Hur mål och rutinstyrt arbete påverkar motivation i organisationer

Full text

(1)2008:125. D-UPPSATS. Hur mål och rutinstyrt arbete påverkar motivation i organisationer. Linda Berg Teresa Dissanayake. Luleå tekniska universitet D-uppsats Miljö- och kvalitetsmanagement Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Kvalitets- & miljöledning 2008:125 - ISSN: 1402-1552 - ISRN: LTU-DUPP--08/125--SE.

(2) FÖRORD Detta examensarbete är skrivet under våren och sommaren 2008 och utgör sista delen av Filosofie kandidatexamen vid Arena Jordens Resurser, Miljö och Kvalitets management, Luleå Tekniska Universitet. Arbetet har gett oss djupare kunskap om hur motivation, mål- och rutinarbete går till i praktiken. Ett särskilt tack till våra handledare Elisabeth Åström vid Smurfit Kappa Kraftliner, Piteå och Thomas Olsson vid Luleå Tekniska universitet. Vi vill även tacka de medarbetare och ledare som ställt upp på intervjuer vid Smurfit Kappa Kraftliner, Svalson och Kirurgkliniken, Sunderby sjukhus. Ett stort tack till Expert i Piteå som med teknisk utrustning hjälpte oss vid en knivig situation. Till sist vill vi tacka våra familjer som stöttat oss under vår studietid.. Tack! Piteå den / 2008 Linda Berg. Teresa Dissanayake.

(3) SAMMANFATTNING Detta examensarbete är utfört på Smurfit Kappa Kraftliner, Piteå i syfte att undersöka hur motivation, målarbete och rutiner uppfattas av medarbetare och ledning samt om det som kommer från ledningen är det samma som kommer ut på golvet. Utöver detta innehåller studien intervjuer av ledning och medarbetare på Svalson och kirurgkliniken, Sunderby sjukhus. Dessa nämnda verksamheter har valts ut på grund av att de belönats för sitt arbete inom dessa områden. Datan har sedan använts för att kunna se hur andra verksamheter än pappersindustrin, arbetar med dessa frågor. Studien avslutas med förbättringsförslag som är uppbyggda utifrån det resultat som framkommit i analysen. Författarna hoppas att Smurfit Kappa Kraftliner tar del av de resultat som studien redovisar och får användning av förbättringsförslagen..

(4) ABSTRACT This master’s thesis was written at Smurfit Kappa Kraftliner, Piteå, with the purpose of investigating how motivation, objectives and procedures is understood by coworkers and management and if the co-workers are receiving the same information that management sends out. In addition to this study contains intervjues with management and co-workers at Svalson and Kirurgkliniken, Sunderby sjukhus. These organisations has been chosen because they where awarded for their success within these areas. The data was then used to understand how other organisations then the paper industry handles these issues. As a result of the analysis this study will contribute with improvement suggestions. The authors hope that Smurfit Kappa Kraftliner decide to use the suggestions..

(5) INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING .............................................................................................................1 1.1 Bakgrund .............................................................................................................................. 1 1.2 Problembeskrivning ............................................................................................................. 1 1.3 Syfte ..................................................................................................................................... 1 1.4 Avgränsningar ...................................................................................................................... 1 1.5 Företagsbeskrivningar .......................................................................................................... 2 1.5.1 Smurfit Kappa Kraftliner .................................................................................................. 2 1.5.2 Svalson ............................................................................................................................. 3 1.5.3 Sunderby sjukhus ............................................................................................................. 3 2 METOD.....................................................................................................................4 2.1 Vetenskapligt synsätt............................................................................................................ 4 2.1.1 Kvantitativ eller kvalitativ................................................................................................. 4 2.1.2 Induktiv eller deduktiv ...................................................................................................... 4 2.2 Datainsamling....................................................................................................................... 5 2.2.1Intervjuer ............................................................................................................................ 5 2.2.2 Litteraturstudie .................................................................................................................. 6 2.3 Datakvalitet .......................................................................................................................... 6 2.3.1 Validitet och reliabilitet..................................................................................................... 6 3 TEORI.......................................................................................................................8 3.1 Målarbete i organisationer.................................................................................................... 8 3.1.1 SMARTa mål .................................................................................................................... 9 3.2 Motivation ............................................................................................................................ 9 3.2.1 Psykosocial arbetsmiljö .................................................................................................. 10 3.2.2 Maslows behovstrappa .................................................................................................... 10 3.3 Förbättringsarbete............................................................................................................... 11 3.3.1 PDSA -cykeln.................................................................................................................. 12 3.3.2 De sju förbättringsverktygen ........................................................................................... 13 3.3.3 De sju ledningsverktygen ................................................................................................ 13 3.3.4 Benchmarking ................................................................................................................. 14 4 EMPIRI ...................................................................................................................16 4.1 Rutiner................................................................................................................................ 16 4.1.1 Svalson ............................................................................................................................ 16 4.1.2 Sunderby sjukhus, kirurgkliniken ................................................................................... 16 4.1.3 SK Kraftliner, ledningen ................................................................................................. 18 4.1.4 SK Kraftliner, medarbetare pappersmagasin .................................................................. 18 4.1.5 SK Kraftliner, medarbetare rullhantering ....................................................................... 20 4.2 Målarbete............................................................................................................................ 21 4.2.1 Svalson ............................................................................................................................ 21 4.2.2 Sunderby sjukhus, kirurgkliniken ................................................................................... 21 4.2.3 SK Kraftliner, ledningen ................................................................................................. 23 4.2.4 SK Kraftliner, medarbetare pappersmagasin................................................................... 26 4.2.5 SK Kraftliner, medarbetare rullhantering........................................................................ 26 4.3 Motivation .......................................................................................................................... 27 4.3.1 Svalson ............................................................................................................................ 27 4.3.2 Sunderby sjukhus, kirurgkliniken ................................................................................... 28 4.3.3 SK Kraftliner, ledningen ................................................................................................. 29 4.3.4 SK Kraftliner, medarbetare pappersmagasin................................................................... 31.

(6) 4.3.5 SK Kraftliner, medarbetare rullhantering........................................................................ 33 5 ANALYS OCH SLUTSATSER ...............................................................................37 5.1 Analys................................................................................................................................. 37 5.2 Slutsats ............................................................................................................................... 40 6 FÖRBÄTTRINGSFÖRSLAG..................................................................................42 7 DISKUSSION .........................................................................................................43 REFERENSLISTA.....................................................................................................44 Bilagor .........................................................................................................................I Bilaga 1Intervju motivations studie, Tjänsteman........................................................................ I Bilaga 2 Intervju motivations studie, medarbetare................................................................... III Bilaga 3. Slutrapport: Team Sunderby sjukhus, kirurgkliniken................................................ V.

(7) Begreppslista SK Kraftliner HSE PM1 PM2 PDSA- cykeln Genombrottsmetoden Linerweb FU NLL RH. Smurfit Kappa Kraftliner Health, Safety and Environment Pappersmaskin 1 Pappersmaskin 2 Plan, Do, Study, Act- cykeln Metod för kontinuerligt förändringsarbete SK Kraftliners intranät Förberedande underhåll Norrbottens Läns Landsting Rullhantering.

