanligt förekommande.

Även vid avslutningsmötena tillhandahålls erfarenheter som kunnat erhållas utifrån projektet, vilket innebär en ifyllnad av ett dokument som innehåller parametrar som förklarar

31

6. Analys

Detta kapitel behandlar en analys av studiens resultat. 6.1 ÄTA-hantering

Generellt förefaller hanterandet av ÄTA:or ske på liknande sätt över de intervjuade organisationerna. Vilket inte är konstig med tanke på AB och ABT vid general- eller totalentreprenader, vilket medför en liknande hanteringen av ÄTA:or. Därför tycks från de intervjuade att bygg- och anläggningsbranschen är aningen konservativ, eftersom arbetet sker på förhållandevis liknande sätt och har gjort det under en lång tidsperiod.

6.1.1 Dokumentering av ÄTA:or

Utifrån intervjuerna sågs samband genom att de flesta projektledarna erhöll listor över ÄTA:orna via entreprenören. Organisationerna själva har således inga direkta system för tillvaratagande av ÄTA:or. Detta leder till att man som projektledare och beställare förlitar sig på de sätt som entreprenören hanterar ÄTA:or samt följer dessa.

Entreprenören menar på att deras system i stor utsträckning underlättar för ÄTA-dokumentering, då entreprenörens intranät bygger på en koppling mellan olika mallar, program och dokument. I framtiden kommer enligt den intervjuade entreprenören att bli tvungna att använda beställarens system för hanterandet av ÄTA:or vid dokumentering. Det fungerar även så på en del ställen idag, exempelvis inom myndighet 1, där de har några projekt vilka entreprenören måste hantera system och portaler som bygger på underrättelser mellan beställaren och entreprenören. Detta gör enligt de intervjuade att kontakten och tilliten till entreprenören blir viktigare, eftersom dokumentering sker av entreprenören. Vid vissa tillfällen har en del projektledarna sett att entreprenören tagit med mer arbeten i ÄTA:orna än vad som behövts, vilket inneburit att egna dokumenteringar förts på vilka ÄTA:or som kan tänkas uppkomma, samt vilka typer av händelser som skett ute vid projektet. Detta för en bättre översikt kring dokumenterat material för eventuella diskussioner som uppkommer vid regleringar. Detta skapar ett merarbete istället för en fungerande dokumentering, där båda parter kan hantera materialet samt följa förloppet som delas av både entreprenören och beställaren.

Det hade även i dagsläget visats att server- samt portalsystem existerar för dokumentering av ÄTA:or som entreprenören har varit tvungna att använda eftersom beställaren velat eller haft

32

de som krav, där projektledaren och andra inblandade till exempel personer som deltar i projektet, haft tillgång till. Detta fungerade bra och verkade uppskattat hos myndighet 1. Det sparar tid i och med dokumenteringar av extraarbeten för entreprenörer och projektledare. Däremot ansåg entreprenören att för deras del kopplat till egna system, att den bästa

hanteringen av ÄTA:or är via deras listor och mallar. Detta ses som förståligt då de erhåller egna specifika mallar för dokumentering.

I framtiden bör hanterandet i form av dokumentering av ÄTA:or troligen till stor del erhållas av ett server- eller portalsystem, enligt entreprenören, vilket således kommer medföra att entreprenören får anpassa sig efter systemen och rutinerna, då beställarna kräver större kontroll av materialet samt uppföljningar.

6.1.2 Rutiner

Inga direkta rutiner finns hos de flesta organisationerna i hanteringen av ÄTA:or i dagsläget, vilket påverkar insamlandet av data från dessa. Rutiner skulle ge en bättre möjlighet i

hanterandet samt även vid dokumenteringen. Men vid upprättande av dessa är det också viktigt att tänka på vilka parametrar som prioriteras. Eftersom att vid rätt uppsättning av dokument och samling av data kan innebära att dessa senare kan användas som återkoppling. Det finns heller inga direkta möjligheter för de intervjuade organisationerna att veta vilka ÄTA:or som tillhör fel i handling, extra beställning eller projektförändringar. De enda som dock var intressant vid intervjuerna kring hantering av ÄTA:or var myndighet 1 sätt att hantera konteringarna av ÄTA:orna, samt deras rutiner vid uppkomsten av ÄTA via TKI-modellen. Problemet med detta var fortfarande att inga specifika poster från

ÄTA-dokumenteringen gick att utläsa. De kunde endast erhålla information rörande totala kostnader av ÄTA inom de olika tid, kostnad eller innehål, vilket är en bra början till en effektiv och välfungerande erfarenhetsåterföring.

6.1.3 System

Det börjar allt mer uppkomma nytänkandesystem i bygg- och anläggningsbranschen enligt de intervjuade i och med personer med bättre datorkunskap och utvecklingsvilja. Detta skapar nya möjligheter och andra potentialer till förenkling och uppfölningar i hanterandet enligt de intervjuade. Ett faktum till varför inga specifika datorverktyg tagits fram för hanterandet av bland annat ÄTA:or är till stor del i huruvida individer har förmåga att använda datorbaserade

33

verktyg, samt kostnader för uppdaterande och underhåll enligt de intervjuade. Kunskapen angående system till hanterande är generellt liten inom organisationerna i dagsläget anser jag, fast de intervjuade personligen tror på att en bättre hantering och återföring skapar hållbara och genomtänkta projekt och således mindre fel vid användning av bra system. Vid införandet av sådana system är det viktigt att ta tillvara på de erfarna personernas erfarenheter av ÄTA:or och eventuella gamla system, eftersom deras kunskap om ÄTA:or, uppkomsten av dem samt system i övrigt kan ligga till grund för utvecklandet av olika system anser jag.

