När vi fem blir en
Sammanslagning av fem kommuners IT-verksamhet ur synergiperspektiv
Kandidatuppsats 15 hp
Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet
HT 2018
Datum för inlämning: 2019-03-05
Johan Bromark Per Lindström
Handledare: Inti Lammi
Sammandrag
Sveriges kommuner är utsatta för rationaliseringstryck. En möjlig väg att sänka kostnader för kommunal verksamhet är samverkan med andra kommuner. En sådan organisationsförändring kan liknas vid de som sker i företag i samband med förvärv och sammanslagningar. Dessa motiveras ofta av synergier vilka förväntas medföra att värdet av de sammanslagna organisationerna blir större än de enskilda delarnas. Teori förutsäger att realiserad synergi beror på faktorerna kombinationspotential, organisationsintegration, medarbetarmotstånd, ledarstilslikhet och storleksrelation.
Denna kvalitativa studie har undersökt en pågående sammanslagning av fem kommuners IT- verksamhet i syfte att granska sammanslagningens förutsättningar att realisera synergi.
Fem personer har intervjuats, dessutom har ett antal dokument ingått i undersökningen.
Baserat på den använda analysmodellen i kombination med den insamlade informationen blir slutsatsen att den undersökta sammanslagningen har goda förutsättningar att realisera synergi.
Nyckelord: synergi, medarbetarmotstånd, sammanslagning, kommunala sammanslagningar, kommunal verksamhet
Tack
Författarna vill först av allt rikta ett stort tack till de respondenter utan vars medverkan denna studie inte varit möjlig att genomföra. Tyvärr behöver ni förbli anonyma även i detta tack, liksom den kanslichef i en av kommunerna som inte bara bidragit med hjälp att hitta dokument utan också kommit med uppmuntran under arbetets gång.
Några som däremot inte behöver hållas anonyma är våra huvudopponenter William Boutelje och Felix Brandt, liksom Ebba Johansson och Rickard Lindoff som varit sidoopponenter, vilka bidragit med värdefulla förbättringsförslag. Hela seminariegruppen har också medverkat, inte bara med konkreta synpunkter, utan även till en trevlig och konstruktiv stämning, under arbetets förlopp.
Vi vill även rikta ett tack till bibliotekarierna på Ekonomikum för trevligt bemötande och god hjälp i sökandet efter relevant litteratur.
Slutligen vill vi framhålla vår handledare Inti Lammi, som varit krävande men konstruktiv, sporrande och stödjande, och under hela tiden visat ett stort engagemang för vårt arbete.
Innehållsförteckning
1 Inledning ...1
1.1 Bakgrund ...1
1.2 Problematisering ...2
1.3 Forskningsfråga ...3
1.4 Syfte ...3
2 Teori ...4
2.1 Synergier ...4
2.2 Faktorer i Larsson och Finkelsteins modell ...5
2.3 Indirekta samband mellan komponenterna i modellen ...9
2.4 Sammanställning av Larsson och Finkelsteins (1999) konceptuella ramverk ...10
2.5 Teoretiskt fokus för denna uppsats ...10
3 Metod ...13
3.1 Val av metod ...13
3.2 Urval ...14
3.3 Anonymisering av respondenter och kommuner ...15
3.4 Operationalisering ...16
3.5 Genomförande ...19
3.6 Kvalitetsaspekter på studien ...21
3.7 Etiska överväganden ...22
4 Resultat ...23
4.1 Intervjuer med medarbetare ...23
4.2 Intervjuer med ledande personal ...26
4.3 Dokumentunderlag från beslutsfattare samt övriga dokument ...30
5 Analys ...33
5.1 Kombinationspotential ...33
5.2 Organisationsintegration ...34
5.3 Medarbetarmotstånd ...35
6 Slutsats ...38
6.1 Diskussion ...38
6.2 Förslag till framtida forskning...40
Källförteckning ...42
Bilaga 1 - Intervjuinbjudan till medarbetare ...45
Bilaga 2 - Underlag för semistrukturerade intervjuer ...47
1 Inledning
1.1 Bakgrund
Sveriges kommuner står inför flera stora utmaningar, bland annat finns ett stort behov av effektivare kommunal service. Färre kommunala tjänstemän behöver hantera fler invånare än tidigare. För framtiden räcker det inte med endast resurstillskott, det kommer istället krävas fokus på effektivisering inom landets kommuner (SKL, 2018).
Ett sätt för kommunerna att ta sig an dessa utmaningar är att utöka sitt samarbete med varandra, vilket förenklas något av att kommunerna i grunden har samma huvudsakliga upp- drag. Samverkan mellan olika kommuner har funnits länge och kan enligt kommunallagen ske på olika sätt, till exempel genom kommunalförbund, gemensamma nämnder eller samägda aktiebolag (Kommunallag (2017:725) 2017, kapitel 9–10). Vissa av dessa samarbetsformer kan liknas vid det som händer då företag genomför förvärv av, eller sammanslagningar med, andra företag. Detta medför att teorier och modeller som huvudsakligen baserats på finansiellt motiverade sammanslagningar förefaller rimliga att använda även för denna kategori av sammanslagningar, även om man i detta sammanhang bör nämna att åsikten att den offentliga sektorn inte alls passar in i definitionen av en organisation har framförts (se till exempel Brunsson och Sahlin 1998).
Fem svenska kommuner har hösten 2018 beslutat att slå samman sina respektive IT- verksamheter i en gemensam organisation med politisk styrning i form av en gemensam nämnd. IT-verksamhet innefattar i detta sammanhang ett brett spektrum från fysisk leverans och service av datorer, surfplattor och mobiltelefoner till hantering av inloggning och behörigheter vidare till drift av verksamhetssystem för till exempel skoladministration eller schemaläggning för personal inom vård och omsorg.
Vissa av kommunerna har redan sedan tidigare samverkan medan en av kommunerna har arbetat helt för sig själv avseende IT-verksamheten.
Det är rimligt att anta att dessa kommuner kommer överväga samarbeten även inom andra områden i framtiden, alternativt att andra kommuner väljer att ingå liknande samarbeten, varför ökad kunskap inom området bedöms värdefull.
1.2 Problematisering
Sammanslagningar och förvärv av företag inom olika branscher är områden som har undersökts och nyanserats från en mängd olika perspektiv inom den akademiska världen (Cartwright och Schoenberg 2006; Chatterjee m.fl. 1992; De Bernardis och Giustiniano 2015;
Kavanagh och Ashkanasy 2006; Nahavandi och Malekzadeh 1988). Förvärv förefaller vara mycket vanligare än sammanslagningar, vilket kan bero på att sammanslagningar anses vara svårare att genomföra (Zaheer, Schomaker, och Genc 2003:186). Detta betyder samtidigt att det rimligtvis finns mindre mängd forskning genomförd avseende sammanslagningar, och därmed ett visst kunskapsgap. Vad gäller sammanslagningar inom den offentliga sektorn och kanske framförallt inom kommunala organisationer är den befintliga forskningen knapp- händig (Bringselius 2010:4).
En motivering som ofta framkommer vid förvärv eller sammanslagningar är att värdet på den resulterande organisationen kommer att öka på grund av så kallade synergieffekter. Effekter kan till exempel uppstå i form av kostnadssänkningar, intäktsförbättringar, marknads- inflytande och immateriella värden (se till exempel Schweiger och Lippert 2005:17-21). Av dessa är det framförallt kostnadssänkningar som är aktuellt för sammanslagningar inom offentlig sektor.
Detta går i ton med att SKL (2018:5) förutspått att det framöver inte endast kommer räcka med resurstillskott för att landets olika kommunala enheter ska fungera som tänkt, utan att det istället kommer att krävas betydande effektiviseringar. Dessa kan ske bland annat i form av samarbetsprojekt som kan ta formen av sammanslagningar. Effektiviseringar eller rationa- liseringar genom olika typer av omorganisation (inklusive sammanslagning av enheter) inom en kommun eller ett landsting är inget nytt (se till exempel Montin, Fridolf, och Sköldborg 1993:7), medan kommunöverskridande samarbeten av denna art, till skillnad från till exempel kommunalförbund, är mer sällsynta.
Givet antagandet att sammanslagningar av kommunala organisationer kommer att bli både vanligare och viktigare är det intressant att utifrån teori om vad som gynnar möjligheten att realisera synergier studera vilka förutsättningar som finns inför en sådan sammanslagning.
