Hög lön och utmaningar eller bra arbetskollegor och gott kaffe? Vad är det personalen vill ha?: En studie om arbetstillfredsställelsen på ett teknikföretag i Sverige. 

Vt 2011 Uppsala

Hög lön och utmaningar eller bra arbetskollegor och gott kaffe?

Vad är det personalen vill ha?

–

En studie om arbetstillfredsställelsen på ett teknikföretag i Sverige

Sara Eriksson Stina Andersson

Handledare: Susanne Åberg Företagsekonomiska institutionen

2011-05-29

2

Sammanfattning

Bakgrund: Den hårda konkurrensen på marknaden om kunnig och kompetent personal har bidragit till att fokuset på personalens välbefinnande har ökat. Företag vill sträva mot nöjd och tillfreds personal för att på sikt öka deras prestation. Uppsatsen avser, utifrån ett specifikt företag, att svara på om personalen är nöjd med sin arbetsmiljö samt vilka faktorer de anser vara viktiga och vad de kräver av sin arbetsgivare.

Syfte: Syftet med denna uppsats är att ta reda på vilka faktorer som ett specifikt distrikt, på det företag uppsatsen valt att studera, bör försöka förbättra för att den befintliga personalen skall uppfatta sin arbetsgivare som mer attraktiv.

Genomförande: Nio ur personalen på distriktet intervjuades och 43 enkäter skickades ut till de anställda.

Utöver detta intervjuades även företagets HR-chef.

Resultat: Studien visade att ungefär 30 procent av personalen var missnöjda och faktorerna som företaget behövde arbeta mer med visade sig vara autonomi, varierande arbetsuppgifter, feedback, företagspolicy, ledarkvalitéer och lön. Faktorerna personalen rangordnade som viktigast var lön, relationer och varierande arbetsuppgifter.

3

Förord

Studien genomfördes under våren 2011 i form av en C-uppsats vid Uppsala universitet. Först och främst vill vi tacka handledare Susanne Åberg och övriga seminariedeltagare för bra feedback och ett glatt humör under hela våren.

Sedan vill vi speciellt tacka vår företagskontakt för att vi fick komma till företaget och göra denna studie samt för det trevliga och hjälpsamma bemötandet.

Sist men verkligen inte minst vill vi tacka respondenterna, främst intervjupersonerna men även de som svarat på enkäten, för deras medverkan och öppenhet. Utan er hade denna studie inte kunnat genomföras!

Hoppas ni fått ut något av undersökningen vilket var vårat mål med uppsatsen.

Uppsala 18 maj 2011

Stina Andersson, Sara Eriksson

4

Innehållsförteckning

Innehållsförteckning... 4

Inledning ... 6

1.1 Syfte och frågeställningar ... 7

1.2 Avgränsningar ... 7

2. Teoretiskt ramverk ... 8

2.1 Arbetstillfredsställelse ... 8

2.2 Motivation ... 8

2.3 Herzbergs två-faktorteori ... 9

2.4 Arbetskaraktäristiska modellen ... 10

2.5 Belöningssystem ... 12

2.6 Gruppåverkan ... 13

2.7 Målstyrning ... 13

2.8 Stress ... 14

2.9 Sammanfattning av det slutliga teoretiska ramverket ... 14

3. Metod ... 15

3.1 Enkäter ... 17

3.2 Intervjuer ... 18

3.3 Reliabilitet och validitet ... 19

4. Arbetstillfredsställelsen på det fokala företaget ... 20

4.1 Resultat av enkäterna ... 20

4.2 Resultat från intervjuerna ... 23

4.2.1 Vad får personalen att stanna kvar på företaget? ... 23

4.2.2 Vad skulle få personalen att sluta på företaget? ... 23

4.2.3 De anställdas minimikrav på företaget ... 24

4.2.4 Företagspolicy ... 24

4.2.5 Ledare och chefskvalitéer ... 24

4.2.6 Relationer mellan anställda samt mellan anställda och chefer ... 25

4.2.7 Lönen ... 25

4.2.8 Status ... 26

4.2.9 Arbetstrygghet ... 26

4.2.10 Belöningssystem ... 26

4.2.11 Stress ... 28

4.2.12 Målstrategi ... 28

4.2.13 Kompetensutveckling... 29

5

4.2.14 Karriärsklättring ... 29

5. Analys... 30

5.1 Motivationsfaktorer ... 30

5.1.1 Arbetskarakteristiska modellen ... 30

5.2 Hygienfaktorer ... 32

5.2.1 Företagspolicy ... 33

5.2.2 Ledarkvalitéer ... 33

5.2.3 Relation mellan anställda, samt mellan anställda och chefer ... 34

5.2.4 Lön ... 34

5.2.5 Status ... 34

5.2.6 Arbetstrygghet ... 35

5.3 Belöningssystem ... 35

5.4 Gruppåverkan ... 35

5.5 Målstyrning ... 36

5.6 Stress ... 37

6. Slutsatser och diskussion ... 38

6.1 Slutsatser ... 38

6.2 Rekommendationer till företaget ... 39

6.3 Diskussion ... 40

6.4 Förslag till fortsatta studier ... 40

7. Källförteckning och litteraturförteckning ... 41

Bilaga 1 ... 43

Bilaga 2. ... 46

Bilaga 3 ... 47

Bilaga 4 ... 49

6

Inledning

”Jag tror aldrig jag har fått frågan, vad är du bra på? Vad anser du är dina starkaste sidor? Skulle fallet vara så… så känns det inte som att man fått utnyttja dessa.”

/ skiftarbetare på det fokala teknikföretaget

Humankapitalet blir allt viktigare i dagens arbetsliv och mycket tyder på att individen i sig är företagets viktigaste resurs (Jacobsen & Thorsvik, 2008, s.255). Dock gäller det att arbetstagaren trivs med sitt arbete och i sin arbetsmiljö för att han eller hon ska kunna delge sin arbetsplats maximalt av sitt intellekt och sitt kunnande. I och med industrialiseringens intrång i Sverige i början av 1850-talet avlägsnades samhället från jordbruk till mera interaktiva informations-, kunskaps och tjänstesamhällen. Förflyttningen kom att innebära att många nya typer av arbetstillfällen skapades vilket i sig ledde till att nya arbetsvillkor, en ny samhällsbaserad arbetsmoral och nya krav från företag, organisationer samt industrier växte fram. Nya krav från företag och andra arbetsgivare kom också att resultera i nya anpassade krav från arbetstagarna (Rolfer, 2008 s.5) som det då var upp till företagen att uppfylla. Dessa krav bör uppfyllas dels för att personalen skulle vilja arbeta på företaget och dels för att de skulle använda sin fulla potential och på så sätt bringa intäkter till företaget. Frågan var då bara vilka behov de ville ha uppfyllda; vad erfordrar eller rent av kräver personalen av sin arbetsgivare för att prestera maximalt? Och vad är det egentligen som får personalen tillfredsställd?

För att gå till botten med dessa frågor har i denna uppsats ett teknikföretag i Sverige valts ut som studieobjekt. Teknikföretaget har uppmärksammat att deras personal har uttryckt ett missnöje i vissa frågor.

Dessutom visar stämningen på företaget att läget inte är optimalt. Följande citat är hämtat från personal på företaget:

”Ledningen ser oss som vaktmästare. Jag tror det är svårt att behålla folk om man fortsätter på detta vis.”

”Jag är trött på att ledningen tar oss för givet hela tiden. Outsagt förväntas man ställa upp i alla lägen.”

”... det är trots allt psykologiskt stressande att inte känna sig helt säker i vissa situationer när man samtidigt vet att vår kund ... förväntar sig att man kan sina saker.”

Trots dessa känslor och utbredda missnöje bland de anställda på företaget berättar företagets chef inom området Human Resources (HR) att dess personalomsättning varit låg de senaste åren. Personen i fråga

7

uttryckte att det utpräglade missnöjet är ett känt faktum även för ledningen och att de har en vilja att förbättras. Studien skall förhoppningsvis kunna bidra till att belysa företagets problem, varpå viljan från ledningens sida att förbättra de faktorer som personalen finner oupplysta kan göra att studien resulterar i en bättre arbetsmiljö för de anställda på sikt.

