AFFÄRSSYSTEMET I FOKUS –

(1)

Företagsekonomiska Institutionen Företagsekonomi D

Magisteruppsats 2009-01-09

AFFÄRSSYSTEMET I FOKUS

– ”Ingen kan ursäkta sig, alla siffror finns”

(2)

I. SAMMANDRAG

Information är en avgörande resurs för företag i dagens högteknologiska informationssamhälle. Information och hur den hanteras är av central betydelse för ett företags framgång. Om informationen används på rätt sätt hjälper det företaget att uppnå sina syften och mål. Affärssystem är ett grundläggande verktyg för informationshantering och verksamhetsstyrning.

Denna uppsats har som avsikt att undersöka affärssystemets betydelse hos ett företag. Syftet är att undersöka hur implementeringen av ett nytt affärssystem påverkat såväl arbetsgången som styrningen på ett specifikt företag. Med hjälp av Magnusson och Olssons definition på affärssystem och dess syften, tillsammans med teorier om verksamhetsstyrning, ska uppsatsen undersöka affärssystemets betydelse för ett företag. Uppsatsen är en fallstudie av ett företag som nyligen implementerat ett nytt affärssystem då deras tidigare system inte lyckades möta det som efterfrågades av företaget med avseende på övergripande informationsunderlag.

Analysen och slutsatserna visar hur implementeringen av det nya affärssystemet påverkat arbetsgången på företaget. Det har bidragit till en bättre kontroll och översikt av verksamheten vilket resulterat i effektivare styrning.

(3)

II. FÖRORD

Under tio intensiva veckor har vi arbetat med att skapa förståelse för hur implementeringen av ett nytt affärssystem kan påverka arbetsgången och styrningen på ett företag. Vi vill rikta ett stort tack till Hald & Tesch Brand ab och de personer som ställt upp på intervjuer och därmed gett värdefulla bidrag. Utan deras deltagande hade denna uppsats inte varit möjlig att genomföra. Arbetet har för vår del varit mycket lärorikt och intressant. Ett speciellt tack vill vi rikta till vår handledare Robert Joachimsson, våra opponenter och övriga deltagare i vår seminariegrupp för de råd och synpunkter de gett oss.

Avslutningsvis vill vi även tacka de personer i vår närhet som bidragit med stöd och uppmuntran.

Trevlig läsning!

Uppsala den 12 januari 2009

(4)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING I.SAMMANDRAG 2 II.FÖRORD 3 1. INLEDNING 6 1.1 BAKGRUND 6 1.2 PROBLEMDISKUSSION 7 1.3 SYFTE 8 2. TEORETISKT RAMVERK 9 2.1 AFFÄRSSYSTEM 9 2.1.1DEFINITION AFFÄRSSYSTEM 9

2.1.2SYFTET MED AFFÄRSSYSTEM 10

2.1.3STRUKTUR AFFÄRSSYSTEM 11

2.2 NYCKELTAL 11

2.3 EKONOMISTYRNING 12

2.3.1STYRNING I PRAKTIKEN 12

2.3.2TRANSPARANCY OCH ACCOUNTABILITY 13

2.4 BESLUTSPROCESSEN 14 2.5 SAMMANKOPPLING AV TEORIERNA 15 3. METOD 16 3.1 VAL AV ÄMNE 16 3.2 VAL AV FÖRETAG 16 3.3 ANGREPPSSÄTT 17 3.3.1INSAMLING AV SEKUNDÄRDATA 17 3.3.2INSAMLING AV PRIMÄRDATA 18 3.3.2.1VAL AV RESPONDENTER 18 3.4 OPERATIONALISERING 19 3.5 METODPROBLEM 19 3.6 KÄLLKRITIK 20 3.6.1SEKUNDÄRKÄLLOR 20 3.6.2PRIMÄRKÄLLOR 21 4. EMPIRI 22

4.1 BAKGRUND HALD & TESCH BRAND AB 22

(5)

4.2.1PRAKTISKT ARBETSGÅNG INNAN IMPLEMENTERING AV MERCUR IS. 23 4.2.2PROBLEMATIK 24 4.3 MERCUR 25 4.4 IMPLEMENTERING AV MERCUR IS 25 4.4.1PRAKTISK ARBETSGÅNG 26 4.4.2STYRNING 27 5. ANALYS 28 5.1 ARBETSGÅNG 28 5.1.1EN OHÅLLBAR SITUATION 28 5.1.2FÖRÄNDRINGSKRÄVANDE FAKTORER 29 5.1.3FÖRÄNDRAD ARBETSGÅNG 29 5.2 STYRNING 31 5.2.1STYRNINGSPROBLEMATIK 31 5.2.2FÖRÄNDRAD STYRNING 32 6. SLUTSATSER 33 6.1 FRAMTIDA STUDIER 34 REFERENSLISTA 35 BILAGA 1–FRÅGOR 38 BILAGA 2–ORGANISATIONSSCHEMA 39

BILAGA 3–DRILLDOWN-FUNKTIONEN 40

(6)

1. INLEDNING

I detta kapitel presenteras det ämne denna uppsats ska behandla. För att få en inblick i ämnet ges en kort bakgrund och problemdiskussion som utmynnar i det syfte som uppsatsen ska undersöka.

1.1 BAKGRUND

Under de senaste decennierna har begreppet informationssamhälle växt fram som begrepp för de utvecklingstendenser som karaktäriserar västvärldens högindustrialiserade länder1. På svenska regeringens hemsida står det ”Sverige ska vara ett hållbart informationssamhälle för alla” 2. Ett informationssamhälle kännetecknas bland annat av ett ökat beroende av tillgång till information och ny informationsteknik i form av integrerade system för datorteknik. Information är en maktresurs som kan generera värde för den som har tillgång till den. Om den används på rätt sätt hjälper det företaget att uppnå sina syften och mål.3

Informationshantering har blivit en central del för företags framgångar där övergripande verktyg och kunskap är grundläggande. Den information företag tidigare hade tillgång till var inte lika ingående och alltomspännande som den information som går att tillhandahålla idag. Med teknologiska framsteg som bakgrund går det att få fram mer och bättre verksamhetsövergripande information vilket kan leda till effektivisering av företagets processer. Tidigare fanns ett glapp mellan den information som fanns, men p g a systembrister inte tillgängliggjordes, och den som togs till vara på i verksamheten. I glappet fanns en affärsmöjlighet att ta fram affärssystem som skulle lösa problematiken.4 Under det senaste decenniet har företag världen över spenderat miljarder på affärssystem5. Marknaden för affärssystem omsätter årligen miljardbelopp. 2007 omsatte tyska SAP 10.2 miljoner Euro6 och de rankades av EU-kommissionen som det största mjukvaruföretaget i Europa.7

Affärssystem är ett komplext begrepp som i sig ensamt kan behandlas i en uppsats. Affärssystem såväl beskriver som stödjer företagets affärsmodeller vilket ger en bild av hur 1 Nationalencyklopedins ordbok 2 http://www.regeringen.se/sb/d/2373 3 Nationalencyklopedins ordbok 4

Thomas H. Davenport, Putting the enterprise into the enterprise systems (Harvard Business Review, Juli/Augusti 1998) s.122

5

Clyde W. Holsapple & Mark P. Sena – The Decision Support Characteristics of ERP systems (International Journal of Human-Computer Interaction, 2003) s. 101

6

http://www.sap.com/germany/about/investor/reports/gb2007/financials/consolidated-statements-of-income.html

7

(7)

företaget bedriver sin verksamhet. Det ger en bild över företagets struktur och styrning. Affärssystemet är en mjukvara som övervakar och bearbetar alla interna och externa informationsflöden som företaget kan ha nytta av. Det handlar om att få tillgång till bättre information snabbare för att lättare kunna övervaka företaget och dess omvärld.8 Definitionen som kommer att vara aktuell i denna uppsats är Magnusson och Olssons;