(8) Kapitel 1 - Inledning. 1 INLEDNING 1.1 Bakgrund För att få ett väl fungerande företag och minska variationen, i olika processer krävs det ett kontinuerligt arbetar med rutiner, målarbete och motivation. Enligt Berglund et.Al, 1990 är beredskap för förändringar och nära samarbete med kunder och personal en förutsättning för framgång. Vi lever i en värld med ständiga förändringar och nya krav, vilket ökar kraven på företaget. (Camp, 1993) Genom att ha tydliga verksamhetsmål kan företagen ligga steget före i det som sker. Detta kan göras genom att ständigt arbeta med rutiner för hur företagen snabbt kan ta fram nya mål och bryta ner dessa i verksamheten. (Weber, 1987) För att lyckas med de uppsatta målen är det viktigt att medarbetarna har en hög arbetsmotivation. Författarna har undersökt hur rutiner, motivation och målarbete kan kopplas ihop för att tillsammans bilda ett väl fungerande och flexibelt system.. 1.2 Problembeskrivning SK Kraftliner har nyligen genomgått en organisationsförändring vilket har lett till att delar av ansvarsområden har blivit otydliga vilket lett till att arbetsmotivationen minskat. För att Smurfit Kappa Kraftliner, hädan efter SK Kraftliner, skall kunna följa med i de snabba förändringar som sker i omvärlden samt inom organisationen är det viktigt att skapa en arbetsplats där medarbetare och ledning tillsammans arbetar mot samma mål. Med hjälp av ett levande förbättringsarbete kan SK kraftliner skapa förutsättningar för att nya mål och rutiner snabbare når ut i verksamheten. En viktig del i att ett förbättringsarbete skall fungera är att medarbetare och ledningen är motiverade och talar samma språk.. 1.3 Syfte Syftet med examensarbetet är att ta reda på hur medarbetare och ledning vid rullhantering och pappersmagasin arbetar med att följa de rutiner som finns, målarbete samt hur medarbetarna och ledningen motiveras. Genom benchmarking av andra organisationen än pappersindustrin förbättringsförslag genom att titta på Svalsons och kirurgklinikens starka sidor.. tas. 1.4 Avgränsningar Det finns många områden i ett företag som påverkar varandra. Författarna har valt att koncentrera sig på mål, motivation och rutinstyrt arbete. De kommer att undersöka hur dessa områden påverkar varandra och om dessa tre områden kan integreras med varandra. Författarna har valt att undersöka områdena mål, rutinstyrt arbete och motivation eftersom dessa faktorer som främst anses påverkar ett förbättringsarbete.. 1.

(9) Kapitel 1 - Inledning. 1.5 Företagsbeskrivningar Detta kapitel ger en kort presentation av företagen som berör studien.. 1.5.1 Smurfit Kappa Kraftliner SK Kraftliner byggdes mellan 1959-1962. Pappersbrukets kapacitet var då 100 000 ton/år. 1972 togs PM2 i drift vilket fördubblade produktionen. Genom ständiga investeringar och förbättringar har kapaciteten ökat till nuvarande 700 000 ton/år. SK Kraftliner, Piteå ingår sedan 2005-12-01 i koncernen SK Kraftliner Group som är Europas största tillverkare av baspapper för wellpapp, förpackningar av wellpapp, solidkartong, förpackningar av solidkartong och grafisk kartonger. Hela koncernen omsätter cirka 8 miljarder euro och har omkring 40000 anställda varav i Piteå finns 600 anställda med en årsomsättning på ca 300 miljoner euro. Pappersbruket i Piteå leds formellt av en intern styrelse men den operativa ledningen sker från Smurfit Kappa Group kontoret i Paris. Koncernledningen i Paris fastställer instruktioner och befogenheter för VD: s ledning av pappersbruket. (www.smurfitkappa.se) Operatör skift / dag. op. Ledare Tekniker Ingenjör. PL. op. DI. PL. op. DT DI. PL. op. DT DI. PL. op. DT DI. PL. op. DT DI. PL. op. DT DI. PL. op. DT/T DI. Processing / tekn. Chefer. Magasin. Sulfat. Stödfunktion. Adm. Samordn. Marknad. Produktionschef. FIGUR1: Organisationsträd Smurfit Kappa Kraftliner, Piteå. Power Point presentation, Ny produktionsorganisation, 2007-06-11. SK Kraftliner, Piteås uppdrag är att tillverka brun och ytvit kraftliner, vilket är ett baspapper för wellpapptillverkning. Se figur 1 organisationsträd för produktion. Den producerade kraftlinern levereras huvudsakligen till kunder i nordvästra Europa. Utöver tillverkningen av kraftliner produceras biprodukter som tallolja, råterpentin, fjärrvärme och el-certifikat. (www.smurfitkappa.se) SK Kraftliner Piteås affärskoncept och vision är att: Affärskoncept Smurfit Kappa Kraftliner tillverkar och levererar till den europeiska förpackningsindustrin en högkvalitativ och konkurrensstark brun och ytvit kraftliner. Traditionell fokus på: • tilläggsvärden/ytvit liner • volym/effektiv produktion. 2.

(10) Kapitel 1 - Inledning Nytt fokus på: • kostnadsreduktioner • sysselsatt kapital • bioraffinaderikoncept och biobränslen Visionen Smurfit Kappa Kraftliner Piteå: ”Vi vill vara den mest framstående, lönsamma och uthålliga tillverkaren av papper för wellpapptillverkning.” ”Vi vill, lika som vårt ansvar mot aktieägarna, ta vårt sociala ansvar för klimatförändringens utmaningar.” Källa: Gunnar Lundström, representant från ledningsgruppen, SK Kraftliner, 2008-08-28. 1.5.2 Svalson Svalson grundades 1981 i Piteå och har sedan expanderat kontinuerligt. Svalson tillverkar eldrivna skjutluckor som finns i allt från receptioner till betalstationer. Idag är de 40 anställda och omsätter 22 miljoner kronor. 40 procent av deras produktion går på export och de är i stort sett ensamma i världen inom sin marknad. Produkterna återfinns bland annat i Shiatempel i Tokyo, hos Christian Diors juvelerarbutiker i Paris och som brandfönster i bostadshus i Sydney Harbour. (Beautiful Business). 1.5.3 Sunderby sjukhus Sunderby sjukhus invigdes 1999 och är ett nytt modernt sjukhus vars grundtanke är att genom sin goda miljö påskynda tillfrisknanden. Sunderby sjukhus är ett lokalsjukhus för Luleå och Boden samt ett länssjukhus för hela Norrbotten. Sunderby sjukhus är uppdelat i olika divisioner där Allmänkirurgen/Urologi Kusten hör till allmänkirurgin. (www.NLL.se ). 3.

(11) Kapitel 2- Metod. 2 METOD I detta kapitel beskrivs hur information samlats in, hur undersökningar genomförts och hur data behandlats. Kapitlet beskriver även källornas tillförlitlighet.. 2.1 Vetenskapligt synsätt I detta avsnitt beskrivs författarnas förhållningssätt till studien samt vilken typ av data som samlats in och använts. Slutligen kommer studiens validitet och reliabilitet att diskuteras.. 2.1.1 Kvantitativ eller kvalitativ ”Kvalitativa metoder får inte framstå som något man alltid företrädesvis ska använda utan det är något som ibland ger bättre insikter, beroende på vad det är man studerar.”(Broch et al, 1979, Sida 100 Holme et, Al 1997) Den kvalitativa metoden kännetecknas av följsamhet och närhet till forskningsobjektet, insamlingen av information sker under förutsättningar som ligger nära den verklighet som skall undersökas. Forskaren är medveten om att dennes närvaro kan påverka resultatet och använder sig av en jag du -relation mellan forskaren och den undersökte. Kvalitativa metoder är att de innehåller rikligt med information om få undersökningsenheter, det vill säga att forskaren går på djupet. Genom osystematiska och ostrukturerade observationer till exempel intervjumall utan fasta frågor eller svarsalternativ, fokuserar forskaren på det säregna, unika eller det som avviker. Forskaren försöker genom sammanhang och strukturer beskriva och förstå resultatet. (Holme, et.Al, 1997 ) “The danger of too much flexibility are just as obvious as the truth in the argument that to give to everybody shoes of size 8 is to give the same thing to everybody, yet with different effect”. (Galtung, 1967, Sida 110 Holme et, Al 1997) Kvantitativa metoder kännetecknas av precision. Forskaren går på bredden och samlar information genom systematiska och strukturerade observationer till exempel enkäter med fasta svarsalternativ. Forskaren söker det gemensamma genomsnittliga och/eller representativa. Forskaren håller distans från det aktuella undersökningsobjektet, iakttar fenomenet utifrån och kan manipulera variablerna. Forskaren har en jag det -relation och försöker genom datainsamlingen beskriva och förklara. (Holme, et. AL,1997) Författarna har utgått från den kvalitativa forskningsmetodiken vid datainsamling och sedan sammanställt och analyserat det kvalitativa materialet. Utifrån detta underlag har författarna sökt sammanhang.. 2.1.2 Induktiv eller deduktiv Induktiv eller deduktiv slutledningsform behandlar vilken sorts data som stödjer slutsatserna. Det induktiva arbetssättet använder empiri som utgångspunkt. Forskaren utgår utifrån upptäckter i verkligheten som förs samman till principer och. 4.

