En kombination av formella analyser, erfarenhet och intuition

(1)

2005:22

D - U P P S A T S

Strategiskt beslutsfattande

En kombination av formella analyser, erfarenhet och intuition

Sara Uusitalo Carina Vikström

Luleå tekniska universitet D-uppsats

Företagsekonomi

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning

(2)

FÖRORD

Vi vill börja med att tacka vår handledare Anders Nilsson som bidragit med värdefulla råd och synpunkter under uppsatsens gång. Vidare vill vi rikta ett stort tack till de företagsledare vi intervjuat för att de tagit sig tid för oss och delat med sig av sina erfarenheter och värderingar. Utan dem hade denna uppsats inte varit möjlig att genomföra.

Slutligen vill vi även tacka våra opponenter och studiekamrater som under arbetets gång kommit med värdefulla tips och råd.

Luleå den 7 januari 2005

Sara Uusitalo Carina Vikström

(3)

SAMMANFATTNING

Att företag fattar framgångsrika strategiska beslut är avgörande för deras framtida överlevnad. I mindre företag har företagsledaren en central roll i beslutsfattandet. Ett strategiskt beslut som företagsledare i mindre företag kan stå inför är på vilket sätt företaget ska utvecklas. Dessa beslut kan baseras på information och formella analyser eller på erfarenhet och intuition. Syftet med denna uppsats var att kartlägga hur företagsledare i mindre företag kan kombinera information från formella analyser med erfarenhet och intuition vid strategiska beslut gällande företagets utveckling. Den empiriska studien genomfördes med hjälp av fyra fallstudier av mindre företag där personliga intervjuer med företagsledarna utfördes. De slutsatser vi kom fram till var att erfarenheten och intuitionen har en avgörande betydelse för strategiskt beslutsfattande i mindre företag. Formella analyser genomförs inte i någon större utsträckning utan de analyser som görs visade sig vara mer informella. Vi fann även att när det gäller beslut kring kundernas önskemål går företagsledare mer efter erfarenhet och intuition men när det däremot gäller beslut om nya marknader går de i större utsträckning efter formella analyser.

(4)

ABSTRACT

It is crucial for companies’ future survival that they make successful strategic decisions.

Managers have an essential part in the decision-making process in small companies. One of the strategic decisions that managers in small companies may be faced with is in which way the company shall develop. Decisions of this kind may be based on either information and formal analysis or on experience and intuition. The purpose of this essay was to map how managers in small companies combine information from formal analysis with experience and intuition in strategic decisions concerning the development of the company. The empirical study was carried through by four case studies of small companies where personal interviews with the managers were performed. The conclusions we made were that experience and intuition play a significant part in the strategic decision-making process in small companies. Formal analyses are not realized in any fuller extension, the analyses appeared to be more informal. We also found that managers tend to pay more attention to experience and intuition when decisions applies the customers wishes but, on the contrary, when decisions applies to new markets managers pay formal analysis more attention.

(5)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING ... 1

1.1INFORMATIONSANVÄNDNING VID STRATEGISKT BESLUTSFATTANDE... 1

1.2SYFTE... 3

1.3DEFINITIONER... 3

2 METOD ... 4

2.1METODSYNSÄTT... 4

2.2LITTERATURSÖKNING... 5

2.3DATAINSAMLINGSMETOD... 5

2.4VAL AV FALLSTUDIEFÖRETAG... 6

2.5ANALYSMETOD... 6

2.6METODPROBLEM... 7

3 TEORI ... 8

3.1STRATEGIER... 8

3.1.1 Realisering av strategier ... 8

3.1.2 Strategiska analyser ... 9

3.1.3 Användning av formella analyser... 9

3.2INFORMATION... 10

3.2.1 Olika typer av information ... 11

3.3STRATEGISKA BESLUT... 12

3.3.1 Rationella beslut ... 12

3.3.2 Irrationella beslut ... 13

3.3.3 Erfarenhetens och intuitionens inverkan på beslutsfattande... 13

3.4ANALYSMODELL... 15

4 EMPIRI ... 17

4.1AVANTRA AB... 17

4.1.1 Beslutsfattande i företaget ... 17

4.1.2 Informationsanvändning vid beslutsfattande ... 18

4.1.3 Utformning av analyser vid beslutsfattande... 19

4.2IMCOMPETENCE AB... 19

4.3MAFARKITEKTKONTOR AB... 22

4.4PROPAC AB ... 24

(6)

5 ANALYS... 27

5.1INFORMATIONSANVÄNDNING VID BESLUTSFATTANDE... 27

5.2UTFORMNING AV ANALYSER VID BESLUTSFATTANDE... 28

5.3ERFARENHETENS OCH INTUITIONENS INVERKAN PÅ BESLUTSFATTANDE... 30

5.4OMARBETNING AV ANALYSMODELLEN... 31

6 SLUTSATSER OCH AVSLUTANDE DISKUSSION... 32

6.1SLUTSATSER... 32

6.2AVSLUTANDE DISKUSSION... 33

REFERENSLISTA... 34

FIGURFÖRTECKNING Figur 3.1 Realisering av strategier ... 8

Figur 3.2 Analysmodell för strategiskt beslutsfattande... 15

Figur 5.1 Omarbetning av analysmodellen... 31

BILAGA A Intervjuguide

(7)

INLEDNING

1 INLEDNING

etta kapitel inleds med en diskussion kring informationens betydelse vid strategiskt beslutsfattande. Vidare behandlas beslutsfattande i mindre företag samt vilken hänsyn som tas till erfarenhet och intuition respektive information från analyser. Problemdiskussionen mynnar slutligen ut i syftet med uppsatsen.

D

1.1 Informationsanvändning vid strategiskt beslutsfattande

Åkesson (1997) hävdar att företag idag verkar i en allt mer konkurrenskraftig omgivning där den tekniska utvecklingen blir allt snabbare, vilket innebär nya förutsättningar på marknaden. För att klara av att konkurrera på ett bra sätt menar Källström (1990) att strategisk planering och kontroll blir allt viktigare. Källström förklarar att strategier innebär en formulering av mål och regler för ett företags långsiktiga handlande. Vidare skriver han att strategier visar hur företaget ska anpassa sig och hur resurser ska fördelas för att möjliggöra att målen uppfylls. Strategier används, enligt Åkesson (1997), av företagsledare som ett verktyg för företagets framtida inriktning och som ett sätt att integrera och styra aktiviteterna i denna riktning. Detta innebär att strategier, som tidigare varit fokuserade på kortsiktigt operativa frågor, nu är mer inriktade på frågor rörande företagets långsiktiga överlevnad (ibid).

Strategier innefattar, enligt Simons (2000), beslut om hur ett företag ska konkurrera och om vilka typer av möjligheter de anställda ska uppmuntras att utnyttja. För att ett företags strategier ska hjälpa dem till långsiktig överlevnad är det viktigt att rätt beslut fattas. Roos, von Krogh och Roos (2004) beskriver en strategi som en rad planerade åtgärder som är fastställda i förväg och vidtas för att uppnå ett bestämt mål. Simons menar att omvärlds- analyser är nödvändiga för att kunna se om de avsedda strategierna är passande eller om dessa måste omarbetas för att bättre matcha omgivningens behov och företagets resurser.

Mintzberg (1987) menar att det dessutom är viktigt att företaget klarar av att bedöma strategier som dyker upp efter vägen för att kunna besluta om vilka av dessa som ska förverkligas.

För att kunna göra riktiga antaganden om framtiden och därmed kunna fatta rätt strategiska beslut, påpekar Simons (2000) att företaget behöver information om exempelvis kunder, konkurrenter och marknaden. Detta anser även Frishammar och Nilsson (2000) som skriver att sökandet och samlandet av information borde vara av högsta prioritet för alla företagsledare som är involverade i strategiskt beslutsfattande och planering. Även Källström (1990) anser att information är viktigt och att erfarenhet och kunskaper från tidigare inte räcker vid beslutsfattande, istället måste kreativitet och innovationsförmåga skapa nya lösningar. Häckner (1988) menar att företag använder information för att minska osäkerheter eller för att reducera riskerna som ett beslut kan innebära. McNeilly (2002) påpekar att det finns tre grundläggande steg vid strategiskt beslutsfattande; få tag i rätt information, fatta ett riktigt beslut och implementera beslutet. Samtliga dessa tre steg måste slutföras på ett framgångsrikt sätt för att beslutsprocessen ska vara lyckad, fortsätter han.