”affärssystem är standardiserade verksamhetsövergripande systemstöd”

Implementeringen av ett affärssystem är en omfattande och komplex process vilken kräver noggranna utvärderingar. Ett bra affärssystem är ingen garanti för framgång utan kan istället vara en drivande faktor mot ruinens brant. Misslyckanden i samband med anskaffandet och implementeringen av affärssystem kan komma ur situationer såsom orealistiska förväntningar, omfattande tekniskt arbete och konsultarbete som är såväl omfattande som kostsamt. Företag måste utröna huruvida affärssystemet passar in i företagets framtidsplaner. 9 Många affärssystem är standardiserade och vid ogenomtänkta inköp kan implementeringen leda till en anpassning från företagets sida till affärssystemet för att verksamheten ska fungera.10

1.2 PROBLEMDISKUSSION

Att implementera ett affärssystem är kostsamt i sig och kräver höga konsultkostnader under hela processen. Dessutom påverkas arbetsgången i den dagliga verksamheten. Implementeringen kan vara en strategi för att effektivisera verksamheten. Som nämnts tidigare kan implementeringen leda till att verksamheten anpassar sig till systemet. Detta kan i sin tur leda till ändrade rutiner och omstruktureringar. Tidigare studier av affärssystem har fokuserat på systemets egenskaper gällande transaktionsflöden ur ett redovisningsperspektiv snarare än dess beslutsstödsmöjligheter.11 Affärssystem innehåller en mängd data som kan ligga till grund för de beslut som fattas inom en verksamhet. Vid beslutsprocessen inom en verksamhet är beslutsfattaren beroende av den information som finns tillgänglig då kvaliteten på beslutet speglas av kvaliteten på informationen.12 Ur ett ekonomistyrningsperspektiv är beslutsunderlag av särskilt intresse. Enligt Magnusson och Olsson är en verksamhet ett

8

Nils-Göran Olve & Lars A Samuelsson, Controllerhandboken, (Liber, Ljubljana Slovenien 2008) s 482

9

Davenport 1998:123

10

Johan Magnusson & Björn Olsson, Affärssystem, (Studentlitteratur, Lund 2005) s.8

11

Clyde W. Holsapple & Mark P. Sena, ERP-plans and decision-support benefits (Decision Support Systems Vol.38, 2005) s. 575

12

(8)

komplext system bestående av organisation, process och individ. För att uppnå bästa resultat måste samtliga delar verka tillsammans. Detta sker när kvalitativa beslut fattas då information från hela verksamheten är tillgänglig.13

1.3 SYFTE

Syftet med denna uppsats är att undersöka hur implementeringen av ett nytt affärssystem påverkat såväl arbetsgången som styrningen på Hald & Tesch Brand ab.

13

(9)

2. TEORETISKT RAMVERK

Detta kapital har som avsikt att presentera det teoretiska ramverk som uppsatsen vilar på. Teorierna behandlar affärssystem och dess syfte, nyckeltal, ekonomistyrning samt beslutsstöd. För att åskådliggöra hur teorierna hänger samman presenteras dessa i en figur.

2.1 AFFÄRSSYSTEM

För många företag är dess affärssystem navet i verksamheten. Avgörande information samlas i affärssystem vilket gör det till det viktigaste verktyget för administrativt arbete och styrning.14 Begreppet affärssystem är komplext och det finns en uppsjö av definitioner. Olve och Samuelsson menar att affärssystem både speglar och stödjer företagets affärsmodeller vilka representerar företagets sätt att bedriva verksamheten och hur styrningen fungerar samt följs upp.15

2.1.1 Definition affärssystem

Magnusson och Olsson definierar affärssystem som ”standardiserade verksamhetsövergripande systemstöd”. 16

För att förtydliga bryter de ner definitionen i dess tre begrepp. Med ”standardiserade” avses en neutral lösning som riktar sig åt alla, som finns tillgänglig direkt utan anpassning och säljs utifrån principen ”one-size-fits-all”. Vid val av standardsystem är det viktigt att vara noggrann vid urvalsprocessen då företaget själv inte kommer att kunna påverka innehållet. Detta leder till att det inte är självklart att systemen anpassas efter verksamheten utan snarare att verksamheten får anpassa sig efter systemet för att det ska finnas kompatibilitet och verksamheten ska kunna fungera.17

Begreppet ”verksamhetsövergripande” syftar till att systemet innehåller och behandlar hela verksamhetens data vilket leder till full insyn och kontroll. Detta möjliggör en bra översikt av verksamheten då ansvariga kan få reda på allt från produktionshastighet och lagervolym till försäljningsteknik och kostnad för sålda varor. Om de ansvariga har tillgång till samtliga data kan beslutsprocessen underlättas då beslutsunderlagen är bättre vilket hjälper styrningen. Detta ställer dock höga krav på datainsamlingen vid implementeringen. 18

14

Magnusson & Olsson 2005:5

15

Olve & Samuelsson 2008:482

16

17

18

(10)

Verksamhetsövergripande avser även en spridning såväl geografiskt som funktionellt för att skapa en tillförlitlighet och tillgänglighet inom verksamheten.19

Det sista begreppet, ”systemstöd”, ämnar enligt Magnusson och Olsson det ”IT-baserade informationssystem som möjliggör en effektiv hantering av informationen och genom detta en effektivisering av affärsprocesserna som systemstödet är tänkt att stödja”20. I Skandinavien har ett speciellt förhållningssätt gällande affärssystem utvecklats vilket strävar efter att involvera användaren för att skapa en balans mellan verksamheten och systemet. Utan balansen och samspelet går det inte att uppnå effektivitet inom verksamheten.21 Trots ökad automatisering blir företagets effektivitet beroende av personalens kompetens och motivation.22

2.1.2 Syftet med affärssystem

Affärssystem syftar till effektivisering av verksamheten då det har en verksamhetsövergripande karaktär. Effektiviseringen av verksamheten utmynnar i två aktiviteter – effektivare processer och förbättring av beslutsunderlag.23 Sedan slutet av 1990-talet har det blivit allt mer populärt bland företagen att vara processorienterade. Detta innebär ett ökat fokus på de värdeskapande processerna vilket skapar en bättre integration i verksamheten och kan leda till en ökad flexibilitet, effektivitet och bättre kundanpassning.24 Shang och Seddon lyfter i sin artikel ”Assessing and managing the benefits of enterprise systems: the business manager’s perspective” fram fem dimensioner i vilka verksamheten kan dra fördelar av att implementera i ett affärssystem. De fem dimensionerna ämnar fördelar som är: operativa, ledningsorienterade, strategiska, infrastrukturella och organisatoriska.25

Grunden till bra beslutsunderlag är den information som besluten baseras på. Affärssystem kontrollerar företagets alla interna och externa informationsflöden som är av relevans för verksamheten. Olve och Samuelsson menar att det blir allt viktigare att få fram mer och

19

20

21

Magnusson & Olsson 2005:10ff

22

23

24

Göran Nilsson, Processorientering och styrning: regler, mål eller värderingar? (Stockholm : Handelshögsk., 2003) s.11f

25

Shari Shang & Peter B Seddon, Assessing and Managing the benefits of enterprise systems: the business managers

(11)

framförallt bättre information på ett snabbare sätt. Företaget kan då få en bättre överblick av verksamhetens olika delar och även dess omvärld.26

2.1.3 Struktur affärssystem

Informationshanteringen kan se olika ut beroende på systemets utformning. Antingen kan ett s k monolitisk system användas vilket täcker alla funktioner inom verksamheten. Alternativt används en integrationsmotor som länkar samman andra system för att skapa ett verktyg för systemstöd.27 Om det inte finns något övergripande verktyg behandlas samma information flera gånger beroende på vem som ska använda den. Detta åskådliggörs i figur 2.1. Arbetsgången leder till ineffektivitet gentemot vad som är möjligt med hjälp av ett integrerat verktyg. Informationen är då samlad och kopplar samman avdelningarna enligt figur 2.2.28 Det integrerade verktyget i figur 2.2 effektiviserar informationshanteringen. Detta underlättar styrningen då underlagen istället baseras på samma information.29

2.2 NYCKELTAL

Nyckeltal är ekonomiska relations- eller jämförelsetal vilket ger ett mått på ett företags ekonomiska situation. Nyckeltalen behöver inte bara baseras på ekonomiska variabler utan kan även baseras på icke-ekonomiska variabler såsom arbete per projekt och dylikt. 30 De

26

27

28

Maria Hederstierna Montén, Att byta affärssystem: samlade erfarenheter från några svenska företag, 1.uppl., (Konsultförlaget, Ödeshög 2003, 2003) s.27

29

Hederstierna Montén 2003:27

30

Nationalencyklopedins ordbok

Figur 2.2 Ett integrationsverktyg sammankopplar verksamheten. Figur 2.1 Olika enheter sammankopplade var

för sig.