(12) Kapitel 2- Metod sedan kopplas till teori. Vid denna slutledningsform används kvalitativ forskning. Det deduktiva angreppssättet utgår utifrån befintliga teorier och begrepp. Forskaren drar slutsatser utifrån enskilda omständigheter. Här finns det stöd från teorin och den kvantitativa forskningen används i regel efter som den byggs på hypoteser. (Eriksson, et.Al, 2006) Författarna har utgått utifrån den deduktiva slutledningsformen. Detta har gjorts genom en kombination av fall- och surveystudie. 2.2 Datainsamling Datainsamling har skett genom personliga intervjuer på SK Kraftliner, kirurgkliniken och Svalsons. Författarna valde Svalson och kirurgkliniken som referenser i sin undersökning på grund av att dessa arbetsplatser tilldelats olika utmärkelser för sina goda insatser inom förbättringsarbete och motivation. På samtliga organisationer valdes både delar av ledningen och medarbetare ut för att få en bred bild över respektive verksamheter. Författarna vill med denna metod se hur ledning och medarbetare uppfattade varandra och se om samma information angående målarbetet, rutiner och motivation som ledningen skapar är detsamma som kommer ut på golvet. Fallstudier Fallstudier är en betäckning som innebär att en undersökning görs på en mindre avgränsad grupp till exempel en individ, en grupp individer eller en organisation. Fallstudie utgår från ett helhetsperspektiv för att få så täckande information som möjlig och den kommer till användning vid studier av processer och förändringar. ( Patel et,Al 1994). Survey Innebär att undersökningar görs på en större avgränsad grupp med hjälp av frågeformulär eller intervjuer. Surveyundersökningar ger möjlighet att samla information om ett större antal variabler lika väl som de kan ge en stor mängd information om ett begränsat antal variabler och används ofta för att besvara frågor som vad, var, när och hur. ( Patel et,Al 1994). Författarna har i denna studie använt sig av en kombination av de båda studiemetoderna. Surveystudie för att benchmarking används på flera organisationer och fallstudie för att slutledningen enbart gäller SK Kraftliner.. 2.2.1Intervjuer Via intervjuer förmedlas kunskap, upplevelser, erfarenheter, åsikter, attityder, värderingar och annat från en intervjupersons sida till en åskådare med intervjuaren som mellanled. En intervju är en kommunikation mellan tre parter, intervjuare, respondent och åskådare. Dessa tre parter har olika roller med bestämda regler. Intervjuarens roll och funktion är att ta initiativ till intervjun. Denne förbereder sig i ämnet och kontaktar respondenten och tillsammans bestämmer de tid, plats och rättigheter som till exempel rättighet att korrigera intervjun före publicering. Under intervjutillfället ställer intervjuaren de planerade frågorna och samtalar kring det belysta ämnet. Efter samtalet tolkar intervjuaren den framkomna informationen 5.

(13) Kapitel 2- Metod därefter skall underlaget redigeras det vill säga få en struktur i materialet. Respondentens uppgift är att med sina egna ord och personliga ståndpunkt svara på frågorna. Dock kan detta vara en illusion då intervjun är konstlad och respondenten påverkas av detta. Hur öppet en respondent svarar beror till stor del på vilket förtroende intervjuaren inger. Detta betyder att samma studie kan ge olika svar beroende på vem som ställer frågorna. Slutligen är det genom åskådarens möte med intervjun som den når sitt slutliga syfte. Beroende på åskådarens egna erfarenheter och hur intervjun framställs kan tolkningarna skifta. (Jacobsen, 1993) I denna studie har författarna intervjuat ett antal personer om de ämnen som undersökts. Författarna valde intervju som metod för datainsamling för att denna kunna föra en öppen dialog och få en mer personlig uppfattning till den som intervjuas och deras arbete. Som alternativ hade en enkätundersökning kunnat användas som metod för datainsamling. Författarna ansåg att en muntlig intervju skulle gå mer på djupet och inte ge generella svar. På SK Kraftliner intervjuades, Per Swärd, produktionschef och Bo Johansson, produktionschef sulfatfabriken samt nio medarbetare varav fyra från pappersmagasin samt fem från rullhanteringen. På Svalson intervjuades Maud Spencer, VD och Linus Svensson, Teknikchef samt två medarbetare. Vid kirurgkliniken, Sunderby sjukhus, intervjuades Elsa Lehtonen, avdelningschef samt tre medarbetare. Samtliga medarbetare vid intervjuerna är anonyma.. 2.2.2 Litteraturstudie Litteratursökning har gjorts via olika bibliotek dels via Luleå Tekniska Universitets och Musikhögskolans bibliotek, Piteå, egen sökmotor, Lucia, samt Piteå stadsbibliotek och Libris, svensk nationell samkatalog. De sökord som främst använts är motivation, målarbete, rutinarbete, organisationslära, ledarskap, arbetsmotivation, kommunikation, måluppfyllelse, intervju, enkäter förbättringsarbete och datainsamling. Resultatet av litteraturstudien användas som stöd vid antaganden och olika tillvägagångssätt, datainsamling och förbättringsförslag.. 2.3 Datakvalitet Detta kapitel skall ge läsaren en bild av hur pålitlig den data som använts i rapporten är.. 2.3.1 Validitet och reliabilitet Validitet används för att få fram ett sanningsenligt svar på det som skall mätas. Validitet är det största kravet på det mätinstrument som används i forskningen. En rapport bör ha hög validitet och reliabilitet. Validitet innebär att göra rätt sak vid rätt tillfälle och handlar även om, att kunna ange till exempel i vilken situation och för vilken population resultaten är giltiga. (Eriksson, et.Al, 2006) I denna rapport är mätinstrumentet intervjuer. Det spelar ingen roll hur bra intervjun är om den inte mäter det som avses. Författarna har utifrån den teori och den. 6.

(14) Kapitel 2- Metod faktasökningen som gjorts utformat ett intervjuunderlag som skall svara på de frågeställningar författarna haft. Därför kan validiteten anses som relativt hög. Reliabilitet innebär att mätinstrumentet/intervjuer skall ge tillförlitliga och stabila utslag så att en upprepning är möjlig och utfallet blir det samma oberoende på vem som undersöker. Det är svårare att nå en hög reliabilitet i tolkande utredningar i förhållande till mätbara data. Hög reliabilitet är ingen garanti för hög validitet. Låg reliabilitet medför alltid låg validitet omvänt kräver hög validitet, hög reliabilitet. (Eriksson, et.Al, 2006) Reliabiliteten i denna rapport kan anses som låg då resultatet från intervjuerna beror på vilka som intervjuar eller intervjuas. För att motverka detta har författarna valt att använda sig av ett fast intervjuunderlag för ledning och medarbetare.. 7.

