Knowledge Management Strategy Hur intern kunskapsöverföringsstrategi i managementkonsultföretag påverkar vilka hinder som uppkommer vid överföringen

1

Knowledge Management Strategy

Hur intern kunskapsöverföringsstrategi i managementkonsultföretag

påverkar vilka hinder som uppkommer vid överföringen

Författare Handledare

Helga Ternby Pontus Fryk

2

Tack

3

Sammanfattning

Denna studie tar sin ansats i hur system och strategier för hantering av kunskap mynnar ut i olika hinder vid kunskapsöverföring inom managementkonsultföretag. Fallstudien bygger på fyra managementkonsultföretag varav två tillämpar en codification strategi och de andra två tillämpar en personalization strategi.

Alla företagen har mer eller mindre inslag av båda strategierna men tyngdpunkten ligger i en av dem medan den andra har ett understödjande roll i respektive företag. Av studien framgår att kunskapssystem och strategier hänger tätt ihop, och är beroende av vilken vikt företaget lägger vid att dokumentera och lagra kunskap.

Beroende av vilken kunskapsstrategi företagen i fallstudien tillämpade ställdes de inför olika hinder. Codification strategin renderade i hinder i form av rapportering, informationens kvalitet, användarvänlighet i databasen samt medarbetarnas motivation att dela kunskap internt genom att dokumentera projekt. Tillämpade företagen en personalization strategi ställdes företagen inför hinder i form av outtalad kunskap och medarbetarnas motivation att dela kunskap internt genom social interaktion som exempelvis sammanträden, telefonsamtal och e-post.

4

Abstract

This study takes off in how systems and strategies for knowledge management leads to certain impediments in the knowledge transfer in management consulting firms. The case study is based on four management consulting firm, two of which employ a Codification strategy and the other two employ a Personalization strategy.

5

Innehållsförteckning

3.2 Kunskapshantering och varför det är viktigt i managementkonsultföretag ... 10

3.3 Kunskapssystem ... 11

Figur 3.1 Werr’s Modell för kunskapssystem ... 12

3.4 Kunskapsstrategi ... 13

3.4.1 Codification... 14

3.4.2 Personalization ... 14

3.4.3 Att välja rätt strategi... 15

3.5 Hinder vid kunskapsöverföring... 16

3.5.1 Informationens kvalitet ... 16

3.5.2 Medarbetarnas motivation till intern kunskapsspridning ... 17

3.5.3 Rapportering ... 17

3.5.4 Användarvänlighet ... 17

3.5.5 Outtalad kunskap ... 18

3.6 Modifierad teoretisk modell ... 18

Figur 3.2 ... 19

4.0 Metod ... 20

4.1 Val av metod ... 20

4.2 Val av undersökningsobjekt och respondenter ... 21

4.3 Tillvägagångssätt ... 21

4.4 Studiens giltighet ... 23

5.0 Empiri ... 23

5.1 Företagsintroduktion ... 23

5.2 Kunskapssystem och strategi inom företag Global och Internationell ... 24

6

5.4 Kunskapssystem och strategi inom Företag Lokal och Nationell ... 26

5.5 Hinder vid Kunskapsöverföring i Företag Lokal och Nationell ... 27

5.6 Sammanfattning av Empiri ... 28

6.0 Analys ... 29

6.1 Kunskapssystem inom Företag Global och Internationell ... 29

Figur 6.1 Förenklad illustration 1... 30

6.2 Kunskapssystem inom Företag Lokal och Nationell ... 30

Figur 6.2 Förenklad illustration 2... 31

6.3 Företagens kunskapsstrategi: Codification eller personalization? ... 31

6.3.1 Codification... 32

6.3.2 Personalization ... 32

6.4 Strategiernas tillämpbarhet ... 32

6.5 Hinder vid kunskapsöverföring... 34

6.5.1 Hinder vid codification strategy: ... 34

6.5.2 Informationens kvalité ... 34

6.5.3 Medarbetarnas motivation till intern kunskapsspridning ... 34

6.5.4 Rapportering ... 34

6.5.5 Användarvänlighet ... 35

6.6 Hinder vid personalization strategy: ... 35

6.6.1 Medarbetarnas motivation till intern kunskapsspridning ... 35

6.6.2 Outtalad kunskap ... 35

Figur 6.3 Studiens teoretiska ramverk ... 36

7.0 Slutsats... 37

7.1 Förslag till vidare forskning ... 38

8.0 Referenslista ... 39

7

1.0 Inledning

”Knowledge management is big business” Hicks, Nair & Wilderom (2009). Detta beroende på att företag och organisationer blir alltmer fokuserade på kunskap och den makt det kan ge i konkurrensen på marknaden. Strävan efter att hänga med i den globala utvecklingen gör att företag och organisationer arbetar mer och mer med kunskap och överföringen av denna. Managementkonsultföretag arbetar kontinuerligt med hantering och utveckling i överföringen av kunskap eftersom att det till stor del är just kunskap de säljer till sina kunder.

Vad som utmärker management consulting är att man säljer kunskapsrelaterade tjänster där kunskapen och överföringen av denna är en central del. Organisering och hantering kring den interna kunskapen i företaget blir därför otroligt viktig och är även mycket beroende av hur erfarenheterna från de anställda, deras kunder och projekt sammanställs och lagras. Konsultföretagen investerar stora pengar i kunskapsöverföringssystem och system för förvaring och lagring av kunskap Hicks, Nair & Wilderom (2009). Detta för att förbättra samarbetet mellan medarbetare och återanvändande av den kunskap företaget innehar.

Managementkonsultföretagen använder olika strategier för att bearbeta den kunskap som finns i företagen. Vissa företag har många medarbetare och opererar i flera olika länder. Här blir överföringen av den kunskap som varje enskild konsult erhåller i de olika projekten viktig att sprida så att kunskapen kan nå ut i företagets olika enheter. Andra managementkonsultföretag arbetar närmre varandra internt och överföringen av kunskap sker på en daglig löpande basis genom avstämningar och informella möten. Beroende på företagets organisering och strategi kan man också anta att de hanterar och överför kunskap på olika sätt. Vid kunskapsöverföring är effektivitet viktigt och företagen strävar kontinuerligt efter att motverka hinder i största möjliga mån för att flödet av kunskap ska bli så verkningsfullt som möjligt. Ont om tid och stora mängder information är svårigheter som kunskapsbaserade företag måste lära sig att hantera.

8

2.0 Syfte

Syftet med denna uppsats är att undersöka hur managementkonsultföretags system och strategi för att hantera kunskap påverkar vilka hinder som uppkommer i kunskapsöverföringen.

2.1 Forskningsfråga

Kunskapshantering är framförallt viktig för managementkonsultföretag vilka säljer kunskap och som är beroende av hur den hanteras och överförs. För att uppnå effektivitet och undvika hinder i överföringen använder företagen olika strategier. För att tydliggöra syftet har en forskningsfråga valts som ämnas undersökas under denna studie.

1. Hur påverkar ett managementkonsultföretags system och strategi för att hantera kunskap vilka hinder som uppkommer i kunskapsöverföringen?

Med system för att hantera kunskap avses i denna studie systematisk kunskapsanvändning och hur olika typer av kunskap inom företag struktureras, lagras och återanvänds för att underlätta överföringen av kunskap mellan medarbetare. Med strategi avses vilket tillvägagångssätt ett företag använder sig av för att uppnå effektiv kunskapshantering och vilken tyngd företaget lägger vid olika typer av kunskap.