Företaget som uppsatsen kommer att fokusera på är ett stort globalt teknikföretag som valt att vara anonymt. Ett av företagets huvudsakliga mål är att vara en attraktiv arbetsplats, vilket i dagsläget ej är uppfyllt, och det är också detta som ligger till grund för uppsatsens problematisering.

1.1 Syfte och frågeställningar

Syftet med denna uppsats är att ta reda på vilka faktorer som distriktet, på det företag uppsatsen valt att studera, bör försöka förbättra för att den befintliga personalen skall uppfatta sin arbetsgivare som mer attraktiv.

Detta ska göras genom att svara på följande frågeställningar:

Till hur stor utsträckning uppnås arbetstillfredsställelse i dagsläget på det fokala företaget?

Vilka faktorer på arbetsplatsen anses av personalen vara viktiga för att de ska vara tillfreds med sin arbetsgivare?

1.2 Avgränsningar

Uppsatsen kommer endast att undersöka ett distrikt på det valda företaget. Detta har personal belägen på två platser i Sverige, nämligen i Malmö och i Stockholm. Däremot påverkas distriktet av hur hela koncernen arbetar för att bli en attraktiv arbetsgivare för sina medarbetare. Undersökningen kommer ej innefatta processen med att attrahera eller rekrytera ny personal utan fokuserar endast på personalen som redan arbetar på företaget. Företaget syftar till att bli en attraktivare arbetsgivare vilket innefattar mycket mer än att personalen skall vara tillfreds. Dock är det endast denna faktor denna uppsats kommer att fokusera på.

Vidare är studien avgränsad till att endast se till de interna faktorerna på arbetsplatsen och ej till de externa, såsom till exempel personliga problem och familjeförhållanden. I uppsatsen kommer heller inte hänsyn till arbetsplatsens fysiska utformning i form av värme, belysning eller utformning rörande val av ergonomiska förhållanden ses till.

8

2. Teoretiskt ramverk

Detta avsnitt inleds med en förklaring av vad motivation och arbetstillfredsställelse är och varför det är intressant att studera. Sedan presenteras de teorier och begrepp som belyser problemställningen på ett relevant sätt. Dessa kopplas sedan samman till en modell om hur personal som är tillfreds kan uppnås.

2.1 Arbetstillfredsställelse

Arbetstillfredsställelse har visats sig vara ett ämne som många forskare inom området har olika åsikter om.

(Theandersson, 2000 s.27) Begreppet används i denna uppsats användas synonymt med att personalen är nöjda och trivs med sitt arbete. Denna typ av tillfredsställelse innefattar faktorer som gör att personalen känner sig inflytelserika, viktiga, har arbetsuppgifter som de finner intressanta men också de sociala relationerna med kollegor, chefer samt den organisatoriska uppbyggnaden på företaget. Uppsatsens definition på arbetstillfredsställelse kan tyckas likna en smalare variant av definitionen av psykosocial arbetsmiljö. Anledningen till att arbetstillfredsställelse här valdes som ledord var för att inte behöva gå lika djupt in i de många teorier som finns om psykosociala arbetsmiljöer. När arbetstillfredsställelse var definierat återstod det att ta fram faktorer som påverkade denna faktor positivt eller negativt.

Gruppåverkan, hur stress påverkar personalen, belöningssystem samt målstyrning valdes av anledningen att de är återkommande i teorin (se till exempel McKenna (2006), Theandersson (2000), Bratton (2003) ) och kommer därför ligga till grund för delar av uppsatsens teori. Målstyrning skilde sig från de andra genom att denna faktor i första hand leder till att personalen presterar bättre och ej blir direkt tillfredsställd.

Denna faktor ses ändå som viktig eftersom individer och grupper som strävar åt samma mål lättare kan koppla ihop sina aktiviteter med företagets helhet vilket i många fall leder till att individerna i sig känner sig mer betydelsefulla och nöjdare.

2.2 Motivation

Motivationskonceptet har sedan det införts i organisationssammanhang, varpå organisationsforskare och företagsledare insetts dess framträdande roll, fått mer och mer uppmärksamhet. Motivationsteorier kan delas in i, behovsteorier¹ samt förklaringsteorier². I valet av dessa två kategorier föll det sig naturligt att i denna studie fokusera på behovsteorierna eftersom dessa enklare kan förklara vad det är i arbetssituationen som arbetsgivaren kan förbättra för att få en nöjdare personal, samt vilka faktorer som

1 jmf eng content theory

2 jmf eng process theories

9

spelar in. Behovsteorierna anser att personal innehar en gemensam bas av behov. Dessa behov stimulerar, styr och upprätthåller dess beteende. Denna motivationsansats lägger vikt vid att identifiera interna behov och sedan förklara hur dessa behov prioriteras inom individen (Porter m fl, 2003 s.2). Fokus i denna uppsats kommer att ligga på personalen i det valda företags arbetssituation och för detta ändamål är behovsteorin kallad två-faktorteorin den mest lämpade, där av kommer denna att tillämpas.

2.3 Herzbergs två-faktorteori

Frederick Herzbergs två-faktorteori, även kallat motivation-hygienteorin, (Hackman & Oldham, 1976, s.251), bygger på principen att människor motiveras av det som får dem att må bra samt dras från det som får dem att må dåligt (Herzberg m fl, 1959, s.8). Teorin innefattar en lista på faktorer som bidrar till tillfredsställelse på arbetet, så kallade motivationsfaktorer, samt en separat lista med faktorer som bidrar till ett missnöje på arbetet, hygienfaktorer. Hygienfaktorer är faktorer som har med omgivningen att göra och är inte kopplat till själva arbetsuppgifterna, medan motivationsfaktorerna rör personens arbetsuppgifter (Bratton, 2006, s.6).

Hygien- och motivationsfaktorerna skiljer sig åt på så sätt att de förstnämnda endast kan förhindra missnöje och inte skapa tillfredställelse. Med andra ord, brist på arbetshygien³ skapar missnöje, men att ha en bra omgivning kan inte skapa tillfredställelse utan bara icke missnöje (McKenna, 2006, s.89-103).

Figur 1.Redogörelse av motivations- samt hygienfaktorernas effekter på personal.

Nedan följer en utförligare beskrivning av motivations- och hygienfaktorerna.

Motivationsfaktorer:

Arbetsuppgifternas karaktär skall vara varierande och intressanta. Uppgifterna ska varieras i form av karaktär och storlek.

Ansvar för eget arbete och kontroll över sin arbetssituation. Möjligheten att påverka sitt arbete och planera upplägget i viss mån ska finnas.

Tillfredsställelse över att göra ett bra arbete. Detta är en inre känsla som fås när personen är genuint

3 Jmf eng job hygiene

10

Erkännande från omgivningen efter väl utfört arbete. Detta kan vara erkännande från en kollega, en chef, en klient eller dylikt.

Avancemang. Att det finns en möjlighet till befordran eller ökat ansvarstagande.

Utveckling. Möjlighet att utvecklas inom företaget genom kurser eller nya arbetsuppgifter (McKenna, 2006, s.89-103).

Hygienfaktorer:

Företagets policy. I vilken utsträckning personen har kontroll över hur företaget är uppbyggt, vilka mål företaget har och om information flödar mellan de olika avdelningarna.

Bra ledarkvalitéer. Huruvida ledarna har kompetens att leda personalen på rätt sätt.

Relationer mellan anställda och chefer. Det finns en relation och kommunikation mellan anställda samt mellan anställda och chefer.

Lönen. Möjlighet att påverka sin lön och hur tillfreds personen är med den.

Status. Om arbetet uppfattas som statusfyllt samt om arbetsuppgifterna har en viss status på företaget.

Arbetstrygghet. Personen känner en trygghet med att få sin lön korrekt, sina semesterdagar, tillgång till sjukpenning osv (McKenna, 2006, s.89-103).

