Flexibilitetens betydelse

Lisa Jonsson & Lina Viklund

Flexibilitetens betydelse

En kvalitativ studie om anställdas upplevelser av

flexibilitet

The meaning of flexibility

A qualitative study on employees’ experiences of

flexibility

Arbetsvetenskap

C-uppsats

1

Förord

Vi vill tacka deltagarna i vår studie för att de ställt upp och möjliggjort denna studie. Vidare vill vi tacka vår handledare Tuula Bergqvist för all hjälp under arbetets gång. Vi vill även tacka Johanna Nilsson för hjälpen med de fina illustrationerna.

2

Sammanfattning

3

Innehållsförteckning

Syfte och frågeställning ... 6

Uppsatsens disposition ... 6

Teoretisk referensram ... 7

Förändringar på arbetsmarknaden ... 7

Flexibilitet i arbetet ... 8

Atkinsons flexibla företagsmodell ... 8

Flexibilitet genom förtroende eller utbytbarhet ... 11

Digitalisering, tid och plats ... 12

Arbetsrotation ... 13

Bemanningsföretag ... 14

För vem är flexibiliteten bra ... 16

Vad utmärker ett bra arbete ... 17

“Det goda arbetet” ... 17

Herzbergs tvåfaktorteori ... 19

Motivation i arbetet ... 20

Lärande, kunskap och kompetens i det flexibla arbetslivet... 20

Lärande och kompetens ... 21

Vad behöver arbetstagare kunna i ett flexibelt arbete? ... 22

Krav och kontroll i arbetet ... 23

Karaseks krav- och kontrollmodell ... 23

Delaktighet ... 25 Metod ... 26 Val av metod ... 26 Utformandet av intervjuguide ... 26 Urval ... 27 Pilotintervju ... 28 Genomförandet av intervjuer... 28

Bearbetning och analys ... 30

Reliabilitet och validitet ... 31

Etiska överväganden ... 32

4

Vilken betydelse har flexibilitet i arbetssammanhang? ... 34

Skiljer sig flexibiliteten mellan yrkesgrupper och i så fall hur?... 40

Ses flexibilitet som en förutsättning för ett gott arbete? ... 44

Sammanfattande diskussion ... 47

Slutsatser ... 47

Vilken betydelse har flexibilitet i arbetssammanhang? ... 47

Skiljer sig flexibiliteten mellan yrkesgrupper och i så fall hur?... 48

Ses flexibilitet som en förutsättning för ett gott arbete? ... 48

Diskussion ... 49

Referenslista ... 51

Bilagor ... 53

Bilaga 1 - Informationsbrev ... 53

Bilaga 2 - Intervjuguide ... 54

Figur- och tabellförteckning Figur 1. Egen figur av Atkinsons flexibla företagsmodell ... 10

Tabell 1. Egen tabell av Allvin et als. modell över olika sätt att åstadkomma flexibilitet ... 11

Figur 2. Egen figur av Karaseks krav- och kontrollmodell ... 25

Tabell 2. Presentation av intervjupersoner. ... 28

5

Inledning

I och med övergången från ett industrisamhälle till ett kunskapssamhälle kan vi se vissa skillnader i arbetslivet. Förändringstakten i världen ökar i och med globalisering och digitalisering och ett anpassningsbart samt flexibelt angreppssätt anses nu vara viktigare än någonsin. Denna övergång kan man i arbetet se utspela sig på olika sätt, genom till exempel tillfälliga anställningar eller nya flexibla arbetssätt. Flexibilitet präglar också arbetsplatser genom större möjligheter till att arbeta hemifrån eller genom flexibla arbetstider. Dagens arbeten är idag ofta kopplade på något sätt till flexibilitet. Ordet flexibilitet kan ha olika mening för olika människor och hur man definierar flexibilitet och om man ser flexibiliteten som något positiv eller negativt tror vi kan bero på vilket yrke man utövar.

Olika yrkesgrupper innebär olika typer av flexibilitet. En maskinoperatör har till exempel inga möjligheter till att arbeta hemifrån men kan istället rotera mellan olika stationer och få variation under sin arbetsdag. En kodare har istället möjlighet att arbeta på olika platser men har kanske istället mindre varierade arbetsuppgifter. Detta innebär också att flexibilitet har olika betydelse för olika människor. Flexibilitet är något som vi tror kan vara en avgörande faktor i huruvida man bedömer sitt arbete. Hur man uppfattar flexibilitet och vilken betydelse flexibiliteten har i arbetet tror vi alltså spelar en avgörande roll.

Den tidigare forskning som vi stött på under vår faktainsamling är ofta avgränsad på flera olika sätt såsom i flexibilitet utifrån arbetstid och plats, anställningsform eller utifrån ett visst yrkesområde. Allvin et al. (2006, s 57 ff) beskriver samma mönster och menar att det därför också är svårt att uttala sig om hur förekommande flexibla arbeten är. Författarna beskriver tre olika anledningar, varav den första är att de som intresserat sig för frågan antingen har till syfte att förespråka flexibelt arbete eller att kritisera flexibelt arbete (Allvin et al. 2006, s 57 ff). Den andra anledningen är att man kan välja att avgränsa frågan på olika sätt, antingen i en snäv eller vid bemärkelse (Allvin et al. 2006, s 58). Ett flexibelt arbete för en forskare kan innebära möjligheten till att arbeta hemifrån en dag i veckan medan det för en annan kan innebära möjligheten att bestämma helt själv när man vill jobba hemifrån. Den sista anledningen författarna lyfter är vilket perspektiv man väljer att observera frågan utifrån; flexibelt utifrån arbetstagaren, företaget och organisationen eller i förhållande mot arbetsmarknaden och samhället (Allvin et al. 2006, s 59).

6

Syfte och frågeställning

Syftet med vår undersökning är att öka förståelsen för hur anställda i olika yrkesgrupper ser på flexibilitet.

1. Vilken betydelse har flexibilitet i arbetssammanhang?

2. Skiljer sig flexibiliteten mellan yrkesgrupper och i så fall hur? 3. Ses flexibilitet som en förutsättning för ett gott arbete?

Uppsatsens disposition

7

Teoretisk referensram

Förändringar på arbetsmarknaden

Nya flexibla arbetsorganisationer och nya flexibla arbetssätt är ett resultat av nya förutsättningar på arbetsmarknaden. Förändringarna som skett på arbetsmarknaden menar Lind och Skärvad (2004, s 33) är så pass omfattande att man kan diskutera ett epokskifte. Att organisationer lever i en värld som är konstant föränderlig är ingen nyhet, det är däremot takten som förändringar sker i. Aldrig tidigare har förändringar skett så fort som de gör nu, och i dagens arbetsliv är förändring det ”normala tillståndet”. Konsekvenserna blir att företag måste bli mer effektiva, dels tidseffektiva, dels förändringseffektiva men också mer effektiva i sitt sätt att lära, inlärningseffektiva (Lind och Skärvad 2004, s 34 f). Att ha ett flexibelt angreppssätt är därför viktigare nu än tidigare.

Epokskiftet som Lind och Skärvad (2004, s 38) diskuterar är det från industrisamhället till kunskapssamhället. Författarna tar upp sex principer, framtagna av Toffler (1981), där man tydligt kan skåda epokskiftet. Den första principen innebär att samhället gått från en standardiserad produktion, där fokus tidigare legat på den stora massans krav, till en mer kundanpassad produktion, där fokus nu istället ligger på den enskilde kunden (Lind & Skärvad 2004, s 39). Den andra principen innebär att företag gått från stordrift, där man producerat mycket av samma vara till en mer flexibel produktion, där kunden har möjlighet att specialbeställa efter eget tycke (Lind & Skärvad 2004, s 43). Ett exempel som lyfts i boken är klädtillverkningens möjlighet att snabbt byta färg på ett plagg om man ser en stor efterfrågan på en viss färg. Anpassning och flexibilitet är ett genomgående inslag. Den tredje principen som Lind och Skärvad (2004, s 41 f) beskriver är att samhället idag har större möjlighet till geografisk flexibilitet, då man genom utvecklad teknologi och bättre kommunikationsmöjligheter inte idag behöver befinna sig på en och samma plats för att utföra sitt arbete. Författarna beskriver också en större flexibilitet i tid, som en fjärde princip, då man

8

nu inte är bunden av tid som man tidigare varit (Lind & Skärvad 2004, s 41). En femte princip som diskuteras av Lind och Skärvad (2004, s 40 f) är övergången från specialisering till kompetensbreddning. Från att anställda tidigare haft ett ansvarsområde och ett arbetsmoment strävar många företag nu istället mot att bredda anställdas kompetens och berika arbetssätt. Företagen uppmuntrar nu istället till flexibilitet och möjligheten att utföra en mångfald av uppgifter. Dessutom präglas den nya organisationen av en ökad decentralisering, vilket innebär ett större krav på anställda att ta egna beslut, från att företaget tidigare präglats av hierarki där chefen tog besluten. Genom att anställda istället får möjligheten att påverka beslut, ska denna förändringen leda till högre motivation, öka anställdas egna initiativ samt innebära en större anpassningsförmåga (Lind & Skärvad 2004, s 44 f).