1.3 Forskningsfråga
Hur ser förutsättningarna till realiserad synergi ut i samband med den förändring som sker när flera mindre organisationer inom kommunal, förhållandevis kompetenskrävande, verksamhet slås samman till en större, gemensam, enhet?
1.4 Syfte
Syftet med denna uppsats är att undersöka vilka förutsättningar till synergi som finns inför en sammanslagning av flera mindre kommunala organisationer till en betydligt större gemensam organisation. Baserat på resultaten från hur det förberedande förändringsarbetet genomförts, blir det möjligt att uttala sig om vilka förutsättningar för synergier som finns. Dessutom ger det kunskap inför liknande sammanslagningar för andra kommuner eller enheter inom offentlig sektor. Uppsatsen ämnar också att försöka tillämpa teori från området synergi vid sammanslagningar inom huvudsakligen privat sektor, för sammanslagningar av kommunala organisationer inom offentlig sektor.
2 Teori
I detta avsnitt presenteras den teoribas som uppsatsen utgår ifrån. Grunden är teori om förvärv och sammanslagningar och en modell för realisering av synergi utarbetad av Larsson och Finkelstein (1999) vilken också kompletteras med teori om medarbetarmotstånd framlagd av Bringselius (2008, 2010). I ljuset av den presenterade teorin byggs en modell upp för att kunna uttala sig om det potentiella utfallet för en kommande sammanslagning. Slutligen presenteras den analysmodell uppsatsen kommer att använda.
2.1 Synergier
Den vanligaste orsaken till att företag genomför sammanslagningar anses vara sökande efter synergieffekter, vilket kan beskrivas som att summan av de sammanslagna organisationerna ska bli större än de enskilda delarna, två plus två ska så att säga bli fem istället för bara fyra (King m.fl. 2004:188).
Schweiger och Lippert (2005:21) beskriver fyra olika kategorier av synergi: kostnads- sänkningar (cost reductions), intäktsförbättringar (revenue enhancements), marknads- inflytande (increased market power) och immateriella värden (intangibles).
Synergierna kan sökas inom olika operativa områden, till exempel produktion, marknads- föring eller ledarskap. Sammanslagningar kan antingen ske med likartade verksamheter (related) eller med annorlunda verksamheter (unrelated), då syftet kan vara till exempel diversifiering i syfte att minska affärsrisk eller genom större storlek få bättre finansierings- villkor (Nahavandi och Malekzadeh 1988:80).
Larsson och Finkelstein (1999) beskriver i en flitigt citerad artikel en modell för en integrerad analys av hur vissa faktorer inom olika fält som strategi, ekonomi, finansiering, organisationsteori och personalvetenskap (human resource management) påverkar möjligheten att verkligen realisera någon synergi i sammanslagningen.
Realisation av synergi definieras i modellen som verkliga fördelar, till exempel sänkta kostnader, som uppstår i samband med en sammanslagning (Larsson och Finkelstein 1999:3).
Modellen som testades identifierade elva möjliga konkreta fördelar som kvantifierades för att bedöma hur väl en sammanslagning hade lyckats realisera synergier (Larsson och Finkelstein 1999:20). Av de elva fördelarna är visserligen inte alla uppenbart meningsfulla för offentlig sektor men endast en av dem (övertagande av en konkurrent för att kunna höja priser) anses i
denna uppsats sammanhang vara helt irrelevant, vilket gör att modellen ändå bedöms möjlig att tillämpa även för kommunal verksamhet.
Modellen börjar på en strategisk nivå med den verksamhetsmässiga kombinationspotentialen, som kan bero på likheter eller olikheter, för organisationerna, bygger vidare med faktorn [lyckad] integration av organisationerna samt väger även in risken för motstånd mot sammanslagningen hos medarbetarna för att komma fram till en bedömd möjlighet att realisera synergieffekter.
En svaghet med modellen är att den förefaller ha tillämpats enbart på betydligt större organisationer än vad som kommer behandlas i denna uppsats, dessutom är endast något enstaka fall från offentlig sektor. En intressant fördel med modellen är dock att ungefär hälften av de undersökta sammanslagningarna gäller fall där åtminstone den ena av organisationerna som slogs samman var svensk, vilket annars är ovanligt att hitta bland publicerade artiklar i välrenommerade internationella publikationer. Författarna av denna uppsats har valt att utgå från en förenklad version av denna modell i sin analys.
2.2 Faktorer i Larsson och Finkelsteins modell
Modellen utgörs utav huvudkomponenterna kombinationspotential, organisationsintegration och medarbetarmotstånd, men dessutom undersökte Larsson och Finkelstein (1999:8) även faktorerna ledarstilslikhet (management style similarity), nationsöverskridande (cross-border combination) samt storleksrelationen mellan de ingående parterna (relative size).
2.2.1 Kombinationspotential
Kombinationspotentialen kan sägas beskriva på en strategisk och verksamhetsmässig nivå varför två organisationer borde vara lämpliga att slå ihop. Spontant tänker nog många i första hand på att slå samman likartade verksamheter för att därmed uppnå större skalfördelar (“economies of sameness”) men det kan även vara tvärtom, att det förväntade värdet baseras på att istället komplettera det som redan finns med något annorlunda (“economies of fitness”).
Modellen gör ingen värdering i vilken orsak som ligger bakom valet av organisationer att slå samman utan väljer istället det mer neutrala begreppet kombinationspotential. Högre kombinationspotential anses positivt för realisering av synergier. (Larsson och Finkelstein 1999:5–6)
Larsson och Finkelstein (1999:10) bedömer denna faktor som uppbyggd av fyra möjliga delar: likhet inom marknadsföring, likhet inom produktion, komplettering inom marknads- föring samt komplettering inom produktion. För en organisation inom offentlig sektor torde delarna som är relaterade till produktion vara mer relevanta än de som är relaterade till marknadsföring.
2.2.2 Organisationsintegration
Organisationsintegration definieras i denna modell som nivån av interaktion och koordination mellan de tidigare separata organisationerna (Larsson och Finkelstein 1999:6). Integrationen kan ske på flera nivåer: rutiner/arbetssätt, fysiskt och sociokulturellt. Vad gäller rutiner/arbetssätt kan det handla om både principerna för bokföring såväl som det faktiska ekonomisystemet man använder för bokföringen. Fysisk integration berör typiskt lokaler och utrustning som kan samutnyttjas medan den sociokulturella nivån beaktar sådana saker som chefstillsättningar, organisationsstrukturer och framväxt av en gemensam organisationskultur.
(Shrivastava 1986:67–73)
Även om det kan uppfattas som naturligt att det behöver ske interaktion och koordination om sammanslagningen alls ska innebära något finns det olika åsikter om hur viktigt detta är, framförallt beroende på vad som skapar kombinationspotentialen. Om sammanslagningen är mellan helt olika typer av verksamheter kan man ifrågasätta om det egentligen behövs mer än en integrerad bokföring och redovisning, medan det i fall med likartade verksamheter är mer sannolikt att organisationernas kulturer samordnas. (Nahavandi och Malekzadeh 1988:81) Larsson och Finkelstein (1999:6) är dock tydliga med att deras hypotes är att högre grad av organisationsintegration medför större möjlighet att realisera synergi. I det studerade fallet är verksamheterna likartade, på gränsen till identiska, varför en hög grad av integration och koordination mellan de tidigare separata organisationerna är förväntad.
2.2.3 Medarbetarmotstånd
Det har visat sig vara vanligt att medarbetarna i den ena, den andra, eller rent av bägge, inblandade organisationerna inte är entusiastiska till sammanslagningen, och inte sällan direkt motståndare till den. Det kan finnas många anledningar till detta, till exempel “vi-dom- känslor”, nedlåtande attityder från den ena parten eller sorgereaktioner. Enskilda medarbetares arbetsförhållanden och karriärmöjligheter påverkas ofta mycket konkret, med
uppsägning som en konkret risk. Motståndet kan uttryckas såväl aktivt som passivt men kommer i bägge fallen att påverka sammanslagningen negativt, det vill säga ju högre medarbetarmotstånd desto mindre realisering av synergi i sammanslagningen. (Larsson och Finkelstein 1999:6–7)
Ett ord som “medarbetarmotstånd” kan upplevas som negativt laddat och har bland annat associerats med skvaller eller till och med stöld och rent sabotage, försåvitt att medarbetare inte rent av säger upp sig (se till exempel Tucker 1993) men i sin doktorsavhandling menar Bringselius (2008:54) att motstånd under vissa omständigheter kan vara ett i grunden positivt fenomen för en organisation och ett uttryck för lojalitet. Bland offentliganställda med högre utbildning uttrycks “motstånd” i allmänhet på annat sätt, snarare än sabotage innebär det att man uttrycker sina åsikter och söker dialog (Bringselius 2008:55). Dock ska sägas att specifikt vid en sammanslagning eller vid ett förvärv så är medarbetarmotstånd inget positivt, utan en faktor som anses påverka möjligheten att realisera synergi negativt (Larsson och Finkelstein 1999:13).