(8)

INLEDNING

Både Brunsson (1982) och Simon (1979) hävdar att tillgången till relevant information är av stor betydelse för att kunna fatta rationella, det vill säga välgrundade, beslut. Trots detta menar Bergström och Lumsden (1993) att studier visar att beslutsfattande sker under begränsad rationalitet och ofta har karaktären av intuition och fingertoppskänsla. Orsaker kan, enligt Brunsson (1982), vara att beslutsfattaren har tillgång till för lite information eller till en allt för stor mängd information vilket gör det svårt att ta ut det relevanta. Han menar vidare att besluten därför kan bli irrationella. Jocumsen (2004) menar att det finns en länk mellan den strategiska beslutsprocessen, kvaliteten på besluten och de efterföljande handlingarna och resultaten av dessa. För att uppnå bättre kvalitet krävs en djupare förståelse för beslutsprocessen (ibid). Det finns, enligt Brunsson (1982), två perspektiv för att skapa handling; beslutsfattande och ideologier. Han menar att båda alternativen innehåller irrationalitet och att många beslut baseras på förvrängd information samt att irrationalitet är vanligt förekommande i organisationer.

Informationen som samlas in kan vara av olika typ beroende på vilket strategiskt beslut som ska tas, menar både Häckner (1985) och Frishammar och Nilsson (2000). Informationen kan, enligt Häckner (1985), vara antingen hård, av ekonomisk karaktär eller mjuk och bestå av tankar och visioner. Gäller beslutsfattandet exempelvis utvidgning av verksamheten anser författaren att informationen till största delen kommer att bestå av visioner och tankar om framtida marknad, kunder och konkurrenter. När beslutsfattandet däremot gäller exempelvis nedskärning av verksamheten handlar den största delen av informationen om ekonomiska faktorer (ibid). McNeilly (2002) skriver i sin tur att informationen som samlas in kan delas upp i tre kategorier; kunskap om konkurrensen, kunskap om det egna företaget samt kunskap om den marknad företaget ska verka inom. Frishammar (2003) förklarar att information kan hämtas från källor både internt inom företaget men även externt. Dessa källor kan, enligt honom, indelas i personliga och opersonliga där den förra refererar till muntlig kontakt medan den senare hänförs till skriftlig, icke-verbal information.

Andersson (1995) menar att det för mindre företag, som inte har samma ekonomiska möjligheter som större företag, är extra viktigt att besluten grundar sig på relevant information och att rätt beslut fattas. Ett felaktigt beslut, som leder till en negativ ekonomisk utveckling, är mer kännbart ju mindre organisationen är (ibid). Trots detta karaktäriseras beslutsfattandet i mindre företag, enligt Bergström och Lumsdens (1993), av ett begränsat informationsunderlag, besluten grundar sig istället på företagsledarens personliga erfarenheter. Även Lundberg (1999) menar att mindre företag ofta saknar information som visar exempelvis vilka produkter, kunder och marknader som skapar lönsamhet. Barton och Matthews (1989) skriver att främst finansiella beslut i små företag är ofta baserade på ledningens värderingar och mål, vilka kompletteras med information om externa möjligheter och hot samt företagets interna styrkor och svagheter. Den största sektorn av samhällets sysselsättning utgörs av just små företag, denna sektor präglas dock av dåliga resultat och är därigenom kraftigt konkursutsatt, förklarar Jocumsen (2004).

Strategiska marknadsbeslut är i små företag de marknadsrelaterade beslut som är av betydande vikt för företaget när det gäller affärs- och finansiella prestationer, långsiktig överlevnad och det betydande inflytande de har på övriga funktioner inom företaget, menar Jocumsen (2004). Företagsledaren har, enligt Bergström och Lumsdens (1993), en central roll vid strategiskt beslutsfattande, denna roll är än viktigare i ett mindre företag.

(9)

INLEDNING

Ett strategiskt beslut som företagsledare i ett mindre företag kan stå inför är på vilket sätt företaget ska utvecklas. Harper (1992) skriver att de flesta tillväxtsstrategier baseras på Ansoffs produkt-marknad matris. Han menar att när ett företag ska besluta om vilken strategi de ska ha finns det fyra olika riktningar de kan välja att gå. De viktigaste frågorna företagen måste ställa sig vid detta vägval är vilka produkter de ska konkurrera med och på vilken marknad, fortsätter Harper. Företagen kan välja att konkurrera med antingen befintliga eller nya produkter, på befintliga eller nya marknader (ibid).

Frågan är då vilken typ av information företagsledare tar hänsyn till vid denna typ av beslut. Enligt både Simons (2000) och Roos et al (2004) ska beslut om utvidgning av verksamheten grundas på analyser av den omgivning organisationen måste förhålla sig till samt analyser av organisationens interna resurser. Dessa analyser menar Roos et al är viktiga för att en överensstämmelse ska kunna skapas mellan organisationen och dess omgivning. Även om analyser används så menar Bergström och Lumsden (1993) att många beslutsfattare även utgår från erfarenhet och intuition. Frågan som då uppstår är hur denna kombination kan se ut när beslutet gäller företagets utveckling. I vilken utsträckning använder företagsledare analyser i kombination med erfarenhet och intuition?

1.2 Syfte

Utifrån ovanstående problemdiskussion är syftet med denna uppsats att kartlägga hur företagsledare i mindre företag kan kombinera information från formella analyser med erfarenhet och intuition vid strategiska beslut gällande företagets utveckling.

1.3 Definitioner

Med mindre företag avser vi företag med mindre än 50 anställda och utgår därmed från Nationalencyklopedins (2004) definition av små företag.

Formella analyser ska, enligt Simons (2000), ge svar på hur omvärlden ser ut, vad marknaden, kunder och konkurrenter gör och efterfrågar men även på hur det ser ut för det egna företaget, vilka resurser de har och vilka hot och möjligheter de står inför.

Erfarenhet syftar enligt Nationalencyklopedin (2004) till en individs uppövade omdömesförmåga.

Nationalencyklopedin (2004) definierar ordet intuition som förmågan till omedelbar uppfattning eller bedömning utan att ha tillgång till alla fakta.

(10)

METOD

2 METOD

öljande kapitel beskriver vårt tillvägagångssätt vid undersökningen. Inledningsvis redogörs för metodsynsätt och datainsamlingsmetod, även tillvägagångssätt vid litteratursökning behandlas. Slutligen beskrivs undersökningens analysmetod och metodproblem diskuteras.

F

2.1 Metodsynsätt

Vi har i vår uppsats utgått ifrån de teorier som behandlar strategiskt beslutsfattande, utifrån dessa identifierade vi problemområdet och formulerade syftet med uppsatsen. Det empiriska materialet vi samlat in bygger på personliga uppfattningar och tolkningar kring hur beslutsfattaren använder sig av information vid beslutsfattande. Verkligheten blev således föremål för en subjektiv tolkning utifrån varje individ och den dialog som skedde, vilket innebar att vi hade vår utgångspunkt i aktörssynsättet. Arbnor och Bjerke (1994) menar att enligt aktörssynsättet förklaras verkligheten som om den består av flera verklighetsbilder som delas av en större eller mindre grupp av aktörer. Den kunskap som utvecklas blir individuell eftersom olika aktörer tolkar eller handlar i den verklighet de själva är med och skapar, fortsätter de. Lundahl och Skärvad (1999) påpekar att aktörs- synsättet utgår från aktörernas uppfattning av en viss situation. För att kunna förstå helheten menar författarna att aktörernas värderingar och attityder är viktiga att få fram. Vår studie var av kvalitativ karaktär då vi, i enlighet med aktörssynsättet, försökte förstå och analysera helheter, det vill säga skaffa djupare kunskaper inom ett specifikt område. Detta är, enligt Svenning (1999), precis vad syftet med kvalitativa undersökningar är.

Enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (2001) kan slutsatser dras genom deduktion eller induktion. Då vi avsåg att ställa det empiriska material vi samlat in mot vår referensram för att kunna visa på eventuella skillnader och problem mellan teori och verklighet, blev vår undersökning av en deduktiv karaktär. Eriksson och Wiedersheim-Paul skriver att deduktion innebär att befintlig teori prövas i verkligheten och utifrån detta dras logiska slutsatser. Induktion handlar istället om att använda teori för att försöka förstå det empiriska materialet och sedan utveckla nya teorier (ibid).

