Scandinavian Airlines

Scandinavian Airlines System

Arsredovisning 1984-85

Scandinavian Airlines System

Scandinavian Airlines System (SAS) är nationellt flygbolag for Danmark, Norge och Sverige.

SAS ar ett konsortium, som ags till 2/7 av Det Danske Luftfartselskab AjS, Danmark, till 2j7 av Det Norske Luftfart8elskap A J S, Norge

och till 3j7 av AB Aerotransport, Sverige.

Moderbolagen ar aktiebolag, som ags till 50 procent av privata intressen och till 50 procent av staten.

SAS Gruppen utgors av konsortiet SAS och dess dotterbolag.

J [ DNL

---' DDL _J ABA

SAS Konsortiet - -

IIIUIIIfR OF

OWIUYY IN AIR liWISI'ORl

Innehåll

SAS Gruppen i sammandrag 2

SAS koncessioner och en ökad konkurrens _ 3

Omvärlden 6

M~ g

Strategier l O

Flygverksamheten 23

SAS International Hotels 29

SAS Service Partner 31

SAS Fritid 32

Förvaltningsberättelse . 34

Händelser under verksamhetsåret

MILJARDRESULTAT TROTS KONFLIKTER

SAS resultat före extraordinära poster passerade för första gången l miljard kronor och nådde l 018 MSEK. Arbets- marknadskonflikter i Danmark och Sverige h ar inneburit ett kraftigt resultatbortfalL

FORTSATT POSITIV UTVECKLING FÖR EUROPA OCH INRIKES Europatrafiken och inrikeslinjerna vi- sade en god tillväxt i såväl efterfrågan som resultat. Den in- terkontinentala trafiken gick med förlust till följd av höga kostnader i en ökad konkurrens.

KRAFfiG FÖRBÄTTRING I DOTTERBOLAGEN

SAS International Hotels, SAS Service

Partner och Vingresor var mycket framgångsrika och note- rade en sammanlagd resultatförbättring på 14 7 MSEK.

OMFATTANDE INVESTERINGAR Under de senaste två åren har flygplan beställts för cirka 4, 7 miljarder kronor för att möta den ökade efterfrågan.

BRUTTOVINSTMARGINALEN MÅSTE FÖRBÄTTRAs

För att tillåta fortsatta investeringar i kapacitet samt klara

ell

framtida utbyte av den nuvarande D ottan måste bruttovinstmarginalen för- bätt ras till 13 procent.

NYA STRATEGISKA UfVECKLINGSOMRÅDEN Effektivitet och excellens i driften, nya kommunikationssystem samt uppbyggnad av ett integrerat skandinaviskt trafiksystem är strategiska utvecklingsområ- den, som blir avgörande för SAS framtid.

OMSATTNINO

1'5000

10000 '

~00 l

O· so ^{C1 82 33 1>4}

3f il2 ll3 a;;· ~'f • Gruppen

• Flygverksamheten

l

Gruppen • Flygverksamheten •

RESl'LTAT FORE

EXTR.~OROINARA POSTEA

~~SEK

1000

400

r l

SAS Gruppen i sammandrag

OMSÄTINING OCH RESULTAT

l oktober - 30 september

VERKSAMHETSOMRÅDE (MSEK) SAS Flygverksamhet

SAS International Hotels SAS Service Partner Vm!P'esor

Ovnga

Koncernjusteringar RESULTAT FORE

EXTRAORDINARA POSTER

EXTRAORDINARA POSTER, NETTO SAS GRUPPEN

ANDEL Rl'li<SAR~NOE MPITAL

""

50

Omsattning 84/85 83j84 15 434 14 151

948

843

2 393 2 049 1537

l 239

390 695

-912 -972

19 790 18 005

Resultat 84/85

83/ 84

811

729

67 21

81 15

81 46

-15 2

- 7 -21

1018

792

- 1 +176

l 017

968

IN'/ESTEF::NGAR

SAS koncessioner och en ökad konkuJTens

1984/ 85 passerade SAS resultat för första gången miljardstrecket och vi noterade därmed en fortsatt resultat- förbättring. Särskilt glädjande är att dotterbolagen SAS International Ho- tels och Vingresor med eftertryck be- fäster sina positioner på marknaden tack vare genomtänkta och systematiskt genomförda affärsstrategier. Och att SAS Service Partner så snabbt kommit igen efter fjolårets resultatnedgång.

DET KRÄVS FÖRBÄTTRAT RESULTAT I

FLYGVERKSAMHETEN

De senaste årens framgångar har lett till att SAS flygverksamhet idag har en för branschen god lönsamhet. Dagens nödvändiga expansion och framtidens utbyte av flygmateriel samt data- och informationsteknologi kräver stora in- vesteringar. De senaste två åren har vi beställt och delvis tagit i drift, flygplan för över 4 miljarder kronor och dataut- rustning för ett par hundra miljoner.

Detta betyder en kraftig belastning på vårt resultat

i

form av räntor och av- skrivningar. För att klara det och kunna konsolidera verksamheten med tanke på ett framtida utbyte av flottan måste vi generera större överskott än dagens. Resultatet före avskrivningar bör ungefär

fördubbl~s.

Det kräver en bruttomarginal på 12 a 13 procent.

NYA STRATEGIER FÖR ATT KLARA EN ÖPPNARE OCH ÖKAD

KONKURRENs

För att 1981 vända förlust i vinst valde vi strategin The Businessman's Airline.

Genom att erbjuda en högklassig pro-

3

dukt till normalpris får vi hela tiden fler fullprisbetalande resenärer. Detta betyder i sin tur att vi, tack vare en dif- ferentierad service, kan ge turisterna mycket attraktiva lågpriser. Vi fullföljer nu denna strategi och utvecklar den yt- terligare.

Därutöver har vi identifierat tre strategiska utvecklingsområden, som skall bidraga till att vända ett hot till en möjlighet; att trygga inte bara SAS fortlevnad utan även expansion i en hårdare och öppnare konkurrens.

Det första är effektivitet och excellens i driften. Vi skall inte bara vara bäst på det vi gör utan också göra det till lägsta kostnad. --

Det andra gäller informationen kring och distributionen av våra tjäns- ter. Ny teknik och nya kommunika- tionssystem kommer att innebära stora förändringar i relationen producent, distributör, konsument. Här vill vi ta upp kampen mot stora internationella intressen inom Skandinavien även om vi

~nner

oss som David med tanke på de multinationella företagens stora re- surser.

Och för det tredje. Vi vill på all- var konkurrera med de stora euro- peiska luftfart ~systemen genom att bygga upp ett starkt, effektivt och konkurrenskraftigt skandinaviskt sys- tem.

VAD BETYDER EN ÖKAD KONKURRENS?

Den senaste tidens debatt när det gäl-

ler förrryandet av SAS koncessioner

speglar i mångt och mycket diskus-

sionerna om en framtida liberalisering

av det nuvarande regelverket inom fly- get och den ökade konkurrens som skulle bli följden. Låt mig en gång för alla slå fast att vi inte är motståndare till en friare konkurrens. Vi

~ill

tvärtom göra den till vår fördel. Vi har bra pro- dukter. Marknaden prioriterar säker- het, punktlighet, täta frekvenser och effektivt routenät. Det har vi. Vi har dessutom bättre personal och minst lika god service. Därför är SAS idag det bästa alternativet för den frekvente af- färsresenären på de linjer vi trafikerar.

Problemet är emellertid mycket större och egentligen ett helt annat än vad som hittills kommit till uttryck i de- batten. Det finns konkurrens redan idag. Och den ökar snabbt. Men konkurrensen gäller inte enskilda lin- jer. Den gäller inte heller kampen mel- lan oss och andra flygbolag i Skandina- vien. Den stora frågan är konkurren- sen mellan det skandinaviska trafiksys- temet, idag representerat av SAS, och i första hand de europeiska system, som finns eller

är

under uppbyggnad. Sys- tem som tillhör Nederländerna och KLM, Storbritannien och British Air- ways eller Västtyskland och Lufthansa för att nämna några av de större.

