Uppsala Universitet 2009-01-09 Företagsekonomiska institutionen
Företagsekonomi D
Handledare: Elving Gunnarsson och Göran Nilsson
Mål och motivation
Processen att bryta ner övergripande mål till försäljningsmål och dess påverkan på medarbetarnas motivation
Författare: Hanna Apell Elizabeth Eriksson
Ett styrverktyg som används flitigt i dagens företag är målstyrning. Syftet med denna uppsats är att undersöka processens utformning när övergripande mål bryts ner till försäljningsmål och dess påverkan på medarbetarnas motivation. Med utgångspunkt i Latham och Lockes målsättningsteori påvisas hur målens utformning inverkar på medarbetarnas motivation.
Angreppssättet för studien var kvalitativa intervjuer. I uppsatsens slutsatser konstateras att målen utformas centralt i det företag som studien utförts på. Vidare har budgetprocessen en central roll i nedbrytningsprocessen och viss förhandling om målen sker mellan olika nivåer i företaget. Medarbetarna upplever att målen har inverkan på deras motivation. Den positiva påverkan kan härledas från målens tydlighet, kontinuerlig uppföljning, viss delaktighet och tillgången till stöd. Studien har dock visat att alla mål inte upplevs motiverande. Den svaga motivationen inför vissa mål kan kopplas samman med att den rådande målstyrningen gör det svårt att sätta mål med hänsyn till varje enskild individs förutsättningar. Dessutom är möjligheten att påverka målen endast marginell på lägre nivåer. Vidare upplevs vissa mål orimliga vilket väcker känslor som irritation och uppgivenhet.
Nyckelord: Målhierarkier, Key Performance Indicators, Målsättningsteorin, Försäljningsmål, Medarbetarnas motivation.
1. INLEDNING 1
1.1 Bakgrund och inledning 1
1.2 Syfte 2
1.3 Disposition 2
2. TEORETISK UTGÅNGSPUNKT 4
2.1 Mål och målstyrning 4
2.2 Målhierarkier 5
2.3 Metod för utformning av motiverande mål 5
2.3.1 Anpassning till individer och grupper 6
2.3.2 Åstadkomma uppslutning och övervinna motstånd 6
2.4 Målens påverkan på motivation 7
2.4.1 Tydlighet och konkretion 7
2.4.2 Målens nivå 8
2.4.3 Medverkan och deltagande 8
2.5 Målstyrningens komplexitet 8
2.6 Sammanfattning av den teoretiska utgångspunkten 9
3. METOD 10
3.1 Metodval 10
3.2 Val av företag och respondenter 10
3.3 Operationalisering 12
3.4 Insamling av data 13
3.5 Metodkritik 14
4. EMPIRISKA RESULTAT 15
4.1 Målstyrning på Nordea 15
4.2 Målhierarkier på Nordea 16
4.3 Utformning av Nordeas mål 17
4.3.1 Anpassning av målen till individer och kontoret 17
4.3.2 Åstadkomma uppslutning kring mål och övervinna motstånd 17
4.3.3 Skapa stödelement 18
4.4 Bankmännens uppfattning om målens påverkan på motivationen 18
4.4.1 Bankmännens uppfattning om målens tydlighet 19
4.4.2 Bankmännens uppfattning om målens nivå 19
4.4.3 Bankmännens uppfattning om delaktighet i målens utformning 20
4.5 Målstyrningens komplexitet 20
5.2 Målhierarkier 23
5.3 Utformning av målen 23
5.3.1 Anpassning till individer och det enskilda kontoret 23
5.3.2 Åstadkomma uppslutning och övervinna motstånd 24
5.3.3 Skapa stödelement 24
5.4 Målens påverkan på motivation 25
5.4.1 Tydlighet och konkretion 25
5.4.2 Målens nivå 26
5.4.3 Medverkan och deltagande 26
5.5 Målstyrningens komplexitet 26
6. SLUTSATSER 28
6.1 Slutsatser och avslutande diskussion 28
6.2 Förslag till praktiker 29
6.3 Förslag till vidare forskning 30
REFERENSLISTA 31
BILAGA 1 - Förberedande mail till intervjurespondenter 33
BILAGA 2 – Intervjuguide Chefer 34
BILAGA 3 – Intervjuguide Bankmännen 35
1. INLEDNING
1.1 Bakgrund och inledning
Det finns många uppfattningar om hur företag bör styras för att nå avkastningskrav och generera värde åt sina ägare. Ett verktyg som används flitigt i dagens företag är målstyrning som redan i mitten av förra seklet började utvecklas. Enligt Etzioni (1982, s. 15) kan ett led i att realisera den önskade ekonomiska avkastningen vara att forma verksamhetsmål som beskriver det framtida önskade tillståndet. De övergripande målen beskriver den framtida ideala situationen för företaget som grundar sig i en analys av dess möjligheter, utmaningar och hot.
Det övergripande målet används för att närma sig sin idealbild. Jacobsen och Thorsvik (2002, s. 49-50) beskriver att målet fördelas i mindre delar till företagets olika enheter för att till slut tillämpas på individnivå i organisationen. Företaget försöker på så sätt skapa en kedja av samband mellan mål och medel. Resultatet av de nedbrutna målen blir då att aktiviteterna i företaget bidrar till att förverkliga det övergripande målet.
För att realisera företagets övergripande mål skapas och tillämpas en strategi som beskriver tillvägagångssättet att realisera målen. Jacobsen och Thorsvik (2002, s. 50-51) skriver att då företag verkar i en ständigt föränderlig miljö fastställs strategin genom att analysera de inre och yttre faktorerna som påverkar organisationen. En av alla de branscher som under de senaste årtiondena påverkats av en rad förändrade förhållanden är bankerna. De måste ta hänsyn till de hot och möjligheter som tilltagande konkurrens, kriser, ökad rörlighet av kapital och vad förändrade regleringar innebär. Den föränderliga miljön kräver en ständig övervägning av övergripande mål och strategin för att förbli starka och konkurrenskraftiga.
En central del av företagets målsättning är att få tillfredställande intäkter till verksamheten.
Ett av intäktsmålen kan vara företagets försäljningsmål som är ett tydligt sätt att visa de förväntningar och krav som ledningen har på medarbetarna. Att arbeta med mål för företagets enheter och individer menar författare som Latham och Locke (1979) kan leda till en rad positiva effekter bland företagets anställda, ett exempel är ökad motivation. Om medarbetarna har ett mål de ska uppnå anstränger de sig på så sätt extra.
Men Lindvall (2001, s. 149) beskriver också de svårigheter som finns med att tillämpa mål och målstyrning. Det kan vara svårt att sammanfatta komplicerade verksamheter i ett fåtal mål och de dimensioner som inte mäts riskerar att hamna i skymundan. En annan svårighet med målstyrning är att de som ska arbeta mot målet inte kan påverka dem. Detta är något som kan försvaga de positiva effekterna av mål och effekten av målstyrningen skulle kunna leda till det motsatta, det vill säga minskad motivation hos medarbetarna. Det är av stor vikt att övergripande mål konkretiseras på ett genomtänkt sätt för att få de positiva effekter som målstyrning kan leda till. Med vilka hänsyn utformar ledningen de övergripande målen? Hur ser processen ut att omvandla övergripande mål till konkreta försäljningsmål för medarbetarna? Vilken roll har chefer på olika nivåer när målen bryts ner? Hur påverkar målen medarbetarnas motivation?
1.2 Syfte
Att undersöka och beskriva processens utformning när övergripande mål bryts ner till försäljningsmål för medarbetarna, samt hur försäljningsmålen påverkar medarbetarnas motivation.