En undersökningsansats beskriver, enligt Merriam (1994), i vilken omfattning och ur vilken aspekt ämnet belyses. Val av ansats innefattas av vilket omfång en uppsats ska få, undersökningen kan ske på bredden, djupet eller över tiden (ibid). Vi valde att använda oss av fallstudier som undersökningsansats för att på djupet kunna studera hur företagsledare i mindre företag kombinerar analyser med erfarenhet och intuition vid beslut gällande företagets utveckling. Denscombe (2000) skriver att fallstudier är undersökningar som görs på djupet, de ger möjlighet till detaljrikedom och mångsidighet inom ämnet där bakom- liggande motiv lätt kan synliggöras. Eriksson och Wiedersheim-Paul (2001) framhåller att fallstudier omfattar ett eller ett fåtal fall vilka emellertid studeras mer detaljerat. Valet av fallstudier föll sig naturligt då en djupare insikt i ämnet och en koppling mellan teori och verklighet var vårt mål med studien. Även det faktum att fallstudier, enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul, har betoning på aktörsrollen gjorde att denna ansats var passande för vår studie då vi hade vår utgångspunkt i aktörssynsättet. Vår undersökning kom i och med

(11)

METOD

detta val av undersökningsansats att påverkas av de aktörer som deltog i studien, vilket vi ville uppnå. Eftersom vi undersökte företagsledarens åsikter om hur strategiska beslut fattas i företaget, innebar det att vi utgick från ett ledningsperspektiv.

2.2 Litteratursökning

Då vi i tidigare kurs läst artiklar om beslutsprocessen samt rationella och irrationella beslut utgick vi från dessa artiklar. För att samla in ytterligare material till vår uppsats fortsatte vi vår artikel- och litteratursökning på Luleå universitetsbibliotek där vi sökte efter relevanta vetenskapliga artiklar, böcker, tidskrifter och rapporter i bibliotekets databaser. Vi sökte i databaserna Emerald, Ebsco Host, Affärsdata samt Lucia och Libris. De sökord som användes var för sig och i kombination med varandra var strategic, information, decision, management, control, formal analysis, theory, small firms, decisionmaking process, sensemaking, experience, business, irrational, rational, ekonomistyrning, strategisk, beslut och investering. Samtliga sökord och kombinationer gav oss åtskilliga träffar och vi valde ut de som vi fann mest relevanta för vårt syfte. Genom att studera böcker, artiklar, rapporter samt referenslistor i dessa, fick vi ytterligare uppslag till relevant litteratur.

2.3 Datainsamlingsmetod

Vi valde att använda oss av personliga intervjuer som datainsamlingsmetod, eftersom syftet med vår uppsats var att beskriva och undersöka mjuka data såsom åsikter och uppfattningar hos aktörerna. Enligt Repstad (1999) passar denna typ av kvalitativ metod bra om avsikten är att få en djupare förståelse för det som studeras, vilket var det vi ville uppnå med vår studie. Även Denscombe (2000) menar att denna metod passar bra om syftet med undersökningen är att gå på djupet inom ett begränsat område istället för att undersöka ett större område mer ytligt. Vi använde oss av den typ av intervjuer som Denscombe kallar semistrukturerade då vi vid intervjuerna hade en lista med frågor som vi ville få besvarade, men var flexibla med ordningsföljden och frågeformuleringen. Aktörerna fick prata fritt och utveckla sina svar samtidigt som vi fick möjlighet att ställa följdfrågor och förtydliga våra frågeställningar. Denna form av intervjuer passade vår undersökning då vi ville ha svar på komplexa frågor gällande personliga erfarenheter och uppfattningar, vilket Denscombe menar att semistrukturerade intervjuer möjliggör.

Vi sammanställde en intervjuguide (Bilaga A) som granskades av vår handledare innan intervjuerna genomfördes. Intervjuguiden granskades även av en annan student som gav oss synpunkter på frågeformuleringar och otydligheter som förelåg. Efter dessa granskningar gjordes vissa justeringar i guiden och sedan skickades den ut till aktörerna i förväg så att de hade en möjlighet att sätta sig in i frågeställningarna för att därmed kunna ge oss mer uttömmande svar. Totalt genomfördes fyra intervjuer, vilka vardera tog cirka en timme, för att samla in material till den empiriska undersökningen. Samtliga intervjuer spelades in med bandspelare och kompletterades med stödanteckningar. Innan intervjuerna avslutades försäkrade vi oss om att vi skulle kunna ställa kompletterande frågor via telefon eller e- post. Direkt efter intervjuerna sammanställde vi dessa och därefter strukturerades de upp i empirin. De färdiga empirisammanställningarna sändes sedan till respektive aktör för

(12)

METOD

granskning, en av aktörerna ville att en formulering skulle ändras och vi gjorde därmed en liten justering.

2.4 Val av fallstudieföretag

Vid val av företag att studera sökte vi under Luleå kommuns företagsregister. Det första kriteriet vi utgick ifrån var att företagen skulle ha mellan 10 och 30 anställda. Vi ville inte att företagen skulle vara alltför små eftersom vi trodde att de då inte skulle ha så formella beslutsprocesser men vi ville inte heller att företagen skulle vara för stora då vi antog att det då skulle vara svårare att få prata med just företagsledaren. Vi trodde även att företags- ledare i företag med 10-30 anställda skulle vara mer intressanta för vår undersökning då de torde vara mer involverade i hela verksamhetens arbete. Samtidigt ville vi att företagen skulle ha ökat antalet anställda samt sin omsättning under de tre senaste åren eftersom vi antog att de då hade ställts inför frågor gällande produkt- eller marknadsutveckling och fattat beslut kring detta och därmed kunde ge oss bra svar på de frågor vi ställde. Att så var fallet kontrollerades via Affärsdatas hemsida där vi tittade på företagens årsredovisning för de senaste åren. Vi utgick även från att företagen inte skulle tillhöra någon koncern eller kedja eftersom vi antog att de stora strategiska besluten då skulle fattas på en högre nivå vilken skulle vara svårare att få access till.

Utifrån dessa kriterier valde vi ut ett antal företag som verkade intressanta och ringde sedan runt till dessa. De företag som var villiga att ställa upp på en intervju var IM Competence där vi intervjuade Sture Åberg, Propac där Per Forsberg intervjuades, MAF Arkitektkontor där vi intervjuade Mats Jakobsson och Avantra där Staffan Ruuth intervjuades. Samtliga företag utom Avantra hade ökat både omsättningen och antalet anställda de senaste åren.

Anledningen till att vi trots detta ändå valde att studera Avantra var att de nyligen har expanderat och anställt fem personer, vilket gjorde att de kom upp i samma antal anställda som för några år sedan. Denna expansion och det faktum att Avantra tidigare varit med om IT-branschens högkonjunktur och nedgång gör att vi såg dem som mycket intressanta att studera och vi antog att de skulle ha mycket intressant att säga. Samtliga intervjupersoner är delägare samt innehar befattningen som VD på respektive företag, alla är även involverade i det operativa arbetet i företaget. Anledningen till att vi valde att intervjua just dessa personer var att de i deras position ansågs ha den största kunskapen om hur informations- användningen ser ut vid beslutsfattande i företaget. Vi bedömde att de därmed skulle kunna ge oss intressanta och betydelsefulla svar.

2.5 Analysmetod

Det insamlade empiriska materialet fick vi från de intervjuer vi genomförde med företags- ledaren på respektive företag men även från skriftliga dokument som vi fick ta del av. Efter att intervjuerna med aktörerna genomförts sammanställde vi svaren i empirikapitlet. Detta ställde vi sedan mot den teori som behandlas i teorikapitlet för att se hur det empiriska materialet stod sig i förhållande till vårt syfte och teorin. För att underlätta detta arbete upprättade vi en analysmodell som sammanfattar våra tankar kring hur de olika delarna i referensramen hänger samman. Denna jämförelse sammanfattade vi i analyskapitlet, där vi

(13)

METOD

fokuserade på de likheter och de skillnader som fanns mellan empirin och den teori vi tagit del av. Efter att analysen genomförts omarbetade vi analysmodellen utifrån det som fram- kommit i empirin. I vårt avslutande kapitel drog vi sedan slutsatser för att kunna besvara vårt syfte.

2.6 Metodproblem

Undersökningens giltighet eller validitet handlar, enligt Denscombe (2000), ur ett kvalitativt perspektiv om i vilken utsträckning resultatet från undersökningen överens- stämmer med verkligheten. Därför var det viktigt att vi tog kontakt med personer som var väl insatta i ämnet. Vi valde därför att intervjua företagsledaren i respektive företag då vi bedömde att denne hade god kännedom om beslutsfattande i företaget. Underlaget ses därmed ur ledningens perspektiv vilket också var avsikten med vår undersökning.