2.2 Fallbeskrivning

9 Den första management och strategikonsultfirman, McKinsey & Company, grundades i Chicago i USA på 1920-talet. (McKinsey, Where we started 2010) De första managementkonsultbolagen hade många uppdrag åt den amerikanska staten och rådgivning åt ideella organisationer (McKenna,C 2006). Samme författare menar även att managementkonsultbranschen har förändrats och idag har man både offentliga och privata organisationer som kunder och konkurrensen mellan företagen i branschen har ökat. På 90-talet införde många revisionsföretag även konsultverksamhet och de renodlade managementkonsultföretagen fick det betydligt tuffare (McKenna, C 2006).

Till de största managementkonsultföretagen idag i Sverige sett till omsättning hör Accenture, Celerant consulting, Acando och Mckinsey & Co (Konsultguiden (2009). Framtidsutsikterna ser ljusa ut och svenska organisationer köper in alltfler managementkonsulttjänster enligt en undersökning genomförd bland de 500 största organisationerna i Sverige (Handelshögskolan, Svenska organisationer blir alltmer professionella köpare av managementkonsulter 2009). Ofta är det IT-relaterade tjänster som köps in men även HR, organisations- och processutvecklingstjänster köps in, om än lite mindre frekvent.

3.0 Teori

Vid teoriinsamlingen i samband med denna studie har framförallt artiklar i databasen Business Source Premier använts. Saunders, Lewis & Thornhill (2009) betonar vikten av aktuella källor vilket kommit till stånd i och med artikelsökningen. Under den teoretiska inläsningen har en medvetenhet funnits för att särskilja fakta med författarens egna åsikter. Som huvudsakliga källor har artiklar valts framför böcker då dessa är mer aktuella inom denna studies valda ämnesområde.

Den teoretiska delen av denna studie går igenom litteratur och teorier som behandlar kunskap, kunskapssystem, strategier för kunskapssystem och slutligen hinder som sammankopplas med specifika strategier för att hantera kunskap. Dessa teorier utgör ett ramverk och en begreppsapparat som används för att beskriva empirin i analysavsnittet.

10 av kunskapshantering inom managementkonsultföretag. Därefter följer ett avsnitt om kunskapssystem inom konsultföretag och senare två olika typer av Knowledge Management strategier. Dessa två strategier är byggda på Hansen, Nohria och Tierneys (1999) artikel ur Harvard Business Review. Detta teoretiska avsnitt avslutas med att beskriva hinder som uppkommer utefter olika strategier att hantera kunskap inom management consulting. Slutligen ges en teoretisk modell som sammankopplar de olika teorierna som nedan framställs.

3.1 Vad är kunskap?

Enligt Nonaka (2007) kan kunskap delas in i två olika typer; tyst (tacit) och explicit kunskap. Tyst kunskap beskrivs som den subjektiva kunskap som finns i människors huvuden och som är svår att dela med sig av till andra. Den är personlig och rotad i en persons handlingar eller förpliktelser i ett visst sammanhang. Ofta kan denna kunskap sitta så djupt inne att vi tar den för given och på så sätt blir den svårare att artikulera och förmedla. Explicit kunskap å andra sidan är mer formell och systematisk och kan därför lättare kommuniceras och delges till andra, exempelvis i form av dokument i en databas (Nonaka, 2007).

3.2 Kunskapshantering och varför det är viktigt i managementkonsultföretag

Kunskapshantering har sina rötter i den informationsrevolution och utveckling som skett sedan datorerna kom. Organisationer och företag får tillgång till alltmer information vilket ofta kan leda till ett överflöd. För att hantera detta informationsöverflöd har knowledge management införts för att skapa en plattform och instrument för hantering av information och kunskap i företaget. Det gäller att förstå värdet av den kunskap ett företag besitter och hantera denna på det mest effektiva sättet (Lahti & Beyerlin, 2000).

11

3.3 Kunskapssystem

Werr (1998) har skapat en teoretisk modell i vilken kunskap delas in i fyra olika dimensioner, varav två av dessa känns igen från Nonakas indelning. Dessa är articulate knowledge (i Nonakas begrepp explicit kunskap), tacit knowledge, general knowledge och specific knowledge. Rörelser mellan dessa dimensioner tar form genom transformationsprocesser (Hedlund, 1994). Under ”artikuleringsprocessen” av kunskapen transformeras tyst kunskap till artikulerad. Artikulationen möjliggör överföringen och ger samtidigt viktigt utrymme till kritisk granskning, exempelvis när en managementkonsult artikulerar och delger ett problem för sina medarbetare. När man artikulerar kunskap testas dess giltighet och användbarhet. Motsatsen till artikuleringsprocessen är ”internaliseringsprocessen” inom vilken artikulerad kunskap går mot tyst kunskap och blir införlivad i mottagaren (Hedlund 1994). Exempelvis när en managementkonsult tillgodogör sig information i ett samtal med en medarbetare och lagrar denna kunskap inom sig.

Processen då generell kunskap rör sig mot specifik kunskap som ska användas i idiosynkratiska situationer kallas translation. I denna process görs den generella kunskapen applicerbar till en specifik situation (Czarniawska & Joerges, 1996). Omvänt, i vad som kallas ”process of generalization” dras lärdomar från specifika situationer och görs mer generell. Exempel på detta kan vara olika projekt i managementkonsultföretag – åtgärder analyseras för att finna gemensamma mönster och särdrag som sedermera kan göras till generell kunskap i form av vedertagna metoder och verktyg.

12 Werr (1998) skriver om tre olika typer av kunskap inom management consulting. Dessa är (1) dokumentation av gamla case, detta inkluderar alla former av dokument som producerats i samband med gamla projekt, såsom offerter, processkartläggningar och slutrapporter (2) konsulternas ackumulerade erfarenheter som omfattar den kunskap som de har ”internaliserat” och tillgodogjort sig under tidigare projekt och case. Denna kunskap representerar också konsultens ”känsla” för vad som ska göras i ett specifikt sammanhang. Slutligen (3) metoder och verktyg, vilka ger en beskrivning och ett idealt tillvägagångssätt och arbetssätt för en konsult i ett projekt. Metoderna föreskriver vad som ska göras och varför, när och av vem. Verktygen tillhandahåller specifikt support i form av checklistor, enkäter etc. (Werr, A. 1998)

Detta mynnar ut i en modell enligt följande:

Figur 3.1 Werr’s Modell för kunskapssystem

13 management consulting enligt Werr (1998) i form av en triangel. Dessa tre typer är metoder och verktyg, dokument från tidigare case, och konsulternas internaliserade erfarenheter. Dessa tre fungerar i sin tur som verktyg för att förmedla, antingen genom artikulering eller genom ”translation”, kunskap mellan de fyra olika kunskapspolerna.

Vad mer kan utläsas av modellen är att konsulternas erfarenhet, kallat Experience i modellen, omsätts, translates, till Methods & Tools (metoder & verktyg) och Cases (tidigare case). Tyst kunskap omvandlas här genom erfarenhet till just dokument om tidigare case och till metoder och verktyg. Metoder och verktyg tillhandahåller ett språk för att artikulera den tysta kunskapen från erfarenheter. Men samtidigt begränsar metoden också till viss del utrymmet för erfarenhetsbaserad kunskap. En given metod bestämmer vilka beslut och handlingar som tas och på det viset avgör metoden konsultens tillvägagångsmönster och begränsar därmed utrymmet för ny erfarenhet (Werr 1998). Vidare så tillhandahåller Metoder & Verktyg även ett språk att artikulera Tidigare Case. Tidigare Case artikulerar kunskap dragen ur erfarenheter samt gör erfarenhetsbaserad kunskap synlig i form av dokument. Slutligen så ger Tidigare Case även exempel på, samt specificerar, Metoder & Verktyg.