Flera författare lyfter förändringen på arbetsmarknaden som en orsak till den ökade flexibiliteten i organisationen. Granberg (2011, s 745) beskriver att förändringar i organisationen kan behöva ske och det kan bland annat bero på att företag måste bli mer flexibla, då företag behöver anpassa sig efter kunder och marknad eller för att öka lönsamheten. Jacobsen (2019, s 13 f) beskriver att i och med att dagens samhälle blir allt mer teknologisk, där fysiska tjänster utvecklas till digitala tjänster som kan utföras online, uppstår det en hårdare konkurrens bland företag och att medarbetare får andra arbetsuppgifter än de tidigare haft. Istället för att sträva mot trygghet och varaktighet har flexibilitet och utveckling blivit målsättning inom flera organisationer.

Flexibilitet i arbetet

Flexibilitet är ett brett begrepp och kan definieras på olika sätt. Karlsson och Eriksson (2000, s 19) menar att flexibilitet ”syftar på en förmåga att reagera på förändringar”. Hill et al. (2008, s 152) definierar begreppet från en arbetstagares perspektiv som ”arbetstagarnas förmåga att göra val som påverkar när, var och hur länge de engagerar sig i arbetsrelaterade uppgifter”.

I och med att vi valt att inte avgränsa oss till en viss typ av flexibilitet har vi istället valt att redovisa för olika typer av flexibilitet som vi anser är relevanta utifrån vår undersökning. Nedan redovisar vi därför Atkinsons modell som redovisar för olika sätt att använda arbetsstyrkan flexibelt, olika vägar företag kan gå för att uppnå flexibilitet, flexibilitet utifrån digitalisering, tid och rum. Arbetsrotation ser vi som ett sätt att arbeta med flexibilitet och vi tar också upp organisationsformen bemanningsföretag, vilket är en flexibel yrkesform. Vi tar också upp diskussionen för vem flexibilitet är bra då den väcker en del intressanta tankar om vem som egentligen gynnas av flexibiliteten.

Atkinsons flexibla företagsmodell

9

utgick från en uppdelning av personal, där kärnan bestod av tillsvidareanställda som företaget var beroende av, och periferin av tillfälliga anställningar eller ersättningsbara anställda. Atkinson (1984) presenterade tre olika flexibla sätt som företag kan använda sin personal på; Funktionell flexibilitet innebar att man skulle låta kärnan, alltså de tillsvidareanställda, arbetsrotera mellan olika uppgifter inom företaget. På så sätt kompetensutvecklas de anställda och kan anpassa sig efter nya förutsättningar om behovet skulle uppstå. I kärnan återfinns de tillsvidareanställda som har kompetens som inte enkelt kan ersättas. Här hittar vi till exempel chefer, tekniker, designers och hantverkare. Till priset av den funktionella flexibiliteten får de trygghet genom avtal (Atkinson 1984). Den här typen av flexibilitet menar Thompson och Mchugh (2009, s 133) också kan bidra till en minskad hierarki på företaget. Genom att anställda roterar mellan arbetsuppgifter förloras till viss del distinktionen mellan yrkeskategorier och en tydlig hierarki blir svårare att studera. Att slå ihop titlar är ett annat sätt som denna flexibilitet kan yttra sig.

Numerisk flexibilitet handlar om att kunna anpassa sin personalstyrka efter behov. Vid ökad efterfrågan ska man kunna öka bemanningen i företaget medan man vid en vid minskad efterfrågan kan klara sig på en mindre personalstyrka. Genom att kunna rätta arbetsstyrkan efter produktionsbehovet kan pengar sparas in på arbetskraft som inte behövs och minimera överbemanning, vilket kan leda till ekonomiska fördelar. Den numeriska flexibiliteten utgörs av periferin. Denna periferi delas upp i två grupper, där den första gruppen också innehåller tillsvidareanställda, men sådana som företaget inte är lika beroende av som de som återfinns i kärnan. Här hittar vi till exempel kontrollanter, montörer eller assistenter. Arbetet som utförs av denna grupp är viktigt för företaget men kräver inte samma yrkeskompetens och kan därmed enklare ersättas. Antalet kan också växla utifrån de förutsättningar som råder. Den andra gruppen av periferin består av bland annat korttidsanställningar, deltidsarbetare och praktikanter. Dessa används för att komplettera den första gruppen av periferi, vid numerisk och funktionell flexibilitet (Atkinson 1984).

Finansiell flexibilitet handlar om att anpassa lön efter utfört arbete. Genom att förbise tankarna om månadslön och istället utbetala lön efter arbetsuppgifter och på vilket sätt de utförs, av kvalificerade eller inte, finns möjlighet till ekonomiskt besparande, vilket också möjliggör de två andra typerna av flexibilitet (Atkinson 1984).

Grundpoängen i Atkinsons (1984) modell är att dessa olika typer av flexibilitet integreras och existerar i samklang för att kunna fungera som en flexibel organisation. Karlsson och

Eriksson (2000) tog avstamp i Atkinsons (1984) modell och undersökte hur stor andel av företag i Sverige som är flexibla samt om dessa arbetsplatser har en bättre arbetsmiljö. Undersökningen visade att funktionell flexibilitet var vanligast och att denna typ av flexibilitet förekom i cirka 60 procent av fallen. Den numeriska flexibiliteten var mest ovanlig, och förekom i knappt en femtedel. Den finansiella flexibiliteten förekom i en

10

uppfyllde alla typer av flexibilitet, sett utifrån Atkinsons (1984) modell. Resultaten i undersökningen visade att påståendet att organisationer nu för tiden är flexibla inte kan bevisas empiriskt och inte heller då att arbetsmiljön på dessa arbetsplatser är bättre, det finns en större komplexitet (Karlsson & Eriksson 2000). Vidare har kritik riktats mot Atkinsons (1984) modell att denne är för enkel för att passa verkligenheten. Kalleberg (2001, s 488) menar bland annat att relationen mellan kärna och periferi inte alltid är sådan som Atkinson (1984) beskriver. Anställda i periferin behöver inte alltid användas som en buffert, utan kan också finnas till andra anledningar, som för att “prova” anställda på en viss position.

Kalleberg (2001, s 488) menar också att se kärna och periferi som två homogena grupper försummar hur grupperna många gånger utför samma arbete och på samma arbetsplats. Även Karlsson och Eriksson (2000, s 26 f) lyfter viss kritik som tidigare riktas mot Atkinsons (1984) modell och för en diskussion om valet att använda modellen. Den kritik som tas upp är hur en dual arbetsmarknad inte är ett nytt fenomen, att tidigare ökning av flexibla firmor var ett svar på en lågkonjunktur snarare än långsiktiga lösningar samt att det är en grov förenkling att kategorisera alla typer av perifera anställningsformer i samma kategori. Karlsson och Eriksson (2000, s 27) lägger också till att Atkinson (1984) enbart fokuserar på industrin, och antar att mindre företag är flexibla, vilket är ett antagande som inte kan göras. Den största kritiken mot Atkinson (1984) är dock att det är svårt att tyda och tolka det som beskrivs. Kritiker undrar huruvida Atkinsons (1984) modell bör betraktas som hur företag bör vara uppbyggda, normativt, eller hur de faktiskt är uppbyggda, deskriptivt (Karlsson & Eriksson 2000, s 27 f, Allvin et al. 2006, s 34).

11

Flexibilitet genom förtroende eller utbytbarhet

Om man förbiser från den finansiella flexibiliteten, vilken Atkinson (1984) beskriver som ett sätt att möjliggöra funktionell och numerisk flexibilitet kan man säga att Atkinson (1984) skiljer på flexibiliteten som uppstår när de anställda själva anpassar sitt arbete och roterar mellan uppgifter och flexibiliteten som uppstår när de anställda blir utbytbara genom att företag anpassar personalstyrkan efter verksamhetens behov. Allvin et al. (2006, s 34) bygger vidare på Atkinsons modell och uttrycker den första typen av flexibilitet som flexibilitet genom förtroende och den andra typen som flexibilitet genom utbytbarhet.

