1988 SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM ARSREDOVISNING

SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM

ARSREDOVISNING 1988

SAS GRUPPEN

INNEHALL

För att säkerställa en framgångsrik ut- veckling för .SAS Gruppen har en ge- mensam öveq,,rripande affärside fast- lagts för utveckling av SAS till en inter- nationell reseservicekoncern.

Huvudstrategin är att med Europa som bas förbli det bästa alternativet för affärsresenären genom att effektivt integrera flygresa, hotell, marktrans- port, service på flygplatser, hotell- och airline check-in m m.

Under 1988 formulerades en paral- lell strategi för affärsområdet SAS Lei- sure för att befästa och utveckla SAS roll som ledande producent av semes- terresor från Skandinavien.

SAS affärsmässiga organisation byg- ger på målstyrning och ett decentralise- rat resultatansvar. Varje affärsområde drivs med krav på att av egen kraft trygga tillväxten och har dessutom sin definierade roll i reseservicekedjan.

Den juridiska strukturen beskrivs i SAS ägarförhållanden på sidorna 71-73.

,----

SAS Airline svarar för en effektiv fl ygdrift som utgör grunden för den breddade reseservicen.

SAS International Hotels svarar för hotellverksamheten och sama rbetar med uto mstående genom SAS Associated Hotels samt med andra affärsområden inom ramen för SAS Destination Servie

SAS Service Partner har två huvud- områden, cat ering och restauranger, som stöder reseservicekonceptet i luf - t en och på marken.

SAS Trading utvecklar och driver af- färer i anslutning till flygresan inom p arti- och detaljhandel samt media.

SAS Leisure omfattar researrangö- rerna Vingresor och Saga, hotellkedjan Sunwing samt charterbolagen Seanair och delägda Spanair.

Inom SAS Financial Services ansva- rar SAS Finans för Gruppens finansför- valtning. Diners Club Nordie u tvecklar b etalsystem, som ökar tillgängligheten i r eseserviceked jan.

L

!

-·-~-------'

l

~l

:~·

l

!

~~ j

L--~- -··1

ISAS

l

l

Highlights KoncernOversikt

Koncernchefens kommentar

2 4 R 12

SAS Konsortiet• re<uhat-och balansräkning-ar Finansiering.oanalyser

Reseservicekcqjan och det globala trafiksystemet SASAirlinc

SAS International Hotels SAS Service Partner SASTrading SAS Leisurc SAS Financial Services Intressebolag Förvaltningsberättelse

SAS Gruppens resultat- och balansräkningar

19

~~

26 2R

;13

36 37 50

Kommentarer och noter till f(>rvaltningsberattelsen Rcvisi<msbcrattclscn Ekonomi.•k översikt Styrelse

Koncernledning SAS Äg-arf<lrhållandcn Representantskap Rcvisnn~r Ad re.! ser

52 54

55 65 66 68 70 71 74 74 76

• Kraftig förbättring av rörelse- resultatet genom ökad effektivitet inom flera affärsområden

• Försäljning av flygplan och hotell- fastigheter gav betydande realisa- tionsvinster

• Avtal om samarbete med Conti- nental Airlines och All Nippon Airways för att förstärka trafiksys- temet

• Förvärv av aktier i Airlines of Britain Holdings för att bredda Europabasen

• stora investeringar i flygmateriel, MD-80 ersätter DC-9 flottan s

• SAS Service Partner störst på flygkok i Europa

• Nya SAS hotell i Hamburg, Stock- holm och Malmö

• Köpenhamns flygplats utnämndes till "Airport of the Y ear"

• Positiv utveckling för SAS Trading och SAS Flnans som blev egna affärsområden

• Beslut om nya reservationssystem i SAS Airline och SAS International Hotels

• Vingresor och Seanair samordnas affärsmässigt J SAS Leisure

HIGHLIGHTS

KonctrrtWVtr.l·ikl

KONCERN- ÖVERSIKT

Från och med 1988 tillämpar SAS Gruppen kalenderår som räkenskapsperiod. För att ge verksamhetsåret 1988 en me- ningsfull jämförelse redovisas ett proforma resultat för ka- lenderåret 1987. Uppgifterna för 1987

ej reviderade.

2

SAS Gruppens rörelseresultat påverka- des under 1988 i mycket hög grad av den markant ökade produktionsinsatsen inom flygverksamheten samt åtgärder som lett till förbättrad kostnadseffekti- vitet. Omsättningen för SAS Gruppen uppgick till 27 067, en ökning med 11 procent. Volymökningen blev drygt 6 procent och rörelsekostnaderna steg med 9 procent. Rörelseresultatet före avskrivningar förbättrades med 42 pro- cent till 2 623 MSEK. Försäljningen av rörelseanknutna anläggningstillgångar genomförs som ett led i finansieringen av SAS fortsatta utveckling. Resultatet vid försäljning av flygplan och hotell- fastigheter uppgick till l 931 (350) MSEK.

De senaste årens omfattande investe- ringar har medfört ökade kapitalkostna- der i form av avskrivningar och räntor.

Årets avskrivningar ökade till l O 15 (993) MSEK. Finansnettot minskade från 368 MSEK till 124 MSEK.

Förbättringen av rörelseresultatet skall ses mot bakgrund av att 1987 års resultat från och med andra halvåret belastades med snabbt stigande kostna-

der i flygdriften samtidigt som biljett- priserna hölls oförändrade. Under 1988 kunde en stark volymökning, främst inom SAS Airline, till stor del klaras av med befintliga resurser.

SAS Airline noterade stark tillväxt främst i Sverige och övriga Europa. Ge·

nomfört åtgärdsprogram gav kostnads- besparingar med bibehållen service och kvalitet.

Resultatet före flygplansförsäljningar förbättrades från 884 MSEK till l 339 MSEK. Försäljning av flygmateriel m m gav ytterligare l 020 MSEK.

SAS International Hotels gör bety- dande investeringar i nya hotell på vik- tiga SAS destinationer som ett led i uppbyggnaden av en integrerad rese- service. Resultatet påverkades av ett svagt marknadsläge i Norge, ökade kostnader för hotellprojekt och fortsatt hård konkurrens på grund av nyetable- ringar. Trots detta kunde resultatet för- bättras tack vare åtgärder på kostnads- sidan och en positiv utveckling för de etablerade hotellen.

Resultatförbättringen för SAS Service Partner kan i första hand

SAS GRUPPENS RESULTAT OCH NYCKELTAL

MSEK 1988 1987

Omsättning 27067 24288

Rörelseresultat före avskrivningar 2623 1850

Avskrivningar -1015 -993

Resultatandel i intresseföretag 127 92

Resultat vid försäljning av

- flygmateriel 1006 329

- hotellfastigheter 925 21

Övriga rörelseanknutna poster -80 22

Finansnetto 124 368

Resultat före extraordinära poster 3710 1689

Investeringar 3938 ³⁴⁹³

Avkastning på sysselsatt kapital % 16 ¹³

Andel riskbärande kapital% 38 36

Medelantal anställda 35600 34900

1 A\'.•cr 1986f87 15 män.

tillskrivas de internationella flygplats- restaurangerna och flygköken. Tillväx- ten inom trafikflyget bidrog till ett högt kapacitetsutnyttjande.

SAS Trading noterade en positiv re- sultatutveckling främst inom butiksverk- ,

_ / Marknadsutvecklingen för Vingresor varierade med en kraftig nedgång i Norge och ett stort överutbud av resor i Sverige. Marknadsandelen ligger kvar )på 35 procent och kapacitetsutnyttjan-

det var fortsatt mycket högt. Antalet resenärer ökade med 4 procent till 753 000. Branschen genomgår för när- varande stora strukturella förändringar, vilket kommer att skärpa konkurrensen i a lla led.

SAS Finans redovisar god förränt- ning på sysselsatt kapital.

Nya produkter bidrog till resultatför- bättringen för Diners Club Nordic.

