SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM ARSKEDOVISNING 1991

(1)

(2)

SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM ARSKEDOVISNING 1991

Ekonomisk information:

Årsr edovisning- april.

Delårsrapport- september.

Dessa beställes från: SAS, 161 8 7 Stockholm.

Produktion:

Wildeco Ekonomisk Information och SAS Koncernekonomi.

Form: Dan Frederiksen.

Foto: Johan Olsson.

Tryck: Sörmlands Gr _ afiska AB 1992.

(3)

19911FOKUS

Kraftig trafiknedgång

För första gången någonsin minskade den europeiska passagerartrafiken under 1991. Nedgången i Europa blev totalt 6 procent.

Resultatförbättring

SAS resultat efter avskrivningar och finansnetto inklusive omstrukture- ringskostnader i SAS Airline uppgick till 497 (391) MSEK. Förbättringen hänför sig helt till årets sista sex månader.

Försäljning av aktierna i Saison Holdings

I mars 1992 träffades ett preliminärt avtal om försäljning av SAS 40-procen- tiga innehav i Saison Holdings, som äger Inter-Continental Rotels. Affären ger SAS tre hotell i London, Dö.sseldorf och Köln.

stora extraordinära kostnader

Nedskrivning av engagemanget i Saison Holdings och Continental Airlines Holdings gör att resultatet efter extraordinära poster blev -1 223 (-763) MSEK.

Finansiell stabilitet God likviditet och finansiell ställning trots två förlustår och stora investeringar.

Positiv prognos

Resultatet för 1992 väntas bli positivt.

VJ 'F.J:ta

e o

SWISSatr

UIOPEAN QUALilY AlLIANCC:

r .~-~---~ ~ -- ---r-

SAS GRUPPENS RESUL TAT OCH NYCKEL TAL

MSEK 1991 1990

Omsättning 32 286 31 883

Rörelseresultat före avskrivningar 2 717 2 011

Rörelseresultat efter avskrivningar 1379 649

Resultat efter avskrivningar och finansnetto 497 391

Resultatandel i intresseföretag -819 -156

Resultat före extraordinära poster -9 38

Resultat före skatter -1223 -763

Investeringar 5 197 5 651

Avkastning på sysselsatt kapital % 7 6

soliditet% 25 27

Medelantal anställda 38940 40 830

(4)

Dli / JAS

SCANDINAVIAN AIRLINEs SYSTEM ARSREDOVISNING 1991

KONCERNCHEFEN OM 1991

I fjolårets årsredovisning slog vi fast att 1990 var det sämsta året för de internationella flygbolagen sedan andra världskriget.

I början av 1991 förstärktes den negativa trenden. Kriget i Mellanöstern och dess efterverkningar i kombination med en kraftig lågkonjunktur i hela västvärlden ledde till ett stort

1

volymfall för flyget och andra reserelaterade branscher, där- ibland hotellen. I Sverige, som är vår största hemmamarknad, är utvecklingen särskilt bekymmersam. Redan 1990 hade moms och miljöavgifter lett till kraftiga prisökningar och åtföl- jande minskning av inrikesresandeL 1991 fortsatte med låg ekonomisk aktivitet och betydande bortfall i utrikestrafl.ken.

Vår uppskattning av den internationella trafiken till och från Sverige 1992 pekar på samma passagerarantal som 1989. Vi h ar således förlorat tre års tillväxt. I svensk inrikes räknar vi med en minskning av 1989 års nivå med 20 procent! Faktum är att vi har färre resenärer i början av 1992 än vi hade under kriget 1991.

Trots de svåra yttre villkoren lyckades flertalet affärsområ- den förbättra sina resultat i förhållande till fjolåret. Första halvåret var fortsatt svagt. Därefter skedde ett klart trendbrott under andra halvåret som visar att våra åtgarder på kostnads-

sidan börjar ge frukt. Årets sista sex månader gav ett betydligt battre resultat än både första halvåret 1991 och andra halvåret 1990. Det samlade utfallet för Gruppen blev efter fmansiella poster 497 MSEKjämfört med 391 MSEK 1990.

Vår finansiella position är fortfarande tillfredsställande i jamförelse med flertalet europeiska konkurrenter. SAS acku- mulerade vinster före skatt och utbetalningar till moderbola- gen uppgick för perioden 1982-89 tilll2 134 MSEK. Vi ökade

(lt vårt egna kapital från l 801 MSEK till12 177 MSEK un-

)1: der samma tidsperiod. 1990 års avtappning på -763

Z MSEK och årets förlust på -1 223 MSEK efter extra-

;! ~

~

ordinära poster svider, men rubbar i grunden inte vår finan- siella stabilitet. Vår likviditet är också god. Vi har 9 371 MSEK i kassa och kortfristiga placeringar samt därtill för- månliga kreditlöf ten på ytterligare cirka 2 500 MSEK.

~ Atgärderna ger effekt

~ I januari 1991 inledde vi ett åtgärdsprogram i flygverk-

C ^sambeten ⁱ syfte att sänka kostnadsnivån med 3 miljarder

1'1 kronor före årsskiftet 1992j 93. Programmet följer pla-

Z ^nerna. Flygverksamheten lyckades också mycket snabbt

(5)

anpassa trafikprogrammet till den lägre efterfrågan. Detta är de främsta förklaringarna till att utfallet blev betydligt bättre än vad vi hade anledning att tro så sent som i höstas.

Aven andra affärsområden har framgångsrikt anpassat ut- bud och kapacitet till förändringarna i marknaden. SAS Leisu- re vände en stor förlust under första halvåret till ett betydande överskott för helåret. Aven SAS Trading och SAS Service Part- ner har nått tillfredsställande resultat i en svår efterfrågesitua- tion.

Vi har rationaliserat verksamheten främst inom de admi- nistrativa funktionerna. Vi har omförhandlat löner och all- männa anställningsvillkor samt skapat förutsättningar för nya effektivare arbetsformer. Trots betydande neddragningar av personal har servicen till våra kunder inte sänkts. Detta skulle inte varit möjligt utan ett mycket bra samarbete med de fackli- ga företrädarna och en stor lojalitet från våra medarbetare.

Vi har avvecklat ägarengagemanget i det europeiska bok- ningssystemet Amadeus men kommer även i fortsättningen att vara kund. Vår plan för den successiva anpassningen av tra- fikprogrammet till marknadens förutsättningar leder till ett lägre resursbehov. Rationaliseringsarbetet har också inneburit en betydande ökning av kapacitetsutnytgandet när det gäller både kort- och långdistansflottan. Vi har också slutit ett preli- minärt avtal med Saison Group, som innebär att SAS avvecklar sitt engagemang i Inter-Continental Rotels. Som ersättning för aktierna i Saison Holdings får vi tre lönsamma välbelägna hotell i Europa, vilket passar in i vår strategi. Genom affären bantas även SAS balansräkning.

Arbetet med en kontinuerlig effektivisering av driften måste fortsätta som en förberedelse för en friare konkurrens. Vårt mål är en ytterligare höjning av effektiviteten med 8 procent per år fram till 1995. Det ger en total effektivitetshöjning på 40 procent perioden

1991~95.