Det finns dock en del svårigheter med denna teori som hindrar dess användbarhet. Bland annat tar inte teorin hänsyn till skillnader i hur de anställda svarar på arbetsberikning. Den visar heller inte på hur frånvaron av de olika motivationsfaktorerna kan mätas varpå de uppstår svårigheter att testa teorin på arbetsplatser, något som denna studie syftar till att göra (Hackman & Oldham, 1976, s.252). Ett sätt att kringgå detta problem är att utöka Herzbergs två-faktorteori, vilket gällande motivationsfaktorerna anses behövligt i relation till syfte och frågeställning. Arbetskaraktäristiska modellen valdes här som komplement i och med att det är en mer djupgående, tillämpbar modell som på ett representativt sätt visar hur motivationsfaktorerna rent konkret mäts, hur dessa kan används och hur dessa faktorer berikas⁴.

2.4 Arbetskaraktäristiska modellen

Arbetskaraktäristiska modellen som stödjer sig på två-faktorteorin (McKenna, 2006, s.119) används för att diagnostisera existerande arbetssituationer med hänsyn till anställdas trivsel och motivation. Utifrån teorin kan också åtgärder som kan förändra situationer som upplevs otillfredsställande gällande anställdas motivation göras (Jacobsen & Thorsvik, 2008, s.275). Enligt den modell som utformats finns det tre

11

psykologiska tillstånd som kritiskt bestämmer den anställdas inre motivation och tillfredsställelse mot arbetet (se figur 2). Dessa tre tillstånd är att 1) arbete upplevs som meningsfullt 2) den anställde upplevs ansvara för resultatet samt 3) den anställde får kunskap om resultatet (Hackman & Oldham, 1976, s.257).

Dessa tillstånd leder sedan till de eftertraktade personalegenskaperna: vilja att prestera, starkt tillgodoseende av utvecklingsbehov, hög prestation samt hög arbetstillfredsställelse, vilken är den fokala för uppsatsen.

Figur 2. Beskrivning av den arbetskaraktäristiska modellen.

Hackman och Oldham (1976) anser fortsättningsvis att det är fem grundläggande arbetsegenskaper som främjar dessa kritiska psykologiska tillstånd, vilka är:

1. Variation av kunskap. Ett arbete som kräver fler och olika färdigheter upplevs som meningsfullt.

Utbildning kan vara en faktor som leder till denna variation.

2) Identifikation med arbetsuppgiften. Möjlighet att göra klar ett helt arbete, från start till mål, då även med tydliga resultat.

3) Uppgiftens betydelse. Om uppgiften påverkar andra i organisationen eller i samhället. Ju fler den påverkar desto viktigare upplevs arbetet.

4) Känslan av autonomi. Om personen ges möjlighet att själv påverka och planera sitt arbete och sina mål.

5) Feedback i arbetet. Om arbetet ger direkt och klar information om resultatet av arbetsinsatsen. Till exempel data om mängd och kvalité om det personen tillverkar eller gör (Hackman & Oldham, 1976, s.257).

4 Jmf eng job characteristic model

12

Utifrån dessa faktorer kan motivationspotentialen i en organisation beräknas. Denna fås fram genom att de fem kärnkarakteristiska arbetsfaktorerna ges ett numeriskt värde varpå ett singulärt index som kallas för det motivationspotentiella värdet⁵ (MPS) beräknas (McKenna, 2006, s.121). I modellen för detta är det tre första grundläggande faktorerna, variation i kunskap, krav på identifikation med arbetsuppgifterna och uppgiftens betydelse, sammansatta - och ett medelvärde av dessa multipliceras med de två övriga faktorerna (se figur 3). Potentialen blir som högst när de fem grundläggande egenskaperna finns väl representerade bland de anställda.

Figur 3. Motivationspotentialen för individer på en arbetsplats.

Dock är det inte alltid som resultat i form av höga prestationer, hög arbetstillfredsställelse, starkt tillgodoseende av utvecklingsbehov och stark vilja att prestera uppnås för att potentialen för detta är hög.

Detta är någonting som den arbetskaraktäristika modellen tar hänsyn till och enligt denna är det alltid organisationsmedlemmarnas egenskaper som bestämmer effekten och det slutgiltiga resultatet. Detta speglas av de kunskaper, färdigheter samt individuella behov som var individ besitter och präglas av.

Hackman och Oldham använder begreppet moderatorer i sin teori för att beskriva detta. (Jacobsen &

Thorsvik, 2008, s.277-278).

2.5 Belöningssystem

Belöningar är en del av den transaktionsrelation som finns mellan anställd och arbetsgivare utöver lön och förutbestämda förmåner. Belöningssystem ses i många fall som viktiga delar av en organisation och i de allra flesta fall är det organisationen i sig eller de som agerar åt organisationen som ger belöningar åt anställda för bra utförande av arbetsuppgifter eller dylikt. Dessa kan komma i flera former och behöver inte alltid bestå av pengar. Belöningssystem kan ses som en viktig del av en organisation. Trots detta har det visat sig svårt att skapa och implementera på ett sådant sätt att både arbetsgivare och anställd är nöjd med systemet (Porter m fl, 2003, s.607).

5 jmf eng motivating potential score.

13

Det finns två typer av belöningar som den anställda kan ta del av. Dels är det de inre belöningarna och dessa ger individen sig själv till exempel i form av känslan av att ha utfört någonting bra. Det finns också yttre belöningar och dessa är, som de låter, givna till individen av någon annan. Dessa kan handla om lönehöjningar, befordran eller officiellt beröm (Porter m fl, 2003, s.6).

2.6 Gruppåverkan

Ovan har hänsyn främst tagits till individuella faktorer som påverkar personalens trivsel på arbetet. För att få ett mer överskådligt perspektiv på hur en arbetsgivare kan bli attraktivare tas hänsyn till gruppfaktorer och hur en individ påverkas av personer i sin omgivning. Alla individer är med i olika grupper och dess betydelse varierar i storlek. En grupp karaktäriseras av:

Normer

Sammanhållning

Kommunikation och interaktion Strukturella faktorer

Gruppdynamik (McKenna, 2006, s.119).

Även hur dessa faktorer förhåller sig till varandra, hur individerna i gruppen uppfattar och stärker/motverkar dessa, samt själva förhåller sig till faktorerna påverkar dess arbetsmiljö, arbetsklimat och därmed också hur tillfredsställda de känner sig på sin arbetsplats.Genom att en individ identifierar sig med en grupp formas denna att agera utifrån dess identitet och på så sätt arbeta utefter dess mål. Detta bildar i många fall en gruppkänsla av trygghet och lojalitet (Porter m fl, 2003, s.6).

2.7 Målstyrning

Tidigare forskning inom motivationsteori tyder på att det finns koppling mellan tydliga, konkreta mål och motivation till arbete. (Jacobsen & Thorsvik, 2008, s.282) Ett mål är ett beskrivande objekt och kan användas som motiverande och kontrollerande redskap (McKenna, 2006, s.102). För att målen ska följas och för att personalen därmed ska prestera mer, och på en högre nivå, är det viktig att målen följs upp och ges regelbunden bedömning, att de är konkreta, har tydliga tidsgränser samt är utmanande men realistiska (Jacobsen & Thorsvik, 2008, s.282-84).

14

Det absolut viktigaste för att ett mål ska motivera en individ eller en hel grupp och därmed leda till en högre prestation är att person eller gruppen ställer sig bakom detta. För att åstadkomma det måste målen anpassas till respektive person eller grupp. För att personalen ska känna sig tillfredsställda med de mål som struktureras upp är det också viktigt att individerna i respektive grupp känner att de får vara med och utveckla målen samt kan påverka dess utformning. (Jacobsen & Thorsvik, 2008 s.284)

2.8 Stress

På många håll i dagens industrialiserade samhälle utförs arbetsuppgifter effektivt, under högt tempo och under hård press. Konkurrensen är på många platser hård bland företag och privatpersoner vilket resulterar i en hård belastning även på personalen. Vila och den så viktiga återhämtningen åsidosätts därför lätt. Detta är en av de vanligaste faktorer som utlöser stress (Lundberg, 2003). Symtom som uppstår vid stress är högst individuella och hur pass bra stresshanterare en individ är beror till stor del på faktorer som dess sårbarhet, ärftlighet, personlighet och sociala mönster (Anderberg, 2001). Trötthet och nedstämdhet är vanligt förekommande symtom hos en stressad individ men i vissa fall utvecklas även sjukdomar, kroppsliga eller psykiska.