Bland ÖVriga enheter och projekt ingår avvecklingskostnader för fraktbo- laget Air de Cologne samt utvecklings- kostnader för vissa andra projekt.

Från och med 1988 tillämpar SAS

J

^G ruppen internationella redovi>ning>·

principer innefattande bland annat in- tresseföretags redovisning enligt Equity Accounting. Resultatandel i intresse- företag uppgick till 127 (92) MSEK.

Nettofinansieringen från verksamhe- ten uppgick till

885 MSEK. Efter för- säljningar av flygplan och hotellfastig- heter samt periodens investeringa r och förskottsbetalningar på beställda flyg- plan redovisas ett finansieringsunder- skott på 121 MSEK. Efter netto upp- låning med 2 84 7 MSEK ökade Grupp- ens likvida medel med 2 726 MSEK till 7 833 MSEK.

SAS Gruppens investeringar uppgick till 3 938 MSEK, varav 2 348 MSEK i SAS Airline, 396 MSEK i SAS Interna- tional Hotels, 172 MSEK i SAS Service Partner och 438 MSEK i Vingresor.

Eget kapital i SAS Gruppen ökade per 31 december till 9 187 (6 7 24) MSEK och andelen riskbärande kapi- tal blev 38 (36) procent.

Som en följd av den starka rörelse- resultatutvecklingen ökade Gruppens avkastning på sysselsatt kapital till 16 (13) procent.

RESULTAT PER VERKSAMHETSOMRÅDE

MSEK

SAS Airline

SAS International Hotels SAS Service Partner SAS Trading Vingresor SAS Finans Diners Club

Övriga enheter och projekt Koncerngemensamt

Resultatandel i intresseföretag

Resultat vid försäljning av anläggningar m m Resultat före extraordinära poster

1988 1339 59 184 90 68 54 17 -143 64 1732 127 1851 3710

1987 88 4 33 163 75 111 7 -136 88 1225 92 372 1689

Kvru.:ernUver.u"J.

SAS GRUPPEN RESULTATUTVECKUNG (REBULTAT FORE EXTRAORDIHARA POSTER)

,.

---~

1000

o

MSEK

83184 84/85 - 87 •

D ReMIIIIt VId f6rii1Jnlng.., 1nllggnlngar mm t=l llnrllovlllllrni!VIftll (GOP)

SASGRUPPEN JNVESTERINGAA

83184 84/85 85186 87 . . D Owrlgt

l!i!!] Flygplin och NMMIIIar

=

SAS GRUPPEN FJNANSIELL STÄLLNING

25000 ---i

10000 5000

15

10

o

% 50

30

20

10

o o

1 3 1 1 4 M t 5 - 87 88

t::l Slwlder - E'gellmpllrll

=

Koncnnch.tftn.s kommePtlar

ETT AR NÄR FLERA BITAR FÖLL PA PLATS

1988 blev ett mycket bra år för SAS Gruppen både som helhet och för de enskilda affärsområdena. Flygverksam- heten i SAS (SAS Airline), SAS Service Partner och SAS International Hotels gjorde alla en svag avslutning på 1987 och en lika tveksam inledning på 1988, men lyckades genom starkt engagerade insatser från respektive ledning och all personal åstadkomma en kraftfull vänd- ning. Vingresor gjorde ett starkt år trots att marknaden vek efter flera års kontinuerlig uppgång. De två nystarta- de affärsenheterna SAS Finans och SAS Trading utvecklades mycket positivt.

1988 blev också det år när fler pus- selbitar föll på plats och visioner från tidigt 1980-tal konkretiserades i avtal, organisationsutveckling och investering- ar. Det visar klart vilken konsistens och styrka som funnits och

finns i SAS Gruppens affärside och strategier.

Vi fortsatte uppbyggnaden av det globala trafiksystemet genom avtal med Contioental Airlines och All Nippon Airways. Genom samarbetet med Con- tioental kan vi för första gången hävda att vi konkurrerar på lika villkor med USA-baserade flygbolag när det gäller trafiken över Nordatlanten. Avtalet in- nebär inte bara att våra passagerare kan utnyttja Contioentals trafiksystem, utan också att SAS kan exponera sina produkter i amerikanska boknings- och reservationssystem på samma sätt som de amerikanska konkurrenterna kan. Vi får dessutom tillgång till Contioentals försäljningsorganisation och deras nya terminal på Newarkflygplatsen i New York.

Avtalet med All Nippon kommer att få en liknande effekt när det gäller tra- fiken på Japan och andra för affärsre- senären viktiga destinationer i Asien.

Beträffande Thailand, Sydostasien, Australien och Nya Zeeland är vi sedan tidigare kopplade till Thai Internatio- nals system.

Förvärvet av 24,9 procent av aktierna i Airlines of Britain Holdings är strate- giskt viktigt. Vi får ett fotfäste på den engelska marknaden och kommer in på både Heathrow och London Dockside flygplatserna. Vi blir dessutom delägare i ett välskött och lönsamt flygföretag med samma syn på kvalitet och service som präglar vårt eget tänkande.

Kreativitet och affärsmässighet Fram till flygbranschens lönsamhetskris i början på 1980-talet var alla flygbolag produktionsorienterade och hade i stort sett bara en produkt, flygresor.

Många är fortfarande kvar i det tänkan- det och det kanske passar i en omvärld som är helt annorlunda vår.

På SAS insåg vi kanske tidigare än andra europeiska flygbolag att den kommande liberaliseringen i luften skulle ställa helt nya krav på flygbola- gen. Vi formulerade strategin The Busi- nessman's Airline, som hittills varit mycket framgångsrik och blivit stilbilda- re inom hela flygbranschen. Men det finns gränser för hur långt

själva kan utveckla flygreseprodukten.

Vi kan aldrig framgångsrikt enbart konkurrera med volym och låga en- hetskostnader med tanke på vår relativa kostnadsnivå i Västeuropa och speciellt i Skandinavien. Vår möjlighet är att bredda innehållet i utbudet, höja kvali- teten och.vara kreativa för att skapa produkter, som marknaden är villig att ge oss full kostnadstäckning för. Ut- vecklingen i USA visar att flygbolagen i stor utsträckning tvingades att sälja sto- ra delar av sin produktion till priser, som inte på långt när täckte kostnader- na. Detta ledde till utslagning av flygfö- retag, fusioner och uppköp samt ett få- tal starka vinnare, som kommer att kunna diktera villkoren. För konsumen- ten blev smekmånaden kort.

Vi vet att flygverksamheten kommer

att vara den mest konkurrensutsatta de-

len av SAS Gruppen under en följd av år. Därför har vi idag flera starka ben ')att stå på och som stöder varandra.

· - Potentialen är för närvarande större i verksamheter som SAS Service Partner, SAS Trading samt i SAS International Hotels och på fritidssidan. Här har vi utvecklat affärskoncept som lätt kan tillämpas i andra miljöer.

SAS Service Partner har flygkök och restauranger, som stöder reseservice- kedjan i luften och på marken. Men af- färsområdet finns på en mängd platser dit SAS inte flyger eller har obetydlig verksamheL SAS Trading kan utvecklas på samma sätt. Här är det fråga om en helt annan inriktning än den tyngre flygverksamheten. Det handlar om för- hållandevis små kapitalinsatser, men ett

stort kunnande och näsa för goda affä- rer. Samtidigt är det viktigt att kärnaf- fären, SAS Airline, får Gruppens stöd under en tid, som kommer att präglas av stora investeringar, hård konkurrens och krav på högre effektivitet.

En ökad affärsmässighet betyder också ati: vi ständigt måste ifrågasätta våra verksamheter. Att vi prövar styr- kan i koncept och avsättningsmöjlighe- ter. Att vi etablerar nya affärsområden eller avvecklar rörelsegrenar som inte hör hemma i den framtida strukturen.