Vi har förstått att våra ägare, det vill säga de skandinaviska folken, repre- senterade av sina regeringar, och det privata näringslivet, önskar att vi byg- ger upp ett konkurrenskraftigt och ef- fektivt trafiksystem med så många di- rektförbindelser som möjligt från Oslo, Köpenhamn och Stockholm, i första hand till Europa och i andra hand på de - interkontinentala destinationerna.

Och att vi så långt möjligt också utveck-

lar trafik från andra större orter som Bergen, Stavanger, Aarhus och Göte- borg direkt ut i Europa.

Som ett nödvändigt led i · detta system vill vi få till stånd en effektiv ma- tartrafik till dessa knutpunkter an- tingen av egen . kraft eller

i

samarbete med andra skandinaviska flygbolag.

Inom ramen för det skandina- viska trafiksystemet är vi idag, i motsats till

tidi~are,

beredda att positivt stödja etablenng av andra flygbolag. Men vi är direkt emot att samtidigt som vi till- sammans med de skandinaviska . myn- digheterna satsar på ett integrerat sys- tem i konkurrens med andra euro- peiska system, andra flygbolag tillåts trafikera linjer som huvudsakligen skulle mata trafik in i de andra konkur- rerande europeiska systemen. Vi vill inte medverka till en splittring, som i längden blir till förfång för det skandi- naviska näringslivet och får negativa konsekvenser för de tre ländernas eko- nomier. Vi kan dra paralleller med tun- nelbanesystemen i stora städer. Trafi- ken går från ytterområdena in

i

stads- kärnan och ut igen enligt principen om ekrarna och navet. Effektiv flygtrafik

är

i grunden samma sak.

Vi vill inte bara slå vakt om, utan

också utveckla konkurrenskraften i ett

integrerat skandinaviskt system till

fromma för majoriteten av kunder i de

tre länderna. Vi vill inte utan ärlig

kamp ge upp tanken på ett eget utveck-

lat skandinaviskt luftfartssystem med

många direktlinjer ut till Europa och öv-

riga världen från de större orterna i

Skandinavien och därtill en gemensam

konkurrenskraftig gateway i K öpen-

hanm för övrig beflygning. Men kampen kommer att bli hård mot de geografiskt mer centralt placerade flygsystemen som alla fått total nationell uppslutning bakom sina respektive program.

Vi skandinaver lever i en utkant av Europa. Det kräver speciell hänsyn.

KONCESSIONSFRÅGAN AV AVGÖRANDE BETYDELSE Mot denna bakgrund är huvudfrågan i koncessionsdebatten den om också vi skandinaver gemensamt skall stödja ett skandinaviskt trafiksystem eller om vi som första länder i Europa skall ge upp den tanken och splittra våra resurser på SAS och på andra flygbolag.

Vi i SAS är klara med vår stånd- punkt. Vi vill ha ett starkt skandinaviskt system. Vi vet också att

vi

med det peri- fera geografiska läget och den begrän- sade och utspridda hemmamarknaden har sämre förutsättningar än flertalet europeiska konkurrenter. Vi vill dock inte kasta in handduken, inte splittra våra och andra skandinaviska flygbolags insatser även om detta

kan

verka lock- ande för enstaka kundgrupper i avgrän- sade distrikt. Oavsett det slutgiltiga valet kommer

vi

från SAS att ställa upp på det uppdrag, som anförtros oss. Och vi kommer att göra det bra. Men vi måste få ett klart och entydigt besked. Plane- ringen av våra investeringar kommer i allra högsta grad att påverkas av valet.

Idag satsar vi på små och medelstora flygplan för ett nät med så många di- rektflygningar som möjligt. Ett annat vägval skulle kanske betyda koncentra- tion till en skandinavisk huvudflygplats och matartrafik till den. Då behöver vi i

stället stora flygplan för att effektivt kunna vidarebefordra de uppsamlade trafikströmmarna.

Vi står i:Qför mycket stora investe- ringar. Det är 'Clärför ett rimligt krav att vi får veta spelreglerna. Inom ramen för dessa villkor hänger det på oss själva om vi kan leva upp till de krav som markna- den ställer på oss. Det är min överty- gelse att vi klarar det.

Jag har, trots detta,. full förståelse för den som tycker att debatten tyder på protektionistiska inslag

i

SAS argument.

Det ankommer också på oss att försöka förklara att så inte är fallet och också vad olika alternativ betyder på längre sikt.

Vi begär inte att alla som flyger med oss skall ta ställning i frågan eller ens intressera sig för den. Men

vi

är övertygade om att de som skall fatta de nödvändiga politiska besluten · gör detta på ett sätt som bäst gagnar de skandina- viska medborgarna

och

dess

näringsliv.

Er tillgivne

Omvärlden

Det internationella trafikflygets utveck- ling kommer i huvudsak att bestämmas av två yttre faktorer. Den ena är mark- nadens tillväxt och den andra är fram- tida förändringar i det luftfartspolitiska regelverk som under en lång följd av år utgjort villkor och grund för hela bran- schens existens.

I början av 1980-talet känneteck- nades det internationella trafikflyget av sjunkande efterfrågan, hård konkur- rens, pressade priser och svag lönsam- het. I början av 1984 vände marknaden och efterfrågan fortsatte att öka även under 1985. Flygbolagen inom IATA redovisar 1984 för första gången sedan 1978 ett sammanlagt positivt resultat ef- ter finansnetto. Fortfarande är emeller- tid resultatnivån i de flesta flygbolag för låg för att tillåta de nyinvesteringar som kommer att bli nödvändiga på 1990-ta- let för förnyelse och expansion av flyg- plansflottan. Hälften av IATA-medlem- marna gör fortfarande förluster. Inom den närmaste treårsperioden förväntas en fortsatt ökning av trafikunderlaget i västvärlden, men ökningstakten kan dock kornrna att dämpas.

J?e flesta nationer har egna flyg- bolag. Agandet varierar från full statlig kontroll till helt privat. Den internatio- nella luftfarten regleras i mer än 2 000 bilaterala avtal länderna emellan. Dessa överenskommelser avgör vilken kapaci- tet som får erbjudas och vilka destina- tioner som får trafikeras. Avtalen fö- reskriver också att biljettpriser och tarif- fer skall godkännas av myndigheterna i berörda länder.

F ör närvarande sker en successiv uppluckring av detta regelverk. Viljan

tillliberalisering beror i huvudsak på vil- ken ideologi regeringarna i de enskilda länderna företräder, geografiska förut- sättningar för det egna flygbolaget att få en ökad andel av trafiken till andra län- der samt det egna flygbolagets relativa konkurrenskraft.

I Europa .drivs dessa frågor främst inom EG, där flera länder ankla- gats inför EG-kommissionen för kon- kurrensbegränsande åtgärder.

Inrikestrafiken i de tre medlems- länderna regleras i dag av koncessioner, som ger SAS företrädesrätt på vissa lin- jer i stamnäten. Röster har höjts för att

tillåta parallella linjer på SAS koncessio- ner för att stimulera konkurrensen.

På europalinjerna är det sanno- likt att EGs hållning kommer att leda till ett friare kapacitetsutbud, tillträde för nya flygbolag samt avsevärt mindre reg- lering av prissättningen.

I den interkontinentala trafiken fmns inget entydigt mönster. Det är tro- ligt att länderna i Sydamerika, Afrika och Mellanöstern kommer att före- språka en restriktiv politik för att skydda de egna flygbolagen.