1.3 Disposition
Uppsatsens teoridel inleds med en presentation av målstyrningens styrkor och motiven till att använda målstyrning i organisationer. Där belyses även vikten av att använda de mått som representerar organisationens kritiska framgångsfaktorer. Därefter beskrivs målhierarkier och hur målen på en nivå är ett medel för att nå ett mål på en högre nivå. För att utforma motiverande mål för de anställda beskrivs därefter tre aktiviteter som ledningen bör ha i åtanke vid utformningen av målen. Vidare pekar teorin på vilka faktorer som vanligen inverkar på medarbetarnas motivation i samband med mål. Uppsatsens teoridel avslutas med att belysa svårigheter med att ha målstyrning som styrmedel. Metoddelen förklarar och motiverar vårt metodval av kvalitativa intervjuer. För att skapa transparens i vår studie beskrivs studiens tillvägagångssätt samt urval av respondenter och dess lämplighet för vår studie. För att belysa kopplingen mellan teori och empiri förklaras därefter hur teorin används
som underlag till intervjufrågorna. För att visa på den medvetenhet som finns om metodvalets svagheter uppmärksammas dessa i metodens avslutande del. Därefter följer empirin och analysen vars struktur följer teoridelens upplägg för att underlätta senare jämförelser och analyser. Empirin belyser nedbrytningsprocessen där de övergripande målen bryts ner till försäljningsmål för medarbetarna. Detta följs av medarbetarnas uppfattning om utformningen av målen. Analysen belyser de likheter och skillnader som finns mellan den teoretiska referensramens mening om nedbrytning av mål och dess påverkan på medarbetarnas motivation. Slutsatsen och den avslutande diskussionen summerar resultatet av studien och följs slutligen av förslag till praktiker och framtida studier.
2. TEORETISK UTGÅNGSPUNKT
2.1 Mål och målstyrning
Det finns flera argument till att använda mål som ett styrverktyg i en organisation. Lindvall (2001, s. 149) menar att en styrka är att det blir lättare att hantera osäkerheten kring framtiden och den ständigt föränderliga miljön som dagens organisationer verkar i. Forsell och Westerberg (2007, s. 67) skriver att målstyrning även kan bidra till att resurserna fokuseras på det som ska uppnås snarare än hur vägen dit ser ut. Jacobsen och Thorsvik (2006, s. 53) menar att ännu en anledning till målstyrning är att det påverkar hur anställda i organisationer tänker och handlar. Latham och Locke (1979) skriver att ett viktigt argument för målstyrning är att målen utgör riktlinjer och gränser för arbetet i organisationen och att målen dessutom har en motiverande effekt på medarbetarna.
För att verksamhetens mål ska få avsedda effekter hävdar Merchant och Van der Stede (2007, s. 472-475) att det är viktigt att använda de mått som representerar organisationens kritiska framgångsfaktorer som även kallas ”Key Performance Indicators” (KPI). Ledningen väljer ut de mått som bäst representerar det önskvärda beteendet som är en väl genomtänkt kombination av finansiella mått tillsammans med ickefinansiella mått. Genom att koppla samman finansiella och strategiska mål med ett fåtal tydliga KPI kan medarbetare på lägre nivåer följa och påverka målen. Detta bidrar till en ökad förståelse hos de anställda och hur deras agerande påverkar företagets resultat. Om framgångsfaktorerna mäts och belönas motiverar det i sin tur medarbetarna till att uppnå dem. I målstyrning och målsättningsprocessen är planering och budgetering av stor vikt enligt Merchant och Van der Stede (2007, s. 329-330). Den strategiska planeringen och budgetprocessen skapar riktlinjer som klargör var organisationen är på väg, hur vägen dit ser ut samt vilket resultat som förväntas av medarbetare på lägre nivå. Budgeten har därför en viktig roll vid utformningen av organisationens operativa mål.
Budgetprocessen erbjuder ett forum som tillåter organisationen att ha dels utmanande, men även realistiska mål till de anställda genom att balansera ledningens önskan om en högre prestation med mellanchefers information om möjligheter och begränsningar. När de övergripande målen bryts ner i organisationer sker ofta en förhandling mellan överordnande och underordnade enligt Merchant och Van der Stede (2007, s. 332-334). Under
budgetprocessen när målen utformas utbyts det enligt författarna (s. 329-330) information mellan nivåerna. Detta eftersom ledningen generellt har mer kunskap om de övergripande organisationsförhållandena medan underordnade i organisationen har en generellt överlägsen kunskap om möjligheter och begränsningar på den operativa nivån. Författarna menar vidare att målen sätts antingen ”top-down” eller ”bottom-up”. För att motivera medarbetarna är
”bottom-up” att föredra men risken är att målen hamnar på en för låg nivå och blir för lätta att nå.
2.2 Målhierarkier
Jacobsen och Thorsvik (2006, s. 49) beskriver att organisationers mål specificeras ofta i så kallade mål-medelhierarkier som innebär att organisationer försöker skapa en kedja av samband mellan mål och medel. På så vis är mål på en viss nivå ett medel för att nå ett mål på en högre nivå. Målen på de lägre nivåerna konkretiseras genom att precisera vilka resultat som är nödvändigt att åstadkomma för att nå målen på högre nivån. Enligt Forsell och Westerberg (2007, s. 24) kan målen i en verksamhet uttryckas på en mängd olika sätt. De övergripande målen är relativt abstrakta och vaga medan organisationer ofta har flera mer konkreta delmål längre ner i hierarkin som är relaterade till de övergripande målen. Det gör att målen har en högre konkretionsgrad längre ner i organisationen. Detta är särskilt tydligt i större organisationer.
Forsell och Westerberg (2006, s. 50) beskriver att i idealfallet av målstyrning leder resultatet till att de nedbrutna delmålen ger medarbetarna klara riktlinjer för arbetet. Dessutom säkerställer målhierarkierna att alla aktiviteter bidrar till att förverkliga organisationens övergripande mål. Vidare ska det finnas ett klart och tydligt samband mellan mål och medel och det ska inte finnas någon konflikt mellan olika mål. Ett idealt tillstånd är svårt att uppnå och nedan beskrivs svårigheter som kan uppkomma vid utformning av mål.
2.3 Metod för utformning av motiverande mål
Jacobsen och Thorsvik (2006, s. 324-325) beskriver att en rad forskningsprojekt har bekräftat och utvecklat Latham och Lockes modell från 1979. Modellen beskriver en metod för att utforma mål i organisationer. För att målen ska fungera motiverande måste överordnade och
ledning överväga tre aktiviteter; anpassa målen, åstadkomma acceptans kring målen och skapa stödelement för att kunna nå dem. Dessa aktiviteter är markerade med de mörka boxarna i modellen nedan.
2.3.1 Anpassning till individer och grupper
Enligt Latham och Locke (1979) är det av stor vikt att målen formuleras klart och tydligt samt att de utgör en realistisk utmaning ur individens och gruppens perspektiv för att verka motiverande. Det gör att målen måste anpassas till de anställdas självförtroende, kunskaper och färdigheter. När målen sätts måste det finnas information om individens och gruppens förmåga så att det går att avgöra vad som rimligen kan förväntas. Det bör även tas hänsyn till förhållanden i arbetssituationen som kan begränsa resultaten av arbetet.
2.3.2 Åstadkomma uppslutning och övervinna motstånd
Latham och Locke (1979) beskriver att genom enkla arbetsinstruktioner, förtroende mellan överordnade och underordnade och en stödjande ledarstil kan de anställdas motivation inför målen påverkas positivt. Tekniker för att övervinna motstånd mot organisatoriska mål kan vara upplärning och träning samt att involvera de anställda i beslutsprocessen. Ledningen kan också införa olika former av belöningar för att skapa uppslutning kring målen. Merchant och Van der Stede (2007, s. 332-333) påpekar också att när anställda sluter upp kring målen tenderar de att dra uppmärksamheten till aktiviteter och beteenden som är relevanta och bort från icke relevanta aktiviteter.
Mål som är:
‐ Konkreta/Tydliga
‐ Realistiska
Målinriktat beteende
Uppnå acceptans och reducera opposition mot mål
Prestation
Modell 1. Målsättningsteorins centrala element efter Latham och Locke från 1979. Jacobsen och Thorsvik (2006, s. 326) Stödjande åtgärder:
‐ Resurser
‐ Utbildning/Kunskap Anpassning till
individen/
gruppen
2.3.3 Skapa stödelement
Latham och Locke (1979) påvisar vikten av att skapa organisatoriska förutsättningar för att skapa mål som motiverar. Organisationens ledning ansvarar för att skapa villkor som möjliggör ett effektivt resursanvändande. De ska se till att de anställda får upplärning och kompetens så att medarbetarna har de färdigheter och kunskaper som är nödvändiga för att lösa arbetsuppgifterna och slutligen nå de uppsatta målen. Jacobsen och Thorsvik (2006, s.