Flexibilitet genom förtroende innebär att de anställda ges stort förtroende för att de själva kan bestämma när, var och hur arbetsuppgifter ska lösas. De anställda har ett stort handlingsutrymme och frihet för hur de själva väljer att planera, strukturera och genomföra sitt arbete (Allvin et al. 2006, s 35 ff). Arbeten som sådana kallar Allvin et al. (2006, s 37 f) för ”fria arbeten”. Fria arbeten innebär, som namnet avslöjar, frihet men de medför också krav då individen själv måste ta stort ansvar och egna beslut. Flexibilitet genom utbytbarhet innebär istället att man bryter ner arbeten till enklare uppgifter och arbetsmoment, vilket gör att arbetet blir enklare att utföra. Genom att göra detta kan man luckra upp anställningar och kan anpassa arbetsstyrkan efter behov. Detta sättet att utnyttja personalen menar Allvin et al. (2006, s 46) är ett sätt att garantera att “personalen enbart utnyttjades när den behövdes, där den behövdes och på det sätt den behövdes”. Istället för att arbeten är flexibla är det istället de anställda som ska vara flexibla.

Ett av de vanligaste sätten att utnyttja arbetskraften flexibelt är att variera de anställdas arbetstider. Genom att anställda får arbeta övertid, skiftarbete eller jourtid optimerars utnyttjandet av personalen (Allvin et al. 2006, s 46). Tidsbegränsade anställningar är också ett sätt att utnyttja sin arbetskraft på, genom att till exempel använda sig av timanställda eller att projektanställa. Vid en kombination av tillsvidareanställningar och tidsbegränsade anställningar kan en balans mellan kontroll, stabilitet och flexibilitet skapas (Allvin et al. 2006, s 51).

Tabell 1. Egen tabell av Allvin et als. modell över olika sätt att åstadkomma flexibilitet (2006, s 52).

Olika sätt för att

åstadkomma flexibilitet… …genom förtroende …genom utbytbarhet Arbetstid Fria tider Deltid, övertid, jour

Arbetsplats Hemarbete, distansarbete Flexibla kontor, kontorslandskap

Sociala relationer Professionella närverk ”Social Management”

12

Det som beskrivits ovan är två olika sätt att uppnå flexibilitet. Det första via förtroende och det andra via utbytbarhet. Skillnaden mellan dessa två olika vägar som ofta görs är att flexibilitet genom förtroende jämförs med ett gott arbete, och flexibilitet genom utbytbarhet med ett dåligt arbete. Detta konstaterar Allvin et al. (2006, s 53) inte är en självklarhet. “Det goda arbetet” uppkom som kritik mot 50-talets industriarbete, där man kritiserade de psykiska och sociala begränsningar som präglade arbetet. Principerna för “det goda arbetet”, lyfter vi senare i teorikapitlet, men det innebar bland att ett gott arbete medförde möjlighet till medbestämmande, inflytande och arbetsutvidgning. Trots att “fria arbeten” skiljer sig från traditionellt arbete såsom industriarbete, saknar dessa inte psykiska och sociala konsekvenser. Dessa arbeten för istället med sig en annan sorts påfrestning genom stress eller påverkan på livskvaliteten (Allvin et al. 2006, s 53 f).

Digitalisering, tid och plats

Arbetsplatsen ser inte längre ut på samma sätt som den gjort tidigare. Nu kan flertalet arbeten utföras var och när arbetstagaren själv väljer att arbeta. Det är viktigt att veta vad som definierar ett flexibelt arbete och vad som öppnar upp för ett flexibelt arbete vilket leder oss in på följande avsnitt.

Framtiden för den ökade användningen av IT är svår att uppskatta men troligtvis kommer det att påverka arbetsmarknaden på flera sätt. Antagligen kommer flera olika yrken att upphöra och nya yrken skapas, där arbetet kommer ställa krav på kompetens. Många av de nya arbeten som skapas, kommer också vara obundna till en och samma plats och förutbestämd tid (Forsebäck 1998, s 54 f). Ek och Ek (2020, s 149) beskriver samma mönster, trots att de betydligt senare uttalar sig om fenomenet. Vilka yrken som i och med digitalisering kommer att försvinna och vilka som kommer att uppkomma är fortfarande svårt att uttala sig om. Viss forskning har också visat att arbeten inte nödvändigtvis behöver försvinna, utan att det handlar om att arbetsuppgifter i större grad kommer att förändras. Ek och Ek (2020, s 152) beskriver dock att ett mönster går att identifiera. Flera studier talar för att arbeten i mittenskiktet minskar, där anställda med ordinär lön och kompetens återfinns, medan arbeten i toppskiktet och lägsta skiktet ökar, där anställda med antingen hög eller låg lön samt kompetens återfinns. Vilket förklaras av användandet av ny teknik och digitalisering.

13

kollegor och chefer i viss mån sker via någon sorts elektronisk kontakt är också en förutsättning för flexibelt arbete enligt Forsebäck (1998, s 96 f).

Håkansta och Bergman (2018, s 8) beskriver att digitaliseringen innebär en flexibilitet i tid och plats och att detta utspelar sig på olika sätt i olika yrken. Tidigare talades det om distansarbeten, vilka var arbeten som främst förekom i arbetet eller i hemmet. Nuförtiden beskrivs istället ”mobila arbeten” vilka kan utföras var och när man vill, inte enbart på arbetsplatsen eller i hemmet, utan det kan också ske ”på väg”. Detta mobila arbete beskrivs också som ett arbete som återfinns i ett ständigt förändrat sammanhang, men där ett behov att kommunicera med andra finns, både med kollegor och kunder. Det finns därför ett stort måste att vara ansluten.

Genom att mer effektiv och mobil teknisk utrustning utvecklas blir användarna än mer rörliga. Vilket är fördelaktigt för de yrken som behöver befinna sig så nära den aktuella marknaden som möjligt (Forsebäck 1998, s 98). Inte minst öppnar den nya tekniken också upp för de individer som missgynnats av den mer fysiska arbetsmarknaden. IT:s utveckling har bidragit till att arbetsmarknaden har börjat lämpa sig bättre för människor med någon form av funktionsnedsättning, vilket på så sätt gjort arbetsmarknaden mer flexibel. Till exempel kan möjligheten att arbeta hemifrån vara en förutsättning för att en allergiker ska kunna ha ett jobb (Forsebäck 1998, s 145 ff).

Arbetsrotation

Flexibilitet kan skapas på flera olika sätt, bland annat genom arbetsrotation. Möjliga skäl för varför organisationer väljer att använda sig av arbetsrotation och vilken verkan det kan ha på organisation och arbetstagare kommer vi därför att presentera nedan.

Angelöw (2006, s 57) lyfter att arbetsbelastningen har ökat med åren och betonar vikten av att arbeta på ett sätt som skapar en lagom stor arbetsmängd och arbetsbelastning samtidigt som de anställda får chans att återhämta sig efter arbetet. Några exempel på åtgärder som arbetsplatsen kan införa för att försöka undvika för hög arbetsbelastning är att undgå långa arbetspass, få tid för återhämtning, öka bemanningen, minska arbetsuppgifternas börda samt planlägga pauser under arbetsdagen.

14

Angelöw (2006, s 73 f) radar upp en lång lista över positiva följder av personalrörlighet inom och utanför organisationen för både anställda och organisationen. Hos de anställda kan positiva påföljder vara större anställningsbarhet, kompetensutveckling, mer självstyre, glädje i arbetet och bättre hälsa. Gällande organisationen uppstår en starkare ekonomi, högre närvaro, effektivitet, mer kompetens på arbetsplatsen och en stabilare organisation. För att föra rörligheten framåt internt såväl som externt bör effektiva metoder implementeras. Interna insatser kan bland annat vara interna personalpooler, chans att prova på andra anställdas arbetsuppgifter och arbetsrotation. För att gynna den externa rörligheten framåt finns liknande insatser. Till exempel en extern personalpool, utbyte av arbete externt och besök i studiesyfte. Varför arbetsrotation?