USA förväntas verka för en fort- satt liberalisering i den mån den inte på- verkar de egna flygbolagen negativt.

En friare konkurrens skulle inne- bära både för- och nackdelar för SAS.

Den skandinaviska marknaden är volym-

mässigt liten, geografiskt utspridd och

ligger något vid sidan om de stora trafik-

lederna. Kostnadsnivån, inflationstakten

och de statliga avgifterna är i allmänhet

högre i Skandinavien, vilket innebär att

SAS kostnadsläge är sämre än flertalet

större konkurrenters.

7

s

Mål

Mot bakgrund av SAS struktur och den förväntade utvecklingen i marknaden har SAS formulerat det övergripande målet att SAS skall överleva och utveck- las i en miljö med friare konkurrens.

Den · övergripande målsätt- ningen innebär att SAS måste ytterli- gare förbättra resultatet och öka lön- samheten . För att följa marknadens tillväxt krävs investeringar i kapacitet.

En ökning i efterfrågan på 3-4 pro- cent per år motsvarar ett behov av 2-3 DC-9 flygplan varje år. Därutöver fordras en lönsamhet, som gör det möjligt att finansiera och förränta ett utbyte av i första hand 60 äldre DC-9 plan, men på sikt även DC-8 och DC-10.

Vidare kommer det att krävas stora investeringar i datorteknik och -utrustning och

i

en fortsatt utveckling av ett konkurrenskraftigt trafiksystem

9

inklusive utbyggnad av flygplatser och terminaler. ·

Med rimlig soliditet och avkast- ning på eget kapital krävs en ökning av bruttomarginalen till 12-13 procent eller ett resultat före avskrivningar på 2,3-2,4 miljarder kronor för att klara lönsamhetsmålet

SAS måste dessutom anpassa sig

till en omvärld med avsevärt öppnare

och hårdare konkurrens från flygbolag

inom och utanför Skandinavien. Denna

liberalisering av villkoren för den euro-

peiska flygindustrin pågår redan av po-

litiska och kommersiella skäl. Baserat

på erfarenheter från USA efter avreg-

leringen 1978, skulle en helt fri kon-

kurrens kunna innebära att effektivite-

ten måste höjas med 25 procent. Att

avsevärt öka effektiviteten för att klara

en friare konkurrens blir därför ett na-

turligt komplement till resultatmålet.

strategier

För att bryta den negativa trenden i re- sultatutvecklingen i böljan på 1980-talet formulerade SAS strategin The Busi- nessman's Airline. Den innebär att SAS skall vara det bästa alternativet för den frekvente affärsresenären. Huvudstrate- gin kompletterades med en margi- nalstrategi, som innebär att lediga stolar skall bjudas ut tilllägre priser för att öka marknaden och förbättra kapacitetsut- nyttjandet. Det är huvudstrategin med dess inneboende krav på lönsamhet som styr investeringar i ny kapacitet. Pro- dukt- och prisdifferentiering är grund- läggande och avgörande faktorer i en konkurrensutsatt verksamhet. SAS . föl- jer därför inte den trend som tar sig ut- tryck i att gränserna mellan normal- och lågprisprodukterna åter blir flytande.

STRATEGISKA U1VECKLINGSOMRÅDEN Därutöver har SAS identifierat tre stra- tegiska utvecklingsområden, som kom- mer att bli avgörande för att målen skall nås.

För det första måste verksamhe- ten genomsyras av effektivitet och excel- lens i varje led i servicekedjan mot kun- den. För att effektiviteten inte skall komma i konflikt med till exempel sä- kerhet och servicenivåer formuleras normer inom tre avgränsade områden, nämligen operativa standards, tekniska standards och service standards.

Ett enkelt sätt att snabbt, men kortsiktigt förbättra resultatet, vore att sänka produktkvaliteten. Därför har lagts fast att den excellens i service, som karaktäriserar SAS, inte får försämras.

Dessa normer

är

inte förhand-

tingsbara och får inte ifrågasättas. De skall vara väl kända i organisationen och skall ligga till grund for planering och drift.

Det andra strategiska utveck- lingsområdet omfattar distributionen av SAS produkter. Resvanor, inköpsrutiner och konsumtionsmönster förändras. Det stora kassaflödet i distribution och in- köp av flygresor utgör en intressant marknad även för banker och konto- kortsföretag. SAS arbetar därför aktivt med utveckling av reservations- och da- tasystem samt kommunikationsnät som byggstenar i en effektivare försäljning av alla tjänster som ingår i resandet.

Det tredje, strategiska utveck- lingsområdet omfattar utvecklingen av ett totalt skandinaviskt trafiksystem med linjenät och flygplatser som kan konkur- rera med andra europeiska system. De skandinaviska huvudstäderna och några ytterligare platser blir knutpunkter i systemet för direkt trafik. Där passagerar- underlaget inte räcker till för direktlin- jer, samlas trafiken till Köpenhamn ge-

nom anslutningslinjer.

Regionaltrafiken byggs ut samti- digt som samarbetet med andra flygbo- lag vidgas för att tillgodose behov från linjer, främst inrikes, som SAS inte trafi- kerar.

För att attrahera trafik till och

från Europa fortsätter utbyggnaden av

Köpenhamns flygplats i samarbete med

danska myndigheter och flygbolag. Av-

sikten är inte att göra Köpenhamns flyg-

plats till ett kommersiellt centrum utan

till en synnerligen betydelsefull kompo-

nent i ett integrerat trafiksystem.

Köpenhamns flygplats forblir en central knutpunkt i det skandinaviska trafiksyste- met. Utbud och sortiment i butikerna bred- das för att stärka konkurrenskraften gent- emot andra flygplatser. Under 1985 sänktes priserna med 30-5 O

procent på

taxfreevaror.

11

Organisation

SAS organisation bygger på målstyr- ning och decentraliserat resultatansvar.

Principen

^är

att ange klara och enty- diga huvudmål för verksamheten och förankra den analys av förutsättning- arna som ligger bakom målsättningen.

Därefter formuleras affärsstrategier, som anger generella metoder eller sätt att nå målen. Denna modell ger led- ningen möjlighet att ägna sig åt de övergripande strategiska frågorna och överlåta ansvaret för driften tilllinjeor- ganisationen.

De styrsystem, som är en förut- sättnin.g för decentralisering, utvecklas i organisationen, men samordnas cen- tralt tillsammans med övergripande planering och kontroll. Flygverksamhe- ten är uppdelad i sex divisioner, varav den kommersiella svarar för marknads- föring och produktutveckling. För att kunna fånga upp särdragen i de olika geografiska marknaderna är divisionen indelad i sex routesektorer, som svarar för inrikestrafiken i de tre skandina- viska länderna, europanätet, de inter- kontinentala linjerna samt frakten.

Routesektorerna målstyrs genom stra- tegier och resultatmål. De översätter marknadens behov i produkter, som i sin tur bestämmer resursdimensione- ring och produktion

i

de övriga divisio- nerna.

Flygverksamheten är en kom- plex och djupt integrerad rörelse, där alla delar samverkar i det totala servi- ceutbudet och produktionen. Vissa en- heter har en lång planeringstid. För anskaffning av nya flygplan med tillhö- rande resurser, pilotrekrytering och ut- bildning, utbyggnad av flygplatser och utveckling av datasystem varierar ledti- den från några år till tio år eller mer.

Samtidigt kan efterfrågan snabbt änd- ras, vilket ställer krav både på framför- hållning och flexibilitet i planering och samarbete ..