1988 tillkom två nya affärsområden, SAS Trading och SAS Finans. Samtidigt koncentrerade vi vår fraktverksamhet till att fylla den kapacitet, som våra pas- sagerarplan tillhandahåller.

Inom fritidssektorn gör vi nu en of-

Koncf!rnchejm.t lrom.mtntar

Konurnchtftns ktrmmtnta·r

6

fensiv satsning genom SAS Leisure med Vingresor, Sunwinghotellen, Seanair och Spanair. 1988 var visserligen ett dåligt år på marknaden till följd av överkapacitet och sjunkande efterfrå- gan. Inte heller 1989 lär bli särskilt bra. Men i det längre perspektivet kom- mer fritidsresandet internationellt att öka. Då skall vi vara med. Det är också viktigt att vi skaffar oss en stabil posi- tion på marknaden i Skandinavien just nu eftersom branschen är inne i en stor strukturell förändring.

Finansiell styrka skapar handlingsfrihet

De senaste årens framgångar har skapat en finansiell stabilitet, som ger oss en betydande handlingsfrihet. 1981 upp- gick vårt egna kapital till l 064 MSEK.

Vid utgången av 1988 .var motsvarande siffra 9 187 MSEK. Vi kommer dess- utom att få en förstärkning av insatska- pitalet på l 7 50 MSEK genom inbetal- ning från moderbolagen våren 1989, vilket visar att våra ägare har förtroen- de för SAS Gruppen. Vi håller också på att frigöra dolda reserver genom för·-- · säljning av flygplan och hotell. l 987 och l 988 gav försäljningen av flygplan realisationsvinster på sammanlagt l 335 MSEK.

1988 avyttrade vi tre hotellfastig- heter, som gav ett likviditetstillskott på en miljard kronor.

Kunskapskapitalet blir utslagsgivande

Enligt mitt sätt att se det är vår största konkurrensfördel den kunskap, erfa- renhet och engagemang, som finns i SAS-kollektivet. På ledningsnivå har vi skapat en bra kombination mellan sta- b ens specialister och linjeorganisatio- n ens generalister. Vi har startat egna ledarhögskolor inom de olika affärsom- rådena, som kommer att vidareutbilda ett stort antal chefer de närmaste åren.

I frontlinjen har vi kunnig, kvalitets- medveten och kundorienterad perso- nal. Det är väl sörjt för återväxten. För- valtningen och utvecklingen av detta kunskapskapital ar ledningens främsta uppgift och största utmaning.

Er tillgivne

JAN CARLZON

&mtmJiakedjan och det globala trafiltsy•temet

RESESERVICE·

KEDJAN OCH DET GLOBALA TRAFIK- SYSTEMET

8

I början av 1980-talet lanserade SAS The Businessman's Airline. Sedan dess har SAS varit trendutvecklare inom så- väl affärsresemarknaden som turistseg- mentet.

I mitten av 1980-talet stod det emel- lertid klart att den friare konkurrensen på de interkontinentala linjerna i kom- bination med en gradvis uppluckring av det luftfartspolitiska regelverket i Euro- pa snart skulle förändra strukturen i hela flygbranschen.

Skillnader i socialt och ekonomiskt hänseende gör att den europeiska kost- nadsnivån är betydligt högre än till exempel i Sydostasien och Nordameri- ka. Skandinavien toppar därvidlag listan i Europa och har dessutom en betydligt snabbare inflation än i flertalet stora konkurrentländer.

SAS formulerade då affärsiden att skapa en helintegrerad reseservice för att förenkla för affärsresenären. Det finns inte så stora möjligheter att för- bättra flygreseprodukten ytterligare.

Däremot innehåller hela resan en mängd moment och komponenter, som

går att utveckla både som helhet och i detalj, såväl kvalitativt som kvantitativt.

Tre huvudlinjer

SAS valde att arbeta efter tre huvudlin- jer.

Den första är en breddning av verk- samheten med sikte på att skapa en kvalitetsprodukt för affärsresenären, en integrerad reseservice.

Den andra är uppbyggnaden av ett globalt trafiksystem med kontroll över produktens innehåll, kvalitet och servi- cenivå.

Den tredje linjen, slutligen, är att vidga passagerarunderlaget genom att skapa en marknad med hela världen som upptagningsområde.

Den integrerade reseservicekedjan

Syftet är att affärsresenären inom ra-

men för ett standardiserat utbud själv

skall kunna komponera ett individuellt

anpassat paket för varje resa. SAS skall

erbjuda flyg- och marktransport, ba-

gagehantering, förenklad in- och

utcheckning på hotell och; flygplatser,

möjligheter att arb eta effektivt under resan, avkoppling, mat, möjligheter att göra förmånliga inköp, förenklad admi- nistration av beställningar, reseräk- ningar etc. Utgångspunkten är att maxi- mera nyttan och minimera besväret.

-l\

Om SAS tar hand om allt det praktiska _,) kring och under resan kan kunden

ägna sig åt det som är syftet, nämligen att göra en god affär.

Erfarenheterna från USA visar att när ko nkurrensen släpptes fri styrdes - marknaden helt av priset, vilket gav en

dålig kvalitet och låg servicenivå, så låg att resenärerna nu är mycket missnöjda och myndigheterna ingriper med nya regler och b estämmelser. Det är inte sannolikt att utvecklingen blir lika dra- matisk i Europa, men priskrig på stan- dardresor till populära resmål kan inte uteslutas. Efter en turbulens på några år kommer markn aden troligtvis att stabiliseras. Vo lymen resenärer är då sannolikt betydligt större medan priser- na fortfarande släpar efter jämfört med kostnadsstegringarna i

För att . kunna behålla en tillfredsställande lön-

samhet måste flygbolagen då ha anpas- sat sig till en lägre kostnadsnivå.

SAS överbryggnadsfilosofi är att ska- pa en starkt differentierad kvalitetspro- . .

som kunden är villig att betala - 'för. Härigenom fjärmar sig SAS från

den marknad, som i huvudsak erbjuder

· standardiserade resor med låg kvalitet baserade på pressade kostnader. Ge- nom att förädla produhen blir mervär- det för kunden så stort att den lägger grunden för en god ekonomi och fi- nansiell stabilitet. ju fler normalpris- betalande desto större utrymme för att sänka priserna för dem som bara vill ha en enklare transport från en plats till en annan.

Reseservicekonceptet kräver tillgång till oberoende informations- och reser- vationssystem, där SAS fritt kan expo- nera sina produkter och kombinationer s

av erbjudanden. SAS deltar i utveckling och uppbyggnad av sådana system både när det gäller flygtransporter och andra element i kedjan. En sammanhållande länk blir ett SAS-kort, som är Diners Clubs b askort kompletterat med SAs- specifika moment.

Det globala trafiksystemet För att förverkliga den integrerade re- seservicekedjan med utgångspunkt från affärsresenärens behov måste varje länk stärkas ytterligare. Det gäller framf ör allt nyckelkompon enten, trafiksystemet.

När det gäller flygtransporter håller SAS på att skapa ett globalt trafiksys- tem. Utgångspunkten är att SAS på egna vingar inte kan trafikera alla punkter med intresse för i första hand den skandinaviska affärsresenären. Kun- den skall, trots detta, kunna erbjudas dagliga nonsto p- eller direktlinjer till sådana destinationer. Därför sluter SAS avtal med lokala flygbolag på andra kontinenter. Strategin är att SAS fl yger till ett fåtal stora knutpunkter, varifrån kunden reser vidare med det lokala flygbolaget och kan utnyttja hela dess nät. Samarbetet omfattar tidtabeller, incheckning, biljetter, bagagehantering, service, kvalitet etc. Kunden skall upp- leva att han flyger med ett och samma bolag och med endast ett stopp fram till slutdestinationen.