Den modell för medarbetarmotstånd som beskrivs av Bringselius (2008) bedöms som intressant i detta sammanhang eftersom avhandlingen ifråga behandlar såväl offentlig sektor som svenska förhållanden. I den aktuella avhandlingen utvecklas en definition av medarbetarmotstånd inom området sammanslagningar som “motståndet från en väsentlig grupp av medarbetare mot kombinationen eller integrationen med en sammanslagnings/uppköps-partner, eller mot andra beslut och direktiv från ledningen relaterade till sammanslagningen eller förvärvet” (Bringselius 2008:290, egen översättning).
2.2.3.1 Typer av medarbetarmotstånd
Medarbetarmotstånd i samband med sammanslagningar inom offentlig sektor kan delas upp i horisontellt och vertikalt motstånd. Med horisontellt motstånd avses motståndet mellan medarbetare respektive chefer i de olika organisationerna som ska slås samman och det kan förklaras bland annat med kulturkrockar, kommunikationsproblem eller upplevda risker för den egna karriären. Med vertikalt motstånd avses istället motstånd mellan medarbetare och chefer inom samma organisation. (Bringselius 2010:7–8).
Modellen för horisontellt medarbetarmotstånd är huvudsakligen baserad på teori om förvärv och sammanslagningar (Bringselius 2008:39–43). Vertikalt motstånd i detta sammanhang är
att betrakta som det medarbetarmotstånd som typiskt behandlas i teori om organisations- förändringar i allmänhet (Bringselius 2010:7).
Som exempel på orsaker till vertikalt medarbetarmotstånd kan nämnas “förändrings- utmattning” (change fatigue) som beskrivits av till exempel Rønningstad (2018:11–13) i en undersökning utförd inom offentlig sektor i Norge. Nadler (1981:197) beskriver andra orsaker till motstånd: medarbetares behov av stabilitet och säkerhet, minskad känsla av autonomi, risk för minskat inflytande i organisationen eller i vissa fall en stark, närmast ideologisk, övertygelse om att förändringen medför försämringar jämfört med hur arbetsuppgifterna utförs i nuläget.
Dessa ovan nämnda faktorer är alltså relevanta i alla typer av organisationsförändringar och då även vid en sammanslagning som den studerade.
Begreppet [medarbetar]motstånd (resistance) förekommer även inom arbetsprocessteori (Labour Process Theory). Denna teori är dock mer inriktad mot att undersöka fundamentala konflikter mellan medarbetare och ledning/ägare (Heery och Noon 2008) eller frågor relaterade till makt och jämlikhet på arbetsplatser i allmänhet (se till exempel Fleming och Spicer 2008) snarare än motstånd mot organisationsförändringar i allmänhet och sammanslagningar i synnerhet. Detta perspektiv på medarbetarmotstånd har inte bedömts vara lika relevant för denna studie.
2.2.4 Ledarstilslikhet
Larsson och Finkelstein (1999, p. 8) intresserar sig här särskilt för i vilken grad cheferna i de samgående organisationerna betonar risktagande, auktoritet och struktur. I organisationer som de i denna uppsats undersökta, inom svensk offentlig sektor och med betoning på kommunala organisationer som är relativt små, bedömer vi faktorerna risktagande och auktoritet som mindre relevanta. I denna studie används därför ett relativt enkelt synsätt där man betraktar ledarskapet som antingen strukturorienterat eller hänsynstagande (Judge m. fl. 2004).
2.2.5 Nationsöverskridande
Sammanslagningar som spänner över nationsgränser riskerar att bli mindre framgångsrika på grund av större avstånd mellan parterna, såväl geografiskt som juridiskt. Risken för kulturkrockar mellan organisationernas personal blir också större. Å andra sidan kan en nationsöverskridande sammanslagning uppnå “globaliserings-synergier” som samman-
slagningar mellan mer närliggande och likartade organisationer inte kan leda till. (Larsson och Finkelstein 1999:8)
Vad gäller kommunala verksamheter som den i denna uppsats undersökta blir nations- överskridande inte aktuellt.
2.2.6 Storleksrelation
De ingående parternas relativa storlek är en faktor som anses påverka utfallet av sammanslagningar, åtminstone indirekt. I de fall det är en mycket stor skillnad mellan parterna kommer den mindre parten inte att kunna ge något verkligt bidrag till det nya och riskerar att inte få tillräcklig uppmärksamhet för att kunna medföra någon verklig förändring (Larsson och Finkelstein 1999:8).
2.3 Indirekta samband mellan komponenterna i modellen
De tre ovan omnämnda faktorerna kombinationspotential, organisationsintegration och medarbetarmotstånd påverkar möjligheten att realisera synergi menar Larsson och Finkelstein (1999:7). Larsson och Finkelstein (1999:7) menar även att organisationsintegrationen är positivt korrelerad med kombinationspotentialen, det vill säga att de olika parterna i en sammanslagning har egenskaper som kompletterar eller överlappar varandra vilket också leder till en högre nivå av interaktion och koordination. Medarbetarmotståndet är positivt korrelerat med kombinationspotentialen, det vill säga att likheter i egenskaper hos parter i en sammanslagning som överlappar eller kompletterar kan leda till att medarbetarna upplever en större risk för att deras positioner och framtid kan komma att förändras till det sämre och blir därför mindre samarbetsvilliga. Dessutom anses att medarbetarmotståndet är positivt korrelerat med organisationsintegrationen. Detta innebär i sin tur att en sammanslagning där interaktionsmöjligheterna mellan parterna är höga kan ge ett högre medarbetarmotstånd.
Ledarstilslikhet anses öka organisationsintegrationen och minska medarbetarmotståndet, likhet i storlek anses öka kombinationspotentialen och organisationsintegrationen medan nationsöverskridande anses öka kombinationspotentialen, minska organisationsintegrationen och öka medarbetarmotståndet (Larsson och Finkelstein 1999:8).
2.4 Sammanställning av Larsson och Finkelsteins (1999) konceptuella ramverk
Figur 1. Konceptuellt ramverk för hur realiserad synergi beror av faktorerna ledarstilslikhet, nations- överskridande, storleksrelation, kombinationspotential, organisationsintegration och medarbetarmotstånd.
Från Larsson och Finkelstein (1999).
2.5 Teoretiskt fokus för denna uppsats
Då denna uppsats är ämnad att studera en sammanslagning som ej ännu till fullo ägt rum, men dock påbörjats, krävs viss applicering av den ovan presenterade litteraturen. Det som främst behöver tas i beaktande är att studien inte kommer kunna redogöra för ett klart utfall för vilka synergieffekter som har realiserats. Studien fokuserar istället på att påvisa belägg för en bedömning av förutsättningarna att realisera synergierna. Detta blir möjligt eftersom de faktorer som påverkar möjligheten till synergi redan existerar, samt kan undersökas och bedömas utifrån de förväntningar och förutsättningar som förmedlas genom såväl medarbetare inom de ingående organisationerna samt beslutsunderlag och andra dokument.
Att de anställdas förväntningar är viktiga understryks av Cartwright och Cooper (1996:155) som till och med menar att medarbetarnas beteende efter sammanslagningen “bestäms” av deras förväntningar.
Antagandet om att kunna använda sig av de tidigare beskrivna faktorerna för att uttala sig om potentiell realiserad synergi baseras på Larsson och Finkelsteins (1999:12;15) bekräftade hypoteser gällande faktorernas påverkan på realiserad synergi.