Routesektorer och divisioner

diskuterar och kommer gemensamt

överens om produktupplägg, kostna-

der och kvalitetsnivåer på erbjudna

tjänster. På så sätt

kan

routesektorerna

tolka marknaden och uppskatta möj-

liga intäkter. Vid sidan av dialogen med

den kommersiella divisionen styrs de

producerande divisionerna av effektivi-

tetsmål främst på kostnadssidan. Några

divisioner har en betydande försäljning

till företag utanför SAS och nära kon-

takt med de villkor som gäller på den

externa marknaden. En för hela flyg-

verksamheten integrerad resultatavräk-

ning möjliggör planering och uppfölj-

ning av resultat på produkt- och en-

hetsnivå.

Personalide

SAS affärside bygger på individuell ser- vice till och personlig behandling av SAS kunder. "För att kunna förverkliga affärsiden krävs mänsklig kreativitet, teknisk kvalitet och materiella resurser.

Därför måste SAS ge sina medarbetare största möjliga handlingsutrymme när det gäller att lösa sina arbetsuppgifter så att SAS blir det bästa alternativet för kunden. Det är en personalide som bygger på individuell och personlig

be-

handling av SAS anställda.

SAS personalide har sin grund i den fasta övertygelsen att de anställda både

kan

och

vill

använda företagets nuvarande resurser på bättre sätt och finna metoder att skapa nya.

SAS utvecklar därför:

- En organisation, som motiverar med- arbetaren att ta itu med arbetsuppgif- terna och stimulans nog för att orka med dem.

- En ledning som har förmågan att sätta mål, informera om dem och skapa förutsättningar för att nå dem.

- Ett ledarskap som ställer krav, dele- gerar ansvar och befogenheter samt kontrollerar resultatet.

- En samverkan baserad på öppenhet, handlingsfrihet och personlig omtanke.

- Ett förtroende, som ger medarbeta- ren rätt att ifrågasätta, ta initiativ och även misslyckas.

- En utbildning, som utvecklar person- ligheten, ger möjligheter att bättre lösa

arbetsuppgifterna och förbereder för nya utmaningar.

- En trygghet som gör att medarbeta- ren kan känna sig säker på sin kompe- tens och dänned sitt jobb.

Denna personalide förverkligas endast genom handling!

SAS skall kännetecknas av excellens och effektivitet i alla led

i

servicekedjan där SAS möter kunden - Sanningens ögon- blick!

13

Det är frontlinjens folk, som är basen for SAS affärer. Excellens

i

genomf6randet bygger

på

den service, som varje medarbe- tare själv kan bidra med i kontakten med kunden.

Horisontella arbetsformer

SAS arbetssätt är, trots många föränd- ringar, i stort sett detsamma som tidi- gare. Organisationen är byråkratisk och uppbyggd som en pyramid med flera chefsskikt och med frontlinjens folk i botten. Denna typ av organisa- tion avspeglar i realiteten den sociala och ekonomiska struktur som rådde i samhället för 20-30 år sedan. Antalet välutbildade var lågt. Få ansågs besitta tillräckliga kunskaper för att kunna fungera som chefer i administrativa hierarkier.

Idag är läget annorlunda. Infor- mation och kunskap är tillgängliga för alla. De ekonomiska barriärerna mellan olika sociala grupper har rivits ned.

SAS kan inte begära att varje individ skall ta ett personligt ansvar för sina ar- betsuppgifter och beslut och samtidigt låta medarbetarna leva i en organisa- tion där olika administrativa skikt verk- ställer beslut fattade på en högre nivå.

Därför måste SAS utveckla samarbets- former som harmonierar med företa- gets personalide. Målet är den horison- tella organisationen där problem kan lösas där de uppstår och besluten fattas av den som är bäst lämpad.

Kraven på ökad effektivitet och den decentraliserade organisationen medför behov av bättre samarbete över funktionsgränserna till produktens bästa och till nytta för produktiviteten i enheterna. För att utveckla det hori- sontella samarbetet, drivs nu ett antal projekt, som även innebär att frontlin- jen tar ett direkt ansvar för åtgärder att genomföra affärsstrategierna utan att ständigt begära stöd eller fullmakt högre upp i hierarkin.

Schematiskt skulle denna

organi-

sationsmodell innebära att den högsta ledningsnivån i pyramiden kan arbeta maximalt med strategisk utveckling och formulering av de övergripande målen.

Nästa nivå koncentrerar sig på delmål, planering och resursanskaffning. Där- av följer att den tredje nivån, frontlin- jen, som har personal och resurser när- mast kunden, kan ägna all tid åt företa- gets affärer. Det är volymen insatser i frontlinjen, som avgör hur stor del av marknaden som kan bearbetas, inte storleken på den administrativa in- satsen eller den hierarkiska

överbygg-

naden.

15

Denna organisationsprincip läm- par sig väl för en flygverksamhet inrik- tad på service. Många medarbetare har direktkontakt med lunden. Deras ar- betsinsats har ett

stort

inflytande på kvaliteten och på element i produkten, som kunden är beredd att betala för.

Hit hör punktlighet och regularitet, servicenivå och excellens i genomfö- randet. Teknisk personal, datapersonal och städpersonal är därvidlag lika vik- tig som medarbetarna på stationerna, i flygköken eller i flygplanen.

Utanför Skandinavien arbetar

varje geografisk area i flygverksamhe-

ten redan som en

självständig

enhet

med ansvar för marknadsföring

och

försäljning, stationsverksamhet samt

ekonomi och administration. Inom

några areor har den horisontella inte-

grationen drivits långt och enskilda

medarbetare kan ha ett flertal skilda ar-

betsuppgifter i frontlinjen.

Flygplansflottan

SAS nuvarande flotta består av ett fler- tal flygplanstyper. Marknadens krav på storlek och räckvidd som möjliggör di- rektflyg med tillfredsställande belägg- ning och intäktsnivåer samt planens driftsekonomi är faktorer som styr flot- tans sammansättning. Ett fåtal typer, el- ler gemensam utrustning på den tek- niska och operativa sidan, underlättar ett effektivt utnyttjande av piloter, ka- binpersonal och tekniker .

Med DC-l O kan SAS genomföra affärsstrategin med många, direkta fre- kvenser på det interkontinentala nätet.

Boeing 7 4 7 är för stor. Därför har be- slut fattats att övergå till enhetsflotta med DC-10. Ytterligare tre plan förvär- vades under året.

Till Mellanöstern, Mrika och Grönland samt i Seanair utnyttjas DC-8. Nya bullerbegränsningar gäller efter

l

986 i Europa och USA i syfte att stoppa fortsatt flygning med icke buller- godkända flygplan. SAS modifierar nu alla DC-8 för att motsvara de nya kra- ven, vilket förlänger deras ekonomiska livslängd med minst 10 år.

I Europa och inrikes sker expan- sion med nya DC-9. Dessa lämpar sig bäst för att genomföra SAS strategier med många non-stop flygningar för den frekvente affärsresenären. Inom regio- nalflyget utnyttjas Fokker F-27.

För en betydande del av euro- patrafiken finns idag den frekvenstäck- ning som marknaden efterfrågar. Ökad trafik

kan

därför tillgodoses med större plan. Mellan flertalet destinationer krävs å andra sidan ytterligare non-stop frekvenser, vilket innebär behov av flexi- bilitet i storleken på planen.

Den framtida strukturen på flot- tan kan tänkas omfatta qntingen en fa- milj av fyra flygplansstorlekar på 50, 90, 130, 175 stolar eller en familj av tre storlekar på 50, 90-100 och 140-150 stolar.

I planeringen av den framtida flottans stuktur deltar SAS i flygplans- fabrikanternas utvecklings- och projekt- arbete. Detta samarbete omfattar krav på servicenivå i och runt flygplanen in- klusive last och bagagehantering för att kunna erbjuda excellent och effektiv service.

Koncentrationen av insatser från SAS sida för att säkerställa framtida pas- sagerarvänliga flygplan görs parallellt med att tillverkarna tillvaratar den tek- niska utvecklingen.