2.9 Sammanfattning av det slutliga teoretiska ramverket

De olika teoretiska begreppen och modellerna som tagits upp i detta avsnitt kan nu kopplas samman till en modell som kommer ligga till grund för resten av uppsatsen. Motivationsfaktorerna ersätts av arbetskaraktäristiska modellen för att kunna tillämpa denna faktor på företaget och få ut ett resultat i form av ett MPS-värde. Ett värde som när det är högt leder till de önskvärda personalegenskaperna, där hög arbetstillfredsställelse är den egenskap uppsatsen sätter i fokus. Vidare används hygienfaktorerna genom att se vilka av dessa faktorer som leder till ökat missnöje för personalen och vilka som leder till icke missnöje. Utöver motivation och hygienfaktorerna tillkommer belöningssystem, stress, målstyrning och gruppåverkan. Dessa faktorer påverka var och en till vilken grad personalen upplever arbetstillfredsställelse. Alla sex faktorer är i figur 4 (och i uppsatsen) uppdelade, men i verkligheten är de sammanvävda och korrelerade till varandra på många olika sätt.

15

Figur 4. Sammanfattning av uppsatsens utformade modell.

3. Metod

I detta avsnitt presenteras det vetenskapliga synsättet som ligger till grund för uppsatsen samt hur arbetssättet sett ut. Vi redogör även för vad som bör tänkas på vid insamling av data och varför primärdata samlats in genom intervjuer och enkäter.

Problemområdet som uppsatsen tog sig an var att visa hur det valda företaget kan agera för att bli en attraktiv arbetsplats för sin personal. Företaget är specialiserade på att bygga, underhålla och utveckla tekniklösningar. De ingår i en stor europeisk koncern och har ca 2000 anställda i Sverige. Detta gjorde valet naturligt att i uppsatsen fokusera på ett mindre distrikt och större delen av uppsatsens empiriska material hämtades in från de anställda från detta. Den svenska delen av företaget leds av en VD som är hårt knuten till fyra divisioner. VD:n och dessa divisioner samarbetar också bland annat med ekonomiskt ansvariga, HR-, juridisk-, och inköpskunnig personal. Av de fyra divisionerna kommer denna uppsats att gå djupare in på division tre som i sin tur är sluten till fem distrikt. Av de fyra distrikten kommer det fjärde att vara i fokus.

Detta har två underavdelningar som är belägna i Stockholm respektive Malmö. De två avdelningarna har

16

samma chef, dock befinner sig det en samordnare i Malmö samt i Stockholm. Båda teamen är sedan uppdelade i två grupper som fyller två olika funktioner på företaget. Ena gruppen arbetar dagtid och dess uppgifter är till stor del gruppbaserade projekt inom företagets lokaler medan den andra gruppen arbetar skift och dessa är mycket själva ute hos företagets kunder och är där ansvariga för driften (se illustration i figur 5 nedan).

Figur 5. Figur över företagets struktur i Sverige. De röda blocken leder ner till de två fokala avdelningarna.

För att kunna gå in på djupet och undersöka hur det studerade distriktet i dagsläget går tillväga för att tillfredsställa sin personal valdes två olika tillvägagångssätt i form av intervjuer och enkäter för insamling av primärdata. För att övergripligt få en bild av företaget i stort, dess olika regioner, distrikt och avdelningar samt för att få en bild av arbetsklimatet genomfördes en kvalitativ, semistrukturerad intervju (Eriksson &

Wiedersheim-Paul 2006, s.96) med en person från avdelningen för HR samt en intervju med distriktschefen, som även är uppsatsens kontaktperson.

Vid inläsning av ämnet kan ett mönster urskiljas i tidigare studier där vissa faktorer återkommer och tenderar att ha betydelse för att personalen skall vara tillfreds. Av denna anledning valdes belöningssystem, gruppåverkan,målstyrning och stress som påverkande faktorer utöver motivation- och hygienfaktorer.

Teorierna som valdes tar upp olika motivationsfaktorer samt hygienfaktorer som anställda behöver ha

17

uppfyllda för att de ska trivas respektive inte vara missnöjda med sitt arbete. För att få svar på vilka, om några, av dessa behov som är uppfyllda ställdes frågor angående detta till distriktens personal. Dessa gjorde i form av personliga intervjuer samt enkäter. Ekengren och Hinnfors (2006, s.76) framhåller att det är en styrka om olika metoder kombineras för att ge de mest tillförlitliga svaren på frågeställningar (Ekengren &

Hinnfors, 2006 s.76).

3.1 Enkäter

För att en motivationspotential skulle kunna beräknas utifrån motivationsfaktorerna baserades enkäten på Hackman och Oldmans utformade mall, ”job diagnostic survey (JDS)” (Hackman & Oldham. 1980) som lämpade sig bäst i enkätform. Enkäten utformades med JDS-enkäten i grunden, men byggdes på där luckor bedömdes finnas. Den färdiga enkäten skickades därefter ut till alla de 43 anställda på distriktet (se bilaga 1). Frågorna kom att vara av varierande karaktär varav de flesta innehöll påståenden som skulle betygssättas från 1-8 där 1 ”stämmer inte alls” och 8 ”stämmer mycket bra”. Skalorna 1-8 valdes på grund av att den färdiga enkätmodellen från Hackman & Oldham använder sig av denna skala. Maxvärdet på MPS är 512 vilket fås då respondenterna svarar åtta på alla frågor. Svarar de fyra i snitt, det vill säga medelvärdet på skalan, resulterar MPS-värdet i 64. Om respondenterna svarar sex i snitt på alla frågor, fås värdet 216, och kommer i denna uppsats vara ett bra värde. Däremot kommer ett MPS-värde över 125 anses som godkänt och fås då representanterna svarar fem i snitt. Ett högt värde kan fås även om inte alla fem kärnkaraktäristiska arbetsegenskaper är väl representerade. Egenskapernas MPS-värde kommer även analyseras separat. Utöver grundmodellen lades åtta extra frågor till. Den första bad respondenterna rangordna de, för dem, fyra viktigaste faktorerna vid val av arbetsplats utifrån en lista där nio faktorer som kan påverka tillfredsställelse valts ut ur de sex kategorierna i teorin. Två frågor liknade varandra och dess syfte var att väga trovärdigheten, fem frågor rörde tillfredsställelsen i övrigt medan den sista lämnades öppen för övriga kommentarer. Enkäterna genomfördes helt anonymt och fördelarna med denna metod var att frågorna av känslig karaktär enklare kunde besvaras samt att de underlättade även tidsmässigt då stora mängder material kunde samlas in fort. Svarsfrekvensen på enkäterna blev 90 procent då personalens arbetsgivare uppmanade de anställda att svara på enkäten. Enkäterna utformades utifrån råd från Eriksson och Wiedersheim-Paul (2006) för att underlätta förståelse. Råden inkluderade bland annat förklaring av vad undersökningen syftar till, nyttan den svarande kan ha och vad resultatet skall användas till.

