Diplomová práce popisuje procesy ízení v konkrétním dopravním závod . Zam uje se na pr b h implementace procesního ízení, vymezuje pojmy proces, procesní ízení, podnikové normy a standardy. Shrnuje a analyzuje v cné poznatky v oblasti nastavených proces společnosti se zohledn ním všech dopad na kompetence, kvalitu, odpov dnost a efektivitu jednotlivých aktivit útvar závodu. Popisuje strukturu jednotlivých odd lení dopravního útvaru, včetn zmapovaní jednotlivých proces , jejich popis a požadavk na funkčnost systému.
Hlavním cílem práce je zhodnocení p ínosu implementace systému procesního ízení do b žné praxe u st edn velké dopravní společnosti se zam ením na pln ní požadovaných zákaznických hodnot standard kvality, s následným zhodnocením slabých a silných stránek společnosti, včetn p edloženého návrhu na zlepšení.
Klíčová slova: procesní ízení, modelace, standardy kvality, motivace, efektivita, závod, procesní mapa, kompetence.
This master thesis describes management processes in a concrete transport company. It focuses on the process of management system implementation, defines concepts of process, process management, company norms and standards. It summarizes and analyzes acquired factual knowledge in the area of set company processes regarding all impacts on competence, quality, responsibility and efficiency of company departments individual activities. It describes the structure of individual departments, including mapping of single processes, their descriptions and requirements for system functionality.
The main aim of the thesis is to evaluate benefits of process management system implementation into the common practice in a medium-sized transport company focusing on completing required customer quality standards, followed by evaluation of weaknesses and strengths of the company and submitting a proposal for improvement.
Key words: process management, modelling, quality standards, motivation, efficiency, company, process map, competence
Obsah
Úvod ... 11
1 Procesní ízení ... 13
1.1 Definice procesu ... 14
1.2 Klasifikace proces ... 16
1.3 Faktory ovliv ující úsp šnost zavedení procesního ízení ... 17
1.3.1 Organizační struktura firmy ... 17
1.3.2 Kultura organizace ... 18
1.3.3 Manažerský styl ízení firmy ... 19
1.4 Pyramida zralosti procesu ... 20
1.4.1 Procesní slepota ... 21
1.4.2 Konektivita ... 21
1.4.3 Efektivita ... 22
1.4.4 Flexibilita ... 23
1.4.5 Dynamika ... 24
1.5 Procesn ízený závod ... 24
1.5.1 Podpora procesního ízení ... 26
1.5.2 Modelace proces ... 28
1.5.3 Procesní analýza ... 31
1.5.4 M ení proces ... 33
1.6 Lidé v procesech ízení ... 35
1.6.1 Lidské zdroje ... 35
1.6.2 Firemní kultura ... 37
1.6.3 Kompetence zam stnanc ... 38
2 Charakteristika konkrétního závodu ... 40
2.1 Základní identifikační údaje závodu ... 40
2.2 ízení závodu p ed implementací systému procesního ízení ... 42
2.2.1 Postupný vývoj ízení závodu sm ující k zavedení procesního ízení ... 44
2.2.2 Klíčová myšlenka inovace zp sobu ízení závodu ... 45
2.3 Dopravní úsek, mapování činností p ed zavedením procesního ízení ... 47
2.3.1 Odd lení jízdních ád ... 47
2.3.2 Odd lení plánování služeb ... 50
2.3.3 Odd lení provozního dispečinku ... 52
2.4 Dopravní úsek, stabilita vyvolaná implementací procesního ízení ... 54
2.4.1 Základní definice ... 55
2.4.2 Role zam stnanc závodu v ízení proces ... 56
2.4.3 Postup p ípravy procesní dokumentace ... 57
2.4.4 Postupné kroky p i zavád ní procesu do závodu ... 58
2.4.5 Ukázka implementace vybraných proces ... 60
3 Procesní ízení konkrétního závodu ... 63
3.1 Procesní mapa ... 64
3.1.1 Typy jednotlivých proces ... 65
3.1.2 Procesní diagramy – dispečerské ízení dopravy ... 66
3.2 Dopady p sobení procesního ízení na závod ... 70
3.2.1 Procesní ukazatelé ... 70
3.2.2 Zákaznické ukazatelé ... 73
3.2.3 Finanční ukazatelé ... 75
3.2.4 Trvalé zlepšování procesu ... 76
3.2.5 Vliv na motivaci zam stnanc ... 76
3.2.6 Firemní kultura v DPMLJ... 78
3.2.7 Kompetence, kompetenční model ... 82
3.2.8 Zhodnocení úsp šnosti transformace ... 86
4 Shrnutí klíčových poznatk , doporučení pro závod ... 87
Záv r ... 92
P ehled literatury a jiných zdroj ... 94
P ílohy ... 96
Seznam
Obrázek 1: Podnikový proces ... 15
Obrázek 2: Klasifikace proces ... 16
Obrázek 3: Zralost procesu – pyramida ... 20
Obrázek 4: Metodologie MIPI ... 23
Obrázek 5: Zlepšování procesu ... 23
Obrázek 6: Podpora procesního ízení v programu ATTIS ... 28
Obrázek 7: Procesní mapa (zácvik idiče) ... 30
Obrázek Ř: Mapa stanovení priorit proces ... 32
Obrázek ř: Životní cyklus proces ... 34
Obrázek 10: Životní cyklus proces ... 36
Obrázek 11: Kompetence ... 38
Obrázek 12: Organizační schéma závodu ... 42
Obrázek 13: Organizační schéma závodu – divizní uspo ádání ... 43
Obrázek 14:Organizační schéma závodu – divizní uspo ádání s útvarem ízení provozu .. 46
Obrázek 15: Schéma činností – odd lení jízdních ád , zm na jízdního ádu ... 49
Obrázek 16: Schéma činností – odd lení plánování služeb ... 51
Obrázek 17: Schéma činností – odd lení provozního dispečinku ... 53
Obrázek 1Ř: Plánování služeb – procesní diagram ... 60
Obrázek 1ř: Sestavování turnus – procesní diagram... 61
Obrázek 20: Procesní schéma – dopravní úsek ... 63
Obrázek 21: Procesní mapa ... 64
Obrázek 22: Základní procesní schéma ... 66
Obrázek 23: Procesní diagram – vypravování vozidel (dispečink) ... 68
Obrázek 24: Procesní diagram – ešení mimo ádné události (dispečink) ... 68
Obrázek 25: Procesní diagram – výkon kontrolní činnosti (dispečink) ... 69
Seznam tabulek
Tabulka 1: Člen ní proces do skupin ... 17
Tabulka 2: Typy procesních krok používaných v procesních mapách ... 29
Tabulka 3: Ukazatelé pracovních aktivit ... 35
Tabulka 4: Základní údaje ... 41
Tabulka 5: Dopravní výkony MHD ... 41
Tabulka 6: Ukazatel p esnosti a spolehlivosti b žného provozu ... 71
Tabulka 7: Ukazatel čistoty vozidel ... 71
Tabulka Ř: Ukazatel p ístupu k zákazník m ... 72
Tabulka ř: Ukazatel informovanosti cestujících (pr zkum kvality) ... 72
Tabulka 10: Hraniční hodnoty nastavených procesních ukazatel ... 73
Tabulka 11: Pln ní zákaznických ukazatel za rok 2016, 2017 ... 74
Tabulka 12: Pln ní finančních ukazatel ... 75
Tabulka 13: Kompetenční model – provozní dispečer ... 83
Tabulka 14: Popis pracovní pozice – provozní dispečer ... 84
Tabulka 15: Hodnocení kompetencí – provozní dispečer ... 85
Tabulka 16: SWOT analýza p ed zavedením procesního ízení ... 89
Tabulka 17: SWOT analýza po zavedení procesního ízení ... 90
Ú
Za zásadní mezník v novodobé historii České republiky lze považovat rok 1řŘř, kdy došlo k zániku totalitního režimu a následn k nastavení novodobého tržního hospodá ství. Tento krok p inesl otev ení se sv tu, sv tovému trhu s jiným politickým smýšlením. V tomto období vznikaly nové podniky, které byly ízeny zejména „citem“ a vlastními poznatky tehdejšího managementu než v současné dob již obecn známými pravidly podnikání.