(15) Kapitel 3- TEORI. 3 TEORI 3.1 Målarbete i organisationer Enligt Etzioni (1972) är ett mål en beskrivning av ett önskat framtida tillstånd. Det krävs regelbunden dialog med personalen för att ta tillvara på den kompetens som finns inom företaget. Beredskap för förändringar och nära samarbete med kunder och personal är förutsättning för framgång (Berglund et.Al, 1990). Mål kan komma till på olika sätt, dels genom utformning av den högsta ledningen i organisationen, mål kan vara ett resultat av en rationell beslutsprocess där även de anställda är involverade, resultat av konflikter, förhandlingar mellan olika grupper i organisationen och tryck från omgivningen eller tillfälligheter i en internprocess. Organisationers mål specificeras ofta i något som kallas mål- medel -hierarkier (Weber, 1987). Här försöker organisationerna skapa en kedja mellan mål och medel. Målhierarki skall utformas så att det finns en tydlig koppling mellan mål och medel. Denna kedja består av fyra steg: 1. Kartlägga vad som måste göras för att uppnå organisationens mål. 2. Uppgifterna ordnas i grupper och kronologiskt utifrån analyser av de inbördes förhållanden mellan dem. 3. Uppgifter som är medel att nå övergripande mål lokaliseras på lägre nivå i hierarkin. 4. Mål konkretiseras på alla lägre nivåer i hierarkin genom att precisera vilka resultat som är nödvändiga för att förverkliga mål på nästa nivå. (Jacobsen et.Al, 1998) Målhierarkins logik ligger även till grund i målstyrning. Stor vikt läggs på utvärdering av hur de anställda bidrar till uppfyllandet av övergripande mål. Via arbetskontrakt och belöning integreras organisationsmässiga mål samt de anställdas individuella mål. I idealfallet skall målarbetet utformas så att det finns ett klart och entydigt samband mellan mål och medel. Det medel som uppnår ett mål får inte påverka att andra mål inte uppnås, därför skall alla konflikter mellan de olika målen elimineras. (Jacobsen et.Al, 1998). Utan bestämda mål vet inte medarbetarna klart och tydligt varför de utför de arbete som de gör, vilket leder till att medarbetarna inte presterar lite extra för att göra arbetsuppgiften riktigt bra. Utan att ha tydliga mål kan arbetet bli omotiverande för medarbetarna, vilket kan leda till att de funderar kring om det verkligen är nödvändigt att arbeta hårt när de ändå inte vet vad de arbetar för. Målsättning har även en styrande funktion där riktlinjer finns på hur ett arbete skall utföras och hur anställda skall agera. Målen fungerar även som kriterier vid utvärdering av arbetet som utförts, om många av målen blivit uppnådda har organisationen ett bra facit på att arbetet är effektivt. Om företaget saknar mål är det svårt att utvärdera hur effektiva de varit. (Jacobsen et.Al, 1998).. 8.

(16) Kapitel 3- TEORI. 3.1.1 SMARTa mål Ett mål skall ge en bild av vad en organisation vill uppnå inom en viss tidsram. För att klara detta krävs förutom att någon har ansvar och tillräckliga resurser att målen är SMARTa (figur 2). Det är viktigt att ha tydliga mål, otydliga mål är svåra att mäta och därmed är det svårt att se om målen uppfylls. (Klefsjö et.Al, 2007). Ett SMART mål är: Specifikt:. Innehåller ord med riktning exempel ökar, minskar, förbättrar och utvecklar. Undvik ord som inte anger riktning exempel värna om, tillvara ta eller tillgodose.. Mätbart:. Mycket tid bör ägnas åt att komma överens om lämpliga mått. exempel antal enheter, pengar eller tid.. Accepterat:. De som skall arbeta med målen måste vara delaktiga när de tas fram.. Rimligt:. Förutsättningarna måste vara tillräckliga och realistiska för att nå målen. Ribban kan läggas olika högt exempelvis: trygghetsmål, realistiska mål och barriärbrytande mål.. Tidsbestämt:. Tidpunkten för när något skall vara klart skall bestämmas av de involverade.. Figur 2. Förklaring på hur SMARTa mål utformas. (Klefsjö et.Al, 2007). 3.2 Motivation Arbetstillfredställelse hänvisas ofta till hur väl medarbetarna trivs med arbetet de utför. Begreppen arbetstillfredställelse och motivation behandlas ofta tillsammans då de är ett allmänt antagande om att tillfredställelse leder till bättre arbetsprestationer. Det är dock svårt att empiriskt fastställa sambandet mellan dessa begrepp. (Porter et.Al, 1968).För att effektivisera och öka produktionen i syfte att kunna konkurrera i Den globala ekonomin har den fysiska miljön och arbetskraven tydligt förändrats genom organisationsförändringar och personalnedskärningar. Detta ställer större krav på medarbetarnas flexibilitet, utbildning och motivation. (Ekman et. Al, 2005) Organisationens intressen bör överensstämma med individens, kunders, anställdas och övrigas intressenter. Affärsidé och ansvar för att förverkliga den nya idén måste genomsyra företaget. Detta innebär att en god psykosocial miljö är nödvändig förutsättning för att uppnå detta. (Berglund et.Al, 1990). Motivation definieras som en inre psykologisk process som skapar en driftkraft som får individer att handla, ger handledning riktning, upprätthåller och förstärker den (Weiner, 1992). När det talas om motivation inom organisationer, menar de vad som får personalen att prestera något extra, något mer än det ledningen preciserat. På en arbetsplats märks det tydligt att olika personer utför samma arbete olika bra. Detta hör ofta ihop med att personer som slarvar saknar arbetsmotivation. Frågan blir då vad ledningen kan göra för att motivera de anställda till att arbeta utefter företagets mål och på bästa sätt förverkliga dem. (Jacobsen et.Al, 1998). Förtroende hos ledningen för medarbetarnas förmåga att ta ansvar och initiativ ger självförtroende hos medarbetarna. Huvuduppgiften för ledaren är att utöva ledarskapet så att kompetensen ökar hos medarbetarna vilket i sin tur ger en ökning i organisationens 9.

(17) Kapitel 3- TEORI kompetens. För att lyckas med detta krävs ett djupt intresse för medarbetarnas välbefinnande och utveckling samt förståelse för att människor är olika. Hos ledaren kräver detta god självkännedom, förmåga att lära sig av sina misstag och avsaknad av prestigebundenhet. Nyckeln till det personliga och effektiva ledarskapet är att vara sig själv och inte försöka leva upp till någon annan ledarstil. (Berglund et.Al, 1990).. 3.2.1 Psykosocial arbetsmiljö Brister i den psykosociala arbetsmiljön förekommer sällan på en nivå utan sprider sig till övriga nivåer och ger spridningseffekt. Till exempel en dålig företagsledning leder till dåligt samarbete för verksamhet på avdelningsnivå vilket i sin tur ger personal som inte tycker att arbetet känns meningsfullt. Omvänt kan en dålig stämning på individnivå leda till att hela avdelningar passiviseras. Problem som oklarhet gällande mål och mening med arbetet påverkar medarbetare som grupp. Detta leder till bristande överblick, brist på förståelse för organisationsförändringar, ger låg produktivitet, kvalitet, brist på initiativ och idéer. I förlängningen kan detta leda till hög frånvaro och konflikter. Problem med dåliga sociala relationer i grupper av individer, brist på ”vi - känsla” och brist på intresse för arbetet leder till överförande av ansvar på andra. Brist på öppenhet och rak kommunikation leder till revirtänkande, konflikter, utpekande av syndabockar, svårigheter att fatta beslut och splittringar. För den enskilde medarbetaren leder under- eller överstimulans, dåligt utnyttjande av egna resurser, brist på socialt inflytande, personliga faktorer till passivitet, trötthet, olust, ångest, lågt självförtroende, ointresse för arbetet stress, sjukdom och missbruk. (Berglund et.Al 1990). Organisationsstress inverkar på verksamhetens prestationsförmåga vilket påverkar resultat och lönsamhet. Organisationens förmåga att hantera och prestera förändringar, flexibilitet, produkt- och service kvalitet, konkurrensförmåga och övergripande resultat är kopplat till verksamhetens hälsotillstånd och stress. (Ekman et. Al, 2005). Har företaget dessutom en tydlig skiljelinje mellan de som leder och de som tar order, finns risken att bra idéer på lägre nivåer aldrig når ledningen. Många rutiner som görs kanske inte längre behövs medan funktioner som skulle effektivisera företaget inte finns. Risker med ett företag som har för lösa former är att det kan leda till oförmåga att ta initiativ och fatta beslut på grund av oklarheter i ansvarsfördelningen och befogenheter. Företaget bör ha en klar fördelning av ansvar och befogenheter och samtidigt inte vara för låst. (Berglund et.Al, 1990).. 3.2.2 Maslows behovstrappa Maslows motivationsteori är den mest inflytelserika teorin på motivationsområdet. Enligt Maslows har alla människor fem grundläggande behov (figur 3). Nederst i trappan finns de nödvändiga fysiologiska behoven som hunger, törst, sömn med mera. Dessa behov upphör att motivera när de är tillfredställda och därefter riktas resurserna till att tillfredställa behoven i nästa steg. Dessa behov är trygghetsbehov och innefattar både fysisk och känslomässig trygghet. Behoven kan tydligast ses hos barn då normala vuxna i regel har trygghetsbehovet tillfredställt. Den tredje nivån är de sociala behoven i form av vänskap, samhörighet i sociala grupper och känslomässiga band till andra människor. Maslow anser att brister i de sociala behoven är den vanligaste orsaken till anpassningssvårigheter i samhället. När de tre. 10.