18

3.2 Intervjuer

Utöver enkäterna genomfördes även intervjuer. Frågorna som ställdes vid dessa var baserade på hygienfaktorerna samt personalens syn på gruppåverkan, stress och målstyrning (se bilaga 2). Tanken med dessa är att få ut information som enkäter inte kan fånga upp exempelvis genom uttryck, följdfrågor kroppsspråk och förtydliganden speciellt då frågorna är av mer komplicerad karaktär och svaren inte kan förutspås innan. Intervjuerna var semistrukturerade och innan dessa genomfördes skickades ett mail med intervjuämnen och information ut till respondenterna. Sammanlagt intervjuades tre personer i Malmö och fyra stycken i Stockholmsregionen. En av stockholmsintervjuerna gjordes på telefon. I Malmö intervjuades två dagtidsarbetare och en skiftgående representant och i Stockholm två ur vardera kategori. Anledningen till att en uppdelningen av arbetsplatser och arbetstider gjordes i undersökningen var på grund av de olika arbetsplatsernas utformning och förhållanden samt de olika fördelar och nackdelar som dagtidsarbetarnas och skiftarbetarnas arbetsuppgifter innebar, vilka båda kan påverka hur nöjd personalen är. De tidiga intervjuerna med distriktchefen antydde även till en tendens där den ena gruppen verkade vara mer missnöjda än den andra, varpå en uppdelningen kunde synliggöra detta. Urvalet av intervjupersoner gjordes så att en så stor bredd av personliga egenskaper som möjligt skapades. Detta kom att resultera i en bredd på respondenter i åldern 30 till 65 år och de hade arbetat på det fokala företaget allt ifrån 3 år till 30 år men merparten hade arbetat där längre än 10 år. Två av respondenterna hade 2-3 årig teknisk högskoleutbildning och resterande fem hade diverse tekniska gymnasieutbildningar på 2-4 år. Tre personer hade arbetat på andra tekniska arbetsplatser innan de kom till företaget och en skolade om sig och började då direkt på det valda företaget. Resterande tre personer fick anställning direkt efter utbildning.

Innan intervjuerna utfördes planerades frågorna och deras upplägg noga. Eriksson & Wiedersheim-Paul (2006, s.97) skriver om betydelsen att noga i förväg bestämma vad som skall komma ur intervjuerna samt vad informationen skall användas till för att inte hamna på fel spår eller att inte få den information som behövs. Detta togs i beaktelse i synnerhet eftersom intervjuerna förhöll sig tätt inpå varandra. Fördelar med personliga intervjuer är att ett förtroende kan skapas mellan intervjuaren och den intervjuade, vilket kan vara bra då frågorna kommer att ta upp känsliga frågor som hur personen uppfattar sin arbetsplats och vad den inte är nöjd med. Nackdelar är att på grund av att det är personliga frågor kan det vara svårt att ställa känsliga frågor eftersom det inte finns någon plats för anonymitet inför intervjuaren. För att öka förtroendet och viljan att svara ärligt och uttömmande informerades personen att den kommer vara anonym i rapporten. Intervjueffekter kan ha förekommit genom att intervjuare och intervjuad påverkade

19

varandra, (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2006, s.98), detta togs dock i beaktande och genom att låta intervjuaren till största del prata och i förväg strukturera upp en noga igenomtänkt intervjumall försökte problemet undvikas. Intervjuerna spelades in för att fokusera på intervjun istället för anteckningar.

Resultaten från intervjuerna kopplades sedan samman med enkäternas MPS-värde där ett samband analyserades utifrån de teorier som valts. Vidare drogs generella slutsatser om personalens tillfredsställelse och missnöje på arbetet. Studien belyser om skillnad i tillfredställelse samt missnöje går att identifiera bland olika grupper av individer samt kombinationer av dessa parametrar. De teorier som valts, två- faktorteorin och Hackman och Oldhams teori, anger också hur de olika faktorerna kan förbättras inom ett företag. Genom att veta vilka faktorer som personalen önskar, saknar och tycker är viktiga ska alltså teorierna belysa vilka åtgärder företaget bör satsa extra på och på så sätt bli en attraktiv arbetsgivare.

3.3 Reliabilitet och validitet

Hur data än väljs att samla in måste informationen alltid granskas kritiskt för att avgöra hur tillförlitligt eller giltig den är. Reliabilitet är ett mått på i vilken utsträckning ett instrument eller tillvägagångssätt ger samma resultat vid olika tillfällen under i övrigt lika förhållanden (Bryman & Bell, 2011. s.41). Validitet kan delas upp i intern och extern validitet. Intern validitet är om studien mäter eller beskriver det som verkligen skall mätas eller beskrivas (Bell, 2005, s.117-118) medan extern validitet gäller om resultatet från ett begränsat område är giltig också i andra sammanhang. Detta kallas överförbarhet, det vill säga om resultatet kan överföras från ett sammanhang till ett annat (Jacobsen, 2002, s.21).

I denna studie anses den interna validiteten vara hög då informationen kommer från flera förstahandskällor.

Om färre respondenter hade intervjuats skulle risken för att en person som påverkats av yttre omständigheter kunnat påverka resultatet i större utsträckning. Före intervjuerna granskades frågorna noggrant för att se om de skulle ge svaren som studien ämnar att besvara. Personalens vilja att svara sanningsenlig uppskattas även vara stark då arbetarnas svar kan göra att de får en bättre arbetsmiljö i framtiden. Den externa validiteten är svårare att avgöra. Studien undersöker endast ett företag vilket kan dra ner förmågan att säga någon generellt som kan överföras på andra företag. Däremot används välkända teorier om ämnet som har härstammat från tidigare undersökningar, varpå studiens externa validitet höjs.

För att verkligen kunna säga att uppsatsen har hög extern validitet skulle dock liknande studier på fler företag vara att rekommendera. Rörande reliabiliten anses denna vara relativt hög. Detta på grund av att två olika insamlingssätt av information har använts vilket ökar trovärdigheten i svaren. I detta fall berörde inte intervjuerna och enkäterna exakt samma faktorer men plats lämnades för övriga synpunkter där sedan samband mellan enkät och intervjusvaren hittades.

20

4. Arbetstillfredsställelsen på det fokala företaget

I detta kapitel redovisas materialet från enkäterna och intervjuerna. Materialet återges ej i sin helhet utan endast de resultat som visade sig vara viktiga och relevanta för studien.

4.1 Resultat av enkäterna

Av 43 utskickade enkäter till företagets distrikt besvarades 39. På frågan hur nöjd eller missnöjd personalen var med sin arbetsgivare svarade 9 procent att de var mycket missnöjda, 21 procent att de var ganska missnöjda, 67 att de var ganska nöjda och 3 procent att de var mycket nöjda (se figur 6).

Figur 6. Illustration över hur stor andel av personalen som var mycket nöjd, ganska nöjd, ganska missnöjd respektive missnöjd med sin arbetsgivare.

I Tabell 1 har ett medelvärde för arbetsegenskaperna rörande MPS-värdet tagits fram. Tabellen visar även MPS-värdet för de olika arbetsgrupperna: skiftarbetare och dagtidsarbetare. Tyvärr uppkom ett problem med enkätverktyget som resulterade i att endast tolv respondenter från Stockholm respektive fem från Malmö kunde urskiljas från enkäterna. Denna felkälla kom att medföra att ingen hänsyn togs till vilken arbetsplats de tillfrågade arbetade på i enkätresultaten.

Feedback räknades ut till att ha det totala medelvärdet 4,7 för hela distriktet (Stockholm och Malmö), och var därmed den arbetsegenskap som de anställda var minst nöjd med. Autonomins medelvärde beräknades till att vara 6,7 och representerade en egenskap som fick högst totalbetyg på distriktet.

Dagtidsarbetarna hamnade på ett MPS-värde på 221, skiftarbetarna på 162 medan det totala MPS-värdet för hela distriktet var 194. Detta värde är lägre än det önskvärda och visar på att personalen svarade i genomsnitt 5,8 på frågorna. Däremot skiljde sig svaren från respondenterna mycket åt (se bilaga 3) och på

Hur nöjd eller missnöjd är du på det hela taget med din arbetsgivare?

Mycket missnöjd Ganksa missnöjd Ganska nöjd Mycket nöjd

21

grund av denna bredd kommer även de individuella svaren tas i beaktelse.

Tabell 1. Medelvärden över arbetsegenskaperna och för de uträknade MPS-värdena.

Tabell 2 beskriver resultat från de frågor som lades till i den kvantitativa metoden men som ej ingick i JDS- enkäten. På påståendet att personen ”trivs generellt med sitt arbete” blev medelvärdet 5,5 av maximalt 8.