Rozmachem podnikání se vytvá elo konkurenční prost edí a firmy musely čelit konkurenčnímu, mnohdy tvrdému prost edí, ve kterém bylo nutné zaujmout čelní pozici, ovládnout konkurenci a usp t tak na trhu. K získání této stabilní pozice na trhu bylo nutné si zajistit náskok p ed konkurencí. Pokud cht l být závod úsp šný, bylo nezbytné intenzivn hledat cesty a zp soby pro udržení si své stability a konkurenceschopnosti na trhu. Jestliže se firma pokoušela jít cestou vedoucí k p izp sobení trhu, narážela na mantinely nastaveného funkčního ízení společnosti. Tento stav byl jeden z d vod , proč firmy zahájily p echod z funkčního ízení na systém procesního ízení jako moderního zp sobu ízení, který nabízí žádoucí dynamiku nezbytnou pro p izp sobování se situaci trhu, jenž se neustále vyvíjí. Jak uvádí Šmída (2007, s. 41), „naprosto nezbytnou podmínkou p ežití každé firmy je zpracované kvalitní poslání, vize, strategie a systém realizace strategie“.
Cílem p edkládané diplomové práce je popsat systém procesního ízení ve firm a ukázat p ínos procesního ízení pro konkrétní dopravní závod, zejména z pohledu kvality a efektivity nabízených služeb v praxi. Ukázat zp sob modelování procesních diagram , stanovení definic vstup , výstup a zdroj jednotlivých dílčích proces se zohledn ním m itelnosti kvality nabízených služeb Dopravním podnikem m st Liberce a Jablonce nad Nisou (dále jen DPMLJ). Neustálé zlepšování kvality nabízených služeb je nezbytné. Zákaznicky orientované procesy musí mít dlouhodobý, dynamický a pozitivn orientovaný vývoj tak, aby závod usp l v neustále se vyvíjejícím konkurenčním prost edí.
V úvodní části práce je vysv tleno procesní ízení v teoretické rovin . Druhá část se zabývá charakteristikou konkrétního závodu, tj. dopravní společnosti. Je popisováno DPMLJ z hlediska ízení společnosti p ed zavedením procesního ízení a po zavedení procesního ízení do praxe. Jsou popsány p ípravné kroky k implementaci procesního ízení, dále jsou definovány klíčové parametry (vstupy, výstupy, zdroje) jednotlivých
nov generovanými dopady na zam stnance a vlastní management společnosti (hodnocení, monitoring a neustálé zlepšování nastavených proces ).
K napsání této práce m vedla pot eba realizace zhodnocení již nastaveného zp sobu ízení závodu. Dopravní úsek podniku je držitelem certifikace ISO 9001, v současné dob má vytvo en a schválen dlouhodobý plán strategického rozvoje společnosti. Jsem p esv dčen, že informace obsažené v diplomové práci budou mít pozitivní význam nejen pro DPMLJ, ale i pro jiné dopravní společnosti obdobné velikosti st edn velkého závodu. Smyslem je upozornit na funkčnost implementovaného procesního ízení do praxe u dopravního útvaru se zohledn ním a zam ením se na zp tnou vazbu od zákazník . Za klíčovou myšlenku lze považovat i fakt zavedení procesního ízení do ostatních útvar společnosti. Tento krok by p isp l k navýšení konkurenceschopnosti závodu, plynoucí z efektivity a zvyšující se kvality nabízených služeb.
Hlavním cílem práce je zhodnocení významu zavedení procesního ízení do praxe u dopravního závodu st ední velikosti (450 zam stnanc ). Dále byly stanoveny níže uvedené dílčí cíle práce:
provést popis definic procesního ízení, uvedení teoretických poznatk ;
zhodnocení p ínosu z hlediska zefektivn ní činnosti závodu (dopravní úsek);
určit dopady p sobení nových podmínek;
provést popis vlivu na motivaci zam stnanc ;
provést popis charakteristiky závodu p ed zavedením zm n a po jejich zavedení;
vyhodnotit úsp šnost transformace;
navrhnout následující kroky, doporučení pro závod.
Pro pot eby této diplomové práce jsem určil následující p edpoklad:
„Zavedení procesního ízení u dopravního závodu lze považovat za pozitivní p ínos pro firmu i jako nástroj strategie úsp šnosti konkrétní firmy.“
Očekávaným výsledkem práce je potvrzení, nebo vyvrácení tohoto p edpokladu, jenž bude sloužit jako podp rný argument p i následných krocích managementu, zda lze pokračovat v zavád ní procesního ízení i ve zbývajících organizačních složkách závodu, či nikoliv.
P i zpracování této práce bylo použito metody pozorování závodu a vymezení používaných pojm , popis a analýza probíhajících činností, literární rešerše, m ení a výb r st žejních proces dopravního úseku pro účely vytvo ení vlastního modelu.
1 P
Na p elomu osmdesátých a devadesátých let minulého století se zjistilo, že doposud uplat ovaný zp sob ízení firem je v nov nastavených podmínkách nevyhovující. Firmu již nelze ídit zp sobem stabiln nadefinované organizační struktury, kde každý zam stnanec má určeno své pevné místo, stanovenou odpov dnost a k tomu nem nné p íslušné pravomoci. Takové vedení společnosti p edpokládá pevn určenou skladbu jednotlivých činností a jejich návazností. Od takto ízeného závodu nelze p edpokládat požadovanou dynamiku, variantnost pracovních postup ani p ílišnou nahraditelnost zam stnanc , jak vyžaduje současná situace na trhu zboží a služeb. Společnost musí zm nit základní vnímání podstaty svého fungování. Organizační struktura musí p estat být považována za základ pevn definované struktury činností a jejich vztah . Namísto toho je základem společnost úpln nového typu. Panuje p edstava podnikových proces jako soubor činností, kde je vyžadován jeden či více vstup , který tvo í jeden výstup vyjad ující hodnotu pro zákazníka ( epa, 2012).
Procesní ízení p ináší podstatnou zm nu v ízení podniku, kdy je kladen maximální d raz na využívání veškerého dostupného potenciálu za účelem zvyšování efektivity a výkonnosti jednotlivých útvarových složek závodu. Je tedy možné konstatovat, že tento zp sob ízení eliminuje p ípadnou duplicitní a neefektivní činnost jednotlivých útvar ve firm . Za negativa jsou považovány zejména nep ehlednost, nesystémovost, nem itelnost a zbytné činnosti, které jsou pro závod nákladné, neefektivní, mají minimální nebo žádný efekt. Z tohoto d vodu je zavád no do závodu procesní ízení, které p esn specifikuje jednotlivé procesy ve firm , včetn jejich vzájemné provázanosti. Na rozdíl od funkčního managementu, který up ednost uje d lbu práce, je v procesním ízení nastaveno opačné uspo ádání. Dochází ke slučování jednotlivých dílčích činností do podnikových proces vedených pracovními týmy. Každému procesu p ísluší vlastník procesu. Proces je klasifikován na základ nadefinovaných parametr , tj. musí být m itelné, vycházející ze zadaných metrických ukazatel . K účelu jejich zpracování je používáno vhodného softwaru (ATTIS).
Je t eba zd raznit roli informačních technologií IT (dále jen IT) ve zlepšování proces . IT i procesní p ístup jsou odvozeny ze stejného základu, tedy systémového myšlení. Z tohoto d vodu je i jejich propojení p irozené a opodstatn né. Procesn ízený pracovní výkon se
hrají významnou úlohu v podob podpory proces , nap . v podob automatizovaného ízení toku informací, správy dokument apod. Organizace tak mohou efektivn využívat potenciálu informačních technologií v celém svém životním cyklu procesního ízení.
Procesní ízení je množina aktivit, která se v nuje plánování s následným sledováním výkonnosti jednotlivých podnikových aktivit, tedy vlastních proces . Využívá znalostí, schopností, dovedností, zkušeností, r zných softwar k m ení, dostupných nástroj a modelování. Vylepšování proces za účelem uspokojení zvyšujících se nárok zákazník na neustále se zlepšující kvalitu nabízených služeb nebo zboží probíhá p i plném a efektivním využívání všech dostupných zdroj . Jak uvádí Tuček (2014, s. 23): „Každý podnik se sestává z proces . Zjednodušen by se dalo íci, že procesy jsou to, co podniky d lají a odpovídají p itom p irozeným podnikovým aktivitám.“ V mnoha organizacích však toto tvrzení neodpovídá faktickým skutečnostem. Procesy jsou často ovliv ovány dalekosáhlými, až velmi nep ehlednými firemními strukturami, které často neodráží skutečné pot eby podniku v rámci své podnikatelské činnosti. Mnohdy dochází k situacím, kdy se v závod na jednotlivých útvarech vykonávají duplicitní činnosti, nebo naopak určitý krok činností není vykonáván. Další alternativou je personální p edimenzování vzhledem ke svým aktivitám a naopak jiný úsek závodu poci uje personální nedostatek pracovník . Nejedná se tedy pouze o personální otázku, ale často i o ostatní zdroje v rámci optimalizace chodu podniku (nap íklad nedodání materiálu).