Med dessa åtgärder tar led- ningen ett offensivt grepp för att säkerställa SAS långsiktiga konkurrenskraft.

~ Koncentration på trafiksystemet

:1/J: Vår strategi ligger fast. SAS skall erbjuda det bästa alter-

Z nativet för affärsresan . Därför skall SAS marknadsföra en

:J> kostnadseffektiv och tidsbesparande produkt i form av . , flygresa och därtill relaterade gänster. Hit hör fortlöpan-

;;!: de automatisering och förenkling av rutinerna i samband

:1/J med resan.

III z Därför koncentrerar vi våra personella och finansiella resurser till kärnaffären. Vår huvuduppgift är att bedriva flygverksamhet där trafiksystemet är basen. Tillsammans med våra partners skall vi skapa, vidareutveckla och underhålla ett effektivt, lättillgängligt och konkurrenskraftigt trafiksystem inom Europa samt till och från Europa.

Vi fortsätter samarbetet med Swissair och Austrian Airlines inom ramen för European Quality Alliance. I europatrafiken kommer vårt delägande i Storbritanniens näst största flygbo- lag, British Midland, att få ökad betydelse. Vi har fått ett stabilt fotfäste på Heathrow, vilket betyder bättre service för våra kunder. Tillsammans med British Midland är SAS idag repre- senterat på sju av de tio mest passagerartäta internationella linjerna i Europa med tilldelad koncession på ytterligare två.

När konkurrensen släpps fri är vi redan där.

Vi fortsätter också vår satsning på att bygga upp trafiken i den gamla Hansaregionen och Baltikum. Här blir Köpenhamn knut- punkt för matartrafik från större städer kring Östersjön.

Aven i övriga Östeuropa har vi en fortsatt offensiv strategi med ett antal nyöppnade linjer och destinationer under 1990 och 1991.

På Nordatlanten utvecklas trafiken till Newark och transite- ringen av passagerare via Contioentals trafiksystem över för- väntan trots lågkonjunkturen. Samarbetet med Thai Interna- tional och All Nippon Airways har också blivit en marknads- mässig framgång med god lönsamhet. Däremot avstår vi tills vidare att flyga på Sydamerika i egen regi. Trafikunderlaget är för svagt för att tillåta en för affärsresenären intressant tidta- bell. Här innebär samarbetet med Swissair att vi kan erbjuda våra kunder andra bra alternativ.

Utvecklingen av trafiksystemet och förändringen i konkur-

renssituationen leder till att en samordning av Linjeflygs och

SAS inrikesnät blir den logiska konsekvensen. Det är viktigt att

(6)

SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM ARSREDOVISNING 1991

bygga upp en stark position på vår skandinaviska hemmamark- nad inf ör ett friare Europa. En samordning av resurserna skall leda tilllägre kostnader som dels skall återställa lönsamheten, dels komma kunderna till godo i prissättningen.

Koncentrationen på kärnaffären innebär att vi noggrant värderar vilka övriga delar av verksamheten som är nödvändi-

~a att äga för att berjäna kunderna. Hotellfastigheter är ett exempel. Vi kommer även i fortsättningen att driva_-?ch samar- beta med hotell på för SAS viktiga destinationer i Norden och övriga Europa för att kunna ge en fullödig resesenrice. Där- emot behöver vi inte äga fastigheterna för att ha kontroll över produktens innehåll, kvalitet och pris. Försäljning av hotell- fastigheter liksom avveckling av ägarengagemanget i bland an- nat bokningssystemet Amadeus är ett viktigt led i en fortsatt bantning av balansräkningen.

Vad händer på 1990-talet?

P å 1960- och 70-talen var flygbolagen produktionsorien- terade med stark fokusering p å kostnaderna. På 1980-ta- let började gränserna suddas ut och bolagen kunde mark- nadsföra sig utanf ör sina traditionella, skyddade hemma- marknader. SAS blev dänridlag en föregångare när det gällde att utveckla affärsverksamheten i ett marknads- orienterat företag. Marknadsorienteringen i flygbolagen i kombination med en stigande efterfrågan ledde till att vaksam- beten mattades när det gäller kostnadsökningarna.

På 1990-talet komme r vi att se en utveckling på global bas.

Flygbolagen koffill).er att kunna flyga vilka linjer som helst inom länder och mellan länder , vilket leder till ökad konkur- rens. Nu är det dessutom stagnation i marknaden. Vi har emel- lertid lärt oss läxan från tidigare ko~unktursvackor. Därför är det viktigt att vi inte faller tillbaka i en ensidig produktions- och kostnadsfixering utan fortsätter att utveckla servicen till kunden som individ. Vinnaren blir den som till minsta möjliga kostnad på ett effektivt sätt kan tillgodose kundens individuel- la behov. Vår framtida konkurrenskraft kommer inte att tillåta att vi bär med oss en enda kostnadskrona som inte ger kunden nytta.

Utvecklingen i Europa under 1990 och 199 1 visade att tra- fikflyget är en instabil bransch.

Inom många europeiska flygbolag krävs ett omfattande strukturellt inre arbete motsvarande det som SAS nu genom- går. För att skapa lika förutsättningar för alla flygbolag m åste EG-kommissionen och enskilda regeringar vara eniga om for- merna för en fri konkurrens. I dag fmns det fortf arande legala hinder för de fusioner och samgåenden, som är nödvändiga för att skapa stordriftsfördelar i produktion och distribution.

Undanröjs inte dessa runder kommer de europeiska bolagen aldrig att kunna konkurrera med amerikanska och asiatiska jättar med en helt annan kostnadsnivå. De statliga stöden bi-

drar också till en snedvridning av villkoren. Redan nu har ett flertalländer beslutat om betydande finansiella tillskott för att hjälpa respektive nationella flygbolag ut ur lönsamhetskrisen föranledd av händelserna på marknaden 1990 och 1991. Så länge det finns möjligheter för stater att direkt eller indirekt stödja nationella flygbolag kommer konkurrensen inte att ske på lika villkor.

Det går att lära sig mycket av utvecklingen i USA. Ef ter 12 år av avreglering åte rstår bara fyra-fem bolag, varav tre har en hygglig ekonomi. Det finns i s tort sett inga regionala bolag kvar. Europa, som är en betydligt mindre kontinent, har idag 22 nationella flygföretag. I framtiden kommer det sannolikt bara att finnas utrymme för fem sammanlagda eller samarbe- tande block av flygbolag. Var SAS fmns i den bilden hänger mycket på oss själva och vår förmåga att med fortsatt full kraft positionera oss i det nya Europa. Det beror på hur långt vi kan komma i utvecklingen av en individuell senrice till kunderna.

Det beror också på hur väl vi lyckas att förbättra vår kostnads- effektivitet i produktion och distribution på egen hand och tillsammans med våra partners i större driftsenheter.

