Höstterminen 2006
Ballingslövkoncernens expansion på den danska marknaden
– en analys av ett misslyckande
Författare: Sara Granberg och Cecilia Karlander Handledare: Rian Drogendijk
Sammandrag
”Det händer i affärslivet att man gör misstag och det är bara att försöka rätta till det så snabbt som möjligt och gå vidare.” Detta konstaterar Nils-Erik Danielsson, VD för Ballingslövkoncernen.
Denna öppenhet om ett begånget misstag i samband med ett uppköp i Danmark gjorde Ballingslövkoncernen till ett utmärkt studieobjekt för denna uppsats. Här behandlas vilket lärande som uppkommer vid misslyckande under en internationaliseringsprocess.
Organisationer som, likt Ballingslövkoncernen, väljer att expandera utomlands står inför många möjligheter. Samtidigt finns dock en risk för att problem kan uppstå till följd av bristande marknadskunskap eller felaktiga antaganden om kulturen vid inträdande på nya marknader. Lyckade och misslyckade utfall leder till lärande som sedan måste omvandlas till användbar kunskap för att organisationen ska utvecklas.
Slutsatsen är att Ballingslövkoncernen inför sina uppköp borde ha genomfört grundligare risk- och marknadsanalyser för att undvika misslyckande. En reservation finns dock från författarnas sida gällande lärdomar från detta misslyckande. Eftersom uppköpen som studerats ligger nära i tid kan analyser och lärande därav fortfarande komma att påverka framtida strategi och struktur.
Ett misslyckande som inte analyseras är ett misslyckande i dubbel bemärkelse. Har misslyckandet däremot analyserats kan det bidra till en framtida framgång.
Innehållsförteckning
Sammandrag... 2
Innehållsförteckning... 3
1. Inledning... 4
1.1 Syfte och problemformulering ... 5
1.2 Disposition ... 5
2. Forskningsöversikt ... 6
2.1 Internationaliseringsprocess ... 6
2.2 Psychic distance paradox ... 8
2.3 Lärande i organisationer... 9
3. Modell ... 12
4. Metod och material... 13
4.1 Operationalisering ... 15
5. Empiri... 16
5.1 Ballingslövkoncernen... 16
5.1.1 Organisationsstruktur ... 16
5.1.2 Marknad och försäljning ... 17
5.1.3 Vision och mål ... 17
5.2 Expansion ... 18
5.2.1 Uppköp på den danska marknaden... 18
5.2.2 Integration och problem ... 21
6. Analys och diskussion... 26
7. Slutsats ... 30
Litteraturförteckning ... 31
Bilaga 1 ... 33
Bilaga 2 ... 34
1. Inledning
Sverige är en liten marknad och företag som inte bara vill fortleva utan även växa måste därför förr eller senare söka sig ut på nya marknader. Ett inträde på en ny marknad erbjuder stora möjligheter men samtidigt risk för att problem uppstår. Detta då företaget möts av delvis andra villkor utomlands och tillräcklig kunskap om dessa främmande marknadsförhållanden saknas. Företagsledningen kan till exempel ta för givet att en närliggande marknad är mer lik hemmamarknaden än den faktiskt är, den så kallade psychic distance paradox. Hur företags internationaliseringsprocess ser ut är ett område som behandlats av bland andra Wiedersheim- Paul, Johanson och Vahlne (1975, 1977). Tillsammans utvecklade de den så kallade Uppsalaskolan som beskriver hur processen sker stegvis genom en etableringskedja och ett ökat engagemang på nya marknader.
Vad ska således ett företag som står inför en internationalisering i dagsläget göra för att lyckas med denna? Är det en nödvändighet att kunskap om nya marknader införskaffas på egen hand eller kan andras lärande nyttjas?
Det finns ingen entydig definition av hur lärande i organisationer fungerar. Organisationer kan lära sig från direkt erfarenhet, från andras erfarenhet och utveckla ramverk för att tolka den erfarenheten (Levitt & March, 1988). Lärande kan skapas, behållas och överföras och inom organisationer visa sig antingen i kunskap eller i prestation hos den mottagande enheten (Argote & Ophir, 2002).
Kunskapen hjälper företag att fatta riktiga affärsbeslut. Ibland saknas nödvändig kunskap och då är risken stor för mindre lyckade utfall. Erfarenheter som dessa för med sig kan dock leda till kunskap, om lärandet tas tillvara. Varför misslyckanden sker och hur företag agerar vid en sådan situation är ett relativt outforskat område. Delvis kan orsaken vara företags motvilja att skylta med sina misstag. Marknadens ständiga krav på resultat men även företagsledningens önskan att undvika oro internt kan vara anledningar till detta.
En koncern som varit med om motgångar i samband med sin expansion utomlands är Ballingslöv. Deras expansionsplaner analyserades bland annat i en artikel i Dagens Industri i september 2006. Där beskrevs Ballingslövkoncernens potential på Stockholmsbörsen men det
mest intresseväckande var analysen av de fortsatta expansionsplanerna i Europa. Idag är koncernen en av de ledande tillverkarna av kök- och badrumsinredningar i Norden och på Europamarknaden nummer tio. Planen är att inom tre-fyra år bli en av de största på kök- och badrumsinredningar i Europa. (DI 2006:a)
Ett av de första stegen av expansionen var att vidareutveckla koncernens engagemang på den danska marknaden. I denna uppsats kommer en studie av agerandet göras av de tre uppköp som ligger närmast i tiden innan studiens början. Mest ingående behandlas uppköpet av Svane Køkkenet som misslyckades och Kvik som lyckades. Det senaste förvärvet i form av Geislergruppen kommer endast att beröras översiktligt. Vidare studeras vad dessa uppköp inneburit för lärandet inom koncernen för att få en bild av hur ett företag tar sig in på nya marknader i sin expansionsprocess. Hur har uppköpen bidragit med idéer om nya sätt att arbeta? Om och hur Ballingslövkoncernen använt sig av externt lärande kommer inte att behandlas i denna uppsats.
1.1 Syfte och problemformulering
För att få en djupare förståelse för hur lärande används i organisationer som expanderar utomlands och hur detta lärande påverkar struktur och strategi kommer denna uppsats att försöka besvara följande frågor: Hur har Ballingslövskoncernen agerat under uppköps-, integrations- och avyttringsprocesserna i Danmark? Varför misslyckades koncernen och hur hanterades det? Kan det lärande som uppkommit tillgodogöras som kunskap inom organisationen? Vidare kommer även koncernledningens syn på framtiden i form av mål och strategier att studeras samt hur och om organisationsstrukturen har förändrats.
1.2 Disposition
Denna uppsats börjar med en sammanställning av litteratur angående internationaliseringsprocesser och lärande. Därefter följer en översikt av Ballingslövskoncernen; en lägesbeskrivning av idag och vad som planeras för framtiden. En enkel modell har skapats som illustration för en händelsekedja där lärande uppkommer och omvandlas till kunskap. Detta för att stegvis kunna analysera fallstudien. Synsätt från koncernledningen och nyckelpersoner i de andra berörda företagen ställs mot varandra och stäms av mot omvärldsanalyser. Uppsatsen avrundas i slutsatser om vilka lärdomar Ballingslövkoncernen har dragit från sina erfarenheter och på vilket sätt dessa lärdomar skulle
2. Forskningsöversikt
För att svenska företag ska överleva på dagens globala marknad krävs att de är konkurrenskraftiga. Detta innebär att det inte är tillräckligt för ett företag att erbjuda ett bra produktsortiment och bra priser. Företaget behöver dessutom ha god kännedom om marknaden, något som skapas under internationaliseringsprocessen. De olika utfall som processen leder till innebär alla ett värdefullt lärande. Hur detta lärande uppkommer och tillgodogörs inom organisationer behandlas här.
2.1 Internationaliseringsprocess
Det finns ett antal modeller för att förklara företags internationaliseringsprocess. Teorin om born globals förutsätter att företaget är internationellt från början, nätverksmodellen å sin sida bygger på relationer och delade resurser. Turnbull (1987) skriver att den mest välutvecklade av tolkningar när det gäller internationalisering som en stegvis och ordnad process av organisationsutveckling är Uppsalaskolan. En skola som har skapats av Johanson, Vahlne och Wiedersheim-Paul under 1970-talet.
Uppsalaskolan består av teorier om etableringskedjan (Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975) och den så kallade Uppsalamodellen (Johanson & Vahlne, 1977). Dessa två beskriver hur svenska företag gått tillväga i sin internationaliseringsprocess. Därför kan den vara mer lämplig att använda i fallstudier om mindre svenska företag som expanderar utomlands, än ovan nämnda teorier som dels förutsätter en redan från början internationell grund och dels ett redan utbyggt nätverk.