(18) Kapitel 3- TEORI grundläggande behoven är uppfyllda söker individen erkännande från andra, individen utvärderar sig själv och sina prestationer högt det vill säga individen söker status och prestige. I dagens samhälle anser många att konkurrenskulturen leder till allt för starkt fokus på detta behov. Om behoven av uppskattning tillfredställs ger det individen självförtroende, uppfylls inte behoven leder det till underlägsenhet. Det sista steget i behovstrappan är behov av självförverkligande. Det handlar om hur långt individen lyckats utnyttja sin förmåga att förverkliga sina möjligheter. Hur detta kommer till uttryck varierar från person till person. Självförverkligande får inte uppmärksamhet förrän de fysiska behoven, trygghetsbehoven, sociala behoven samt behov av uppskattning tillfredställs och är enligt Maslows ytterst få personer som lyckas förverkliga sig själv då förutsättningarna är begränsade (Jacobsen et.Al, 1998).. Självförverkligande När lägre behov tillfredställs finns en tendens till att röra sig uppåt för att möta nästa behov.. Uppskattning Sociala behov. Då lägre behov inte tillfredställs finns en tendens att återgå till dessa behov.. Trygghet Fysiska behov. Figur 3. Maslows behovstrappa. ( Nilsson, 2003). 3.3 Förbättringsarbete Arbetet med ständig förbättring är ett grundläggande moment i offensiv kvalitetsutveckling, de som slutar att bli bättre slutar snart att vara bra. Förbättringsarbete är av stor vikt utifrån kostnadssynpunkt. Det är inte ovanligt att kostnader för brister i kvalitet uppgår till mellan 10- 30 % av omsättningen. Ständig förbättring är en mental bild av att det vi gör idag, kan göras bättre imorgon. I detta sammanhang ses begreppet ”bättre” ur kundnyttans perspektiv samt ”bättre” i betydelsen mer resurssnålt, vilket skapar en vinna -vinna situation för både kunden och organisationen. (Klefsjö et.Al, 2007). Genom att de externa kundkraven ständigt ökar, ökar kraven på organisationer att hålla sig uppdaterade vad det gäller tekniska lösningar och växlande marknad. I och med detta blir tillvaron för organisationer allt mer komplex och det blir svårare att ta fram relevant och tillförlitliga beslutsunderlag. (Klefsjö et.Al, 1999). 11.

(19) Kapitel 3- TEORI. 3.3.1 PDSA -cykeln PDSA– cykeln är en modell för ständig förbättring inom kvalitet som grundades av W. Edwards, Deming. Denna modell består av fyra upprepande steg (12 Manage, 2008-08-28):. Figur 4: PDSA- cykel. (Klefsjö et.Al, 2007).. I planeringsstadiet när ett problem identifierats gäller det att fastställa den huvudsakliga orsaken till att problemet uppstår och eventuellt bryta ned den till mindre hanterbara problem. Med hjälp av de sju förbättringsverktygen eller de sju ledningsverktygen kan tänkbara orsaker till problem systematiskt kartläggas vilket underlättar för att ta beslut baserat på fakta. När detta är gjort går arbetet vidare till ”gör stadiet” där en arbetsgrupp utses för att se till att de föreslagna åtgärderna genomförs. Det är av stor vikt att alla medverkande är införstådda i problemet och den fastlagda åtgärdsplanen. När åtgärderna genomförts inleds ”studera stadiet” där det undersöks om åtgärderna haft avsedd förbättring. Även här är de sju förbättringsverktygen som till exempel histogram, paretodiagram och uppdelning till stor hjälp. När kvalitetsnivån är bevisat bättre och åtgärden gett effekt gäller det att bibehålla den nya nivån, där kan förbättringsverktyget styrdiagram användas. När arbetet är utfört gäller det att analysera det som skett och ”lär stadiet” inleds. Här tas lärdomar av förbättringsarbetet i beaktning så att samma typer av problem undviks nästa gång. Det är även av stor vikt att själva problemlösningen analyseras så metoderna för att lösa problem på också förbättras. Sedan fortsätter förbättringsarbetet genom att, via förbättringscykeln gå vidare till nästa problem i olika processer. (Klefsjö et.Al, 2007).. 12.

(20) Kapitel 3- TEORI. Fördelarna med Demings- cykel är bland annat:  Daglig rutin för ledning och individen.  Processer för problenlösning  Ständigförbättring  Projektledning  Utveckling av mänskliga resurser  Processförsök (12 Manage, 2008-08-28):. 3.3.2 De sju förbättringsverktygen De sju förbättringsverktygen är en viktig del i offensiv kvalitetsutveckling när det gäller att basera beslut på fakta. Dessa verktyg är främst utformade för att analysera och strukturera numerisk information och används främst inom tillverkningsindustrin. De sju förbättringsverktygen är:       . Sambandsdiagram Styrdiagram Uppdelning Datainsamling Paretodiagram Histogram Orsak –verkan -diagram. I förbättringsarbete och allt arbete med kvalitet är det av stor vikt att angripa problemen systematiskt och noggrant. Det gäller att angripa de problem som ger störst resultat först, det som är mest lönsamt eller har störst besparingspotential. (Klefsjö et.Al, 1999).. 3.3.3 De sju ledningsverktygen De faktorer som kommer att vara av betydelse för det framtida kunskapssamhället är förmodligen inte de samma som idag, framgångsfaktorer kommer med all sannolikhet dra mer åt det mjuka hållet och blir därmed svårare att mäta. Detta gör att det blir allt viktigare att använda sig av olika arbetssätt och verktyg för att kunna nyttja all sorts information i förbättringsarbetet. (Klefsjö et.Al, 1999).En viktig hörnsten inom offensiv kvalitetsutveckling är, som tidigare nämnts, att basera beslut på fakta. För att kunna strukturera och analysera främst verbal information, används de sju ledningsverktygen:  Släktskapsdiagram  Relationsdiagram  Träddiagram  Matrisdataanalys  Pildiagram  Matrisdiagram  Processbeslutsdiagram (Klefsjö et.Al, 2007). 13.