Eriksson och Ortega (2006) har gjort en studie om möjliga förklaringar till varför arbetsplatser använder sig av arbetsrotation. De tänkbara förklaringarna som de för i studien är: ”employee learning”, att arbetsrotation används för att göra anställda mer allsidiga, ”employer learning” att arbetsrotation visar enskilda anställdas styrkor i arbetet och ”employee motivation”, att arbetsrotation motverkar tristess i arbetet. ”Employee motivation”, avser att rotationen kan göra arbetet roligare och mer utvecklande då omväxlingen gör arbetet mindre enformigt. Arbetsrotation menar Eriksson och Ortega (2006) kan upplevas annorlunda beroende på vem som får frågan, men deras teori utgår från att människor vill lära sig nya uppgifter samt att mångsidighet väger tyngre än att vara expert på en uppgift.”Employee learning” avser att arbetsrotationen är en metod för att anställda ska få utökad kunskap på arbetsplatsen. Rotationen bidrar till ett mer tidseffektivt lärande som ger de anställda en mer omfattande kunskap om arbetsplatsen som helhet, vilket kan gynna organisationens utveckling i framtiden.”Employer learning” avser att arbetsrotation ska visa var den anställdas kompetenser och erfarenheter passar in bäst i företaget. Var i företaget de anställda gör mest nytta och vilka som saknar kompetens för olika arbetsuppgifter. Detta är ett sätt att kunna organisera företagets bemanning (Eriksson & Ortega 2006, s 653 f).

Det finns olika yttranden om hur arbetsrotation påverkar arbetstagarna och organisationen. Arya och Mittendorf (2004, s 401) skriver att de negativa aspekterna med arbetsrotation är att medarbetare inte har all kunskap och kompetens om varje uppgift, men att det inte är någon större problematik då kunskapen kan förmedlas genom att medarbetarna kommunicerar med varandra. Eriksson och Ortega (2006, s 655) skriver att studier baserade på relationen mellan arbetsrotation och arbetserfarenhet bland annat har visat positiva påföljder på att de medarbetare som arbetat med arbetsrotation hade större möjlighet att i framtiden bli befordrade.

Bemanningsföretag

15

Bemanningsföretag arbetar med att hyra ut arbetskraft till de företag som av någon anledning behöver tillsätta personal och kompetens. Den som anlitar ett bemanningsföretag kan använda sig av personal utan att behöva ingå avtal med enskilda personer, anställningsavtalet sker istället mellan bemanningsföretaget och den uthyrda arbetskraften (Berg 2008, s 15). Det kan ske både över en längre eller kortare period och bemanningsbranschen präglas ofta av yngre människor och en stor omsättning av personal (Berg 2008, s 40 ff).

Kvantitativ och kvalitativ flexibilitet

När arbetsgivare väljer att anlita personal genom bemanningsföretag kan man säga att det är en del av en kvantitativ strategi för att vara flexibel. Om arbetsgivaren istället valde att utveckla och utbilda den egna personalen hade man istället kunnat kalla det en kvalitativ strategi för flexibilitet. För att fylla hålen för den kompetens som behövs är ett enkelt sätt att hyra in personal från ett bemanningsföretag. Tillfällen när inhyrning av extern personal kan bli aktuell är när intern personal blir sjuka, vid speciella tillfällen där kompetens saknas eller under perioder där produktionen skall öka i takt. Bemanningsbranschen arbetar likväl med både kvalitativa och kvantitativa strategier för flexibilitet. Bemanningsbranschens kvantitativa strategi kan uttryckas i hur de väljer att begränsa arbetstagarnas arbete i tid och genom avtal, gentemot branschens efterfrågan av inhyrd personal. Deras kvalitativa strategi där personalen har avtal som gäller tillsvidare, eller att utbilda och kompetensutveckla personalen för anpassning till arbetsmarknaden efterfrågan (Berg 2008, s 318).

Den kvantitativa strategin för att var flexibel anser vi kan jämföras med Atkinsons (1984) numeriska flexibilitet, där personalstyrkan anpassas efter företagets behov. Genom att använda sig av bemanningsanställda kan företaget öka bemanningen vid ökad efterfrågan, och minska bemanningen vid minskad efterfrågan. Atkinsons (1984) funktionella flexibilitet kan jämföras med arbetsgivarens kvalitativa strategi för flexibilitet, där de utbildar den egna personalen och låter dem utvecklas inom företaget. Vidare kan den kvantitativa strategin också jämföras med Allvin et als. (2006, s 46) begrepp flexibilitet genom utbytbarhet. Där arbetsstyrkan kan anpassas efter behov då arbeten delas upp och gör de enklare att utföra. På detta sätt säkerställs att personalen finns där och när den behövs, vilket kan tillgodoses genom att använda bemanningsanställda.

Löneflexibilitet

16

utöver överenskommelsen. En sådan typ av flexibilitet beskriver Berg (2008, 332 ff) som positiv då de anställda har en garanterad inkomst, men beskriver också en negativ flexibilitet med branschen, då de anställda vid minskad efterfrågan kan bli utan arbete och lön.

För vem är flexibiliteten bra

Som avslutning på avsnittet gällande flexibilitet har vi valt att ta upp diskussionen om vem som egentligen gynnar på flexibilitet. Karlsson (2007, s 18–29) diskuterar begreppet flexibilitet utifrån olika perspektiv där han undersöker för vem flexibiliteten är bra. Karlsson (2007) utgår då från fyra förhållningssätt där flexibiliteten kan vara bra för både arbetsgivaren och arbetstagaren, bra för arbetsgivaren men dåligt för arbetstagaren, bra för arbetstagaren men dåligt för arbetsgivaren eller dåligt för både arbetsgivaren och arbetstagaren.

Bra för både arbetsgivaren och arbetstagaren

Karlsson (2007) poängterar att litteratur angående de positiva effekterna av flexibilitet är väl utstuderat. Piore och Sabel (1984 refererad i Karlsson 2007) beskriver bland annat att flexibilitet är viktigt för att kunna hänga med i en snabbt förändrande värld av teknologi. För att göra detta krävs ett stort samarbete med de anställda och företag är beroende av att de anställda uppdaterar och utökar sin kunskap och sina färdigheter. Karlsson (2007) beskriver också managementlitteratur som viktiga förespråkare för flexibilitet såsom Human Resource Management och Total Quality Management, där lärorna utlovar att den flexibla organisationen ökar vinster, är lätta att hantera, mer effektiva och har positiv påverkan på de anställda då de blir upplyfta av tillit och utveckling.

Bra för arbetsgivaren men dåligt för arbetstagaren

Förespråkarna för detta perspektiv är Capelli et al. (1997 refererad i Karlsson 2007) som menar att fördelarna för arbetsgivaren består av bättre produkter och servicekvalitet, hög produktivitet och höga vinster samt mindre ansvar för arbetsgivaren då detta förflyttas till arbetstagaren. ” Den centrala principen är en ökning av makt och ansvar för de anställda” (Capelli et al. 1997 refererad i Karlsson 2007) Capelli et al. (1997, s 91 refererad i Karlsson 2007) fortsätter: ”De nuvarande trenderna tyder på att anställda i växande grad konfronteras med större risker, ofta längre arbetsidé, ökande arbetsbörda och stress, och erbjuds mindre av arbetsgivarna i utbyte…”. Karlsson (2007) tar också upp flertalet andra resultat som visar att flexibilitet för anställda ofta innebär avskedanden, hög osäkerhet och ökad arbetsbörda. Vilket i sin tur leder till ett försämrat välmående och en sämre hälsa överlag.

Dåligt för både arbetsgivaren och arbetstagaren

17

som ett resultat av de negativa konsekvenserna flexibilitet för med sig. Flexibiliteten är den oberoende variabeln och säkerhet den beroende variabeln, då säkerheten blir ett sätt att balansera upp flexibiliteten.

Bra för arbetstagaren men dåligt för arbetsgivaren

Det finns inte många sätt som arbetstagaren vinner på flexibilitet och arbetsgivaren förlorar på det. Det enda exemplet som tas upp är chefer som inte uppskattar flexibla och familjevänliga arbetstider.

Vad utmärker ett bra arbete

Vi tror att flexibilitet är en faktor av betydelse för hur människor värderar sitt arbete. För att kunna se vilken roll flexibiliteten spelar, behöver vi först skaffa oss kunskap om vad som kännetecknar ett gott arbete. Nedan redovisar vi därför för “det goda arbetet” som beskriver ett antal principer för hur ett gott arbete ska vara beskaffat. Vidare har vi också valt att redovisa för Herzberg teori samt Hackman och Oldhams teori, vilka är motivationsteorier. Dessa tre modeller kompletterar varandra och ger oss en bra grund att stå på.

“Det goda arbetet”

Svenska metallindustriarbetarförbundet, dåvarande IF metall, konstruerade år 1985 en rapport där principerna för vad som ansåg vara ett gott arbete behandlades. Arbetet diskuterades utifrån olika aspekter där det arbetsorganisatoriska och det produktionstekniska var det centrala. Denna rapport valde de att kalla för ”det goda arbetet” (1985). ”Det goda arbetet” tog avstamp i den svenska arbetsmiljöforskningen och arbetsmarknadstraditionen samt i förhandlingar som skedde mellan fackförbund och arbetsgivare. Däremot kan det också urskiljas en stark internationell förankring i den moderna managementdiskurs som under 80–90 tal växte fram i världen (Johansson & Abrahamsson 2007).