326) beskriver att arbetet med målstyrning har visat sig ge framgång när det gäller att stimulera motivation hos de anställda för att nå de uppsatta organisatoriska målen. Men författarna påpekar också att det är viktigt att ha i åtanke att modellen ovan, som är baserad på Latham och Locke från 1979, är en stark förenkling av verkligheten där flera olika,
komplicerade förhållanden kan påverka hur människor tänker och handlar.
2.4 Målens påverkan på motivation
Jacobsen och Thorsvik (2006, s. 61) menar att ledningen måste ta hänsyn till att organisationer inte bara är verktyg för att realisera formella organisatoriska mål utan består av enskilda individer och sociala grupper med olika uppfattning och engagemang. Det är därför av vikt att studera de enskilda medarbetarnas aktiviteter på de olika nivåerna för att kunna förverkliga företagets mål. För att mål ska ha en styrande och motiverande effekt måste målen vara utformade i enlighet med vissa element. Genom att ta hänsyn till graden av tydlighet, målens nivå och graden av deltagande kan företaget uppnå en högre motivation kopplat till målen. Latham och Locke (1979) menar även att målen bör följas upp med återrapportering, detta för att ytterligare förstärka målens effekt på de anställdas motivation.
2.4.1 Tydlighet och konkretion
För att mål ska ha en styrande och motiverande funktion menar Drucker (1959, s. 270-272) att de måste vara tydligt nedbrutna. Vidare menar författaren att medarbetaren bör kunna mäta sitt arbete och då krävs att det finns information tillgängligt om dennes och övriga
medarbetares uppnådda resultat. Den anställde får på så sätt möjlighet att kontrollera och mäta den egna prestationen och kan skapa en uppfattning om resultatet är bra eller dåligt. Att målen är kvantifierbara eller mätbara är således en förutsättning för att kunna återrapportera och
följa upp anställdas och enheters prestationer. Latham och Locke (1979) menar att tydlighet, konkretion och klart uppsatta tidsgränser kring målen är av stor vikt för motivationen.
2.4.2 Målens nivå
Latham och Locke (1979) visar vikten av att målen ska ligga på rätt nivå för att uppnå motivation bland de anställda. Merchant och Van der Stede (2007, s. 336) menar att för att målen ska verka motiverande bör de ligga på en nivå som uppfattas som realistisk men samtidigt utmanande. Författarna beskriver sambandet mellan försäljningsmålets uppnåbarhet och dess inverkan på motivation. Motivationen är som högst när målet upplevs som tillräckligt utmanande men fortfarande realistiskt att nå. På vilken nivå den optimala punkten ligger, där målet är som högst utmanande men precis innan målet upplevs som orealistiskt att nå, varierar beroende på den enskilda individens erfarenhet, mognad och självförtroende.
Författarna menar vidare att det finns en bred övertygelse om att prestation och motivation är som högst när målen är mycket utmanande och när individen upplever det som högst femtio procents chans att nå målet.
2.4.3 Medverkan och deltagande
Black och Gregersen (1997) menar att ju mer de anställda själva får medverka till att utforma målen, desto högre blir deras motivation. Detta hävdar också Merchant och Van der Stede (2007, s. 340) som pekar på flera fördelar med att låta de anställda vara med i
beslutsprocessen gällande målutformningen. Författarna menar att det kan leda till ett större åtagande, engagemang och motivation från medarbetaren inför uppgiften eftersom denne själv varit med i utformningen av målet. Sannolikheten är då större att den anställde förstår varför målet sattes samt anledningen till varför den specifika nivån på målet var nödvändig.
Organisationen och ledningen kan genom att öka delaktigheten vinna en högre acceptans hos medarbetarna vad gäller målen och därmed nås även en högre motivation.
2.5 Målstyrningens komplexitet
Att sätta mål som är tänkt att fungera som styrmedel i organisationen kan vara komplext och att inte lyckas sätta motiverande mål kan ha en rad negativa konsekvenser. Simon (1964) pekar i likhet med Latham och Locke (1979) på att desto längre tidsperspektiv målen har ju otydligare och mindre lämpade är de som motivationsfaktorer eller styrverktyg. Jacobsen och
Thorsvik (2006, s. 56-57) menar att i många organisationer är sambandet mellan mål och medel oklart och forskning hävdar att oklara samband är ett vanligt förekommande problem inom speciellt tjänsteproducerande organisationer. Det finns även studier som visar att krävande mål, som upplevs orealistiska, kan leda till stress som i sin tur leder till försämrad motivation. Blau (1967, s. 44) beskriver vidare att det finns rapporter om att fusk och kortsiktigt tänkande förekommer inom organisationer i pressen att uppnå goda resultat. Detta sker trots att de anställda vet att deras beteende på lång sikt kan vara dysfunktionellt för företaget. Vidare visar forskning att anställda inte vill hjälpa arbetskamrater på grund av organisationens alltmer ökade krav på att individen ska prestera. Detta förstärks ytterligare om konkurrensen mellan de anställda är hård på arbetsplatsen.
2.6 Sammanfattning av den teoretiska utgångspunkten
Det finns flera argument till att använda mål som ett styrverktyg i en organisation.
Exempelvis kan det vara lättare att hantera den ständigt föränderliga miljön som dagens organisationer verkar i. Men målstyrning har också komplexa sidor, till exempel kan målstyrning leda till kortsiktigt tänkande och på längre sikt ett dysfunktionellt företag. Målen utgör en kedja i organisationen där mål på en viss nivå är ett medel för att nå ett mål på en högre nivå. Lägre ner i organisationen är målen mer konkretiserade och nedbrutna. När organisationen ska sätta mål för sina anställda är det viktigt att anpassa målen till organisationens individer och grupper, övervinna motstånd och skapa stödelement. Målens utformning har inverkan på om de upplevs som motiverande av de anställda. Att målen är tydliga, rimliga och att de anställda har möjlighet att påverka dem har en positiv inverkan på motivationen. Om målen dessutom följs upp kan de positiva effekterna förstärkas ytterligare.
3. METOD
3.1 Metodval
I denna uppsats valdes en kvalitativ ansats i form av intervjuer. I enlighet med Merriam (1994, s. 25) fann vi en kvalitativ metod passande eftersom vår utgångspunkt är att det finns flera subjektiva verkligheter som vi har för avsikt att tolka snarare än att mäta. Som författaren (1994, s. 44) beskriver är metoden lämplig då vi vill skapa en bättre förståelse av dynamiken bakom en avgränsad företeelse i en organisation, i vårt fall målstyrningen och dess inverkan på medarbetarnas motivation.
För att undersöka hur mål bryts ner i en organisation intervjuades chefer på olika nivåer om deras roll i nedbrytningsprocessen. Vidare intervjuade vi medarbetare om deras uppfattning kring den rådande målstyrningens inverkan på deras motivation för arbetet. Intervjuerna var halvstrukturerade och gav på så sätt respondenten möjlighet att tala fritt kring huvudområdena målstyrning, nedbrytning av mål samt påverkan på medarbetarnas motivation. De
halvstrukturerade intervjuerna gav utrymme för cheferna och medarbetarna att lyfta fram vad de anser vara av vikt vid utformningen av mål.
3.2 Val av företag och respondenter
I uppsatsens inledning nämns att banker tillhör en av de branscher som under de senaste årtiondena påverkats av en rad förändrade yttre och inre faktorer som ställer nya krav på dess medarbetare. Många banker har dessutom ambitiösa mål som de strävar mot att nå. Vi finner det därför intressant att undersöka hur nedbrytningsprocessen av mål kan se ut i branschen och hur målen påverkar medarbetarnas motivation.
Sverige har idag fyra storbanker som innehar en dominerande roll på marknaden. Som ett exempel på deras starka ställning förfogar de tillsammans över 70 % av de svenska hushållens inlåning (Gonzalez Pons, 2008-08-10). I och med dessa bankers stora marknadsandel ansåg vi det vara lämpligt att utföra vår studie på en av dessa banker. På grund av vårt intresse för att utföra en djupare studie bestämde vi oss tidigt för att fokusera på en av bankerna istället för att undersöka situationen på flera. En av oss har tidigare arbetat på Nordea vilket gjorde att vi hade kännedom om företaget och bedömde att det fanns möjlighet att få göra intervjuer för
vår studie där. Valet av undersökningsobjekt föll på Nordea då de uppfyllde kriterierna vi önskade samt att de fanns tillgängliga i vår närhet.