Normgivande för denna typ av sam- arbete är ett avtal med Thai Airways International, som slöts 1987. Det in- nebär att SAS och Thai tillsammans nu har 9 avgångar i veckan nonstop mellan Köpenhamn och Bangkok och fyra mel- lan Stockholm och Bangkok. Thais rese- närer kan sedan utnyttja SAS nät i Eu- ropa och SAS resenärer Thais nät i Asien. Genom att Qantas också ingår i samarbetet finns Australien och Nya Zeeland med i trafiksystemet.

Under 1989 har avtal slutits med All Nippon Airways om ett liknande sam-

Rest.~<rvi<tktdjan och dtt globala ITafikrysltmtl

9

R.seseroicehedjan och del globala lrafik.<y.<l<mel

j

lO

arbete. All Nippon är ett av världens större flygbolag och har tidigare bara flugit lokalt i J

Den internationella trafiken har J apan Airlines haft ansva- ret för. Nu har japanerna ändrat sin luftfartspolitik och vill ha två, delvis konkurrerande bolag på flera interna- tionella linjer. All Nippon kommer där- för att ha en begränsad trafik till Euro- pa och ett utökat program framför allt i Asien. För SAS resenärer betyder ett samarbete unika möjligheter att nå en mängd destinationer framför allt i J a- pan, Sydkorea med flera länder.

I Syrlamerika är Brasilien och Argen- tina de mest populära marknaderna för skandinaviskt näringsliv. Däremot är Skandinavien föga intressant för mot- parten. Därför begränsar sig SAS att flyga tre gånger i veckan till Brasilien, vilket i grunden är ett för litet underlag för stordrift. Det är mot den bakgrun- den överläggningarna med och budet på Aerolineas Argentinas skall ses. Ge- nom fördjupat samarbete med det ar- gentinska bolaget skulle SAS få tillgång till det näst största trafiksystemet i Syd- amerika. Diskussionerna fortsätter, men beräknas inte bli klara förrän vid ut- gången av 1989. Det hittills mest bety- delsefulla avtalet om samarbete slöts 1988 mellan SAS och Contioental Air- lines i USA.

Tillträdet till den amerikanska mark- naden har alltid varit ett problem för SAS. Genom bilaterala avtal mellan de tre moderländerna och USA har SAS rätt att flyga till New York, Chicago, Seattle och Los Angeles samt Ancho- rage. Amerikanska bolag kan flyga till alla punkter av intresse i Skandinavien.

För tre år sedan hade ett amerikanskt flygbolag 14 frekvenser i veckan till Skandinavien. Sommaren 1989 kommer fem bolag att ha drygt 50 frekvenser, i konkurrens med SAS. De amerikanska bolagen kan hämta respektive lämna

passagerare var som helst i sina system.

Kunden köper en produkt till ett pris som flygbolaget självt bestämmer. Väl- jer kunden SAS i kombination med ett

amerikanskt bolag blir priset ofta helt annorlunda.

För att kunna hävda sig i den viktiga trafiken över Nordatlanten var SAS tvingat att söka samarbete med något av de stora nationella bolagen. Valet föll på Contioental Airlines, som flyger på ett 60-tal destinationer över hela kontinenten till Sydamerika, Pacific, Australien och Nya Zeeland samt i be- gränsad omfattning till Europa. Samar- betet är mycket långtgående och inne- bär dessutom att SAS har köpt 9,9 pro- cent av aktierna i Contioentals moder- bolag Texas Air.

Parterna kommer att ta hand om varandras passagerare på respektive marknad, produktema marknadsförs och säljs som helt integrerade, SAS kommer in i Contioentals reservations- system etc. Under 1989 startar Quality Service Institute, som ägs av Texas Air och SAS under skandinavisk ledning med uppgift att föra ut gemensamma servicekoncept till de anställda i front- linjen. En av de viktigaste faktorerna vid valet av Contioental är dess hemma- bas, flygplatsen Newark utanför New York. Newark har nyligen byggts ut och den nya terminalen där SAS skall ope- rera är en av USAs bästa. Den ligger närmare centrala New York än Ken- nedy och har inte samma trängsel vare sig i luften eller på marken.

Från och med sommaren 1989 flyger SAS 21 gånger i veckan från Skandina- vien till Newark och 7 gånger till Ken- nedy.

Breddning av marknaden

Basen för SAS trafiksystem är 18 miljo-

ner människor i Europas utkant samt

den ekonomi och konkurrenskraft som

skandinaviskt näringsliv skapar utom-

lands. SAS har en stark ställning i Skan-

_ J dinavien och på linjer mellan Skandina-

l ^vien och Europa. För att vidareutveckla den interkontinentala trafiken krävs en storlek på verksamheten som medger - '] tillräcklig geografisk täckning och skal- - ekonomi.

Den fortsatta utvecklingen av SAS in- - ternationella trafik bygger på att utnytt- ja den liberalisering av luftfarten, som förverkligandet av EGs inre marknad innebär.

Av SAS moderländer är endast Dan- mark med i EG. De norska och svenska regeringarna har emellertid klart utta- lat att respektive lands luftfartspolitik skall anpassas till EG, vilket kommer att påverka trafiken inom samt till och från både Norge och Sverige.

En breddning av kundunderlaget för- utsätter en fortsatt internationalisering av flygverksamheten i första hand i

Europa. Detta var bakgrunden till för- handlingama om köp av en minori- tetspost i British Caledonian, som omintetgjordes 1987, då SAS i kamp med British Airways fann att priset blev för högt.

1988 förvärvade SAS 24,9 procent av det privatägda Airlines of Britain Holdings. Dess största dotterbolag, Bri- tish Midland, är det näst största flygbo- laget på Heathrow, hemmabas för Bri- tish Airways. I gruppen ingår dessutom Manx Airlines, Loganair och London City Airways. ABHs företag har ett väl utbyggt inrikesnät, som kan

som upptagningsområde för SAS. British Midland expanderar starkt på den europeiska kontinenten och har konces- sioner till bland annat Dublin, Bryssel, Dusseldorf, Frankfurt och Paris.

Risesnvictktdjan och det globala trofiluystnnLt

SAS Airlim

SAS AIRLINE

MSEK 1988 1987

Omsättning 18627 16935 Resultat före

försäljning av

flygmateriel m m 1339 884 Resultat före

extraordinära

poster 2359 1216

Bruttovinst-

marginal (GOP),% 13 9 Avkastning på syssel-

satt kapital, % 18 12¹⁾ Investeringar 2348 1940 Antal anställda 20380 20500

l) Av~er SA.S Konsortiet.

TRAFIKINTÄKTER Pf:R ROUTESI!KTOR

12

SAS Airlines affärside är att erbjuda den europeiske affärsresenären reseser- vice över hela världen.

SAS Airline ansvarar för transport- länkarna i den integrerade reseservice- kedjan, vilket innebär både flygresor och marktransporter till och från flyg- platserna samt hyrbilar på destinatio- nerna.

Trafiknätet omfattar inrikeslinjer i Danmark, Norge och Sverige, intra- skandinaviska linjer, linjer till Europa, Nord- och Syrlamerika samt Mellersta Östern och Fjärran Östern. Totalt trafi- keras 79 destinationer.

Vidare har SAS Airline ansvaret för utvecklingen av det globala informa- tionssystem, som skall knyta ihop alla länkar i reseservicekedjan för SAS kun- der på valda destinationer i världen.

Mål och strategler

Det övergripande målet för SAS Airline är att vara One of Five 1995, det vill säga ett av de fem största flygbolagen i Europa, som bedriver interkontinental trafik i mitten av 1990-talet, då effek- terna av den pågående liberaliseringen av luftfarten i Europa har kulminerat.

För att uppnå detta mål krävs fortlö- pande investeringar i flygplan, datasys- tem, terminaler, rekrytering, utbildning och utveckling av personal m m. Detta kräver i sin tur en bruttovinstmarginal på minst 13 procent i genomsnitt per år under återstoden av 1900-talet.

Därutöver skall SAS ha nöjda kunder, nöjd personal och en effektivitetsök- ning, som minst motsvarar inflationen.