För att aktörerna skulle ha möjlighet att sätta sig in de frågor vi ville ha svar på och kunna ge oss så uttömmande svar som möjligt upprättade vi en intervjuguide som skickades ut till dessa före intervjutillfällena. Aktörerna visade intresserade för vår undersökning och var positivt inställda till att medverka i denna. De var mycket tillmötesgående och vi märkte under intervjuerna att de resonerade och exemplifierade kring våra frågeställningar för att ge oss så bra svar som möjligt. En faktor som kan ha påverkat undersökningens validitet negativt var om aktörerna uppfattade frågorna som de var avsedda. Om vi misstänkte att aktörerna missförstod någon av frågorna ställde vi följdfrågor för att förtydliga innebörden.

Efter varje intervju försäkrade vi oss om att vi fick återkomma om vi hade ytterligare frågor eller funderingar. Efter att vi sammanställt intervjuerna skickades de ut till aktörerna för att de skulle kunna granska dessa och komma med kommentarer, detta gjordes för att undvika misstolkningar och missförstånd. Vår avsikt med uppsatsen var att studera strategiska beslut gällande marknadsutveckling. Det visade sig dock vara svårt att få uttömmande svar om just marknadsutveckling, aktörerna tenderade istället att prata mer allmänt om företagets utveckling. Detta medförde att vi valde att frångå marknadsutveckling i vårt syfte och istället riktade in oss på att studera strategiska beslut gällande företagets utveckling.

När det gäller kvalitativa undersökningar ses reliabiliteten, enligt Denscombe (2000), som att aktörernas svar är tillförlitliga, vilket innebär att det är uppriktighet och ärlighet som efterfrågas hos aktörerna. Eriksson och Wiedersheim-Paul (2001) anser att en god reliabilitet innebär att en annan undersökare skulle komma fram till samma resultat om de använder samma angreppssätt. Då vi använde oss av aktörssynsättet var det inte vårt mål att någon annan skulle kunna komma fram till samma resultat, eftersom insamlade data är unika och beroende av de inblandade individerna. Undersökningens reliabilitet påverkas av undersökarens tolkning och av aktörens och undersökarens påverkan på varandra, menar Denscombe (2000). Reliabiliteten torde ha stärkts av att vi använde bandspelare vid intervjuerna, vilket minskade risken för feltolkningar.

En nackdel med att använda fallstudier som undersökningsansats var att den inte ger så stora möjligheter till generalisering men det var inte heller vår avsikt då vi istället ville få en djupare förståelse för våra undersökningsenheter. Eftersom vi valde att studera fyra företag istället för ett innebar det dock att mindre tid kunde ägnas åt respektive fall jämfört med om endast ett fall studerats.

(14)

TEORI

3 TEO

etta kapitel inleds med ett avsnitt som behandlar strategier och hur analyser kan användas vid strategiskt beslutsfattande. Därefter följer ett avsnitt om olika typer av information som kan ligga till grund för beslutsfattande. Sedan behandlas strategiska beslut, rationella, irrationella samt beslut som baseras på erfarenhet och intuition. Slutligen presenteras en sammanfattande analysmodell.

D RI

3.1 Strategier

Strategi är, enligt Roos et al (2004), inte ett entydigt och generellt begrepp och det finns inte någon enkel och allmänt accepterad definition av begreppet. De menar dock att en strategi kan ses som ett verktyg för att göra ett företag mer konkurrenskraftigt, samt att ett av de största motiven för strategisk planering är just konkurrens. Genom att utforma strategier kan företag anpassa sig till den konkurrenssituation som råder och klarlägga utvecklingens riktning och fokusera aktiviteterna utifrån denna. Vidare beskriver Roos et al en strategi som en rad planerade åtgärder som är fastställda i förväg och vidtas för att uppnå ett bestämt mål. De menar att vision, affärsidé och mål är centrala begrepp i arbetet med att utforma strategier. Åkesson (1997) framhåller att strategier används av företagsledare som ett verktyg för företagets framtida inriktning och som ett sätt att integrera och styra aktiviteterna i denna riktning. Strategier innebär, enligt Källström (1990), formulering av mål och regler för ett företags långsiktiga handlande. Dessa visar hur företaget ska anpassa sig och hur resurser ska fördelas för att möjliggöra att målen uppfylls (ibid).

3.1.1 Realisering av strategier

Roos et al (2004) menar att de flesta betraktar strategier som planerade och avsedda, att företagen planerar och genomför sitt arbete på sådant sätt att de planerade strategierna förverkligas. Så är dock inte alltid fallet, många avsedda strategier förverkligas aldrig utan istället dyker nya strategier upp och förverkligas (ibid). Mintzberg (2000) har utformat en modell, figur 3.1 nedan, som tar upp detta samband.

Figur 3.1 Realisering av strategier. (Omarbetning av Mintzberg, 2000)

Avsedda

strategier Planerade strategier

Uppdykande strategier Orealiserade

strategier

Realiserade strategier

(15)

TEORI

Avsedda strategier är, enligt Mintzberg (1987), de strategier som är medvetet utformade och ses som en riktlinje för företaget. Lundberg (1999) skriver att avsedda strategier är idéer om hur företaget ska tjäna pengar. När en avsedd strategi realiseras menar Mintzberg (1987) att strategin kan ses som planerad. Han förklarar att en planerad strategi exempelvis kan vara att erövra en ny marknad. Lundberg (1999), som omarbetat Mintzbergs modell en aning, menar att för att en strategi ska ses som planerad måste den vara dokumenterad i någon form. Dokumentationen ska beskriva hur strategin ska förverkligas och kan vara affärs- eller marknadsplaner som beskriver mot vilka kunder företaget ska vända sig, med vilka produkter och på vilken marknad (ibid). Lundberg hävdar vidare att både avsedda och planerade strategier kan bli orealiserade. Mintzberg (1987) menar att de realiserade strategierna inte alltid är avsedda utan kan dyka upp efter vägen som en följd av en rad av aktiviteter och handlingar som företaget utför.

3.1.2 Strategiska analyser

För att göra valet av strategi enklare kan företag göra så kallade strategiska analyser vilka hjälper företagen att avgöra vilken strategi som är passande med tanke på omvärlden och företaget själv, enligt Simons (2000). Roos et al (2004) menar att en kartläggning av företagets konkurrensposition och utveckling är bakgrunden till analyserna. Den strategiska analysen är den mest tidskrävande delen av ett strategiarbete men ger i de flesta fall bra avkastning och leder till mycket bättre kvalitet på strategiarbetet (ibid). En strategisk analys genomförs, enligt Simons (2000), oftast med hjälp av olika modeller som innefattar analyser av den omgivning företaget måste förhålla sig till och av de interna resurser organisationen har. Analyserna ska ge svar på hur omvärlden ser ut, vad marknaden, kunder och konkurrenter gör och efterfrågar men även på hur det ser ut för det egna företaget, vilka resurser företaget har och vilka hot och möjligheter de står inför (ibid).

För att ett företag ska kunna bilda sig en uppfattning om vad som karaktäriserar dess omgivning kan de göra så kallade omvärldsanalyser, skriver Roos et al (2004). Vid utförandet av dessa analyser bör olika faktorers inflytande på organisationen värderas och sedan bör handlingsplaner utformas för hur dessa faktorer ska hanteras för att skapa överrensstämmelse mellan organisationen och dess omgivning, fortsätter de. I företagens närmaste omgivning finns det dock faktorer som påverkar dem på ett mer direkt sätt än faktorerna i omvärlden, menar Simons (2000). För att utvärdera dessa faktorer kan företagen använda sig av branschanalyser, fortsätter han och menar att ett företag måste analysera sin närmaste omgivning för att kunna skapa konkurrensfördelar på marknaden.

Företaget kan dock inte anpassa sin strategi enbart till dess omgivning utan måste också ta hänsyn till de egna resurserna, därför kan de utföra så kallade företagsanalyser, menar Simons. Roos et al (2004) framhåller att företag inte kan göra strategiska val utan att tänka på deras förmåga att genomföra och upprätthålla strategin.