Till sist vill jag kommentera det som intraffade under en av

årets sista dagar. En MD-80 tillhörande SAS fick motorkrångel

strax efter starten från Arlanda. Tack vare ett utomordentligt

skickligt och rådigt agerande från kapten Stefan Rasmussen

och hela hans besättning kunde en katastrofal olycka undvikas

och samtliga ombord klara sig med livet i behåll. Jag vill per-

sonligen tacka alla som medverkade till att nödlandningen i

Gottröra kommer att gå till historien med positiva förtecken

även om vi naturligtvis mycket starkt beklagar den traumatiska

upplevelse som passagerare, besättning och anhöriga tving-

(7)

ades genomgå. Samtidigt fick vi en bekräftelse på att våra pas- sagerare kan känna sig trygga när våra säkerhetssystem sätts på prov.Jag ar glad och stolt över att arbeta i ett av världens minst olycksdrabbade flygbolag, där hela organisationen alltid sätter säkerheten i främsta rummet.

Bättre 1992

Efter två magra år börjar vi åter se ljuset i tunneln. Redan andra halvåret 1991 skedde en återhämtning trots en fortsatt svag marknad. Det var i första hand våra egna åtgärder som ledde till att den negativa trenden i resultatutvecklingen bröts.

Det har varit tuffa tag och det blir det i fortsättningen också. Vi har tagit stora engångskostnader för att sanera verksamheten.

Vi har rationaliserat och gjort betydande personalminsk- ningar. Vi har reviderat vårt engagemang i verksamheter som inte är nödvändiga att äga för att stärka trafiksystemets kon- kurrenskraft. Vi har ökat kapacitetsutnyttjandet och dragit ned investeringstakten för att minska kapitalbehovet. Nu handlar det om en fortsatt offensiv anpassning som förbere- delse för en friare konkurrens. Ä ven om vi inte kan räkna med draghjälp från en bättre marknad 1992 är det min bedömning att SAS kommer att göra ett positivt resultat för helåret.

Er tillgivne

1-·-y-J

J an Carlzon {j

,,~ ;, -SAS

EUROCLASS .,..e ^C:HECK-IN

TINATlONs

(8)

DLI .J'AS

SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM ARSREDOVISNING 1991

KONCERNÖVERSIKT

1991 präglades av fortsatt kris inom den civila luftfarten till följd av kriget i Mellanöstern samt svag ekonomisk aktivitet i stora delar av världen. Den ogynnsamma utvecklingen ledde till minskad efterfrågan på flertalet SAS produkter, främst flyg- resor och hotellrum. I denna svåra marknaduppnådde SAS en förbättring av driftsresultatet tack vare en upphämtning un- der andra hälften av 1991 efter ett besvärligt första halvår.

Inom hela SAS Gruppen vidtogs under året åtgärder för att anpassa verksamheten till den försämrade marknaden. Samti- digt skapas på sikt en konkurrenskraftig kostnadsstruktur in- för avregleringen av flygtrafiken.

För första gången sedan 1980 redovisar SAS en negativ trafikutveckling. Nedgången var störst i början av året. Även om en viss återhämtning skedde efter sommaren sjönk den totala trafiken med 6 procentjämfört med 1990.

Gruppen.~totala kostnadsmassa minskades ~der året. I rö- relsek~stnadema ingår då även engångskostnader för förtids- p ensioneringar, uppsägningslöner m m på 722 MSEK i SAS Airline.

I mars 1992 slöts ett preliminärt avtal med huvudägaren Saison Group om försäljning av SAS 40-procentiga innehav i Saison Holdings B.V., som äger Inter-Continental Rotels. Av- talet innebär att SAS övertar de tre hotellen Portman i Lon- d on, Dusseldorf Inter-Continental och Köln Inter-Continen- tal. De ekonomiska och redovisningsmässiga effekterna av den väntade uppgörelsen föranleder en reservering på totalt l 168 MSEK som extraordinär kostnad i 1991 års bokslut. Mfären beräknas vara genomförd under första halvåret 1992. Vidare har en värdereglering på 70 MSEK gjorts avseende SAS ak-

SASGRUPPEN

tieinnehav i amerikanska Contioental Airlines Holdings, var- efter detta är till fullo nedskrivet.

SAS Gruppens omsättning ökade med l procent till32 286 MSEK. Rörelseresultatet före avskrivningar förbättrades med 35 procent till2 717 MSEK bland annat beroende p å positiva effekter av åtgärdsprogrammen samt lägre bränslekostnader än fjolåret. Avskrivningar och leasingkostnader för inhyrd flygplanskapacitet minskade från l 362 MSEK 1990 till1 338 MSEK. Finansnettot försämrades till - 882 (-268) MSEK till följd av en högre n ettoskuld , fallande räntor i Skandinavien samt negativa valutakurseffekter jämf ört med 1990. Gruppens resultat efter avskrivningar och finansiella poster uppgick till 497 (391) MSEK. Efter försäljning av flygmateriel och aktier i dotter- och intressebolag på 313 (701) MSEK, resultatandelar i intressebolag på - 819 (-1 56) MSEK samt övriga rörelsean- knutna poster- (-898) MSEK blev resultatet före extraordinä- ra poster-9 (38) MSEK. Efter extraordinära poster på -1 214 (-801) MSEK blev resultatet -1 223 (-763) MSEK.

Årets investeringar uppgick till5 197 (5 651) MSEK.

Avkastningen på sysselsatt kapital redovisas till 7 (6) pro- cent. Soliditeten sjönk till 25 (27) procent och skuldsättnings- graden steg till1.2.

Nettofmansieringen från årets verksamhet, inklusive för- ändring av rörelsekapital, uppgick till l 362 MSEK. Finansie- ringsunderskottet blev 2 244 MSEK.

Gruppens likvida medel var vid årets utgång 9 371 (11 388) MSEK.

Medelantalet anställda var 38 940, en minskning med cirka 5 procent.

RESULTATUTVECKLING SAS GRUPPEN SASGRUPPEN

{RESULTAT FÖRE EXTAAORDI~ POSTER)

INVESTERINGAR FINANSIELL STALL.NING

MSEK

"

^MSEK

"'

4000 20 BO

3000 15 60

2000 10

40

1000 20

o o

D

88

17 =

BMIOY!nllma'ljinal (GOP) - Ovrtgt - Sk>lldor

~ Aygpi~W~ och .-vdolar

s .

Egotkolliiii

~ lntem nettofinansiering c=JSol~

(9)

NYCKELTAL PER AFFÄRSOMRADE

SAS SAS

Airline International Hotels

MSEK 91 90 91 90

Omsättning 21 735 21 626 l 604 l 489 Resultat efter avskrivningar

och finansnetto 405 213 -384 - 91

Resultat efter extra-

ordinära poster 944 - 286 -2 129 - 231 Bntttovinstmarginal (GOP) % lO 7 21 23 Nettovinstmarginal % 2

Avkastning på

sysselsatt kapital % 8 6 2

Investeringar 4344 4 396 89 281

Antal anställda: män 12 850 13 680 l 260 1410 kvinnor 8190 8500 1520 l 670

Rörelseintäkterna för SAS Airline, uppgick till 21 735 (21 626) MSEK. Rörelseresultatet före avskrivningar och lea- singkostnader blev 2 075 (l 584) MSEK inklusive kostnader för det pågående omstruktureringsprogrammet på 722 (-) MSEK. Bruttovinstmarginalen steg till 1 O (7) procent. Finans- nettot redovisas till-793 (373) MSEK.

Försäljning av anläggningstillgångar gav 523 (486) MSEK.