Den framtida anskaffningen av nya flygplan kommer att styras av en kombination av faktorer som påverkar både intäkts- och kostnadssidan.

Soni exempel på alternativ teknik kan nämnas tillbakagång till

p~opeller­

drift, som kan medge en avsevärd minskning av bränsleförbrukningen.

Tekniken kommer att kunna kombinera

propellerns höga verkningsgrad vid

alstring av dragkraft med kravet på hög

flyghastigheL En snabb utveckling pågår

även inom aerodynamiken med annan

typ av vingprofiler, nya material med

ökad användning av kompositer, elekt-

ronik med allt fler datorer i instrument

och styrsystem. Sammantaget kan denna

utveckling medge konstruktion av flyg-

plan i mitten av

l

990-talet, som ger

lägre driftskostnader och som innehåller

nya lösningar avseende kabininteriörer

och lasthantering.

s

SAS erbjuder ett integrerat trafiksystem där flygtransporten kompletteras med andra färdsätt for att effektivisera och forbättra servicen till kunden.

17

SAS värld med Skandinavien och Europa

i

centrum. Genam

det

skandinaviska samarbe-

tet kan SAS bygga upp ett trafiksystem med

täta frekvenser och non-stopflygningar.

Routenätet

INRIKES

I Danmark samarbetar SAS med Maersk Air och Cimber Air inom ramen för Dan- air. SAS trafikerar linjerna från Köpen- hamn till Aalborg, Aarhus och Karup samt Grönland.

I dansk inrikes använder SAS för närvarande 4 DC-9 och utför cirka 200 flygningar varje vecka, varav 2 till och från Grönland med DC-8. Danmark svarar för 4 procent av SAS totala trafikintäkter.

I Norge delar SAS och Braathens SAFE på koncessionerna för trafiken på

stamlinjerna.

SAS har 60 procent av pro- duktionen och

be~änar

linjerna som för- binder landets norra och södra delar samt den för affärsresandet viktiga linjen Oslo- Bergen och Haugesund.

Linjenätet omfattar 13 destinationer och tidtabellen cirka 4 7 O flygningar per vec- ka. Flottan består av 8 DC-9, som är fullt

utnyt~ade.

1985/86 kommer ytterligare 2 DC-9 att tas i drift. Norsk inrikes andel av SAS trafikintäkter uppgår till 9 procent.

I Sverige ansvarar SAS för linjerna från Stockholm till Malmö, Göteborg, Lu- leå och Kiruna. Merparten av den övriga trafiken sköts av Linjeflyg. Därutöver finns

ett antal mindre flygbolag med varierande

lokal och regional betydelse.

De svenska linjerna förfogar över 8 DC-9, som utför 52 5 flygningar per vecka.

Andelen av SAS trafikintäkter är 7 procent.

EUROPA

SAS trafikerar 31 destinationer i l 7 länder till och från Skandinavien. De

största är London, Amsterdam och Helsingfors mätt

i antal passagerare.

SAS trafiksystem bygger på täta fre- kvenser och stort antal non-stopflygningar

i

huvudsak från knutpunkterna Köpen- hamn, Oslo och Stockholm. Kring dessa byggs nu successivt matarlinjer upp, som skall tillgodose behovet av bra, snabba och täta förbindelser. Konkurrensen kommer i första hand från respektive destinations- lands nationella flygbolag. I Schweiz

~r

det Swissair, i Västtyskland Lufthansa, i Öster- rike Austrian Airlines, etc.

Europalinjerna använder 42 DC-9 och

ytterligare 5 kommer att tas i drift un-

der 1985/86. Antalet flygningar per vecka är l 700 och andelen av SAS totala trafik- intäkter är 44 procent.

INTERKONTINENTALT

Den interkontinentala trafiken

omfattar

l 7

destina~ioner

i N ord- och

~ydamerika,

Mellersta Ostern och Fjärran Östern samt Afrika.

Routesektorn förfogar

över 4 Boeing

747,7 DC-10 och 5 DC-8. Avsiktenär att

öka antalet

DC-l O på bekostnad

av Boeing

7 4 7, som är ett för stort och oekonomiskt flygplan i den struktur som SAS interkon- tinentaltrafik har. Tidtabellen rymmer cir- ka

l 00 flygningar per vecka och linjerna svarar

för 34 procent av SAS trafikintäkter.

19

FRAKT

Dagens passagerarplan har en betydande fraktkapacitet, men är svår att

utnyt~a

ef- tersom trafikstrukturen

är anpassad

till passagerarmarknadens krav.

Vid sidan av den frakt, som beford- ras med passagerarplan, har SAS tre egna fraktplan, som förser de interkontinentala linjerna med gods.

Totalt befordras cirka 600 000 ton

(555 000) per år och frakten svarar för 11

procent av trafikintäkterna, varav 9 ingår i

respektive routesektor.

SAS Gruppen

SAS Gruppen består av ett antal affärs- områden, varav flygverksamheten är det största. Av de övriga har SAS Ser- vice Partner och hotellen vuxit fram som komplement till flygverksamheten.

Fritidssektorn,

represen~erad

av Ving- resor och det fristående konsortiet Scanair, har stor betydelse för att ba- lansera vecko- och säsongvariationerna inom flyget.

En uppbyggnad av distributions- ledet håller nu på att ske genom företa- gen Travel Management Group och Business Trave! Systems.

Vaije affärsområde drivs med stor självständighet och med krav på tillräcklig lönsamhet för att trygga den egna utvecklingen på kort och lång

sikt. Samtidigt skall alla möjligheter till synergieffekter och samverkan mellan flygverksamheten och övriga enheter i Gruppen tillvaratas. Kravet på ett ge-.

mensamt uppträdande på marknaden och en gemensam, övergripande strategi för hela SAS Gruppen ser allt större möjligheter.

SAS huvuduppgift är att ge den skandinaviske resenären en god och trygg reseservice. Genom att kunna er- bjuda dörr-till-dörrlösningar, som in- nefattar alla länkar

i

kedjan från bok- ning av resan via marktransporter, in- checkning, resa samt hotell och annan service på destinationsorten, vidgas SAS-produkternas innehåll på ett för kunden effektivt och rationellt sätt.

SAS GRUPPENS ORGANISATIONSSTRUKTURjAFFÄRSOMRÅDEN KONCERNLEDNING

SAS

FLYGVERKSAMHE.:T

Kommenieila divisionen Traftkservicedivisionen

Admimstratha servicedivisionen Flygoperati\'a divisionen

SAS Data Commuter Operations

Department Tekniska divisionen Externa) Enterprises

SAS

lNTERNA TIONAL HOTELS

Hotell

SAS SERVICE PARTNER

Flygkok Re!>tauranger

Offshore &

Industrial Service!>

OMSÄTTNING PER AFFÄRSOMRADE TOTALT 19 790 MSEK

Flygverksamhe1

SAS FRlTID

Vingre!>or Seanair Fmlåf.ode

l..on~rtmm

OVRIGl

Olson & Wright Dela g da mtre&seforetag

Människan är den viktigaste Jaktorn även i det högteknologiska foretaget.

21

600

Flygverksamheten

Flygverksamhetens trafikintäkter och övriga rörelseintäkter för 1984/85 steg med 9 procent

till

15 434 MSEK, i första hand beroende på en kraftigt ökad efterfrågan över hela trafiknätet.

Resultatet efter finansiella pos- ter förbättrades från 729 MSEK till 811 MSEK, trots betydande negativa effekter av konflikterna på arbetsmark- naden i Danmark och Sverige. Fortsatt stark tillväxt särskilt på europalinjerna bidrog till högt kapacitetsutnyttjande.

Finansnettot förbättrades avsevärt.

EN MARKNAD I TILLVÄXT SAS betjänar tre kundgrupper - affärs- resenären, turisten och fraktkunden.