3.4 Kunskapsstrategi

Hansen, Nohria och Tierney (1999) talar om två olika strategier att hantera kunskap inom företag och allrahelst inom management konsultföretag. Den första strategin figurerar kring datalagring, där kunskap är noggrant kodifierad (codified), dvs. nedskriven och genomarbetad och därefter lagrad i databaser där den finns tillgänglig och enkelt kan användas av de anställda inom företaget. Detta sätt att hantera kunskap kallar författarna codification strategy. Den andra strategin handlar om kunskap som är väldigt nära knuten till, och utvecklad av, en individ inom företaget. Denna typ av kunskap är till övervägande del tyst och delas främst genom möten mellan personer, dvs. i social interaktion, strategin kallar de personalization strategy.

14 Kritik till denna uppdelning av codification och personalization strategier har emellertid framförts av Dunford (2000). Han menar att tyst kunskap upprätthåller den pågående processen. Det är tyst kunskap som ger mening till kodifierad kunskap, att därför institutionalisera separationen av dessa typer av kunskap i organisationen kan ha negativa konsekvenser. I och med uppdelningen av kodifierad kunskap och tyst kunskap, finns risken att de standardiserade metoderna används i ”blindo”. Medarbetarutbildning i, och en generell betoning på, dessa metoder och verktyg, kan utan att den tysta kunskapen finns där som ett komplement, rendera i att en övertro finns på just dessa metoder samt att fel metoder används i specifika, känsliga situationer (Dunford 2000). Denna studie bemöter emellertid detta problem i och med inkorporeringen av Werrs kunskapssystem. I denna studies modell – som detta teoretiska kapitel avslutas med –skapas en dynamik mellan tyst och artikulerad (kodifierad) kunskap, vilket därmed gör att denna dikotomis linjer till viss del suddas ut.

3.4.1 Codification

Stora konsultföretag har eftersträvat en codification strategi. De har på intrikata sätt sökt kodifiera, förvara och återanvända kunskap. Kunskap är kodifierad genom en överföring från ”människor till dokument”, kunskapen är utvunnen ur en individ och därefter bearbetad och sedan lagrad i databaser tillgänglig för andra medarbetare att söka och använda. Detta arbetssätt tillåter många människor att hämta och återanvända kunskap utan att behöva kontakta personen i fråga som utvecklat den. Detta öppnar i sin tur upp möjligheter att uppnå – som författarna kallar det – ”scale of knowledge” med andra ord skalfördelar inom kunskap. Detta sätt att arbeta kan spara in värdefull tid samt ge kunskap om eventuella komplikationer som kan uppstå under projektet. Det ska emellertid tilläggas att ”människor till dokument” inte förbehållet är det enda sätt hur kunskap överförs, det ter sig naturligt att medarbetarna även kommunicerar direkt med varandra och på så vis utbyter information. Vad som är intressant är betoningen på, och vilken vikt företaget lägger på den kodifierade kunskapen i jämförelse med den icke kodifierade. (Hansen, Nohria & Tierney 1999)

3.4.2 Personalization

15 konversationer mellan medarbetare. I och med en personalization strategin krävs satsningar och investeringar för att underlätta upprättandet av personliga nätverk inom företaget. Kunskap delas och överförs genom direkt kontakt mellan anställda genom personliga möten, e-post, telefonsamtal eller videokonferenser. Ytterligare sätt att arbeta med denna strategi är att omplacera och förflytta anställda mellan olika avdelningar, kontor och enheter. Företag med denna strategi har även utvecklat elektroniska databaser med kodifierad kunskap men de tillämpas annorlunda. De fungerar som ett komplement och ett sätt för konsulterna att uppdatera sig om särskilda områden, för att ta reda på vem som har genomfört ett projekt och besitter kunskap om ett specifikt ämnesområde. Sedermera upptas direkt kontakt med dessa, i någon mån, experter angående pågående projekt (Hansen, Nohria & Tierney 1999).

Författarna anser att företagen använder sig av bägge ovannämnda kunskapsstrategier. De fann dock att effektiva organisationer utvecklades genom att fokusera på en strategi och att använda den andra strategin i en understödjande roll. Författarna menar att ca 80% av kunskapsöverföringen ska följa en strategi medan 20% följer den andra strategin. Enligt författarnas studie har firmor som sökt sträva att tillämpa båda strategierna till lika hög grad (dvs 50-50) större risk att misslyckas med båda. De olika formerna av kunskap kompletterar varandra. Enligt studien, och som tidigare har berörts, kan t.ex. inte tyst kunskap (som i fallet med personalization strategin) alltid dokumenteras, använder man då en kodifierad kunskapsstrategi kan man inte tillgodogöra sig denna kunskap. Författarna ger ett målande citat från en konsult om just detta problem: ”The center offered a picture of a cake without giving out the recipe” (Hansen, Nohria & Tierney 1999: s. 113) vidare skriver författarna: ”The documents could not convey the richness of the knowledge or the logic that had been applied to reach solutions” (Hansen, Nohria & Tierney 1999; s. 113). Alltså den tysta kunskapen kunde inte återspeglas i dokumenten, utan för detta krävdes social interaktion.

3.4.3 Att välja rätt strategi

16 med unika problem och dessa lösningar blir i slutändan mer skräddarsydda. Hur företaget konkurrerar på marknaden bör driva vilken typ av strategi man väljer. Företaget måste fråga sig hur den kunskap som de besitter skapar värde för kunderna. För att välja rätt strategi kan ett företag ställa sig tre frågor enligt författarna.

Tillhandahåller man en standardiserad eller skräddarsydd produkt?

Är produkten standardiserad varierar den inte mycket, man kan därför återanvända kodifierad kunskap till en hög grad, då problemen vanligtvis liknar varandra. Har man däremot en skräddarsydd produkt möter man kundernas unika behov och ställs inför nya problem i en mycket högre grad, därför är en personalization strategi vis att tillråda i detta sammanhang. Är det en mogen eller innovativ produkt?

Är produkten mogen, dvs den har funnits länge och utvecklats under en längre tid, kan man återanvända kunskap rörande denna produkt och en codification strategi är applicerbar. Om produkten är innovativ kan man ställas inför helt nya problem och lösningar kommer därför inte finnas lagrat i en databas, därför bör man tillråda en personalization strategi i detta fall. Är man bunden till explicit eller tyst kunskap för att lösa problem?

Explicit kunskap är, som ovan beskrivits, enkel att överföra till dokument och kan därför kodifieras. Tyst kunskap däremot finns inom individerna och överföring sker naturligast genom social interaktion och genom en personalization strategi. (Hansen, Nohria & Tierney 1999)

3.5 Hinder vid kunskapsöverföring

Dunford, R (2000) beskriver några viktiga utmaningar som managementkonsultföretag brottas med på vägen till effektiv kunskapshantering. Dessa hinder kopplas i slutet av detta kapitel samman med studiens teoretiska ramverk och beroende på vilken strategi företagen tillämpar konfronteras de med olika av dessa hinder.