3.1.3 Användning av formella analyser

En stor del av litteraturen om formella analyser tenderar, enligt Langley (1990), att antyda att formella analyser enbart är ett verktyg för att skaffa information. Mintzberg (2000)

(16)

TEORI

hävdar att analyser ofta används för att skaffa information som underlag för beslutsfattande och att strategisk planering och beslutsfattande alltid har handlat om att utföra analyser.

Även Langley (1990) menar att analyser används för att ge underlag till beslutsfattande men även för att kontrollera implementeringen av ett beslut och för att försäkra sig om att det leder till handling. Hon framhåller dock att trots att avsikten med formella analyser många gånger faktiskt är informationsinsamlande så kan flera andra motiv ligga bakom upprättandet av dessa. Langley påvisar fyra olika motiv för upprättande av formella analyser, dessa är information, kommunikation, ledning och kontroll samt symbolik.

Langley påpekar att det ofta finns en kombination av flera syften då en analys genomförs.

Informationssamlande är, enligt Langley (1990), en av de mest förekommande identifierade avsikterna med formella analyser. Insamlandet av information beror oftast på att företaget behöver någonting att basera sina beslut på, fortsätter hon. När analyserna används för att få information menar Langley att initiativtagaren befinner sig i ett osäkert tillstånd och därmed behöver information för att minska denna osäkerhet. Hon menar vidare att personer ibland söker information för att kunna reflektera över ett problem som de har en ledande roll över och andra gånger kan informationsinsamlandet handla om att verifiera idéer som är föreslagna av andra. Analyserna kan ibland vara breda och ofokuserade varför de inte ger raka svar men i vissa fall kan de vara mer specifika och ge svar på speciella frågor (ibid).

Formella analyser är ofta föreslagna av personer som redan är övertygade om vad som ska göras och därmed använder analyserna för att övertyga andra att tycka samma sak som de eller för att helt enkelt visa sin synpunkt, framhåller Langley (1990). De använder alltså analyserna för att kommunicera sin ståndpunkt till övriga i företaget och övertyga dem om att den är den rätta (ibid). Langley skriver att i vissa fall utför initiativtagaren analyserna själv men om de vill öka tillförlitligheten i dessa anlitar de externa konsulter eller övrig personal som genomför analyserna. Chefer använder ibland analyser för att de vill lösa ett specifikt problem eller för att de vill ha ett visst beslut specificerat och implementerat, vilket enligt Langley innebär att analyserna används för ledning och kontroll. För att åstadkomma detta måste begäran av en analys innefatta detaljerade beskrivningar av vad som ska analyseras (ibid). Ibland görs formella analyser för att det ger ett symboliskt meddelande om att företaget agerar på ett rationellt sätt, att de är intresserade och villiga att agera, menar Langley. Langley framhåller att företagens användning av formella analyser kan vara relaterade till dess organisationsstruktur, ledarskapsstil, problemets karaktär och i vilken utsträckning företaget är utsatt för marknadskrafter.

3.2 Information

McNeilly (2002) berättar att företagsledare fattar viktiga beslut varje dag på ett rutinmässigt sätt. Hur bra dessa beslut visar sig vara beror på den information som finns tillgänglig och hur väl processen som ledde fram till beslutet fungerade (ibid). Simon (1979) menar att tillgången till relevant information är av stor betydelse för att kunna fatta rationella, det vill säga välgrundade, beslut. Frishammar (2003) menar att information används för att minska eller utesluta osäkerhet vid strategiskt beslutsfattande. Vissa aktörer kallar det att minska risken eller att identifiera möjligheter och hot, men de refererar till samma sak, att minska osäkerhet (ibid). Häckner (1985) menar att beslut kan grundas på olika typer av information beroende på vad beslutet gäller.

(17)

TEORI 3.2.1 Olika typer av information

Intern och extern information

Mintzberg (1972) menar att företaget kan få information genom interna eller externa källor.

De interna källorna består exempelvis av anställda i företaget och av redovisningen medan externa källor kan bestå av exempelvis kunder eller konkurrenter. Jocumsen (2002) förklarar att den interna informationen används i betydligt större omfattning än den externa och kommer till största delen från familjemedlemmar. Dessutom begränsas de interna faktorerna till beslutets viktighet, företagets storlek, affärsframgång, organisatorisk struktur, utbildningsnivå på ledare och ledarens risktolerans (ibid). Jocumsen framhåller att den minimala externa informationen oftast består av banker, revisorer och myndigheter.

Skriftlig och muntlig information

Mintzberg (1973) menar att informationen kan delas in i att vara dokumenterad, skriftlig eller verbal, muntlig. Företagsledare föredrar muntlig information framför skriftlig, enligt Mintzberg (1972), eftersom den muntliga informationen går snabbare och företagsledare ofta behöver agera snabbt. Det är till och med så att företagsledare hellre vill få information snabbt även om den inte är helt korrekt (ibid). Den verbala kommunikationen transporterar informationen betydligt snabbare och ger en direkt återkoppling, skriver Mintzberg (1973).

Vidare förklarar han att den skriftliga informationen kräver ett formellt språk och att den ofta kommer fram efter väsentliga dröjsmål.

Hård och mjuk information

Häckner (1985) skiljer mellan hård och mjuk information. Hård information är exempelvis siffror och rapporter från ekonomisystemet och används vid defensivt agerande, såsom tillbakadragande från en marknad, produktavveckling eller nedläggning av en verksamhet (ibid). Mjuk information är exempelvis visioner, idéer och föreställningar och används enligt författaren vid offensivt handlande såsom marknadsetableringar, produktutveckling samt investeringar. Häckner (1988) förklarar att den typ av information som används beror på graden av osäkerhet, exempelvis är offensiva beslut ofta osäkra med svårigheter att ta fram tillförlitlig hård information och då krävs istället mjuk information. Vid en defensiv handling är osäkerheten ofta mindre, genom att analysera och utvärdera hård information kan den osäkerhet som ändå uppstår minskas, menar Häckner. Den defensiva handlingen kan, enligt författaren, jämföras med den klassiska rationella beslutsmodellen.

Frishammar (2003) skriver att användningen av hård och mjuk information ser ut att variera över tiden. I början av en process dominerar den mjuka informationen med visioner och idéer, sedan samlas hård, kvantitativ information in (ibid). Han anser att den mjuka informationen fungerar som en bas för att avgöra vilken hård information som är relevant och vilken som inte är relevant. I slutet av processen är den mjuka informationen avgörande och i den stund som det aktuella strategiska beslutet tas, så är det med hjälp av intuition och erfarenhet, menar Frishammar. Han påtalar dock att det även kan vara individuellt om beslutsfattaren föredrar att använda sig av hård eller mjuk information. Weick (2001) påpekar att om miljön är svåranalyserad så används mjuk, kvalitativ information i kombination med bedömningar och intuition i tolkningsprocesserna. Är miljön istället lätt att analysera används hård information (ibid).

(18)

TEORI 3.3 Strategiska beslut

Mankins (2004) menar att ledningens kapacitet att fatta bra beslut snabbt är avgörande för att ett företag ska nå ett gott resultat. Både kvaliteten och tiden som beslutet tar är väsentligt, skriver författaren. Mankins hävdar att det är tydligt att dåliga beslut som fattas för snabbt leder till försämrat resultat. Men bra, även utomordentligt bra, beslut som inte fattas tillräckligt snabbt kan också försämra företagets prestation (ibid). Mankins skriver att undersökningar visar att det inte är många företag som går tillväga på ett systematiskt sätt vid beslutsfattande och han menar att lösningen är att ta fram en generell beslutsprocess.

Förmågan att leda förbättras, enligt Rausch (2003), markant genom att hålla hög kvalitet på beslut som fattas eftersom beslut ligger till grund för handling. För ett effektivt handlande krävs också förnuftiga beslut och förnuftiga beslut tar hänsyn till alla kontrollerbara påverkande faktorer, fortsätter han. Mankins (2004) visar på tre steg som strategiska beslut kan innehålla för att hålla hög kvalitet; de måste baseras på fakta, visa på alternativ och vara betydelsefulla. Fakta ska innehålla strategisk och ekonomisk information, fortsätter han, samt identifiera möjligheter med utgångspunkt i att företaget ska öka resultatet. Minst tre alternativ bör presenteras och med ett betydelsefullt beslut menas att det ska implementeras samt utvärderas noggrant (ibid). Simon (1987) menar att ett medvetet analytiskt beslutsfattande kallas rationellt eller logiskt medan intuitivt, bedömande och känslomässigt beslutsfattande benämns irrationellt.