För SAS och andra flygbolag med

lik-

nande struktur, är fritidsresenärerna flest till antalet, medan affärsresenä- rerna, ger betydligt större intäkter.

Den frakt, som befordras med passage- rarplan, är i grunden en marginalpro- dukt, eftersom trafikprogrammet styrs av passagerarnas behov. Frakten ökar dock i betydelse i takt med att nya ser- vicekoncept och produkter utvecklas.

SAS arbetar inom avgränsade geografiska marknader där kunderna har skilda behov. Den skandinaviske in- rikesresenären efterfrågar en effektiv och billig transport, det vill säga täta frekvenser och ett lågt pris. Flygresor till och från Europa följer delvis ett an- nat mönster. Här önskar kunderna så många direktflygningar som möjligt och det finns utrymme för en differen- tierad produkt med hänsyn till kvalitet och pris.

På de interkontinentala linjerna är flygtiden ofta l 0-12 timmar och

% 8

1.

• ReBultat före e:~~:tra­

ordinä.ra poster

• Vinstmarginal

23

Flygverk<.amheten i sammandrag

Omsattning (MSEK) Resultat (MSEK)l Antal amtallda

84;85 83/84 15434 14151 811 729 18845 17710

I Resultat fore extraordinara intakter och ko'>tnader.

produkten utvecklas med särskild hän- syn till de behov av komfort som upp- står under en så lång resa. Det kan sy- nas som en paradox, men generellt sett är det så att ju fler som väljer normal- pris, desto lägre pris kan SAS erbjuda fritidsresenären. Tack vare en ökad be- läggning på lågprissidan blir det möj- ligt att bibehålla ett ekonomipris.

sTARKTPRODUKTPROGRAM SAS produkter kännetecknas av säker- het, kvalitet och service. Priserna måste vara konkurrenskraftiga i marknaden och tillsammans ge en lönsamhet så att investeringar för expansion och för-

nyelse av flottan kan motiveras.

På inrikeslinjerna är serviceni- vån standardiserad. Prissättningen är differentierad och resenärerna erbjuds ett stort antal lågprisalternativ på av- gångar av mindre intresse för affärsre- senären.

På europanätet heter affärsrese- produkten EuroClass och på de inter- kontinentala linjerna First Business Class.

Bå~a

har hög service till ordina- rie pris. Aven här finns lågprisalterna- tiv för att tillgodose behovet av billiga fritidsresor och öka beläggningen på varje flygning.

TRAFIKINTÄKTER PER RDUTESEKTOR Eutopa.

KOMMERSIELLA DIVISIONEN 1984/85 uppgick den kommersiella di- visionens försäljning tilll3 537 MSEK, vilket är en ökning med l O procent jämfört med fjolåret: Antalet anställda uppgick till 4 559 och består av route- sektororganisationen samt försäljnings- personal i Skandinavien och utlandet.

INRIKES

Inrikestrafiken i Danmark, Norge och Sverige svarade 1984j85 för 20 pro- cent (19) av flygverksamhetens totala trafikintäkter. Passagerarintäkterna blev 2 287 MSEK (2 013) .

Efterfrågan i Danmark steg un- der året med i genomsnitt knappt l

O

procent och kapacitetsutnyttjandet var högt. Grötilandslinjerna fortsätter att visa svag lönsamhet på grund av otill- räckligt underlag i förhållande till tra- fikprogrammet.

I Norge ökade SAS trafik med 15-20 procent på flertalet linjer. Orsa- ken är den starka ekonomin i landet med låg inflation och förbättrad köp- kraft. Utbyggnadstakten inom olje- och off-shoreindustrin stiger åter, vilket be- tyder ett fortsatt uppsving för Vestlan- det. För att tillgodose behoven på marknaden och tills nya plan levererats har SAS tidvis fått hyra in flygplan från utomstående.

Även i Sverige fortsatte den po- sitiva utvecklingen. Både SAS och Lin- jeflyg redovisar stora passagerarök- ningar och den drygt ett ar gamla inri- kesterminalen på Arlanda måste byggas ut. I avvaktan på tillskott av tre nya DC-9-80 för leverans 1985-86 chartrar SAS flygplan från andra flygbolag.

PROOUI\TlON TRAr1~ KASitJFAKTOR tNR!J\ES

BO

EUROPA

SAS trafikerar för närvarande 31 destinationer

i

l 7 europeiska länder till och från Skandinavien. Marknaden uppskattas till drygt l O miljoner passa- gerare per år. Antalet SAS-passage- rare uppgick till 5,4 miljoner under året.

Efterfrågan på SAS linjer steg med 4 procent jämfört med 1983/84.

Trafikintäkterna inklusive frakt mm ökade med 9 procent till 5 683 MSEK och passagerarintäkterna med 9 pro- cent till 5 175 MSEK.

Det redan tidigare goda resulta- tet förbättrades ytterligare och medger nu investeringar i flygplan.

De senaste årens tillväxt i mark- naden har lett till ett betydande behov av ytterligare kapacitet. Routesektorn har beställt sju nya DC-9-80 för leve- rans hösten 1985 och våren 1986.

Konkurrensen om normalprispassage- rarna är hård. De flesta europeiska flygbolag har nu utvecklat produkter som påminner om SAS EuroClass. Bi- behållen servicenivå blir därför vikti- gare

än

marginella produktförbätt·

ringar i själva flygresan.

För att förstärka det produkt- mässiga försprånget introducerades hösten 1985 SAS Business Hotels och SAS Destination Service - SDS. Denna innebär att fullprisbetalande passage- rare vid bokning av flygresan också på ett enkelt sätt kan beställa hotell, li- mousine eller hyrbil

till

förmånliga pri- ser på 28 europeiska destinationer.

Trafikprogrammet förbättrades ytterligare med nya non-stoplinjer och

tätare frekvenser till Centraleuropa.

Pl10flliKTION T:lAFIK tWIINFAicrOR EUROPA

4000

s

Excellens betyder också effektivitet. Korta tuT1U.Lrourultider, hög regularitet och punktlighet innebär att resurseT1U.L kan ut- nyttjas maximalt.

25

INTERKONTINENTALT

Den interkontinentala trafiken omfattar Nord- oci?: -Sydamerika, Mellersta Östern, Fjärran Ostem samt Afrika. Routesek- toms totala intäkter för 1984/85 uppgick

rill

4

281 MSEK, en ökning med 9 pro-

cent.

På de interkontinentala linjerna är en friare konkurrens redan ett faktum.

Allt fler flygbolag försöker därför växa på denna marknad och efterfrågan visar en stark ökning. Priskonkurrensen skärptes ytterligare, särskilt på den betydelsefulla trafiken över Nordatlanten. SAS fullföljer strategin att erbjuda så många frekvenser med Skandinavien som möjligt. Därför

·kommer flygplansflottan i framtiden att bestå av DC- l O eftersom Boeing 7 4 7 är för stor. En flygplanstyp möjliggör dess- utom förbättrad regularitet och effektivi- tet.

Nuvarande resultatnivå är otill- fredsställande beroende på för höga kost- nader jämfört med konkurrenterna.

FRAKT

På inrikeslinjerna och i Europa är SAS trafikprogram helt anpassat till passage- rarmarknadens behov med avseende på tidtabeller och destinationer.

En konkurrenskraftig fraktpro- dukt kräver snabbhet och precision.

Flygtransporten måste därför kombineras med ett strategiskt placerat och väl ut- byggt distributionsnät för hämtning och lämning av gods för att kunna ta upp kampen med yttransporter. SAS har av det skälet upprättat en ny distributions- central för frakt i Köln. SAS har vidare lanserat Priority Overnight samt Door-to- Door Ovemight, som erbjuder snabb

P~Cli)!J~TION Tf<.\I'IK KAe!Nr:~:<TOR INTEiiKONTINENTALA \.IN.JER

,-lfW,.,,•.iSiffiJ! %

·,oooo 100

8000 80

60(JO 60

4000 40

transport och garanterad prec1s1on till attraktivt pris.