Svenska metallindustriarbetarförbundet (1985) presenterade nio principer för hur ett gott arbete ska vara beskaffat. Principerna för ”det goda arbetet”:

1. Trygghet i anställningen

För att ”det goda arbetet” ska uppnås krävs att den anställde känner sig trygg i sin anställning. Detta är också en förutsättning för att anställda ska vara öppna för förändringar och flexibilitet. Finns ett hot om arbetslöshet leder detta istället till motstånd och minskar initiativförmågan och självkänslan hos de anställda.

2. En rättvis andel av produktionsresultatet

18

stärka arbetstagarnas intresse och medverkan vilket kommer gynna framtida utveckling genom att parter inte behöver vägas mot varandra.

3. Ett medbestämmande i företagen

Genom att få möjlighet att uttrycka sina åsikter, idéer och få ta eget initiativ i arbetet leder detta till ökat ansvarstagande och att de anställda upplever arbetet som meningsfullt. Detta är en förutsättning för en ökad produktivitet i företaget.

4. En arbetsorganisation för samarbete

För att ”det goda arbetet” ska uppnås krävs samarbete i gruppen. Svenska metallindustriarbetarförbundet (1985) menade bland annat att nyanställda bör arbeta tillsammans med och lära sig av de mer erfarna anställda och därmed öka det gemensamma kunnandet.

5. Ett yrkeskunnande i alla arbeten

Alla arbeten måste vara hela arbeten, alltså omfatta en större del av helheten. Detta minskar förslitningar som kan uppkomma på grund av monotona arbetsuppgifter, tristess och utslagning. Effektiviteten ligger inte i att begränsa arbeten.

6. Utbildning - en del av arbetet

Arbetsmarknad och produktion förändras ständigt, och nya förutsättningar ställer krav på de anställda som genom utbildning behöver uppdatera och vidareutveckla sin kunskap och kompetens. Detta hjälper de anställda också att behålla sitt värde på arbetsmarknaden och ger anställningstrygghet.

7. Arbetstider utifrån sociala krav

Kravet som finns på att anpassa sig efter hur produktionen ser ut inkräktar på arbetstagaren sociala liv och inskränker deras fritid. Svenska metallindustriarbetarförbundet (1985) menar att företagen istället bör ha ett krav på att organiseras på ett sätt som gör att kravet att arbetstagaren ska anpassa sig efter organisationen försvinner.

8. En jämlikhet på arbetsplatserna

Det är en nödvändighet att arbetsplatser där det finns indelningar utifrån män och kvinnor, arbetar för att upphäva indelningarna mellan könen. Båda könen ska ha samma rättigheter och förutsättningarna ska vara lika för alla.

9. En arbetsmiljö utan risker för ohälsa och olycksfall

Arbetstagare ska inte utsättas för osäkerheten att drabbas av sjukdomar eller olycksfall på arbetsplatsen. Situationer som utsätter arbetstagarna för skador, förslitningar eller stress är förknippat med en farlig och dålig arbetsmiljö.

19

En fråga som Johansson och Abrahamsson (2007) ställer sig är huruvida ”det goda arbetet” är en obsolet vision, med andra ord en föråldrad och omodern vision eller om den går att anpassa till nya miljöer och förutsättningar som kan kommas mötas längre fram. Författarna utgår ifrån att anpassning och utveckling är möjligt och även nödvändigt. Att “det goda arbetet” bör ses som en ständig utvecklingsprocess där man ser till nya förutsättningar, möjligheter och fallgropar.

Herzbergs tvåfaktorteori

Herzbergs (1959) tvåfaktorteori härstammar från en studie där han intervjuade arbetstagare och bad dem nämna sammanhang på arbetsplatsen som skapade trivsel och sammanhang som skapade vantrivsel på arbetsplatsen. Utgången blev en betydelsefull iakttagelse som visade att de faktorer som i huvudsak angavs för trivsel inte var förenliga med de som angavs som faktorer för vantrivsel, vilket ofta är en föreställning. Istället för att faktorerna var motsatta varandra, kunde man nu se dem som två olika nivåer som var oberoende av varandra. Herzberg (1959) skiljde dem åt genom att kalla dem för motivationsfaktorer, faktorer som bidrar till trivsel i arbetet, och hygienfaktorer, som motverkar låg arbetstillfredsställelse på grund av att det finns få negativa förutsättningar i arbetet (Kaufmann & Kaufmann 2016, s 151 f).

Herzbergs teori grundar sig på Maslows (1943) behovstrappa, där han vidareutvecklat modellen med en arbetsinriktad prägel. Herzberg (1959) drog slutsatser från Maslows (1943) studie utifrån de samband som framkom och valde att sammanfatta motivationsfaktorerna som faktorer som skapar trivsel när de finns på arbetsplatsen, men att de faktorerna inte förutsätter att det inte ska finnas vantrivsel på arbetsplatsen. Motivationsfaktorerna återfinns högre upp i Maslows (1943) trappa. Det kan vara bland annat vara bedrifter, beröm eller utveckling. Utan motivationsfaktorer är arbetstagarna i ett likgiltigt läge men med faktorerna kan de bidra till högre produktivitet och högre belåtenhet i arbetet. Herzberg (1959) sammanfattade däremot hygienfaktorerna som något som kan framkalla vantrivsel om de är frånvarande, men om de finns på arbetsplatsen behöver de inte nödvändigtvis skapa trivsel. Hygienfaktorerna återfinns längre ner i Maslows (1943) behovstrappa och rör bland annat löner, policys, arbetsvillkor och trygghet i arbetet. När arbetstagarna är tillfreds med liknande faktorer, upphör vantrivseln i arbetet (Kaufmann & Kaufmann 2016, s 151 f).

Arbetsberikning

Teorin ledde senare fram till ett program för att undvika det negativa i arbetet och istället lyfta det positiva. Programmet kallades arbetsberikning och innebar att försöka utveckla de olika faktorerna i teorin inom organisationerna. Arbetsberikningen kan innefatta riktlinjer som att kunna reducera kontrollerandet av arbetstagarna och ge dem mer ansvar, ge arbetstagarna förutsättningar för att utvecklas eller ge dem chansen att vara med genom hela arbetsuppgiftens process (Kaufmann & Kaufmann 2016, s 152).

20

Arbetsberikning utvecklades under 1960-talet, bland annat av Thorsrud (1969), där tanken var att utveckla organisationer där arbetstagarna ska ha större deltagande i arbetet samt att skapa större tillfredsställelse och produktivitet som skulle leda till motivation bland arbetstagarna. Programmet, som kom att kallas IDP-programmet, (Det industriella demokratiprogrammet), gav goda resultat i produktivitet och arbetstillfredsställelse. Utifrån programmet utvecklades olika arbetskrav som ansågs vara av behov hos arbetstagarna för att skapa meningsfullhet i arbetet (Kaufmann & Kaufmann 2016, s 154). Dessa sex olika behov beskriver Kaufmann och Kaufmann (2016, s 154) är:

• En rimlig nivå av utmaningar och en undre gräns för hur varierande arbetet kan vara. • Att få chans att lära sig och arbeta för att bibehålla kunskapen.

• En undre gräns för beslutsbefogenhet och eget ansvar. • En undre gräns för socialt stöd och status i arbetet. • Att kunna koppla arbetet till det vardagliga livet.

• Att själv se hur arbetet leder till uppsatta mål, den personliga utvecklingen och utveckling inom yrket.

Motivation i arbetet

En senare modell från Hackman och Oldham (1980) gick ut på att försöka mäta arbetstagarnas motivation. En förutsättning är att möjligheten till utveckling stimulerar arbetstagarens motivation till att göra ett bra arbete, vilket senare leder till högre standard och högre produktivitet i arbetet. Målet med modellen är att stimulera arbetstagarens behov för utveckling genom att skapa så bra förutsättningar som möjligt för att kunna anpassa arbetet efter arbetstagaren. Denna modell kan passa alla olika sorters arbeten och ju fler punkter som arbetet träffar desto enklare är det att skapa motivation till arbetet hos arbetstagaren. Den första punkten är variation i färdigheter. Det handlar om i vilken omfattning det finns möjlighet för arbetstagaren att använda sina kunskaper och färdigheter i arbetet. Där ju fler möjligheter att använda olika sorters färdigheter, ökar arbetstagarnas motivation desto mer. Den andra punkten, uppgiftsidentitet, visar i vilken mån arbetstagaren får utföra en uppgift. Om en arbetstagare är med under en del, eller under hela uppgiftsprocessen. Den tredje punkten är uppgiftsbetydelse, vilket gäller i vilken mån arbetstagaren kan se betydelsen av sina arbetsuppgifter. Den fjärde punkten, autonomi, handlar om den mån som en arbetstagare kan kontrollera och ansvara över sitt eget arbete. Feedback, som är den sista punkten redogör för i den mån arbetstagarna får återkoppling på deras arbete. Vilket ses som en given omständighet för kunskapsinhämtning (Kaufmann 2016, s 154 f).