1.1 Definice procesu
Proces (obrázek 1) je možné specifikovat jako posloupnost sekvenčních činností, jež mají společný cíl. Podnikový proces je množina jedné nebo více vzájemn propojených činností, které společn p ispívají k dosažení stanoveného cíle. Zpravidla v závislosti na organizační struktu e, která vymezuje vztahy a funkční role (Tuček, 2014).
O procesu je možné konstatovat:
proces je vždy spušt n určitým impulsem;
proces má vždy svého vlastníka;
funkčnost procesu závisí na jeho nastavení a zdroji (vstup, požadovaný výstup);
proces se opakuje;
proces se b hem svého života vyvíjí;
proces má sv j vstup a výstup;
Obrázek 1: Podnikový proces Zdroj: Tuček, 2014
V systému procesního ízení ve společnosti je kladen zásadní d raz na využití lidského zdroje, nastavení kultury organizace, týmové spolupráce, odborného vzd lávání zam stnanc , podnikových vizí a ochoty pracovník k neustálému poznávání nových v cí z r zných odborných oblastí, jež je možné uplatnit ve smyslu konkurenční výhody oproti ostatním firmám. „Každý pod ízený si zaslouží úctu, up ímnost, čestné jednání a lidský soucit. Jestliže ne, pak by se m lo n co zm nit, bu by m l odejít vedoucí, nebo pod ízený“, jak uvádí Zlámal (2011, s. 54).
Proces lze definovat i jako soustavu dílčích činností, které p em ují vstupy na výstupy p i spot eb zdroj v ízených podmínkách. Podstatou tohoto principu je zcela logické tvrzení, že podniky vykonávají svou podnikatelskou činnost efektivn ji a výsledky jsou dosahovány s vyšší účinností, jestliže vzájemn související aktivity jsou pochopeny a ízeny jako procesy. Aby byl cíl dosažen, je t eba (Nenadál, 200Ř):
systematicky definovat procesy k dosažení cíl ;
definovat rámce a strukturu klíčových proces firmy;
jmenovat vlastníky proces s p esným zadáním a odpov dností;
systematicky monitorovat a m it výkonnost proces ;
identifikovat rozhraní mezi procesy a funkcemi v organizaci;
vyhodnocovat možná rizika a d sledky p sobení proces .
1.2 Klasifikace
Procesy je možné členit na základ vzájemného p sobení dle aktivit, kdy dochází k p em n vstup na výstupy (obrázek 2). Klíčové procesy jsou nezbytné v rámci optimálního nastavení jednotlivých činností závodu, které se p ímo vztahují k zákazníkovi.
Zpravidla souvisejí s výrobky nebo poskytovanými službami (nap íklad zpracování objednávky, prodej výrobku, poskytování služeb, zajišt ní servisní opravy). Klíčový proces je tedy proces, který plní primární funkci závodu. Za základní charakteristiku klíčového procesu lze považovat ten fakt, že probíhá nap íč celou firmou ( epa, 2012).
Podp rné procesy klíčové procesy podporují tak, aby byly vytvo eny podmínky pro realizaci klíčových proces (nap íklad marketingová činnost, vývoj a výzkum). T etí skupinou proces jsou ídící procesy, které jsou uplat ovány v oblasti plánování, organizování a ízení zdroj (Váchal, 2013).
Obrázek 2: Klasifikace proces Zdroj: Váchal, 2013
Procesy lze rozd lit do skupin s vyznačením parametr jednotlivých proces v rámci související vazby na externí zákazníky, tržby, pr b h procesu a význam procesu (tabulka 1). Toto rozd lení slouží jako podklad pro budování vazeb v rámci nastavení úpravy stávajících IS nebo budování zcela nových podnikových IS (Nikodým, 2010).
Tabulka 1: Člen ní proces do skupin
Hlavní proces ídící proces Podp rný proces
P idává proces hodnotu? ANO NE ANO
Probíhá proces nap íč společností? ANO ANO NE
Má proces externí zákazníky? ANO NE NE
Generuje proces tržby? ANO NE NE
Zdroj: Nikodým, 2010
1.3 Faktory
Zavedením procesního ízení do firmy by m lo dojít ke zlepšení spolupráce mezi zam stnanci bez ohledu na fakt, ve kterém útvaru vykonává zam stnanec pracovní činnost.
Dále by m lo dojít ke zvýšení efektivity p i výkonu jednotlivých aktivit. Zam stnanci by m li být zam eni na cílový stav, kterým by m l být výstup k zákazníkovi v požadované kvalit , nikoliv výstup vyplývající z meziútvarového sout žení. Procesní ízení by m lo závodu p inést konkurenční výhodu, zejména v možnostech rychlé reakce na zm ny v tržním prost edí. Ve spojitosti s p ínosem maximalizace užitku je nezbytné zmínit faktory, které výrazným zp sobem ovliv ují vlastní funkčnost procesního ízení ve společnosti.
1.3.1 O struktura firmy
V modelu funkčního ízení je sestavena organizační struktura, ke které jsou p ičlen ny jednotlivé aktivity, odpov dnosti a pravomoci, jež jsou konstantní nebo s minimální pružností reakce pro pot eby vnit ního i vn jšího prost edí závodu. V praxi toto nastavení neodpovídá skutečným pot ebám podniku. „Pro funkční ízení je typické, že jakékoli zlepšení na úrovni výkonu pracovní pozice nebo činnosti organizační jednotky není zúročeno zlepšením výkonu organizace jako celku“, konstatuje Fišer (2014, s. 39).
Procesní ízení se ke zp sobu vedení závodu staví úpln jinak. Nejd íve dochází ke zmapování dílčích aktivit jednotlivých proces závodu. Pracovní pozice je chápána p edevším jako výkonný článek pro efektivní výkon požadovaných aktivit jednotlivých proces . Nejprve jsou navrženy jednotlivé dílčí procesy tak, aby byla zajišt na mezi nimi požadovaná návaznost a žádný nebyl uskuteč ován bez využití výstupu. Následn se namodelované aktivity jednotlivých proces p i adí jednotlivým pracovním pozicím nebo
organizačním složkám závodu. Hranice mezi jednotlivými pracovními pozicemi a organizačními složkami závodu je vymezena zcela p irozen pot ebami dílčích proces . U funkčního ízení je tato hranice p esn ohraničena p sobností jednotlivých útvar společnosti založena na sout živosti jednotlivých manažer závodu.
1.3.2 Kultura organizace
„Zkušenosti s implementací procesního ízení jednoznačn potvrzují, že hlavní problém p i p echodu z funkčního na procesní ízení není v samotném popisu proces a jejich p id lení organizačním jednotkám a pozicím. Hlavní problém se nachází v hlavách lidí, v jejich ochot , či neochot zm nit své obvyklé stereotypy chování, jež bývají v ustálených a bezpečných podmínkách funkčního ízení hluboce zako en ny“, konstatuje Fišer (2014, s. 39).
Chování zam stnanc je ovlivnitelné vhodným nastavením firemní kultury, která vyjad uje hodnoty, normy a zvyky v konkrétní firm . Firemní kulturou je stanoveno klima nejen uvnit organizace, ale i navenek, tj. mimo závod. Za d ležitý p edpoklad lze považovat pozitivní p sobení na myšlení, chování a loajalitu zam stnanc . Je tedy možné vyvodit záv r, že nastavení firemní kultury v závod výrazným zp sobem ovliv uje skutečné postoje a loajalitu zam stnanc .
Dle Charlese Handyho, jak uvádí Fišer (2014), lze určit čty i základní modely organizačních kultur:
kultura moci – p i tomto modelu firemní kultury je ízení a chování lidí výrazn ovliv ováno z jednoho mocenského místa;
kultura funkcí – p i tomto modelu je firemní kultura založena na postupech, normách a pravidlech;
kultura výsledk – p i tomto modelu je firemní kultura orientována na pln ní zadaných úkol ;
kultura osobností – v tomto p ípad se jedná o kulturu jednotlivc (právníci, advokáti, léka i).