Detta värde ansågs stämma överrens med svaren över hur tillfredsställd personalen såg sig vara. Ur enkäterna kunde konstateras att vid problem är rådgivning med kollegor någonting de anställda ser som en självklarhet, samhörigheten mellan grupperna fick ett värde på 4,4 och värdet på påståendet om de vill se mer samarbete mellan enheterna landade på 6,0 vilket antyder att det är något de önskar.

Tabell 2. Medelvärdena från de övriga frågorna i enkäten.

Medelvärde

Finns samhörighet mellan grupperna

Vill se mer samarbete mellan enheterna

Önskar mer utrymme att dela med sig av sin

kompetens

Önskar mer utrymme att utveckla intressen och förmågor

Rådgör med kollegor vid problem

Trivs generellt med sitt arbete

Skiftarbetare 3,933 6,200 5,200 6,600 7,267 4,600

Dagtidsarbetare 4,667 5,810 5,667 6,857 7,667 6,143

Totala resultatet 4,361 5,972 5,472 6,750 7,500 5,500

Tabell 3, beskriver medelvärdena för hur skiftarbetarna, dagtidsarbetarna och hur personalen totalt rangordnade de nio mixade faktorerna från 1-4, där fyra var det som värderades högst.

För både dagtidsarbetarna samt skiftarbetarna ansågs lönen vara den viktigaste faktorn för arbetstillfredsställelse (se bilaga 5).

Medelvärde Uppgiftsvariation Uppgiftsidentifikation Uppgiftsbetydelse Autonomi Feedback MPS

Skiftarbetare 5,231 5,410 6,346 5,942 4,749 162,567

Dagtidsarbetare 6,383 6,014 6,514 7,271 4,667 221,508

Totala resultatet 5,878 5,824 6,269 6,673 4,681 194,701

22

Tabell 3. Sammanställning av hur de anställda rangordnade arbetstillfredsställande faktorer.

Medel värde

Lö ne n

Vara med och sätta upp mål

Uppskattning vid bra utfört arbete

God relation med chefer/anställda

Bon usar

Tid till återhämtn ing

Tjänst ebil

Ej psykiskt påfrestande arbete

Varierande arbetsuppgifter Malm

ö

3,0

00 0,000 1,000 1,500

0,25

0 1,000 1,000 0,000 2,250

Stockh olm

2,4

44 0,222 1,111 2,222

0,33

3 0,333 0,111 1,444 1,778

Skiftar betare

3,0

00 0,111 1,000 2,222

0,33

3 0,444 0,111 1,444 1,333

Övriga kommentarer

I slutet av enkäten lämnades plats för övriga kommentarer. Detta för att säkerhetsställa att enkäten inte missat några viktiga aspekter samt för att komplettera intervjumaterialet. Åtta skiftarbetare och sju dagtidsarbetare valde där att lämna kommentarer angående faktorer de var nöjda respektive missnöjda med. Här läggs fokus på de negativa kommentarerna.

I ett flertal enkäter framkom att lönen ej var optimal. Kommentarer som ” Lönen är för låg för den kompetens och ansvar vi har” eller ” ... kan jobba på lager och få liknande lön”. Även längre utlägg förekom,

” Säger att de håller en marknadsmässig lön vilket jag tycker är ett hån. Då har man verkligen inte koll på marknaden. Jag tycker man kan vara öppen med det. Lönekurvan följer inte kurvan ansvar och kompetens...

Missnöjet har spridit sig till nästan 100 %... för man vet att inget extra får man för mer ansvar och mer arbetsuppgifter.” Skiftarbetare ansåg sig också ha för mycket arbetsuppgifter då de tyckte att de nästan alltid hade för mycket att göra. Sex skiftarbetare och en dagtidsarbetare saknade löpande utbildningar som uppdaterade tidigare kunskaper för systemen de var ansvariga för. Det gjorde att personalen kände sig psykologiskt stressade och osäkra i vissa situationer. Vidare kom det fram att de heller inte alltid kände sig uppskattade av sin arbetsgivare. Åsikter om att företaget borde ta tillvara och utveckla den kompetens som fanns istället för att skära ner på kostnader var också ett genomgående tema. En synpunkt löd även

”Dessutom tycker jag ledningen undviker viktiga frågor som berör... ingen orkar heller längre ta tag i problem eftersom vi ändå inte kan påverka någonting. Om någon har en bra idé så framför man inte den på grund av att du endast får mer problem själv att lösa.”

23

4.2 Resultat från intervjuerna

4.2.1 Vad får personalen att stanna kvar på företaget?

I Malmö bedömdes den främsta anledningen till att personalen stannade kvar på arbetsplatsen vara kollegorna samt tryggheten de kände. En av respondenterna sökte efter annat arbete delvis för att personen i fråga ville prova på något nytt, men också för att denne ansåg uppskattningen från arbetsgivaren i form av lön inte tycktes vara marknadsenlig.

På frågan vad som fick personalen att stanna kvar hos arbetsgivaren svarade respondenter i Stockholm främst att anledningarna var att de ansåg att arbetsuppgifterna var varierande, att de hade möjlighet att påverka vad de ville arbeta med och att kollegorna var inspirerande. En skiftarbetare ansåg att arbetsledningen var bra eftersom de ”såg mellan fingrarna” och gav personalen frihet. En kommentar som kan sammanfatta andan som flera av respondenterna i Stockholm hade var att ”det är inte grönare på andra sidan” utan allt har en baksida. Företaget är enligt de anställda bekvämt, då de vet vad de får. De som dock brister, rör i dagsläget enskilda faktorer. Efter en sammanvägning mellan plus och minus, och en jämförelse med andra företag i samma bransch, är det enligt personalen ändå plus som väger över.

4.2.2 Vad skulle få personalen att sluta på företaget?

När respondenterna fick frågan vad som skulle få dem att sluta på arbetsplatsen svarade en dagtidsarbetare i Malmö att det är få som slutar fast de inte trivs bra. Varför detta kom sig svarade samma respondent att de i Malmö inte vet sin fulla potential lika bra som de gör i Stockholm då de inte vet vilka andra arbeten de kan få. Det kan enligt respondenten även vara svårt att hitta andra arbeten då de nuvarande enligt personen sågs som nischade. Andra faktorer som uppkom att personalen i Malmö skulle kunna sluta för var vissa av dess arbetsuppgifter, lönen, att de inte alltid tycker de får den uppskattning deras arbete förtjänar samt

”pressen att göra rätt”.

På samma fråga svarade en dagtidsarbetare i Stockholm att om arbetsgivaren inte lyssnade på de anställda och inte tar till sig personalens synpunkter och behov skulle hon eller han byta arbetsplats. Detsamma skulle gälla om denne av någon anledning skulle känna att personen ej skulle kunna påverka sitt arbete. En skiftarbetare sa att om ett arbetserbjudande kom som innebar högre lön eller som låg närmare bostaden, skulle denne vilja sluta. Från annat håll framkom att personalen ej skulle byta arbetsgivare för att denne var trött på företaget utan snarare för miljöombytets skull.

24

4.2.3 De anställdas minimikrav på företaget

Respondenternas huvudkrav var bra kollegor. Bra lön samt jämlikt och prestigelöst arbetsklimat var även något som framkom från en dagtidsarbetare.

”Man kan klara av mycket så som dålig lön en längre tid om man har, så att säga, en gemensam fiende”

(skiftarbetare i Stockholm)

4.2.4 Företagspolicy

Överlag var andan på företaget inte optimal i Malmö och när frågan om hur företagskulturen och stämningen på företaget var svarade en av skiftarbetarna att den inte var bra. Indragna förmåner hade gjort att det blivit dålig stämning och enligt respondenten var företagets sätt att diskutera med facket bristfällig eftersom de själva inte fick delta i möten eller ta del av besluten. Hur företaget vill att de ska agera vet personalen men det är inte alltid de kan leva efter den policyn.