3.3.1 Rationella beslut

Jocumsen (2002) menar att rationalitet innebär att; hålla sig objektiv, maximera målen, ha tillgång till fullständig information, använda sunt förnuft och formella logiska principer.

Beslutsfattare ser sig som rationella när de försöker nå företagets mål genom att de i deras eget tycke agerar förståndigt och ekonomiskt ansvarsfullt (ibid). En rationell beslutsprocess ger konkreta riktlinjer för en systematisk, konsekvent och målinriktad analys som ställer höga krav på rationalitet och precision, enligt Roos et al (2004). Beslutsfattarna måste ha förmåga att kvantitativt rangordna målen och konsekvenserna av de olika alternativen bör vara kvantitativt mätbara (ibid). Förmågan att strukturera problem på ett rationellt sätt ökar ju mer erfaren en beslutsfattare är, skriver Roos et al. Den rationella beslutsprocessen fungerar, enligt författarna, bra i enskilda situationer men bör kompletteras med ett mer intuitivt arbetssätt. Oavsett beslutsmetod så tenderar beslutsfattare inte att leta efter den optimala lösningen i alla situationer, utan nöjer sig istället med en lösning som endast är acceptabel på grund av tidsbrist och för att kostnaderna att leta alternativa lösningar blir för höga (ibid). Brunsson (1982) anser att det rationella beslutsfattandet är det lämpligaste om beslutet inte medför så stora konsekvenser. Han beskriver hur en traditionell beslutsprocess kan se ut men framhäver att den bryter mot en effektiv beslutsprocess.

Sökande av alternativ

Samtliga alternativ ska utvärderas vid ett rationellt beslut, men eftersom det är omöjligt är det vanligare med några få alternativ, hävdar Brunsson (1982). Då alternativen är många skapas osäkerhet om vilket alternativ som är det rätta, vilket minskar motivationen och engagemanget, enligt Brunsson. Redan i ett tidigt skede ska alternativ som inte har någon

(19)

TEORI

möjlighet att bli valda sållas bort, dock kan det vara bra att ha med ett dåligt alternativ som kontrast så att motivation och engagemang skapas för det valda alternativet (ibid).

Bedömning av konsekvenser

Att uppskatta negativa och positiva konsekvenser av alla alternativ är en mycket svår process som är tidskrävande och skapar förvirring, påvisar Brunsson (1982). Detta kan i förlängningen leda till konflikter mellan olika beslutsfattare, fortsätter han. Beslutsfattaren kan därför söka konsekvenser i endast en riktning, alltså positiva konsekvenser av ett acceptabelt alternativ (ibid). Skulle negativa konsekvenser förekomma, bör fler positiva konsekvenser tas fram för att behålla motivationen och delaktigheten, menar Brunsson.

Utvärdering av alternativ

Brunsson (1982) menar att alternativ och dess konsekvenser bör utvärderas enligt förut- bestämda kriterier, företrädesvis i form av målsättningar. Beslutsfattaren börjar med att sätta upp mål för att se vilken effekt de olika alternativen får, men dessa mål kan medföra att beslutsfattaren formulerar mål som är oförenliga med varandra, förklarar han. Han menar att det är en bättre strategi att utgå ifrån konsekvenserna och därefter formulera organisationens mål. Fördelen är att konsekvenserna kan omformuleras vilket är viktigt för att skapa delaktighet samt motivation (ibid).

Val av alternativ

Ett beslut beskrivs, enligt Brunsson (1982), ofta som en följd av tidigare analys, men när ett beslut kräver handlingskraft gäller det mer att visa hängivenhet till beslutet än att argumentera. Om handling krävs är det effektivt att använda sig av orimliga alternativ som förenklar valet mellan det man vill åstadkomma och övriga alternativ (ibid).

3.3.2 Irrationella beslut

Brunsson (1982) visar på två perspektiv för att skapa handling; ideologier och beslutsfattande. Han menar att båda alternativen innehåller irrationalitet och att beslut ofta baseras på förvrängd information. För att ett beslut ska leda till handling krävs att beslutet förenar kognitiva, motiverande och delaktighetsskapande aspekter, fortsätter författaren. Han förklarar att den kognitiva aspekten innebär att ett beslut skapar förväntningar om att en viss handling ska äga rum. Beslutet är inte en slutprodukt utan endast ett steg mot handling, enligt Brunsson. Det finns beslut som inte följs av handling samt handling som uppkommer trots att inget beslut är taget (ibid). Irrationella beslut fungerar, enligt Brunsson, bäst när situationen kräver snabba beslut om viktiga händelser och situationen kräver stark motivation och delaktighet. Brunsson framhåller att en effektiv beslutsprocess bryter mot reglerna i den rationella beslutsprocessen eftersom endast några få alternativ bör analyseras och genom att mål inte bör formuleras i förväg.

3.3.3 Erfarenhetens och intuitionens inverkan på beslutsfattande

Enligt Holder (1995) räcker det inte att basera beslut på enbart information och analyser, han menar att rationella analyser inte blir effektiva utan intuitivt tänkande och påstår därmed att intuition är ett måste. Detta styrker han genom att exemplifiera PC:ns och CD-

(20)

TEORI

spelarens introduktion på marknaden. För dessa banbrytande produkter fanns inga tidigare marknader vilket innebar att analyser inte skulle ha gett någonting utan beslutsfattarna fick lita till sin intuition och känsla för affärer. Simon (1987) menar att det är fel att sätta analyser och intuition mot varandra. Intuition och bedömningar är helt enkelt analyser som blivit till vanor och därför snabbt bedöms genom igenkänning. Varje ledare behöver, enligt Simon, kunna analysera systematiskt med rätt verktyg samt kunna fatta beslut snabbt, en förmåga som kräver en utvecklad intuition och bedömning som kommer från mångårig träning och erfarenhet. Den effektiva ledaren har inte lyxen att kunna välja mellan analytiskt och intuitivt bemötande av problem (ibid).

Gustafsson (2004) anser att beslutsfattande måste anpassas till omständigheterna. I en väl strukturerad beslutssituation där företaget har tillgång till bra information passar ett rationellt beslut baserat på en utförlig analys bäst, enligt Gustafsson. Om beslutssituationen istället är ostrukturerad med brist på information och tid, fortsätter Gustafsson, bör beslutsfattaren lita på sin intuition, eftersom en analys inte skulle ge något bra svar i alla fall.

Ledare fattar beslut om framtiden och framtida förhållanden präglas ofta av osäkerhet, denna osäkerhet kan variera beroende av den situation beslutsfattaren står inför, menar Roos et al (2004). Bristande klarhet i förhållandet mellan orsak och verkan och bristande enighet om mål är två exempel på sådana situationer (ibid). Gustafsson (2004) menar att användandet av analyser dominerar då osäkerheten är låg, medan intuitionen dominerar vid hög osäkerhet. Vidare menar hon att oerfarna företagsledare använder sig av analyser vid beslutsfattande oberoende av osäkerhetens grad. Erfarna företagsledare däremot, känner igen situationen så att de kan matcha sin teknik med det beslut som ska fattas, hävdar Gustafsson. Nilsson (1998) menar att komplexitet, struktur och tidigare erfarenhet kan spela in vid beslutsfattande. Han framhåller att erfarna beslutsfattare kan jämföra problem- situationen med liknande situationer de tidigare varit involverade i och utifrån detta fatta beslut. Denna typ av beslutsfattande benämns analogier och används då både strukturen och komplexiteten i situationen är låg, menar Nilsson. Att strukturen i en situation är låg innebär, enligt Nilsson, att vetskapen om orsak och verkan sambandet är låg vilket i sin tur innebär att osäkerheten i situationen är hög.

Simon (1987) menar att erfarna företagsledare har en stor samlad kunskap som erhållits från erfarenhet och utbildning, därför gör de ofta snabba problemdiagnoser och handlar intuitivt utan att kunna tala om hur de kom fram till beslutet. Simon menar vidare att denna förmåga bäst kan förklaras som en process av igenkänning vilken tar fram delar som är lagrade i minnet. Processen organiseras på ett sammanhängande sätt och slutsatser dras av den erhållna informationen. Intuitionen är följaktligen inte en process som fungerar oberoende av analyser utan istället kompletterar de varandra i en effektiv beslutsprocess (ibid). Gustafsson (2004) förklarar att denna kunskap inte är medfödd utan måste läras genom erfarenhet av att driva ett företag och av att göra misstag.