(21) Kapitel 3- TEORI. När de sju ledningsverktygen används i PDSA –cykeln har de störst nytta i planeringsfasen. Verktygen kan användas ett och ett men får störst verkan om de kombineras vilket gör att ett problem kan kartläggas och sedan stegvis komma fram till en handlingsplan för hur problemet skall lösas. För att starta upp arbetet används släktskaps- och relationsdiagram för att identifiera grundorsakerna till problemet och hur de påverkar varandra. Sedan kan ett träddiagram skapas, dels för att strukturera och bryta ned problemet till mer hanterliga delar och dels för att identifiera och strukturera åtgärder. Matrisdiagram används för att söka samband mellan problemets ingående delar och de föreslagna åtgärderna. Till sist, används process- och pildiagram för att ta fram en handlingsplan över hur förbättringsåtgärderna skall implementeras. Även om verktygen är olika har de i grunden ett antal gemensamma steg. Det första är informationsinsamling. I detta steg väljs det ämne som skall behandlas ut, det kan vara ett problem eller en möjlighet. Därefter formuleras och dokumenteras information om ämnet på lappar. Den vanligaste metoden för detta är brainstorming eller så kallad, spånskiva. Steg två innebär att informationen granskas, att den är korrekt, förståelig och relevant. Här kan information väljas bort eller förtydligas efter behov. Det är dock av stor vikt att den ursprungliga betydelsen av formuleringen eller innebörden inte förändras. Dessa två första steg verkar för att bryta ned en komplicerad situation i mindre delar. I de följande stegen, tre och fyra, sätts delarna tillsammans igen på ett strukturerat sätt. Genom grupperingar och rubriker sorteras det insamlade materialet så att förhållanden mellan fakta tydliggörs. Fortsättningsvis i steg fem konkretiseras resultaten av analysen i den diagramtyp som är lämplig i förhållande till analysens syfte. I det sjätte och slutliga steget, prioriteras de viktigaste problemen, lösningarna och åtgärderna och därmed tas beslut om vilken åtgärd som skall vidtas som en följd av analysen. (Klefsjö et.Al, 1999).. 3.3.4 Benchmarking Benchmarking är sökandet efter de bästa arbetsmetoderna som leder till överlägsna prestationer för ett företag. Att fastställa driftmål som grundas på bästa möjliga arbetsmetoder är viktigt för all framgång i näringslivet. Benchmarking är en aktivitetsfrämjande, strukturerad process som leder till ändrad verksamhet och slutligen uppnås överlägsna prestationer och konkurrensförsprång. Metoden grundas i att inte enbart studera och förstå den egna företagsvärlden utan ständigt utvärdera omvärlden. Det är genom ständigt sökande efter de bästa metoderna och affärsprocesser som näringslivet kan föryngra sig. Syftet med benchmarking är att förverkliga denna möjlighet till framgång. Benchmarking är ett rationellt sätt att säkerställa att verksamheten tillgodoser kundernas krav och fortsätter att göra detta när kundernas krav ändras med tiden. (Camp 1993) De grundläggande benchmarkingstegen: . Lär känna din verksamhet genom att utvärdera egna styrkor och svagheter. Utvärderingen måste grundas på det faktum att konkurrenter analyserar den egna verksamheten för att utnyttja de svagheter som upptäcks. Är inte verksamheten medveten om detta vet de inte vad de skall utnyttja på marknaden och vad som kräver förstärkning.. 14.

(22) Kapitel 3- TEORI   . Lär känna de industriledande konkurrenterna, deras svagheter och styrkor. Det viktigaste är att uppnå överlägsenhet genom att jämföra med och förstå de bästa arbetsmetoderna hos de ledande inom industrin. Inför det bästa, genom att kopiera eller modifiera de bästa arbetsmetoderna i den egna verksamheten. Efterlikna styrkorna hos de verksamheter som är ledande. Skaffa överlägsenhet. När de bästa arbetsmetoderna införts har verksamheten utnyttjat befintliga styrkor, anpassat svagheter till marknaden vilket leder till en överlägsen position. (Camp 1993). Benchmarking gynnar företag på flera, sätt dels genom att de bästa arbetsmetoderna från valfri industrigren kan införas i den funktion som skall utvecklas. Arbetsmetoden kan engagera och motivera de medarbetare vars kreativitet krävs för att ta tillvara och genomföra benchmarkingfynd. Genom detta stimuleras viljan till förändring. Individen som engageras i benchmarking upptäcker ofta att deras yrkesmässiga kontakter och samverkan till följd av detta arbete är ovärderlig för den framtida yrkeskarriären. Metoden tillåter individen att bredda sin bakgrund och erfarenheter vilket gör den mer användbar för verksamheten för framtida uppdrag. (Camp 1993) Målet med själva metodiken är att skapa direkta och språngvisa förbättringar i verksamheten. Nedan ges några exempel på fördelar med ett strukturerat benchmarkingarbete.        . Studerar andra organisationer och tar därigenom tillvara de bästa tillämpningarna och skapar nya idéer. Benchmarking gör det möjligt att samla in information, som gör det möjligt att ställa upp realistiska mål. Det som någon annan lyckats med bör också vara möjligt i den egna organisationen. Om man bara ser internt inom sin egen organisation, och enbart litar till egna lösningar, kommer man troligtvis aldrig att utveckla de bästa lösningarna för att tillfredsställa kundernas krav. Genom benchmarking skapas insikt i nya sätt att lösa problem och utmana gamla. Skapar delaktighet i förbättringsarbetet, öka motivationen och skapar effektiva team. Fokusera på implementering av nya lösningar och långsiktig förändring och utveckling. Integrerar kompetens- och verksamhetsutveckling. Ökar medvetande om kostnader, kvalitet, prestanda och service jämfört med externa aktörer.(www.lvn.se, 2008-09-04 ). 15.

(23) Kapitel 4- EMPIRI. 4 EMPIRI I detta kapitel har författarna redovisat resultaten av intervjuer som gjorts på SK kraftliner, Svalson och kirurgkliniken. Totalt har fem chefer samt fjorton medarbetare medverkat. Arbetsledarna har valt ut de medarbetare som medverkat vid de personliga intervjuer som gjorts på respektive arbetsplats. Därefter har författarna sammanställt intervjuerna genom att söka samband mellan de olika svaren. 4.1 Rutiner 4.1.1 Svalson Vid framtagning av rutiner på Svalson är det cheferna och berörda medarbetare som tillsammans diskuterar fram underlaget. Det finns inga nedskrivna rutiner för verkstadsarbetarna på produktion eftersom varje produkt är kundanpassad. Istället samarbetar verkstadspersonalen tillsammans med ingenjörerna och diskuterar fram hur produkten skall tillverkas på bästa sätt. Detta innebär att medarbetare från olika avdelningar blir involverade och kan komma med synpunkter om hur den löpande verksamheten kan förändras. På kontorssidan finns få nedskrivna rutiner utan kontorspersonalen arbetar ständigt med marknadsplanen som en arbetsrutin. Marknadsplanen måste medarbetarna ständigt läsa då prioriteringarna på denna lista ständigt förändras. Ledningen anser att det är viktigt att alla accepterar de nya rutinerna som fastställs, tycker att de är bra och förstår varför de finns. Enligt ledningen på Svalson är det viktigt att rutinerna är färdigutformade när de presenteras för medarbetarna samt att rutinerna är genomtänkta och alla konsekvenser är beaktade i förväg. Detta för att en rutin inte skall införas på prov och visa sig innehålla brister, vilket leder till att rutinen får ändras och medarbetarna tappar intresse. Ledningen och medarbetarna har ständiga diskussioner om hur olika problem kan lösas. Medarbetarna anser att det är en arbetsplats där de arbetar nära varandra och är delaktiga i det som sker, ”Svalson är en arbetsplats med högt i tak och där alla kan komma med åsikter”. Medarbetarna känner att de har möjlighet att påverka och att ledningen beaktar deras åsikter. Medarbetarna på Svalson tycker att det skulle vara bra att ha fler rutiner dokumenterade. Det skulle förenkla arbetet för nya medarbetare och för vikarier som tas in vid sjukdom. Medarbetarna anser även att ”om rutinerna finns på papper kan de tydligare se vad som kan förbättras under en process”.. 4.1.2 Sunderby sjukhus, kirurgkliniken Förbättringsarbetet på kirurgkliniken är något som bedrivs med stor framgång. Det största beviset för att kirurgkliniken lyckats är att de i konkurrens med 66 andra förbättringsprojekt belönats med en nationell utmärkelse i förbättringsarbete. (Bilaga 3) På kirurgkliniken startades förbättringsteam upp då de kände att det inte fungerade med det tidigare arbetsrutinerna. Före uppstarten av förbättringsteam hade de långa väntetider och kunde inte hålla sina planerade tider för återbesök med mera. Efter genomgånget förbättringsprojekt har de kunnat vända på trenden.. 16.