3.5.1 Informationens kvalitet

17 ska vara korrekt. Fel eller missvisande dokumentation kan förekomma då konsulten exempelvis matar in felaktigt på grund av stress och tidsbrist (Davenport & Hansen 1998).

3.5.2 Medarbetarnas motivation till intern kunskapsspridning

Ett annat hinder vid kunskapsöverföring kan vara att medarbetarnas motivation att dokumentera och lagra information är otillräcklig. Även att förmedla kunskap genom social interaktion och sammanträden. Det är viktigt att organisationens mål uppmuntrar alla medarbetare till delad kunskapsöverföring mellan de anställda (Davenport & Pruzak 1998). All kunskap och överföring av information är viktig, så även kritisk information (McDermott 1999). Att belöna de anställda för sådana insatser är således viktigt för att det ska bli utfört. Ofta är belöningssystemet utformat efter resultat, vilket betyder att man ej belönas för att dela med sig av sin kunskap inom företaget. (Weiss 1999).

3.5.3 Rapportering

De rapporter, analyser, rekommendationer och utvärderingar som produceras i ett projekt kan ofta beskriva rekonstruerad logik snarare än faktisk logik. Detta beroende på att konsulterna kan vara ovilliga att publicera information om små misstag eller döda ändar som uppstod under projektets gång för att det ska drabba dem negativt. Den rapport som görs tillgänglig i systemet är ofta det formella dokument som produceras åt kunden vilket kan innebära en mer stiliserad och avkortad version av projektets gång. Detta är en passande version åt kunden men för att sprida bättre kunskap och lärdomar inom företaget, speciellt för juniorkonsulterna, kan detta sätt att rapportera leda till att detaljerad information saknas (Weiss 1999).

3.5.4 Användarvänlighet

18 mindre kontaktnät, som gynnas mest av att ett användarvänligt system finns att tillgå (Davenport & Hansen 1998).

3.5.5 Outtalad kunskap

Outtalad kunskap är tyst kunskap och är på så vis svårare att sprida (Nonaka & Takeuchi 1995). Den uttrycks genom förståelse och handlingar och behöver inte vara utryckt i verbal form. Kunskapen fås genom erfarenheter och kan göras explicit genom de handlingar en person gör. Dessa handlingar behöver inte vara medvetna utan kan vara helt omedvetna för individen som utför dem. Det medför att den tysta kunskapen begränsas och inte blir fullt representerad i muntlig form på det sätt som kanske önskas.

Mycket av den kunskap som finns inom en organisation är tyst, en relativt liten del av den totala kunskapen är nedskriven. Mycket av den kunskap som flödar internt är informell så som exempelvis historier, erfarenheter och diskussioner som överförs mellan kollegor (McDermott 1999). Andra exempel på tyst kunskap som kan vara svår att förmedla är när och hur det är lämpligt att ta upp ett svårt ämne med chefen eller vilka fördelar och argument som är mest övertygande eller passande i en viss situation. (March 1997:2)

3.6 Modifierad teoretisk modell

19

Figur 3.2

20 Erfarenhetsbaserad kunskap kan även artikuleras och göras till metoder och verktyg, kunskapen transformeras (translates) då till generell, artikulerad kunskap. Omvänt illustrerar även modellen hur metoder och verktyg tillhandahåller ett språk för att artikulera erfarenheter/experience. Lika visualiserar tidigare case hur erfarenheter/experience uppkommit.

I den nedre delen av modellen, kring den artikulerade kunskapen, metoder och verktyg och tidigare case befinner sig codification strategin. Metoder och verktyg och tidigare case är kodifierad kunskap och här följer vilka hinder som sammanbinds med denna typ av kunskap; rapportering, användarvänlighet/tillgänglighet, informationskvalitet och medarbetares motivation att sprida kunskap inom företaget (skriva rapporter etc.).

I modellens övre del, kring den tysta kunskapen, befinner sig personalization strategin, där tyst kunskap görs explicit genom social interaktion. Till den tysta kunskapen och därmed även personalization strategin länkas hinder i form outtalad kunskap och medarbetares motivation till kunskapsspridning genom sociala interaktioner.

Som ovan beskrivs så befinner sig medarbetares motivation som hinder inom båda strategierna. En central skillnad är emellertid att denna motivation uttrycks i codification strategin som viljan att dokumentera kunskap medan den i personalization strategin tar form i viljan att dela kunskap i sociala interaktioner.

4.0 Metod

4.1 Val av metod

21

4.2 Val av undersökningsobjekt och respondenter

Vid valet av undersökningsobjekt föll valet på fyra olika företag med olika storlek i form av antalet anställda. De hade även olika strategier gällande kunskapsöverföring och organisatorisk utformning. Vid urvalet sattes några kriterier upp och som valdes att utgå ifrån. Att företagen skulle arbeta med management consulting, ha kontor i Sverige samt att några av dem även skulle ha verksamhet utomlands. De skulle även ha vilja och intresse att ställa upp samt olika sätt att arbeta med överföring av kunskap internt i företagen. Detta för att kunna besvara syftet med studien och få olika vinklar och perspektiv på kunskapsöverföringen inom olika managementkonsultföretag.

För att få fram den information som behövdes inom kunskapsöverföring valdes lämpliga intervjupersoner ut på varje företag. På företag Global och Internationell intervjuades en junior konsult, en senior konsult och två managementkonsulter. I företag Lokal och Nationell intervjuades en av delägarna samt en managementkonsult. Detta för att få en så bred spridning på olika nivåer som möjligt och öka sannolikheten att få en i högre grad objektiv bild av kunskapshantering inom företagen. . I företag Global hade en av respondenterna förutom sin roll som konsult även en roll som knowledge coordinator i företaget vilket gjorde att denne hade extra inblick i hanteringen av kunskap och vilka eventuella hinder som kunde uppkomma.

4.3 Tillvägagångssätt

22 information om respondenternas roll i företagen samt hur de arbetade. Därefter följde mer specifika frågor rörande hur företagen hanterade kunskap internt, och hur kunskapen lagrades, återanvändes och överfördes inom företaget samt vilka metoder och verktyg som användes. Frågorna mynnade sedan ut i olika hinder vid överföringen av kunskap.

I en kvalitativ metod kan man utgå ifrån semistrukturerade intervjufrågor, Saunders, Lewis & Thornhill (2009). Man utgår då ifrån ett antal frågor men kan sedan lägga till och bygga på med följdfrågor. Denna undersökning har följt ett sådant tillvägagångssätt med relativt öppna frågor då detta gav en mer informativ intervjuform och möjlighet till att ge fler infallsvinklar för studien. Innan intervjuerna genomfördes hämtades information från företagens respektive hemsidor. Detta bidrog till en grundläggande förförståelse samt fakta om företagen.

Face-to-face-intervjuer kombinerat med telefonintervjuer valdes framför intervju i grupp då inbördes påverkan mellan respondenterna ville undvikas. Face-to-face-intervjuerna gav en djupare kontakt med intervjuobjekten och en möjlighet att se respondenternas kroppsspråk och ansiktsuttryck. Telefonintervjuns fördelar är att det är relativt lättillgängligt, går snabbt samt har låg kostnad (Saunders, Lewis & Thornhill 2009). För denna studie ansågs det adekvat då det skapade gynnsammare förutsättningar för kompletterande information. Face-to-face intervjuer gjordes med ett av företagen i respektive urvalsgrupp, företag Global och Lokal. För att komplettera informationen valdes telefonintervjuer med de andra två företagen då uppsatsförfattarnaansåg sig ha fått tillgång till god information genom face-to-face intervjuerna men ändå ville försäkra sig om att ha fått ut all nödvändig information.