Huvudstrategin är att vara The Busi- nessman's Airline, det bästa alternativet för den frekvente affärsresenären.

Dessutom finns en marginalstrategi, som uttrycks i lågprisprodukter för att fylla tomma stolar och på det viset bi- draga till ökad lönsamhet på varje flyg- ning samt en stödjande strategi genom fraktbefordran.

Huvudprodukten heter EuroCiass Från och med 1988 är EuroClass namnet på de flygprodukter inom SAS, som vänder sig till affärsresenären.

EuroClass har en hög standard och ser- vicenivå. Produkten utvecklas ständigt och förses med kompletteringar av typ marktransporter, hotel check-in på flyg·

platsen och check-in på hotellen etc.

På samtliga linjer finns alternativ ra- batt som varierar i storlek med hänsyn till avgångarna.

Frakten ger ett allt större bidrag SAS Airlines fraktverksamhet bedrivs i affärsenheten SAS Cargo. Affärsiden är att sälja given kapacitet på marknaden för snabba transporter. Hela den till- gängliga fraktkapaciteten i SAS passa- gerarflotta står därför till SAS Cargo's förfogande. Varje flygning befordrar också frakt och fraktintäkterna blir där- igenom ett viktigt bidrag till linjernas samlade resultat.

Cirka 60 procent av fraktintäkterna kommer från de interkontinentala lin- jerna, främst Nordatlanten. I den euro- peiska trafiken är volymen betydligt

lägre beroende dels på att produktio- J

nen är anpassad till passageramas be- hov, dels på hårdare konkurrens, bland annat från yttransporter.

De viktigaste konkurrenterna är så kallade integrerade bolag, som austra- liensiska TNT och amerikanska Federal Express, företag som erbjuder en full- serviceprodukt från dörr-till-dörr, in- klusive förtullning och distribution. Öv- riga flygbolag som satsar på frakt, dä- ribland Lufthansa och KLM, är också svåra konkurrenter.

Sedan hösten 1987 är flygfraktmark- naden i Skandinavien officiellt avregle- rad. För att möta den öppna konkur- rensen satsar SAS Cargo hårt på pro- duktdifferentiering och marknadsföring av sin leverantörsroll till producent och

konsument. ·

Priority Cargo är huvudprodukten med garanterad ankomsttid och möjlig- heten att köpa förtullning/utkörning i direkt samband med flygets ankomst so m tillval. Normal Cargo är traditio- nell flygfrakt tillsammans med andra ,flygbolag, medan Budget Cargo är låg- _ YJ>risalternativ med ' längre total trans-

porttid.

Posttrafik saljs också av SAS Cargo genom direktkontakt med postmyndig- }leter världen över.

Avreglering och ökad konkurrens I de tre skandinaviska länderna är trafi- ken i allmänhet uppdelad så att SAS har företrädesrätt på de stora linjerna, medan d estinationer med lägre under- lag trafikeras av andra flygbolag med mindre flygplan. Anpassningen till den europeiska luftfartspolitiken innebär emellertid betydande förändringar bå- de i den skandinaviska inrikestrafiken och på de intraskandinaviska linjerna.

På senare år har nya flygbolag beretts tillträde till marknaden och flera nya - linjer har öppnats. Dessa fungerar ofta

om matartrafik till SAS och breddar därmed trafikunderlaget. Inte sällan rå- der emellertid det motsatta förhållan- det att konkurrensen ökar och underla-

'g-et tunnas ut.

Tillväxten i den skandinaviska inri- kestrafiken och de intraskandinaviska linjerna uppgick under den senaste fem- årsperioden till i genomsnitt 8 procent per år. Under 1988 dämpades tillväxt- takten kraftigt i främst Norge men även i Danmark

följd av en allmän för- svagning i ekonomin. Sverige visade däremot fortsatt positiv utveckling.

De bilaterala avtal som reglerar lufttrafiken i Europa luckras nu upp med sikte på fri konkurrens vid för- verkligandet av den inre marknaden

1992. Det tidigare regelverket omfatta- de priser, kapacitet, tillträde till mark- naden etc och gav i praktiken ett natio-

SAS Airlint

SAS Airlim

PRODUKTION, TRAFIK, KABINFAKTOR INRMES

MIUI'A88KM

- - - 1 1

o

.,.... _ _ rr

o

!*le•• ca

=

PROOUKnON, TRAFIK, KABINFAKTOR EUROPA

MIUPASSKII

IOGO--- --;--ru

o

... - rr •

CJ Odldll .,._ - .._.. .. pill

G!i3 Not.,.,.,rle c::;, ~~

PROOUKTIOH, TRAFIK, KABINI'AKTOR I~ENTALA UNJER

71

IG

o

MIU I'AII Kli -.

10IICIO - - -- - - - - ---1100

--

o

_... 14115-

rr •

CJ

o.Mdoo...

~ N-prle t:::::1 ec.blnfaldlor

14

nellt flygbolag monopol på utlandstrafi- ken. Detta ersätts nu av liberalare reg- ler för att stimulera konkurrensen och öka valmöjligheterna för passagerarna.

För de stora flygbolagen som British Airways och Air France med en bety- dande hemmamarknad och fördelaktigt läge i det interkontinentala perspektivet kommer de nya reglerna knappast att ändra förutsättningarna. Myndigheter, som utövar tillsyn och övervakning av luftfarten med nationella föreskrifter är fortfarande ett skydd när den nationel- la politiken så önskar. För flygbolag, som i likhet med SAS, ligger i Europas utkant och har små upptagningsområ- den, vore det fördelaktigare med en snabb, effektiv avreglering.

Tillväxten i SAS europatrafik uppgick till i genomsnitt 7 procent per år under perioden 1984-88. Motsvarande ökning i den samlade trafiken i Europa var 8 procent per år.

Den interkontinentala trafiken ökar kraftigt. Sedan 1984 har utbudet och efterfrågan stigit med i genomsnitt 7 procent per år. Denna stora ökning har lett till pressade priser och svag lön- samhet för samtliga aktörer. Den inter- kontinentala trafiken har dessutom be- tydligt större andel turister, som inte betalar normalpris, än europalinjerna.

SAS, som har den största andelen nor- malprisbetalande resenärer av samtliga större europeiska flygbolag, hade 50 procent EuroClass resenärer på europa- nätet 1988 . Motsvarande siffra för den interkontinentala trafiken var 25 pro- cent.

Den hårdaste konkurrensen är i trafi- ken över Nordatlanten. 1989 omfattar SAS sommarprogram 49 flygningar till USA i veckan, varav 28 till New York.

Samtidigt erbjuder fem amerikanska flygbolag drygt 50 frekvenser i veckan, varav nästan 40 nonstop, i flera fall till destinationer dit SAS inte flyger non- stop. På fyra år har SAS marknadsandel

på USA sjunkit från 60 till 40 procent, vilket inkluderar det läckage av passage- rare som sker via London, Frankfurt och Amsterdam.

I Fjärran Östern fokuseras affärsre- sandet till länder med redan etablerade ekonomier eller under stark utveckling som Japan, Sydkorea, Taiwan, Singa- pore, Kina och Hongkong. Det stora underlaget och den teknologiska ut- vecklingen med flygplan, som flyger till Europa utan mellanlandning innebär att respektive länders nationella flygbo- lag drar stor nytta av denna utveckling.

Därför torde bolag som J apan Airlines, All Nippon Airways, Cathay Pacific, Singapore Airlines och Thai Airways International att växa sig allt starkare i den in ternationella konkurrensen.