(12)

vanligaste och mest användbara rapporteringsverktygen är resultat- och balansräkningen. Informationen som hämtas från dessa används för att få fram relevanta nyckeltal vilka kan användas som underlag för beslut och analyser.31 Nyckeltal kan vidare användas som en del av styrningen då nyckeltalen kan användas som mål för företaget att arbeta mot. Alla nyckeltal är inte intressanta för hela verksamheten utan företagets olika delar tar oftast fram olika nyckeltal beroende på vad som är relevant för dem att mäta och analysera.32 Genom att sätta upp och följa upp nyckeltal kan företag få en bättre kontroll på sin verksamhet. Tydliga rutiner över samtliga funktioner ger bättre kontroll av resursanvändandet vilket leder till effektivare hantering.33

2.3 EKONOMISTYRNING

Ekonomistyrning avser åtgärder en verksamhet ställer upp för att nå uppsatta mål. Målen kan vara av såväl ekonomisk som icke-ekonomisk karaktär. Begreppet innefattar även kontroll och uppföljning av de åtgärder som gjorts. 34 Det finns dock olika former av styrningar vilket kräver en eftertanke för att företaget ska styras på rätt sätt. När företaget styrs mot mått som lönsamhet eller omsättning avses företagsstyrning. När måtten syftar till vad företaget ska tillverka och hur arbetsgången ska te sig menas verksamhetsstyrning. Oavsett styrning är det viktigt att alla anställda är medvetna om vad som krävs av dem för att få verksamheten att fungera effektivt.35

Under 1960-talet uppmärksammades vikten av beslutsfattande inom den akademiska forskningen. Styrningen var allt mer beroende av informationshanteringen. Ny teknik kring arbetsgången, hanteringen av information och automatiseringen togs fram vilket bidrog till nya möjligheter att effektivisera beslutsfattandet och därigenom även styrningen.36

2.3.1 Styrning i praktiken

Ledningen i företaget är ansvarig inför styrelse och ägare att få företaget att arbeta mot förutbestämda mål. Styrningens utformning beror på den styrfilosofi ledningen vill tillämpa.

31

Michael Carlson, Att arbeta med företagsanalys: analysmetoder för att upptäcka varningssignaler och styra mot

uppställda mål, 6., [rev.] uppl. (Liber ekonomi, Malmö, 2004) s.44

32

Carlson 2004:10

33

Hederstierna Montén 2003:26

34

35

36

(13)

Styrfilosofin karaktäriseras av hur ledningen väljer att betona de olika styrmedlen37. Situationen företaget befinner sig i påverkar vilka styrmedel som lyfts fram.38

(1) Organisera och strukturera verksamheten med kompetent personal. (2) Belöningssystem som motiverar och belönar personalen.

(3) Styrsystem som följer upp tidigare strategier och planerar för nya, samtidigt som de bibehåller den ursprungliga affärsidén.

(4) Utbildning och utveckling av en företagskultur.

I stort sett alla företag har långsiktig lönsamhet som mål för verksamheten. Detta minst sagt svävande mål måste följaktligen preciseras, såväl tidsmässigt som en precisering av vilka avdelningar som har vilka mål. För den tidsmässiga aspekten kretsar problematiken kring avvägningen att generera vinst i nuläget mot att inte hindra långsiktig tillväxt. Problematiken gällande avdelningarnas olika mål innebär att undvika missgynnande konkurrens avdelningarna emellan, d v s suboptimeringsproblem. Exempelvis kan en avdelnings agerande leda till sämre resultat för verksamheten som helhet i slutändan.39

2.3.2 Transparancy och Accountability

Begreppen ”transparancy” och ”accountability” är vanligt förekommande vid resonerandet kring ekonomisk styrning. För begreppet ”transparancy” är det svenska uttrycket genomskinlighet användbart. Begreppet ”accountability” är däremot svårare att översätta, men det uttryck som återspeglar begreppet närmast är ansvarighet40.

Genomskinligheten i verksamheten speglas exempelvis i sättet information hanteras rent strukturellt. Till exempel vilka som har tillgång till information och i vilken utsträckning informationen får användas. Med avseende på ansvarighet tydliggörs ansvarsförhållanden inom verksamheten. Det gäller såväl internt som externt.41

37_{Olve & Samuelsson 2008:41} 38

Olve & Samuelsson2008:23f.

39_{Olve & Samuelsson 2008:26}

40_{http://www.esv.se/download/18.349a0e10dcf4f893a8000795/ESV-nytt%2Bnr%2B1999-2s2.pdf}

41

(14)

2.4 BESLUTSPROCESSEN

Som tidigare nämnts är beslutsprocessen en viktig del av ekonomistyrningen då den information som beslutsunderlagen bygger på påverkar styrningens riktning. Om informationen är otillräcklig, svårtolkad eller inaktuell p g a dålig uppdatering, resulterar det i dåliga beslutsunderlag. Det leder i sin tur till en suboptimerad styrning.42

Forskaren Herbert Simon utvecklade en tredelad modell för att beskriva hur beslutsprocessen fungerar. Modellen är sekventiell som utgår från förhållandet mellan omgivning och individ (se figur 2.3 nedan).43

HERBERT SIMONS MODELL ÖVER BESLUTSFATTARPROCESSEN

Modellen startar hos individen med en informationsinsamlingsfas, undersökning, där beslutsfattaren försöker definiera det aktuella problemet och vad som avses lösas. Under denna fas samlas all relevant information in. Följande fas avser utformningen av möjliga handlingsalternativ, design. Under designfasen utvärderas olika alternativ och dessa ställs mot varandra beroende på vad alternativen kan resultera i. Designfasen är beroende av den information som samlats in då denna påverkar hur problemet formuleras och således även eventuella lösningar. Om beslutsfattaren fått begränsad eller felaktig information kommer beslutskvaliteten påverkas negativt. Under den avslutande fasen fattas beslutet baserat på det alternativ som kommer leda till det mest fördelaktiga resultatet. Som framgår av modellen är

42

43

Magnusson & Olsson 2005:12ff.

(15)

beslutsfattaren helt beroende av den information som denne tar del av under informationsinsamlingsfasen. Detta leder till att kvaliteten på beslutet direkt speglas av kvaliteten på informationen.44

2.5 SAMMANKOPPLING AV TEORIERNA

För att visa hur teorierna är sammanlänkade har en egen figur utformats. Affärssystemet har en central funktion hos företag och påverkar verksamhetens olika aktiviteter. I affärssystemet finns all information såsom nyckeltal och transaktionsflöden samlad. Den information som är tillgänglig ligger som grund till företagets beslutsunderlag som i hög utsträckning påverkar kvaliteten på besluten. Beslutsprocessen är en avgörande del för verksamhetsstyrningen. Teorierna är således nära sammankopplade då delarna verkar tillsammans.