I etableringskedjans första steg genomför företaget oregelbundna exporter till den aktuella marknaden. Här har företaget ingen större marknadskunskap och inte heller stora resurser att satsa, vilket förklarar den oregelbundna exporten. Det är när hemmamarknaden blivit för liten för företaget som den insamlade kunskapen i steg ett används för att upprätta mer regelbunden försäljning via fristående agent. Orsaken till denna stegvisa etablering är att minimera företagets risktagande och maximera nyttan av de satsade resurserna. Företaget lär nu känna marknaden ytterligare vilket leder vidare till större säkerhet i prognoser av vad som kan hända på marknaden och vilka investeringar som bör göras. Detta innebär även att kontrollbehovet ökar och steg tre för företaget blir att skapa ett dotterbolag. Antingen görs ett uppköp av
agentföretaget eller av ett annat existerande företag på marknaden. Företagets kunskap om marknaden fördjupas ytterligare, vilket i vissa fall leder till att företaget satsar på egna produktionsanläggningar i landet. Kunskapen om marknaden ökar för varje steg liksom graden av marknadsengagemang. (Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975)
Uppsalamodellen innehåller två delar. Marknadskunskap och marknadsengagemang beskrivs i den så kallade state aspect. Pågående affärsaktiviteter och beslut om engagemang är delar av change aspect. Aspekterna är skilda, men interagerar. Ökning av marknadsengagemang och kunskap leder till beslut om ytterligare engagemang på marknaden. Likaså leder pågående affärsaktiviteter till ökad marknadskunskap. (Johanson & Vahlne, 1977)
I ovanstående beskrivning av den stegvisa processen skapas marknadsspecifik kunskap.
Exempel på detta är kunskap om affärskultur, kulturella mönster, marknadsstrukturer och kunskap om individuella kunder. Generell kunskap om utlandsetablering insamlas parallellt och innefattar till exempel en förståelse för processen, det vill säga marknadsföringsmetoder och vanliga kännetecken för en viss typ av kunder. Den generella kunskapen kan användas vid vidare expansion (ibid. sid. 28).
Redan när Uppsalamodellen presenterades framfördes kritik då den ansågs statisk och alltför begränsad. En av kritikerna är Turnbull (1987) som ifrågasätter validiteten och förutsättningarna för internationaliseringsteorin. För att testa modellen empiriskt använde han sig av data insamlad under ett forskningsprojekt om internationell marknadsföring av industriprodukter i Västeuropa. Turnbull menar att det inte finns bevis för en stegvis internationaliseringsprocess. Däremot tar han upp miljö, industristruktur och företagets egen marknadsstrategi som de avgörande faktorerna för vilken organisationsstruktur som företag väljer vid export. Omsättning och företagets storlek spelar mindre roll. Dessutom fås väldigt skilda resultat i form av grad och typ av internationalisering beroende på vilken enhet i ett komplext företag som observeras. Chandler (1962, citerad i Turnbull) skriver att ”structure follows strategy”.
Johanson och Vahlne har i en uppföljande artikel redogjort för denna kritik. Dessutom nämner de även det faktum att trots att internationaliseringsprocesser har fångat många forskares intresse så har försöken att utveckla konceptet varit få. Anledningen kan vara att
teori, organisationsteori och marknadsföringsteori – och de flesta forskare endast känner sig hemma inom en av dessa. De påpekar dock att framtida forskning om processen troligtvis skulle bli mycket givande och kunna bidra med en ökad förståelse för hur de grundläggande förändringar inom den internationella företagsarenan sker. (Johanson & Vahlne, 1990)
Andersen (1993) skriver att Uppsalamodellen byggs på antaganden om företags beteenden som dominerade litteraturen under 1960-talet medan senare teorier som eclectic paradigm och transaction cost analysis till en högre grad integrerar influenser från marknadssidan och ser på beslutsfattare som mer strategiskt medvetna. Det eklektiska paradigmet förutsätter att företaget har fullständig tillgång till information och transaktionskostnadsanalys är ett sätt att mäta den relativa prestationen. Båda dessa är enligt Andersen troligen mer relevanta i senare steg i processen.
Uppsalamodellen utgår ifrån att företag som internationaliseras först väljer att gå in på de närliggande marknaderna innan de gradvis expanderar till mer avlägsna marknader. De närliggande väljs då de beräknas ha störst likhet med hemmamarknaden. Ett svenskt företag som internationaliseras tenderar således att gå in på de nordiska marknaderna först.
2.2 Psychic distance paradox
På de närliggande marknaderna är skillnaderna oftast små gällande faktorer som kultur, språk, normer, affärsvanor och politiska system. Finns stora skillnader i faktorerna kan det störa informationsflödet mellan företag och marknad (Johanson & Vahlne, 1977). O´Grady och Lane (1996) tar dock upp att det finns en risk att det uppstår en paradox av psykisk närhet.
Paradoxen innebär att beslutsfattare vid en expansion till ett närliggande land kan tro att likheterna med hemmamarknaden är större än de faktiskt är. Faran med detta antagande är att en del av marknadsanalysen uteblir vilket i sin tur kan leda att inträdandet på den nya marknaden misslyckas. Framgång på närliggande marknader sker alltså inte per automatik.
O’Grady och Lane studerade skillnader mellan USA och Kanada och fann att svårigheter att lyckas för kanadensiska företag på den amerikanska marknaden kunde bero på just en psychic distance paradox. Precis som dessa länder ligger Sverige och Danmark nära varandra geografiskt vilket kan innebära liknande problem.
För att undvika misslyckande på grund av denna paradox är det centralt att företag skaffar sig grundlig marknadskännedom innan inträde sker. Detta kan göras genom empiriska studier och genom att få extern hjälp att tolka informationen därifrån korrekt. (O’Grady & Lane, 1996)
2.3 Lärande i organisationer
Det finns ingen entydig definition av organisatoriskt lärande respektive lärande i organisationer. Begreppen är omfattande och går in i varandra. Levitt och March (1988) ger en grundlig genomgång av begrepp och definitioner inom detta område. Där ses organisatoriskt lärande som rutinbaserat, historieberoende och målorienterat. Lärandet är rutinbaserat eftersom handlingar oftare är situationsanpassade än planerade. Rutiner baseras på tolkningar av historien snarare än antaganden om framtiden. Lärande är målorienterat eftersom beteende beror på relationen mellan verkligt och förväntat resultat. Skillnaderna mellan framgång och motgång är här större än skillnaderna inom varje resultat. Denna definition av lärande har valts även i denna uppsats då den ligger till grund för mycket av den forskning som skett inom området.
En koppling mellan organisatoriskt lärande och organisatorisk kunskap gör Schulz (2002).
Denna koppling vilar på ett antagande att organisationer är kapabla till ett intelligent beteende och att lärande är ett verktyg för intelligens. Uppsatsens författare anser dock att intelligensen inte finns hos organisationen i sig utan hos individerna inom den. Schultz fortsätter att behandla hur organisationer samlar erfarenhet, drar slutsatser och kodar dessa slutsatser i förvaringsplatser för organisatorisk kunskap. Exempel på förvaringsplatser är formella regler och informell praxis. Enligt Schulz, som återger Levitt och March, ligger stort fokus idag på rutiner som förvaringsplatser av kunskap.
Exempel på rutiner inom organisationer är regler, roller, konventioner, strategier, strukturer, teknologier, kulturella vanor och utvecklingsmöjligheter. Rutiner ändras vid ny erfarenhet och beror på tolkningar av historien och speciellt hur resultat och måluppfyllelse tolkas. Kausala samband kan dock vara svåra att hitta och beroende på uppbyggnad och kommunikation kan organisationsstruktur underlätta eller försvåra lärande. Risken finns att organisationer fastnar i en competency trap, användandet av en viss rutin då den är så välutvecklad att den förhindrar experimenterande med andra alternativ. (Levitt & March, 1988)
Argote och Ophir (2002) skriver om lärande inom organisationer, något som involverar processer genom vilka organisationens enheter (grupper, avdelningar eller divisioner) förändras som ett resultat av erfarenhet. Kunskapshanteringen delas upp i tre delar där det handlar om att skapa, behålla och överföra kunskap. Skapande av kunskap sker genom utvecklingen av ny eller uppdykande kunskap inom organisationer. En stor del av organisationens kunskap är integrerad i individuella medlemmar och kan även vara integrerad i uppgifter. För att behålla kunskapen gäller det att veta var den är integrerad och hur den kan tas tillvara. När medlemmar flyttas från en enhet till en annan kan de överföra såväl tyst som explicit kunskap. Explicit kunskap är systematisk och formell, kan enkelt kommuniceras och delas. Tyst kunskap är personlig, rotad i handlingar och svår att kommunicera.