Podnikovou kulturu lze tedy specifikovat jako soubor firemních cíl , pravidel, norem, myšlenek, názor , zvyk , tradic, společenského v domí, p esv dčení a hmotných podmínek. Tento soubor vzniká, vyvíjí se a udržuje v podniku. Lze tedy konstatovat, že podniková kultura slouží zejména k podpo e sounáležitosti zam stnanc se závodem,
k rozvoji firmy a budování jejího dobrého jména v externím i interním prost edí podniku (Nenadál, 200Ř).
1.3.3 M
ízení firmy je možné definovat jako ízení a organizaci podnikových činností, které vedou k uskutečn ní napln ní p edem stanovených cíl . ízení podniku je považováno za v du ve smyslu organizovaných znalostí, za které lze považovat soubor postup a princip , včetn dostupných metod a technik ke zvládnutí určených cíl společnosti. ízení podniku je i um ním, které nejlépe vystihuje obratnost, zručnost a efektivní využití firemních znalostí, s cílem zajišt ní konkurenceschopnosti a prosperity závodu (Pet íková, 2007).
Manažerský styl stanovuje, jakým zp sobem jsou p id lovány úkoly manažerem, provád na kontrola pln ní výkonu a jak je dosaženo cílového stavu. Tím, jakou formou je p id lování úkol ešeno a kontrolováno, se zásadním zp sobem ovliv uje úrove implementace procesního ízení do pln funkční podoby. Na chování a p ístup manažera p sobí i relativn mnoho vliv . Namátkov je možné jmenovat osobnost manažera, postoj manažera, charakter zadaného úkolu apod. „Robert Blake a Jane Moutonová posuzují manažerský styl podle toho, na co manaže i kladou p i ízení svých pod ízených hlavní d raz, kdy se soust edí na dva hlavní parametry: na zájem o dosažený výsledek a zájem o lidi (resp. jejich spokojenost a vztahy s manažerem)“, zmi uje ve své knize Fišer (2014, s. 42).
Manažerský styl rozd lujeme podle používaného zp sobu ízení. Formální styl ízení je styl, který je možné specifikovat svým minimálním zájmem o zam stnance i výsledek.
Manažer vykonává činnost automaticky na základ podnikových norem. Tohoto zp sobu se p edevším využívá v organizacích, v nichž dominuje kultura funkcí.
Direktivní styl ízení je zp sob ízení, kdy manažer nebere žádné ohledy na podn ty a pracovní vytížení ostatních zam stnanc ve firm . Je preferováno dosažení výsledku, aniž jsou brány ohledy na možné nastalé ostatní skutečnosti. Tento zp sob ízení lze považovat za prázdný ve vazb k zam stnanc m, tj. bez motivačního efektu. Smysl využití direktivní stylu lze spat it pouze v krátkodobém časovém horizontu, kdy je nezbytné operativn ešit nastalou situaci, nap íklad p i krizovém ízení.
Týmový styl ízení je zp sob ízení, p i kterém se dbá mimo pln ní zadaných úkol i na to, aby byli zam stnanci v rámci možností firmy spokojeni. U tohoto zp sobu ízení se využívá p sobení zejména formy motiv a stimul (Plamínek, 2009).
U stylu ízení venkovského klubu je vše pod ízeno v rámci zachování dobrých vztah mezi spolupracovníky. Výsledek není podstatný. Z tohoto popisu vyplývá, že nejde o ízení.
1.4 Pyramida zralosti procesu
Proces je možné rozd lit podle zralosti do čty segment (obrázek 3). Nultý segment je pojmenován jako „stupe procesní slepoty“. V této části pyramidy nejde o procesní ízení.
Podnik je funkční, když vykonávaná činnost zam stnanc se opírá jen o pracovní nápln u jednotlivých zam stnaneckých pozic. V této fázi je vykonáváno mnoho aktivit, které nejsou efektivní pro firmu. Tyto aktivity jsou historicky zažité, avšak s nulovými nebo minimálními výstupy (Fišer, 2014).
Za účelem určení jednotlivých fází vysp losti je doporučováno užití modelu zralosti procesního ízení. Tento model slouží ke stanovení, jak účinn organizace využívá procesního ízení v praxi. „Jednotlivé stupn zralosti podnik vzhledem k vysp losti procesního ízení začínají od podnik ne ízených k procesn orientovaným podnik m s trvalým zlepšováním proces . Podnik dosahuje dokonalosti v oblasti procesního ízení v p ípad , že vytvá í prost edí a podnikovou kulturu, ve které dochází k úsp šnému ízení všech podnikových proces . Pojem úsp ch vyznačuje zájmy celé organizace v souvislosti se zájmy každého procesu“, konstatuje ve své práci Ju ica (2014, s. 10).
Obrázek 3: Zralost procesu – pyramida
Pyramida zralosti zobrazuje pr b žná vývojová stádia zralosti procesu p ed zavedením procesního ízení do firmy a také po jeho zavedení.
1.4.1 P slepota
V této fázi se nehovo í o procesech. „Firma funguje na základ pracovních náplní, které jsou p i azeny organizačním jednotkám a pracovním pozicím. Principem je vykazovat co nejvíce činností, dostávat co nejvíce zdroj , ale produkovat co nejmén výstup “, uvádí Fišer (2014, s. 47).
Tento stav lze definovat jako d sledek funkčního p ístupu k ízení závodu, který je založený na hierarchické dekompozici organizační struktury. Výsledkem tohoto zp sobu ízení je rozd lení závodu na jednotlivé funkční celky (provozovny, úseky, funkční místa), které vedou svou samostatnou agendu bez vazby na ostatní organizační složky společnosti.
Tím dochází ke generování mnohdy nežádoucích výstup , nebo naopak duplicitních výstup s ostatními útvary apod. Zde se hovo í o procesní slepot (Tuček 2014).
1.4.2 Konektivita
Jedná se již o proces. „Procesy jsou definovány a vymezeny svými vstupy a výstupy, jejichž prost ednictvím jsou v interakci s okolím firmy (zákazníci a dodavatelé) i mezi sebou vzájemn – vzniká procesní mapa“, konstatuje Fišer (2014, s. 48).
V této fázi vzniká referenční model, který rozlišuje p t typ proces :
zákaznické procesy, které plní funkci uspokojení zákazník ;
ídící procesy, které dlouhodob určují sm ování firmy;
podp rné procesy, které zajiš ují zejména funkci obsluhy;
projekty, které je možné chápat jako jednou vykonavatelné procesy;
zdrojové procesy, které zajiš ují zdroje pro ostatní procesy.
Referenční model slouží jako podklad pro návrh architektury p i vymezování a nastavování jednotlivých proces ve firm . M že sloužit i jako model pro diagnostikování problém u již nastavených proces , pro iniciaci zm ny nastavení proces , kde výsledkem by m lo být nap íklad navrhované zlepšení.
P i úprav nastavení jednotlivých proces je t eba se zam it na jejich celkový smysl než na dílčí úpravy. Mnohdy se v praxi stává, že dílčí ešení nemají úsp ch. V d sledku toho je
1.4.3 Efektivita
Veškeré procesy jsou zmapovány až do fáze jednotlivých dílčích aktivit. Nežádoucí, nevyhovující a neefektivní činnosti jsou vyčlen ny z aktivit. Veškeré tyto kroky jsou odvozeny od požadavk z dílčích proces se zohledn ním nového nastavení odpov dnosti a pravomoci. Organizační struktura je uzp sobena pro takové procesní činnosti, které jsou m itelné. „ ízení výkonu je realizováno cestou vedoucích jednotlivých organizačních jednotek, které se na procesu podílejí“, dopl uje Fišer (2014, s. 48).
P i prosazování zm n je d ležité se zam it i na cíle a požadavky, které vyplývají ze strategie podniku, p ání a požadavk zákazník , p edvídavosti a p ipomínek člen procesního týmu. Z tohoto d vodu je nutné najít odpov di na tyto otázky:
Co se má zm nit, jaké je strategické zadání pro proces?
Jaké zjišt né problémy z analýzy jsou podstatné a mají být odstran ny?