Prognosen är att den globala trafiken kommer att fördubblas fram till år 2000, vilket betyder en årlig ökning med cirka 7 procent. Under samma pe- riod väntas den samlade kapaciteten växa med endast 50 procent. Detta öppnar intressanta perspektiv för SAS mot bakgrund av uppbyggnaden av re- seservicekedjan och det globala trafik- nätet. Den ökande konkurrensen från flygbolag i USA och Fjärran Östern med lägre enhetskostnader kommer sannolikt att dämpa takten i prissteg- ringarna. Samtidigt har i stort sett alla internationella flygbolag betydande in- vesteringsprogram för flygplan och da- tasystem, vilket motverkar priskrig. På senare tid har det genomförts väsentli- ga prisökningar i den amerikanska inri- kestrafiken, som är en helt fri marknad.

Detta bekräftar behovet av en stabil lönsamhet på en tillfredsställande nivå.

Faktorer som påverkar resultatet På intäktssidan är relationen mellan an- delen fullpris och rabatterade biljetter i kombination med beläggningen på var- j e enskild flygning av avgörande bety-

delse. '

Under Perioden 1984- 88 har SAS normalpriser på flygresor i europatra- fiken, i inrikestrafiken och interkonti- nentalt ökat med mindre än hälften av inflationen i de skandinaviska län- derna.

På kostnadssidan svarade personalen 1988 för 35 procent jämfört med 30 procent 1984. Detta återspeglar delvis SAS strategi som-affärsresenärens flyg- bolag med högre servicenivå och god kvalitet på produkterna, delvis den rela- tivt sett höga kostnadsnivån i Skandina- vien. Jämfört med flygbolag i USA och Fjärran Östern är andelen hög. Mellan 1983 och 1987 steg SAS personalkost-

nad per enhet dubbelt så snabbt som enhetsintäkten. Denna trend bröts 1988.

I början av 1980-talet svarade bräns- let för 20 procent av SAS Airlines kost- nader. 1987 och 1988 var andelen nere i 7 procent. Eftersom utvecklingen i bränslekostnaden påverkar alla flygbo- lag i stort sett lika har förändringen i nivån liten betydelse för den relativa konkurrenskraften.

Provisioner till agenter utgör 8-1 O procent av kostnaderna. För att säker- ställa kontakten med marknaden och minska kostnaderna satsar flygbolagen i ökad omfattning på uppbyggnad av eg- na informations- och bokningssystem.

SAS Airlin<

15

SASAirlim

SASAIRUNE RESULTATUTVECIWNG (RESULTAT F0RE EXniAORDINAIIA POSTER)"

M8S( , . "' 11

a.t48411S151111 1 7 . li!il Ellldu .... r.vnat vid ._..,lng

w~mm

<=1 BrutiDIII'*mll'lll•l (OOP)

• 113/84 • 84/15 - • SAS Kon..,rtiet

SASAIRUNE INVESTERINGAR*

13184 - - 17 ..

D Ovrlgl

lt!!! Flygpl., och reMM~e~•

<=1 lrarn nMIOIInenalertng

• 13/84 • ISIH ..,,., SAS Konoortlel

SAsAIRLINE

5

o

AVKASTNING PA SYSSELSATT KAPITAL •

"'

~

---

~ ~~---

~

20

v~-., --- --

10 - - - - -- - - -- - - -

·---

---

1:!:1 Eldduolv. Nou1181 vid Hk . . IJnlng

IV ftygonaterlel mm

• 13/84 • 17 _ , 8AS Kon-'let

Investeringarna ar emellertid mycket stora, vilket gör att få bolag ensamma kan bära finansieringen.

I USA finns flera system med Ame- rican Airlines' Sabre och United Air- lines' Apollo i täten. Texas Air's System One, som SAS får tillgång till genom samarbetet med Continental, kommer på tredje plats med cirka 15 procent av bokningarna i USA.

För att möta konkurrensen från de amerikanska systemen påbörjades 1987 uppbyggnaden av två europeiska sys- tem, som i utbyggd form kommer att täcka i stort sett alla europeiska bok- ningar.

Systemet Amadeus ägs av SAS, Luft- hansa, Air France och Iberia. Hit har också bland annat Braathen, Linjeflyg, Finnair, Icelandair, JAT, Adria och Air Inter anslutit sig. Dessa bolag har bety- dande trafik i Europa och kommer att svara för cirka två tredjedelar av bok- ningarna i Europa.

Det andra systemet, Galileo, ägs av British Airways, United Airlines, Swiss- air, Austrian Airlines, Alitalia och KLM.

Ytterligare ett antal europeiska bolag har anslutit sig och systemet skall kopp- las samman med United Airlines' Covia.

Till Amadeus kopplas nationellt täc- kande kommunikationssystem, som möjliggör lokal anslutning av leverantö- rer med huvudsakligen lokal försälj- ning. Systemet erbjuder därmed ett komplett, världsomspannande utbud till agenter, resebyråer och andra kunder.

Avsikten var att både Amadeus och Ga- lileo skulle vara i full drift 1989. Efter- som det rör sig om utveckling av myc- ket avancerade system där kunskapen och erfarenheten ännu så länge är be- gränsad, kommer båda att bli försenade

förhållande till tidplanen men kom- mer successivt att börja införas under 1989.

Ökad effektivitet

I slutet av 1987 stod det klart att SAS riskerade en kraftig försämring av brut- tovinstmarginalen under 1988 om inte effektiviteten kunde ökas och kost- nadsnivån sänkas. För att nå målet på 13 procent krävdes en konstnadsreduk- ,.

tion på 600 MSEK under 1988.

Anledningen till den ogynnsamma ut- vecklingen var i första hand att perso- nalkostnaderna ökat i betydligt snabba- re takt än intäkterna. Problemet accen- tuerades under 198 7, då SAS ens inte tilläts höja priserna med hälften av kostnadsstegringarna.

SAS Airlines olika enheter ålades att minska kostnadsmassan med i genom- snitt 2 procent på sätt som organisatio- nen själv fick avgöra. Detta kombinera- des med ett externt anställningsstopp med få möjligheter till undantag. Om målet inte nåddes kunde personalin- skränkningar bli aktuella.

Programmet, som kom att bestå av en mängd stora och små åtgärder, fick önskvärd effekt och målet, 13 procent i bruttovinstmarginal nåddes. Det inne- bar att SAS Airlines produktionsökning under 1988 kunde uppnås med samma personalstyrka som 1987. Att program- met blev så framgångsrikt måste också tillskrivas det goda samarbetet mellan företaget och de fackliga organisatio- nerna.

En fortsatt förbättring av effektivite- ten är emellertid nödvändig för att kunna bibehålla den nuvarande nivån i bruttovinstmarginalen. Förutsättningar- na att lyckas ökade avsevärt genom åt- gärderna 1988 och genom att kost- nadsmedvetandet har ökat i hela orga- nisationen. Dessutom är de flygplan, som successivt fasas in, rationellare än den befintliga flottan . De är större och har en lägre enhetskostnad.

I effektiviseringsprocessen ingår ock-

så värderingen av en mängd arbetsmo-

ment, som flygbolag av tradition sköter

i egen regi. Hit hör tungt underhåll av

i

flygplan och motorer. Under 1988 om- bildades motorverkstaden Linta i Brom- ma till ett eget bolag med namnet Scan- dinavian Aero Engine Services AB.

Samtidigt såldes 25 procent av aktierna till Volvo Flygmotor.

SAS har en mycket låg personalom- sättning. På pilotsidan kommer den närmaste treårsperioden att innebära stora pensionsavgångar. SAS rekryterar för närvarande l 00-150 piloter per år vilket täcker det framtida behovet.

På tjänstemannaområdet har behovet av ledarutveckling blivit allt tydligare under 1980-talets förändringsprocess.

Därför startade SAS under 1987 en egen ledarhögskola. Fullt ut skall cirka s

l 500 ledare genomgå programmen, som kontinuerligt anpassas till föränd- rade behov i organisationen.

stora investeringar

nya flygplan

SAS strategi med The Businessman's Airline betyder många nonstopfrekven- ser till så många punkter som möjligt med hänsyn till trafikunderlaget. Där- för måste flottan anpassas till den ty- pen av trafikmönster.