Enligt Nordea (Årsredovisning, 2007) är banken den ledande finanskoncernen i Norden och Östersjöregionen och de är en fullservicebank. Nordeas årsredovisning från 2007 beskriver att bankens långsiktiga mål är att fördubbla det riskjusterade resultatet på sju år, med 2006 som basår. Med det ambitiösa målet som utgångspunkt finner vi det intressant att undersöka hur målet bryts ner till mål för medarbetarna på lägre nivåer. Dessutom menar Hellberg (et al, 2005) att Nordea även lägger stor vikt vid att medarbetarna ska vara motiverade och resultatinriktade, då de anses utgöra grunden för företagets utveckling och framgång.
Företagets ställning som en av storbankerna och användning av mål som styrmedel gör företaget intressant och lämpligt att undersöka i vår studie.
För att undersöka nedbrytningsprocessen i det hierarkiska ledet, från ledning till det lokala kontoret fann vi det lämpligt att intervjua nyckelpersoner från de olika nivåerna i organisationen. Detta för att skapa förståelse för hur målen bryts ner i organisationen och vilken funktion respektive nivå har. Det finns tre chefsnivåer inom Nordea och från dessa nivåer intervjuades personer som tillsammans utgör ett led inom Nordea. På högsta nivån finns en vice VD som ansvarar för ett antal regioner. Varje region har i sin tur en regionchef som ansvarar för de kontoren som finns inom dennes region. Varje kontor har en kontorschef som ansvarar för kontoret och dess medarbetare. I ledet har vi intervjuat följande personer:
Hans Jacobson, Vice VD, Banking Sverige, Nordea, Stockholm.
Annelie Andersson, Regionchef, Nordea, Västerås.
Urban Hallberg, Kontorschef, Nordea, Mora.
För att undersöka målstyrningens påverkan på motivationen hos medarbetare på kontorsnivå valde vi att intervjua samtliga bankmän i Mora som arbetar med rådgivning till privatkunder.
Valet att studera kontoret i Mora baserades dels på tillgänglighetsprincipen men även på att kontoret är ett av de bästa i sin region vad gäller att nå försäljningsmålen. Detta bekräftades under intervjuerna med vice VD och regionchef som menar att Morakontoret ligger i topp vad gäller utfall och prestationer. Då vi syftar till att undersöka hur motivationen påverkas av målen lämpar sig kontoret då det kan tänkas att motivationen generellt är hög bland bankmännen i Mora. De eventuella svagheter i motivationen kopplade till målen vi finner hos
bankmännen på Morakontoret skulle troligen också visa sig vid en studie av ett kontor som säljer mindre bra. Med bakgrund i samma resonemang är förmodligen de positiva effekterna av mål svagare på kontor med en lägre prestation. Studien skulle på så sätt kunna indikera på generella svagheter i företagets användning av målstyrning. Valet att undersöka bankmännen som arbetar med rådgivning till Nordeas privata kunder grundar sig i att det är den grupp som har flest antal anställda inom samma arbetsområde på Morakontoret. De har dessutom möjlighet att disponera och planera sin tid i större utsträckning än de andra medarbetarna på kontoret vilket gör att de hade större möjlighet att låta sig intervjuas. På kontoret i Mora har följande bankmän intervjuats:
Anita Bergqvist, Personlig Bankman, Nordea, Mora.
Maria Karlsson, Personlig Bankman, Nordea, Mora.
Linnea Malm, Personlig Bankman, Nordea, Mora.
Anna Persson, Rådgivare Kundtjänst, Nordea, Mora.
På begäran kommer bankmännen fortsättningsvis i uppsatsen vara anonyma. Vid redovisningen av de empiriska resultaten har de fyra intervjuerna med bankmännen bidragit med lika stor del.
3.3 Operationalisering
Den teoretiska referensramen ligger som grund till den empiriska undersökningens utformning. För att undersöka intervjupersonernas uppfattning om hur målen bryts ner och dess påverkan på medarbetarnas motivation har intervjufrågor utformats med hänsyn till vilken roll intervjupersonerna har i organisationen.
Intervjufrågorna till cheferna har utformats för att kunna klargöra hur processen att bryta ner målen ser ut i organisationen. Frågorna har utformats efter teorin som först berör målhierarkins utseende och intervjupersonens egen roll i nedbrytningen. Därefter ställs frågor kring målens utformning med modellen och de parametrar som påverkar i vilken grad målen bidrar till en ökad motivation. Syftet med dessa frågor är att skapa en bild av de faktorer som vägs in på de olika hierarkiska nivåerna när målen utformas och fördelas.
Även intervjufrågorna till bankmännen bygger på de parametrar i målen som teorin beskriver inverkar på medarbetarnas motivation för arbetet. Dessa utgör strukturen för intervjufrågorna när målens utformning undersöks och medarbetarnas uppfattning om elementens påverkan på motivationen. Den teoretiska referensramen används senare i analysen för jämförelser och paralleller till intervjupersonernas svar.
3.4 Insamling av data
Kontakten med Nordea inleddes med kontorschefen i Mora. När intervjurespondenterna meddelat genom kontorschefen att de hade möjlighet att delta i studien bestämdes passande tidpunkter och platser för intervjuerna med respondenterna. Som förberedande information inför intervjuerna skickade vi ett mail med ett utkast av intervjufrågorna till respondenterna.
Den förberedande informationen syftade till att informera intervjurespondenterna om den kommande intervjun som i enlighet med Holme och Solvang (1997, s. 105-107) kan bidra till en högre tillit. Detta ämnade påverka intervjutillfället genom en högre grad av samspel.
Mailet skickades i samma utformning till samtliga respondenter en vecka innan intervjutillfället (se bilaga 1) där även intervjufrågorna bifogades (se bilaga 2 och 3).
Intervjuerna genomfördes på respektive intervjupersons kontor, detta dels för att använda tiden med intervjurespondenterna så effektivt som möjligt. Men också för att de hade tillgång till rum där vi kunde sitta avskilt i en för respondenterna välkänd miljö något som enligt Trost (2005, s. 44-45) bidrar till en högre grad av trygghet hos intervjurespondenterna. I enlighet med Holme och Solvang (1997, s. 107) inleddes intervjun med en kort beskrivning av bakgrunden till uppsatsen och dess syfte för att respondenten ska veta vad som väntar under intervjun. För att fullt ut kunna koncentrera oss på intervjupersonen och dess budskap spelades intervjun in. Inspelningen underlättade även den efterföljande transkriberingen och undvek att något i intervjun föll bort. För att undvika att ickeverbal kommunikation försvann var vi beredda att anteckna som Holme och Solvang (1997, s. 105) föreslår vid de tillfällen intervjupersonerna använde sig av illustrationer uttryck som inte kan tas upp av bandspelaren.
Intervjuerna med cheferna varade mellan 30 och 50 minuter. Intervjuerna med bankmännen varade mellan 20 och 35 minuter.
Efter intervjun transkriberades det inspelade materialet. Intervjuprotokollen skickades via mail dagarna efter intervjutillfället till intervjurespondenterna. Detta för att de skulle ha
möjlighet att korrigera eventuella otydligheter och för att säkerställa intervjupersonerna uppfattats på avsett sätt. Det godkända materialet har sedan använts som grund för den fortsatta uppsatsen.
3.5 Metodkritik
Genom att använda oss av en kvalitativ metod påverkas utfallet av det mellanmänskliga spelet mellan oss som intervjuar och respondenten. Holme och Solvang (1997, s. 105) beskriver att vi som intervjuar kan påverka den information som respondenterna ger oss genom våra ageranden, något som kan leda till att intervjurespondenterna ger information för att infria intervjuarnas förväntningar. För att minska risken har vi försökt hitta en lämplig nivå på vår aktivitet under intervjuerna för att inte överföra våra förväntningar.