Larsson och Finkelstein (1999:15-17) konstaterade att det kunde observeras korrelationer mellan såväl kombinationspotential (särskilt i form av komplettering), organisationsintegrati- on samt medarbetarmotstånd med realiserad synergi, varav nivån av organisationsintegration noterades ha den starkaste kopplingen av de tre faktorerna.
Givet denna uppsats begränsade omfattning och kontext i form av kommunal verksamhet, har författarna valt att göra vissa förenklingar av den modell som beskrivits av Larsson och Finkelstein (1999). Ansatsen blir att genom undersökning av förväntad kombinations- potential, förväntad organisationsintegration samt förväntat medarbetarmotstånd kunna bedöma om det är rimligt att kunna förvänta sig realiserade synergier som en följd av den planerade sammanslagningen.
Fokus läggs således på modellens huvudkomponenter: kombinationspotential (KP), organisationsintegration (OI) samt medarbetarmotstånd (MM).
Faktorn nationsöverskridande tas helt bort, då den inte är relevant för vare sig denna specifika undersökning eller för kommunal verksamhet i allmänhet.
Faktorerna ledarstilslikhet (LSL) och relativ storlek (RS) finns kvar men analyseras inte separat utan som ingående i de huvudkomponenter som de anses påverka. På samma sätt görs med de indirekta sambanden som finns mellan huvudkomponenterna.
Figur 2. Analysmodell som beskriver realiserad synergi beroende av huvudkomponenterna kombinations- potential, organisationintegration och medarbetarmotstånd. Grönt betyder positivt bidrag till. eller ökning av, medan rött betyder ett negativt bidrag till, eller minskning av. Baserad på analysmodellen “an integrative Merger and Acquisition Model” från Larsson och Finkelstein (1999).
3 Metod
I följande avsnitt presenteras och motiveras valet av metod. Efter det introduceras urval och val av studieobjekt och respondenter som har gjorts. Därefter följer ett avsnitt för att hantera en speciell aspekt i studien, nämligen en av författarnas roll som politiskt ansvarig för två av de kommuner som studien valt att undersöka. Sedan läggs resonemang kring förloppet fram, operationalisering av använd teori och hur materialet har analyserats. Sist presenteras de åtgärder som har gjorts för att uppnå god kvalitet genom arbetet och hur etiska frågor i allmänhet hanterats.
3.1 Val av metod
Utgångspunkten för denna studie är den teori och de modeller som framställts av Larsson och Finkelstein (1999) avseende faktorer som påverkar möjligheten att uppnå synergi efter sammanslagningar, samt Bringselius (2008) som behandlar medarbetarmotstånd i en kontext av sammanslagningar inom offentlig sektor. Genom att använda dessa två källors begreppsapparater med huvudsakligt fokus på de faktorer som beskrivs för att skapa synergi i Larsson och Finkelsteins artikel (1999) växer en deduktiv ansats fram (Bryman och Bell 2015:24). Larsson och Finkelsteins modell undersöktes med data från 61 fallstudier av organisationssammanslagningar, där man utgått från studiernas kvalitativa data och därefter kodat informationen för att kunna använda kvantitativa metoder för hypotesprövningen. De är dock tydliga med att “givet den specifika och känsliga naturen för frågor relaterade till synergier och särskilt medarbetarmotstånd” är till exempel enkätstudier inte väl lämpade för att samla in denna typ av information vilket motiveras med att man velat undvika
“avsaknaden av processuellt och kontextuellt djup i enkätstudier”, utan det krävs “mer intensiva forskningsmetoder” (Larsson och Finkelstein 1999:9, egen översättning). För att utvärdera modellens faktorer i ett specifikt fall förefaller därför en kvalitativ metod vara relevant (Larsson och Finkelstein 1999:9). Ett ytterligare argument för att en kvalitativ metod lämpar sig, är att studien söker en förståelse i de faktorer som ligger till grund för synergier vid sammanslagningar (Bryman och Bell 2015:392).
Detta genom att granska förväntningar och tankar hos de medarbetare och den ledande personal som skall komma att jobba inom en ny, gemensam IT-avdelning, samt genom att studera beslutsunderlag och dokument som dels legat till grund för beslutet av samman- slagningen, men som också berättar om förväntade synergieffekter. För detta ändamål
lämpade det sig att bygga ett semistrukturerat intervjuunderlag, för att fånga in de olika individernas förväntningar och tankar genom öppna frågor som fick utvecklas beroende på tillfälle och person, detta gav oss en möjlighet att följa upp med frågor vid områden som ansågs särskilt intressanta (Bryman och Bell 2015:213–214).
Utöver intervjuer undersöks även några dokument relaterade till den planerade sammanslagningen, detta i syfte att få med vilken bild av och förväntningar på sammanslagningen som förmedlats till beslutsfattarna (politikerna) inför beslutet men också för att kunna beakta information som den blivande chefen för den sammanslagna organisationen förmedlat till sina blivande medarbetare. Dokumenten kan beskrivas som varande i gränslandet mellan offentliga och organisationsinterna dokument (jfr Bryman och Bell 2015:558-562). Dokumenten tillför en möjlighet att se hur planer, avsikter och förväntningar avseende sammanslagningen formulerats och vilka argument för den som framförts i tidigare skeden än i sammanslagningens slutskede när intervjuerna genomfördes.
Eventuella diskrepanser mellan dokumenten och svar från respondenter är också intressant att uppmärksamma.
3.2 Urval
Studiens syfte är att undersöka sammanslagningar av mindre kommunala organisationer till en gemensam större organisation, varvid urvalet naturligtvis måste komma från några av Sveriges kommuner. Dessa kommuner behöver också stå i begrepp att göra en sammanslagning med andra kommuner av någon form av stödverksamhet. Däribland IT- verksamheter. Undersökningen liknar alltså en fallstudie i det att det inte genomförts något slumpmässigt urval, så alla i populationen inte haft lika stor möjlighet att bli utvalda (Bryman och Bell 2015:78–92).
3.2.1 Val av studieobjekt
De fem utvalda kommunerna kan sägas vara ett bekvämlighetsurval då en av författarna (Lindström) har en koppling till två av dem, samtidigt som antalet möjliga studieobjekt i dagsläget är relativt litet vad gäller denna typ av sammanslagningar (Bryman och Bell 2015:235). Eftersom Lindström fram tills årsskiftet 2018/2019 har haft en roll som politiskt förtroendevald ordförande för samverkansnämnden för två av kommunerna låg just den här sammanslagningen nära till hand i valet av studieobjekt. Detta medförde även att det var
lättare att få kontakt med inblandade personer i avgörande roller, samt att insamlingen av dokument underlättades.
De fem kommunerna varierar tydligt i storlek. Den största av kommunerna är mer än dubbelt så stor som den minsta av dem. Kommunernas IT-avdelningar är dock sedan tidigare konsoliderade till tre organisationer då två av kommunerna respektive två andra av kommunerna redan har samarbetat sedan en tid tillbaka. De tre organisationerna har innan sammanslagningen bemanningar varierande från elva till fjorton personer.
3.2.2 Val av respondenter
Vid valet av respondenter så skickades en förfrågan ut via e-post till samtliga medarbetare i de fem kommunerna IT-avdelningar. Därpå inleddes en konversation via e-post vilket ledde vidare till två inbokade intervjutillfällen samt en ytterligare intervju som kom av snöbollseffekten, vilket kan vara ett effektivt sätt att få fler att delta i en undersökning (Bryman och Bell 2015:521). Utöver dessa intervjuades även två personer ur kategorin ledande personal, det vill säga den blivande chefen för den sammanslagna organisationen, samt den person som varit projektledare för förberedelserna till sammanslagningen och i något avseende arkitekten bakom den. Genom att intervjua både medarbetare och ledande personal var förhoppningen att täcka in flera olika perspektiv på kombinationspotential, organisationsintegration, medarbetarmotstånd, ledarstilslikhet och storleksrelation inför sammanslagningen. Att inkludera flera nivåer i medarbetarhierarkin förväntas bredda förståelsen av medarbetarmotstånd (Lohrum 1996:179).
3.3 Anonymisering av respondenter och kommuner
Eftersom att det fanns en viss risk med att Lindströms roll som politiskt ansvarig för samverkansnämnden i två av kommunerna eventuellt kunde påverka vilka som ville delta i intervjuerna och vad som sades krävdes vissa åtgärder vid intervjuerna av medarbetare.