Lärande, kunskap och kompetens i det flexibla arbetslivet

21

kompetens för det arbetet kräver och för hur arbetsmarknaden ser ut. I ett flexibelt arbete ställs kravet på de anställda att ständigt lära sig nya saker, dels på grund av ny teknik och dels på grund av nya arbetssätt. Det kräver att de anställda lär sig fort, lär om, och ibland även att de ska lära sig för stunden. Detta redovisar vi för senare i avsnittet, men vi börjar med att gå igenom vad lärande och kompetens innebär.

Lärande och kompetens

Axelsson (1996, s 179) beskriver fyra element av lärande, som ett resultat av flertalet utförda fallstudier. ”Att veta” som innebär kunskap, ”att kunna” vilket innebär de färdigheter man kan samt ”att våga” och ”att vilja” som är minst lika viktiga. För “att våga” krävs självkänsla och en tro på att man klarar uppgiften och vid “att vilja” spelar motivationen och drivkraften en stor roll. Lärande kan beskrivas som ett sätt att höja kompetensen i ett företag. Axelsson (1996, s 45) beskriver att lärande kan ske genom utbildning, såsom genom kurser. Nackdelen med detta lärandet är att överföringsproblematik kan uppkomma och det blir svårt att översätta det man lärt sig till riktiga livet och den egna jobbsituationen. Lärande kan också ske genom ”on the job training”, vilket innebär att arbetstagare får lära sig under tiden de arbetar. I praktiken handlar detta om ändrade arbetsuppgifter, jobbträning eller att en medarbetare får skugga en annan medarbetare.

Kompetens uppstår via lärande. Granberg (2011, s 513) beskriver kompetens utifrån tre olika byggstenar. Grunden för kompetens är kunskap, följt av vilja och tillfälle som tillsammans blir kompetens. Ett handlande blir först kompetens när kunskaperna är betydelsefulla, viljan finns för att använda kunskaperna och när det även finns ett tillfälle att använda dem. Kompetens och behovet av kompetens är föränderligt beroende på vad som händer i världen och hur organisationens och arbetstagarens situation ser ut. Det är viktigt att tillgodose arbetstagarens kompetenser och se till att organisation har den kompetens som omgivningen kräver för att undgå oväntade händelser som att brist på intresse och att viktig kompetens går förlorad (Hansson 2015, s 35). Behovet för kompetensutveckling utgår från den kompetens organisationen har och den kompetens organisationen tror sig behöva. En förutsättning för att kompetensutvecklingen ska ske är att arbetstagarna har en vilja att erbjudas nya kunskaper för att kompetensutvecklingen ska ha den verkan som planerats (Hansson 2015, s 47). Axelsson (1996, s 26) beskriver flera olika åtgärder för att uppnå och behålla kompetens i ett företag. Genom aktiv rekrytering och personalrörlighet påverkar man vilka som anställs samt hur de används som bäst inom företaget. Genom att erbjuda kurser och utbildning samt ”on the job training” ges möjligheten till utveckling och lärande. Axelsson (1996, s 26) beskriver också organisationsförändringar, till exempel att göra företag mer flexibla, som ett sätt för kompetensutveckling då genom till exempel arbetsberikning och arbetsutveckling.

22 Kompetensutvecklingens baksida

En ökad individkompetens är inte alltid lika med ökad företagskompetens, bara för att individen utvecklas behöver inte det innebär något positivt för företaget. I vissa avseenden kan det leda till det sämre. Högre kompetens kostar mer, vilket gör att lägre kompetens ibland kan vara att föredra (Axelsson 1996, s 28 f). Att personalen blir överkvalificerade kan också leda till att individer med hög kompetens inte vill befatta sig med vissa uppgifter, som är nödvändiga för företaget. Axelsson (1996) beskriver i Dagens Nyheter att högre utbildade anställda ”kan bli tämligen oflexibla om de är inställda på att arbetet i linje med deras utbildningar”.

Vad behöver arbetstagare kunna i ett flexibelt arbete?

Allvin et al. (2006, s 66) diskuterar vilken typ att kompetens och kunskap som krävs i det flexibla arbetet och delar upp kraven i två delar, förtrogenhetskunskap som bygger på erfarenhet och intellektuell kunskap. Båda vilka leder till att individen kan utföra arbete. Allvin et al. (2006, s 66) menar att om arbetsvillkor är stabila krävs en större del av förtrogenhetskunskap och att de intellektuella kraven avtar ju mer en individ har vanan för arbetet. Arbetet utförs på rutin. Vid ständigt förändrade arbetsvillkor krävs istället mer intellektuell kunskap, då det ställer högre krav på att individen själv analyserar och formulerar sina arbetsuppgifter. I flexibla arbeten ändras ständigt arbetsvillkoren eller personalsammansättningen, vilket därför innebär större krav på intellektuell kunskap. Däremot lyfter Allvin et al. (2006, s 66) att det även är viktigt med förtrogenhetskunskap, då denna kunskap kan behövas vid enklare uppgifter där förberedelsetiden är kort. Denna kunskap är alltså nödvändig att falla tillbaka på, men inte tillräcklig.

Flexibla arbeten menar Allvin et al. (2006, s 62) ställer också krav på de sociala kunskapskraven, det vill säga den kunskap som krävs i förhållande till andra människor. Social kompetens blir allt mer viktig och har kommit alltmer i förgrunden. Allvin et al. (2006, s 779) diskuterar även vikten av att individen besitter ett social kapital, vilket innebär förmågan att hantera olika situationer och fungera i olika sociala sammanhang. Allvin et al. (2006, s 67) diskuterar också lärandet i flexibla arbeten och beskriver att man skulle kunna tro att lärandet inte har några gränser i ett flexibelt arbete men att detta inte stämmer:

Eftersom dessa arbeten i så stor utsträckning ställer höga kognitiva krav på de arbetande skulle man kunna förvänta sig att de närmade sig idealet om det goda arbetet och att de, i varje fall när det kommer till kunskapsutveckling och lärande, är relativt befriade från allvarliga begränsningar. Så är det inte alltid.

23

Allvin et al. (2006, s 69 ff) menar därför att det viktigaste att kunna i ett flexibelt arbete inte är de egentliga kunskaperna, utan att det finns ett gott tillvägagångssätt för att lyfta fram kunskapen som hen besitter, hanterar den och gynnas av den ständiga kunskapsströmmen. Det är inte viktigt att lära sig fler saker, utan snarare att lära sig att lära.

Krav och kontroll i arbetet

För att avsluta detta teorikapitel har vi valt att ta upp krav i arbetet och möjligheter för arbetstagaren att kontrollera dessa, varav ett sätt kan vara genom att själv få bestämma över sin arbetssituation, delaktighet. Flexibilitet tror vi har en inverkan på kraven som ställs i arbetet, men också på möjligheten att själv påverka kraven.

Karaseks krav- och kontrollmodell

Det nya flexibla arbetslivet för med sig en ökad ansträngning för människor på olika sätt, dels då det kan leda till att arbetstagare inte har någon kontroll över sitt arbete men dels också då arbetstagare får mycket kontroll, vilket kan leda till en stress. Den sistnämnda beskriver Allvin et al. (2006, s 149) på följande sätt:

När marknadens krav slår igenom i arbetets utformning blir, för det första, regleringen av det alltmer variabel och flexibel. Det betyder att individen i större utsträckning själv måste avgöra när, var, hur, med vad och med vilka hon ska arbeta. Individen får dessutom själv ta ansvar för och bära konsekvenserna av sitt arbete. I kravet på självständighet ligger dock en ökad osäkerhet för individen om vad och hur mycket som krävs av henne. Följden blir ofta att hon arbetar betydligt mer än hon annars skulle ha gjort.