(24) Kapitel 4- EMPIRI. Rutinerna på kirurgkliniken ändrades genom att förbättringsteamen tillsammans gick igenom vad som var bra och dåligt med dem. Därefter skrevs en uppföljningsrutin där det står detaljerat hur de skall arbeta. Genom förbättringsarbetet blev rutinerna smidigare att arbeta efter. Nu förebygger kirurgkliniken för att inte falla tillbaka i det gamla genom att ständigt uppdatera rutinerna när det är dags. (Elsa Lehtonen, avdelningschef kirurgkliniken) Sedan uppstarten med förbättringsteamen har kirurgkliniken fortsatt med denna arbetsform och har under årens lopp haft ett flertal förbättringsprojekt. Förbättringsteamen används till i stort sett alla faktorer som kan påverka avdelningen, från schemaläggning till omskrivning av rutiner. Förbättringsteam består av en undersköterska, en sjuksköterska, en läkarsekreterare, en läkare samt en från ledningen. Fördelen med att ha med en från ledningen i förbättringsteamet är att de snabbt kan fatta beslut om det skulle behövas. Teamen träffas cirka en till två gånger i månaden där samtliga är med och diskuterar samt kommer med synpunkter för att lösa det aktuella problemet. I teamen behandlas en fråga i taget och de arbetar med brainstorming, genombrottsmetoden och PDSA- cykeln. Kirurgkliniken har 27 huvudprocesser i gång och sex av dessa behandlas i förbättringsteamen vilket ger en bra genomgång av vårdprocesserna. Teamet startar upp genom att spåna kring problemet och sedan tittar de på alla åsikter som kommit in och prioriterar dem tillsammans, därefter arbetar de utifrån prioritering 1. På detta vis blir alla involverade och kan utav egen erfarenhet bidra med något. Kirurgkliniken anser att det känns rimligt att alla är med och deltar för att kunna lyckas med förbättringsprojekten. Genom att arbeta på detta vis kommer rutinerna nerifrån och upp vilket leder till att ändringar lättare förankras hos medarbetarna. Elsa Lehtonen, avdelningschef kirurgkliniken säger ”De medarbetarna som arbetar efter rutinerna som lättast och snabbast hittar bristerna i rutinerna och därför är det viktigt att ha med dem vid genomgångar och framtagande av rutiner. När medarbetarna är med och skapar rutinerna går arbetet med att få ut rutinerna i verksamheten enklare för att de själva vet vad de har skapat. Detta bidrar till att rutinerna hålls levande”. Enligt Elsa är en av fallgroparna med förbättringsarbetet tidsbrist och anser att medarbetarna gör ett fantastiskt jobb trots den höga beläggningen. ”Trots att rutin och förbättringsarbete är något som tar tid är det något som i slutändan gagnar alla.” (Elsa Lehtonen, avdelningschef kirurgkliniken) På kirurgkliniken finns ett uppföljningschema, som medarbetarna följer, för att hålla rutinerna levande. Samtliga rutiner revideras en gång per år. Detta uppföljningsarbete flyter på naturligt och för att inte missa något får de elektroniska påminnelser när det är dags för uppdatering. De har nyligen haft en genomgång av rutinerna där degick igenom dem och diskuterade fram vilka förändringar som kan göras. (Elsa Lehtonen, avdelningschef kirurgkliniken) Enligt Elsa Lehtonen, avdelningschef kirurgkliniken, är det viktigt att medarbetarna på kirurgavdelningen lär sig hitta i rutinportalen eller pärmarna. De som inte har datavana behöver bli bekant med datorn. Risken med pärmar är att de inte uppdateras lika ofta och borde därför tas bort. Om någon undrar över något hänvisar de till att läsa rutinerna eftersom där står vad som gäller. Enligt ledningen och medarbetarna på kirurgkliniken är rutinerna som finns lätta att förstå och bra uppbyggda.. 17.

(25) Kapitel 4- EMPIRI. 4.1.3 SK Kraftliner, ledningen Rutiner/instruktioner, det vill säga medarbetarnas sätt att arbeta, är kopplat till mål. De avställningsrutiner som finns uppfyller de krav som finns vid till exempel säkerhet i stopp och start. Vid framtagning av dessa rutiner samarbetar driftingenjörer, drifttekniker och personalledare. Medarbetare från alla skift vid rullhantering är med och kommer med förslag samt diskuterar lösningar. De delar även med sig av hur de olika skiften gör i olika situationer så de kan lära av varandra. Ledningen anser att det är viktigt att medarbetare är med i olika processer och problemlösningar så att synpunkter från alla befattningar kan tas tillvara. Vid varje processavsnitt som till exempel RM1, RM2, Våg och så vidare, finns en utsedd instruktör som förutom sitt vanliga arbete också har i uppgift att ta fram rutiner för sitt specifika ansvarsområde. Instruktörerna kan periodvis få arbeta dagtid med detta och ansvarar för att uppdatera rutinerna i pärmar och datorer. På SK Kraftliner anser ledningen att de viktigaste faktorerna för att en rutin skall vara effektiv och följas, är att den är korrekt och skrivet på ett kort, koncist och lättfattat sätt samt att rutinen fyller en funktion. Det kan dock vara svårt att formulera en rutin på bra sätt samt att rutinerna blir heltäckande. Rutinerna återfinns på linerweb, varje avdelning har sin egen hemsida där de hittar den information de behöver. Enligt ledningen påverkar också kultur och tradition användandet av rutiner, liksom den låga personalomsättningen på SK Kraftliner. På grund av låg personalomsättning ger det erfarna medarbetare som kan sitt arbete. Detta leder till att behovet av att använda sig av skriftliga rutiner minskar. Ledningen säger själva att det finns ett systematiskt rutinarbete men samtidigt att det inte är ett helt perfekt system. Förbättring av rutiner är något som inte sker systematiskt, det är dock en målsättning och ledningen anser att det är något som skulle kunna förbättras. När det görs om i anläggningen missas det ofta att göras om och uppdateras i rutinerna. Tidigare har det skett många missar i samband med avställning vilket ledde till att den dåvarande Kappa Kraftlinerledningen, för fyra till fem år sedan skärpte upp kraven till att använda rutiner. Enligt den nuvarande ledningen arbetas det just nu med att gå igenom på nytt hur rutiner vid avställning skall se ut och anmärker där det saknas rutiner. Enligt ledningen har det varit en relativt tillåtande kultur på SK Kraftliner att inte följa säkerhetsrutinerna. Medarbetare har ibland tagit stora personliga risker för att förhindra produktionsstopp. För att höja säkerhetsnivån accepterar ledningen inte att arbetslagen arbetar på olika sätt och förbättringar måste ske på hur de följer säkerhetsreglerna.. 4.1.4 SK Kraftliner, medarbetare pappersmagasin Det finns delade uppfattningar bland medarbetarna om hur de medverkar vid framtagandet av rutiner. Den ena medarbetaren beskriver att de medverkar genom att arbeta för att förenkla sitt arbetssätt och sedan få ner det i rutinerna. En annan medarbetare menar att de inte har mycket nya rutiner och de som finns är fastlagda sedan länge. En medarbetare på pappersmagasin vet inte hur rutinerna tas fram. Slutligen tror en medarbetaren att de tas fram under drift och att vissa rutiner kommer direkt från ledningen. Denne medarbetare säger att vissa rutiner kan de inte göra. 18.

(26) Kapitel 4- EMPIRI något åt. Ändringar i rutiner informeras på informationsmöten som hålls två gånger i månaden. På pappersmagasin har det skett en omstrukturering och det har lett till att de nu har sin chef nere på golvet och inte i ett kontor i en annan byggnad. Medarbetarna på pappersmagasin anser att ledningen blivit mycket bättre på att lyssna sedan den nya chefen började arbeta närmare dem. Medarbetarna tror att detta kommer att leda till att rutinerna kontinuerligt kommer att uppdateras då chefen ser hur arbetet går till och kommer medarbetarna närmare. Medarbetarna pratar även om att rutinerna diskuteras men det är svårt att göra något åt det då det är många viljor. En medarbetare pratar om att de ständigt försöker hitta lösningar och göra om rutinerna för att arbetet skall flyta på enklare och smidigare. Det som påverkar rutinernas effektivitet (figur 5) och att de används beror, enligt medarbetarna, på de mänskliga faktorerna. Exempelvis har de på pappersmagasin flextid, vilket medarbetarna tycker är bra men som vissa satt i system att utnyttja. ”Det är alltid samma personer som flexar in sent och då blir resten drabbade då de redan är kort om folk.” Flexandet leder även till att de inte hinner med att rotera som det är tänkt. De tycker att det är viktigt att chefen tar tag i denna situation och löser den så att alla skall ha möjlighet att kunna flexa med gott samvete. De är ofta kort om folk vilket leder till att de inte hinner med städning och andra uppgifter i den takt som de skall. De hinner inte med att lära sig nya arbetsuppgifter för att kunna rotera. Huruvida rutinerna följs beror på dagssituationen, till exempel kan yttre faktorer vara ett trasigt tåg vilket medarbetarna inte kan göra något åt. Det är nästan alltid samma personer som gör samma arbetsuppgifter på pappersmagasin. Det är små skillnader i hur de utför arbetet men medarbetarna är eniga om att de arbetar på lite olika sätt.. 4. 3. 2. 1. 0. Ja. Nej. NLL. SVALSON. Vet ej. RH. Ej Svarat. MAGASIN. Figur 5: Ser ni medarbetare någon koppling mellan rutinerna och måluppfyllelsen?. Medarbetarna på pappersmagasin anser att ledningen inte beaktar deras åsikter fullt ut. De anser att de får armbåga sig fram om de vill ha något sagt. En av medarbetarna anser att ledningen inte alls beaktar deras åsikter vid framtagningen av rutiner trots att de är involverade i arbetet med framtagandet av rutiner. På pappersmagasinet får de inte ta del av vad som händer i övriga delar av fabriken.. 19.