I beslutsprocessen är det, enligt Ortmeyer (1996), inte möjligt att ha tillgång till alla svar och det är inte möjligt att veta om och när det rätta svaret har hittats. Till slut måste ändå ett strategiskt val göras och det är då intuitionen är avgörande, det är sällan tillräckligt med tid för att göra en fullständig analys (ibid). Även Nilsson (1998) framhåller att tidsbrist är en bidragande faktor till att analyser inte upprättas. Men kreativ intuition med stöd av analyserna hjälper att beslut fattas inom den tidsgräns som alltid finns med i bilden, menar Ortmeyer (1996). Vidare förklarar han att intuition kan läras in och utvecklas genom ett

(21)

TEORI

nära samarbete med kunden, för att därmed börja tänka som kunden och på så sätt kunna planera för att uppfylla dennes önskemål.

Agor (1986) menar att företagsledare använder sig av intuition som vägledning vid viktiga beslut. Samtidigt visar han på att ledare anser att de felaktiga beslut de tagit till största delen beror på att de har ignorerat eller misslyckats med att använda sig av sin intuition.

Agor påpekar att då besluten handlar om organisationens framtid så används intuitionen för att förutse vilken väg som ska följas. Många företagsledare försöker hitta ovanliga möjligheter och nya lösningar som vanligtvis inte framkommer ur analyser av gamla uppgifter eller genom traditionella tillvägagångssätt (ibid). Då är den effektivaste vägen, enligt Agor, inte någon steg för steg metod utan att tillåta tankarna fritt spelrum. Författaren framhåller att sätten att använda sig av intuition är olika för olika personer.

Intuition och magkänsla dominerar i små företag, istället för teorins verktyg, kreativitet och strategiskt tänkande, framhåller Jocumsen (2002). Han påpekar att företagsledare sätter stor tilltro till tidigare erfarenhet. Små företag följer en betydligt mindre komplicerad process i sina strategiska marknadsbeslut än vad som föreslås i teoretiska undersökningar, enligt Jocumsen. Att acceptera känslor, föraningar eller intuition som en accepterad form av kunskap betyder, enligt Sadler-Smith och Shefy (2004), inte att värdet av rationalitet förnekas och inte heller att intuition och rationalitet ses som motsatser. Beslutsfattande kan bli effektivare om rationalitet och intuition tillåts samverka, fortsätter författarna. Ledare som har förståelse för och som uppskattar intuition blir bättre rustade för att klara av komplexa, dynamiska och osäkra miljöer (ibid).

3.4 Analysmodell

Utifrån ovanstående referensram har vi sammanställt en modell, se figur 3.2 nedan, som vi utgått från vid analysen av det empiriska materialet. Denna modell sammanfattar våra tankar kring hur de olika delarna i referensramen hänger samman.

Beslutsfattande Information

Bearbetning

Erfarenhet & Intuition

Vision

Analyser

Strategi

Figur 3.2 Analysmodell för strategiskt beslutsfattande.

Vid utformning eller omarbetning av strategier utgår ett företag från en vision eller tanke de har kring företagets framtida utveckling. Utifrån detta utför företaget formella analyser

(22)

TEORI

och/eller samlar in formell och informell information för att få underlag för beslutsfattande mot en viss strategi. Efter att analyserna är genomförda och informationsinsamlingen är klar sker en slutlig bearbetning av samtliga insamlade uppgifter inför beslutsfattandet.

Bearbetningen innebär att konsekvenserna av olika handlingsalternativ utvärderas och därefter fattas beslut om företagets framtida strategi. I samband med bearbetningen utgår beslutsfattaren från sin erfarenhet och även dennes intuition påverkar utvärderingen av de olika handlingsalternativen. Erfarenheten och intuitionen har även betydelse för det slutgiltiga beslutsfattandet. Beslutet leder fram till en strategi som företaget ska arbeta efter, den anger verksamhetens fortsatta inriktning.

(23)

EMPIRI

4 EM

öljande kapitel redovisar det empiriska material som samlats in med hjälp av fyra personliga intervjuer. Varje delavsnitt inleds med en kort presentation av företaget och den intervjuade företagsledaren. Därefter följer en redogörelse för företags- ledarens åsikter gällande beslutsfattande i företaget, informationsanvändning, utformning av analyser och erfarenhetens och intuitionens påverkan vid beslutsfattande.

PIRI

F

4.1 Avantra AB

Avantras huvudsakliga verksam är IT konsultverksamhet och IT-stöd för förbättrade inköpsprocesser. Inom IT-stöd-området har företaget även en produkt som de säljer rätt framgångsrikt över hela Sverige. Verksamheten startade 1997 och har för närvarande 15 anställda. Under företagets verksamma år har det varit en hel del upp och nergångar, innan IT-kraschen hade företaget som mest 33 anställda och när det var som tyngst 2003 var de nere i ett tiotal personer. Nu har de dock börjat växa igen och har nyligen anställt 5 personer.

Staffan Ruuth har arbetat i branschen sedan 1981 och har en systemvetenskaplig utbildning bakom sig och han har även läst lite statskunskap. Han har 1986 varit med och startat Arctic Software, som senare blev Frontec, och var även vice VD på det företaget. 1997 steg han av från det och startade Avantra där han är VD och en av två delägare. Ruuths huvudsakliga arbetsuppgifter är att sälja och vara ute och träffa kunder men han har även personalansvar och ansvar för strategiprocesser i företaget.

4.1.1 Beslutsfattande i företaget

Avantra har, enligt Ruuth, en affärsplan som deras arbete utgår ifrån, denna revideras varje höst. I affärsplanen finns bestämmelser om inriktningen på marknadsarbetet, vilka strategiska satsningar företaget ska göra och liknande. Affärsplanen är väldigt förankrad i personalen och vid utformningen och revideringen av denna har hela personalen mycket att säga till om, företaget har exempelvis strategidagar där alla får lägga fram sina synpunkter.

Ruuth anser att det är väldigt viktigt att affärsplanen är förankrad i hela företaget för att den ska ge någon effekt. Han säger att ”är inte folk med och tycker att det här verkar vettigt då händer ingenting, då kan man besluta hur mycket som helst men sen händer det ingenting av det man har beslutat”. Även externa personer tas in för att hjälpa till med utformningen och utifrån de erfarenheter som finns i företaget och var de har sett att det går lätt att ta sig fram så fattar de beslut om de strategiska satsningar de ska göra och försöker hålla den inriktningen under året. Ruuth menar att företaget försöker undvika att hoppa alltför stora spontana hopp genom att inte nappa på alla möjligheter som dyker upp under arbetets gång utan istället hålla sig till den riktning de har beslutat om. Han säger att idéer dyker upp ibland men många gånger dras de tillbaka för att de inte ligger inom deras plan. Det händer dock att företaget gör korrigeringar i affärsplanen under arbetets gång, detta kan ske ifall idéen som dyker upp är väldigt stark och ligger någorlunda i närheten av företagets affärsidé.

(24)

EMPIRI

När det gäller strategiska beslut som fattas i företaget så är det främst styrelsen och ledningen som är mer engagerade. Det är framförallt de två huvudägarna som arbetar med dessa frågor, styrelsen därnäst och sedan ledningsgruppen inom företaget men även personalen är, som tidigare nämnts, inblandad i detta arbete. Den ledningsgrupp som finns i företaget består av fyra personer, de två delägarna, ekonomiansvarig och projektansvarig.

Gruppen består av två kvinnor och två män vilket Ruuth anser vara ett bra upplägg. Han menar att genom att ha denna fördelning i gruppen får de synvinklar från två olika perspektiv, vilket enligt honom är en klar styrka. Om gruppen endast består av exempelvis män tror Ruuth att besluten ofta blir enahanda, gruppen ser inte alla alternativa lösningar utan kan fastna på ett spår.

Ruuth menar att många beslut som företaget tar inte sker på formella möten utan tror att det blir viktigare att ha dessa formella möten om företaget skulle växa och bli större. Han säger att ”så länge man kan överblicka all personal vid fikabordet behövs inte samma formella processer, då är det lite overkill att ha diverse möten för saker och ting”. Denna uppfattning gör att det är vanligt inom företaget att diskutera om hur de ska agera på vissa områden vid fikabordet och att beslut fattas utifrån dessa diskussioner. Ruuth menar att kvaliteten på besluten blir lika bra på det sättet som om de skulle ha formella möten.