Lindström medverkade vid utformningen av den intervjuförfrågan som skickades ut till samtliga medarbetare inom de olika kommunala IT-avdelningarna. All kommunikation som har skett med medarbetarna därefter har gått via Bromark. Intervjuerna som gjordes med medarbetarna, sköttes således också enbart av Bromark, samt även transkriberingarna.
Transkriberingarna gjordes anonyma, både vad gäller de intervjuade medarbetarna, men
också kommunerna. Lindström har således inte tagit del av vare sig vilka de olika medarbetarna var, eller i vilka kommuner dessa arbetade.
Intervjuerna med ledande personal gjordes däremot av båda författarna tillsammans och transkriberades därefter av Lindström. Lindström ansågs kunna medverka i dessa moment, då intervjuad ledande personal uttryckt att de var bekväma med detta samt då båda två har visat aktivt intresse för att en studie av denna typ skulle bli genomförd.
3.4 Operationalisering
Bryman och Bell (2015:161) förklarar att operationaliseringen är ett viktigt element i en lyckad studie, då man på det sättet kan avkoda abstrakta begrepp som går att sammankoppla och tolka. Huvudfrågorna som ställts till respondenterna är därför utformade utifrån det teoretiska litteraturkapitlet.
Frågorna i de semistrukturerade intervjuerna organiserades i teman motsvarande komponenterna i analysmodellen, det vill säga kombinationspotential, organisations- integration och medarbetarmotstånd men även faktorerna ledarsstilslikhet och storleks- relation. Vad gäller storleksrelationer mellan organisationerna finns det naturligtvis enkelt fakta att tillgå men det som eftersöktes var eventuella subjektiva upplevelser av storleks- relationerna snarare än objektiva fakta. Själva faktorerna som sådana angavs inte vid intervjusituationerna då till exempel medarbetarmotstånd är ett begrepp som är laddat med kraftig värdering och riskerar att skapa reservationer snarare än öppenhet hos respondenten.
3.4.1 Frågor om kombinationspotential
I vår undersökning ställer vi här frågor om förväntningar på möjligheter att kunna utföra saker som inte är möjliga inom nuvarande organisation, antingen på grund av liten storlek (kanske att hinna göra en stor arbetsinsats på en skola under en lovdag) eller på grund av att viss kompetens (till exempel avancerad router-kunskap) inte finns inom den egna organisationen utan måste tas in via konsulter. Frågorna är fokuserade på produktion snarare än marknadsföring (jämför Larsson och Finkelstein 1999:10) då marknadsföring förefaller mindre relevant inom en intern organisation i offentlig sektor.
3.4.2 Frågor om organisationsintegration
I den modell vi utgått från bestäms denna faktor som utsträckningen av operativ interaktion plus införandet av koordinationsmekanismer och -strukturer efter sammanslagningen (Larsson och Finkelstein 1999:11). Frågorna försöker adressera alla nivåerna:
rutiner/arbetssätt, fysisk och sociokulturell integration (Shrivastava 1986:67–73).
Våra frågor inom detta område handlar om hur man bedömer/förväntar sig att arbetet kommer att organiseras i den nya sammanslagna situationen, hur arbetet kommer att ledas och fördelas samt hur man tror att samarbetet rent praktiskt kommer gå till framledes.
3.4.3 Frågor om medarbetarmotstånd
Både aktivt och passivt medarbetarmotstånd mot sammanslagningen är relevant och motståndet bör även mätas över tid eftersom det till exempel kan minska efter en initial topp (Larsson och Finkelstein 1999:11). I detta fall har sammanslagningen ännu inte ägt rum varför tidsaspekten inte går att få med och denna undersökning får istället söka efter attityder till och förväntningar på sammanslagningen, operationaliserat i form av frågor av om man ser fram emot den eller snarare är oroad. På detta sätt kan man uppfånga både eventuellt vertikalt och horisontellt medarbetarmotstånd (jämför med Bringselius 2008:165).
3.4.4 Frågor om ledarstilslikhet
För att utröna nuvarande ledarskapsstil ställs frågor om hur arbetsledningen i dagsläget är orienterad, strukturorienterad eller hänsynstagande (Judge m.fl. 2004).
3.4.5 Frågor om storleksrelation
Även om det finns konkreta anställningsdata att tillgå vad gäller denna aspekt kommer det även att ställas frågor om hur medarbetarna upplever storleksrelationen mellan parterna i sammanslagningen.
3.4.6 Sammanställning av intervjufrågorna
Teoretisk utgångspunkt Intervjufrågor
Kombinationspotential
A) Vad kan ni i er kommun som de andra kommunerna inte kan?
B) Vad kan de andra kommunerna tillföra som ni inte har?
C) Ser ni nya potentiella möjligheter att utföra nytt arbete på grund av den nya, större, organisationen?
D) Vad ser du för nya möjligheter för organisationens utveckling i samband med sammanslagningen?
Organisationsintegration
A) Hur mycket tror du att du kommer att arbeta i andra kommuner?
B) Hur mycket förväntar du dig att se de nya kollegorna i din kommun?
C) Tror du att du kommer att uppleva att du jobbar mer i “den IT-organisationen” än i din kommun?
Medarbetarmotstånd
A) Vad är din inställning inför sammanslagningen?
B) Vad ser du för potentiella problem med sammanslagningen?
C) Tror du att sammanslagningen kan ge nya potentiella karriärmöjligheter?
D) Tror du att sammanslagningen kan ge nya potentiella utvecklingsmöjligheter?
E) Vad är du mest orolig för?
F) Vad ser du mest fram emot?
Ledarstilslikhet
A) Hur ser kommunikationen med chefer och ansvarig ut idag?
B) Har ni tydliga arbetsrutiner idag?
C) Hur tror du att kommunikationen med chefer och ansvariga kommer att se ut framöver?
Storleksrelation
A) Hur ser du på storleksskillnaden mellan din kommun och de övriga kommunerna?
B) Hur ser du på storleksförändringen från din kommun till den totala nya organisationen?
Tabell 1: Planerade frågor från intervjuunderlaget.
3.5 Genomförande
3.5.1 Insamling av data
Det empiriska underlaget i den här uppsatsen har i huvudsak bestått av semistrukturerade personintervjuer med respondenter från vissa av de i sammanslagningen ingående kommun- erna, härefter benämnda kommun 1–5.
Två av kommunerna respektive två andra kommuner har haft tidigare samarbeten inom respektive IT-verksamheter. De kommuner som har haft tidigare samarbeten är kommun 1 och 2 samt kommun 4 och 5. Intervjuobjekten kommer alla arbeta inom den nya, gemensamma verksamheten efter årsskiftet. Respondenterna har fått möjlighet att vara anonyma i undersökningen. Syftet med intervjuerna var att undersöka respondenternas förväntningar på, och inställning inför den kommande sammanslagningen för att kunna bedöma faktorerna kombinationspotential, organisationsintegration, medarbetarmotstånd, ledarstilslikhet samt storleksrelation. Sammanlagt gjordes fem intervjuer, tre med medarbetare i de olika ingående kommunernas IT-organisationer och två med ledande personal i den nya organisationen.
Respon
dent Beskrivning Kommun Datum Intervjulängd
M1 Teknisk personal Kommun 1 och 2 2018-12-11 33 minuter M2 Administrativ personal Kommun 1 och 2 2018-12-11 22 minuter M3 Teknisk personal Kommun 4 och 5 2018-12-17 44 minuter L1 Blivande chef för
sammanslagen organisation Övergripande
involvering 2018-12-20 71 minuter L2 Projektledare för
sammanslagningen, blivande mellanchef i sammanslagen organisation
Övergripande
involvering 2018-12-27 59 minuter
Undersökningen har gjorts på medarbetarna i den ännu inte sammanslagna organisationen eftersom den formellt skedde först vid årsskiftet, efter intervjutillfällena.
Till viss del har även presentationer och dokument ingått i insamlingen av uppgifter.
ID Titel Längd
D1 Gemensam IT-nämnd? - drift och support Presentation för Regionledningsgruppen januari 2017
10 PowerPoint-bilder
D2 Förstudie för en gemensam IT-nämnd: [ingående kommuners namn]
Beslutsunderlag för [kommun X] februari 2017
11 sidor
D3 Gemensam IT-nämnd
Presentation för IT-organisationen oktober 2018 48 PowerPoint-bilder
3.5.2 Bearbetning och analys
När all data var insamlad vidtog arbetet med att systematisera underlaget för att kunna analysera det i enlighet med den valda analysmodellen.