Jaké zm ny v procesu je t eba provést se zohledn ním rozvoje IT a metod?
Existují další nám ty na zlepšení, které je t eba ešit?
Co budeme m it, jaké parametry má nov nastavený proces spl ovat?
Odpov di na uvedené otázky je nezbytné prodiskutovat se členy procesního týmu a subjekty, kterých se p ipravovaná zm na p ímo dotýká. Za podstatné lze považovat i projednání zm n s vrcholovým managementem, který by m l po schválení p ipravovaných zm n garantovat trvalou podporu pro úsp šnou realizaci zm ny. Pro zlepšování podnikových proces existuje mnoho metodologií. P i bližším porovnání metod je možné usoudit, že rozdíly mezi nimi jsou minimální. Tyto metody jsou složeny z n kolika navazujících fází, které se člení na plánování, analýzu, návrh, implementaci a vyhodnocení navrhovaného procesu (Adesola, 2005). Pro p íklad je zde uvedena metodologie (obrázek 4) – MIPI (Model-based and Integrated Process Improvement).
Obrázek 4: Metodologie MIPI Zdroj: Adesola, 2005
1.4.4 Flexibilita
V této části je proces ízen již horizontáln , tj. nap íč organizačními útvary podniku. Je m ena výkonnost a dochází k hodnocení jednotlivých dílčích proces . V rámci chodu závodu se výrazn začínají uplat ovat mechanismy ízení (obrázek 5), které p ípadn aktivují zm ny procesu ve form kvalitativní nebo kvantitativní, pokud jsou tyto zm ny vyvolány. Dosažení flexibility procesu zahrnuje mnoho opat ení na úrovni firemní kultury a úrovni závodu. Za nezbytné lze považovat zm nu IS, který podporuje proces.
Obrázek 5: Zlepšování procesu Zdroj: epa, 2006
Dále je nutné v této fázi ešit rozvoj a nové vymezení kompetencí specialist , manažer a vykonavatel , kte í jsou do procesu zapojeni. Tento fakt je možné zahrnout do dvou klíčových podmínek, které je žádoucí p i budování flexibility splnit:
zajistit vzájemnou spolupráci zam stnanc nap íč celým procesem;
provést zavedení ídících mechanism , které budou umož ovat spolupráci pracovník vždy žádoucím sm rem.
Ob tyto podmínky musí být zavedeny současn . Toto je umocn no zvlášt u proces , v nichž operují lidé zapojení z n kolika organizačních útvar , do současné doby fungujících odd len , bez žádné motivace za účelem zlepšení výsledk nastaveného procesu (Fišer, 2014).
1.4.5 Dynamika
U procesu uvedeného do funkčního stavu firemního systému ízení dochází k intenzivnímu vylepšování. K optimalizaci procesu dochází i na základ p sobení dopad technologického vývoje, zm n v legislativ i nov vzniklé situace na trhu zboží a služeb.
Významný d raz je veden i sm rem k zákazníkovi s ohledem na maximalizaci p idané hodnoty. To je aplikováno na všechny cykly procesu. Navíc je t eba uplat ovat systémový p ístup, který posuzuje nastalé jevy a procesy ve vzájemných vnit ních i vn jších souvislostech. (Fišer, 2014).
1.5 P
Každou firmu je možné vnímat jako subjekt složený z množiny r znorodých proces , které v sob mají zakomponovány pracovní aktivity, činnosti. Tyto aktivity je žádoucí vykonávat, aby bylo napln no poslání závodu. Firmy se mezi sebou navzájem odlišují na základ poznatk , jakým zp sobem jsou v nich dílčí procesy uskuteč ovány. Nemalý význam má i zp sob ízení jednotlivých proces , což se významným zp sobem odráží v efektivit fungování konkrétního závodu. Pokud závod klade do cesty ízení proces interního charakteru p ekážky, nap íklad neefektivní interní komunikací, rozsáhlou a mnohdy i zbytečnou byrokracií, realizuje zásah velkého počt organizačních jednotek do vlastního procesu a to bez vlastní opodstatn nosti, navyšuje tím výrazným zp sobem své náklady vynaložené na vykonávání proces . Současn s tímto se neúm rn prodlužuje čas pot ebný na výkon procesu, dochází ke snižování kvality, r stu nespokojenosti a i možnému odlivu zákazník ke konkurenční firm . Závod postrádá svou dynamiku a tím se zhoršuje i jeho postavení na trhu. Podnik výrazným zp sobem ztrácí náskok oproti konkurenci.
Aby byla zachována pln konkurenceschopnost závodu, je nezbytné nastavit a akceptovat metodiku ízení v souladu s nadefinovanými interními procesy, včetn nastavení organizační struktury. Za klíčovou podmínku je nutné považovat proveditelnost kontroly
a m itelnosti výkonnosti. Získaná data z m ení výkonnosti slouží jako podp rný prost edek pro zlepšování nastavených proces závodu (Janda, 2014).
Za podstatu procesního ízení je považována optimalizace všech klíčových aktivit zam ených na kvalitu poskytovaných služeb, optimalizaci náklad a úspor času zam stnanc .
Za velmi d ležité je považováno zlepšení firemní kultury, od které je odvozeno zvyšování produktivity práce. U firemní kultury závodu je d ležité, aby tato kultura byla zažitou součástí chování zralých osobností nad ízených, managementu a ší ena p irozen shora dol . Vedoucí je vzorem a neexistuje žádná výjimka. Dochází k profesionálnímu plánování a stanovování cíl s pravidelným reportováním a hodnocením (Janda, 2004).
Procesn ízený závod p ináší zejména výhody, když určuje priority pro ízení a rozvoj, které je odvozeno z hodnoty pro zákazníka, zp ehled uje aktivity, které vykonávají zam stnanci závodu, zvyšuje motivaci zam stnanc (týmová práce, vlastnící procesu), zp es uje systém monitoringu, který dopl uje o ukazatele spojené s hodnocením proces , zajiš uje a uchovává know-how pro další rozvoj a umož uje optimalizaci, modelování proces se zohledn ním dalších p ístup a systém ízení (teorie omezení, štíhlá výroba).
Procesní ízení p edstavuje na rozdíl od funkčního managementu zcela nový sm r vývoje novodobého ízení závodu. Jedná se o ucelený systém. Systém, který je sestaven z celé ady postupných krok vedoucích od stanovení vize, hodnoty pro zákazníky, vlastní návrh, tvorbu a zavedení strategie, až po finální nastavení dílčích proces s následným m ením výkonnosti, včetn sestavení kompetenčních model a hodnocení zam stnanc ( epa, 2012).
Procesní ízení t ží z výhod detailního zdokumentování jednotlivých proces , včetn stanovení a dodržování všech pracovních postup , kdy tento fakt m že i negativn p sobit a tvo it brzdu v p ípadné kreativit zam stnanc . Tento stav se projevuje zejména v rámci svévolného zdokonalování jejich práce a pracovních postup . V praxi pak dochází k neshodám mezi skutečnostmi vykonávaných jednotlivých procesních krok a tím, jak jsou v závod procesy nastaveny. Proto je zcela nezbytné, aby manaže i stanovili optimální vyváženost mezi tím, jaký zp sob práce si zvolí pracovníci sami, a dodržováním interní legislativy nastavených proces . Mnohdy je zvolený zp sob zam stnanci oproti nastaveným proces m výhodn jší pro firmu. V tomto p ípad nejsou zcela optimáln
zastaralosti procesních cest nebo chybn provedené modelace vlastních proces . Mnohdy touto skutečností dávají zam stnanci impuls, tedy zp tnou vazbu, manažer m k provedení zm ny již nevyhovujícího procesního nastavení. Pokud se vedení závodu p ikloní na stranu praxe, dá svým postojem volnost k pr chodu nových, mnohdy originálních podn t , které sm ují ke zvyšování efektivity výroby nebo poskytovaných služeb. Konzervativní dodržování nastaveného procesního ízení vede ke ztrát dynamiky závodu. Na procesní ízení je t eba pohlížet jako na stále živoucí proces, jeho inovace je nezbytná, nebo je d ležité, aby byl kopírován vývoj konkurenčního prost edí na trhu (Váchal, 2013).
1.5.1 Podpora pr
Metoda procesního ízení je odvozena od systémového myšlení, kde informační technologie (dále IT) hraje nemalou roli v rámci využití jejich možností. Podstatnou úlohu p i podpo e procesního ízení hrají workflow systémy a informační systémy (dále IS).