TEORIERNA SAMMANKOPPLADE

Figur 2.4 Teorierna sammankopplade – egen utformning

44

(16)

3. METOD

Detta kapitel avser att redogöra för de val som gjordes under uppsatsens gång. Inledningsvis presenteras val av ämne och företag vilket följs av uppsatsens arbetsgång. Avslutningsvis belyses de metodproblem som påträffats och kritik av den information som uppsatsen baseras på.

3.1 VAL AV ÄMNE

I tider av lågkonjunktur blir det allt mer aktuellt och intressant att skriva om affärssystem och dess egenskaper då det i högre utsträckning blir viktigt för företag att effektivisera sin verksamhet. Vid implementering av affärssystem har fokus tidigare legat på systemets egenskaper gällande transaktioner snarare än dess egenskaper i form av beslutsstödsmöjligheter. Affärssystem är ett verksamhetsövergripande verktyg som innehåller såväl data som information från verksamhetens samtliga delar. Denna information ligger som grund till de beslut som fattas gällande verksamhetens situation och framtid. Ju bättre information som ett affärssystem kan bidra med, desto bättre beslut kan fattas. Genom att få fram bättre beslutsunderlag kan företaget anpassa de resurser verksamheten har att tillgå och bättre kunna överblicka verksamhetens helhet.

3.2 VAL AV FÖRETAG

Eftersom affärssystem kan variera mycket företag emellan skulle det inte vara möjligt att göra en rättvis redogörelse för flera system på den tidsperiod uppsatsen omfattar. Vi valde istället att genomföra en fallstudie av ett enskilt företag. För att kunna genomföra uppsatsen med det aktuella syftet behövdes ett företag som inte allt för långt tillbaka i tiden implementerat ett nytt affärssystem. Det fick inte heller vara allt för nyligen då företaget skulle ha byggt upp en viss erfarenhet av att använda systemet. Då vi inom uppsatsduon hade kontakt med ett företag som säljer affärssystem förmedlades en kontakt till en av deras kunder, Hald & Tesch Brand ab (Hald & Tesch).

(17)

3.3 ANGREPPSSÄTT

Det är problematiken i uppsatsens ämne som ska styra valet av metod45. Då uppsatsen ämnar undersöka huruvida implementeringen av ett nytt affärssystem påverkar arbetsgången och styrningen på ett specifikt företag är uppsatsen av kvalitativ karaktär där intervjuer är den huvudsakliga insamlingsmetoden. Den kvalitativa metoden är att föredra över den kvantitativa då uppsatsen avser att undersöka ett dynamisk skeende. Den information som behövs för att kunna utföra studien kräver insatta individers åsikter som ska tolkas in i dess helhet och sammanhang.46

För att kunna undersöka hur ett affärssystem kan påverka arbetsgången och styrningen inom ett företag utfördes en fallstudie. En fallstudie är lämplig att utföra när syftet är att skapa en förståelse för den dynamik som ligger bakom ett speciellt fenomen47. En fördel är att det tillhandahåller en mycket ingående kunskap då det är verkliga fenomen eller förhållanden som studeras 48. Däremot begränsas studien till det som faktiskt studeras och inga generaliseringar kring ämnet i sin helhet kan göras49. Detta är dock inget som påverkar uppsatsen negativt då den ämnar undersöka ett specifikt skeende på ett utvalt företag.

3.3.1 Insamling av sekundärdata

Inledningsvis använde vi oss av litteratur och tidigare studier för att skapa en överblick av ämnet. För att hitta relevant litteratur, forskning och artiklar användes sökmotorer och databaser på Internet. Huvudsakligen användes biblioteksdatabasen LIBRIS för att leta efter litteratur och vidare Uppsala Universitets biblioteksresurser i form av ”Business Source Premier och ”AffärsData” för att hitta artiklar. Litteraturen och artiklarna bidrog till olika infallsvinklar på användande och implementering av affärssystem samt vilka effekter de kan ha på verksamheten. De ord och begrepp sökningarna avsåg var: affärssystem, implementering, Enterprise Resource System, ERP, beslutsstöd, decision making.

Utöver den informationen som samlades in gällande ämnets bakgrund har vi tagit del av information kring det aktuella affärssystemet, Mercur. Informationen insamlades genom

45

Chrsiter Bjurwill, A, B, C och D: Vägledning för studenter som skriver akademiska uppsatser (Lund:Studentlitteratur, 2001) s.40

46

Bjurwill 2001:40ff

47

Sharan B. Merriam, Fallstudien som forskningsmetod, (Studentlitteratur, Lund, 1994) s.44

48

Göran Wallen, Vetenskapsteori och forskningsmetodik, 2a upplagan (Lund:Studentlitteratur, 1996) s. 115

49

(18)

broschyrer tillhandahållna av Mercur Solutions AB. Vidare närvarade vi vid ett seminarium Mercur Solutions AB höll för befintliga och potentiella kunder där två företag visade hur de använde sig av Mercur och en ny version presenterades. Vid detta seminarium fick vi även en privat demo-visning av en av företagets konsulter där systemets olika funktioner visades. Informationen gav oss en djupare förståelse för hur Mercur fungerar och vad det kan erbjuda sina kunder.

3.3.2 Insamling av primärdata

Då uppsatsen är en fallstudie och studerar ett visst skeende på ett företag är den huvudsakliga informationen primärdata insamlad i form av intervjuer på det aktuella företaget, Hald & Tesch. Informationen i fråga skulle inte ha kunnat tillhandahållas på annat sätt. Inför intervjutillfällena träffade vi ekonomichefen för att få en inblick i företagets verksamhet och arbetssätt. Under mötet bestämdes ett ämne som skulle vara givande för såväl företaget som oss uppsatsskrivare.

Tre intervjuer genomfördes på Hald & Tesch och varade mellan 30-75 minuter. Under intervjuerna fick respondenterna prata fritt för att undvika att vi skulle påverka deras svar. Vid otydligheter ställdes följdfrågor för att få en tydligare bild. I och med att respondenterna fokuserade på olika saker under intervjuerna skiljde sig följfrågorna åt. För att undvika problematik kring svaren och intrycken användes en diktafon vid intervjuerna. Samtliga respondenter tillfrågades innan de spelades in för att säkerställa att det inte upplevdes negativt av dessa. Vid respektive intervjutillfälle fördes även anteckningar av en av oss om det uppstod något problem med inspelningen. För att säkerställa att allt uppfattats korrekt fick samtliga respondenter godkänna den information från intervjuerna som används i uppsatsen.

3.3.2.1 Val av respondenter

(19)

företaget då fler blev involverade efter implementeringen. De som kontinuerligt använde systemet var avdelningscheferna för försäljning och service. Dock föll försäljningschefen bort då denne nyligen var rekryterad och inte var insatt i den information som var aktuell för uppsatsen. Den sista respondenten är systemansvarig på företaget vilken hade arbetat på företaget under en längre tid och varit delaktig i implementeringen av Mercur.

NAMN POSITION DATUM

Marika Heljeved Ekonomichef 2008-12-05

Bo Jeppson Avdelningschef - Service 2008-12-05

Lars Öhrvall Systemansvarig 2008-12-05

Tabell 2.1 - Respondenter

3.4 OPERATIONALISERING

Frågornas utformning baserades på en förening av det teoretiska ramverket, information som erhölls vid det initiala mötet med Hald & Tesch och information gällande Mercur. Samtliga delar bidrog med olika aspekter för att få fram relevanta frågor. Teorin belyste de delar som var viktiga att utreda utifrån de egenskaper och funktioner affärssystem besitter. Informationen på Hald & Tesch gav en inblick i verksamhetens struktur och en översiktlig bild som var viktig för att ställa relevanta frågor utifrån deras situation. Då alla affärssystem i viss utsträckning är utformade olika var informationen från Mercur viktigt då det gav en inblick i dess funktioner.