En skiftarbetare i Stockholm ansåg att personalen var ödmjuk, de sa till om det var någonting de inte kunde samt lärde av varandra, främst då de arbetat i par. Men i och med besparingar fanns inte längre resurser till pararbete. Samma person framhöll att policyn på företaget är mer något som ska finnas där men som inte efterlevs. Under en av intervjuerna med dagtidsarbetarna framkom att kulturen hade förbättrats. Enligt respondenten var denna mer ”stelbent och tråkig” förr, vilket berodde på att ledningen gjorde och tyckte samma sak, till skillnad från dagens chefer som, enligt personen, kan ”tycka och tänka mer fritt”. Kulturen bland kollegorna bedömde denne vara att de inte gillar förändringar.

4.2.5 Ledare och chefskvalitéer

Ledar- och chefkvalitéerna ansåg respondenterna i Malmö överlag inte vara optimala på avdelningarna. En anledning till detta var att teamsamordnarna och chefen ansågs lägga sig för enkelt när krav kom från olika håll. En annan anledning var att teamsamordnarna ansågs behöva någon form av utbildning och att vissa i personalen behövde känna större förtroende för ledarna. Alla nere i Malmö saknade dessutom samhörighet till chefen i Stockholm.

Respondenterna i Stockholm ansåg det vara viktigt att chefen har förmågan att föra personalens talan uppåt i företaget samt att de får feedback på sitt arbete. Sedan tyckte 3 av 4 i Stockholm att utbildning samt chefsegenskaper var någonting som en ledare behövde. De framkom även att teamsamordnarna skulle

25

behöva utbildning för att bland annat lära sig att ta kritik ”på rätt sätt”. Sammanfattningsvis ansåg respondenterna att chefen gjorde ett bra arbete men att de skulle önska att denna hade mer tid över till personalen. Det kom även upp från en av dagtidsarbetarna att det behövdes tydliggöras vem i ledningen som ansvarar för vilka frågor. Vidare nämnde två respondenter att de själva inte hade några problem med cheferna då det gällde att ta för sig och säga till vid problem. De som skriker högst, får enligt dem, de uppgifter och de resurser de vill ha.

4.2.6 Relationer mellan anställda samt mellan anställda och chefer

Rörande relationerna mellan kollegorna i Malmö och Stockholm ansåg 6 av 7 att den var bra och mycket viktigt. Återkommande under intervjuerna nämndes kollegor som det mest positiva på företaget. Dessutom var aktiviteter med kollegor något som önskades återkomma mer för att få bättre sammanhållning. En dagtidsarbetare trodde att om fler aktiviteter skulle anordnas skulle även arbetsplatsen uppfattas som mer attraktiv. En dagtidsarbetare önskade högre arbetsmoral bland kollegorna samt en mindre personlig relation bland de anställda.

4.2.7 Lönen

Respondenterna i Malmö var överrens om att de inte var nöjda med sin lön samtidigt som de tyckte att lönesättningen skulle ske efter hur personen presterar och inte efter kön, ålder eller dylikt. De ansåg att lönesättningen på företaget var orättvis samt att de inte kunde påverka sin lön. Lönesamtalen som hölls årligen ansågs enligt respondenterna vara formella och höjdes en person sin lön ett år höjdes dess kollegas året efter.

Lönefrågan i Stockholm besvarades med att 2 av 4 tyckte att lönen var låg. De övriga två, som var dagtidsarbetare, tyckte att den var okej. Överlag ansågs att lönesättning skall ske efter kompetens, befattning, ansvar och utbildning. En ur personalen ansåg även att ålder skulle spela in då äldre personer har mer erfarenhet som borde premieras. Alla respondenter utom en var överens om att de inte hade mycket att säga till om vid löneförhandlingarna. Den dagtidsarbetaren som ansåg sig kunna påverka lönen framhöll vikten av att kunna motivera varför en löneförhöjning är berättigad.

26

En anställd i Malmö som arbetade skift ansåg att det för honom eller henne var oviktigt om arbetet var statusfyllt eller ej. De två dagtidsarbetarna svarade att det var relevant respektive viktigt. Anledningen till att en respondent ansåg det som viktigt var att personen ville känna sig stolt över sitt arbete när detta beskrevs. Vad som enligt respondenten påverkade huruvida detta var statusfyllt var om individer utanför arbetsplatsen var beroende av det som utfördes där. De övriga respondenterna i Malmö pekade främst på faktorer som arbetsuppgifterna, kvalitén på dessa och trivseln på arbetsplatsen. För någon var det också statushöjande att vara omtyckt och uppskattad.

I Stockholm ansåg sig två personer ha ett statusfyllt arbete, en dagtidsarbetare och en skiftarbetare.

Skiftarbetaren motiverade detta med att arbetet innebar ansvarstagande och dagtidsarbetaren med att arbetet är utvecklande, spännande, berör många individer utanför arbetsplatsen samt innefattar ny teknik.

Intervjupersonen poängterar också att det inte är företaget i sig som gör arbetet statusfylld utan de arbetsuppgifter som utförs där. En skiftarbetare tyckte inte alls att hans/hennes arbete var statusfyllt. Dock hade personen velat att detta skulle ha högre status och att folk skulle förstå att dess arbetsuppgifter innebar så mycket ansvar som de faktiskt gör.

4.2.9 Arbetstrygghet

I Malmö kände en dagtidsarbetare och en skiftarbetare sig trygga på sin arbetsplats medan en dagtidsarbetare kände sig mycket trygg. Den dagtidsarbetare som sade sig vara trygg och inte mycket trygg säger att detta berodde på att företaget är mycket beroende av en stor kund. Personen berättade också att arbetstryggheten inte alls var lika utbredd för några år sedan.

I Stockholm kände alla intervjupersoner sig trygga vilket främst berodde på att de kände sig nischade samt att företaget inte tidigare behövt avskeda någon under konjunkturnedgångar.

4.2.10 Belöningssystem

I Malmö var den generella åsikten att om personalen presterar utöver förväntan uppmärksammas detta, men inte i den mån det borde. En dagtidsarbetare och en skiftarbetare i Malmö var medvetna om att det existerade ett belöningssystem som kunde fås i grupp. De två som visste detta tyckte att systemet var

27

osmidigt och en av dessa förklarade att det delats ut utan motiveringar och att otydlighet om vad som gällde för att uppnå detta rådde. I Malmö sa de två intervjuade dagtidsarbetarna att de skulle vilja ha någon typ av belöning om de presterade över förväntan. Dock poängterade en av dessa att belöningarna ej behövde vara av ekonomiskt slag. Respondenten som arbetade skift i Malmö skulle vilja se belöningar i större utsträckning på avdelningarna.

Även i Stockholm ansåg två skiftarbetare och en dagtidsarbetare att de blir uppmärksammade men ej i den utsträckning de borde. De två respondenterna som arbetade skift från denna arbetsplats ansåg att uppmärksammandet skedde muntligt, på möten, och responsen fås då av teamsamordnarna och den närmaste chefen. Samma anställda sa sig ha en känsla av att inte behöva visa vad som åstadkommits under perioder av arbete utan att chefen och samordnarna såg detta. Personen i fråga hävdade dock att känslan av att få feedback och att få någonting uppmärksammat från dessa var individuellt och beror på hur relationen ser ut parterna emellan. Detta kan bekräftas av en av de intervjuade dagtidsarbetarnas känsla av att inte känna av uppmärksamhet eller feedback från ledningen när personen presterat över förväntan.

Personens egen motivering till detta var att teamsamordnarna och chefen inte var tillräckligt insatta i det som den övriga personalen sysslar med för att de själva ska se om de presterar utöver förväntan. De kan se det som visas och presenteras i siffror och tydligt resulterar i pengar, men det är enligt intervjupersonen inte allt som borde uppmärksammas.