Då kvalitativa intervjuer reflekterar subjektiva uppfattningar och åsikter återspeglas inte den fullständiga bilden av hur nedbrytningsprocessen går till i företaget. Detta eftersom vi endast undersöker ett av företagets led där övergripande mål bryts ner till försäljningsmål. Om vi istället använt en kvantitativ undersökning i form av enkäter till alla företagets chefer skulle vi möjligen kunna dra mer allmänna slutsatser om hur företagets nedbrytningsprocess av mål går till eftersom vi då undersöker hela situationen. Men då vår främsta avsikt med studien är att skapa oss en mer ingående kunskap kring ett av leden och inte att generalisera är den kvalitativa metoden ändå att föredra i enlighet med Wallén (1996, s. 115).
4. EMPIRISKA RESULTAT
4.1 Målstyrning på Nordea
Att använda sig av målstyrning är ett sätt för Nordea att leva upp till de krav som marknaden och aktieägarna ställer på företaget enligt regionchefen. Dessutom tror vice VD att de flesta medarbetarna blir motiverade att arbeta efter mål, men han är dock inte säker på att alla upplever det så. Fördelarna med Nordeas rådande målstyrning är enligt vice VD den positiva effekt som uppstår med hjälp av så kallade 360-graders-möten där fokus är kundens totala ekonomi. Dessa möten leder oftast till ett väldigt bra affärsutfall. Han menar vidare att Nordea styrs av en ”Customer Centric Strategy” som innebär att banken vill ha så många helkunder som möjligt istället för att fokusera på produktförsäljning. Med helkunder menas att kunden ingår i Nordeas fördelsprogram och använder minst fem av bankens produkter. Regionchefen menar att fördelarna med målstyrningen är att det är enkelt och tydligt vad minimikravet för kontoren i regionen är. Kontorschefen menar att med målstyrningen blir det konkret vad ledningen vill åstadkomma och då upplevs en trygghet när kontoret gjort ett bra jobb samtidigt som medarbetarna också vet när de gjort ett mindre bra jobb.
Styrelsen har kommit fram till att Nordea måste dubbla vinsten på sju år för att kunna göra banken intressant för marknaden och investerarna. När det övergripande målet bryts ner genom målstyrningen får medarbetarna förståelse för detta mål. För att nå det övergripande målet menar vice VD att Nordea måste öka sin vinst med tio procent per år. För att lyckas med detta har företagsledningen kommit fram till ett antal framgångsfaktorer, KPI, som bankens olika nivåer mäts på. Dessa KPI är fem till antalet och består av både finansiella och icke finansiella mått som syftar till att peka på de områden som ska leda till att det övergripande målet nås, exempelvis intäkts-KPI och kostnads-KPI. Vissa av företagets KPI visar sig i form av mål som kontoren ska leva upp till, exempelvis nya helkunder och nytt pensionssparande. Företagets KPI mäts och utvärderas på fyra olika nivåer inom banken;
Norden, Sverige, regionen och kontoret, och de uttrycks i andelen av Nordeas totala tillväxtprocent som varje nivå ska leverera. Det är vice VD som ansvarar för att bryta ner dessa KPI till respektive region och varje enskilt kontor. Hur stor del av den totala tillväxtprocenten varje kontor får beror främst på antalet anställda det enskilda kontoret har samt vilken marknadsandel Nordea har lokalt. När vice VD överlämnar målen till regionchefen tar hon ytterligare hänsyn till marknadsförutsättningarna lokalt. Hon har också
en möjlighet att omfördela andelarna något mellan kontoren i hennes region beroende på om vissa kommuner anses vara tillväxtmarknader.
Det är i budgetprocessen som ledningen i Nordea förmedlar vilken andel av tillväxten som de olika regionerna och kontoren ska ha, det vill säga företagets olika KPI. I denna process är det vanligt att det sker en förhandling mellan de olika nivåerna. Det är vice VD:s uppfattning att det finns en inbyggd mekanism att alla människor vill nå sina mål, han anser att det genomsyras i hela organisationen att medarbetarna strävar efter att nå de mål som de tagit på sig. Det betyder att regionchefen vill ta på sig mål för regionen som denne är relativt säker på att nå medan ambitionen från vice VD oftast är något högre. I de fall regionchefen anser att målen är för höga så har denne en viss möjlighet att sänka dem något, men det är endast marginella skillnader. En förhandling sker sedan i nästa steg mellan regionchef och kontorschef, dock är chansen även här relativt liten att kontorschefen kan påverka målen. Men trots detta försöker ledningen i Nordea alltid sätta så realistiska mål som möjligt. Vice VD menar att denna förhandling tillhör spelets regler, att nivån ovanför oftast har något högre ambition än nivån nedanför. I ett idealfall skulle Nordea bygga målen underifrån, men vice VD anser att det är svårt för medarbetarna längst ner i organisationen att se vilket resultat Nordea faktiskt måste leverera för att vara attraktiv för marknaden och investerarna, det blir därför svårt att sätta målen underifrån. När målen slutligen brutits ner på kontorsnivå menar kontorschefen att det är upp till bankmännen att göra en egen budget efter han förmedlat hur mycket kontoret totalt ska uppnå inom varje KPI under året.
4.2 Målhierarkier på Nordea
För att göra kontorens KPI mer konkreta för medarbetarna så har regionchefen frihet att lägga till ytterligare mått, så kallade ”Performance Indicators”, som syftar till att förtydliga och bidra till att kontoret når sina tilldelade KPI. Om samtliga kontor i regionen når sina KPI innebär det att även regionen når sina KPI. Regionchefen har valt att lägga till flertalet
”Performance Indicators” i form av försäljningsmål till de anställda. Dessa uttrycks både i antal och i volymer, till exempel antal försäkringar, månadssparande, bankkort, nya pengar och så vidare. Regionchefen menar att i och med försäljningsmålen blir det mer konkret för bankmännen att diskutera alla områden med kunden. Regionchefen anser att försäljningsmålen blir konkreta för bankmännen eftersom de uttrycks i antal och volymer.
Denna uppfattning delar även kontorschefen och han anser att engagemanget blir större kring
dessa mål, till exempel bidrar försäljningsmålet månadsspar till ökat nytt sparande och att kontorets intäkts-KPI nås.
Regionchefen menar också att kontorens ”Performance Indicators” ska bidra till att banken lyckas åstadkomma fler så kallade 360-gradersmöten. Därför är det viktigt att bankmännen mäts på samtliga produkter banken erbjuder. Denna uppfattning delar även vice VD då han menar att det som mäts är det som blir gjort.
4.3 Utformning av Nordeas mål
4.3.1 Anpassning av målen till individer och kontoret
De individuella målen medarbetarna har anpassas till viss del till individen, detta sker på kontorsnivån. Till exempel har bankmän med stora kundstockar låga krav på nya helkunder medan kravet är betydligt högre för dem som inte har så stora stockar. Kontorschefen menar att vissa av försäljningsmålen för bankmännen är realistiska och andra inte. Svårigheten ligger i att göra målen konkreta för bankmännen eftersom de ibland inte vet vad prestationen leder till för slutresultat. Kopplingen mellan prestation och resultat är inte alltid självklar inom banken och det tror kontorschefen påverkar medarbetarnas motivation kring målen.
Exempelvis om bankmännen presterar bra vad gäller inflödet på nytt sparande så kan utflödet, det vill säga att kunderna flyttar pengar från fonderna, vara väldigt stort på grund av yttre omständigheter på marknaden.
4.3.2 Åstadkomma uppslutning kring mål och övervinna motstånd
Vice VD menar att Nordea försöker skapa delaktighet när målen bryts ner, främst i form av vilken fördelning det blir mellan medarbetarna. Dock är det svårt eftersom överordnade och underordnade då går in i en förhandling och det krävs att båda parter är lyhörda.
Kontorschefen menar att endast en minoritet av bankmännen på kontoret övervärderar sin prestation och sätter för höga mål medan kontorschefen får förmå de andra att sätta utmanande mål. I ett försök att få de anställda att ta på sig högre mål försöker kontorschefen förklara att övriga kolleger då måste prestera mer, detta leder oftast till att motståndet till målen reduceras och bankmännen accepterar något högre mål.