Resultatet före bokslutsdispositioner och skatter blev 944 ( - 286) MSEK. Föregående års förlust innehöll bland annat extraordinära kostnader på 786 MSEK.

Investeringarna uppgick totalt till4 344 (4 396) MSEK, var- av 4 067 (3 724) MSEK i flygmateriel.

SAS International Hotels omsättning blev l 604 (l 489) MSEK. Motsvarande siffror inklusive h otell som drivs på man- agementkontrakt var 2 010 (2 005) MSEK.

Resultatet före avskrivningar uppgick till 64 (81) MSEK.

Efter ett finansnetto på -352 (-81) MSEK, vilket 1990 inne- höll betydande realiserade kursvinster blev resultatet -384 ( -91) MSEK. Försäljning av anläggningstillgångar uppgick till -92 (12) MSEK. Resultatandelar i intressebolag redovisas till -484 (-152) MSEK. Resultatet före extraordinära poster för- sämrades därmed från -.:-231 MSEK 1990 till - 961 MSEK.

Efter nedskrivning av aktieinnehavet i Saison H oldings B. V.

uppgick resultatet efter extraordinära poster till - 2 129 ( - 231) MSEK.

SAS SAS SAS Diners

Service Partner Trading Leisure Club Nonlic

91 90 91 90 91 90 91 90

4 614 4 739 l 684 l 669 4143 4166 401 318

154 190 90 122 89. 2 30 24

152 190 56 122 61 7 30 30

6 6 7 11 5 2

3 4 6 8 2

19 29 lO 8

388 ²⁵⁵ 59 66 291 247 43 15

6230 6450 230 230 1620 l 580 100 98

4 420 4 570 460 410 l 770 l 910 180 162

SAS Service Partners omsättning minskade med knappt 3 procent till 4 614 MSEK. Resultatet efter avskrivningar och finansnetto blev 154 (190) MSEK. Efterfrågan på flertalet pro- dukter och tjänster försämrades till följd av kriget i Mellanös- tern. I Europa, som är SAS Service Partners största marknad, förstärktes den negativa utvecklingen av lågkonjWlkturen i de flesta länder.

SAS Tradings omsättning nådde l 684 MSEK, vilket är samma nivå som fjolåret. Resultatet efter finansiella poster blev 90 (122) MSEK. Försämringen beror på svag försäljnings- utveckling under första kvartalet. Resultatet efter extraordinä- ra poster uppgick till 56 MSEK inkluderande kostnader i sam- band med avyttrandet av postorderf öretaget Ostermann Pe- tersenAjS.

SAS Leisure redovisar en i stort sett oförändrad omsätt- ning, 4 143 MSEK. Resultatet ef ter finansiella poster blev 89 (2) MSEK. Förbättringen beror på ett snabbt insatt åtgärds- program som motverkade effekterna av en nedgång i total- marknaden i Sverige på l O procent och i Norge på 23 procent.

Diners Club Nordie ökade omsättningen med 26 procent

till 401 MSEK beroende på större antal kort och högre an-

vändning per kort. Resultatet efter fmansiella poster blev 30

(24) MSEK.

(10)

/JlfJ'$AS

(11)

TRAFIKSYSTEMET

Det internationella trafikflyget genomgår för närvarande sin nonstopLinjer också etableras från andra "större städer som största kris sedan andra världskriget. Efter att ha visat god Aarhus, Bergen och Göteborg. Den stora men relativt glest tillväxt under nästan hela 1980-talet skedde en dramatisk för- befolkade skandinaviska marknaden utgör emellertid en be- ändring i marknaden under 1990. Detta berodde på att ett gränsning när det gäller trafiksystemets förgrening. I den mån antal var för sig negativa faktorer sammanföll i tiden. Hit hör- underlaget inte medger nonstopflygningar skall Köpenhamn de oroligheterna i Mellanöstern med åtföljande stora variatio- utgöra knutpunkten för trafik ut till Europa.

ner i bränslepriserna samt försvagad ekonomisk utveckling i För de interkontinentala linjerna gäller strategin att flyga västvärlden och skärpt konkurrens beroende på en fortsatt dagligen från Köpenhamn nonstop till viktiga knutpunkter på liberalisering av den internationella luftfarten. Den negativa andra kontinenter. När Köpenhamn uppnått dagliga f örbin- trenden förstärktes 1991 med kriget i Mellanöstern och dess delser öppnas nonstoptrafik fr ån Oslo och Stockholm till sam- efterdyningar. I kombination med en fördjupad ekonomisk ma knutpunkter.

recession ledde detta till ett ytterligare volymbortfall för flyget I början av 1980-talet kunde SAS erbjuda nonstopflyg- och andra reserelaterade branscher. ning:u· till 24 europeiska destinationer utanför Skandinavien

Utvecklingen visar hur känsligt trafikflyget är för yttre stör- från Köpenhamn, två från Oslo och sju från Stockholm. 1991 ningar. Den stora kapacitetsuppbyggnaden under 1980-talet var motsvarande siffror 36 från Köpenhamn, nio från Oslo har lett till att bolagen är ytterst sårbara när det gäller volym- och 17 från Stockholm.

bortfall. Samtidigt markerar nedgången i marknaden behovet av strukturella förändringar i hela branschen inför en kom- mande avreglering.

~ z

n ,.,.

z ~

!; ;a

-

o z

Trafiksystemet är basen

Mot bakgrund av utvecklingen i marknaden, branschens strukturella problem och de stora förändringarna i om- världen på 1990-talet har SAS delvis omvärderat och tyd- liggjort sin kärnaffär. Reseservice handlar om valfrihet för kunden. Därför erbjuder SAS ett antal serviceelement för att förenkla resandet. Drygt 90 procent av värdet för kunden utgörs emellertid av själva flygresan och därtill direkt relaterade tjänster. Därför är det naturligt att SAS koncentrerar sina resurser på utvecklingen av flygverk- samheten med trafiksystemet som bas.

Kärnan i SAS trafiksystem är ett tätt matarnätverk inom Skandinavien, framför allt till Köpenhamn från alla viktiga regioner centrerad kring en högfrekvent produkt från huvud- stadstriangeln mellan KöpenhamnjOsloj Stockholm.

Utgångspunkten för europatrafiken är att erbjuda många

frekvenser med nonstopflygningar från de skandinaviska hu-

vudstäderna till så många destinationer som möjligt. Detta

kräver en flotta som i huvudsak består av mindre flygplan med

plats för 110- 135 passagerare. När underlaget så tillåter skall

(12)

/U/ .US

SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM ARSREDOVISNING 1991

Allianser i Europa •••

För att stärka konkurrenskraften i trafiksystemet och er- bjuda i första hand d en europeiske affärsresenären en högkvalitativ och effektiv reseprodukt har SAS tagit ini- tiativet till bildandet av allianser med andra flygbolag.

I Europa ~rbetar SAS med Swissair och Austrian

Airlin~s inom ramen för European Quality Alliance. Via knutpunkterna Ziirich, Geneve och Wien n år SAS r esenärer viktiga destinationer i Afrika, Mellanöstern och IndienjPaki-

"

stan med endast ett stopp från de skandinaviska huvudstäder- na. Samarbetet inom EQA avses också omfatta gemensam pro- duktion, försäljning och hantering på flygplatserna, vilket le- d er till ökad effektivitet och lägre kostnader.