23 Efter intervjuerna samlades den informationen som framkommit och det gjordes en snabb utvärdering av de viktigaste faktorerna och aspekterna som dykt upp under intervjun. Detta för att få en bättre överblick och underlättade att gå vidare i det fortsatta uppsatsarbetet.

4.4 Studiens giltighet

Enligt Repstad (2007) avser kvalitativa studier att beskriva och analysera specifika miljöer och behöver därför inte generera slutsatser som gäller utifrån hela populationen. Detta leder till att denna studie inte nödvändigtvis avspeglar alla managementkonsultföretag och dess kunskapsöverföring (Repstad 2007). Men det som kan säkerställas är dock att medarbetare på fyra olika företag intervjuats och informationen angetts så korrekt som möjligt. Fler intervjuer hade ökat trovärdigheten men förmodligen inte ökat generaliserbarheten av resultatet. (Lee, A., & Baskerville, R. 2003).

5.0 Empiri

I denna undersökning studerades fyra företag som p.g.a. anonymitetsskäl benämns som Företag Global, Internationell, Lokal och Nationell. Dessa företag är alla verksamma i Sverige och två av dem, Global och Internationell, även utomlands. Som tidigare nämnts i metoden så har dessa valts med omsorg och respondenterna på respektive företag innehar god inblick i företagen. De företag som studerats har olika system för kunskapshantering och därmed olika strategier i överföringen av denna. Företag Global och Internationell har samma strategi liksom företag Lokal och Nationell och därför har en uppdelning i empiridelen gjorts för att förenkla för läsaren. Till en början följer en kort introduktion om de olika företagen som sedan leder vidare till kunskapshantering och strategi samt hinder för företag Global och Internationell samt för företag Lokal och Nationell. Materialet som framställs i detta kapitel härstammar i sin helhet från empirisamlingen som beskrivits i studiens metoddel.

5.1 Företagsintroduktion

24 lösa kundens problem. Man arbetar med mellan en till sexton personer inom varje projektgrupp. Varje projekt har en fastställd tidsplan som är mycket viktig att den hålls. Under projektets gång arbetar man under större delen av tiden ute hos kunden. Även om företagen i hög grad är globala arbetar man emellertid relativt lokalt, många av de svenska enheternas projekt är statliga uppdrag och kräver därmed lokal kännedom. Övervägande del av anställda på enheterna i Sverige har en utbildningsbakgrund inom industriell ekonomi, är civilekonomer eller civilingenjörer. Företagen har en hierarkisk organisationsstruktur med olika nivåer av konsulter; junior, senior, managing, principal och vice president. Man anställer relativt många juniora konsulter. I Företag Internationell upprättas regelbundna statusmöten en gång i månaden för att hålla medarbetarna uppdaterade om vilka projekt som pågår inom företaget och sprida kunskapen internt. Respondenten är noga med att poängtera att de har en stark företagskultur där de anställda uppmuntras att hela tiden bistå varandra med hjälp angående pågående projekt.

Företag Lokal och Nationell har kontor enbart i Sverige och har 8 respektive 40 medarbetare. Företagen arbetar framförallt inom management consulting med strategiutveckling, operativ utveckling, rationaliseringar samt även ledarskapsutveckling i företag Nationell. De arbetar nära kunden och tar en aktiv del i hela förändringsprocessen. De fastställda tidsplanerna är otroligt viktiga och man arbetar vanligtvis i projektgrupper om 2-4 konsulter. Medarbetarna har olika akademiska bakgrunder; från beteendevetare och samhällsvetare till civilekonomer och civilingenjörer. Företagen har en relativt platt hierarkisk struktur. De flesta av medarbetarna i företagen har lång erfarenhet men i Företag Nationell arbetar även en del juniorkonsulter.

5.2 Kunskapssystem och strategi inom företag Global och Internationell

25 kund om fel information läggs fram i rapporten” och ”inga oväsentliga detaljer finns med utan enbart det som är av värde”. Rapporten lagras i en lokal databas som senare överförs till företagens globala kunskapsdatabas. I bägge företagen skickas informationen till en knowledge manager i Asien som sköter administrationen och lägger upp dokumenten och informationen i det globala systemet. På Företag Global:s kontor i Sverige finns även en knowledge coordinator bland medarbetarna som koordinerar och driver knowledge managementagendan framåt, samt driver på medarbetare att skicka projektrapporterna till knowledge managern. I företag Internationell utses en Knowledge Champion vid större projekt som tar extra ansvar och ser till att informationen skickas vidare och administreras hos knowledge managern. Information i databasen som används under ett projekts fortlöpande gång kan också utvecklas och adderas med ny information från ett pågående projekt. Informationssökningen anser inte respondenterna vara en svårighet.

Företag Global och Internationell använder sig i relativt hög grad av färdiga och standardiserade metoder och verktyg även om varje projekt i viss mån skiljer sig åt efter kundens behov. Ibland kan ett nytt uppdrag ge födelse till en ny metod som man vill inkorporera i företaget och då tillsätts en metodutvecklingsgrupp som utvecklar och standardiserar metoden så att den kan integreras i företagets metodverktygslåda. Projekten utvärderas och misstag korrigeras under projektets gång, man arbetar med nära kommunikationer med kunden vilket gör att målen alltid uppfylls.

Kunskapsöverföringen sker även genom interaktion mellan de anställda från de olika hierarkiska nivåerna och kompetensområdena. Man förlitar sig med andra ord inte endast på information som finns lagrad i databasen utan man delar information dels under projekten med varandra, dels genom e-post och telefon med andra medarbetare som arbetat i liknande projekt tidigare och som besitter den typ av kunskap som man vill åt i en viss situation. ”Det är snabbare att skicka iväg ett mail” som en av respondenterna beskrev det.

26 detta tillvägagångssätt i högre grad än de andra inom konsultföretaget. Inom dessa två företag finns även ett mentorskapssystem vilket innebär att varje junior konsult får en mentor som har relativt lång erfarenhet inom företaget. Detta fungerar som ett effektivt komplement och stöd vid kunskapsöverföringen.

5.3 Hinder vid Kunskapsöverföring i Företag Global och Internationell

På både Företag Global och Internationell brottas man med hinder i samband med kunskapsöverföringen. Inom Företag Global uttryckte en av respondenterna att det ibland slarvades med att kodifiera kunskap, hur man med andra ord dokumenterade kunskap som man erhållit under ett projekt. Samme respondent erkände att det var tidskrävande och”lättare att låta det vara kvar på sin dator”. Det fanns inte heller några mätningar på hur konsulterna hanterade denna process, att inte dokumentera ”syntes” därmed inte och respondenten upplevde det som att det saknades incitament för att göra det. Dock gör knowledge managern det administrativa arbetet vilket besparar konsulterna viss tid.

Även i Företag Internationell framkom det att de anställda upplevde en tidsbrist att dokumentera och kodifiera kunskap. Medarbetarna var emellertid i hög grad motiverade att dela med sig av sin kunskap, en respondent uttryckte det som en ”överlevnadsfunktion” att kontinuerligt hjälpa kollegor i andra projekt. Vidare var databasens plattform i både Företag Global och Internationell liknande det i sökningsmotorn Google. Investeringar i denna plattform hade gjorts i bägge företagen för att i högsta möjliga mån underlätta användarvänligheten och tillgängligheten. I överföring av outtalad kunskap – eller tyst kunskap – hade företag Internationell statusmöten en gång i månaden, dessa skedde i form av presentationer och möten under en timme och var enligt respondenterna ”oerhört lärorika”. I Företag Global var ett pågående projekt att införa ett seminarium en gång i månaden, så kallat ”Lunch and learn” för att ge utrymme för just överföring av tyst kunskap. Dessa ”Lunch and learn” skulle innebära telefon- och videokonferenser med kollegor på olika platser och nivåer i företaget.