I mitten av 1980-talet stod det klar t att den dåvarande DC-9-flottan fö r kort och medeldistansflygningar inte skulle klara de nya regler om bullerbekä mp- ning som EG stod

begrepp att utfär- da. Samtidigt fanns det inga kommer-

SAS Airli»<

17

SAS Airlin<

sieila eller tekniska motiv för ett utbyte.

Den kraftiga sänkningen av bränslepri- set bidrog till att de nya plan som fanns på marknaden inte var tillräckligt kost- nadseffektiva i driften för att täcka de kraftigt ökade kapitalkostnader, som skulle följa med ett byte. Därför avvak-

tade SAS i det längsta med att välja sin DC-9 ersättare. För att klara tillväxten i marknaden köptes ett antal MD-80, som är DC-9:ans efterföljare hos McDonnell Douglas. Under perioden 1984-87 be- ställdes 32 MD-80 till ett värde av 5 500 MSEK, varav 26 har tagits i drift.

1988 beslöt SAS slutligen att välja MD-80 i olika storlekar som ersättare till DC-9 flottan. Under året beställdes 29 flygplan och 37 optioner hos Mc- Donnell Douglas till ett värde av cirka 11 miljarder SEK. Leveranserna sker 1989-95.

I den interkontinentala trafiken an- vände SAS sedan början av 1970-talet Boeing 7 4 7, som i grunden var för stor för det passagerarunderlag, som finns i Skandinavien. Därför ersattes den un- der 1980-talet med DC-10, som bättre motsvarade marknadens förutsättningar och passar SAS strategi.

Även när det gällde DC-lO:ans ersät- tare på 1990-talet väntade SAS i det längsta för att kunna tillgodogöra sig den modernaste tekniken. 1987 togs beslutet att välja Boeing 767. SAS har totalt beställt 11 flygplan. Kostnaden för dessa plan uppgår till cirka 5 miljar- der SEK. Leveranserna sker 1989-91.

Boeing 767 kommer att ersätta DC-lO på alla destinationer utom på Tokyo- linjerna.

Boeing 767 kommer i SAS version att ta 209 passagerare. Komforten och utrymmet blir bättre än vad som kun- nat erbjudas i DC-10. Planet har två motorer och erfarenheterna visar klart att säkerheten är lika god som med ett tre- eller fyrmotorigt plan. Med den nya flottan kan SAS öka frekvenserna

på flertalet interkontinentala linjer, vil- ket förbättrar konkurrenskraften.

Under året beslöts också att förvärva 20 Fokker 50 med option på ytterligare 10. Fokker 50 tar 46 passagerare och är speciellt ut format för regionaltrafi- kens behov. Flottan skall användas i den matartrafik, som skall drivas inom konsortiet SAS Commuter. Leveranser- na sker 1989-90 och investeringen är beräknad till l 500 MSEK.

SAS har hittills tillämpat en mycket

konservativ avskrivningsmetod med kor-

ta avskr ivningst ider. Flygplanens tek-

niska och ekonomiska livslängd är be-

tydligt längre. 1986/87 såldes 14 flyg-

plan för över en m iljard SEK och en

realisationsvinst på 351 MSEK. l 988

avyttrades ytterligare 21 med ett över-

skott på l 006 MSEK. Totalt återhyrs

18 flygplan i avvaktan på nya MD-80

och Boeing 767. Realisationsvinstema

bekräftar att det finns ett betydande

övervärde i flygplanflottan.

SAS International Hotels driver första klass hotell i Norge, Danmark, Sverige, Österrike, Västtyskland och Kuwait.

Dessutom ingår hotell i Nordnorge, som marknadsförs under namnet North Cape Hotels. Vidare samarbetar SAS International Hotels med ett 80-tal ho- tell över hela världen inom ramen för SAS Associated Hotels.

SAS International Hotels affärside är att vara en integrerad länk i reseservice- kedjan genom att driva och utveckla hotell i Skandinavien och utomlands.

Uppbyggnaden av den egna hotellverk- samheten är därför ett naturligt led i SAS Gruppens utveckling från flygbo- lag till serviceföretag i första hand för den som reser i tjänsten.

Målet är att före 1992 driva hotell på ytterligare tio av de destinationer till vilka SAS har direktförbindelser från Skandinavien. I december 1988 över- togs Plaza Hotel i Hamburg, numera SAS Plaza Hotel. Nya hotell byggs

Amsterdam och Bryssel, som blir klara 1990. Året efter tas enheter i Helsing- fors och Beijing i drift.

SAS International Hotels kvalitativa mål är att vara det bästa alternativet för affärsresenären. Detta innebär att ho- tellen skall ha en genomgående hög standard med specifika SAS-moment som airline check-in och motsvarande hotell check-in på de stora flygplatser- na, Business Service Center etc. Gästen får också produktgaranti inom ramen för No Excuse-programmet.

Individuell anpassning Utvecklingen av reseservicekonceptet innebär att affärsresenären skall kunna utnyttja vistelsen på hotellet till effek- tivt arbete, vila och rekreation. Hotellet skall lösa en mängd praktiska problem så att resenären kan koncentrera sig på det egentliga syftet med resan. Därför skall det finnas möjlighet till indivi- duellt anpassad service och kvalitet till

SAS lnltrnnJional HoteL<

SAS

INTERNATIONAL HOTELS

MSEK 1988 1987

Omsättning 1333

Resultat före försäljning av

hotenfastigheter mm 59 Resultat före

extraordinära

poster 890

Bruftovinst-

marginal (GOP),% 23 Avkastning på syssel-

satt kapital, % 8 Investeringar 396 Antal anställda 3170

SAS INTERNATIONAL HOTELS HOTELLBEI..AGGNING

1265

33

58 20 9 187 3310

TUSEN RUMNÄTTER "'

1600 - - - -- - - ---==-'100

1200

800

25

• o

13184 1141115 - fiT 18

CJ Osllldl. rum I.S'l 8Mdll """

=

SAS lnternalional Hottls

SAS INTERNATIONAL HOTELS RESULTATUTVECKUNG I"ESULTAT RI"E EXTIIAORDINÅRA PDSTERI

MSEK !lo

80 - - - 4 0

&O

40

20

83184 1141115 15186 r7 88

~ EXklusive reeultat vid f6roi1Jnlng av hotellfalllgh- mm

=

SAS INTERNATIONAL HOTELS INVESTERINGAR

14111 15188 m •

[311-.c.,...

c:::::J lnlenl--nolerlng

30

20

10

SAS INTERNATIONAL HOTELS AVKASTNING PA SYSSELSATT KAPITAL

1 - - - - -

1) --- -

20

olika prisnivåer där kunden själv kan komponera sitt eget program.

Konceptet bygger på en klar pris- och produktdifferentiering, som syftar till att höja beläggningen och förbättra marginalerna. Programmet har samma struktur som

flygverksamheten med en exklusiv första klass, Royal Club, en hög standard för normalpris samt lågprisal- ternativ under veckoslut, semestertider och andra tider, som är av mindre in- tresse för affärsresenären. Hotellen skall också vara konkurrenskraftiga al- ternativ när det gäller kurser och kon- ferenser. Detta gäller inte minst under lågsäsongen vars beläggning har stor betydelse för hotellets totala lönsamhet.

Efterfrågan konjunkturberoende Efterfrågan på hotellrum för affärsrese- närer följer de allmänna konjunkturer- na och visar samma mönster som flygresemarknaden. Turistsektorn är beroende av utrymmet för privat kon- sumtion och är betydligt känsligare för förändringar i omvärlden.

Tillväxten i efterfrågan på hotellrum har generellt sett varit god under den senaste femårsperioden. Däremot har det varit stora variationer på orter, där SAS International Hotels är represen- terat.

Lokal marknad

Varje ort är sin egen marknad, som på- verkas av lokala förhållanden. Ett väle- tablerat första klass hotell har i allmän- het en hög och jämn beläggning av af- färsresenärer under hösten, vintern och våren. Köptroheten är hög.