Tyst och explicit kunskap skriver även Nonaka (1991) om. Han menar att företagsledare i den västerländska traditionen endast ser till de hårda delarna av kunskap. Det är dock viktigt att även våga använda metaforer, analogier och modeller. Den japanska traditionen skiljer sig från den västerländska i och med en större förståelse för kunskapsskapande. Här handlar det om hantera den tysta kunskapen hos de anställda och att göra den tillgänglig för hela företaget enligt kunskapsspiralen. Enligt denna börjar ny kunskap alltid med individen. Den centrala aktiviteten i ett kunskapsskapande företag är att göra denna personliga kunskap tillgänglig för andra. Nyckeln är personligt engagemang och de anställdas identifiering med företagets vision och mål.
Lärande inom organisationer kan visa sig antingen i kunskap eller i prestation hos den mottagande enheten. En organisations förmåga att hantera kunskap förbättras med erfarenhet:
Grupper blir bättre på att dela med sig av information, identifiera expertis, känna igen korrekta lösningar och utveckla mer nyanserad förståelse av fenomen. Viljan att överföra kunskap beror dock på sociala psykologiska processer där relationer mellan avdelningar spelar in. (Argote & Ophir, 2002)
Lärande enligt Zollo och Winter (2002) innebär att erfarenhet samlas in, att kunskap uttrycks och kodifieras. Dynamic capabilities som uppkommer i samband med detta lärande innebär ett inlärt och stabilt mönster av aktiviteter genom vilka organisationer systematiskt genererar och förbättrar sitt sätt att arbeta i jakten på ökad effektivitet. Lärande i organisationer sker simultant, på många olika ställen, inom olika områden och med olika hastighet. Det är viktigt att veta varför, så väl som hur saker ska göras eftersom det finns många faktorer som påverkar
lärande: Miljö, uppgiftsspecifika kännetecken, frekvens, individens minne, kostnader, heterogenitet och kausal oklarhet.
Organisationer lär sig från direkt erfarenhet, från andras erfarenhet och utvecklar ramverk för att tolka den erfarenheten. Vid direkt erfarenhet kan organisationer använda sig av trial-and- error experimenterande, incremental search eller organizational search. Incremental search innebär ett stegvis växande letande efter svar, där rätt lösning kommer närmare och närmare.
Organizational search innebär att välja från en pool av alternativa rutiner. Ju fler erfarenheter en organisation har desto bättre pool. Alla handlingssätt är beroende av utvärdering av resultat som lyckade eller misslyckade. Olika grupper i organisationen har olika mål och värderar samma resultat olika, vilket innebär ett mer negativt eller i alla fall varierat resultat hos organisationer än hos individer. (Levitt & March, 1988)
Organisationer lär sig när de stöter på problem och det finns två vägar att gå: antingen anpassas ambitionsnivån eller beteendet. Aspiration level adjustment innebär att mål anpassas till tidigare erfarenhet och erfarenhet av referensgrupper. Behavioral adjustment innebär att avvikelsen mellan uppnådd prestation och ambitionsnivå, så kallat prestationsgap, påverkar en organisations förändring, lösningsalternativ och risktagande. Det huvudsakliga antagandet är att behavioral adjustment ökar när prestationen är sämre än förhoppningarna och minskar när prestationen överträffar förväntningarna. (Schulz, 2002)
Problem kan utgöras av svårigheter att ta sig in på en ny marknad, men också svårigheter att stanna kvar och att expandera. Schulz har inga exempel på hur företag hanterat misslyckande och detta gäller även för övrigt nämnda artikelförfattare. Dock används Schulz definition och uppdelning i två sätt att hantera uppkomna problem i denna uppsats.
3. Modell
Baserat på ovanstående forskningsöversikt har en modell arbetats fram. Denna modell har hämtat inspiration från Zollo och Winters modell ”Activities in the Knowledge Evolution Cycle” (2002, sid. 343) samt Johanson och Vahlnes Uppsalamodell men fokuserar på lärande vid lyckade respektive misslyckade utfall. I vissa fall uppstår behov som leder till att en analys genomförs och i andra fall upptäcks behoven vid en analys. Båda kan initieras av externt lärande, som dock inte behandlas här, men de påverkar alltid varandra. Behov och analys leder till handling som får ett eller flera utfall. Dessa utfall kan vara lyckade eller misslyckade. Modellen kommer att användas i en fallstudie i denna uppsats för att undersöka om bestämda utfall leder till lärande som vidareutvecklas till kunskap.
Handling Utfall
Misslyckat Lyckat
Lärande
Lärande Externt
lärande
Behov/Analys
Kunskap?
Kunskap?
Figur 1
4. Metod och material
Det finns i huvudsak två metodiska tillvägagångssätt vid undersökningar, kvalitativ och kvantitativ analys. En kvalitativ metod innebär en låg grad av formalisering och har främst ett förstående syfte. Metoden inriktar sig inte på att pröva informationens generella giltighet utan fokuserar istället på en djupare förståelse av de problem som studeras. Denna djupare förståelse skapas genom närhet till informationskällan. En kvantitativ metod däremot har ett längre avstånd till källan och grundar sig i statistiska mätmetoder. Denna metod är också mer formaliserad och strukturerad än den kvalitativa. (Holme & Solvang, 1997)
Robert Yin (2002) definierar en fallstudie som en forskningsstrategi, en empirisk utredning som undersöker ett fenomen i dess verkliga kontext. Fallstudier bygger på flera källor och utnyttjar tidigare teoretiska förslag. Yin anser att fallstudier inte bör förväxlas med kvalitativ forskning och påpekar att fallstudier kan baseras på en blandning av kvalitativa och kvantitativa bevis. I denna uppsats krävs en djupare förståelse av specifika händelser och det lämpligaste sättet att uppnå denna förståelse är således att använda en kvalitativ fallstudie.
För att få marknadens syn på Ballingslövkoncernens uppköp i Danmark har nyhetsartiklar från Dagens Industri, Sydsvenska Dagbladet, Dagens Nyheter och Berlingske Tidende studerats. Detta för att ta del av omvärldsanalyser av koncernen och diskussioner som fördes vid tiden för aktuella affärshändelser. Övrigt material som ligger till grund för denna studie är ett antal intervjuer samt Ballingslövkoncernens årsredovisningar från åren 2003, 2004 och 2005. Då händelserna som studeras tog sin början för några år sedan skulle detta kunna innebära att detaljminnet hos respondenterna sviker och därför har en jämförelse mellan tidningsartiklar och intervjuer gjorts. När dessa olika informationskällor ställs mot varandra skapas en bättre helhetsbild av händelserna.
Inom Ballingslövkoncernen har kontakt tagits med koncernchef Nils-Erik Danielsson som tidigare även var VD för Ballingslöv AB, styrelseordförande Lars-Åke Helgesson samt Christer Martinsson. Den sistnämnde är ansvarig för koncernens personaltidning och har kontaktats med anledning av ett intresse från författarnas sida för hur internkommunikationen skötts i samband med uppköp och avveckling. Besked har dock givits att denna interntidning av princip inte lämnas ut externt. Under intervjun med Danielsson har därför frågor ställts om
kommunikation men intervjuns tyngdpunkt låg på arbetet kring uppköpsprocesserna, integrationsarbetet samt uppföljningen. Styrelseordförande Helgesson fick frågor kring styrelsearbetet bland annat hur diskussionerna gick i samband med uppköp och avyttring samt hur och om strategier ändrats efter dessa.
Carsten B. Andersen intervjuades för Kvik, där han är VD eller administrativ direktør som titeln benämns på danska. För att få Svane Køkkenets bild av händelserna genomfördes en intervju med Lars Christensen som var VD vid tiden för uppköp och avyttring. Erik Theill, VD för Geislergruppen som är Ballingslövkoncernens senaste uppköp, har fått frågor via e- post. Denna kontaktväg har valts på grund av tidsfaktorn då affären slutfördes den 21 november 2006 och integrationsprocessen just inletts.
Valet av respondenter har gjorts med tanke på deras framträdande roll i respektive företag.
Dessa personer har varit ytterst ansvariga för, och delaktiga i, beslut rörande bland annat köp och avyttring samt besitter även kunskap om strategi och organisationsstruktur. Att de är ytterst ansvariga ska även bidra till att de har möjlighet att prata friare om dessa frågor än andra medarbetare i företagen.