5.4 Kunskapssystem och strategi inom Företag Lokal och Nationell

27 företag Lokal. ”en hårddisk kostar inte så mycket” menar respondenten och syftar på att det alltid går att lagra informationen även om den inte används regelbundet. Företag Nationell anser sig dock ha god ordning på servern och den information som man vill få fram går att hitta men som respondenten säger ”det skulle kunna bli bättre och enklare”.

Företagen använder vissa egna metoder och verktyg ute hos kunden men även andra utifrån beprövade modeller. Uppdragen skräddarsys åt den aktuella kunden för att kunna ge största möjliga värde och kvalité. Men som en av respondenterna uttryckte: ”Vi kämpar för att standardisera våra lösningar, för då kan vi ta ett högre pris men det är inte så lätt”.

I företag Lokal och Nationell är kunskapsöverföring genom sociala interaktioner en stor del i medarbetarnas kommunikation. I företag Lokal jobbar de anställda med så kallade ”ad hoc avstämningar”. Medarbetarna har avstämningar längs med projekten med varandra så att alla konsulter är någorlunda medvetna om vad som sker i alla projekt som företaget jobbar med vid den aktuella tidpunkten. Dessa möten är informella och sker i diskussionsform samt äger rum i stort sett kontinuerligt längs med hela projektet. Företag Nationell har regelbundna månadsmöten där alla pågående projekt stäms av och diskuteras så att alla medarbetare ska få information om vad de andra medarbetarna arbetar med.

Konsulterna på Företag Lokal har en relativt lång arbetslivserfarenhet inom branschen och de utgår därför utifrån sin egen erfarenhet när de startar ett nytt projekt med en kund. Eftersom de flesta av medarbetarna har lång erfarenhet så behöver de inte heller kolla upp tidigare projektmetoder eller verktyg i databasen då de har den mesta kunskapen och erfarenheten i huvudet.

5.5 Hinder vid Kunskapsöverföring i Företag Lokal och Nationell

28 mer användarvänlig och att informationen där skulle kunna vara mer lättillgänglig. Större delen av kunskapsöverföringen inom Företag Lokal och Nationell sker emellertid i sociala interaktioner. Man delar kunskap och erfarenheter med varandra under möten, diskussioner, avstämningar och genom telefon och e-post. Kontakten mellan de anställda är god och man för kontinuerligt samtal med varandra, man vill hela tiden hjälpa varandra och man har ett behov att tala med varandra för att komma till nya insikter i olika projekt. Däremot som respondenten i företag Lokal uttrycker det kan det ibland vara svårt att förmedla precis vad man menar och uttrycka sig tydligt inför de andra medarbetarna då mycket av kunskaperna finns inombords och inte finns nedskriven och mycket av den kunskap som förmedlas bygger på detta. Dessutom så känner man varandra väl vilket kan göra att viss information ej uttalas då man antar att de andra redan besitter dessa kunskaper.

5.6 Sammanfattning av Empiri

Sammanfattningsvis kan sägas att de två större företagen Global och Internationell arbetar i något större projektgrupper, de har en mer hierarkisk organisationsstruktur och använder sig i högre grad av standardiserade metoder och verktyg och kunskap utvunnen ur globala databaser. De lagrar och dokumenterar kunskap i mycket hög grad. Till skillnad från Företag Lokal och Nationell har man en knowledge manager, knowledge coordinator och/eller en knowledge champion vars uppgifter består i att administrera och dokumentera kunskap. Det läggs även vikt vid kunskapsöverföring som sker genom social interaktion utöver denna kodifierade kunskapsöverföring. Man använder kontaktnät och mentorskap som viktiga kunskapsspridare. Tidsbrist kännetecknas som ett hinder i dokumenteringen och rapporteringen liksom avsaknaden av incitament för att få dokumenteringen till stånd. I vissa fall kan datasystemet uppfattas som tidskrävande och man väljer att gå en snabbare väg genom att kontakta medarbetare direkt.

29 regelbundna möten. Här kan det finnas svårigheter att förmedla den tysta kunskapen som i viss mån ligger dolt i medarbetarnas erfarenheter.

6.0 Analys

6.1 Kunskapssystem inom Företag Global och Internationell

Företag Global och Internationell använder ett kunskapssystem som bygger på metoder och verktyg genom generell kunskap som sedan generar specifik kunskap i färdiga case. De befinner sig i denna studies teoretiska ramverks nedre del där betoning på dokumenterade tidigare case och metoder och verktyg är viktigt, med andra ord artikulerad kunskap. De använder även metodutveckling som en hjälp att utveckla nya metoder och transformera specifik kunskap till generell kunskap det som i teorin kallas för ”process of generalization”. Den mesta kunskapen är artikulerad och explicit eftersom den är formell och följer en struktur. De med längre anställning inom företaget, de som betecknas managementkonsulter, besitter emellertid mer erfarenhet vilket gör att de i högre grad utgår från tyst kunskap och erfarenheter. Dessa konsulter inom Företag Global och Internationell befinner sig lite högre upp i studiens modell än de mindre erfarna medarbetarna som i högre grad använder beprövade metoder och verktyg samt information i databasen om tidigare case.

30

Figur 6.1 Förenklad illustration 1

Modellen illustrerar hur Företag Global och Internationell befinner sig i den nedre delen av den förenklade modellen både mellan Metoder och Verktyg och Tidigare Case och i den vänstra delen av modellen vid Metoder och Verktyg, undantaget är Managerkonsulterna som befinner sig i den övre delen av modellen. Bilden visar hur organisatorisk kunskap blir till individuell då kunskapen ”approprieras” och går från tidigare case till erfarenheter, samt hur individuell kunskap transformeras till organisatorisk från erfarenheter till tidigare case i förlängningsprocessen.

6.2 Kunskapssystem inom Företag Lokal och Nationell

31 social interaktion till skillnad från föregående fall då kunskap kodifieras och dokumenteras. Vidare kan tilläggas att Företag Lokal och Nationell inte i lika hög grad har generell kunskap, i och med att de i så pass stor utsträckning arbetar med skräddarsydda lösningar varierar kunskapen mycket och är därmed mer specifik. Detta renderar även i att generaliseringsprocessen (process of generalization) går i stå, man utvecklar inte i lika mån nya metoder och verktyg utefter specifik kunskap som man tillgodogör sig under projekt. Nedan illustreras en förenklad modell av detta skeende:

Figur 6.2 Förenklad illustration 2

Ovan visas hur Företag Lokal och Nationell befinner sig i modellens övre del där kunskapen är tyst och kunskapsöverföringen främst sker genom social interaktion. Notera även att process of generalization inte återfinns i denna modell då Företag Lokal och Nationell inte ägnar sig nämnvärt åt metodutveckling.

6.3 Företagens kunskapsstrategi: Codification eller personalization?

32 modellen och därmed inom personalization strategin vilket i empirin framgår att så också är fallet.