3.5.2.1 Transkribering av intervjuer
För att bibehålla maximal anonymitet för respondenterna som var medarbetare (se Etiska överväganden nedan) var det den ena författaren (Bromark) som gjorde alla transkriberingar av medarbetarintervjuer. Vad gäller intervjuerna med den blivande chefen och med arkitekten bakom sammanslagningen gjordes de transkriberingarna istället av Lindström.
3.5.2.2 Kodning
De transkriberade intervjuerna genomlästes ytterligare flera gånger varvid ord och fraser relaterade till analysmodellens komponenter eftersöktes och markerades. Dokumenten behandlades på ett likartat sätt.
3.5.2.3 Sammanställning av resultat
Vi valde att skilja på upplägget i resultatavsnittet vad gäller hur vi valde att återge medarbetare och ledande personal. Detta var en nödvändig åtgärd då intervjuerna med de tre medarbetarna var förhållandevis korta och stora delar var lätta att generalisera utan att förlora information som var viktig för studien. De två intervjuerna med ledande personal var däremot båda kring en timme långa och för att inte förlora allt för mycket av deras personliga prägel så passade det istället bättre att återge fler citat. Man kan även tänka sig att den ledande
personalen har haft mer tid och större möjligheter att reflektera och sätta sig in i den kommande sammanslutningen än vad övrig personal har haft.
3.5.2.4 Analys av resultat
De resultat som sammanställts analyserades med hjälp av den framtagna modellen som presenterats i teoriavsnittet.
3.6 Kvalitetsaspekter på studien
För att bedöma studiens kvalitet har författarna tillämpat kriterier som beskrivits av Miles och Huberman (1994:278–80).1
3.6.1 Objektivitet/Överensstämmelse
Studiens genomförande och den metodik som använts är beskrivet på en rimligt detaljerad nivå. Vi har försökt att vara transparenta med den ena studentens kopplingar till de inblandade organisationerna och respondenterna. Allt underlag i form av ljudfiler från intervjuerna samt transkriberingarna av dessa finns kvar tills uppsatsen är färdigbedömd och kan göras tillgängligt vid behov.
3.6.2 Reliabilitet/Tillförlitlighet/Granskningsbarhet
Eftersom en av författarna, Lindström, har en koppling till två av kommunerna har vi varit transparenta med detta, även gentemot respondenterna. Vi har utgått från den beskrivna teoretiska referensramen, vilket säkerställer att vi undersöker det som vi har avsett att undersöka. Under studiens förlopp granskades det pågående arbetet under ett antal seminarier tillsammans med handledare och andra studenter.
3.6.3 Intern validitet/Trovärdighet/Äkthet
Analysen har strukturerats i enlighet med den modell som byggts upp från den teoribas som studien utgår ifrån. En osäkerhet orsakad av att inte medarbetare från alla kommuner medverkade som respondenter har identifierats. Vi anser dock att representation från fyra av
1 Översättningarna av kriteriegrupperna kommer huvudsakligen från en föreläsning om analys av kvalitativa data som Peter Thilenius höll 2018-11-15.
fem kommuner har erbjudit en god överblick och att de intervjuer som gjorts har varit tillräckligt givande för att resultatet ska anses kunna vara adekvat.
3.6.4 Extern validitet/Överförbarhet
I metodavsnittet redovisas hur urval har skett. Överväganden av urvalets betydelse har gjorts.
Resultaten stödjer i viss omfattning den teori som analysmodellen bygger på.
3.6.5 Användbarhet
I slutsatsen formuleras konkreta råd och förslag till vidare forskning inom området. Studiens resultat kommer att bli tillgängliggjorda via det Digitala Vetenskapliga Arkivet (DiVA- portalen).
3.7 Etiska överväganden
Författarnas ambition har varit att genomföra undersökningen i enlighet med de forskningsetiska principer som formulerats av Vetenskapsrådet (2002), och information om dessa skickades även med i den intervjuinbjudan (se bilaga 1) som skickades ut till alla medarbetare. Intervjuerna spelades in (enbart ljud) med respondenternas medgivande.
Utöver medarbetare intervjuades även den person som varit projektledare för förberedelsearbetet inför sammanslagningen samt den person som kommer bli chef för hela den sammanslagna verksamheten. Dessa respondenter kan därför inte sägas ha blivit anonyma, vilket de varit medvetna om och villigt accepterat.
4 Resultat
Resultaten redovisas per typ av data, det vill säga intervjuer med medarbetare, intervjuer med ledande personal och sist undersökta dokument. Inom varje område redovisas resultaten grupperade i kluster av frågor baserade på operationaliseringen.
4.1 Intervjuer med medarbetare
4.1.1 Svar om likheter och skillnader mellan organisationernas förmågor
Gemensamt för alla respondenter som var medarbetare var att de såg tydliga styrkor hos både sina egna avdelningar så väl som hos sina blivande kollegor. Både M1 och M2 såg stora tekniska styrkor hos två av de andra kommunerna, samt att de båda såg att de andra tre kommunerna hade stora organisationsstrukturella fördelar att ta med in i sammanslagningen.“Jag tror att det tekniska kunnande är vår styrka. Vi är lite sämre på organisation och administration (skratt). Asså vi har ju väldigt få konsulttimmar, här, för att sköta driften.”
M3 tyckte däremot att en av en viss kommuns största styrka att ta med sig var deras partnerskap och nätverk med leverantörer. “Vi har väldigt speciella rutiner, vi har väldigt bra partnerskap med våra leverantörer. Så jag tror att vi är lite bättre på hur man hanterar de relationerna för att få allting att lira.”
Både M1 och M3 såg sammanslagningen som ett medel för att kunna tillhandahålla bättre tjänster och lösningar för de olika kommunerna. För att citera M3 ”Det ger oss ju möjlighet att genomföra och utveckla saker, som nätverk och servrar och allt sånt där”. I kontrast till detta var M2 mer inställd på att sammanslagningen framförallt skulle leda till ekonomisk vinning och effektivisering av de olika arbetsmomenten “där då om vi går in i [den nya IT- organisationen], sen så kanske 2–5 år då kanske vi köra växlarna i molnet. För att spara pengar och för att effektivisera hela den biten då”. Intressant var även att alla tre i större eller mindre mån såg sammanslagningen som ett sätt att visa vägen för andra kommunala organisationer som kan ha vinning av att gå ihop. Eller för att citera M1: “Jag tror att det stora egentligen är den mentala vinsten att vi visar alla andra verksamheter att det går att samarbeta fem kommuner, och då kommer bygglovshandläggarna att se det, och då kommer miljöinspektörerna att se det. Och Löneadministratörerna kommer att se det. Ja asså, ringar på vattnet är ju en bra klyscha. Asså jag tror att det kommer att lägga en grund för att fler samarbeten på sikt kanske kommer att göra det hela lite större och lönsammare.”
4.1.2 Svar om praktiska samverkansformer
Alla tre respondenter var av tron att det inte skulle bli speciellt mycket förflyttning varken för deras egen del eller för kollegor och materiel, “Jag tror att jag kommer jobba ganska mycket här, jag tror inte det kommer att bli så stora skillnader”. Förutom vid olika större projekt samt att vissa enheter eventuellt skulle kunna tjäna på att sitta tillsammans, däribland supporten. ”De som kommer sitta och svara i telefon och på plats som support och så där.
Hur man ska bygga ihop den staben, ska dom sitta tillsammans på en ort eller ska det vara support på flera orter, hur kommer det funka. Ah jag vet inte.” Alla tre delade också uppfattningen om att det framöver skulle kännas mer som att de jobbade i den nya IT- organisationen istället för sina tidigare kommunala avdelningar. “Nej, det kommer ju kännas som den nya [IT-organisationen]. Jag känner ju det jag jobbar ju för alla redan nu. Jag säger ju inte [Kommun 1/2] om jag inte jobbar med just dem processerna och så men när jag tittar framåt då är det ju den nya IT-organisationen.”