SAS äger nära 25 procent av aktierna i Airlines of Britain Holdings, vars största dotterbolag är British Midland. T illsam- mans med British Midland har SAS utvecklat Heathrow till en viktig knutpunkt i trafiksystemet. Av de tio mest passagerartäta linjerna i Europa finns de båda bolagen på sju med beslutade koncessioner på ytterligare två. Det är linjer som London- Paris, London-Amsterdam och London-Dublin. Det betyder att SAS är väl förberett när konkurrensen släpps fri i Europa.

SAS började tidigt driva en mycket offensiv strategi när det gäller de östra delarna av Europa uch Baltikum. Förbindelser fmns redan med samtliga huvudstäder i öst med undantag för Bukarest och Sofia~ 1989 var SAS först med att öppna trafik till Tallinn, 1990 till Riga och i januari 1992 till Vilnius. Avsik-

ten är vidare att knyta den forna Hansaregionen till SAS trafik- system via matartrafik till Köpenhamn.

..• och interkontinentalt

På Nordatlanten samarbetar SAS med amerikanska Con- tioental Airlines. Skälet är att av de stora bolagen i USA är det bara Contioental som har New York som nav i sitt system. Av de skandinaviska resenärerna starmar 60 pro- cent i New York och 40 pr ocent reser vidar e till centrala USA. Serlan SAS flyttade huvuddelen av sin verksamhet från Kennedy till Newark 1989 har transittrafiken ökat med 84,1 procent, lågkonjunkturen till trots. Ökningen består i huvudsak av passagerare som flög via andra knutpunkter.

Samarbetet med Contioental har sålunda blivit en kommersiell framgång när det gäller att ta hand om passagerare som flyger mellan Skandinavien och USA samt inom USA.

I Syrlamerika äger SAS 3 7 procent av aktierna i chilenska LanChile. Avsikten var att koppla SAS egen trafik till Buenos Aires och Säo Paulo tiU LanChiles trafiksystem över hela kon- tinenten. Under 1991 s j önk ef terfrågan på flygresor mellan Skandinavien och Syrlamerika kraftigt. Därför beslöt SAS att utveckla samarbetet med Swissair på dessa linjer. Därför har det ägarrnässiga engagemanget i LanChile inte samma kom- mersiella intresse som tidigare.

Som ett led i arbetet med att minska kostnaderna upphörde trafiken till Toronto från och med oktober 1991. Destinatio-

o

( )

(13)

@ SAS destinatlon

• Internatloneli hub

. i ^/

·~

- - - !P l

/ ....

5amg:riJetu.r:ia

~•ygbolag:

/

i't.:l ll~:p!)9n Alrways (A~lf•) fl yger tr2:a

T. d{yc tm 36 städer i Japan, Fjärran Ostern och Australien

Austl'ian A!r!lnas ~yger ~rån Wien till 55 städer i Europa, Mellanöstern, Afrika, Asien och Nordamerika B;itish

l'Jiidl:!:t~

f:yger till 17 destina- tioner inom brittiska öarna och till övriga Europa

Cor.·!l~ental A1rlines 'flyga~ !rån :"llew '!nrkj;'llewark till 124 städer i Nord-, Central- och Sydamerika

LanChile flyger f:ån Sar.tlago de Chile tl!l 19 städer i Syd-, Central- och Nordamerika

Swissair flyger från Ziil'lcr. och Geneve tili 112 städer i Europa, Afrika, Mellanöstern, Asien, Kanada/ Nord- amerika och Sydamerika

Thai lnterr.ational flyg~r från Bangkok till 32 städer i Fjärran Ostern och Australien

nen har i stället dagliga förbindelser från Skandinavien via största flygbolag med stor inrikes tra- New York.Vidare beslöts att SAS och Austrian Airlines från fik och väl representerat i Stillahavs- och med våren 1992 skall flyga Köpenhamn-Chicago tillsam- området. Alliansen har ökat trafiken

mans. till dagliga frekvenser mellan Skandi-

1 Syrlostasien samarbetar SAS sedan många år tillbaka med navien-Tokyo. Från och med maj 1991 Thai International, vilket innebär två dagliga flygningar non- går samtliga flygningar nonstop över

stop mellan Skandinavien och Bangkok med förbindelser till Sibirien, vilket sänker restiden med fem timmar i vardera rikt- Hongkong, Malaysia och Indonesien. För trafik till Australien ningen. Detta har lett till både minskade kostnader och högre och Nya Zeeland sker samarbete med de nationella bolagen intäkter.

Qantas och Air New Zealand. SAS avser att på egen hand utveckla trafiken på Beijing till

I Japan är partnem All Nippon Airways, ett av världens tre flygningar i veckan från Köpenhamn från och med april

(14)

SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM ARSREDOVISNING 1991

1992. Vidare kommer SAS sannolikt att börja flyga nonstop Skandinavien-Hongkong från sommaren 1992.

SAS har tillsammans med allianspartners byggtupp ett tra- fiksystem, som inklusive SAS eget trafiksystem omfattande 84 destinationer, når 275 destinationer från Köpenhamn, 161 från Oslo och 244 från Stockholm med högst en mellanland- ning.

Trafikprogrammet är anpassat till affärsresenärernas be- hov, \'ilket betyder att de flesta europalinjer medger utresa på morgonen och hemresa på kvällen. Samarbetet med partners innebär att tidtabellerna anpassas för att minimera restiden, att resenärerna får använda bolagens lormger m m och att genom check-in sker för hela resan där flygbolagen tar gemen- samt ansvar för kunden i händelse av förseningar etc.

Förutom trafikprogram och tidtabeller är prmktligheten högt prioriterad. Under hela 1980-talet låg SAS i topp bland europeiska flygbolag i detta avseende. Avsikten är att ytterliga- re förbättra precisionen och prmktligheten under 1990-talet.

stärker konkurrenskraften

Utöver flygrörelsen skall SAS bedriva verksamheter som stär- ker trafiksystefu~ts konkurrenskraft. SAS skall möta kunden d är kunden finns och tillgodose varje kunds individuella be- h ov. SAS kommer även i fortsättningen att anvisa hotell med en utvecklad service för affärsresenären. Däremot är själva ägandet av hotellen inte en förutsättning för inflytande och kontroll över tjänstens innehåll, kvalitet och pris. SAS kommer dock att driva hotell i egen regi i för SAS viktiga städer i Skandinavien och övriga Europa, till exempel London, Ham- burg, Amsterdam och BrysseL

SAS Service Partner skall tillhandahålla måltider ombord och på flygplatserna, där restaurangerna är en viktig del av infrastrukturen. SAS Trading skall sälja tullfria varor i parti och minut och därmed bidra till att öka konkurrenskraften för de flygplatser som är centrala i trafiksystemet. Som exempel kan nämnas Köpenhamns flygplats där SAS Trading var den drivande kraften bakom ombyggnaden. Verksamheten är fram- gångsrik och visar god lönsamhet.