Möjligheten att kontrollera sitt arbete, utifrån de krav som ställs, varierar i olika yrkesgrupper. I vissa yrken finns stor möjlighet, i vissa mindre. Detta kan påverka hur man ser på flexibilitet då flexibilitet kan påverka krav och kontrollen över dessa. Vi har därför valt att ta upp Karaseks krav- och kontrollmodell. Modellen ger också en ökad förståelse för arbetstagares arbetssituation.

24

De individer som befinner sig långt ut på diagonalen för aktivitet har bättre förutsättningar att utvecklas och för att lära. Den individ som faller inom facket för aktivt arbete är den person som har det mest välgörande arbetet och som kan bidra till utveckling hos individen. För den individ som befinner sig långt ut på diagonalen för stress och som faller inom högstressarbete, finns det istället stor risk för ohälsa. Omfattningen av individens kontroll över sitt arbete är det som håller en högstressarbetare och en aktiv arbetare isär (Karasek & Theorell 1990, s 32). Olika typer av arbete

Olika ämbeten har olika förutsättningar för att styra och bestämma över sitt eget arbete. I högstressarbeten finns höga krav och mindre möjlighet att kontrollera det egna arbetet. Dessa arbeten ökar också risken för ohälsa och påfrestning i form av bland annat stress och ängslighet (Karasek & Theorell 1990, s 31 f). Aktiva ämbeten kännetecknas av höga krav, men också stor möjlighet att påverka sitt eget arbete, hög egenkontroll. Där finns stimulerande uppgifter som kräver mycket från individen men som inte resulterar i någon negativ stress. Den stress som uppstår utvecklas istället till lärdom genom möjligheten till att använda all kompetens och färdigheter som finns, genom möjligheten och styrning. Karasek och Theorell (1990, s 35 f) menar att detta leder till goda bedrifter.

De lågstressarbeten som finns har fåtal krav och stor möjlighet till kontroll av det egna arbetet. Lågstressarbeten har låg risk för att utsättas för ohälsa i form av stress eller oro, men arbetet kan också kännas understimulerade för individen (Karasek & Theorell 1990, s 36). Låga krav och liten möjlighet att kontrollera det egna arbetet har de ämbeten som faller inom passiva arbeten. Chans till utveckling är i detta fall inte särskilt stor och kompetens hos de anställda kan gå förlorad då inte kunskapen stimuleras och effektiviteten upphör (Karasek & Theorell 1990, s 36 ff).

Socialt stöd

25

Figur 2. Egen figur av Karaseks krav- och kontrollmodell.

Delaktighet

Som vi tidigare har tagit upp kan flexibilitet och möjligheten att påverka, leda till en stress och påfrestning för de anställda. Detta stämmer för vissa människor men för andra är delaktighet och möjligheten att påverka sin egen arbetssituation viktigt, därför väljer vi under detta avsnitt att ta upp just delaktighet.

26

Metod

Val av metod

Vi har utfört en deskriptiv undersökning. Patel och Davidsson (2011, s 12 f) skriver att en deskriptiv undersökning begränsas till ett visst område av det som är av intresse att undersöka. Vid en deskriptiv undersökning använder man sig ofta av en insamlingsteknik för att få material till studien och beskrivningen av dessa är ingående och uttömmande. Beskrivningen kan likväl vara av en enda faktor men också för hur flera faktorer anknyter till varandra. För att utföra detta har vi valt att utföra en kvalitativ undersökning då vi ansåg att det passade vårt syfte bäst. Vi vill ta reda på betydelsen av flexibilitet och ta reda på individers upplevelser av flexibilitet. Därför valde vi en kvalitativ ansats och att utföra intervjuer. Hade en kvantitativ ansats använts hade vi inte fått ut denna information, då en sådan ansats används när det är önskvärt att ta reda på omfattningen av ett fenomen (Patel & Davidson, 2011 s 13 f). En fördel med intervjuer som datainsamlingsteknik beskriver Bell (2006, s 158) är dess flexibilitet. I en intervjusituation finns möjlighet att ställa följdfrågor, komma in på andra spår och få mer fördjupade svar. Nackdelen med intervjuer är att det är tidskrävande metod (Bell 2006, s 158).

Utformandet av intervjuguide

27

att vårt syfte blev besvarat. Eftersom vi undersöker skillnader mellan yrken är det också viktigt att ställa samma frågor, så att vi kan jämföra dem åt. I intervjuguiden valde vi att ha med förberedda möjliga följdfrågor, som vi markerade med kursiv stil för att enkelt skilja dem från övriga frågor.

Enligt Patel och Davidsson (2011, s 78) bör allt för långa frågor samt ledande och förutsättande frågor undvikas. Detta var något som vi tänkte på under utformandet av intervjuguiden. Att använda frågor som börjar med “varför” ska man också enligt Patel och Davidsson (2011, s 78) vara försiktig med, då det kan leda till kategoriseringsproblem och att viktig information förloras. Vi använde oss därför enbart av “varförfrågor” som följdfrågor för att fånga upp viktig information. När vi konstruerade intervjuguiden var vi noga med att använda ett lättförståeligt och begripligt språk. Detta är viktigt så att alla intervjupersoner förstår frågan och uppfattar den som det är tänkt (Patel och Davidsson 2011, s 78). Att undvika fackuttryck är också viktigt att tänka på, då alla inte nödvändigtvis behöver vara lika införstådda i uttrycken som intervjuaren (Patel & Davidsson 2011, s 79). Vi hade till exempel en fråga om Work Life Balance som vi valde att formulera med enkla ord som alla förstår genom att ställa frågan “Upplever du en fungerande balans mellan arbete och fritid?”.

Urval

28

Nedan redovisar vi för våra intervjupersoner. Vi har valt att inte använda oss av intervjupersonernas namn utan benämner dem enligt titel.

Tabell 2. Presentation av intervjupersoner där vi redovisar titel, ålder, anställningsform/grad och

arbetad tid på arbetsplatsen.

Yrkestitel Ålder Anställningsform/grad Tid

Maskinoperatör 24 år Tillsvidare, 100 % 5 år Chef statlig myndighet 28 år Tillsvidare, 100 % 5 år Intensivvårdssjuksköterska 27 år Tillsvidare, 100 % 4 år Bemanningsanställd 23 år Visstid, 100 % 1 år Automationstekniker 31 år Tillsvidare, 100 % 10 år Förskollärare, vikariepool 62 år Tillsvidare, 100 % 40 år

Konsult 28 år Tillsvidare, 100 % 8 mån

Chef privat företag 55 år Tillsvidare, 100 % 20 år

Pilotintervju

Enligt Patel & Davidson (2011, s 86 f) bör man innan intervjuerna ska genomföras vara väl förberedd. Den som utformar frågorna måste först kontrollera att frågorna kommer besvara frågeställningarna. Frågorna måste även kontrolleras för att se att de är relevanta och formulerade på ett bra sätt för att undvika frågor som inte kommer vara givande samt för att undvika missuppfattningar bland deltagarna, samt se till frågorna passar för de man har för avsikt att intervjua. För att se till att få ut det bästa av intervjun kan man utföra pilotstudier för att träna på att hålla intervjuer samt för att kunna korrigera det som behövs inför intervjutillfället. I den här undersökningen valde vi att utföra en pilotstudie. Vi utförde pilotintervjun med ett restaurangbiträde. Efter att vi utfört pilotintervjun ändrade vi om följden på frågorna samt förtydligade också vissa frågor som vi märkte var svåra att svara på. Vi ändrade också vissa ordval för att frågorna skulle vara lättare att förstå.

Genomförandet av intervjuer

29

Rollfördelningen under intervjuerna var att en av oss hade en ledande roll medan den andra hade en mer passiv roll men med möjlighet att komplettera med funderingar eller följdfrågor som uppstod under intervjutillfället. Vi turades om att ha de olika positionerna och det fungerade bra. Intervjuerna skedde hemma hos våra intervjupersoner eller på deras arbetsplats. Vi ville att intervjupersonerna skulle känna sig bekväma och att det inte skulle förekomma några störningsmoment. Sex av intervjuerna skedde hemma hos våra intervjupersoner och två på arbetsplatsen, då bägge på intervjupersonernas kontor. Ingen av våra intervjupersoner hade problem med att träffas fysiskt så vi valde därför att inte utföra intervjuer via telefon, trots rådande omständigheter med Coronaviruset. Detta gav oss också möjlighet att läsa av gester och kroppsspråk. Vi valde att spela in majoriteten av våra intervjuer då vi ville säkerställa att vi fick med alla svar. Genom att spela in intervjuerna kunde vi också analysera tonläge och pauser, vilket kan vara av betydelse. Vi började alla intervjuer med att fråga om det gick bra att spela in intervjuerna då det är viktigt att få intervjupersonernas tillstånd (Patel & Davidsson 2011, s 87). Vi fick tillstånd från sju av åtta intervjupersoner. Under intervjun där vi inte spelade in förde vi istället anteckningar. Det var då bra att vi båda medverkade under alla intervjuer, då vi i denna situation kunde dela upp arbetet där en fick föra intervjun medan den andre fick föra anteckningar.