4.1.2 Informationsanvändning vid beslutsfattande

Ruuth menar att den viktigaste information som företaget använder vid beslut gällande marknadsexpansion är information om marknaden. Han framhåller att ”det är viktigt att titta på var det har gått tungt hittills och var vi har sett framsteg, möjliga framsteg”. Denna information inhämtas främst från kunder och prospekt, alltså tänkbara framtida kunder.

Ruuth säger att företaget är ute och träffar väldigt mycket kunder och hör då vad som efterfrågas på olika ställen.

För att få information om potentiella kunder har Avantra gjort vissa marknads- undersökningar. Ruuth nämner ett exempel i Norge där företaget använde sig av Exportrådet som ringde runt och utförde enkäter hos ett antal företag och därefter pekade ut vissa tänkbara initialkunder. En av dessa har Avantra också lyckats knyta till sig som kund.

Ruuth säger att företaget även använder sig av diverse kontaktdatabaser och företags- register samt deras eget kundregister för att leta reda på potentiella kunder. Företaget får tag på de som har behov av dels konsulttjänster och dels inköpsstöd och sedan kontaktar de dessa och ligger på dem. Ruuth säger att de ringer, mailar, annonserar och går ut med utskick för att knyta till sig nya kunder. Huvudsakligen är det Avantra som tar den första kontakten med potentiella kunder men enligt Ruuth bli det mer och mer vanligt att företag har upptäckt Avantra via internet eller liknande och själva tar kontakt med dem.

Ruuth anser att företaget överlag har tillgång till tillräckligt mycket information vid beslutsfattande men framhåller att ”konkurrentanalyser och sånt där va, det kan man ju kanske behöva mer i vissa lägen men samtidigt kan man inte hålla på att gräva ner sig hur mycket som helst”. Han menar att det för ett företag med en koncern på 17 000 personer kanske är mer viktigt att avsätta tid för att utföra sådana analyser då de har mer att ta hänsyn till.

(25)

EMPIRI 4.1.3 Utformning av analyser vid beslutsfattande

När Avantra utformar sin affärsplan utgår de från SWOT-analyser som görs. Utifrån denna analys av företagets starka sidor och svaga sidor samt deras möjligheter och hot utformas sedan strategin som företaget ska arbeta efter. Ruuth menar att det är viktigt att utföra dessa analyser för att, som han uttrycker det; ”känna att det är en bra väg vi har slagit oss in på, då kan man ju jobba mer koncentrerat när man väl bestämt sig att nu kör vi på den här linjen”. Vid utformningen av strategin kan olika alternativ ha upprättas utifrån den information som analysen ger. Sedan upprättas ekonomiska kalkyler och budgetar och företaget försöker avgöra vad de olika alternativen kommer att ge för utfall för att kunna bestämma sig för vilket alternativ de ska jobba med. Ruuth menar dock att det är viktigt att inte bara fokusera på de ekonomiska aspekterna som alternativen kan medföra utan det är även viktigt att titta på andra saker som de kommer att innebära. Avantra följer sin verksamhet med ett balanserat styrkort och får därmed med fler aspekter än de rent ekonomiska i sina utvärderingar.

Ruuth säger att Avantra har gjort en del marknadsanalyser för att kunna besluta om var på marknaden de ska bryta in och hur de ska gå tillväga. Företaget har då hyrt in bolag som ringer runt till kunder för att få deras åsikter men Ruuth menar att dessa analyser många gånger har visat sig ge skrala resultat. Han säger att ”de ger ofta halvdåliga resultat, eller icke trovärdiga så man känner att det här är inte så mycket att basera ett beslut på”. Ruuth menar vidare att det många gånger kan vara en vits att själv ha dessa diskussioner med kunderna för att få kunskap om hur behoven ser ut. Ruuth framhåller att projektverksamheten inom företaget är någonting som analyseras. Här försöker företaget, enligt Ruuth, se ”vad är det som går bra och vad är det som går dåligt, vad måste vi göra för att det här ska gå bättre och så vidare”.

4.1.4 Erfarenhetens och intuitionens inverkan på beslutsfattande

Ruuth menar att det vid bedömningar gällande vilken väg företaget ska gå grundas väldigt mycket på erfarenhet och intuition och att det känns rätt. Han säger att ”vi gör kalkyler över olika alternativ och sen diskuterar vi och då är det ju kanske väldigt mycket intuition och erfarenhet som säger att det här kommer att vara svårt att göra och det är en farlig väg att vandra. Vi gör det här istället för det har vi möjlighet att parera på ett bättre sätt, det följer utvecklingen och är en säkrare väg att vandra med bättre möjligheter”. Ruuth uppskattar att när det gäller att besluta om olika handlingsalternativ utgår han till mer än 50 procent från erfarenhet och intuition jämfört med från analyser. Han tror även att det blir lättare att utgå från erfarenhet och intuition ju längre en person har varit i och arbetat inom en bransch och framhåller att ”har man lärt sig en bransch så vet man ju ungefär vad som är gångbart och hur kunderna resonerar i den branschen”.

4.2 IM Competence AB

IM Competence verkar inom järnvägsbranschen och är nischat mot teknik och säkerhet.

Företaget har 20 heltidsanställda och verkar över hela Sverige. De erbjuder kvalificerade

(26)

EMPIRI

tjänster inom el- och trafiksäkerhet, signalteknik, teleteknik, elteknik, spårteknik och mätteknik. Företaget startade 2001 och från början arbetade de endast med att hyra ut personal till företag men det går nu över mer och mer till att även vara egna entreprenörer.

Vid starten tog företaget över personal som hade blivit uppsagda från Inexa, som lades ner, och utbildade dessa och på ett halvår var de 20 personer inom företaget. 1 januari 2005 kommer bolaget att delas upp i två nya bolag, IM Consulting och Railcare Contracting, dessa två kommer att ha lite olika inriktningar. Inför detta har företaget tillsammans med Teknikresursen AB dragit igång en utbildning där arbetslösa projektingenjörer utbildas i project management och sedan kommer att slussa vidare in i arbete.

Sture Åberg är VD på IM Competence och har haft den befattningen sedan företaget startade 2001. Han är även en av två delägare inom företaget och var med och drog igång det. Tidigare har Åberg arbetat på Banverket i 12 år men han tyckte att det skulle vara spännande att prova på att bygga upp ett eget företag och slutade då på Banverket för att göra detta.

4.2.1 Beslutsfattande i företaget

Det är, enligt Åberg, i första hand styrelsen och ägarna som är inblandade i strategiska beslut i företaget. En annan viktig person för detta är den operativa chefen som driver dessa bitar operativt. Dessa personer träffas en gång i månaden och diskuterar kring strategiska beslut. Åberg menar att det är nödvändigt att träffas en gång i månaden eftersom det händer så mycket i branschen hela tiden. Åberg menar att företaget har sin affärsplan att arbeta efter men eftersom det händer mycket på marknaden hela tiden och det dyker upp nya möjligheter så nappar de på möjligheter som dyker upp efter vägen och fortsätter arbeta utifrån dessa. Företaget har ingen säljkår, Åberg säger istället att ”våra killar ska vara våra säljare, de som är ute och de drar ofta hem nya jobb eller får tips, det har hänt flera gånger att vi har kommit åt affären för att de har hört något”.

Beslutsfattande i IM Competence sker på olika nivåer, framhåller Åberg. Det kan handla om beslut i en ägarfråga, en styrelsefråga, där företagets framtida inriktning diskuteras eller så kan det vara frågor av mer kortsiktig karaktär som diskuteras på månadsmötena. De kortsiktiga frågorna kan handla om att företaget måste rekrytera mera folk, att de måste utbilda personalen eller att de måste köpa in en ny maskin. Åberg anser att den beslutsprocess som företaget använder sig av fungerar på ett bra sätt och han säger att ”vi sitter inte och nöter så mycket rumpa utan vi försöker hålla det på en lämplig nivå”.

4.2.2 Informationsanvändning vid beslutsfattande

Åberg menar att den information som är viktigast vid strategiskt beslutsfattande är den om marknaden. Han säger att ”det handlar om en kombination av information om kunder, konkurrenter givetvis och samarbetspartners”. IM Competence har aktivt varit delaktiga i att dra igång en branschorganisation, denna är en viktig informationskälla och den information de har att ge om vad som händer inom branschen kan påverka många av de beslut företaget tar, påpekar Åberg. I och med att Åberg även jobbar mycket med försäljning innebär det att han är ute och träffar många företag i branschen och därigenom får veta mycket om vad som händer bland företagen. Åberg menar att företaget inte läser så