Första kontakten med respondenterna skedde via telefon. Under detta samtal gavs en kort beskrivning av ämne och syfte med denna uppsats. Intervjuerna bokades sedan via e-post och ett par dagar innan intervjutillfället fick respondenten en lista med ämnen som skulle komma att diskuteras under intervjun. Tanken var att dessa ämnen skulle fungera som en vägledning utan att vara styrande och även innebära att respondenterna fick syftet med intervjun klart för sig. Då respondenterna fick frågorna i förväg fanns risken att de kunde kontakta varandra och förbereda tillrättalagda svar men eftersom ämnena var övergripande fanns möjlighet att ställa mer specifika följdfrågor.
Intervjuerna gjordes via Skype med headset och spelades in. Inspelningen lyssnades sedan igenom individuellt av båda författarna då detta inte var möjligt vid intervjutillfället.
Anteckningar gjordes och jämfördes för att se att samma slutsatser drogs. Intervjun med styrelseordförande är ett undantag då den genomfördes på hans kontor i Stockholm. Detta eftersom möjligheten fanns att ha ett personligt möte, vilket var svårt att genomföra med övriga respondenter på grund av geografiskt avstånd och tid. Under intervjun med styrelseordförande ställde en av uppsatsförfattarna frågorna och den andra förde anteckningar
men hade samtidigt möjlighet att ställa följdfrågor. Här gjordes ingen inspelning då båda författarna medverkade i intervjun.
Respondenterna har fått möjlighet att läsa igenom resultaten från respektive intervju innan färdigställande av uppsats. Detta för att undvika felciteringar, missförstånd eller att konfidentiellt material utlämnas.
4.1 Operationalisering
Lärande som tas upp i denna uppsats är ett begrepp som inte är helt lätt att operationalisera.
En operationalisering av begreppet är dock ett viktigt steg mellan teori/modell å ena sidan och empiri/analys å andra sidan. Ett antal frågor har ställts kring uppköp, integrationsarbete och avyttring. Detta för få fram hur processerna gått till samt om något kunde ha gjorts annorlunda enligt respondenterna. Jämförelse har gjorts mellan de olika uppköpsprocesserna och frågor har ställts kring vad respondenterna har lärt sig från de olika erfarenheterna för att se om och hur struktur och strategier har påverkats. Dessutom har frågor om kulturskillnader, synergieffekter och framtida planer tagits upp. Ämnesområden för diskussion med respondenterna finns i bilaga 2.
5. Empiri
Följande avsnitt inleds med en översikt av Ballingslövkoncernen. Denna översikt utgörs av en kort historisk bakgrund, följt av en beskrivning av företagets organisationsstruktur, verksamhet samt vision och mål. En mer utförlig beskrivning görs av uppköps-, integrations- och avyttringsarbete på den danska marknaden.
5.1 Ballingslövkoncernen
AB Ballingslövs träförädling, ett litet snickeriföretag, startas år 1929 i det lilla skånska samhället Ballingslöv. Genom efterföljande decennier av utveckling av förfinad och standardiserad tillverkning, organisk tillväxt, uppköp etc. är det nämnda företag som ligger till grund för den idag internationellt verksamma Ballingslövkoncernen. En koncern som sedan år 2002 är noterat på O-listan på Stockholmsbörsen som Ballingslöv International. Idag är koncernen en av de ledande tillverkarna av kök- och badrumsinredningar i Norden och på Europamarknaden en av de tio största. Affärsidén är att utveckla, tillverka och marknadsföra flexibla lösningar för kök, badrum och förvaring till konsumenter med höga krav på design och kvalitet. (Årsredovisning 2005) Kök är den dominerande verksamheten och utgör idag 90 procent av omsättningen på 2,4 miljarder kronor. (Intervju: Nils-Erik Danielsson)
5.1.1 Organisationsstruktur
Koncernens huvudsäte är beläget i Ballingslöv utanför Hässleholm. Här finns även en av sju fabriker. Av de övriga fabrikerna är en placerad i England (KWP Ltd.) och fem i Danmark.
Koncernen är organiserad så att produktutveckling, inköp, produktion och IT ska kunna skötas gemensamt för dotterbolagen.
Se figur från Årsredovisning 2005.
Figur 2
Koncernledningen består av Nils-Erik Danielsson och företagsledare för de olika varumärkena. Ny ekonomi- och finanschef sedan hösten 2006 är Henrik Ljung. Lars-Åke Helgesson är styrelseordförande där nytillkomna styrelseledamöter under de två senaste åren är Mikael Jonsson och Cecilia Geijer-Haeggström. (Intervju: Danielsson och Helgesson)
5.1.2 Marknad och försäljning
Figur 3
Ballingslövkoncernen har en varumärkesportfölj som rör sig från segmenten Budget till Exklusivt. Denna varumärkesportfölj består av Ballingslöv, Drømmekjøkkenet, dfi, JKE Design, Multiform, Paula Rosa, SweNova Kök och Kvik, vart och ett med sin specifika profilering och landsanknytning (se bilaga 1).
Sedan november 2006 ingår dessutom Geislergruppen som ska fusioneras med dfi (DI
2006:b). Nästan all tillverkning av varumärkenas produktsortiment sker i helägda dotterbolag i Sverige, Danmark och Storbritannien. Kvik är dock ett undantag i sammanhanget då de till största delen köper in komponenter från samarbetspartners i Italien, Litauen och Kina med flera (Intervju: Carsten B. Andersen).
Källa: Årsredovisning 2005
Distribution har varit ett problem i och med transportskador av färdigbyggda kök och Ballingslövkoncernen har därför sedan ett år tillbaka satsat på egna produkttransporter istället för att köpa in tjänsten från fristående åkerier. (Intervju: Lars-Åke Helgesson)
Ballingslövkoncernens främsta försäljningsmarknad är idag, som tidigare nämnts, Norden men koncernen är även aktiv i bland annat Nederländerna och Storbritannien. Kunderna är mestadels privatpersoner på de nordiska och nederländska marknaderna medan byggföretag dominerar i Storbritannien. Inom branschen delas marknaden för kök och bad upp i två segment, ROT och nybyggnation. ROT-segmentet innefattar renovering, ombyggnad och tillbyggnad och är det dominerande segmentet på den europeiska marknaden och även det segment där koncernen har sin största försäljning. De senaste årens trend med heminredning har gjort att marknaden för kök och bad haft en god tillväxt, en trend som ser ut att fortsätta.
(Intervju: Nils-Erik Danielsson, Årsredovisning 2004)
5.1.3 Vision och mål
Försäljningen idag sker till största delen på den nordiska marknaden. Företagets övergripande vision är dock att inom tre till fyra bli en av de tre ledande inom sitt affärsområde även på Europamarknaden. Tillväxtmålet är satt till fem procent eller mer årligen. Strategin är att
denna internationalisering ska ske genom både förvärv och organisk tillväxt. I första hand kommer köpen att finansieras genom banklån, i andra hand förlagslån och i tredje hand nyemission. (Intervju: Nils-Erik Danielsson) Den organiska tillväxten i Europa kommer främst att ske via Kvik eftersom de andra varumärkena är mer lokalt bundna (Intervju: Lars- Åke Helgesson). För att nå sitt mål har koncernen beslutat att arbeta efter ytterligare fem olika strategier vilka nämns i årsredovisningen från 2005:
1. Balansera och utveckla varumärkesportföljen ytterligare 2. Öka inflytandet över utvalda distributionskanaler 3. Kontinuerligt lansera nya produkter och tjänster
4. Förbättra och rationalisera koncerngemensamma processer
5. Rekrytera talangfulla/motiverade medarbetare och utveckla koncernens personal & samarbetsparters
Som svar på frågan var Helgesson ser koncernen om tio år nämns att Ballingslöv och de andra varumärkena i mellansegmentet tros ha en stabil utveckling parallell med BNP.
Fortsättningsvis kommer troligen huvudsegmentet att vara ROT även om nybyggnadsdelen kommer att öka. Kvik tros växa kraftigt, frågan är bara hur mycket de klarar av. Övrigt som Helgesson nämner är att koncernen även kan tänkas köpa andra varumärken i Europa.
Koncernens VD kommer att inom ett till två år att gå i pension och kommer därför att efterträdas. Under övergångsperioden kommer nuvarande och framtida VD att gå dubbelt för att säkerställa överlämnandet och undvika kunskapsförlust, något som redan idag sker i Ballingslöv AB.
5.2 Expansion
Under våren 2007 ska Ballingslövkoncernen göra en total genomgång av de flesta länderna i Europa. Detta görs för att få fram tydligare kravprofiler och därmed kunna se vilka företag och vilka marknader som är mest lämpliga att gå in i. (Intervju: Nils-Erik Danielsson)
5.2.1 Uppköp på den danska marknaden
Som ett led i att uppnå koncernens mål om att bli en av de ledande i sin bransch i Europa har strategin varit att öka sina marknadsandelar med en början på den danska marknaden.