SAS introducerar under våren l 992 EuroBonus, ett lojali- tetsprogram som belönar trogna resenärer. Därför behövs ett system för registrering av utnyttjandet av SAS tjänster. Euro- Bonus kortet är också nyckeln till förmåner i hela serviceked- jan och ett viktigt led i SAS ambitioner att skapa individuell service på olika n ivåer.

-g Fritidsresandet viktigt komplement

! Privatresandet kommer sannolikt att visa en snabbare ut-

i .... veckling än affärsresandet under 1990-talet. Därför är SAS Leisure det viktigaste komplementet till SAS trafik-

::U system när det gäller fritidsresor.

III (l' Gränserna mellan reguljärflyg och charterflyg kommer

)Il att suddas ut. Det betyder att privatresenären kommer att

Z utnyttja reguljärflyget i växande utsträckning och att af-

a färsresenären kommer att finna intressanta alternativ på

III chartersidan. SAS Leisure äger 49 procent av aktierna i Spanair, som dels utför charterflygningar, dels har en reguljär tidtabell i Spanien.

G·

(15)

- z

a -

<

- c c: III

r- r-

"' ^rrl _~ - n

III

utnyttjande av besättningar och tekniska resurser.

Inriktningen under l 990-talet fokuseras på individuell kund- orientering och fortsatt effektivisering. Betoningen ligger på att värna om knnden och kundens tid. Nyckelordet är valfri-

·•~ 17 4C

.·:u

st~

1.,1-1 'rl''l

eut: ~9.~ het. Ambitionen är att möta kunden där kunden finns och på

et~ !A»~li

z..:

~- 21.

Individuell service och ökad effektivitet

Den inre förändring som SAS för närvarande genomgår syftar till att skapa nya arbetsformer där kunden sätts i fokus i en decentraliserad organisation med koncentra- tion av personella och fmansiella resurser.

Kundorganisationen utgörs av tre huvudenheter i Dan- mark, Norge och Sverige, vars viktigaste uppgift är att betj:J.na kunderna och leda utvecklingen av en individan- passad service under. och i anslutning till flygresan.

Affärsorganisationen är i princip en huvudkontorsen- het med det strategiska och lönsamhetsmässiga ansvaret för trafiksystemet, dess omfattning och innehåll.

Produktionsorganisationen svarar för bemanning och

dennes villkor. Utmaningen är att kunna göra detta till en lönsam kostnad utan att ge avkall på säkerhet, kvalitet och service, där säkerheten är överordnad alla andra faktorer.

Kunden skall kunna välja allt ifrån en hög grad av personlig service till att klara sig själv i en standardiserad process. Det finns tio sätt att checka in alltifrån personlig service på hotell eller den egna arbetsplatsen till en automat på flygplatsen.

I det nuvarande effektiviseringsarbetet var målet att snabbt komma ner i en konkurrenskraftig kostnadsnivå för att kunna utvecklas på en avreglerad marknad. Det skedde i stort sett genom osthyvelsprincipen i de administrativa funktionerna på huvudkontoren och i produktionen. Därigenom uppnåddes också en snabb anpassning av organisationen till den nedgång i efterfrågan, som inträdde 1990 och 1991.

Det fortsatta effektiviseringsarbetet utgår från en värdering

av intäktsvolymen och hur motsvarande produktion skall kun-

na ske till en lönsam kostnad. Målet är fortlöpande effektivi-

tetshöjning med 5-8 procent per år, vilket bedöms vara avgö-

rande för att SAS skall kunna möta den fria konkurrensen

efter l 993. Arbetet innefattar också en kontinuerlig värdering

och prövning av vilka fnnktioner och verksamheter som är

nödvändiga att driva i egen regi för att stötta trafiksystemet.

(16)

1/1/ i $4$

SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM ARSREDOVISNING 1991

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Styrelsens och Verkställande direktörens årsredovisning för verksamhetsåret 1 januari-31 december 1991.

SAS GRUPPEN 1991 Ekonomisk/finansiell utveckling

SAS Gruppens bokslut är upprättat i enlighet med In- Utvecklingen under 1991 präglades av effekterna från krisen i ternational Accounting standards. (Siffror inom pa- Mellanöstern, med en markant nedgång i resandet framförallt rentes avser 1990.) under och omedelbart efter Gulfkriget samt stark recession på Omvärld

I början av 1991 fortsatte krisen för den civila luftfarten med en förstärkning av den negativa trenden i flygbolagens lönsam- hetsutveckling. De viktigaste bakomliggande faktorerna var kriget i Mellanöstern och dess efterverkningar samt allmänt svag ekonomisk utveckling eller recession i stora delar av värl- den.

Den ogynnsamma utvecklingen ledde till minskad efterfrå- gan på flertalet av SAS produkter och tjänster, främst flygre- sor och hotellrum.

Samtliga verksamheter i SAS Gruppen präglades under året av åtgärder i syfte att anpassa kostnader och resurser till den sjunkande marknaden. Samtidigt skapas på lång sikt en kon- kurrenskraftig kostnadsstruktur inför avregleringen inom luftfarten.

Den luftfartspolitiska utvecklingen domineras fortfarande av liberaliseringen inom EG med sikte på en fri inre marknad från l januari 1993 också för luftfartens del. Den inre markna- den kommer dock under en övergångsperiod att enbart medge begränsade möjligheter för utländska flygbolag att utföra inri- kestrafik i ett annat land. Luftfartsavtalet mellan Norge, Sveri- ge och EG, som ingicks i mars 1991, förväntas efter försenad behandling i EGs organ, att träda i kraft l juli 1992. Det framförhandlade avtalet mellan EG och EFTA-staterna, det så kallade EES-avtalet, kommer, när det träder i kraft, att ersätta EGs luftfartsavtal med Norge och Sverige. Vidare innebär det att EGs regler på luftfartsområdet skall omfatta trafik inom och mellan alla stater i EG och EFTA.

Den skandinaviska koncessionspolitiken låg fast under 1991. Ökat intresse har märkts från asiatiska och amerikanska flygbolag för att stärka sin ställning i det nya Europa. Vidare har upplösningen av Sovjetunionen medfört nya luftfartspoli- tiska relationer med länderna i detta område.

Också i Skandinavien söker andra flygbolag stärka sina posi- tioner inför en allt friare marknad.

den för SAS största marknaden, Sverige.

De europeiska flygbolagens organisation AEA (Association of European Airlines) rapporterar en nedgång i passagerartra- fiken med drygt 11 procent under första h alvåret samt knappt 7 procent för hela året.

SAS noterade under 1991 för första gången sedan 1980 en negativ traflkutveckling. Nedgången i den totala trafiken jäm- fört med 1990 uppgick till 6 procent. Samtliga routesektorer berördes och fastän efterfrågan successivt återhämtades nåd- de den inte upp till föregående års nivå. Speciellt inrikes Sveri- ge drabbades hårt med en negativ trafikutveckling på 17 pro- cent, vilket innebär samma nivå som 1986.