Respekten för att få de anställda mer delaktiga i beslut är stor men vice VD och överordnade är medvetna om att Nordea inte alltid lyckas med det. Vid utformningen av mål och större
förändringar önskar både vice VD och regionchefen att banken skulle vara bättre på att förklara varför de använder sig av mål och vart organisationen är på väg.
Om samtliga på kontoret ligger efter med något specifikt mål har kontorschefen ibland valt att fokusera kring detta mål under en dag, något som kallas punktsatsningar. Han upplever då ett större engagemang från medarbetarna kring det specifika målet. Vidare anser kontorschefen att det oftast är lättare att engagera medarbetarna kring försäljningsmålen uttryckta i antal, istället för volymer, eftersom antal är mer konkreta för bankmännen och de har i större grad satt dessa mål själva.
4.3.3 Skapa stödelement
Kontorschefen följer varje månad upp bankmännens resultat med ett coachsamtal där återrapportering och uppföljning av månadens resultat sker. Då en bankman inte levererar det den ska beror det oftast på att personen saknar kunskap. Och om så är fallet finns det många utbildningar tillhands. Den stöttning som finns inom banken är i stort sätt obegränsad och det är upp till kontoret att efterfråga lämplig utbildning. Dock är kontorschefens uppfattning att det ibland frågas efter för mycket tekniska utbildningar när bankmännen i själva verket kanske skulle behöva mer säljutbildningar.
Ytterligare stöd i form av medlyssning och specialister förekommer, dock krävs det planering och framförhållning för att utnyttja specialisterna. Vice VD och regionchef förklarar att det är meningen att medarbetarna ska nå sina mål men det händer inte alltid. Kontorschefen berättar att konsekvenserna, om ett kontor inte lever upp till vissa av målen, inte riktigt finns idag. Till exempel har kontoret cirka fyrtio procents måluppfyllelse vad gäller målen för pensionssparande trots att kontoret är bland de bästa i sin region. Och då inte utbildning efterfrågas av medarbetarna menar kontorschefen att ledning och överordnade bör ha ett ansvar att sätta in nödvändiga åtgärder och resurser som krävs för att kontoren ska leverera resultat som ligger närmare målen.
4.4 Bankmännens uppfattning om målens påverkan på motivationen
Alla bankmän upplever att målen de har påverkar deras prestation och motivation i någon grad. De menar att målen delvis fungerar som en drivkraft och kan få dem att prestera lite extra i vissa fall. Bankmännen menar också att vissa mål kan ha negativ inverkan på
motivationen. En bankman menar att de mål som är rimliga att nå och som det finns en möjlighet att påverka fokuserar denne mer på. Det som motiverar samtliga bankmän mest på arbetet är dock kontakten med kunderna och att de blir nöjda och återkommer till banken.
Alla bankmän upplever att det finns tillgång till utbildning och coachning om det behövs. En bankman förklarar att om målen inte uppnås finns möjlighet att lägga upp en strategi för hur de ska kunna nå upp till målen. Exempel på åtgärder kan vara medlyssning eller utbildning.
Förutom kontinuerlig uppföljning av målen tillsammans med kontorschefen får bankmännen dessutom uppdateringar veckovis via datorn. Vid uppföljningsmötena för de en dialog med kontorschefen om det är något mål som är svårt att nå och om det är något de behöver få hjälp att bli bättre på.
4.4.1 Bankmännens uppfattning om målens tydlighet
Två av bankmännen menar att målen bidrar till att det blir tydligt vad som förväntas av dem.
En bankman skulle dock föredra att ha färre mål och menar att hon inte tror att det skulle påverka hennes prestation negativt men att det skulle bli enklare och tydligare. Bankmännen berättar att deras mål sätts årsvis och de bryter sedan ner dem månadsvis. Målen är utformade på olika sätt, antingen uttrycks de i antalet produkter eller också i kronor och volymer. Tre av bankmännen menar att de inte föredrar någon utformning framför den andra utan att det faller sig naturligt vad som passar för en viss produkt. Dock menar två av bankmännen att mäta i antal är att föredra på de områden det är möjligt eftersom de upplever dem som enklare och de blir mer lustfyllda att arbeta med. En bankman skulle helst se att målen mäts utifrån lönsamhet istället för att dagens mätning med antal och volym. Det skulle då bli tydligare om en affär är lönsam för banken.
4.4.2 Bankmännens uppfattning om målens nivå
Bankmännens uppfattning är att de flesta målen ligger på en nivå som gör det möjligt att nå dem. En person uppskattar att ungefär tre fjärdedelar av målen ser denne som realistiska att nå. Tre av bankmännen menar att de framförallt fokuserar sitt arbete på målen de upplever realistiska. I de fall målen känns orealistiska menar tre av bankmännen att de inte lägger någon uppmärksamhet vid målet. Detta eftersom de aldrig når upp till målet och det blir då ointressant att uppmärksamma hur långt ifrån de är. En bankman påpekar dessutom att kontorschefen ofta tidigt är medveten om vilka mål som är orealistiska att nå och dessa mål rinner oftast ut i sanden. Två av bankmännen exemplifierar att pensionsmålen är särskilt svåra att nå medan två menar att exempelvis bolån och fondsparande är mål som är svåra att nå på
grund av den osäkerhet i marknaden som finns just nu. En av dem fortsätter förklara att motivationen för pensionsmålen är helt borta eftersom måluppfyllelsen är under hälften av målvärdet. Vidare tror denne att målet dessutom kommer att öka i nivå till nästa period. Den försäljningen är enligt bankmannen orealistisk och menar att det spelar ingen roll om de når ett par procent högre eller inte eftersom att de aldrig kommer nå målet ändå.
En annan bankman påpekar också vikten av att det bör kännas som att målen är realistiska att nå och att motsatsen snarare kan leda till en negativ inställning till målen. Bankmannen pekar även på att upprepade ansträngningar att sträva mot de målen kan leda till frustration och att det känns som det nästan låser sig. En annan menar också att orealistiska mål kan väcka en känsla av irritation. En bankman påpekar att det är därför att vikt att målen att är utformade efter varje persons förutsättningar för att ha avsedd positiv effekt.
4.4.3 Bankmännens uppfattning om delaktighet i målens utformning
Bankmännen menar att de till viss grad kan påverka sina mål. Dock påpekar de att deras uppfattning är att målen kommer uppifrån i organisationen. Kontorschefen får sedan försöka fördela målen till medarbetarna på kontoret utifrån hans uppfattning vad de har för möjlighet att sälja. Alla bankmännen tycker det är viktigt att kunna påverka sina mål så att de ska kännas rimliga att nå med hänsyn till arbetstider och deras kundstockar.
En bankman menar att hon föredrar att få vara med och sätta målen utifrån hennes förutsättningar och vad hon rimligen kan prestera istället för att utgå från vad hon måste prestera. En bankman menar också att de mål som hon kan påverka i större grad är mer lustfyllt att arbeta med vilket också upplevs som motiverande.
4.5 Målstyrningens komplexitet
Vice VD menar att en svårighet kopplad till målstyrning är att skapa delaktighet vid utformningen av målen i stora organisationer. Regionchefen är av samma uppfattning och medger att det kan vara svårt att skapa delaktighet hos bankmännen när de tilldelas sin del av målen uppifrån.
Kontorschefen menar att en stor svårighet med den rådande målstyrningen är när målen upplevs som orealistiska och det är svårt att se hur kontoret ska gå tillväga för att uppnå målet. För att målen ska ha den avsedda positiva effekt på medarbetarna menar kontorschefen
att banken kontinuerligt måste tillhandahålla stöd och hjälp till dem för att de ska kunna nå målen. Detta för att undvika att målen får en motsatt negativ effekt på medarbetarna.
Medarbetarna poängterar även en del andra svårigheter kopplade till den målstyrning de har idag. En bankman menar att målstyrningen kan leda till att det blir individuellt fokus och en intern konkurrens mellan personalen kan uppstå. För de yngre anställda skulle även målen kunna bidra till en stor press men att det antagligen är något som med tiden försvinner då det blir en vana.