Frågorna återfinns i bilaga 1.

3.5 METODPROBLEM

(20)

utformning ska helst inte innehålla några värderingsladdade ord vilka även kan påverka respondenten.50

3.6 KÄLLKRITIK

Enligt Thurén är källkritik ”samlingsnamnet på de metoder som ursprungligen utarbetades inom historievetenskapen för att skilja belagda fakta från spekulationer”51. Under uppsatsens arbetsgång är det av stor vikt att kritiskt granska och värdera det material som samlats in med avseende på relevans och dess kvalitet samt tillförlitlighet. Detta gäller såväl primär- som sekundärkällor. 52

3.6.1 Sekundärkällor

Två utgångspunkter gällande källkritik är vilket syfte och vilken grad av kvalitetskontroll publikationen har genomgått. En författare kan ha en objektiv mening med sin text, men med avseende på vem texten riktar sig åt kan objektiviteten brista. Information som är insamlad från företag till exempel är huvudsakligen vinklad till företagets fördel. Vilken grad av kvalitetskontroll som den aktuella publikationen genomgått påverkar dess tillförlitlighet. Publikationer från myndigheter, vetenskapliga publikationer och etablerade företag genomgår gedigna kvalitetsgranskningar och kan i hög utsträckning ses som tillförlitliga.53 För att undvika problematik kring information som använts försöker vi att hämta dessa från olika ursprung och att använda de senaste utgåvorna. Vidare har informationen insamlats från vedertagna källor. De rapporter vi använt oss av är insamlade från databaser som tillhandahållits genom Uppsala Universitet.

(21)

försöka skilja på fakta och åsikter eller tolkningar55. Den information som insamlats från Internet har enbart inhämtats från sidor med tillförlitliga utgivare såsom svenska universitet och högskolor.

3.6.2 Primärkällor

Tillförlitligheten i de intervjuer som utförts i syfte av att samla in material utvärderas utifrån fyra källkritiska kriterier; (1) samtidskrav,(2) tendenskritik,(3) beroendekritik och(4) äkthet.56

(22)

4. EMPIRI

I detta kapitel kommer företaget Hald & Tesch att presenteras för att få en inblick i företagets verksamhet med avseende på historik och praktisk information rörande situationen såväl innan som efter implementeringen av Mercur. Texten baseras på intervjuerna genomförda med anställda på Hald & Tesch och deras hemsida. Vidare kommer en kort beskrivning av Mercu göras.

4.1 BAKGRUND HALD & TESCH BRAND AB

Hald & Tesch har en mängd olika produkter och tjänster för att erbjuda ett heltäckande brandskydd för såväl företag som privatpersoner i hela Sverige. Det är ett gammalt företag vilket har sitt ursprung i två företag; D.Hald & Co grundat 1875 och F:a W.Tesch grundat 1878. Sedan 1964 heter företaget Hald & Tesch Brand ab och är ett familjeägt företag som har sitt säte i Stockholm. 1964 blev det exklusiva återförsäljare i Sverige av Nu-Swift, en inom branschen erkänt pålitlig brandsläckare.61 Företaget är strukturerat genom en indelning av funktioner (se bilaga 2). Idag har det ca 70 anställda utspridda över hela Sverige. Den större delen av de ansvariga på avdelningarna finns i Stockholm, men verksamheten bedrivs över hela Sverige.62 2007 omsatte Hald & Tesch 55,5 miljoner kronor.63

4.2 SITUATION INNAN IMPLEMENTERING AV MERCUR

Innan Hald & Tesch implementerade Mercur använde de sig av affärssystemet ”V”64 och Microsofts Office-paketet. ”V” användes för bokföring och kontroll av transaktionsflöden etc. Office-paketet användes för att skapa rapporter och göra simuleringar. Ekonomichefen menar att ”V” i sig är ett bra affärssystem då det är säkert och tillåter kontroll av transaktionsflödena på djupa nivåer. Dess största svaghet ligger dock i rapporteringen då denna är oöverskådlig och otillräcklig. De enda rapporter som fanns tillgängliga var resultatrapport och balansrapport. Vid behov av andra rapporter fick ekonomichefen skapa dessa manuellt i Excel vilket var såväl tidskrävande som otillförlitligt. Ekonomichefen menar att de manuella rapporterna inte ansågs vara tillförlitliga då siffrorna i viss utsträckning var uppskattningar.

61

http://www.haldotesch.se/om-hald-tesch-brand-ab/historik

62_{http://www.haldotesch.se/om-hald-tesch-brand-ab/historik} 63

Affärsdata via Uppsala Universitets biblioteksresurser

(23)

Siffror såsom resultat, totala kostnader etcetera var korrekta, men när siffrorna avsåg avdelnings- eller individnivå fanns inga konkreta siffror och tillförlitligheten sjönk. 65

4.2.1 Praktisk arbetsgång innan implementering av Mercur

Sedan ekonomichefen anställdes 2005 har flertalet förändringar genomförts. Utöver implementeringen av Mercur infördes nya rutiner och tidigare i år genomfördes en stor omorganisering av verksamhetens struktur. Omorganiseringen kommer att behandlas senare i empirin. När ekonomichefen anställdes insåg hon snabbt att det var ofullständig kontroll av kostnaderna. Företaget var uppdelat i regioner med regionchefer som kontrollerade den egna verksamheten som i sin tur rapporterade till ledningsgruppen vilken var lokaliserad i Stockholm. Det fanns ingen direkt kontroll eller rutin gällande inköp på de olika regionerna. Försäljarna och servicemännen köpte utrustning och dylikt beroende på vad de ansåg sig behöva vilket i huvudsak godkändes av deras överordnade. Ekonomichefen menar att innan hon anställdes låg fokus på omsättning och det var dålig kontroll av kostnaderna i företaget vilket ledde till förluster. Förlusterna sågs inte som ett stort problem p g a dess ursprung då företaget expanderat för snabbt. För att ta kontroll över verksamheten infördes attesträtter och en budgetering av kostnader på avdelnings- och individnivå. Dessa rutiner tillät en större kontroll över utflödet av pengar och således även av verksamheten. Vidare infördes internfakturering vilket bidrog till ökat samarbete regionerna emellan. Det ledde till bättre fördelning mellan intäkter och kostnader. Ekonomichefen menar att det var viktigt att få in en kostnadsmedvetenhet som genomsyrade hela organisationen. Tidigare saknades det kunskap om ekonomi inom vissa avdelningar. Det var enbart den administrativa avdelningen som hade tillgång till affärssystemet och därigenom möjligheten att skapa rapporter. När information om den egna regionen eller avdelningen efterfrågades fick respektive ansvarige be om en rapport vilken skapades av ekonomichefen. Rapporterna fick skapas manuellt och göras om varje månad vid återkommande rapporter då det inte går att importera siffror från ”V” per automatik.66

De enda rapporter som hämtades från ”V” var resultatrapporter för hela verksamheten och för de regioner samt avdelningar som fanns. Ledningen hade inte satt upp några speciella

65

(Heljeved, M 2008)

66

(24)

nyckeltal utan fokuserade på förlusterna. 67 De rapporter som skapades manuellt av ekonomichefen och skickades ut till respektive avdelning var inte alltid praktiska för avdelningscheferna. Avdelningscheferna fick istället vidareutveckla rapporterna för att dessa skulle bli överskådliga för dem68. Servicechefen nämner en logistikproblematik då det inte fanns någon kontroll över vilka släckare som skulle underhållas. Detta ledde till effektivitetsproblem då servicemännen inte ansåg att det fanns något jobb att utföra. Det fanns ingen möjlighet att kontrollera och följa upp arbetet på ett effektivt sätt.69

4.2.2 Problematik

Våra tre respondenter lyfter fram tre problemområden; ineffektivitet, brist på kontroll och säkerhetsaspekter. Ekonomichefen menar att det största problemet för hennes del var tidsmässigt. Det var tidskrävande att manuellt skapa rapporter och det var ett enormt flöde av frågor vilket ledde till att en stor del av hennes tid gick till administrativa uppgifter. Självklart var detta av intresse för hela verksamheten, men mycket tid försvann som kunde läggas på viktigare saker. 70

De rapporter Hald & Tesch använde sig av gav dem ingen bra överblick över verksamheten. Ekonomichefen påpekar att hon tidigt insåg problemen när hon anställdes, men det fanns inga underlag att basera det på för att visa för ledningen. Besluten inom verksamheten grundades snarare på en tro hur det borde fungera och baserade dessa på uppfattningar om verksamheten där inställningen i mångt och mycket var ”säljer jag mycket så är det bra”. 71

Som tidigare nämndes hade servicemännen logistikproblem i form av att de inte kunde överblicka och kontrollera efterfrågan i form av service och geografisk spridning.