Bidragande orsak till valet av Danmark var näringslivets utseende med en rad medelstora företag vilket innebar flera möjligheter till uppköp. (Intervju: Nils-Erik Danielsson) Den danska marknaden domineras främst av fem stora varumärken där största konkurrenten till
Ballingslövkoncernen är Nobia (Årsredovisning 2005, Dagens Industri 2005:a). Nedan följer en genomgång av de tre senaste uppköpen: Svane, Kvik och Geislergruppen. Därefter redovisas uppkomna problem i samband med dessa processer.
Svane Køkkenet
Ett av de mest välkända varumärkena på den danska köks- och badrumsmarknaden är Svane Køkkenet, som grundades 1992. Affärsidén är att sälja flexibla kök-, bad- och garderobslösningar av hög kvalitet i god dansk design. (www.svane.com) Innan Ballingslövkoncernen i mars 2004 köpte Svane Køkkenet-konceptet såldes produkterna runt om i Danmark i 26 fristående Svanebutiker med en årlig omsättning på ca 550 miljoner kronor. Köpesumman låg på 55 miljoner plus en rörlig del baserad på leveransutveckling under fyra år. (DI 2004:b)
Ballingslövkoncernen räknade med att Svane Køkkenet skulle innebära en bra start för den fortsatta expansionen och i årsredovisningen från 2004 framhåller koncernens VD Nils-Erik Danielsson detta förvärv som den enskilt viktigaste händelsen under året. De tidigare fristående butikerna omvandlades vid köpet till franchisetagare. Anledningen var att butikerna på så sätt skulle kunna agera mer enhetligt och kontrollen från centralkontoret bli högre.
Denna förändring var enligt Danielsson ett sätt för Ballingslövskoncernen att testa en ny affärsmodell. I sammanhanget nämndes även att det kunde bli aktuellt i framtiden med liknande förändringar i Sverige om försöket löpte väl ut (DI 2004:b).
Förutom franchiseupplägget var en annan förändring att tillverkningen, som tidigare skötts av danska Tvis och Modulia, skulle flyttas till fabriken i Ballingslöv. Monteringen skulle dock vara kvar i Danmark men på annan plats. (Intervju: Lars Christensen) Förflyttning av produktionen krävde utbyggnad av anläggningen i Ballingslöv, en investering på ca 30 miljoner kronor. Även i Danmark gjordes investeringar på ca 15 miljoner och dessutom gjordes en rad nyanställningar både i Sverige och i Danmark. (DI 2004:a)
Uppköpsprocessen startade i och med att Svane Køkkenet kontaktade Ballingslövkoncernen sommaren 2003 eftersom de var missnöjda med sina dåvarande leverantörer. Ursprungstanken var att Ballingslövkoncernen enbart skulle ta över som leverantör. När det visade sig att stora investeringar behövde göras för ett övertagande av tillverkning ville Ballingslövkoncernen
istället köpa upp Svane Køkkenet. (Intervju: Nils-Erik Danielsson) Uppköpsprocessen tog åtta månader och affären beräknades öka koncernens omsättning med 20 procent under 2005 (DI 2004:c). Svane Køkkenet avyttrades dock under 2005, mer om detta i avsnitt 5.2.2 Integration och problem.
Kvik
1983 grundar Knud Troelsen Kvik som en reaktion mot dåvarande köksmarknad med dyra och oflexibla kök. Kvik med sina platta paket tog plats i gör-det-själv-segmentet. Från början var företaget liksom den övriga köksbranschen produktionsfokuserat men detta är sedan flera år ändrat till ett kundfokus. Företaget har idag över 90 butiker i Danmark, Sverige, Norge, Finland, Island och Nederländerna med en sammanlagd årsomsättning på ca 500 miljoner kronor. Nya butiker planeras i Belgien och Spanien. (www.kvik.com; Intervju: Carsten B.
Andersen)
Ikea är Kviks största konkurrent men hela gör-det-själv-segmentet växer snabbt. I och med uppköpet av Kvik har Ballingslövkoncernen täckt samtliga marknadssegment inom kök på den danska marknaden, från Budget till Exklusivt. Kvik tar upp budgetsegmentet, JKE Design och Ballingslöv mellansegmentet och Multiform det översta och mest exklusiva segmentet.
(Intervju: Nils-Erik Danielsson, Lars-Åke Helgesson)
Under hösten 2003 identifierade Ballingslövkoncernens styrelse fem företag som var lämpliga för förvärv. Kvik var nummer ett, då koncernen redan 1999 hade uttryckt sitt intresse att köpa upp företaget, men Kviks ägare avböjde då. Under sensommaren 2004 återkom dock Kvik till Danielsson då ett generationsskifte förelåg. Diskussioner inleddes, ett indikativt bud lämnades och sedan förhandlades ett avtal fram. Uppköpsprocessen slutfördes i april 2005 och precis som med Svane Køkkenet tog den åtta månader. Knud Troelsen har kvar ett visst engagemang som styrelseledamot i Kvik även om Ballingslövkoncernen nu har hela ägandeskapet.
(Intervju: Nils-Erik Danielsson, Carsten B. Andersen)
Förväntningar på Kvik innefattade förutom inköp, ekonomi och IT även möjligheter till utlandsexpansion och kunskapsöverföring i form av erfarenhetsutbyte. (Intervju: Nils-Erik Danielsson) Vid köpets genomförande regerade finansmarknaden positiv och det ledde till att aktien steg drygt 7,5 procent vilket för tiden var nytt kursrekord (DI 2005:b).
Geislergruppen
Bo Geisler grundande 1987 Geislergruppen utifrån en vision om att tillverka exklusiva bänkskivor till ett förmånligt pris. Idag är Geislergruppen en av de ledande tillverkarna av laminat och terrazzo och ligger även i frontlinjen när det gäller bänkskivor i granit, rostfritt stål och massivt trä. Dessutom tillhandahåller Geislergruppen även ett brett sortiment av diskhoar till kök och handfat till badrum. (www.geisler.com)
Ballingslövkoncernen inledde förvärvet av Geislergruppen i maj 2006 och betalade cirka 200 Mkr för detta skuldfria bolag som har en årlig omsättning på ca 220 Mkr. Köpet avslutades i november 2006 och Ballingslövkoncernen räknar med att köpet kommer att bidra positivt till vinsten per aktie nästa år. (DI 2006:b,c)
Uppköpsprocessen föregicks av förhandlingar mellan Geislergruppens VD och Ballingslövs koncernchef samt respektive rådgivare under ett halvårs tid. Geislergruppen hade sedan tidigare varit leverantörer till Ballingslövkoncernen i många år och de inblandade kände därför varandra väl. Integrationsprocessen är, i och med den nyligen genomförda affären av företaget, bara i inledningsskedet. Hittills rapporteras den dock som positiv och mycket tid har lagts på att informera om, och motivera, beslutet att sälja till medarbetare och kunder.
Geislergruppens framtidsplaner är klara och innebär att en fusionera med dfi A/S. Detta nya bolag planeras inom tre år ha en omsättning på mellan 600-700 miljoner kronor. (Intervju:
Erik Theill) För att uppnå skalfördelar kommer fabrikerna att behållas. Det som tidigare var dfi kommer att producera bänkskivor i solitt trä och bänkskivor i resterande material av tidigare Geislergruppen. Bänkskivorna levereras sedan till de andra företagen inom koncernen såväl som till externa kunder. (Intervju: Lars-Åke Helgesson)
5.2.2 Integration och problem
I detta avsnitt behandlas i huvudsak problemen som uppstod i samband med integrationsprocessen av Svane Køkkenet. I modellen innebär detta den nedre cykeln som behandlar lärande vid ett misslyckat utfall. Kvik behandlas under resonemang om integration.
Som tidigare nämnts är Svane Køkkenet inte längre en del av Ballingslövkoncernen, då det avyttrades i juni 2005. Uppköpen av Svane Køkkenet och Kvik går inte att jämföra enligt alla respondenter. Bolagen är alltför olika och som Danielsson uttrycker det: ”Kvik är ett
traditionellt företagsförvärv, där man köper ett bolag med en färdig organisation där man bara kan köra vidare, och där man sen gör samordningseffekter i den takt man finner det lämpligt. I Svanefallet var det så att det var en butikskedja. 26 fristående köksbutiker och ett centralt kontor, ganska vanligt i kedjebildningar, som hanterade gemensam marknadsföring, inköpsfrågor etc.” För att förtydliga handlade Svaneköpet endast om ett varumärke och immateriella rättigheter.