Intervjuguiden fungerade bra under intervjuerna. Ordningen på frågorna fungerade väl, och intervjupersonerna uppskattade att intervjuerna var uppdelad i tre delar, trots att vi inte tog någon paus emellan. Det var ett sätt för dem att hänga med i intervjun. Följdfrågorna fungerade bra och behövde användas mer i vissa intervjuer än i andra. Att utföra intervjuerna blev med tiden enklare då vi tog med oss nya lärdomar från de tidigare intervjuerna. Trost (2010, s 71) kallar rädslan för tystnad för horror vacui, där ovana intervjuare väljer att ta med allt i intervjuguiden. Under de första intervjuerna fokuserade vi på att lyssna och ställa alla frågor rätt och att hålla intervjun levande, men med tiden föll följdfrågor mer naturligt och när intervjupersonen besvarade efterföljande fråga kunde vi välja att inte nämna den.

30

Bearbetning och analys

Trost (2010, s 147) beskriver att processen för databearbetning kan delas upp i tre steg. Det första steget är att samla in materialet, för vår del genom kvalitativa intervjuer. Andra steget går ut på att analysera materialet genom att läsa igenom materialet och försöka ta ut det som är intressant. Sista steget handlar om att tolka materialet genom att använda sig av sin teoretiska referensram och argumentera för att man hittat verkligen är intressant. Trost (2010, s 147 f) förtydligar att dessa steg inte alltid behöver komma i den här ordningen, då analys och tolkning av materialet sker kontinuerligt under undersökningens gång. När vi utförde intervjuer valde vi att spela in en majoritet av dem. Det inspelade materialet har vi sedan transkriberat. Utgångspunkten var att vi skulle transkribera fyra intervjuer var men då vi inte fick tillåtelse att spela in en av intervjuerna transkriberade en av oss fyra intervjuer och en av oss tre intervjuer. Vi valde att dela upp arbetet med transkriberingen för att vara så effektiva som möjligt. Transkribering är en tidskrävande process och en intervju som pågår en timme kan ta upp till sex timmar att skriva ut i text (Patel & Davidson 2011, s 87). När vi transkriberade materialet valde vi att korrigera språket till viss del, till exempel ändrade vi vissa ordval eller tydliga felsägningar som intervjupersonerna gjort, såsom när intervjupersonen själv rättat sig. Det muntliga språket skiljer sig ofta från det skriftliga språket, men i vår transkribering har vi tänkt på att inte korrigera något som är av betydelse i analysen. Materialet vi fick ut var omfattande och vi har läst igenom och gått över materialet flera gånger samt löpande under studiens gång. Under analysen har vi dokumenterat tankar och reflektioner som vi fått under arbetet med den transkriberade texten och vi har också fört olika ord, begrepp och meningar ut i marginalen av materialet. Trost (2010, s 155) lyfter tre olika typer av kodning. Där man ser på enstaka ord eller ordsammansättningar, där man ser på hela meningar eller där man ser till hela intervjun. Vi har använt oss av samtliga tre typer av kodning under studien där vi lyft det som vi anser är relevant och intressant. Sedan har vi försökt koppla materialet och se samband mellan svaren till vår teoretiska referensram. Nedan redovisar vi för en kodning av materialet där förskoleläraren beskriver hur de arbetar flexibelt på hennes arbetsplats.

Tabell 3. Utdrag från kodning och analys.

Fråga Svar förskolelärare Kodning Teoretisk koppling På vilka sätt arbetar ni med flexibilitet på din arbetsplats?

31

Trost (2010, s 153 f) beskriver att ett sätt att få överblick över det insamlade materialet är att göra en tabell över intervjupersonernas svar. Då vi till viss del har utfört en jämförande studie valde vi att sammanställa våra intervjupersoners svar i ett Exceldokument. Detta för att få en tydlig översyn på hur de arbetar med flexibilitet samt över deras tankar och åsikter. När vi strukturerade upp vår tabell utgick vi från vår intervjuguide. Detta var ett bra sätt för att få en övergripande bild och se samband. Sedan använde vi oss av det transkriberade materialet för att få mer djupgående beskrivningar och svar.

Reliabilitet och validitet

Hur begreppet reliabilitet används i kvantitativa studier skiljer sig från hur man använder det i kvalitativa studier. I kvantitativa studier tyder olika svar på samma fråga från en intervjuperson på låg reliabilitet, i kvalitativa studier är det inte likadant. Vid kvalitativa intervjustudier är det istället viktigt att ha förmågan att se till varje unikt tillfälle för att hålla reliabiliteten hög. Det unika svaret kan bero på att den intervjuade personen kan ha ändrat åsikt eller på ett annat humör från tidigare intervjutillfälle. Validiteten i en kvalitativ studie avser alla studiens delar och handlar om hur forskaren använder det insamlade datamaterialet, hur väl tolkningarna, förförståelse eller presentationen utförs (Patel & Davidson 2011, s 105 f).

När vi genomförde våra intervjuer hade utbrottet av Coronaviruset drabbat samhället hårt. Många människor förlorade sina arbeten och olika åtgärder vidtogs i samhället för att minska smittspridningen. Detta kan ha kommit att påverka våra deltagare och svaren de gav. Frågan om deltagaren känner sig trygg i sin anställning resulterade till exempel att många nämnde Corona som en anledning till deras svar. Huruvida deltagaren hade haft en bra eller dålig dag på jobbet kan också ha påverkat svaren som deltagarna gav. Intervjupersonen som arbetade för ett bemanningsföretags svarade till exempel på frågan ”Känner du stöd från dina kollegor?” att hon ”idag” hade känt stöd. Detta då hon hade fått en uppgift ordentligt förklarat för sig på ett sätt som gjorde att hon kände sig omhändertagen, vilket inte var en daglig företeelse. Svaret kunde ha varit annorlunda om vi ställt samma fråga en dag när hon inte känt samma stöd från kollegorna. Att ta hänsyn till det unika intervjutillfället är viktigt för studiens reliabilitet samt en viktig aspekt i att se hur varje unikt intervjutillfälle tas om hand.

32

förmedlar, såsom kroppsspråk. Men eftersom vi var två intervjuare som närvarade varav en som antecknade under intervjun kunde vi efteråt diskutera om vi uppfattat intervjun på samma sätt.

Något som kan påverka validiteten för studien är transkriberingsprocessen, där det är vanligt att det sker en påverkan av materialet från forskaren. Vid transkribering kan det mer eller mindre medvetet göras förkortningar, kommatecken eller pauser för att förtydliga texten. Därför är det viktigt att forskaren reflekterar över hur materialet används och hur det senare kan påverka studien (Patel & Davidson 2011, s 107). För att undvika detta har vi tillsammans lyssnat igenom det lagrade materialet som varit svårt att tyda från inspelningarna för att undgå felaktiga tolkningar i transkriberingen. Eftersom vi tillsammans genomförde intervjuerna och efteråt diskuterade vad som framkom och noterade det som var av värde, kände vi oss trygga vi att transkriberat materialet objektivt.

För att visa belägg för våra tolkningar har vi valt att använda oss av flera utdrag av intervjupersonernas svar samt våra tolkningar utifrån dessa. Detta gjorde vi för att vi på ett tydligt sätt skulle framföra våra tolkningar av det använda materialet och för styrka att materialet inte används i fel sammanhang. Detta för att det är viktigt att forskaren kan delge möjliga tolkningar så att de framkommer på rätt sätt menar Patel och Davidson (2011, s 106 f). Detta är något som de kallar kommunikativ validitet. Det innebär att tolkningarna som presenteras beskrivs på ett lättbegripligt sätt av författarna. Om datainsamlingsmetoden är intervjuer är ett bra sätt för det att ha en bra balans mellan citat från intervjupersonerna och forskarens egna tolkningar för att läsaren ska få chans att värdera forskarens tolkning. Om rapporten presenteras på detta sätt kan validiteten stärks i ett kvalitativt forskningssammanhang. Det viktigaste är här att intervjupersonernas utmärkande drag inte går förlorade och att svaren tas från sitt sammanhang (Patel & Davidson 2011, s 105 f).

Etiska överväganden

33