Ekonomichefen lyfter fram att vem som helst inte ska ha tillgång till affärssystemet på grund av säkerhetsskäl och även av kunskapsskäl. Hela verksamhetens transaktionsflöden och annan väsentlig information samlas i ”V” och får inte försvinna eller felaktigt förändras. Utan rätt system- och grundläggande ekonomisk kunskap kan informationen förstöras. Vidare är informationen inte förståelig för den som inte är insatt. Samtidigt är det viktigt för respektive

(25)

avdelningschef att förstå och kunna kontrollera sin del av verksamheten. För att kunna göra förbättringar insåg man att ett nytt systemstöd behövdes. 72

4.3 MERCUR

Mercur Solutions AB är ett svenskt företag med över 30 års erfarenhet av att leverera lösningar för verksamhetsstyrning och beslutsstöd. Deras kunder är företag och organisationer i olika storlekar inom alla branscher där huvudkontoren huvudsakligen ligger i Skandinavien och Tyskland, men med användare världen över.73

Enligt deras kunder är Mercur ett flexibelt affärssystem för effektivt budgetering, prognostisering, analys och beslutsstöd.74 Systemet kan anpassas och utvidgas i enlighet med kundens behov och önskemål. Mercur är ett integreringsverktyg då det går att koppla samman system såsom ekonomi-, personal-, faktureringssystem etc. Detta möjliggör en praktisk och effektiv hantering av taktisk information. Det är ett praktiskt verktyg för företagsledningar och medarbetare med ansvarspositioner som levererar enhetliga begrepp, termer och mätetal som kan jämföras och analyseras på ett överskådligt sätt.75

4.4 IMPLEMENTERING AV MERCUR

Ekonomichefen menar att för att försöka skapa en förståelse över ekonomin som genomsyrade hela företaget behövdes ett användarvänligt och överskådligt verktyg. När Mercur presenterades av systemansvarige ansågs det var ett bra verktyg. Att systemet var användarvänligt var primärt enligt ekonomichefen då det var viktigt att samtliga skulle kunna använda det i det dagliga arbetet. 76 Såväl servicechefen som systemansvarig lyfter fram användarvänligheten som Mercurs styrka77. En ytterligare fördel respondenterna lyfter fram med Mercur är att det är överskådligt och enkelt att förstå.78 Resultatrapporten i ”V” var på sex sidor med samtliga konton. Mercur kan göra den lika lång, men kan utvecklas från att initialt enbart visa omsättning, kostnader och resultat för att sedan visa samtliga poster genom

72

(Heljeved, M 2008)

73_{http://www.mercur.se}

74_{Seminarium Mercur Solutions AB}

(26)

en enkel funktion i systemet kallad ”drill-down”. (Se bilaga 3). Ekonomichefen förklarar ”Drill-down”-funktionen som en utveckling av siffrorna med avseende på en självvald godtycklig dimension såsom konto, kostnadsställe, motpart, valuta, projekt etc. Systemet tillåter en bearbetning av siffrorna som kan användas som beslutsunderlag eller diskussionsunderlag. Detta är något som samtliga respondenter nämner som en bra funktion för att jämföra och analysera verksamheten över olika perioder. Hald & Tesch har valt att låta samtliga användare ta del av siffrorna i hela verksamheten. 79 Ekonomichefen menar att de förespråkar en öppenhet inom företaget då de vill att de olika avdelningarna samarbetar med varandra. Detta har bidragit till förbättringar inom verksamheten i form av kommunikations- och samarbetsfördelar.80

4.4.1 Praktisk arbetsgång

Ekonomichefen berättar om den omstrukturering som genomfördes under våren 2008. Den tidigare regionstrukturen ändrades till renodlade funktionsavdelningar med en övergripande chef. Respektive avdelningschef arbetar nu mer självgående gällande den egna avdelningen. Tidigare lades budget i ”V”, men har nu flyttats över till Mercur så att varje avdelningschef själv lägger sin budget på avdelnings- och individnivå.81 Servicechefen påpekar att han idag har fått en bättre kontroll över sin egen avdelning och kan genom Mercur följa allt på daglig basis. Det stillar hans behov och önskemål och han kan effektivt analysera vad som pågår inom hans avdelning.82 Genom att respektive avdelningschef fått tillgång till Mercur menar ekonomichefen att vissa av hennes tidigare tidskrävande uppgifter försvunnit. Tidigare bestod en stor del av hennes dagliga arbete att skapa rapporter till de andra avdelningscheferna. När de nu själva har möjligheten att titta på rapporter och undersöka siffrorna kan hon fokusera på saker som tidigare föll undan p g a tidsbrist.83

(27)

finns” – som ekonomichefen uttrycker sig. Hon menar att Mercur möjliggjort att de numera kan följa upp alla intäkter och kostnader.84 Servicechefen säger att trots att säljare/servicemän följs upp och utvärderas mer än tidigare har de inte fått några negativa reaktioner. Säljarna/servicemännen har blivit mer involverade och det har underlättat deras arbete. Det har blivit lättare att följa upp aktiviteterna hos kunderna vilket ger dem mer jobb då de lättare vet vart de ska vända sig. Det har även lett till en attitydförändring på serviceavdelningen. Tidigare var det mer fokus på siffror vid avrapporteringen, men nu när allt följs upp har fokus flyttats till hur de kan förbättra sitt arbetssätt. Enligt servicechefen kan han fokusera på det som han är ansvarig för och hjälpa sin anställda istället för att bygga rapporter eller ta hand om logistikproblem. Vidare har han möjligheten att ta fram mer avdelningsspecifika rapporter som de tidigare inte kunde få fram som underlättar det dagliga arbetet. 85 Exempelvis finns en rapport som visar var icke-underhållna släckare finns och åldern på dessa. Nu vet servicemännen när och var de ska åka ut till befintliga kunder.86

4.4.2 Styrning

Ekonomichefen menar att den praktiska arbetsgången har förändrats mest för de olika avdelningscheferna då hon redan innan arbetade med affärssystem och följde verksamheten. Mercur har gjort att hon kan fokusera på annat än att skapa rapporter åt andra. Hon har numera tid att bearbeta och analysera företagets data vilket leder till att hon får en bättre överblick över verksamheten. Hon menar att styrningen på Hald & Tesch har förändrats avsevärt. Som nämndes tidigare fattades beslut på basis av hur man trodde att verksamheten fungerade genom att göra uppskattningar.

”V” används fortfarande på Hald & Tesch. All information som finns i Mercur hämtas direkt från ”V”. ”V” används för bokföring och för att följa upp händelser på kundnivå såsom betalningshistorik etc., men alla transaktioner följs i Mercur. 87 ”V” är ett redovisningssystem och med hjälp av Mercur planeras och styrs verksamheten.