Vid Ballingslövkoncernens övertagande hade Svane Køkkenet ett avtal med Tvis/Modulia med ett års uppsägningstid. Under detta år skulle integration ske genom att tillverknings- och monteringsfabriker färdigställdes, nyanställda utbildas och IT-system och logistik utvecklas.
Ballingslövkoncernen uppfattade att Tvis/Modulia hade produktritningar till Svanes sortiment. Viss osäkerhet framhåller dock Helgesson angående detaljerna kring dessa och enligt Lars Christensen hade Tvis/Modulia inte produktritningar. Då detta uppdagades fick nya ritningar skapas efter uppmätningar av produktsortimentet, ett tidskrävande arbete.
Tanken var dessutom att Svanes sortiment skulle integreras med Ballingslövs befintliga sortiment. (Intervju: Lars-Åke Helgesson, Lars Christensen)
Upplägget för tillverkning och montering var att det förstnämnda skulle ske i Ballingslöv och det sistnämnda i Danmark. Fabriken i Ballingslöv byggdes ut för detta ändamål. Den danska monteringsfabriken var en del av ett center som byggdes upp på Jylland dit Svanes centralkontor även flyttades. Lars Christensen plockades där in som ansvarig för detta center.
(Intervju: Nils-Erik Danielsson) Ballingslövkoncernen och facket organiserade tillsammans utbildningar både internt och externt för den nyanställda monteringspersonalen vilket skedde under ett par månader. En del av Modulias personal värvades till Svane Køkkenet men Tvis/Modulia var inte delaktig i någon utbildning efter uppköpet. (Intervju: Lars Christensen)
Produktprogrammet hos Svane Køkkenet visade sig mer omfattande än Ballingslövkoncernen förväntat. ”Vi räknade med att kunna göra vissa produktanpassningar, men det kunde Svane inte gå med på” säger Nils-Erik Danielsson i en intervju i Dagens Industri (2005:c).
Produktprogrammet tar även Christensen upp som ett oanat problem. Enligt honom går det inte bara att ändra i produktprogrammet enligt svenska köksnormer eftersom synen på köksdetaljer och design skiljer sig mellan de två marknaderna. Ett exempel på detta är träsocklar till köksskåpens nederkant som är en viktigare köksdetalj i Danmark än i Sverige.
Produktsortimentet hos Svane Køkkenet har historiskt sett utvecklats utifrån krav som ställts av återförsäljarna med sin nära kundkontakt. I Ballingslövkoncernen och Sverige generellt finns däremot en tradition att det är producenterna som bestämmer vad slutkonsumenterna erbjuds på marknaden. (Intervju: Lars Christensen)
Ett bra IT-system krävdes också för att hantera samordningen av alla nya produkter och medarbetare. Ballingslövkoncernen hade behövt längre tid att bygga och trimma in systemet.
(Intervju: Nils-Erik Danielsson)
Ballingslövkoncernen hade alltså underskattat tiden som hade krävts för att integrera Svane Køkkenet då leveransavtalet med Tvis/Modulia efter ett år löpte ut. Att välja att ha tillverkning i fabriken i Ballingslöv och montering i Danmark visade sig vara ett felaktigt beslut. (Intervju: Nils-Erik Danielsson, Lars Christensen) Då något blev fel i tillverkningsprocessen innebar denna komplexa struktur med tillverkning och montering på olika platser att misstag tog alltför lång tid att rätta till. Leveransproblemen ledde till att Svanebutikerna inte kunde fakturera sina slutkunder. Då mycket kraft lades ner på att få ordning på Svaneleveranserna drabbade detta även Ballingslövs övriga kunder vilket ledde till att irritationen växte på alla håll. (Intervju: Lars-Åke Helgesson)
Denna kedja av problem (1-4 i figur nedan) bidrog till Ballingslövkoncernens beslut att sälja Svane Køkkenet vidare till dess tidigare leverantörer Tvis/Modulia i början av sommaren 2005. Möjliga orsaker till att Svaneprojektet avslutades behandlas nedan. Dessutom presenteras vilka förhoppningar som fanns vid uppköpen samt kort om integrationen av Kvik.
1. Avtal
Produktritningar 2a. Montering/Produktion
2b. Ny personal/Utbildning 2c. Produktsortiment 2d. IT-system
3. Förseningar → Problem m. betalning
4. B-löv och Svane drabbades → Irritation
5. Avslut
Orsak: Kulturskillnader/
De synergieffekter som Ballingslövkoncernen hoppades på i samband med samtliga uppköp gällde inköp, ekonomi och IT. Trots respondenternas motvilja att se likheter mellan köpen har de ändå ansetts viktiga att studera, då de båda uppköpsbesluten togs som ett led i koncernens expansionsplan. Svane var ett nytt sätt att arbeta, Kvik ett nytt segment. Därför är det intressant att se hur erfarenheterna från dessa köp påverkar den vidare expansionen.
Integrationen av Kvik fungerade enligt båda företagsledarna smidigt. Carsten B. Andersens enda kommentar var att uppköpsprocessen kunde ha kortats ner. Detta är ett återkommande svar bland alla danska respondenter, men Helgesson förklarar detta mer som en skillnad mellan industrialister och handelsmän än mellan svenskar och danskar.
I intervjuerna framkom att den största skillnaden mellan svenskar och danskar var sättet att arbeta. Danmark är enligt Lars Christensen mer kund- och marknadsorienterat än Sverige.
Carsten B. Andersen tycker även att Danmark är mer dynamiskt och att danskar är mer ”rakt på sak”, något som Nils-Erik Danielsson även nämner. Danielssons förklaring till detta är skillnaden mellan den svenska och danska marknaden. I Sverige finns generellt sett ett fåtal stora bolag och många små, medan medelstora företag dominerar i Danmark. På frågan varför det blev just Danmark menade Danielsson att det inte hade så stor betydelse om det var Danmark eller Sverige. Han såg inga språkbarriärer men en del kulturella barriärer. Dock anser Danielsson inte att det var särskilt mycket svårare att förvärva och integrera i Danmark än att göra det i Sverige.
Lars Christensen anser att milstolpar för integrationsprocessen borde ha satts upp och Helgesson framhåller att Ballingslövkoncernen skulle ha sagt ifrån tidigare när problemen uppkom, alternativt skulle integrationstiden ha ändrats till två år. Christensen avgick som VD för Svane Køkkenet under hösten 2006 och nämner själv att beslutet bland annat grundades i att integrationsprocessen inte hade gått som planerat.
Vid beskedet om avyttring reagerade börsen med ett kursfall i Ballingslövaktien på 8,7 procent vilket motsvarade 11:50 kronor (DI 2005:e). Ett tapp som senare återtogs då marknaden över lag reagerade positivt. Kritik som framfördes var bland annat att Ballingslövkoncernen så nära inpå beslutet om avyttrande av Svane hade uttryck sin förhoppning till projektets möjligheter i sin årsredovisning bara några månader tidigare (DI 2005:f). Danielsson fick dock höra från flera aktieägare att det var så många andra företag
som hela tiden ”kastade goda pengar efter dåliga” och därför uppskattades Ballingslövkoncernens beslut (Intervju: 30 november, 2006). Avvecklingskostnaderna för Svane-projektet slutade till sist på ca 58 miljoner kronor. När halvårsrapporten som tyngdes av denna post presenterades steg aktien trots detta med fyra procent. (DI 2005:g)
Som Danielsson sade: ”Det händer i affärslivet att man gör misstag och det är bara att försöka rätta till det så snabbt som möjligt och gå vidare.” (Intervju: 30 november, 2006)
6. Analys och diskussion
Johanson och Vahlne tar inte hänsyn till individuella beslutsfattare i sin modell vilket är något som försvårar jämförelser mellan Uppsalamodellen och fallstudien i denna uppsats. Detta eftersom våra respondenter utgörs av just individuella beslutsfattare och deras syn på händelserna. Inte heller vår modell är fullständig då den i huvudsak ser på bestämda utfall och vad lärande från dessa utfall kan leda till för typ av kunskap. Inte heller har externt lärande behandlats. Osäkerhetsmomentet i modellen är fortfarande hur kunskap hanteras. Det ser ut att bero på att händelserna vi valt att studera ligger för nära i tid för att koncernen ska ha hunnit tillvarata lärandet och omvandla det till kunskap som kan användas för nästa cykel.
Dock kan det kausala sambandet vara svårt att finna om uppköpen skett långt tillbaka i tiden.