Under 1984/85 uppgick fraktens omsättning till l 41 O MSEK, en ökning med 8 procent jämfört med fjolåret. Det totala bidraget från verksamheten för- bättrades under året.

TRAFIKSERVICEDIVISIONEN Trafikservicedivisionen svarar för en stor del av SAS

serviceprogram gentemot pas-

sagerarna. Hit hör passagerar- och baga- geservice på flygplatserna, marktranspor- ter samt mat och övrig service ombord.

1984/85 uppgick divisionens om- sättning till 2 922 MSEK.

FLYGOPERATIVA DIVISIONEN Flygoperativa divisionen tillhandahåller besättningar till de cirka 500 flygningar som SAS och Seanair genomför varje dygn.

Den totala omsättningen uppgick 1984j85 till l 713 MSEK.

Under året påbörjades ett bety- dande rekryteringsprogram för att kom- pensera stora pensionsavgångar och till- godose de behov,

s

om uppkommer när nya plan successivt sätts i drift. Pilotrekry- teringen är den största i SAS historia och omfattar cirka 300 man. Under 1985 och 1986 kommer sammanlagt nära 500 flyg- värdinnor och stewards att anställas.

TEKNISKA DIVISIONEN

Tekniska divisionen svarar för översyn

och underhåll av SAS flygplansflotta vid

de skandinaviska hemmabaserna och fler-

talet stora utländska destinationer. Verk-

samheten omfattar flygplan, motorer, in-

strument och komponenter.

1984j85 uppgick omsättningen till 2 396 MSEK. Cirka 60 procent hän- för sig till SAS Gruppens enheter och återstoden avser andra flygbolag som KLM, Swissair, UTA och Thai samt svenska och norska försvaren.

ADMINISTRATIVA SERVICEDIVISIONEN

Administrativa servicedivisionen tillhan- dahåller tjänster som redovisning, trafik- avräkning , fastighetsförvaltning, inköp etc för SAS Gruppen. Omsättningen uppgick

till

816 MSEK 1984/ 85.

EXTERNAL ·ENTERPRISES Externa! Enterprises

^är

en ny enhet med uppgift att utveckla och driva affärer i anslutning till flygresan samt marknads- föra SAS kunnande.

I Danmark bildade SAS, Sterling Airways, Maersk Air och Conair ett bo- lag, som driver tax-freeförsäljning på Köpenhamns flygplats. Priserna på sprit och tobak sänktes med 30 procent och på parfymjkosmetik.a med 50 procent.

SAS DATA

I SAS DATAs uppgifter ingår att med- verka vid utveckling av nya system och drift av redan etablerade.

Inom flygverksamheten krävs da- tasystem för försäljning, bokning, in- checkning, trafikavräkning, trafiköver- vakning, verkstadsplanering etc .

Andra SAS-enheter och flygbolag som Linjeflyg, Thai och Braathens finns också bland kunderna.

Omsättningen för 1984/85 blev 499 MSEK, varav 45 MSEK från ex- tema kunder.

operations Control Center på Köpenhamns flygplats dirigerar SAS-tra.fiken genom integrerade informations- och kommunika- tionssystem och har därmed stort ansvar for regularitet och punktlighet .

. 27

Riv skranken! När gästen och hotellets medarbetare möts på samma sida om disken ökar möjligheterna for personlig service.

(

{

SAS International Hotels

Sedan den l oktober 1984 drivs SAS hotellrörelse i ett fristående dotterföre- tag, SAS International Hotels, med säte i Oslo.

Företaget har 11 förstaklass ho- tell i skandinaviska storstäder samt i Sin- gapore och Wien. SAS Interntional Ho- tels vänder sig i första hand till affärsre- senären och är en betydelsefull kompo- nent i konceptet The Businessman's Air- line. Dessutom ingår sex hotell i Nord- norge, som marknadsförs till turistsek- torn under namnet North Cape Hotels.

Under 1984j85 var efterlrågan på hotellrum på det hela taget god på de marknader, som berör SAS Internatio- nal Hotels. Årets arbetsmarknads- konflikter i Danmark och Sverige påver- kade emellertid efterfrågan negativt un- der våren. Den tidigare bristen på ho- tellrum i flera storstäder i Skandinavien håller på att ersättas av överkapacitet.

Nya hotell i Oslo och Göteborg bidrog

till

en skärpning av den lokala konkurrensen, vilket ökar kraven på en systematisk produktutveckling gentemot affärsresesegmentet. Tillväxten i mark- naden och en medveten profilering av hotellverksamheten ledde till att försälj- ningen för 1984j85 ökade med 12 pro- cent till 948 MSEK.

Resultatet efter finansiella poster förbättrades från 21 MSEK 1983/84 till 67 MSEK. Vid sidan av ett högre kapaci-

tetsutnyt~ande

hänför sig ökningen till bättre kostnadseffektivitet.

Under året introducerades ett antal nya tjänster, som breddar affärsre- seprogrammet och förstärker kon- kurrenskraften. Hit hör Business Ser- vice Center och Royal Club, som karak-

R~SIJlT~TUTV~CY.UNG

6D

20

% 8

4

il • Res~.~ttat föra extra-

81 82 113 84 ordinära posler

-82 ä3 84 as ^- Vinstmarginal

29

Hotellverksamheten i sammandrag!

Omsattning (MSEK) Resultat (MSEK)2 Antal amtallda

84/85 948 67 2936

83j84 843 21 2833

I Exklush.·e hotell som drivs på management- kontrakt.

2 Re~mltat fore extraordmara intakter och kostnader.

täriseras av hög kvalitet kombinerad med god personlig service.

I januari färdigställde SAS Royal Hotel i Oslo (tidigare Globetrotter) en omfattande utbyggnad och renovering.

Under sommaren togs SAS Palais Hotel i Wien i drift. Hotellet erbjuder 165 rum av hög internationell standard. Be- tydande utbyggnads- och renove- ringsprogram slutfördes på flera andra enheter. Totalt ökade kapaciteten från l 356 till l 400 rumsnätter och belägg- ningen var i genomsnitt 72,4 procent.

För att förbättra servicen till af- färsresenären inledde SAS International Hotels under året ett samarbete med 42 fristående hotell på SAS viktigaste destinationer. satsningen är ett viktigt led i SAS strävan att kunna erbjuda re- senären ett komplett paket inom ramen för SAS Destination Service. Systemet möjliggör för kunden att samtidigt boka flygresa, marktransporter, hotell och hyra bil vid samma tillfälle till fast pris och garanterad servicenivå.

I den fortsatta utvecklingen och profileringen av SAS International Ho- tels läggs stor vikt vid utbildningen av de anställda, i första hand frontlinjens folk, som har de direkta kundkontakterna.

Osålda rum• Sålda rurnw Beläggning w

HOTELLBELAGG N !NG

~USE!II ~r,rt"-"R

1400

1200

woo

800 600

200

HJO 1!0

SAS Service Partner arbetar på många och olika marknader. Hög kvalitet på råva- rorna, kunnande och ambitioner när det gäller mat och dryck samt en effektiv pro- duktionsapparat är den gemensamma nämnaren.

(

SAS Service Partner

SAS Service Partner driver 11 flygkök i sex länder och ansvarar för driften av ytterligare ett antal flygkök för bland andra British Airways och Saudia. Fö- retaget, som är en underkoncern i SAS Gruppen med säte i Köpenhamn, har till uppgift att tillgodose flygbolags, flygplatsanställdas och resenärers be- hov av mat i samband med flygresor.