Två av bankmännen framhäver vikten av den etiska aspekten i försäljningen. När de säljer en produkt påpekar de betydelsen av att det är den mest fördelaktiga lösningen för kunden. En av dem befarar att för mycket antalsstatistik riskerar att leda till försäljning av fel saker och att det är av yttersta vikt att det måste vara kundens behov som styr.
En av bankmännen upplever vissa mål som mindre lustfyllda att arbetat med. En av anledningarna är att det upplevs som att vissa kontor fuskar för att nå sina mål. Bankmannen menar att i och med att de registrerar försäljningen själva är det ingen som märker om någon medvetet eller omedvetet gör fel när de lägger in siffrorna. Idag upplever bankmannen att misstag och fusk upptäcks alltför sent i och med att det syns först när resultaten summeras och följs upp. Även kontorschefen är medveten om att det i vissa fall förekommer försköning av resultat på kontoren för att närma sig målen. Han menar att det har sin grund i att vissa mål är hårt pressade uppifrån och att siffror som inte speglar verkligheten därför förekommer.
5. ANALYS
5.1 Mål och målstyrning
I uppsatsens teori nämns många anledningar till att använda målstyrning i en organisation.
Målstyrningen i Nordea konkretiserar vad ledningen vill att regionen och det enskilda kontoret ska uppnå. Om målen på de lägre nivåerna nås leder det till att banken också når det övergripande målet, detta gör företaget intressant för investerarna och dess aktieägare. I enlighet med Merchant och Van der Stede så har ledningen i Nordea valt ut ett fåtal framgångsfaktorer för att lyckas nå det övergripande målet. Merchant och Van der Stede menar att om framgångsfaktorerna mäts och belönas så motiverar det medarbetarna till att uppnå dem. I Nordea mäts framgångsfaktorerna på fyra olika nivåer men till skillnad från teorin förekommer det ingen direkt belöning kopplade till målen.
När målen bryts ner besitter regionchefen, precis som teorin förespråkar, mer kunskaper om de lokala marknaderna och kommunerna än nivån ovan men trots detta har regionchefen endast liten makt att kunna påverka målen. Vidare tas det på ledningsnivå och regionsnivå lite hänsyn till den enskilda medarbetarens förmåga och vad denne faktiskt har för möjlighet att leverera. Detta beror på att det resultat varje kontor ska leverera bestäms centralt i banken där det inte är möjligt att ta hänsyn till organisationens alla individer. Målen sätts då utifrån faktorer som gör företaget intressant för marknaden istället för medarbetarnas förmåga. En risk med denna målstyrning som teorin påpekar är att målen upplevs tvingande neråt i organisationen, detta kan ytterligare förstärkas eftersom chansen att kunna påverka målen endast är marginell.
Merchant och Van der Stede menar vidare att förhandling är någonting som förekommer i budgetprocessen och det sker på samtliga nivåer vad gäller utformningen av målen i Nordea.
Förhandlingsprocessen är utbredd i Nordea och vice VD menar att denna förhandling till viss del tillhör spelets regler även om det enligt kontorschefen egentligen inte finns någon chans att påverka målen. Detta beror på att alla medarbetare på kontoret måste bidra med sin del för att organisationen ska kunna nå det övergripande målet.
Att i större utsträckning sätta målen underifrån i banken skulle bidra till att medarbetarna blir mer delaktiga i budgetprocessen. Detta torde leda till att motivationen hos medarbetarna ökar.
Dock menar Merchant och Van det Stede att risken med att sätta målen underifrån är att
målen kan bli för låga, dessutom menar vice VD att det är svårt för medarbetarna längst ner i organisationen att förstå vilket resultat som är nödvändigt.
5.2 Målhierarkier
Jacobsen och Thorsvik menar att målhierarkier är vanligt i organisationer där mål på en viss nivå är ett medel för att nå ett mål på en högre nivå och det är tydligt i Nordea att om kontoren i regionen når sina mål innebär det att regionen också når sina mål. Vidare förekommer det flertalet försäljningsmål i form av ”Performance Indicators” med en högre konkretionsgrad och kortare tidsgräns längre ner i organisationen och detta menar Forsell och Westerberg är särskilt tydligt i större organisationer.
Enligt Jacobsen och Thorsvik är det av vikt att målen i målhierarkierna relaterar till varandra och att ingen målkonflikt uppstår mellan organisationens olika mål. Detta är av stor vikt eftersom uppmärksamheten i Nordea tenderar att dras från kontorets KPI till kontorets
”Performance Indicators” då de oftast upplevs mer konkreta och realistiska att nå. Dock är övertygelsen hos cheferna stor att målen relaterar till varandra och att försäljningsmålen bidrar till att kontoret når sina KPI.
Enligt vice VD använder sig Nordea av en ”Customer Centric Strategy” i sin målstyrning där kunden är i fokus istället för enstaka produkter. Men trots denna strategi mäts och utvärderas bankmännen till största delen på produktförsäljning. Om bankmännen har alltför snävt fokus på de uppsatta försäljningsmålen av företagets produkter skulle det kunna leda till att kunderna i slutändan får fel produkter som denne kanske inte förstår eller ens behöver och en målkonflikt riskerar att uppstå. Men då bankmännen i studien främst fokuserar på nöjda kunder och inte antalet sålda produkter upplevs risken med målkonflikter i dagsläget liten.
5.3 Utformning av målen
5.3.1 Anpassning till individer och det enskilda kontoret
För att målen ska verka motiverande menar Latham och Locke att det är viktigt att målen utgör en realistisk utmaning ur individens och gruppens perspektiv. Nordeas mål anpassas till viss del vad gäller bankmännens självförtroende och förmåga och det tas hänsyn till om bankmännen har stora stockar med helkunder. Men även om målen är klart formulerade är en
svaghet i vissa av dem kopplingen mellan prestation och resultat. Det innebär att prestationen hos bankmännen kanske är tillräcklig men det leder inte automatiskt till att kontoret i slutändan når det uppsatta målet. I dessa fall kan en försämrad motivation förekomma hos bankmännen.
Latham och Locke beskriver vikten av att anpassa målen till individer och grupper. Till skillnad från denna teori är möjligheten i Nordea begränsad då målen redan sätts på ledningsnivån. I de fall där målen till bankmännen inte heller anses vara realistiska leder detta sannolikt till en försämrad motivation hos bankmännen.
5.3.2 Åstadkomma uppslutning och övervinna motstånd
Kontorschefen använder sig av en stödjande ledarstil, något som Latham och Locke menar kan leda till en positiv inverkan på motivationen hos medarbetarna. I och med att kontorschefen förklarar att övriga kolleger måste prestera mer då en bankman till en början sätter för låga mål så torde motståndet kring målen minskas.
Latham och Locke menar att organisationen kan införa olika former av belöningar för att skapa uppslutning kring målen. Men att till exempel införa någon typ av provision skulle kunna riskera alltför snävt fokus på försäljning av företagets produkter som återigen kan leda till att en målkonflikt uppstår med företagets ”Customer Centric Strategy”. Dessutom kan en provisionsbaserad belöning också leda till ett individuellt fokus och istället för att hjälpa varandra börjar medarbetare konkurrera.
5.3.3 Skapa stödelement
Latham och Locke menar att ett stöd som kan ha stor effekt och leda till positiva effekter är att kontinuerligt följa upp arbetet och i enlighet med teorin sker återrapportering varje månad på kontoret. Cheferna i studien pekar på vikten av tillgång på coachning och stöttning vad gäller medlyssning och utbildning, något som är i stort sett är obegränsad inom banken idag men det är upp till medarbetarna på det enskilda kontoret att efterfråga de utbildningar som de anses behöva. Detta leder till ett effektivt resursutnyttjande eftersom bara de utbildningar som efterfrågas blir av och därmed torde det även innebära att motivationen dessutom är högre vid utbildningarna än om dessa inte var frivilliga. Men detta kan också leda till att nödvändiga utbildningar som bankmännen behöver för att nå de uppsatta målen kanske inte efterfrågas och därmed inte blir av. Kontoret kommer med största sannolikhet inte att nå målen för
pensioner i år och nödvändig utbildning efterfrågas inte i dagsläget av kontoret. Det finns inte heller direkt några konsekvenser om kontoret inte når detta mål.