(28)

5. ANALYS

I detta kapitel presenteras den analys där de teorier som används förenas med empirin. Analysen tar sats i de två företeelser som uppsatsen avser att undersöka utifrån det uppsatta syftet. Inledningsvis behandlas arbetsgångens förändring och sedan hur styrningen påverkats på grund av implementeringen av ett nytt affärssystem.

5.1 ARBETSGÅNG

Hald & Tesch har tidigare haft problem med att få verksamheten att uppnå ett positiv resultat. Förlusterna var inte av den omfattningen att de sågs som ett större problem från ägarnas sida, men när ekonomichefen tillträdde 2005 insåg hon att det fanns möjligheter att ändra situationen. På grund av hur det dåvarande affärssystemet fungerade och vad rapporterna visade var det svårt att göra stora ändringar då underlagen inte gav stöd. Den ekonomiska kunskapen inom organisationen var bristfällig och för ovana fanns det ingen direkt förståelse för problematiken. Problematiken hos Hald & Tesch kan beskrivas som en informationsbrist som genomsyrade företaget med avseende på information kring verksamheten och hur informationen insamlades samt användes.

5.1.1 En ohållbar situation

(29)

5.1.2 Förändringskrävande faktorer

De största problemområden som lyfts fram av respondenterna är den ineffektivitet och brist på kontroll som uppstått p g a affärssystemet och den arbetsgång som delvis skapats av affärssystemet. Den information som efterfrågades fanns inte tillgänglig i ”V” såsom Hald & Tesch ville få den presenterad vilket ledde till en tidskrävande och ineffektiv arbetsgång för ekonomichefen. Då företagets regioner var utspridda över hela landet och ekonomichefen skapade alla rapporter fanns det lite tid över för henne till annat än administrativt rutinarbete. Genom att införskaffa ett integrerat verktyg, där samtliga ansvariga själva kunde följa sin del av verksamheten, skulle en bättre förståelse för ekonomin och en bättre kontroll kunna uppnås. Likt figur 2.2 kan verksamheten kopplas samman och informationen enbart bearbetas en gång för att sedan användas utifrån varje avdelnings behov. Detta skulle vara en mer effektiv hantering av informationen och arbetstid.

Ett av affärssystemets syften är att effektivisera processerna i företaget vilket kan leda till ökad flexibilitet etc., men p g a det gamla affärssystemets upplägg blev företagets processer snarare mer komplexa. Då företaget gick med förlust låg fokus på att följa upp kostnaderna och att säkerställa faktureringen snarare än att följa nyckeltal och följa upp dessa. När de rapporter som togs ut dessutom i viss mån var bristfälliga och otillförlitliga var det av mindre intresse att sätta upp nyckeltal. Utifrån vad ett affärssystem syftar att göra försvårades Hald & Tesch dagliga arbete då ”V” ledde till resursslöseri i form av suboptimerad tidshantering.

5.1.3 Förändrad arbetsgång

(30)

behöver inte få rapporter från ekonomichefen. Istället för att skapa rapporter till andra kan ekonomichefen ägna sin tid åt mer verksamhetsövergripande frågor och problem som uppstår. Mercur är enligt samtliga respondenter användarvänligt och praktiskt utifrån vad företaget efterfrågade. Systemet tillgängliggör information som inte var möjlig att få fram tidigare. Nu är alla siffror tillförlitliga och det är lätt att förstå var allt kommer ifrån p g a systemets ”drill-down”-funktion. Genom ”drill-down”-funktionen kan alla flöden följas beroende på vilken nivå eller per vilken dimension som är intressant att följa. Alla avdelningschefer och dess assistenter har tillgång till all information vilket gör att alla kan följa upp sin egen avdelning beroende på vad som är intressant att titta på. Mercurs funktioner har således effektiviserat verksamheten genom att underlätta processerna.

Som nämndes i empirin infördes ett antal rutiner för att skapa bättre kontroll över kostnaderna. Tillsammans med Mercur har rutinerna skapat en bättre genomskinlighet (transparency) och ansvarighet (accountability) inom verksamheten. Detta har medfört en större förståelse för ekonomin och högre kostnadsmedvetenhet inom hela verksamheten vilket har varit en bidragande del till att företaget vänt förlust till vinst. Höjd medvetenhet är en viktig faktor på vägen mot att rationalisera verksamheten genom noggrannare kontroller. Implementeringen av Mercur har bidragit till en högre kontroll av samtliga anställda och de hålls idag mer ansvariga för det arbete de utför då allt följs upp. Trots detta har inga större klagomål kommit in då attityden inom företaget har förändrats. Färre kontroller över de olika transaktionsflödenas ursprung har lett till ett minskat fokus på siffror i den dagliga diskussionen på företaget mellan de olika avdelningsansvariga och deras medarbetare. Medarbetarna har blivit mer involverade i verksamheten och diskussionerna handlar istället om hur logistikproblem ska lösas och hur medarbetarna kan bistå med hjälp till varandra.

(31)

implementeringen har det varit en successiv process där omstruktureringen har setts som fördelaktig för verksamhetens fortsatta utveckling.

Som nämndes ovan bistod inte ”V” med tillräckligt stöd utifrån vad som efterfrågades, men det används fortfarande på Hald & Tesch. ”V” används för den löpande redovisningen och kontrollerar fortfarande transaktionsflödena inom verksamheten. Utöver de problem som nämndes tidigare, brist på kontroll och ineffektivitet, fanns problematik angående säkerhetsaspekter. Såsom ett verktyg för daglig uppföljning av verksamheten och för budgetprocessen har Mercur underlättat arbetsgången. Detta då det tillåter jämförelser och analyser över tid och med avseende på olika dimensioner. Även om möjligheten fanns att låta andra utöver den administrativa avdelningen få tillgång till ”V” skulle de vara en säkerhetsrisk. Hald & Tesch ville inte riskera att siffror från redovisningen skulle försvinna då ”V” är komplicerat och kräver mycket systemkunskap samt ekonomisk förståelse. Mercur är säkrare då det inte tillåter någon att ändra informationen såtillvida att de inte är behöriga att göra det och då avser inte informationen de dagliga flödena. Mercur uppdateras dagligen så de siffror som hämtas är alltid aktuella och tillförlitliga.

5.2 STYRNING

Den problematik som nämndes i analysen gällande arbetsgången ligger även som grund till problemen som avsåg styrningen på Hald & Tesch; informationsbrist och hanteringen av informationen. De underlag som besluten avgörande styrningen baseras på är beroende av informationen som finns tillgänglig. Kvaliteten på besluten speglas av kvaliteten av informationen vilket innebär att informationen är den viktigaste beståndsdelen i själva beslutsfattarprocessen.

5.2.1 Styrningsproblematik

(32)

sätt att bedriva verksamheten och då även hur styrningen fungerar samt följs upp. För en effektiv styrning av företaget fanns det inga bra rutiner kopplade till ”V”.

5.2.2 Förändrad styrning

Genom implementeringen av Mercur har ledningen tillgång till mer information vilket ökat graden av kontroll inom verksamheten. När Hald & Tesch fick tillgång till mer information som även var mer tillförlitlig underlättades styrningen av företaget. Utifrån vad Hald & Tesch valt att styra efter och följa upp har styrningen förändrats. Styrningen har ändrats från företagsstyrning till verksamhetsstyrning. Detta då ledningen tidigare fokuserade på omsättning, men i nuläget följs de dagliga processerna upp och företaget styrs därefter. Serviceavdelningen till exempel kan sätta upp mål och planera utifrån rapporten som visar var gamla släckare finns som ska underhållas. Genom att servicechefen har full information om situationen på sin marknad kan han styra sina anställda så att dessa arbetar och uppnår de uppställda målen.