Workflow systémy nabízejí sv j potenciál ke sledování, ízení a automatizaci toku informací v závod , nap íklad pohybu elektronické dokumentace. Pro podporu workflow se nabízí ada existujících softwarových produkt , které nachází uplatn ní v digitalizaci dokument do elektronické podoby i v následném zpracování úloh (Tóth, 2012).
Workflow systém je složen ze čty částí:
úloh – činnosti, které musí být vykonány, aby byly dosaženy podnikové cíle;
lidí – vykonávají jednotlivé role a úkoly;
nástroj – aplikace, podpora pro realizaci zadaných úkol ;
údaj – dva typy: v cná data a informace o procesu; procesní dokumentace vedení databáze, zprávy apod.
Workflow systém je tvo en ze t í základních blok :
pravidel regulujících procesy;
systému p edávání informací
m ítek procesu (metrik) používaných pro jejich posuzování.
Workflow systém je definován jako automatizace celého nebo části firemního procesu, b hem kterého jsou informace, dokumenty a zadané úkoly p edávány od jednoho aktéra procesu k druhému podle nastavení sledu procedurálních pravidel tak, aby bylo dosaženo pln ní firemních cíl (Carda, 2003).
„P i zavád ní systému workflow se tento systém zdaleka nebuduje na zelené louce, naopak je t eba jej začlenit do stávající architektury IS/IT. Ta bývá tvo ena kombinací r zných platforem technologií a škálou počítačových aplikací. Mezi nimi zaujímá často významné místo hlavní (páte ní) systém odpovídající obvykle nasazenému aplikačnímu programovému balíku. Aplikace workflow m že spadat do homogenní oblasti n které z aplikací, m že procházet n kolika aplikacemi či m že být zam ena na neautonomní oblast“, uvádí ve své knize Carda (2003, s. 80).
Obchodní procesy se v praxi liší v úrovni realizované automatizace. Existují nap íklad obchodní procesy, které jsou pln automatizované. Pod tímto pojmem si lze p edstavit takové procesy, kdy žádný zam stnanec není fakticky zapojen do vlastního pr b hu výkonu nastaveného procesu. P íkladem m že být ešení objednávky letenky pomocí webového rozhraní. Dalším cílem je integrovat podnikové aplikace do systému proces (Weske, 2007).
Úsp šnost implementace procesního ízení je ovlivn na vždy volbou vhodného softwaru, který bude použit pro modelaci a ízení procesu. Základním p edpokladem je mít na z eteli, že cílem není procesní model, ale realizace zm ny výkonu, kdy podstatnou m rou záleží, jak informace o procesech, ukazatelích, cílech, včetn požadovaných kompetencí jsou p edávány pracovník m, kte í procesy vykonávají. Jedním z možných program , který je schopen zajistit komplexní podporu procesního ízení, je český program ATTIS (Fišer, 2014).
Na obrázku 6 jsou zobrazeny hlavní funkce programu, který je navržen tak, aby poskytoval pracovníkovi informace o výkonu jeho pracovních aktivit („Co má d lat?“), jaké výstupy jsou očekávány („Čeho má dosáhnout?“), jak se mu da í dosahovat požadovaného výkonu („Jak si vede?“) a jakými svými zdroji by m l být vybaven („Co má um t?“).
Obrázek 6: Podpora procesního ízení v programu ATTIS Zdroj: Fišer, 2014
1.5.2 Modelace proces
Pro optimální nastavení proces v závod je d ležitá jejich vlastní modelace, která zobrazuje vykonávanou činnost v podniku, jež tvo í základ pro získávání dat a informací o procesu za použití procesního modelu. Za p ínos u procesního mapování je považováno lepší pochopení souvislostí aktivit, proces a celkového zlepšení firemních činností, včetn výkon . U již funkčních proces je možné u provedeného procesního mapování analyzovat funkci, které proces slouží, aktivity, které proces obsahuje, zachytit mechanismy, které výše uvedené vyvolávají. V podstat existují t i zp soby znázorn ní proces v podniku.
Procesy je možné zachytit ve form textového znázorn ní, ve form tabulek nebo v grafické podob . Nevýhodou textového znázorn ní je obtížnost jeho čtení, což vyplývá z obtížnosti strukturování komplexní formulace srozumitelného popisu procesu. P i znázorn ní proces ve form tabulek jsou nedostatky p edevším v tom, že struktura tabulek je nejednotná a často se ztrácí p ehlednost. Nejednotné, r zn obtížné tabulky r zných formát se rychle stávají nezvladatelnými pro uživatele procesu. Grafická podoba je považována za nejlépe čitelnou a p ehlednou formu znázorn ní proces . Procesní modelování je vnímáno jako zp sob vyjád ení možností ešení pro organizování a vedení, včetn souhrnné dokumentace proces , která obsahuje plán celého systému založeného na diagramu informačních a datových tok (Tuček, 2014).
Základním prvkem informačního modelu podnikového procesu je proces, aktivita, podn t a zp tná vazba. Proces je modelován jako skupina aktivit (tabulka 2), které na sebe vzájemn navazují, kdy každá aktivita m že být považována za samostatný proces.
Procesy, jednotlivé činnosti nevznikají nahodile, ale jsou zpravidla vyvolány podn ty vn jšího nebo vnit ního charakteru. Podn ty zvenčí jsou nazývány událostmi, vnit ní podn ty situací. Tyto situace označují stav procesu. Situaci lze specifikovat tak, že určitý stav začíná a končí vždy n jakou událostí. Stejn tak událost začíná a končí v n jakém stavu. Jednotlivé dílčí činnosti jsou tak navzájem svázány a vytvá í společn kostru modelu ( epa, 2012).
Tabulka 2: Typy procesních krok používaných v procesních mapách
Zdroj: CONSULTING, ATTN. ATTIS software, 2018
Jednotlivé úrovn model proces lze zobrazit a vyjád it prost ednictvím procesních map (obrázek 7), které tvo í grafické zobrazení jednoduchých vývojových diagram aktivit.
Dále popisy proces , které tvo í vývojové diagramy aktivit, obohacené o další informace popisující proces.
Obrázek 7: Procesní mapa (zácvik idiče)
Zdroj: CONSULTING, ATTN. ATTIS software, 2018
Procesní modely detailn popisují proces a umož ují tak následnou analýzu, simulaci a ízení procesu.
Optimální model by m l napl ovat následující kritéria:
činnostem p i azovat rozsáhlou škálu vlastností pro r zná využití modelu;
zobrazovat veškeré vztahy mezi aktivitami;
umož ovat rychlé a snadné zm ny, včetn aktualizací;
podporovat a sdílet související r zné názorové proudy;
umož ovat včasné plánování pot eb zdroj a rozpočtování náklad ;
umož ovat rychlou integraci s ostatními procesy;
být složen z jednoduchých částí, které agregací vytvo í v tší procesní celky;
vykazovat problémy jako nap . špatné seskupení element , chyb jící informace.
Business Process Modeling Notation (dále jen BPMN) je mezinárodní grafický standard pro vizualizaci proces . Standard BPMN využívá pro zobrazování reálných podnikových proces tyto uvedené základní objekty ( epa, 2012):
událost – definuje to, co se stalo v pr b hu procesu, ovliv ují tok procesu;
činnost – je aktivita realizovaná v pr b hu procesu;
brána – vyjad uje místo, kde se sbíhá, rozchází alternativní nebo paralelní cesta procesu;
tok – vyjad ují sled postupnosti, v jakém budou jednotlivé aktivity v procesu vykonány;
bazén a dráha – umož uje pohled na proces s rozlišením jeho aktér . Bazény p edstavují v tší celky (nap . závody) a dráhy v nich umíst né jejich detailn jší člen ní (nap . útvary závodu);
artefakt – poskytuje další procesní informace.
„Modelování obchodních proces má evoluční charakter v tom smyslu, že procesní model je analyzován a vylepšen tak, aby skutečn reprezentoval požadovaný obchodní proces a že neobsahuje žádné nežádoucí vlastnosti“, konstatuje Weske (2007, s. 11).