6.3.1 Codification

Inom Företag Global och Internationell använder medarbetarna metoder och verktyg som till stor del är standardiserade modeller. De använder en mogen produkt vilket innebär att deras kunder efterfrågar liknande problem vilket gör att de metoder och verktyg som används till stor del går att förutse. Kunskapen som tillämpas är explicit och artikulerad. Detta är en lämplig strategi utifrån deras kunskapssystem och de kan även uppnå skalfördelar inom kunskap genom att de tillåter alla anställda att få tillgång till information som går att återanvända. Stora resurser läggs på kodifierad kunskapshantering inom företaget och databaserna är den centrala källan för kunskapshanteringen.

6.3.2 Personalization

Företag Lokal och Nationell tillämpar ett kunskapssystem där tyngdpunkten ligger i möten och informella diskussionsformer mellan medarbetarna. Ad hoc avstämningar sker kontinuerligt i företag Lokal och social interaktion är mycket vikigt i båda företagen. Företagen använder kodifierad kunskap genom lagring av information i databaser även här men informationen tillämpas och används inte lika frekvent som företagen i kodifieringsstrategin gör. Detta eftersom majoriteten av de anställda har lång erfarenhet och därför har de den mesta informationen i huvudet. De överför mer av erfarenhet och tyst kunskap mellan varandra. De tillämpar mer av skräddarsydda lösningar åt sina kunder och har en nära relation genom hela processen. Produkterna företagen erbjuder är mer innovativ och måste därför anpassas efter kundens behov.

6.4 Strategiernas tillämpbarhet

33 en fördel då man kan visa kunden hur man tidigare löst ett problem. Respondenten i företag Nationell menar även att de försöker standardisera sina lösningar för att kunna ta ut ett högre pris men samtidigt är det ju också just det, att de erbjuder innovativa produkter som är deras specialisering och som de konkurrerar med.

Vidare fungerar användandet av kunskap från tidigare case och standardiserade metoder och verktyg som ett styrinstrument och som en form av kvalitetssäkring i företag Global och Internationell, då antalet anställda är många och kontrolleringen av dessa ute på ”fältet” måste konkretiseras. Kvalitetssäkringen i företag Lokal ut mot kunden sker genom ad hoc avstämningar och att alla medarbetare har kunskap om vad som pågår i alla projekten om någon av medarbetarna skulle bli sjuk eller falla bort.

Företag Lokal tillämpar minst av den kodifierade strategin vilket kan bero på att de har minst antal anställda, enbart 8 medarbetare. Detta gör att social interaktion och förmedling av tyst kunskap som finns inneboende hos varje medarbetare är av stor vikt. Dock kan det finnas en lucka när företaget Lokal ska nyanställa. Om de anställer någon med mindre erfarenhet så kan kodifierad och lagrad kunskap komma väl till pass och ge ett bra redskap vid informationssökning.

34 Enligt teorin finns det en risk med att förlita sig på tidigare metoder och verktyg. Om man förlitar sig för mycket på den kodifierade strategin finns det en osäkerhet i processen men företag Global och Internationell är noga med att ha projektgrupper med medarbetare med olika lång erfarenhet i företaget vilket gör att sannolikheten för att det ska uppstå fel eller att fel metoder tillämpas minimeras.

6.5 Hinder vid kunskapsöverföring

För att besvara syftet hur managementkonsultföretags system och strategi kan leda till olika hinder följer nu en analys av de hinder som kan försvåra hantering och överföring av kunskap mellan medarbetarna. Ett hinder som kan uppstå inom båda strategierna är motivation till intern kunskapsspridning

6.5.1 Hinder vid codification strategy: 6.5.2 Informationens kvalité

Rapporterna skriver konsulterna själva för att minimera risken för fel och för att den som utfört projektet är den som sitter på all kunskap och erfarenheter som framkom under projektets gång. Tidsbrist kan hämma informationskvaliteten. För att underlätta processen och spara tid för konsulterna har företag Global och Internationell en Knowledge Manager som är placerad utomlands och som hjälper företagen med arkivering och administrering av rapporter av slutförda projekt.

6.5.3 Medarbetarnas motivation till intern kunskapsspridning

Medarbetarna på företag Global och Internationell sprider kunskap mycket genom sin dokumentation av projekten där alla anställda kan få tillgång till information. I företagen kan tidspress leda till att motivationen minskar liksom brist på incitament och tydliga riktlinjer för dokumenteringen. Detta förbättras dock genom en Knowledge Coordinator som ser till så att alla medarbetare dokumenterar informationen i den lokala databasen efter ett projektslut. I företag Internationell finns inte heller några formella incitament men en Knowledge Champion utses vid större projekt och tar extra ansvar och ser till att informationen skickas vidare och administreras hos knowledge managern.

6.5.4 Rapportering

35 detaljer beskrivs. Detta kan leda till att fel eller misstag under projektets gång ej publiceras och som enligt teorin kan medföra att junior konsulter går miste om information och fallgropar. Men som en av respondenterna i företag Global menar så är inte det väsentligt för utvärdering eller informationen i projektet att ange detaljer och denne ser inte heller detta som ett hinder. Här kan man se en diskrepans mellan teori och empiri. Men i och med att man utvärderar och korrigerar under projektets gång leder det till att misstag nästan aldrig inträffar och då behöver inte heller junior konsulter eller andra konsulter ta del av detaljer och fallgropar i tidigare projekt eftersom de utreds med en gång.

6.5.5 Användarvänlighet

Företag Global och Internationell har stora kunskapsdatabaser och här gäller det att sovra informationen på rätt sätt vilket konsulten kan göra genom att söka på nyckelord eller vissa begrepp för att hitta rätt. De flesta av konsulterna upplever inte databasens volym av information som något problem. Företag Global och Internationell har investerat stora pengar i det kodifierade kunskapssystemet och det kan anses som användarvänligt då ingen av respondenterna upplever det som svårt att hitta information om man vill det. Däremot kan det ibland gå snabbare att skicka e-post eller att utnyttja sitt befintliga kontaktnät vid behov av viss information när man vet vem som ska kontaktas än att leta i datasystemet.

6.6 Hinder vid personalization strategy:

6.6.1 Medarbetarnas motivation till intern kunskapsspridning

I företag Lokal och Nationell läggs stor vikt till kunskapsspridning genom social interaktion i form av möten och avstämningar samt förmedling av kunskap via e-post och telefon. Man belönas ej för att sprida kunskap internt och får ingenting för att dela med sig av information eller svara på en fråga från en kollega. Man kan närmast se det som att motivation att dela kunskap finns integrerat i arbetet. Liksom en av respondenterna uttalade det så är det en ”överlevnadsfunktion”. Det sker naturligt i arbetet då de kontinuerligt ventilerar problem som de ställs inför med andra medarbetare i andra projekt i formella och informella sammanhang.

6.6.2 Outtalad kunskap

36 företagen lång arbetslivserfarenhet. En del av den tysta kunskapen kan vara omedveten och förhindrar därmed spridning till andra. I företag Lokal känner medarbetarna varandra väl och man har arbetat tätt ihop under lång tid vilket kan leda till att viss kunskap förblir tyst och inte görs explicit. Man utgår ifrån att de andra medarbetarna redan har en viss förståelse som inte behöver uttryckas. Dock menar respondenten att mycket av kommunikationen sker kontinuerligt med utbyte av erfarenheter och tankar kring arbetet vid möten och avstämningar vilket ökar sannolikheten att all relevant kunskap förmedlas.