De två skiftarbetarna i Stockholm kände till det ekonomiska belöningssystemet. Den ena respondenten ansåg sig kunna påverka belöningssystemet genom att prestera 98 procent av sin kapacitet på arbetsplatsen medan den andra inte såg någon möjlighet till detta. Den sistnämnda av de båda berättade att skiftarbetarna inte kunde påverka sina arbetsuppgifter i särskilt stor utsträckning och därmed inte påverka om en bonusgräns uppnås eller ej. Istället trodde personen att chefen hade en stor inverkan på bonussystemet. Även de två dagtidsarbetarna i Stockholm kände till företagets bonussystem. Den ena av dessa tyckte att detta var ett orättvist system eftersom personen i fråga ansåg att det inte fanns något bevis på hur bra olika personer arbetar. Dessutom ansåg personen att arbetet på lång sikt var individuellt och var därför missnöjd med att bonusarna delades ut grupporienterat. Den andra dagtidsarbetaren kritiserade belöningssystem generellt i och med dess reglerbarhet från högre makter. Med det menade respondenten att de är lättare respektive svårare att uppnå beroende på hur ledningen väljer att sätta upp dem vilket kan variera från år till år. Personen ansåg sig också vara säker på att ett av syftena med belöningssystemet är att chefen ska kunna pressa ur de anställda extra krafter.

28

Ingen av respondenterna i Malmö tyckte att arbetsbelastningen var hög. Den skiftgående respondenten ansåg att systemet var segt och att det gällde att hitta på egna saker att göra för att få tiden att gå medan de två dagtidsarbetarna ansåg belastningen vara ”vågig” respektive för låg. De tre respondenterna var överrens om att de hinner med att göra sina arbetsuppgifter och ingen av de anställda upplever stress.

I Stockholm arbetade en skiftarbetare under hög arbetsbelastning medan de tre övriga gjorde det stundvis.

De två skiftarbetarna svarade att de hann respektive nästintill hann med att göra alla sina arbetsuppgifter.

En av dagtidsarbetarna upplever sig inte hinna med sina arbetsuppgifter medan den andra respondenten ansåg sig hinna det. Dock såg den senare det som ett problem att arbetsbelastningen var väldigt ojämn.

Vetskapen om detta gjorde det svårt för denne att starta upp projekt även under lugnare perioder.

Ur den skiftgående personalen ansåg sig en respondent vara stressad cirka 30 procent av sin tid på arbetsplatsen. En av de två dagtidsarbetarna i Stockholm kände av stress på sin arbetsplats medan den andra inte gjorde det.

4.2.12 Målstrategi

En av de dagtidsarbetande respondenterna i Malmö förklarade att vissa mål diskuteras fram medan andra är utbrutna ur företagets organisationsstruktur. De övergripliga målen bryts ned till individuella mål som inte kan påverkas i särskilt stor utsträckning. Personen uppfattar ändå att målen blir nåbara och skulle inte tacka nej till högre mål att sträva efter. Den andra dagtidsarbetande respondenten i Malmö förklarade att denne uppfattat att det till ännu större utsträckning är företagets ledning som ligger bakom de individuella målen. Personen i fråga förklarade att det alltid är viktigt att vara till lags med ledningen. Båda de två dagtidsarbetande respondenterna i Malmö berättade också att målen följs upp på planeringssamtal en gång om året, vilket en av dem ansåg som lagom medan den andra ansåg vara för lite.

I Stockholm berättade en av de skiftgående intervjupersonerna att arbetet personen utförde ej hade tydliga mål. Personen berättade fortsättningsvis att det kan komma nya saker och uppgifter in i systemet hela tiden som respondenten tillsammans med sitt team förväntas lösa. Detta var ingenting som personen i fråga trivdes med. Den andra skiftarbetaren svarade att företaget förmedlat mål för arbetet men att det för personen kändes som att målen konstruerats i syfte just för att det skulle finnas mål. De två dagtidsarbetarna i Stockholm ansåg att ledningen förmedlat tydliga mål på det årliga planeringssamtalet. En av skiftarbetarna berättade att målen arbetades fram som ett samarbete mellan ledning och kund och

29

tycker utefter detta också att dessa blir realistiska medan en dagtidsarbetare ansåg vissa av målen som sattes upp av företagets ledning vara orealistiska. Motiveringen till detta var att de ville se en ekonomisk ökning och en större vinst på distriktet utan att mer personal och större resurser skulle tas in.

Respondenterna i Stockholm var överrens om att målen följdes upp, men att det sker på lite olika sätt.

4.2.13 Kompetensutveckling

Gällande kompetens ansåg den skiftarbetande respondenten från Malmö att detta var en viktig faktor att uppdatera regelbundet. Enligt intervjupersonen var det de anställda som måste be om kurser och sedan se om företaget tar in dem på agendan. Även en av dagtidsarbetarna från Malmö berättade att det är personalen som söker kurserna och sedan företaget som avgör om dessa är relevanta eller ej. Personen i fråga uppger att det är mycket svårt att få igenom sina förslag trots att de enligt denne innehar relevans för arbetet. Respondenten trodde att detta berodde på lathet och brist på resurser.

De två skiftarbetarna i Stockholm efterlyste båda mer utbildning och kompetensutveckling. De två dagtidsarbetarna i Stockholm ansåg att det fanns möjlighet att läsa kurser. Den ena poängterade dock att det är främst nödvändigt för den skiftgående personalen medan den andra berättar att dessa måste ”ligga rätt i tid”, de måste kunna motiveras samt personen måste driva igenom det själva.

4.2.14 Karriärsklättring

Både en av de skiftgående i personalen samt en dagtidsarbetande i Malmö skulle vilja klättra inom företaget. Skiftarbetaren såg dock detta som mycket svårt eftersom det enligt honom/henne uppåt sett mest fanns administrativa tjänster, vilka inte var aktuella för personen. Dagtidsarbetaren ansåg det vara omöjligt att klättra i sin position i Malmö och hävdade att det skulle varit lättare om personen befunnit sig i Stockholm pågrund av närhet till huvudorganisationen och chefen. Respondenten ansåg att denna bristande möjlighet i Malmö var en av anledningarna till några avhopp som uppstått de senaste åren.

I Stockholm berättade en skiftarbetare och två dagtidsarbetare att det fanns goda möjligheter att klättra eller byta arbete inom företaget om vilja och ambition fanns.

30

5. Analys

Nedan följer en genomgång av olika faktorer som påverkar personalens arbetstillfredsställelse utifrån modellen som presenterades i avsnitt 2.9. Varje faktor diskuteras för att se om denne enskilt bidrar eller

motverkar arbetstillfredsställelse.

5.1 Motivationsfaktorer

Motivationsfaktorernas medelvärde kopplas med motivationsteorierna utifrån arbetskarakteristiska modellen. Arbetsegenskaperna samt det totala MPS-värdet analyseras för att se om de leder till tillfredsställelse för personalen. Detta för att motivationsfaktorerna leder till tillfredsställelse eller icke tillfredsställelse.

5.1.1 Arbetskarakteristiska modellen

Krav på variation i kunskaper

Hackman & Oldhams (1976) faktor variation av arbetsuppgifter och kunskaper var en komponent som dagtidsarbetarna bedömde som viktigare för sin tillfredsställelse på arbetet än skiftarbetarna. Totalt sett fick denna faktor medelvärdet 5,8 på 1-8 skalan vilket visar på att respondenterna endast är medelnöjda i denna fråga. Både intervjuer och enkäter visade att de anställda på företaget generellt var positiva till mer utbildning, kompetensutveckling och önskade mer utrymme för att utveckla intressen och förmågor för att erhålla mer variation av arbetsuppgifter och kunskaper. En stor del av de intervjuade personerna menade på att även denna faktor var viktig för att de skulle känna att de utvecklas och blev tillfredsställda på arbetsplatsen. Personalutbildning och kompetensutveckling är en av många krafter som kan vara med och dra ett företag framåt. Det kostar, precis som allt annat, finansiella resurser. Men av de intervjuade visade det sig finnas ett behov av utbildning. Inte bara för att personalen ville utvecklas i vidare mening utan för att viss personal också var osäkra på sina befintliga arbetsuppgifter. Detta innebär en risk att dess arbetsuppgifter utfördes felaktigt men också att personalen inte kände att de kunde leva upp till vad som förväntades av dem. Vid ett flertal intervjuer framkom också att det gällde att vara framåt och ihärdig för att få igenom egna initiativ, som exempelvis mål med arbetet och utbildningar. De som inte hade denna drivkraft inom sig eller denna medfödda karisma hade enligt några av de intervjuade inte lika stor chans till dessa förmåner.