4.1.3 Svar om farhågor och problem med sammanslagningen
Samtliga respondenter var överlag positiva till den nya IT-organisationen, men hade även vissa farhågor och ingen trodde att sammanslagningen skulle bli smärtfri. ”Väldigt positivt, Amen det är ju jättebra. Att kunna ta dom här styrkorna av varandra och vara lite ödmjuk, jamen ni i [Kommun 4] har ju kommit längre på det här vad bra. Jag i min roll har ju tidigare varit själv jag har ju inte haft någon att bolla med. Helt plötsligt har jag ju fått två vänner som tänker lika som mig som jag kan bolla idéer med.” Det som tydligast framkom var en oro kring den eventuella kulturkrocken och att det skulle leda till en dålig stämning på arbetsplatsen och den nya IT-organisationen i allmänt. “Jag tror att de problem vi står inför(paus), är vare sig tekniska eller organisatoriska, utan det är på personplan att människor från olika kommuner vi har ju olika kulturer. Så är det och när de ska gå ihop så blir inte det smärtfritt.” M1 uttryckte att det hade funnits vissa invändningar mot att en viss kommun hade utsetts till värdkommun för den kommande nya IT-organisationen. Han pratade om att medarbetare från andra kommuner hade uttryckt “nu ska vi titta igenom era system här och se vad vi ska göra med dem. Och då blir det naturligtvis, -Nej det är mitt”.
M3 var orolig för att just det skulle hända för sin egen del och var inte bekväm med att någon förhållandevis okänd skulle ta del av hans arbete. ”Nej det som jag jobbar med känner inte jag att jag vill ge en, en fri åtkomst till.” M2 var orolig för att medarbetarna inte skulle hitta sina platser i den nya IT-organisationen utan att en del skulle bli åsidosatta och därmed sluta
från sina jobb. “Jag brukar säga dom här spelarna på någon fotbollsplan, alltså att några är backar, några är mittare och en kanske får sitta på avbytarbänken och det kommer ju att under första året så kommer det inte bli enkelt.”
Både M2 och M3 uttryckte stora förväntningar på nya potentiella karriärmöjligheter men hade också båda inställningen att det förmodligen skulle komma att krävas en hel del jobb för att ta sig dit. “Om man har det engagemanget och viljan så kommer det att finnas det. Så det gäller ju liksom att kavla upp ärmarna om man vill det. En del kanske inte, det kan vara jobbigt med förändringar också, alltså en sån här omorganisation kan vara jättejobbigt.” För M1 var det framförallt möjligheten till ytterligare specialisering som var intressant, att
“kunna göra sig själv oumbärlig” för den nya IT-organisationen och på så sätt säkra sin position.
Ingen av respondenterna uttryckte att informationen kring den kommande sammanslagningen hade varit bristfällig, de kände sig väl medvetna om vad som pågick.
4.1.4 Svar om arbetsledning, rutiner och processer
Det framkom ganska tydliga skillnader i hur beslut och kommunikation hanterades inom de olika kommunerna. M1 beskrev beslutshierarkin i sin kommun som väldigt platt, “Är det något beslut som behöver tas så sätter vi oss oftast bara ner och bestämmer hur vi ska göra över en kopp kaffe, det behöver inte vara svårare än så”. Men M1 menade också att han såg fördelarna med en större, mer strukturerad nya IT-organisation. “Asså det kommer ju att bli en mer eeh, det kommer ju bli en betydligt mer komplicerad organisationsstruktur, naturligtvis. Och det kommer ju att naturligtvis bli flera led upp till toppen. Men jaa, jag tror att det kan vara positivt.” M2 och M3 beskrev sina respektive kommuner som mer organiserade, där alla beslut som togs följde mer eller mindre utstakade led. “Absolut, 100%.
Nej men asså vi jobbar ju efter ITIL och vi jobbar ju med change management och vi kör ju hela den processen. Så att det kan ju inte bli så mycket bättre än så (skratt).” Alla var dock överens om att det fanns en tydlig struktur för vem som ansvarade för vad.
De tre respondenterna delade ganska snarlika tankar inför hur ledarskapsstilen skulle se ut efter sammanslagningen. Alla var överens om att det skulle krävas tydligare beslutskedjor och att det skulle komma att bli mer komplicerat och med flera led upp till toppen. M2 och M3 såg den kommande förändringen i styrningen som något mestadels positivt, medan M1 hyste vissa farhågor om att det eventuellt skulle ta längre tid att få saker gjorda. Både M1
och M2 visade även en viss oro över att kommunikation mellan olika parter skulle bli långsammare. “Det kommer ju att bli mer komplicerat, och det kanske, kanske kommer ta lite längre tid med kommunikation att komma fram, till alla.”
4.1.5 Svar om organisationernas storleksförhållanden
Den ganska stora skillnaden i storlek på de fem olika kommunerna såg bara M3 som ett potentiellt problem. M3 var framförallt orolig för att den kommande nya IT-organisationen skulle bli alltför dominerad utav den kommun som skulle bli värdkommun och att detta kunde leda till att andra kommuners intressen och avsikter åsidosattes. “Jag ser väl en risk för att värdkommunen kommer försöka ta över helt, att andra kanske bara faller bort liksom. M1 ansåg framförallt att det som kunde vara ett framtida problem var skillnaden i mängden människor som jobbade med olika saker. M2 ansåg att “så länge det finns tydliga rutiner och processer så spelar det ingen roll om vi är 20, 200 eller 20 000 som ska börja samarbeta”.
4.2 Intervjuer med ledande personal
4.2.1 Svar om likheter och skillnader mellan organisationernas förmågor
Respondent L1 ansåg att alla de ingående kommunerna kommer att bidra till den nya organisationen: “alla har något att bidra med”. De olika kommunerna ansågs bidra med i huvudsak olika saker som till exempel “tekniskt kunnande”, “systemförvaltningen ute i organisationen”, “processtänk”, “första-linjens support”, “styrdokument” och “nära relation med verksamheten”. L1 menade även att likheter kommer att ge fördelar till exempel att“robustheten ökar ju definitivt”, speciellt under storhelger: “där vi, nu mellan jul och nyår har tidigare kanske haft en eller två personer på banan vet jag ju nu att det finns en fem-sex personer. Eh… som har varandras telefonnummer.”. Även rationaliseringsmöjlighet nämndes: “vi kan inte ha 15 personer sitta first-line-support, det räcker med sju”. Tanken verkar dock vara att ge dem som inte längre behöver arbeta med support nya arbetsuppgifter snarare än att säga upp dem: “dom andra åtta, som… blev över, så att säga, dom kan vi utbilda inom robotisering eller, eller eh… Office 365 för skolan”.
L1 menade också att den nya, större, organisationen kommer att få en helt annan slagkraft som blir jämförbar med betydligt större kommuner: “under perioder så kan du få all den här kraften, från dom hära… 40 personerna eller vad det är, och all den kunskapen runt robotisering, Internet of Things, drift av IT, vad det nu är för någonting då”.
L1 såg även kombinationspotential för kommunernas kärnverksamheter och inte bara vad avser deras IT-verksamhet och uttryckte även ett intresse att aktivt skapa sådan samverkan, till exempel genom att hyra en minibuss och åka på en samhällsbyggnadsmässa tillsammans med alla kommunernas bygglovschefer tillsammans med några medarbetare från IT- avdelningen för att tillsammans få nya idéer om hur bygglovsverksamheten skulle kunna utvecklas.
Respondent L2 uttryckte sig lite annorlunda och konstaterade istället att de olika kommunerna har olika svagheter som de nu kommer kunna hjälpa varandra att åtgärda genom att det finns olika kompetenser i de olika kommunerna som nu kan komplettera varandra. Samtidigt förmedlas även en tydlighet i att det förväntas konkret nytta i sammanslagningen: “allt det här handlar ju om synergier, eller nyttoeffekter, eller effekthemtagning, eller hur man nu uttrycker det”. Detta ansågs dock mer eller mindre vara ett redan konstaterat faktum: “Och vi har ju inom IT-sidan, så har vi ju egentligen kunnat, kunnat redan nu påvisa ett antal synergier [sänkta kostnader till följd av minskad konsultanvändning när man redan börjat samutnyttja viss personal mellan kommunerna, vilket konstaterats förbättrat resultatprognoserna för minst två av de ingående kommunerna]”.