Därutöver skall kunnande och erfaren- heter utnytgas för en breddning till andra, närliggande verksamhetsområ-

den. Hit hör personalrestauranger, mässrestauranger, konferenscentra samt inkvartering och förplägnad på oljeplattformar. Verksamheten är upp- delad

i

sex divisioner, som betjänar de- finierade kundsegment.

lit

4'J

!!Q

o

SAS Service Partners försäljning ökade under 1984/85 med 17 procent till2 393 MSEK. Resultatet efter finan- siella poster förbättrades från 15 MSEK till 81 MSEK.

Den gynnsamma utvecklingen beror i första hand på ett konsekvent genomfört rationaliseringsprogram, som inleddes under 1984 med anled- ning av det svaga utfallet året innan.

Verksamheten har decentraliserats, ut- vecklingsinsatserna har koncentrerats till områden där SAS Service Partner har en unik kompetens och där poten- tialen bedöms vara bäst. De administra- tiva funktionerna har gjorts effektivare och styr- och kontrollsystemen stra- mats upp. Saneringsarbetet omfattade även nedläggning av ett par enheter med otillfredsställande lönsamhet.

Efterfrågan på företagets samt- liga produkter var god under året. Till- växten

i

den internationella passagerar-

6

..

2

(! • Rosultat lö<o axtra-

Bl &Z 8.1 84 ordinära poster

8-i 83' 84" ^jff • Vir>stmarginal

31

SAS Sc:n1ce P artner i sammandrag

Om~attnmg (MSEK) Re~ultat (MSEK)I Antal anstalida

84;85

2S9S 81 5 931

83j84 2049 15 5 663

• Resultat fore extraordmara intak.ter och kostnader.

trafiken ledde till ett högt kapacitets- utnytgande både för flygköken och flygplatsrestaurangema. Flygbolagens produktutveckling riktad mot den full- prisbetalande affärsresenären betyder bland annat bättre kvalitet på maten ombord, vilket breddar marknaden för flygköken samtidigt som kraven skärps.

De pressade priserna på passagerar- marknaden, speciellt de interkontinen- tala linjerna, återverkar också på un- derleverantörer som SAS Service Part- ner.

Flera nya kontrakt tecknades med personalrestauranger, som också är en marknad i tillväxt. Den ökade ak- tiviteten på offshore i Nordsjön, en vik- tig marknad för SAS Service Partner, föranledde högt kapacitetsutnyttjande och ger möjligheter till en ytterligare utvidgning av verksamheten.

Genom den snabba återhämt-

ningen från det resultatmässiga bak-

slaget 1983/ 84 har SAS Service Part-

ner en plattform för nya offensiva sats-

ningar. Dessa kommer i huvudsak att

göras inom områden där företaget är

väl etablerat ochf eller där tillväxtmöj-

ligheterna bedöms som goda. Ett

sådant är hälso- och sjukvården, där

tendenser till en ökad privatisering

märks

i

många länder.

SAS Fritid

Verksamheten omfattar SAS sällskaps- rese- och charterrörelser, vilka vänder sig till fritidsmarknaden med prisvärda semesterresor. Genom att SAS har överkapacitet på flygplan och besätt- ningar under semestrar, helger och vec- koslut är charterflygningarna en viktig del av SAS marginalstrategi.

VINGRESOR

Vingresor är Skandinaviens största re- searrangör. Under 1984/85 uppnådde Vingresor en marknadsandel i Sverige på 32 procent och i Norge på 29 pro- cent. Under verksamhetsåret reste 495 000 personer med Vingresor, varav 323 000 från Sverige och 172 000 från Norge, en total ökning med 15 procent.

Försäljningen steg med 24 pro- cent till l 537 MSEK. Resultatet efter fmansiella poster förbättrades från 46 MSEK 1983/84 till81 MSEK. Det goda utfallet beror på ett nära l 00-procentigt utnyttjande av inhyrd flygkapacitet och av de egna hotellen.

Vingresor har visat en mycket po- sitiv utveckling under den senaste fem- årsperioden med förbättrad ställning på marknaden och ökad lönsamhet. Anled- ningen är ett systematiskt upplagt och genomfört program inom både lågpris- och kvalitetsresesegmenten med en klar pris- ocli produktdifferentiering.

Vingresor i sammandrag

84/85 83/84 Omsattning (MSEK) l 537 l 239

Resultat (MSEK) ¹ 81 46

Antal anstalida l 497 l 337

I Resultat fore extraoulinara intakter och kostnader.

R~SULTATUlVECKUr4G VINGRESOR

·4SEI'"

30

6C

I det första fallet har Vingresor konsekvent lägre priser för samma eller likvärdiga alternativ

än

konkurrenterna.

I det senare fallet är det framför allt satsningen på de egna Sunwinganlägg- ningarna, som varit utslagsgivande.

Lönsamheten i branschen har länge varit dålig. Detta har lett till att flera mindre företag lämnat marknaden, vilket bidragit till en nödvändig sanering samtidigt som kvaliteten i det samlade utbudet har höjts. De svenska och nor- ska marknaderna domineras av tre flyg- bolagsanknutna arrangörer nämligen AtlasjSaga (Braathen), FritidsresorjStar Tours {Sterling) och Vingresor jVing- reijser (SAS). Dessa konstellationer har tillsammans cirka 80 procent i de båda länderna och koncentrationen ökar.

Under de närmaste åren förutses en försiktig tillväxt. Vingresor inriktar sig på en fortsatt utbyggnad och utveck- ling av Sunwingkonceptet, vilket väl motsvarar den skandinaviska semester- resenärens krav och där köptrohet och lönsamhet är god.

SCANAIR

Seanair är ett systerkonsortium till SAS med samma ägarförhållanden. Företa- get driver chartertrafik från Sverige och Norge samt i någon mån från Danmark.

Seanair förfogar över tre DC-8 och tre Airbus 300, som långtidshyrs från SAS.

Därutöver utnyttjas marginalresurser från SAS och Linjeflyg.

Kunderna utgörs av researrangö- rer, som köper Seanairs kapacitet i fast räkning och som därmed står den kort- siktiga ekonomiska risken. I det längre perspektivet är Seanairs tillväxt bero-

(

ende av företagets förmåga att knyta och upprätthålla långvariga affärsför- bindelser med finansiellt stabila och framgångsrika researrangörer.

Seanairs största kund är Vingre- sor, som 1984j 85 tog hand orp drygt hälften av företagets utbud. Atersto- den fördelas mellan ett fåtal kunder, däribland Spies Resor, Atlas Resor och Royal Tours.

Försäljningen för 1984j 85 upp- gick

till

l 111 MSEK, en ökning med 16 procent jämfört med fjolåret. Re- sultatet efter finansiella poster för- bättrades från 30 MSEK 1983/84 till 46 MSEK.

Seanairs huvudkonkurrenter är de fyra skandinaviska charterbolagen Sterling Airways, Maersk och Conair

i

Danmark samt Braathen i Norge. Sean- air är ledande

i

Sverige och Norge med en andel på 47 respektive 30 procent.

Under året skärptes konkurrensen ge- nom att Maersk satte in ytterligare två Boeing 737-300, Sterling tre DC-8 och Braathen två Boeing 767.

Braathen gjorde senare under året en omdisponering av sin flotta, vil- ket återställde balansen mellan tillgång och efterfrågan, men priserna låg kvar på samma nivå.

För att bibehålla och öka lön- samheten måste Seanair utveckla andra inkomstkällor. Den viktigaste är tax- freeförsäljningen ombord, som under året visade en god tillväxt trots det vid- gade utbudet på Arlanda flygplats.

Vingresor har uppnått en för branschen unik resultatniva tack vare en systematiskt upplagd och genomförd strategi baserad på klär produkt- och prisdifferentiering.

33