SAS GRUPPENS RESULTAT PER HALVAR Första* Första* Andra Andra halvåret halvåret halvåret halvåret

MSEK 1991 1990 1991 1990 1991 1990

Omsättning 15158 15218 17128 16 665 32286 31883 Resultat före

avskrivningar m m 392 l 004 2 325 l 007 2 717 2 011 Avskrivningar m m -644 -684 - 694 - 678 -1 338 -1 362 Finansnetto -617 -242 - 265 -16 - 882 -2 58 Resultat efter av-

skriVDingar och

finansiella poster -869 78 1366 313 497 391 Resultatandelar i

intresseföretag -207 -61 -612 -95 -819 -156 Resultat vid för-

säljning av an-

läggningar m m 231 352 82 349 313 701

Övriga rörelse-·

anknutna poster - 898 - 898

Resultat före extra-

ordinära poster -845 369 836 -331 -9 38

Extraordinära poster -200 - -1 014 - 801 -1214 - 801 Resultat före

skatter -1045 369 -178 -1132 -1223 -763

*

Halvårsboksluten har ej blivit föremål för revision.

Samtliga verksamhetsområden i SAS Gruppen drabbades under första halvåret negativt av den märkbart minskade efter- frågan. I rörelseresultatet för periodenjanuari-juni 1991 in-

o

®

(17)

gick kostnader för omstrukturering med 640 MSEK. Motsva- rande kostnader andra halvåret uppgick till82 MSEK. Utveck- lingen under andra halvåret var positiv främst till följd av högre trafikintäkter samt effekter från genomgripande ratio- naliseringsåtgärder i hela SAS Gruppen som igångsatts i bör- jan av 1991.

SAS bar sedan hösten 1990 kontinuerligt anpassat trafik- programmet till den rådande marknadssituationen. Inom övri- ga aflarsområden har kapaciteten anpassa ts till den lägre ef- terfrågan i hela rese branschen. Under året påbörjades ett ge- nomgripande åtgärdsprogram i SAS Airline i syfte att sänka kostnadsnivån med 3 000 MSEK fram till 1993, för att öka konkurrenskraften inför en friare marknad.

Vid utgången av 1991 hade antalet arbetstillfällen i flyg- verksamheten minskat med 2 665 jämfört med föregående år.

A ven inom övriga verksamheter har personalantalet dragits ned.

RESULTAT OCH NYCKELTAL

MSEK 1991 1990

ODJ.Sättning 32286 31 883

Rörelseresultat före avskrivningar m m 2 717 20ll

Avskrivningar -1 298 -1178

Leasingkostnader -40 -184

Rörelseresultat efter avskrivningar m m l 379 649

Finansnetto -882 -258

Resultat efter avskrivningar

och finansiella poster 497 391

Resultatandelar i intresseföretag -819 -156

Resultat vid försäljning av

- flygmateriel 375 452

.:.. aktier mm -62 249

Övriga rörelseanknutna Eoster -898

Resultat före extraordinära poster -9 38

Extraordinara poster -1214 -801

Resultat före skaner -1223 -763

Nyckeltal

Investeringar 5 197 5 651

Avkastning på

- sysselsatt kapital % 7 6

Soliditet% 25 27

Skuldsättningsgrad 1.2 0.8

Medelantal anställda :!18940 40830

Rörelsekostnaderna minskade med l procent och rörelse- resultat före avskrivningar m m uppgick tiU 2 717 MSEK, en ökning med 35 procent.

Rörelseresultatet påverkades positivt framförallt av högre traflkintäkter, lägre driftskostnader genom uppnådda kost- n adsreduktioner som följd av åtgärdsprogrammet samt lägre bränslekostnader, jämfört med föregående år.

Det även under 1991 relativt omfattande investeringspro- gram som genomförts i flygplansflottan samt inom övriga strategiska områden har medfört ökade kapitalkostnader jäm- fört med föregående år.

Avskrivningar och leasingkostnader för inhyrd flygplanska- pacitet var något lägre än föregående år l 338 (l 362) MSEK, främst beroende på lägre leasingkostnader. Finansnettot för- sämrades från -258 MSEK 1990 till-882 MSEK 1991. Denna utveckling beror bland annat på en ökad räntebärande netto- skuld på 2 289 MSEK, fallande ränta på den del av likviditeten som är placerad i skandinaviska valutor, samt negativa valuta- effekter jämfört med föregående år. Finansnettot motsvarar cirka 8 (3) procent av den genomsnittliga räntebärande skul- den.

SAS Gruppens resultat efter avskrivningar och finansiella poster uppgick till 497 (391) MSEK.

SAS samarbetspartner i USA, Contioental Airlines, har se- dan december l 990 arbetat i skydd av Chapter 11 i den ameri- kanska konkurslagstiftningen. En plan för finansiell rekonstruk- tion presenterades i februari l 992. Börskursen på aktierna i Contioental Airlines H o l dings uppgick den 31 december 1991 till

¹/ 2

(l

⁷

/s) USD. I 1 990 års bokslut gjordes en avsättning till en allmän aktiereserv bland annat för Continentalaktierna.

Årets bokslut innefattar ytterligare värdereglering av aktiein- nehavet med 70 MSEK, varmed detta är fullt nedskrivet.

SAS International Hotels Aj S äger 40 procent av aktierna i Saison Holdings B.V. (SHBV), det holdingbolag som äger Inter-Continental Hotels (IHG). SHBVs resultat efter skatt uppgick till-1 196 (-490) MSEK. Gulfkrisen, liksom den för- svagade ekonomiska konjunkturen, inverkade negativt på drifts- Omsättningen för SAS Gruppen uppgick till 32 286 resultatet.

(31 883) MSEK, en ökning med cirka l procentjämfört med Den redovisade nettoresultatandelen i SHBV efter avskriv-

l 990. ningar enligt IAS, 75 (-) MSEK, utgör -553 (-175) MSEK

(18)

SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM ARSREDOVISNING 1991

efter avdrag för skattekostnad samt minoritetsintresse -58 (-23) MSEK. (Se även Not 17.)

I mars 1992 slöts ett preliminärt avtal med huvudägaren Saison Group om försäljning av SAS aktieinnehav i SHBV. De uppskattade ekonomiska och redovisningsmässiga effekterna av denna transaktion föranleder, mot bakgrund av utveck- lingen av värdet på hotellfastigheter och en pressad marknad, en reservering med totalt l 168 MSEK i bokslutet för 1991, vilken redovisas som extraordinär kostnad. Transaktionen för- väntas vara genomförd före utgången av andra kvartalet 19 92.

Efter resultat vid försäljning av flygmateriel, aktier i dotter- och intressebolag m m 313 (701) MSEK, resultatandelar i in-

tresse~olag

-819 (-156) MSEK samt övriga rörelseanknutna poster - (-898) MSEK, uppgick resultatet före extraordinära

post~!, 1991 till-9 (38) MSEK.

Extraordinära poster utgörande i huvudsak nedskrivning av aktier i Saison Holdings B.V. belastade resultatet med -1 214 (-801) MSEK. Resultatet före skatter uppgick därefter till -l 223 (-763) MSEK.

RESULTAT PER AFFÄRSOMRADE MSEK

SAS Airline

SAS International Hotels SAS Service Partner SAS Trading SAS Leisure Diners Club SAS Gemensamt'

Resultat efter avskrivningar och finansiella poster

1991 405 -384 154 90 89 30 113

497 Resultatandelar i intresseföretag -819 Resultat vid försäljning av anläggningar m m 313 Övriga rörelseanknutna poster

Resultat före extraordinära poster -9

l Inkluderar SAS Finance, SAS Gemensamt samt koncemjusteringar.