Respondenten höll även med om att slagkraften ökar väsentligt med den nya, större organisationen. Dock framskymtar även en oro “att det kanske finns alltför stora förväntningar på vad vi ska kunna åstadkomma.”. Även L1 uttryckte en liknande oro: “För höga, höga ska det vara, men för höga förväntningar på att vi på IT ska sköta digitaliseringen och att alla, jag t-, tycker att vi har tjatat om det också, att det är viktigt att verksamheterna förstår att dom har ett ansvar i det här.”.
Liksom L1 var L2 helt på det klara med att sammanslagningen av IT-verksamheterna bara är en del i en samverkan mellan kommunerna på en högre nivå: “Sedan har du ytterligare ett steg, som jag har kallat för 10 gånger [den nya IT-organisationens namn], och det är ju när förvaltningarna börjar prata med varandra. Förvaltningarna mellan kommunerna börjar prata med varandra och se samverkans-, synergier, ehh… fö-, i, i olika former.”
4.2.2 Svar om praktiska samverkansformer
Respondent L1 uttryckte att integrationen mellan organisationerna kommer att vara en utdragen process. Samtidigt ville respondenten tona ner betydelsen av geografisk placering överlag. Visionen är att “IT blir bäst på att jobba med millisekunder istället för kilometer”
vilket är ett sätt att uttrycka att när kommunernas IT-infrastruktur samordnas kan man för väldigt många arbetsuppgifter sitta var som helst i någon av de fem kommunerna när man utför den. Respondenten beskrev även en utveckling där en medarbetare inledningsvis arbetar huvudsakligen inom sin egen kommun men över tid kan bli mer specialiserad inom ett verksamhetsområde, till exempel vård och omsorg, varefter medarbetaren kan utvecklas till att ansvara för system relaterade till vård och omsorg i samtliga kommuner.
Respondent L2 berättade likartat att när “vi har den kommunikationen uppe” kommer den geografiska placeringen av arbetsplatsen minska i betydelse för många av medarbetarna.
Vidare beskrev L2 också aktiva åtgärder för integrationen där man kommer behöver pränta in i medarbetarna att man inte har bara sin gamla kommun som kund utan hela femkommunersgruppen. Samtidigt framhölls även vikten av att styrningen och kommunledningarna var med på detta synsätt för att integrationen av organisationerna ska kunna komma till stånd.
L1 berättade också om pågående konkreta aktiviteter för att få ihop de olika organisationerna där L1 som blivande chef under hösten börjat resa runt mellan kommunerna för att hålla månatliga stormöten med all personal som kommer ingå i den sammanslagna organisationen för att visa att alla kommuner är lika viktiga och att chefen inte har sitt säte i en specifik kommun av de fem: “bara för att dom också ska se mig, att jag ambulerar runt, att det inte finns någon tyngd någonstans”.
L2 beskrev också att beställningen från kommunledningarna uppfattats som att man på sikt ska lämna tanken på att det är fem kommuner och istället se det som att IT-verksamheten berör ett antal olika verksamhetsområden som till exempel skola eller vård- och omsorgsverksamhet.
4.2.3 Svar om farhågor och problem med sammanslagningen
Respondent L1 var medveten om att motstånd mot förändringar i en organisation är en högst konkret företeelse. L1 menade att detta varken är förvånande eller nytt utan refererade till 1400-talet och ett Machiavelli-citat2 som var uppsatt på en vägg i lokalerna. På väg ut från intervjun kunde det observeras: “Det finns ingenting så svårt att ta itu med, ingenting så vådligt att leda, ingenting så osäkert i framgång som att söka införa en ny tingens ordning.
2 Även om Machiavelli var född på 1400-talet skrevs “Fursten” som citatet är hämtat ur dock först på 1500-talet.
Den som förändrar får nämligen som motståndare alla dem som lyckats väl i de gamla spåren och endast ljumma försvarare i dem som kan tänkas fungera i de nya.”
L1 uttryckte också att motståndet upplevs högre från den kommun som inte redan tidigare provat kommunöverskridande IT-samarbete, medan medarbetare i andra kommuner föreföll ha uttryckt lägre grad av oro och till och med sett fördelar, till exempel förbättrade möjligheter att kunna ta semester när man själv vill eftersom det kommer finnas fler som kan sköta uppgifterna under tiden man är ledig.
Respondenten var också medveten om att det kommer motstånd på grund av den gemensamma organisationens standardisering av tekniska verktyg, och att detta kan leda till att medarbetare till och med kommer sluta: “det finns ett antal sådana här olika verktyg. Eh…
hur man bygger nätverk… det finns, det finns liksom en religion i, i olika sådana här saker … Men om dom inte kommer överens, då får jag säga: OK, då, då bestämmer jag att vi tar den gröna vägen. Vi tar Saab istället, eller någonting. Så, så att vi he-,vi måste sätta en, en, vi kan inte ha både Saab och Volvo och gröna och blåa siså här va, det, det måste sättas. … Men klart som fasiken att det kommer bli människor som kommer säga såhär: Oooh, (suck), fick inte köra Volvo längre. O va hemskt. Så. Det, så, det kommer att bli så. … antingen tuggar man i sig det eller så går man vidare till en annan organisation. ... Det kommer att hända.”
Även respondent L2 uttryckte farhågor när det gäller de ofrånkomliga teknikval som måste göras i och med sammanslagningen: “jag tror att det är minst lika stor risk på, på ehh…
sladd-nivå [skratt]. Ehh… jag ser ju att man, att man försvarar dom olika tekniska lösningarna ifrån alla enheter.”. L2 reflekterade även över risken för motstånd från de olika kommunernas olika förvaltningar och konstaterade ganska lakoniskt att “det här kommunala självbestämmandet … och [skratt] kanske ännu mer den historiska möjligheten som alla förvaltningschefer har haft, att jag kan styra min egen verksamhet. Det är ju inte riktigt den bästa grogrunden för att åstadkomma synergier”.
4.2.4 Svar om arbetsledning, rutiner och processer
Respondent L1 framförde att de olika kommunerna har olika inneboende “själ” och olika styrning och det påverkar hur IT-organisationen styrs från de olika kommunledningarna.
L1 betonade att hen som blivande ny chef är relativt välkänd i åtminstone fyra av de fem kommunerna och att skillnaderna upplevs mest i den femte kommunen.
Respondent L2 uttryckte att det åtminstone initialt kommer vara ganska otydligt överlag vad gäller styrningen av den nya organisationen och att det kommer ta tid innan alla individer hittat sina nya roller och att det kommer behövas stöttning från cheferna för att komma dit.
Respondenten såg behov av att införa ett mer strukturerat arbetssätt i den nya organisationen, vilket i sig innebär en tydligare ledning, vilket kanske inte alla kommer att känna sig vana vid: “Och det är vi inte vana vid, så att där, där kommer varje person att, att se förändringar, eller behöva se förändringar. … Och det är nog, ehh.. ja, om du tittar på någon, (paus) ja det är egentligen alla fem kommunerna som varit unmanaged, tidigare. … Där har man vuxit in i en roll, och så har man hållit på med det.”
4.2.5 Svar om organisationernas storleksförhållanden
Respondent L1 uttryckte ingen oro över den kommande storleksförändringen av organisationen och menade att de flesta egentligen inte kommer att uppleva den i sin arbetsvardag.
Även respondent L2 var obekymrad om storleksrelationerna: “Ehh… dom är relativt likartade. … Det är 12–14 personer i varje enhet. Ehh… så där blir det väl inga, inga såna, problem, tror jag.” Däremot fanns det funderingar på hur de olika kommunernas framtida tillväxt ska hanteras, särskilt mot bakgrund att de fem kommunerna har sinsemellan mycket varierande tillväxttakt vad gäller invånarantal, vilket innebär att de nuvarande storleksrelationerna mellan kommunerna kommer att förändras inom en ganska snar framtid, och därmed även antalet kommunanställda och elever vilket medför ökade IT-behov för vissa kommuner medan andra kommer förbli på en mer stabil nivå.
4.3 Dokumentunderlag från beslutsfattare samt övriga dokument
4.3.1 Likheter och skillnader mellan organisationernas förmågor
Denna aspekt är den som förekommit oftast i de dokument som studerats, dokumenten försökte måla upp nyttorna som kommer uppstå i och med sammanslagningen. I dokument D1 beskrevs “Bra kvalitet på leveranserna och konkurrenskraftig kostnad” samt “Trygghet genom lägre sårbarhet och mindre beroende av externt stöd” som viktiga delar i målbilden,