Respondenternas minnesbild av händelserna bör vara bättre då de ligger närmare i tid men som upptäckts får de inte ligga för nära. Det idealiska vore därför att fallstudien pågår under en längre tid, vilket tyvärr inte varit möjligt i denna uppsats.
Handling Utfall
Misslyckat Lyckat
Lärande
Lärande Externt
lärande
Behov/Analys
Kunskap?
Kunskap?
I forskningsöversikten uppdagas att det finns få exempel på hur företag hanterat misslyckande. Det är ett känsligt ämne men Ballingslövkoncernen har visat sig ovanligt öppna angående sitt misslyckande. Orsaken till detta kan vara att beslutet att avyttra Svane trots allt var det bästa som kunde tas i den situationen. Om Svane inte avyttrats skulle det ha krävts fler investeringar utan garanti för att ett lyckat utfall. Börsnoteringen innebär att Ballingslövkoncernen helst ska visa positiva resultat för marknaden. Vi tror att detta kan vara anledningen till att koncernen är måna om att avyttringen och öppenheten därom uppfattas som ett tecken på beslutsamhet.
Högsta prioritet för ett företag är att undvika misstag men det är inte alltid det är möjligt.
Däremot kan risken för misstag minimeras genom att varje affärshändelse föregås av en risk- och sårbarhetsanalys. I fallet med Svane skulle resultatet kunna se annorlunda ut om en grundligare analys hade föregått köpet. Som författarna förstår det var köpet inte planerat på samma sätt som i fallet med Kvik i och med att ursprungsplanen var att Ballingslövkoncernen endast skulle var tillverkare åt Svane.
I projekt av denna storlek är det bra att skapa delprojekt där utvärdering sker efter varje avslutad del. Dessa utvärderingar ligger sedan till grund för beslut om och hur projektet ska fortsätta till nästa etapp eller om det ska avslutas. Milstolpar nämnde även Lars Christensen som svar på frågan vad som kunde ha gjorts annorlunda i Svaneprojektet för att undvika det misslyckade utfallet.
Prestationen kring Svaneintegrationen som var sämre än förhoppningarna innebar att Ballingslövkoncernen gjorde en behavioural adjustment. Detta misslyckande har dock inneburit att Ballingslövkoncernen skaffat sig en bättre pool av erfarenheter för organizational search nu. Det borde också innebära att Svaneprojektet kommer att påverka framtida mål eftersom strategiplaner enligt aspiration level adjustment anpassas efter tidigare erfarenhet.
En kort analys av vad som gick bra och vad som gick mindre bra vid uppköp och integration i Danmark har redan gjorts av respondenterna i föregående avsnitt. Här har VD för Ballingslövskoncernen identifierat ett traditionellt fungerande företag som ett mer lämpligt uppköpsalternativ för koncernen än ett varumärke som säljs via en butikskedja. På grund av det misslyckade uppköpet finns dock risk för att en så kallad competency trap uppstår då koncernen kanske inte ”vågar” köpa annat än en viss typ av företag. Lärdomarna från Svaneprojektet borde dock möjliggöra att liknande uppköp kan genomföras, och då på ett bättre sätt, i framtiden.
Ballingslövkoncernens framtida mål som går att läsa i Årsredovisningen från 2005 innefattar att utveckla varumärkesportföljen ytterligare, öka distributionskanalerna, lansera nya produkter och tjänster, förbättra och rationalisera gemensamma processer inom koncernen samt att rekrytera och utveckla befintlig personal och samarbetspartners. Dessa mål tycks
För detta krävs dock att de vunna erfarenheterna från Svane respektive Kvik tas tillvara.
Ett exempel på en viktig erfarenhet som erhållits av att jobba med andra kulturer är insikten om att olikheter både kan skapa möjligheter och problem. Respondenterna hos Ballingslövkoncernen ser inga svårigheter att förstå sina danska affärspartners vilket kan förklaras av att huvudkontoret är placerat i Øresundsregionen. Trots denna närhet har alla respondenter pekat på att olikheter existerar, inte bara mellan länderna utan också mellan affärskulturer. Skillnaderna utgörs bland annat av en mer direkt framtoning hos danskarna och en mer konsumentstyrd produktion än den svenska. Att försöka skapa en samsyn och respekt för olikheter är nödvändigt för att undvika att onödiga konflikter uppkommer.
Att Ballingslövkoncernen och Kvik har liknande organisationsstruktur innebär att samarbetet kan vara både kompletterande och utvecklande. Detta eftersom erfarenhet om hur en sådan struktur fungerar finns på båda sidor. Vissa delar, exempelvis inköp och IT, kan samordnas medan andra bör hanteras nationellt. Design är ett sådant område där nationella preferenser kan vara avgörande samtidigt som de är lätta att förbise.
Ballingslövkoncernen har nu fått specifik marknadskännedom i Danmark men för den vidare expansionen i Europa saknas erfarenhet trots att viss generell marknadskunskap vunnits. Då Kvik blivit en del av koncernen kan den kunskap om andra marknader som företaget redan insamlat komma till stor nytta och underlätta koncernens snabba expansion. Viljan att överföra kunskap mellan olika delar inom en koncern eller ett företag beror dock på relationer. Integration av Kvik och kunskapsöverföring mellan företaget och koncernen har enligt vår uppfattning underlättats av det faktum att det var ett välkommet uppköp.
Teorin om lärande som behandlas i forskningsöversikten kan verka överflödig då få resultat framkommit i form av observerad förändring i strategi eller struktur. Det som dock kan konstateras idag är en medvetenhet om behov av en tydligare analys inför den vidare expansionen i Europa. De lärdomar som har uppkommit kommer rätt hanterade att kunna omvandlas till kunskap som är värdefull i framtiden. För att Ballingslövkoncernen, och inte bara Kvik, ska kunna dra nytta av erfarenheter från tidigare internationalisering krävs en kunskapsöverföring enligt Nonakas spiral. Trots att styrelseordföranden menar att Kvik i nuläget är mest lämpat för fortsatt internationalisering bör hela koncernen involveras i processen. Viktigt är att behålla den positiva känslan från integrationen och därmed en vilja
att överföra kunskap. Centralt för Ballingslövkoncernens i nuläget är således att identifiera vilket behov av kunskap som finns och få fram den kunskapen. Visar det sig att den redan finns inom koncernen bör den uppmärksammas och nyttjas, men om så inte är fallet kan kunskapen skapas eller införskaffas på andra sätt. Ett alternativ kan vara att vidareutbilda eller omplacera personal, ett annat alternativ är att skaffa kunskapen genom förvärv eller externrekrytering.
Exempel på externrekrytering för utökad kompetens är att styrelsen under senare år fått den förstärkning på områdena design- och marknadskompetens som kan ses ligga i linje med önskan om utveckling av nya produkter och tjänster. Styrelseordförande Helgesson menar att rekrytering av fler nya styrelseledamöter inte planeras. Däremot finns medvetenhet om att Ballingslövkoncernens VD Nils-Erik Danielsson börjar närma sig pensionsåldern och ett koncernchefsbyte planeras därför inom de närmaste ett till två åren. För att detta ska kunna ske så smidigt som möjligt och för att kunskap ska överföras till efterträdaren är planen att denne ska gå parallellt med Danielsson under en tid, något som redan sker för varumärket Ballingslöv idag.
7. Slutsats
Konstateras kan att lärande tar tid och inte alltid är lätt att definiera. I denna uppsats innefattas lärande som uppkommit vid både lyckade och misslyckade utfall. De senare kan bland annat bero på att en otillräcklig risk- och sårbarhetsanalys gjordes. Efter analysen bör planen utvecklas så att sårbarheten minimeras. Ett krav för att lärdomar från företagets erfarenheter ska kunna nyttjas i framtiden är att grundliga analyser genomförs både innan, under och efter varje affärshändelse. Detta ser vi som den huvudsakliga bristen i Ballingslövkoncernen agerande i Svanefallet.
Har grundliga analyser gjorts kan dessa användas för att förbättra företagets strategiplan och anpassa denna utifrån lärdomar från tidigare erfarenheter. Ballingslövkoncernen önskar göra fler förvärv, men det är först under vårens kartläggning som koncernen verkligen kommer att kunna dra nytta av de medförda erfarenheterna från Svane- respektive Kvikprojektet. Detta eftersom uppköpen som behandlats i denna uppsats legat alltför nära i tid för att analyser av dem ska ha kunnat påverka den nuvarande strategin eller varandra i särskilt hög grad.