(27) Kapitel 4- EMPIRI. Medarbetarna på pappersmagasin läser aldrig sina rutiner utan de vet vad de skall göra. Nästan alla vet var de hittar rutinerna om de behöver kontrollera något. Medarbetaren anser att de vet vad rutinerna innebär. De säger att de är ”självgående och kör på som de alltid har gjort”. Dock tycker vissa att rutinerna ibland kan vara ”korkat skrivna”. Även frågan om medarbetarna ser en koppling mellan rutinernas utformning och måluppfyllelsen gav skilda svar. En medarbetare såg ingen koppling alls mellan rutinerna och måluppfyllelsen medan en annan såg en klar och tydlig koppling. En av medarbetarna var osäker på om det finns en koppling utan deras mål är att de skall lasta så mycket som möjligt på så kort tid som möjligt.. 4.1.5 SK Kraftliner, medarbetare rullhantering Medarbetarna på rullhanteringen medverkar vid framtagning av rutiner genom befattningsträffar. Där väljs representanter ut för att vara med och utforma rutiner. De medarbetare som väljs ut är ofta driftiga och engagerade, i övrigt kan de som inte medverkar i framtagandet av rutiner framföra sina åsikter till närmaste chef. Medarbetarna anser att ledningen tar deras åsikter i beaktning, särskilt om de är kostnadsbesparande. De är sex skiftlag och alla som jobbar på RM 1 till exempel brukar träffas ett par gånger per år där de tar upp ifall det är något de inte är nöjda med eller något de vill ändra på. Respektive gruppledare för sedan detta vidare till de högre cheferna. Medarbetarna själva anser att de har ganska mycket att säga till om. Enligt en medarbetare på rullhanteringen, hjälper rutinerna bara till 75 %. Eftersom alla händelser inte kan förutses kan det därmed finnas anledning till varför avvikelser från rutiner kan ske. Denne ser rutinerna som handledning med viss frihet till modifiering. Vid oväntade händelser är det upp till kunskap och erfarenhet att kunna lösa problemet. Vid brister i användning av rutiner kan konsekvenserna bli risker i arbetsmiljö och förlust i papper. De faktorer som påverkar en rutins effektivitet och att de följs är enligt medarbetarna på rullhanteringen att det skall vara bra rutin, meningsfull och intressant. Rutinerna skall vara enkla, ändamålsenliga och de skall fungera i produktion. Överlag anser medarbetarna att de flesta rutinerna är lättförståeliga men att språket kan vara konstlat, ”skrivspråk är ett och talspråk är ett”. Hur medarbetarna uppfattar en rutin kan också vara en tolkningsfråga. Medarbetarna vet att de kan finna rutinerna på linerweb men de anser att de kan vara svåra att hitta. De flesta på rullhanteringen har arbetat en längre tid på SK Kraftliner vilket innebär att ”de arbetat ihop sig, lärt känna varandra och jobbar efter det” på grund av detta anser medarbetarna att de inte har behov av att läsa de rutiner som finns. Om det blir diskussion om hur saker och ting skall vara läser medarbetarna i rutinerna för säkerhets skull. Ändringar i rutiner tas det upp på möten där även problem tas upp och de försöker lösa dem på en gång. Medarbetarna arbetar kontinuerligt med att förbättra rutinerna och det har skett stor förändring genom åren. Rutinerna förändras i takt med ökade krav som till exempel kvalitetskrav blir hårdare. Medarbetarna följer inte rutinerna på riktigt samma sätt, det kan vara olika på hur en rutin uppfattas och respektive skiftlag gör det som fungerar bra för dem. På det hela taget fungerar det bra. Säkerhetsrutiner är dock extra viktigt att följa. Om. 20.

(28) Kapitel 4- EMPIRI medarbetarna avviker från rutinerna kan konsekvenserna bli att det kan gå iväg kasserat papper, kunder får fel leveranser eller att skador kan inträffa. Personalledaren tar upp avvikelsen med personen ifråga, lyssnar ifall det är något som behöver förändras. Medarbetarna känner att de kan säga vad de tycker och är envisa om de vill. Gäller det en säkerhetsrutin byggs det ibland om så medarbetarna inte skall kunna gå eller göra fel. Ibland påminns det bara om rutinerna.. 4.2 Målarbete 4.2.1 Svalson Vid ett årligt visionsmöte sätts målen av styrelsen. På detta möte läggs det långsiktiga mål som sträcker sig några år fram i tiden. Enligt Maud Spencer, VD Svalson, saknar de långsiktiga målen tidsplan på grund av att ”ju längre bort i tiden man kommer desto luddigare blir tidsplanen”. Det är vid styrelsemöten beslut fattas om att köra igång med nya projekt då de ser att de gamla projekten är avslutade. Målen kommuniceras ut av ledningen genom den öppna dialog som finns på Svalson samt på marknads- och informationsmöten till samtliga medarbetare. På marknadsmötena som hålls varannan vecka får medarbetarna ta del av vad som är färdigt, vad som skall göras och vad som är nytt. På mötena förs en öppen dialog där idéer från samtliga medarbetare tas med. De försöker lösa problemen som uppstår tillsammans. På Svalson finns det en så kallad marknadsplan som fungerar som en prioriteringslista på olika mål, stora som små. Denna marknadsplan uppdateras ständigt. På denna lista står det vad som skall göras, vem som är ansvarig för vad och när det skall vara klart. Det blir en lång lista, därför prioriteras målen i en skala från ett till tre. Denna prioritering omvärderas och revideras varannan vecka. Vid dessa möten kan omprioritering ske om hur de skall arbeta med målen, skall målen göras större, mindre eller låta dem vara. Längst ned på listan ligger de makulerade målen i svart och sedan de avklarade målen i grönt. Medarbetarna tycker att det är roligt att se det som är avklarat och vem som har klarat av det och inte bara se vad som finns att klara av under året. När arbetet med prioriteringarna är klara är det ledningens ansvar att se till att medarbetarna har de rätta resurserna till att klara uppgiften. Ledningen fattar inte beslut om att något skall göras ifall de ser att det inte finns tillräckliga resurser för att genomföra projektet. Som på många andra arbetsplatser är det tiden som oftast blir den avgörande faktorn för Svalson. Det är tidspressen som leder till att målen inte alltid nås i rätt tid. På kontorssidan kan de hjälpa till med att avlasta varandra med diverse arbetsuppgifter. Detta är något som inte görs i lika stor utsträckning på verkstaden utan där sköter de endast sitt eget arbete. Andra hinder för Svalson är sjukdomar eller att underleverantörerna inte kommer med material i rätt tid. När det blir en hög arbetsbelastning är det viktigt att kunna prioritera rätt arbetsuppgifter.. 4.2.2 Sunderby sjukhus, kirurgkliniken Trots att medarbetarna informeras varannan vecka om målen anser ledningen att medarbetarna inte riktigt vet vad målen är. Medarbetarna tror ofta att målen skall 21.

No results found