1.5.3 Pro
Procesní analýza vychází z konstrukce procesních map a je zejména zam ena na zjišt ní a ov ení úrovn výkonností u jednotlivých nastavených proces . Zkoumá, zda proces p idává hodnotu pro zákazníka a jakou formou. Dále ov uje časovou náročnost, včetn spot ebovaných náklad v procesu. Jedním z výstupu analýzy je vznik karty procesu, která slouží k detailn jší analýze jednotlivých proces . Karta procesu m že mít následující skladbu (Truneček, 2004):
Popis vstup . Vstupem jsou výrobky nebo služby, které jsou poskytované z vn jšího prost edí procesu. Ten je po té transformován do podoby výstupu.
Vlastník procesu. Je ten, kdo je pln zodpov dný za proces. Určuje rozsah jeho pravomocí a odpov dnosti, požaduje p ípadnou korekci v procesu.
Zákazník. Externí nebo interní povahy. Zákazník odebírá výstup z procesu.
Hranice procesu. Určuje hranice pravomocí mezi vlastníkem procesu, zákazníkem a dodavatelem.
Činnosti. Je popis aktivit vykonávaných v procesu, kdy se p em ují vstupy na požadované výstupy.
P idaná hodnota. Je provedena detailní specifikace toho, co je dodáváno zákazníkovi.
Zdroje. Vyjad ují spot ebu jednotlivých zdroj p i procesu (finanční, lidská, materiální zdroje).
Doba cyklu. Je doba od p ijetí požadavku od zákazníka po dobu, kdy dojde k jeho uspokojení.
Kritické faktory úsp chu. Dojde k aktivaci takových událostí, kdy dojde k ovlivn ní p idané hodnoty zákazníka.
Popis výstup . Popisuje realizovaný výrobek nebo službu.
V rámci procesní analýzy je nezbytné posuzovat každý proces samostatn . Pro určité vymezení problematických proces lze použít mapy priorit (obrázek 8) a určit, které procesy budou p ednostn upraveny. Jednotlivé procesy jsou nejd íve ohodnoceny na základ jejich výkonnosti. Mimo výkonnost se ješt p ihlíží k počtu procesem ovliv ovaných klíčových faktor úsp chu. Výstupem je provedení záznamu do mapy priorit. Zde jsou procesy rozd leny do t ech oblastí, s vysokou, st ední a nízkou prioritou.
„V nejd ležit jší zón s vysokou prioritou jsou procesy, které mají nízkou výkonnost (t ída C až E) a p itom ovliv ují významných počet kritických faktor úsp chu“, vysv tluje Váchal (2013, s. 44Ř).
Obrázek 8: Mapa stanovení priorit proces Zdroj: Váchal, 2013
1.5.4 M
Sledováním určitých parametr proces m íme jejich výkonnost, která vyjad uje efektivitu, účelnost i adaptibilitu procesu. P i tomto pozorování je identifikován ješt jeden d ležitý parametr. Tento parametr je definován jako ideje, obsahuje poznatky o aplikovaných postupech, existenci a užití nových technologií, p ípadném zlepšování a nejlepších dostupných metodách. Informace tohoto typu je však velmi obtížné identifikovat i aplikovat do praxe. P esto je nezbytn nutné, aby se o toto podniky pokoušely, protože zde se skrývá nemalý potenciál.
Klíčové ukazatelé výkonnosti KPI (Key Performence Indicators) obsahují indikátory, metriky i jiné ukazatele (nap íklad výkonnostní), které jsou p i azeny konkrétnímu procesu, organizačnímu útvaru a znázor ují požadované parametry v oblasti kvality, hospodárnosti nebo efektivity. Používají se nejen v rámci procesu, ale i p i strategickém ízení závodu na všech ídících úrovních. KPI vyjad ují cíle podniku, jsou lehce kvantifikovatelné a základním klíčem vedoucího k úsp chu závodu na trhu. KPI lze rozd lit na finanční a nefinanční. Finanční zahrnují výrobní náklady, čistý p íjem, zisk.
Nefinanční zahrnují čas, kvalitu a flexibilitu KPI musí spl ovat vlastnosti pravidla SMART (Tuček, 2014):
S – Specific – specifické, jednoznačn definované cíle;
M – Measurable – m itelné cíle;
A – Achievable/Acceptable – dosažitelné/p ijatelné cíle;
R – Realistic/Relevant – realistické/relevantní cíle (zdroje);
T – Time Specific/Trackable – časov p esn specifikované cíle.
Je nezbytné intenzivní vylepšování procesního nastavení v závislosti na vývoji trhu. Je nutné p izp sobovat procesy požadavk m nejen zákazník , ale i firmy. Obecný vývoj proces (obrázek 9) je významn ovlivn n čty mi hlavními aspekty (Váchal, 2013):
trhem a jeho tempem vývoje, včetn m nících se požadavk zákazník a p sobením konkurence;
technologií, která se neustále zdokonaluje, včetn vývoje a implementace substitut ;
životní fází závodu, vývojem organizační struktury, včetn firemní kultury podniku;
Obrázek 9: Životní cyklus proces Zdroj: Tuček, 2014
Mimo výkonnostního m ení se provádí i významové m ení, které zachycuje, jak je proces koncipován do celého systému. Stanovuje výkonnostní cíle a provádí hodnocení míry pot eby realizovat zm nu. Informace, které jsou získávány, odpovídají na otázky:
Jaký účel plní tento proces?
Podporuje tento proces zvolenou strategii?
Jak je napl ováno očekávání našich zákazník ?
Jakých výkon by m l proces dosahovat?
Tyto poznatky jsou evidovány za účelem implementace nových proces , p ípadn k úprav procesního nastavení již spušt ných proces . Informace lze získat nap íklad z dotazníkového šet ení u zákazník .
Za d ležitý v rámci m ení proces je považován monitoring. Monitoring, stejn jako vypracované zprávy o výsledcích, je u v tšiny závod ešen monitorovacím systémem.
Monitorování je provád no do systému pravideln prost ednictvím vhodného programu.
Záznam provád jí adoví zam stnanci. Reporting je provád n dle nastavení procesu v r zných intervalech (týdn , m síčn , čtvrtletn nebo ročn ). Reporting provádí zam stnanec odpovídající za pln ní cíl procesu (Váchal, 2013).
O procesním ízení se dá íci, že jeho posláním je identifikovat a pojmenovat pot ebné informace, vyhledat jejich zdroje, aplikovat do vytvo eného systému pro jejich
shromaž ování a distribuci. Následn podporovat v maximální možné mí e využití jejich potenciálu.
1.6 L procesech
Práce zam stnanc obnáší mnoho p emýšlení a plánování. Nep íjemným d sledkem je pak hektická aktivita (tabulka 3), která se na první dojem jeví v rohodn jší než skutečná práce.
Definice hektické aktivity je r zná a u každého zam stnance závislá na vykonávané pracovní pozici. Mnohdy je její p íčinou nesystémové, chaotické ízení a s tím související výkon činností, které neefektivn odčerpávají lidské zdroje. Tuto problematiku eší systém procesního ízení v závod (Forster, 2013).
Tabulka 3: Ukazatelé pracovních aktivit
Zdroj: Forster, 2013
1.6.1 L zdroje
Úsp ch zm n nezávisí na zm n stroj , objekt , místa p sobení a výši bankovních účt . D ležité je, zda je možné p esv dčit zam stnance závodu a získat je na stranu firmy.
Klíčový boj se odehrává zejména v mysli lidí. Není možné se spokojit s formálním p íslibem. Je t eba je získat, zm nit jejich postoj pro v c. Je nezbytné p esv dčit zam stnance podniku, že se stávají vlastníky zm n (Toman, 2005).
Skutečná práce Hektická aktivita
rozvíjí firmu nebo pozici odvádí od práce, která je d ležitá pro rozvoj firmy nebo pozice je práce, za kterou zam stnanec brání v novat se práci, za
pobírá mzdu kterou zam stnanec pobírá
mzdu
má pozitivní dopad na generování má negaftivní dopad na zisk zisku
naplno využívá schopností a nevyžaduje uplatn ní schopností znalostí zam stnance a znalostí v plném rozsahu zam stnanec je motivován zam stnanec nemá účelnou
k nadstandardním výkon m motivaci
je náročná je snadná
zvládne ji pouze vyškolený zvládne ji každý zam stnanec
Lidský intelekt je nepostradatelnou součástí lidského zdroje. Je též nazýván intelektuálním kapitálem, který je možné definovat jako sumu znalostí využívanou organizací pro své pot eby. „Intelektuální kapitál však nezahrnuje jen znalosti, ale pat í do n ho i schopnost a ochota pracovník tyto znalosti použít p i práci ve prosp ch organizace (znalostní aktivita)“, uvádí ezáč (2009, s. 80).