Inte heller kan några större strukturella organisationsförändringar utläsas men detta kan tänkas ske i framtiden om lärdomarna av händelserna i Danmark tas tillvara. Om fallstudien varit möjlig att genomföra under längre tid skulle detta bidra till att klarare resultat kunnat presenteras. Denna uppsats är ett första steg för att uppmuntra till vidare studier om företags misslyckanden och hanterande av dessa. För att kunna dra mer generella slutsatser krävs fler exempel på olika företags misslyckanden, både nära och längre tillbaka i tiden, för att skapa en bättre helhetsbild. Dessa studier skulle bidra ytterligare till en förståelse av hur misslyckanden påverkar företag för att genom empiri utveckla den bristande teorin inom området. Andra områden som i sammanhanget är relevanta att studera innefattar hur och om företag lär sig av varandras misslyckanden samt att djupare studera beslutsfattares roll och betydelse i ett misslyckande.
Det viktiga är att inte låta lärandet gå förlorat. Ett misslyckande som inte analyseras är ett misslyckande i dubbel bemärkelse. Har misslyckandet däremot analyserats kan det bidra till en framtida framgång.
Litteraturförteckning
Teoretisk litteratur
Argote, L. and R. Ophir (2002). Intraorganzational Learning. In: Companion to Organizations. J. A. C. Baum (Ed.). Oxford, Blackwell Publishers.
Holme, I. M. & Solvang, B. K. Forskningsmetodik. Om kvalitativa och kvantitativa metoder.
(1997) Lund: Studentlitteratur
Johanson, J and Vahlne, J-E. “The internationalization process of the firm – A model of Knowledge Development and Increasing Market Commitments”. Journal of International Business Studies 1977, pp. 32-44
Johanson, J and Vahlne, J-E. The Mechanism of Internationalization, International Marketing Review 1990 vol 7, pp 11-24
Johanson, J & Wiedersheim-Paul, F. The internationalization of the firm – four Swedish cases. Journal of Management Studies 1975, Volume 12 pp. 305-322
Levitt, B. and March, J. Organizational Learning. Annual Review Sociology 1988. 14:319-40 Nonaka, I. The Knowledge-Creating Company, Harvard Business Review 1991. Vol. 69, issue 6, pp. 96-104.
O’Grady, S. and Lane, H. The Psychic Distance Paradox. Journal of International Business Studies, Second Quarter, 1996, pp. 309-333
Schulz, M. (2002) Organizational Learning. In: Companion to Organizations. J. A. C. Baum (Ed.). Oxford, Blackwell Publishers.
Turnbull, P. W. 1987. A Challenge to the Stages Theory of Internationlization Process. In Rosson, P. J. & Reid, S. D. (eds). Managing Export Entry and Expansion: Concepts and Practice: New York: Praeger.
Yin, R. Case Study Research. Design and Methods. Third Edition. (Applied social research method series) Volume 5. Sage Publications. California, 2002.
Zollo, M and Winter, S. Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities.
Organization Science. Volume 13, No. 3, May-June 2002 pp. 339-351
Nyhetsartiklar
Nyhetsbyrån Direkt, Ballingslöv köper bolag, Dagens Industri, 2006-11-22 (c.) di.se, Ballingslöv köper danskt bolag, Dagens Industri, 2006-11-21 (b)
Wäingelin, J. Rum för kurslyft i Ballingslöv. Dagens Industri, 2006-09-18 (a) TT. Nedläggning tynger Ballingslöv, Dagens Nyheter, 2005-08-17 (DN c)
Hammarström, M. Ballingslöv lär av dyrt fiasko, Dagens Industri, 2005-08-17 (g) TT. BTS morgondagens börsvinnare, Dagens Nyheter, 2005-08-16 (DN b)
Isacson, T. Illa hanterat av Ballingslöv, Dagens Industri, 2005-06-17 (f)
Evert, E. Svanesang i svensk køkken, business.dk del av Berlingske Tidende, 2005-06-17 Nyhetsbyrån Direkt, Börsen straffade Ballingslöv, Dagens Industri, 2005-06-16 (e) Nyhetsbyrån Direkt. Usel distribution fäller Ballingslöv, Dagens Industri, 2005-06-16 (d) Nyhetsbyrån Direkt. Ballingslöv ger upp i Danmark, Dagens Industri, 2005-06-15 (c) Berg, J. Ballingslövs danska köp gav kursrekord. Dagens Industri, 2005-04-05 (b)
Lindberg, S. Ballingslövs köper dansk kökstillverkare. Dagens Nyheter, 2005-04-04 (DN a) Ballingslöv förvärvar danskt köksföretag, www.webfinanser.com, 2005-04-04
Hedensjö, B. Kökstillverkare rider på hemmafixarvågen. Dagens Industri, 2005-02-12 (a) Törnwall, M … och lite bättre lönsamhet i Ballingslöv, Dagens Industri 2004-04-30 (c) Andersson, J. Det pekar uppåt för Ballingslöv, Sydsvenska Dagbladet, 2004-04-29 Gianuzzi, M. Ballingslöv testar nyaffärsmodell, Dagens Industri, 2004-03-23 (b)
Nyhetsbyrån Direkt, Ballingslöv köper danskt köksföretag, Dagens Industri 2004-03-22 (a)
Årsredovisningar
Årsredovisning 2003, 2004 och 2005 Ballingslövkoncernen
Intervjuer
Lars-Åke Helgesson. Styrelseordförande Ballingslöv. 13 december 2006
Erik Theill. Administrativ direktør Geislergruppen. 13 december 2006 (via e-post)
Lars Christensen. fd Administrativ direktør Svane Køkkenet. 4 december 2006 (via telefon)1 Nils-Erik Danielsson. VD Ballingslövkoncernen. 30 november 2006 (via telefon)
Carsten Brunhøj Andersen. Administrativ direktør Kvik. 28 november 2006 (via telefon)
Företagshemsidor
www.ballingslov.se, www.svane.com, www.kvik.com, www.geisler.com
1 Ytterligare detaljer via e-post den 20 december 2006
Bilaga 1
Nedan följer en översiktlig genomgång av varumärkena från årsredovisning 2005:
är varumärket som står för hög kvalitet och finish och säljs främst på den svenska marknaden men export sker även till Norge och Danmark. Täcker samtliga segment men främst inriktat på övre delen av mellan segmentet.
ses som ett komplement till Ballingslöv och står för hög kvalitet och designgrad med ett brett produktsortiment inom mellansegmentet. Försäljning sker endast på den svenska marknaden.
är ett av Danmarks ledande varumärken. Innehar ett mycket brett produktsortiment från klassisk design till mer minimalistisk och är således tänkt som ett varumärke för alla smakinriktningar. Ca 60 % av omsättningen sker i Danmark där försäljningen sker via en JKE-kedja som omfattar ett fyrtiotal butiker. Övrig försäljning sker i Sverige, Norge och Island.
är det norska varumärket med i stort sätt samma profilering som Ballingslöv men med något exklusivare ton. Fram till idag främst klassiska kök men har under senare tid även börjat erbjuda sina kunder mer minimalistiska kök. Försäljning sker endast i Norge.
är det mest exklusiva varumärket i koncernens portfölj och står för klassisk och samtidigt minimalistisk design. Produktsortimentet är brett och innehåller både kök- och badrumsinredningar. Arbete pågår med att profilera det danska varumärket ytterligare i toppsegmentet.
Varumärket säljs i Danmark, Sverige och Norge.
är koncernens varumärke på den brittiska marknaden som främst profilerar sig som ett designat kontinentalt kök av god kvalitet och med en särskilt hög servicegrad. Paula Rosa ligger främst i mellansegmentet. Försäljning sker enbart i England och är inriktad direkt mot byggföretag.
Danska har tillverkning av bänkskivor i främst mellanprissegmentet till exklusivt. Profilerar sig som en innovativ tillverkare som kan erbjuda ett brett och spännande produktsortiment. För att täcka upp en ökad efterfrågan på lågprisprodukter har varumärket även en del av sortimentet i standardutförande. Danlamin är dfi:s underliggande varumärke med enklare produktsortiment främst avsedda till hantverkare.
är ett danskt budgetvarumärke med hög designgrad. Produktsortimentet innehåller kök-, bad- och garderobsinredningar. En slogan som idag används flitigt vid marknadsföringen av Kvik är ”alla har rätt till ett häftigt kök”. Kvik har en stark tillväxt av både butiker och omsättning. Försäljning sker i Danmark, Sverige, Norge, Finland och Nederländerna.
Bilaga 2
Dessa ämnesområden skickades till respondenterna innan genomförande av intervju:
Nulägesrapport
Uppköp och synergieffekter
Integration
Avyttring (Svane Køkkenet)
Vad kunde ha gjorts annorlunda?
Jämförelse mellan uppköpen
Kulturskillnader
Framtidsplaner