De intervjuade kunde även ge uttryck för en rädsla av att hantera nya system som kan komma att bli kostsamma, i och med underhållet, för att servern kontinuerligt skall vara uppdaterad med nya parametrar och egenskaper som förbättrar den. Att göra specifika program eller system för organisationer kräver noggrannhet i fråga om vilka parametrar som vill kunna nås, samt till vad specifik data skall tillämpas.

Det visade sig även att ett väl fungerande aviseringsverktyg till exempel portal och serversystem förbättrar hanterandet med ÄTA:or enligt de intervjuade, fast det även underlättar till att godkänna och rapportera ÄTA:or samt hantera dem. En anledning till att beställare inte använder specifika verktyg för detta, är på grund av rädslan för att hamna i en låst situation som ej fungerar och som även blir ekonomiskt kostsamt. Det är viktigt vid upprättande av verktyg att reflektera kring en eventuell möjlighet till utveckling och förbättringar av verktygen. Annars kan organisationen riskera att hamna i ett så kallat ”dödläge” där de inblandade personerna kommer arbeta på deras egna sätt.

6.1.4 Entreprenader

Andelen ÄTA:or uppkommer främst i general- och totalentreprenader se sid 34. Detta eftersom en specifik handling avgör och då främst i generalentreprenaden, där handlingarna bestämmer exakt hur entreprenören skall utföra projektet. Vilket även uppkom i intervjuerna där samma resultat erhölls. Andelen ÄTA i projekten varierade utifrån vilka konsulter och entreprenörer som är inblandade. Ett av problemen ansågs vara LOU (lagen om offentlig upphandling) och sättet att tackla ramavtal och hur anbuden hanteras. Där ibland handlandet av ÄTA:or beroende av vilken ramavtalspartner som antagits. De intervjuade såg tydligt att konsulterna inte tackade nej till projekt fast det hade 100 % beläggning. Vilket kan anses som problematiskt, då det inte hinner med arbetena och ÄTA:or uppkommer för att det inte hinner granska handlingarna.

34

Problem existerar med entreprenörer som endast ser vinster med ÄTA:or och lägger ner väldigt stor andel tid till att finna kryphål i handlingen för extraarbeten. Detta skapar fler ÄTA:or och diskussioner mellan entreprenörer, konsulter och beställare. En trend har setts hos de intervjuade att entreprenörer börjat under senaste tiden med att utvinna ÄTA:or ur handlingar, vilket bidragit till högre kostnader, mer tid och större andel konflikter.

Partnering är en stor del i arbetet med att inte skapa ÄTA:or vid byggprocesser. Då partnering utgår från problemlösning vid uppkommandet av fel. Detta har setts särskilt vid

ROT/ombyggnadsprojet där projekten blivit billigare och erhållit ett bättre resultat enligt några av de intervjuade. Detta eftersom det blir en extremt stor projektering om allt i ett ROT-projekt skall komma med. Vilket kan innebära allt från byte av matta i rum som kan erhålla allt från en till fyra lager beroende av tidigare om- eller tillbyggnader.

6.2 Erfarenhetsåterföring

Arbetet med erfarenheteter varierade i omfattning, från att göra återföringar via pågående samt avslutande projekt, till att använda databaser som inte uppfyller de krav som

projektledarna vill åt.

För att skapa erfarenheter via uppkomna fel krävs kontinuerlig uppföljning och delgivande av den information som personerna vilka är inblandade tagit till sig, vilket enligt Bergman och Klefsjö (2005) är en viktig källa för ett enkelt- eller dubbelt lärande. Om ingen

erfarenhetsåterföring eller uppföljning sker som rutin kommer inte informationen fölföljas kontinuerligt, vilket skapar fel bild av erfarenhetsåterkopplingen.

35

Figur 8 Kontraktarbeten beställare och entreprenör

Figuren 7 ovan visar hur ett flöde av information bör ske via ÄTA:or för att uppnå ett enkelt- och dubbelt lärande. Det vill säga hur organisationerna/företagen tar lärdom av de

erfarenheter och fel som uppstått, vilka uppkommit under projekten. Skillnaderna mellan dessa kan vara stora beroende på om organisationen vill förbättra befintlig process eller utveckla rutiner i en befintlig process. Om reflektion sker i projekt över

erfarenhetsåterföringen, påverkas inhämtandet av information betydligt, då personer blir en del i ett förbättringsarbete. Vilket i en lärande organisation kan vara experimenterande med nya tankesätt, systematisk problemlösning och förmåga att ta lärdom från egna erfarenheter och historik, enligt Garvin (1993).

Den största delen av informationen från händelser under projektets gång förblev kvar hos de inblandade personerna, vilket Lundkvist och Meiling (2010) bekräftar i rapporten

”Förbättringsarbete genom erfarenhetsåterföring”. Detta kommer från problematiken med att överföra information mellan individer på ett kontinuerligt och bra sätt.

När ett företag eller organisation skapar nytt lärande är det enligt Marton m.fl. (1993) viktigt att uppmuntra individen för ett nytt tänkande. Detta skapar en bättre inlärning hos

organisationerna och företagen.

För att skapa en förbättring hos företagen eller organisationen skall enligt Klefsjö (2005) förbättring cykeln användas. Denna skapar reflektion över vad som händer och sker inom organisationen och företaget även förbättra möjligheten till skapa nya förbättringar som en process.