5.4 Målens påverkan på motivation
Bankmännen uppger att generellt sett är det kontakten med kunder och kundmöten som motiverar dem mest i arbetet. Men precis som Latham och Locke skriver menar bankmännen att målen kan ha en pådrivande effekt för att prestera. Dock beskriver medarbetarna att alla mål inte är lika motiverande och en förklaring till varför vissa mål upplevs motiverande och andra mindre kan i enlighet med teorin vara målens utformning. Latham och Locke beskriver att återrapportering kan förstärka målens effekter och då resultat och varianser analyseras på kontoret torde det stärka målens effekter. Detta eftersom det finns tillfälle att belysa eventuella brister och sätta in lämpliga åtgärder för att nå målet.
5.4.1 Tydlighet och konkretion
Drucker beskriver vikten av att målen är tydliga och Latham och Locke menar att konkretion och klart uppsatta tidsgränser kring målen är av stor vikt för motivationen. I enlighet med detta beskriver bankmännen att de upplever att försäljningsmålen är tydligt konkretiserade.
Dock menar två bankmän att de föredrar målen uttryckta i antal framför volymer eftersom dessa mål är lättare att arbeta med. Detta borde indikera att då det finns möjlighet är antal mer fördelaktigt. Dock föreslår en bankman att andra aspekter än det sålda antalet eller den sålda volymen borde uppmärksammas. Denne vill tydliggöra målen om vad banken tjänar på varje kund eftersom det är vad som i slutändan är det som är viktigt. De olika uppfattningarna om vilket sätt som är tydligast och mest lämpligt att mäta målen i skulle möjligen kunna ha sitt ursprung i bankmännens olika bakgrunder som efterenhet och utbildning.
I enlighet med Drucker har bankmännen möjlighet att själva se sina mål och resultat vilket gör det möjligt för dem att avgöra om resultatet är bra eller dåligt. Att målen är utryckta i antal och volymer underlättar också uppföljningen för kontorschefen. Latham och Locke beskriver även vikten av att ha tydliga tidsgränser kopplade till målen för att de ska verka motiverande. Eftersom bankmännen utvärderas månadsvis med klara tidsgränser kan detta bidra till att målen uppfattas motiverande.
5.4.2 Målens nivå
Bankmännen uppger att de upplever de flesta av deras mål som realistiska och möjliga att nå.
Merchant och Van der Stede beskriver att det finns ett samband mellan om målen upplevs realistiska och medarbetarnas motivation inför målet och en bankman menar att orealistiska mål leder till en negativ inställning. Bankmännen pekar även på att upprepade ansträngningar att sträva mot orealistiska mål kan leda till frustration och irritation.
Merchant och Van der Stede beskriver att motivationen är som högst när målet upplevs som tillräckligt utmanande, men fortfarande uppnåbart och i likhet med teorin menar tre av bankmännen att de framförallt fokuserar sitt arbete på de mål de tror är rimliga att nå. Den negativa inverkan på motivationen som teorin pekar på kopplat till orealistiska mål stämmer väl överens med bankmännens uppfattning när de exemplifierar den låga motivation inför pensionsmålen. Teorin beskriver att den optimala nivån kan variera beroende på den enskilda individens erfarenhet, mognad och självförtroende och en bankman påpekar att det är av vikt att målen är utformade efter varje persons förutsättningar för att ha avsedd positiv effekt.
5.4.3 Medverkan och deltagande
Black och Gregersen menar att om de anställda själva får medverka till att utforma målen, blir deras motivation att arbeta mot målen högre. Fördelarna med ökat deltagande är att ett större åtagande, engagemang och motivation fås från medarbetaren inför uppgiften. Detta bekräftas då de anställda upplever att de tycker det är mer lustfyllt och motiverande att arbeta mot de mål som de själva varit med att utforma och kan påverka. I enlighet med teorin kan denna upplevda delaktighet påverka de anställdas motivation positivt inför målen. Alla bankmän uttrycker vikten av att kunna påverka sina mål så att de ska kännas rimliga att nå med hänsyn till deras arbetstider och kundstockar.
5.5 Målstyrningens komplexitet
Både medarbetarna och överordnade i Nordea menar att svårigheter med målstyrningen är att skapa delaktighet i utformningen av målen och att utforma målen så att de upplevs som realistiska att nå. I uppsatsens teori beskrivs dessa faktorer som avgörande i utformningen av motiverande mål. De mål som bankmännen upplever som orealistiska kan enligt teorin leda till stress som i sin tur kan leda till försämrad motivation.
Jacobsen och Thorsvik beskriver att målens nivå och företagets stödjande åtgärder bör stå i relation till varandra. Kontorschefen visar på en medvetenhet om denna relation då denne menar att om målen ska ha avsedd positiv effekt på medarbetarna måste banken tillhandahålla stöd och hjälp till dem för att nå målen. I dagsläget finns stöd och utbildning men då det är upp till kontoret att efterfråga dessa genomförs inte alltid lämpliga utbildningar i den mån som det kanske skulle behövas.
Medarbetarna påpekar även andra svårigheter kopplade till den rådande målstyrningen. En bankman påpekar risken för att det kan leda till individuellt fokus vilket skulle kunna leda till en intern konkurrens mellan personalen, även teorin påpekar denna risk.
Blau beskriver att fusk och kortsiktigt tänkande kan förekomma inom organisationer i ivern att uppnå goda resultat. Studien visar att det förekommer fusk på vissa kontor i Nordea för att nå målen och en bankman menar att då de registrerar försäljningen själva är det ingen som märker om någon medvetet eller omedvetet gör fel när de lägger in siffrorna. Fusket beror troligen i enlighet med teorin på att vissa mål är så hårt pressade uppifrån. Blau menar att på lång sikt kan detta leda till ett dysfunktionellt företag om inte nödvändiga åtgärder vidtas. Då vissa resultat inte överensstämmer med verkligheten leder det sannolikt till en minskad motivation att arbeta mot målen.
6. SLUTSATSER
6.1 Slutsatser och avslutande diskussion
Denna uppsats har som syfte att undersöka och beskriva processens utformning när övergripande mål bryts ner till försäljningsmål för medarbetarna. Målstyrningen i banken konkretiserar vilket resultat kontoren och regionerna ska uppnå för att företaget ska kunna nå det övergripande målet. I studien framkom att budgetprocessen har en central roll i målstyrningen och förhandling sker regelmässigt mellan olika nivåer. Men då det fastställda övergripande målet ligger till grund för budgeten och företagets övriga mål finns endast marginellt utrymme att förhandla.
Det finns tre chefsnivåer inom Nordea och dessa nivåer fyller olika funktioner i nedbrytningsprocessen. På ledningsnivå finns en vice VD som ansvarar för ett antal regioner.
Varje region har i sin tur en regionchef som ansvarar för de kontoren som finns inom regionen. Varje kontor har en kontorschef som ansvarar för kontoret och dess medarbetare.
Tidigt i processen identifierar ledningen ett antal framgångsfaktorer som ska bidra till att det övergripande målet nås. Därefter, i budgetprocessen, ansvarar vice VD för nedbrytningen av dessa KPI. När denna fördelning utformas på ledningsnivå används två fördelningsnycklar som är antalet anställda på kontoret och bankens lokala marknadsandel. Regionchefens roll i nedbrytningsprocessen är sedan att justera kontorens KPI beroende på vilka kontor som verkar på tillväxtmarknader. På denna chefsnivå konkretiseras kontorens KPI genom att regionchefen lägger till ytterligare försäljningsmål och parametrar som syftar till att nå kontorets fastställda KPI. Regionchefen förmedlar i sin tur dessa mål till kontorschefen vars uppgift är att fördela dessa på kontoret i samråd med bankmännen. Vidare är kontorschefens roll att coacha och stötta medarbetarna på kontoret.
I studien framkommer att vid utformningen av företagets mål tas lite hänsyn till de anställdas förmåga. Dock sker en viss anpassning av målen till den enskilda bankmannen och dess kunder, men detta sker först på kontorsnivån då målen redan fastställts i budgeten. För att skapa uppslutning och motivera medarbetarna inför målen tillhandahåller överordnade exempelvis coachsamtal, medlyssning och punktsatsningar. Dessa åtgärder leder sannolikt även till att motståndet till målen reduceras.