Beläggningen och priset per rum är de viktigaste faktorerna som påverkar lönsamheten. Den genomsnittliga pris- nivån är beroende av kostnadsläget på orten, den lokala konkurrensen, förhål- landet mellan tillgång och efterfrågan samt hotellets allmänna attraktions- kraft.

Genom en konsekvent produktut- veckling och prisdifferentiering, har marknaden varit villig att betala ett högre pris för en kvalitetsprodukt. Be- läggningen har varit stabil med ett ge- nomsnitt på cirka 7 0 procent.

Eget reservatlonssystem

Cirka 70 procent av hotellbo kningarna J

sker idag lokalt. Därför är hotellets an- seende på orten av vital betydelse. Det är emellertid sannolikt att utbyggnaden

av sto ra informations-, boknings-, reser- vatio n s- och betals ystem med samlade erbjudanden om reseservice kommer att minska andelen lokala bokningar i framtiden.

Under 1988 påbörjade SAS Interna- tional Hotels utvecklingen av ett eget reservationssystem, som skall kopplas ihop med stora världsomspännande sys- tem och därmed bli ett led i marknads- föringen.

SAS Destinatlon Service Många stora hotellkedj or ägs eller är associerade med flygbolag. Hotellen har i allmänhet tillkommit so m stöd till flygrörelsen men inte varit tänkta som del i en integrerad produkt. Hittills har SAS kommit längst när det gäller en helhetssyn på h o tellens roll

service- kedjan.

För att kunna tillgodose affärsresenä-

rens behov av bra hotell på orter, där

SAS International H o tels inte finns,

samarb etar SAS med ett 80-tal hotell

över hela världen. De har valts efter

samma kriterier, som utmärker SAS

egna hotell, nämligen läge, pris, stan-

dard och kvalitet på service. De mark-

nadsförs och bokas tillsammans med

flygresan under namnet SAS Destina-

tio n Service. Flera av dessa hotell er-

bjuder till exempel airline check-in för

SAS resenärer.

Kapitalfrigörelse skapar expansionsutrymme För att kunna spela en aktiv roll i den integrerade reseservicekedjan och där- med tillförsäkra SAS Gruppen full kon-

1 troll över produkter, servicenivå och kvalitet krävs en kraftig utbyggnad av hotellrörelsen utanför Skandinavien.

) nvesteringsprogrammet omfattar två- tre enheter per år och kräver att verk- samheten självt kan skapa en kapitalbas för finansieringen.

SAS International Hotels är ett före- tag, som driver hotell, vilket inte förut- sätter ägande av själva fastigheten där hotellet är beläget. Vid köp och ny- byggnad av hotell är SAS International Hotels beredd till att själv finansiera in- vesteringen, äga byggnaden i några år, avyttra den och sedan arrendera den och fortsätta driften. Genom att hotel- let ägs i starten förbättras möjligheter- na till förmånliga driftsavtal vid försälj- ningen. I denna strategi är de nuvaran- de hotellen en viktig finansieringskälla.

Under 1988 såldes tre hotellfastig- heter i Köpenhamn med ett återköpsav- tal på tio år. SAS International Hotels behåller driften av hotellen. Affären frigjorde cirka l miljard SEK i likvida medel.

Det återstående fastighetsinnehavet omfattar SAS Seandinavia Hotel och SAS Park Royal Hotel i Oslo samt SAS Park Avenue Hoteli Göteborg. Dessa kan vid behov säljas på liknande villkor som de i Köpenhamn. Därtill kommer fastigheten till SAS Plaza Hotel i Ham- burg, som förvärvades i början av 1989.

De fastigheter, som nu är under uppfö- rande för ho tellen i Bryssel och Amster- dam kommer till en början att ägas av SAS International Hotels.

SAS lnl<mational Hotels

SAS Snvia Pannn

SAS SERVICE PARTNER

MSEK

1988

Omsättning

3580

Resultat före extraordinära

poster

184

Nettovinst-

marginal,% 5

Avkastning på sysselsatt

kapital,%

35

Investeringar 172 Antal anställda

8000

1987 3344

168

36 141 7540

l) Jnklu•ive fömiljning av anläggningar 1987 med 5 MSEK.

22

SAS SERVI~ PARTNER OMsAnNING

Airline Catering

SAS Service Partner driver catering- och restaurangverksamhet i Europa och ett antal utomeuropeiska länder.

SAS Service Partners roll i reseser- vicekedjan är dels att tillhandahåll goda måltider till konkurrenskraftiga priser ombord på SAS flygningar, dels svara för driften av restaurangerna på de skandinaviska storflygplatserna och där- med bidraga till att vistelsen på flyg- platsen blir så angenäm som möjligt.

För att öka SAS Service Partners kompetens, lönsamhet och risksprid- ning skall verksamheten vidareutvecklas till närliggande områden inom ramen för affarsiden.

Växande marknad Totalt sett har efterfrågan visat en gynnsam utveckling under större delen av 1980-talet inom de produktområden och geografiska marknader, som SAS Service Partner bearbetar.

Den hårda konkurrensen mellan flyg- bolagen får återverkningar på de inter- nationella flygköken eftersom kostna- derna för måltiderna och servicen om- bord kan vara avgörande för flygbola- gets konkurrensförmåga i kampen om passagerarna. Antalet passagerare ökar emellertid stadigt, vilket leder till större volymer och skapar förutsättningar för förbättrad lönsamhet genom stordrifts- fördelar och ett effektivt utnyttjande av produktionsresurserna.

På samma sätt ökar kundunderlaget för terminalrestaurangerna. Även här är konkurrensen hård, men möjlighe- terna till en differentiering av både pris och produkt är betydligt större än för flygköken. Detta påverkar både omsätt- ning och lönsamhet i positiv riktning.

Betydande variationer kan ske från år till år liksom från flygplats till flygplats.

Under 1988 hade terminalrestauranger- na i hela Europa en mycket god efter- frågan. Detta berodde inte bara på an- talet r esenärer, utan också på att

trängseln i luften och konflikter bland trafikledarna orsakade stora förse- ningar och andra olägenheter. Passage- rarna kom därför att tillbringa mycket tid på flygplatserna.

Affärside

SAS Service Partners affärside är att

producera och leverera måltider och J

tillhörande Dänster som en integrerad del i en affärspartners kärnaffär, så att ,·

SAS Service Partners produkt bidrar till att öka partnerns konkurrenskraft.

Kundrelationerna bygger i hög grad på ett målrelaterat samarbete med part- ners, som kan vara ett flygbolag, en luftfartsmyndighet, en mässa, ett konfe- renscenter, ett sjukhus eller en in- dustri.

SAS Service Partners mål är att vara det bästa alternativet som samarbets- partner till utvalda kundgrupper ge- nom att utveckla, producera och levere- ra produkter och tjänster, som skräd- darsys för varje kunds individuella be- hov till konkurrenskraftiga priser. För att kunna nå detta mål måste omsätt- ning och lönsamhet kontinuerligt för- bättras genom tillväxt, nya produkter, effektivisering av driften samt utveck- ling av ledningsfunktionerna och den yrkesmässiga kompetensen inom alla delar av verksamheten. Ett viktigt verk- tyg för att uppnå målet och förverkliga affärsiden är en effektiv och rationell organisation med klar fördelning av an- svaret för tillväxt, produktutveckling och drift. Under 1988 infördes en ny organisation, som bygger på målstyr- ning och decentralisering inom de två affärsområdena Catering och Restau- ranger. Tillväxten skall ske genom fort- satt utveckling av de etablerade pro- duktområdena samt genom förvärv av kompletterande rörelser.

Under den senaste femårsperioden

har verksamheten renodlats och kon-

centrerats till de två affirsområdena

SAS SimJict Pariner

D ^:-

.. _

1/ ·· /)

---

• _• ..

.. • ..

•

23