(33)

6. SLUTSATSER

Intentionerna med denna uppsats har varit att undersöka betydelsen av affärssystem. Att skriva en uppsats om affärssystem är problematiskt på grund av systemens komplexitet och omfattning varför uppsatsen avgränsades till att undersöka effekter som kan uppstå vid implementeringen av ett nytt affärssystem och enbart hanterar ett företag. Syftet som legat som grund för uppsatsen är att undersöka hur implementeringen av ett nytt affärssystem påverkat arbetsgången och styrningen på Hald & Tesch.

Den problematik som genom uppsatsens arbetsgång har blivit uppenbar avser informationshantering inom verksamheten med avseende på insamlingsfasen och hur denna hanteras. Informationsproblematiken har påträffats såväl vid undersökning av arbetsgången som vid styrningen av Hald & Tesch. Information kan antingen hjälpa eller stjälpa ett företag. Hanteringen av information är en central del av företagets framgångar och där ett verktyg som är övergripande är av stor vikt.

I avseende på hur arbetsgången har förändrats på Hald & Tesch ligger, utöver implementeringen av Mercur, två faktorer som grund till ett mer praktiskt arbetssätt; införandet av nya rutiner och omstruktureringen av organisationen. Dessa tre tillsammans har bidragit till en större kontroll över verksamheten vilket i sin tur lett till ett annat sätt att arbeta. Det är dock implementeringen av Mercur som påverkat mest då det har bidragit till att Hald & Tesch kan använda sig av fler och mer tillförlitliga rapporter vilket gett dem möjligheten att planerat och följa upp det dagliga arbetet på ett mer effektivt sätt.

(34)

Affärssystem har som syfte att effektivisera verksamheten genom sin verksamhetsövergripande karaktär. De aktiviteter som effektiviseringen utmynnar i är effektivare processer och förbättring av beslutsunderlag. De affärssystem Hald & Tesch tidigare hade lyckades inte erbjuda och möta de krav som företaget hade med avseende på informationshantering. Implementeringen av Mercur var en avgörande orsak till att Hald & Tesch en bättre översikt och kontroll över sin verksamhet vilket ledde till en effektivare arbetsgång och bättre beslutsunderlag som möjliggjorde förbättrad styrning.

6.1 FRAMTIDA STUDIER

Marknaden för affärssystem omsätter årligen miljardbelopp och det är ett avgörande verktyg för företag gällande informationshantering och transaktionsflöden. Som nämndes ovan är affärssystem komplexa och omfattande och kan ligga som grund för många olika typer av studier och undersökningar. Framtida studier inom området affärssystem kan exempelvis omfatta:

(1) En noggrann studie av olika affärssystem där jämförelser med avseende på likheter och skillnader för att undersöka om olika branscher kräver olika funktioner.

(2) En branschundersökning där diverse affärssystem undersöks för att finna branschspecifika egenskaper hos deras affärssystem

(35)

REFERENSLISTA Litteratur

- Backman, Jarl, Rapporter och uppsatser, Studentlitteratur, Lund, 1998

- Bjurwill, Christer, A, B, C och D: Vägledning för studenter som skriver akademiska uppsatser, Studentlitteratur, Lund, 2001

- Carlson, Michael, Att arbeta med företagsanalys: analysmetoder för att upptäcka varningssignaler och styra mot uppställda mål, 6., [rev.] uppl., Liber ekonomi, Malmö, 2004

- Hederstierna Montén, Maria, Att byta affärssystem: samlade erfarenheter från några svenska företag, 1.uppl., Konsultförl./Uppsala Publ. House, Uppsala, 2003

- Magnusson, Johan & Olsson, Björn, Affärssystem, Studentlitteratur, Lund, 2005 - Merriam, Sharan B., Fallstudien som forskningsmetod, Studentlitteratur, Lund, 1994 - Nilsson, Göran, Processorientering och styrning: regler, mål eller värderingar?,

Ekonomiska forskningsinstitutet vid Handelshögsk. (EFI), Diss. Stockholm : Handelshögsk., 2003,Stockholm, 2003

- Olsson, Ulf E, Kalkylering för produkter och investeringar, Studentlitteratur, Lund, 2005

- Olve, Nils-Göran & Samuelsson, Lars A. (red.), Controllerhandboken, 9., [rev.] uppl., Liber, Malmö, 2008

- Widerberg, Karin, Att skriva vetenskapliga uppsatser, Studentlitteratur, Lund, 1995

Artiklar

- Davenport, Thomas H, Putting the Enterprise into the Enterprise Systems, Harvard Business Review, Juli - Augusti, 1998

(36)

- Clyde W. Holsapple & Mark P. Sena, ERP-Plans and decision-support benefits, Decision Support Systems Vol. 38, 2005

- Jonsson, Bo, Om begreppen accuontability och transparency, ESV-Nytt, nr 2, 1999 - Shang, Shari & Seddan, Peter B, Assesing and managing the benefits of enterprise

systems: the business manager’s perspective, Information system journal, nr 12, 2002

Elektroniska

- Sveriges regering (2008-12-31) http://www.regeringen.se/sb/d/2373

- Styrelsen för psykologiskt försvar: 2002. (2008-12-10)

http://www.psycdef.se/Global/PDF/Publikationer/kallkritid%20for%20internet.pdf - Uppsala universitetsbibliotek, Kvalitetskontroll och värdering av information: 2008.

(2008-12-10)

http://w3.ub.uu.se/kurs/tutorial/kvalitet.cfm

- Carl G Thunman, Finn Wiedersheim-Paul: Källkritik2002. (2008-12-10) http://www.eki.mdh.se/kurshemsidor/foretagsekonomi/robhan/kallkritik.htm

- Carl G Thunman, Finn Wiedersheim-Paul: Källkritik på Internet 2002. (2008-12-10) http://www.eki.mdh.se/kurshemsidor/foretagsekonomi/robhan/kallkritikpainternet.htm - Nationalencyklopedin: Ordbok 2008. (2008-12-20)

http://www.ne.se

- Mercur Solutions AB (2008-12-31) http://www.mercur.se

- Hald & Tesch Brand AB: 2008 (2008-12-10)

http://www.haldotesch.se/om-hald-tesch-brand-ab/foretaget-och-var-malsattning (2008-12-10)

- Hald & Tesch Brand AB: 2008 (2008-12-10)

(37)

- SAP: 2008 (2009-01-12)

http://www.sap.com/germany/about/investor/reports/gb2007/financials/consolidated-statements-of-income.html

- Ny Teknik - Lars Nilsson (ansvarig utgivare): 2008 (2009-01-12) http://www.nyteknik.se/nyheter/it_telekom/allmant/article54682.ece

Muntliga

- Heljeved, Marika – Ekonomichef, Hald & Tesch Brand ab. Muntlig 2008-12-05 - Jeppsson, Bo – Servicechef, Hald & Tesch Brand ab. Muntlig 2008-12-05

- Öhrwall, Lars - Systemansvarig och Chef för tekniska avdelningen. Hald & Tesch Brand ab. Muntlig 2008-12-05

(38)

Bilaga 1 – FRÅGOR

Frågor

Bakgrund

Vad har du för position i företaget? Hur många år har du arbetat på företaget? Situation innan

Vad hade ni för affärssystem innan? Kringliggande system? Vad för typ av information använde ni er av från era system? Vad använde ni er av för nyckeltal?

Hur arbetade ni rent praktiskt? Vilka använde systemet/systemen? Hur fungerade prognos-/budgetprocessen?

Hur fungerade beslutsprocessen? Hur fungerade styrningen av företaget? Problematiken

Vad fanns det för problem med ert gamla tillvägagångssätt? Vad saknades?

Mercur

Vad såg ni i Mercur som var fördelaktigt för er situation? Vad efterfrågade ni?

Hur arbetsgången ser ut ?

Vad använder ni för typ av information ur respektive system? Vilka arbetar i systemet/-n?

(39)

(40)

(41)

Bilaga 4 – MERCUR