1990 213 -91 190 122 2 24

~69

391

~156

701 -898 38

Årets investeringar minskade med 454 MSEKjämfört med 1990 till5 197 MSEK. Härav svarade investeringar i flygmate- riel för 4 095 MSEK.

Avkastningen på sysselsatt kapital redovisades för 1991 till 7 procent mot 6 procent 1990. soliditeten försämrades från 27 till 25 procent och skuldsättningsgraden ökade tilll.2.

BALANSRÄKNING

MSEK 1991 1990

Likvida medel 9 371 ll 388

Övriga omsättningstillgångar 6 289 6 372

Anläggningstill~ån~r

24854 24 255

Till~å.ngar

40514 42 015

Kortfristiga skulder 10 471 12 805

Långfristiga skulder 19 517 16 938

Förlagslån 823 l 086

Eget kapital' 9 703 11 186

Skulder och eget kapital 40 514 42 015

1

Inklusive minoritetsintressen 64 (89),

Finansiering och likviditet

Nettofinansieringen f rån årets verksamhet, inklusive föränd- ring av rörelsekapital, uppgick under året till l 362 MSEK.

Efter investeringar i anläggningar och aktier med 5 197 MSEK, nettoförändring av förskottsbetalningar på flygplan med 694 MSEK samt försäljning av flygplan och andra anlägg- ningstillgångar m m, 897 MSEK, redovisas för 1991 ett finan- sieringsunderskott på 2 244 MSEK.

Extern upplåning uppgick till 3 897 MSEK, bestående av full finansiering av 14 MD-80 genom den japanska leasing- marknaden, 2 216 MSEK, upplåning hos Europeiska Investe- ringsbanken med 150 MUSD, samt publika obligationslån 20 000 MJPY. Tillsammans med tidigare förfmansiering täck- er detta väl resterande behov för det nu pågående investe- ringsprogrammet, varmed SAS samJade lånebehov under de nästkommande åren är marginellt. Den kortfristiga upplåning- en reducerades dock kraftigt varmed SAS Gruppens lån under året reducerades med 145 MSEK.

Gruppens samlade långfristiga upplåning uppgår till 19 123 (17 012) MSEK. Amorteringsprofilen på de långa lånen är sådan att SAS Gruppens refmansieringsbehov under de kom- mande åren är mycket begränsat. Skuldens genomsnittliga slutår är 1998.

Gruppens likvida medel uppgick vid årets slut till 9 371 MSEKjämfört med 11 388 per 31 december 1990. De likvida medlen fmns främst i SEK, samt även USD och GBP.

SAS har fortfarande outnyttjade certifikatprogram tillgäng- liga om 2 000 MSEK, l 000 MNOK, l 000 MDKK och 200 MUSD samt outnyttjade långfristiga kassakrediter om 450 MUSD.

o

()

(19)

SAS kreditvanlighet följs regelbundet upp av de två stora internationella fmansanalytikerföretagen, Maodys i USA och Nippon Investor Service i Japan. Varderingen av långa skuld- förbindelser är den 14 maj l 991 klassificerad A2 hos Moodys, och double A minus hos Nippon Investor Service den 11 juli 1991. Den kortfristiga skulden värderas till PI respektive A-1 +. Dessa kreditbedömningar är bland de bästa i flygbran- schen och säkrar SAS främmande kapital till förmånliga vill- kor.

FINANSIERINGSANALYS

MSEK 1991 1990

Nectof mansiering från årets verksamhet 1362 1130

Investeringar -5 197 - 5 651

Förskott, netto 694 250

Försäljning av

anlä~in~r

m m 897 1541

Finansieringsunderskott -2 244 - 2 730

Ägartillskott/nyemission 305

Amorteringjupplåning, netto -145 5 949

Finansiella

fordrin~ar

m m 372 972

Förändring av likvida medel -2 017 4496

SASAirline

SAS Airline erbjuder reseservice över hela världen genom att utveckla och underhålla ett effektivt och konkurrenskraftigt trafiksystem i egen regi och tillsammans med andra flygbolag genom ett antal allianser. 1991 omfattade SAS eget trafiksys- tem 84 destinationer fördelade på inrikeslinjer i Danmark, Norge och Sverige, intrask.andinaviska linjer, linjer till Euro- pa, Nord- och Syrlamerika samt Mellersta och Fjärran Östern.

Tillsammans med partners når SAS i 1992 års trafikprogram 275 destinationer från Köpenhamn, 161 från Oslo och 244 från Stockholm med högst en mellanlandning.

Den negativa trafikutvecklingen som noterades under året berörde samtliga interna tionella routesektorer och berodde

delvis på den svaga konjunkturen i för SAS viktiga länder.

Svackan var störst under och strax efter kriget i Mellanöstern.

Aven om efterfrågan på flygresor successivt återhämtade sig på vissa marknader kom den aldrig upp på föregående års nivå. I detta avseende drabbades SAS under andra halvåret l 991 hårdare än övriga flygbolag inom Association of Euro- pean Airlines, AEA, vilket får tillskrivas den låga ekonomiska aktiviteten i Sverige, SAS största hemmamarknad.

Mätt i antalet passagerarkilometer, RPK, blev minskningen 6 procent, med en motsvarande anpassning av kapaciteten med 4 procent. Trots minskningen i RPK, kan tack vare högre priser, en intäktsökning med 2 procent redovisas. Minsk- ningen i RPK var 8 procent på inrikes trafiken, 6 procent på de europeiska linjerna och 5 procent i den interkontinentala tra- fiken. Den genomsnittliga kabinfaktorn blev 63,4 procent, en försämring med 1,3 procentenheter jämfört med fjolåret 6ll största delen beroende på utbyte av flygplansflottan till större flygplanstyp. Särskilt markant var minskningen i det för SAS viktiga segmentet affärsresenärer, som betalar fullt pris. Ned- gången tillskrives främst recessionen i Sverige. Antalet passa- gerare uppgick till l3,9 (15,0) miljoner.

I januari 1991 påbörjade SAS Airline ett omfattande åt- gärdsprogram för att sänka den dåvarande kostnadsnivån med 3 000 MSEK på årsbasis. Åtgärdema skall få fullt genomslag från och med årsskiftet 1992/ 93. Programmet genomförs för att SAS Airline skall kunna möta den fria konkurrens som blir följden av liberaliseringen av den europeiska luftfarten. 3 500 arbetstillfällen reduceras inom SAS Airline, varav l l 00 i Dan- mark, 600 i Norge och l 400 i Sverige samt 400 i utlandsorga- nisationen. Totalt sett berörs 4 000 anställda, varav många på deltid, av nedskärningarna, som skall vara genomförda före utgång en av 1992.

SAS AIRUNES INTAKTER SAS AIRUNES KOSTNAOER TRAF1Kit-ITÅKTER PER ROUTESEKTOR

PUMQerare 78'!f.

7%

S1atllga avgiftar 1 t%

(20)

U/1/ ..JAS