Sammanfattningsvis kan en återgående blick till studiens teoretiska ramverk vara skälig:

Figur 6.3 Studiens teoretiska ramverk

37

7.0 Slutsats

Syftet med denna uppsats var att undersöka hur managementkonsultföretags system och strategi för att hantera kunskap påverkar vilka hinder som uppkommer i kunskapsöverföringen. Enligt denna studie så leder en codification strategi till hinder i form av rapportering, användarvänlighet, informationskvalitet och medarbetares motivation. Företag Global och Internationell har sin styrka gällande kunskapshantering i sin gedigna databas, ett stort antal anställda som arbetat i liknande projekt som kan appliceras på det aktuella problemet samt arbeta med etablerade metoder och verktyg. Deras codification strategi mynnar ut i hinder i enighet med denna studies teoretiska ramverk. Dessa hinder är företagen medvetna om och de lägger resurser på bl.a. Knowledge Manager, Knowledge Coordinator och Knowledge Champion för att få bukt med dem. Deras investeringar i sökverktyg har underlättat användarvänligheten i databasen även om den i vissa situationer kan upplevas som tidskrävande och att man ibland hellre går via direkt kommunikation. Personalization strategin leder i enighet med denna studie till hinder i form av outtalad kunskap och medarbetares motivation att dela kunskap i sociala interaktioner. Företag Lokal och Nationell har sin styrka i personalization strategin genom att de kan anpassa metoder och lösningar efter varje given situation baserat på konsulternas egen erfarenhet samt att de har en enkel kunskapsöverföring mellan varandra genom många avstämningar och mycket nära social interaktion. Företagen får bukt med sina hinder genom en öppen företagskultur samt att de interagerar i kontinuerliga möten och avstämningar mellan de olika projekten.

38 I dagens samhälle med konstanta informations- och kunskapsflöden blir det allt viktigare att ha ett effektivt kunskapssystem med en klar strategi . I detta informationssamhälle blir således kunskapshantering en organisationsfunktion som i stort sett alla företag kan beröras av. Det teoretiska ramverket denna studie bidrar med kan därför tänkas appliceras på andra kunskapsbaserade organisationer och ge indikationer på vilka hinder och problem andra moderna företag kan konfronteras med.

7.1 Förslag till vidare forskning

39

8.0 Referenslista

Czarniawska, B., & Joerges, B. (1996). Travels of Ideas. In B. Czarniawska & G. Sevón (Eds.), Translating Organizational Change (pp. 13-49). Berlin: Walter de Gruyter

Dunford, R. (2000). Key challenges in the search for the effective management of knowledge in management consulting firms. Academy of Management Proceedings & Membership Directory, A1-A6

Davenport, T; Prusak, L. (1998) Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Cambridge: Harvard Business School Press

Eriksson, L & Widesheim, F (2006) Att utreda, forska och rapportera. Liber, Malmö Furusten, S (2003) God managementkonsultation: Reglerad expertis eller improviserat artisteri? Studentlitteratur, Lund

Hansen, M., & Davenport, T. (1998). Knowledge Management at Andersen Consulting. Harvard Business School Cases, 1. Retrieved from Business Source Premier database. Hansen, M., Nohria, N., & Tierney, T. (1999). What´s your strategy for managing knowledge?. Harvard Business Review, 77(2), 106-116. Retrieved from Business Source Premier database.

Hedlund, G. (1994). A Model of Knowledge Management and the N-Form Corporation. 7. Strategic Management Journal, 15:73-90.

Hicks, J., Nair, P., & Wilderom, C. (2009). What if We Shifted the Basis of Consulting from Knowledge to Knowing?. Management Learning, 40(3), 289-310

Konsultguiden 2009 hämtat 2010-03-10

http//www.realtid.se/ArticlePages/200811/28/20081128162212_Realtid570/20081128162212 _Realtid570.dbp.asp

Lahti, R., & Beyerlein, M. (2000). Knowledge Transfer and Management Consulting: A Look at `The Firm'. Business Horizons, 43(1), 65. Retrieved from Business Source Premier

database.

40 Managementkonsulter (2009) Kammarkollegiets förstudierapport hämtat 2010-03-10

http://www.avropa.se/upload/Upphandlingar/KAM-Managementkonsulter/F%C3%B6rstudierapport.vers1.0.pdf

March, A (1997), A Note on Knowledge Management, Harvard Business School, Boston, MA,

Mcdermott, R (1999) Why Information Technology Inspired But Cannot Deliver Knowledge Management, California Management Review; Summer99, Vol. 41 Issue 4, p103-117, 15p McKenna,C (2006) The World‘s Newest Profession: Management Consulting in the Twentieth Century, Cambridge University Press

McKinseys historik hämtat 2010-03-10 http://www.mckinsey.com/aboutus/wherewestarted/ Nonaka, I. (1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization Science 5(1): 14-37

Nonaka, I. (2007). The Knowledge-Creating Company. Harvard Business Review, 85(7/8), 162-171. Retrieved from Business Source Premier database.

Nonaka, l & Takeuchi, H, (1995) The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies creates the dynamics of innovation, Oxford University Press, New York Pressmeddelande från handelshögskolan hämtad 2010-03-10

http:/www.hhs.se/se/BusinessAndSociety/Press/pressmeddelanden/Pages/managementkonsult er

Repstad,P (2007) Närhet och distans: Kvalitativa metoder i samhällsvetenskap, Studentlitteratur, Lund

Saunders, Lewis & Thornhill (2009) Research methods for business students, fifth edition, Pearson Education Limited, Edinburgh

Weiss, L. (1999). Collection and connection: The anatomy of knowledge sharing in professional service.Organization Development Journal, 17(4), 61-72.

41

9.0 Bilaga

Intervjuguide:

1. Berätta lite kort om dig och din roll i företaget. 1. Berätta lite om hur ni arbetar.

2. Hur ser du på erfarenhet och kunskap inom företaget?

3. Sammanställer ni och lagrar informationen som ni erhåller efter ett projekt och i så fall hur? Vem sammanställer informationen?

4. Har ni regelbundna möten och sammanträden? Formella? informella? Skiljer kunskapsöverföringen sig åt på något vis mellan formella vs. informella? Hur sker kunskapsöverföringen under sammanträdena?

5. Hur hittar du den kunskap och information du behöver inför ett projekt?

6. Använder ni standardiserade modeller eller skräddarsys dessa efter varje ny kund? 7. Hur agerar ni efter ett projekt är avslutat? Utvärderingar? Slutsatser och lärdomar? 8. I vilken utsträckning och vid vilka situationer använder du den lagrade informationen av

kunskap?

9. Har medarbetarna olika typer av kunskaper, t.ex. olika utbildningsbakgrunder? (tyst kunskap) 10. Finns det incitament på företaget att dela med sig av all ny kunskap och erfarenheter efter

ett projekt?

11. Upplever du att det finns en konkurrenssituation mellan medarbetarna på företaget? 12. Skiljer sig behovet att ta del av andras dokumentationer på medarbetarens erfarenhetsnivå? 13. Hur skiljer sig kunskapen du har nu från den du hade då du startade?

14. Upplever du att det är svårare att överföra någon viss typ av kunskap? 15. Upplever du att det finns hinder i kunskapsöverföringen?

16. Upplever du att det finns ett informationsöverflöd i kunskapsöverföringen? 17. Om ja, vad gör du/ni för att sovra informationen och motverka överflödet? 18. Upplever du att det finns en tidspress vid dokumentering och lagring av