Zásadním p edpokladem úsp chu firmy se stává kvalita lidí, kterými firma disponuje. Za zdroj se nepovažuje člov k jako takový, ale jeho schopnosti, postoje a vlastnosti (obrázek 10). Schopnosti je možné definovat jako znalosti a dovednosti konkrétního pracovníka. Jde o potenciál každé osobnosti, se kterým je možné nadále pracovat a rozvíjet ho, nap íklad vzd lávacími aktivitami. Druhou kategorií jsou postoje člov ka. Ty vyjad ují celkovou míru loajality, snahy a ochoty každého zam stnance dát závodu výkony v požadované kvalit a efektivit . Ta je závislá na motivaci a stimulech zam stnance. T etí složkou jsou vlastnosti. Jedná se o sestavu lidských zdroj , které s ohledem na specifické podmínky není vhodné p i práci s lidskými zdroji m nit. Vlastnosti jsou úzce spojeny s rysy osobností na základ psychologické a biologické podstaty. Jsou nem nné nebo obtížn m nitelné (Plamínek, 2008).
Obrázek 10: Životní cyklus proces Zdroj: Plamínek, 200Ř
Jednotlivé zam stnance podle člen ní jednotlivc je možné rozd lit do čty kategorií:
Umí, ale nechce. V této kategorii jsou zpravidla schopní, ale neochotní lidé. Tento
Chce a umí. Jedná se o pozitivn využitelnou skupinu.
Chce, ale neumí. Jedná se množinu snaživých zam stnanc , kte í disponují nedostatečnou schopností. Tento nedostatek je možné odstranit dopln ním si pot ebných znalostí, nap íklad firemním vzd láváním.
Neumí a nechce. Tato skupina je považována za negativní z hlediska možného využití potenciálu t chto zam stnanc . Jejich užitečnost pro závod je velmi problematická (Plamínek, 200Ř).
1.6.2 F
Firemní kultura vytvá í prost edí ve firm za účelem dosahování požadované výkonnosti a současn s tím etického chování. Toho je dosaženo za p isp ní tým i jednotlivc , kte í za tento dosažený stav nesou plnou odpov dnost. V nejlepších závodech jsou aktivity manažer a ostatních zam stnanc cíleny na dosahování firemních pozic, čímž se odlišují od svých konkurent . Každý cíl, který je dosažitelný, závod prezentuje jako p íležitost (Zuzák, 2011).
Jiná charakteristika popisuje firemní kulturu jako soustavu sdílených názorových proud , p edstav, očekávání a postoj , které probíhají ve vztahových vazbách formálního i neformálního charakteru. Je ovliv ováno chování uvnit závodu, tak i jeho vystupování v externím prost edí, ve kterém závod p sobí. Dá se tedy konstatovat, že firemní kultura podniku je p ímo závislá na vysp losti a úrovni managementu, ale také i na spokojenosti, úrovni a vysp losti ostatních pracovník . Závody si uv domují pot ebu disponovat schopnostmi a znalostmi lidí, kdy i z tohoto d vodu se stává dobrá firemní kultura pro podnik zásadní prioritou (Pet íková, 2007).
„Úsp šné organizace, v domy si tohoto faktu, si proto v současnosti čím dál tím více cení nejen stávajících znalostí a dovednosti svých zam stnanc , jejich ochoty zvládat všechny náročné úkoly, ale rovn ž jejich loajality, což následn umož uje snadn jší zvládání všech problém souvisejících s nastoupenými zm nami“, dopl uje Nenadál (200Ř, s. 55).
Za součást firemní kultury lze považovat etický kodex společnosti, vydanou podnikovou normu, která upravuje etické chování zam stnanc v interním i externím prost edí podniku.
1.6.3 Kompetence
Úsp šnost závodu není závislá jen na vhodn nastavených procesech a metrikách, ale jak je uvedeno v p edchozí kapitole (1.6.1) i na lidských zdrojích, lidském kapitálu, který tyto procesy zajiš uje. Z t chto p íčin se management zaobírá p ípravou a definováním kompetenčních model a následným plánem odborného rozvoje svých pracovník . Kompetence je možné vyjád it také jako schopnost člov ka p izp sobit své chování požadavk m výkonu práce v parametrech odrážejících prost edí závodu a tak p inášet požadované výstupy. Obrázek 11 p edstavuje soubor vlastností, dovedností a zkušeností, které jsou nezbytné pro dosahování požadovaných výsledk (Váchal, 2013).
Obrázek 11: Kompetence Zdroj: Váchal, 2013
O zdraví firmy rozhoduje zejména schopnost dosahovat harmonického vztahu mezi tím, co závod chce a co je proveditelné. Jde tedy o plánování se znalostí vlastních možností, vlastního potenciálu. U jednotlivého zam stnance je spíše uvažováno o souladu mezi tím, co m že ud lat a co skutečn koná. Je posuzován skutečný výkon vycházející z potenciálu, který má tento zam stnanec pro podání výkonu k dispozici. ešení potíží i rozvoj podniku lze ídit možným ovliv ování kompetencí zam stnanc , kte í vykonávají určité činnosti.
Toho je docíleno skutečností p ímé odpov dností za p íslušné aktivity v kompetenci konkrétního zam stnance (Plamínek, 2005).
Na kompetence je možné pohlížet i ve strategickém pojetí. Jádrem kompetencí pro strategické pojetí managementu lidských zdroj je nezbytné uplat ování strategického myšlení, které obsahuje p edvídavost a kreativitu. Za tuto p edvídavost lze považovat:
vid t dop edu, dívat se dozadu, dívat se na závod z výšky, vid t vedle (konkurence), vid t za hranice (nové možnosti), vid t dovnit . D ležitým podkladem pro rozvoj kompetencí
musí být detailní znalost zám r rozvoje podniku. Na tomto poznatku musí být nastavena finální podoba klíčových kompetencí p i zohledn ní výše uvedených poznatk (Jermá , 2013).
Každý člov k má jiné p edpoklady vykonat určité zadání úkolu v rámci závodu, z pohledu kompetencí. Tyto kompetence jsou odvozeny od úrovn rozvoje dílčích kompetenčních složek. Dá se v nadsázce íci, že složky, které obsahují horní části model , jsou pro firmu lépe uchopitelné v rámci žádaného rozvoje, oproti složkám, které se nachází ve spodních vrstvách. Avšak i tyto složky kompetencí je zapot ebí zdokonalovat. K tomuto kroku napomáhá dlouhodobý podrobný plán karierního rozvoje zam stnance, který garantuje zdokonalování vlastností a osobnostních rys pracovník , pro budoucí využití tohoto získaného potenciálu zam stnance. K tomuto účelu slouží plán karierního rozvoje, který vzniká jako výstup plánovaných uskutečn ných kompetenčních pohovor . Rozvoj kompetencí bývá časov i finančn náročný pro podnik, avšak je t eba na tuto skutečnost pohlížet, jako na investici do vlastního lidského kapitálu s p edpokládanou návratností vynaložených náklad . Tato návratnost se projeví zvýšenou výkonností dotčeného zam stnance, nebo jeho uplatn ním na vyšší, odpov dn jší pracovní pozici (Plamínek, 2005).
Aby chováním zam stnance byly prezentovány požadované kompetence je žádané, aby p inášené výstupy v rámci výkonu byly podpo eny vnit ní kvalitou osobnosti zam stnance.
2 Charakteristika
Závodem je zpravidla označován podnik, který vznikl za účelem generování podnikatelských aktivit bez ohledu na zvolenou právní formu. Závod bývá z ízen z d vodu realizace výroby zboží nebo poskytování služeb. Výstupem t chto aktivit je tvorba zisku, uspokojování pot eb zákazník na trhu a upev ování pozice závodu v konkurenčním prost edí. Aby závod obstál v konkurenčním prost edí, je žádoucí, aby jeho výstupy (výrobky a služby) byly užitečné a realizace výroby efektivní. Tím získává firma požadovanou stabilitu na trhu. Pro požadované získání stability na trhu je t eba dodávat do závodu pot ebnou reakční dynamiku vedoucí k napl ování pot eb trhu tak, aby závod byl vždy p ipraven operativn reagovat na vnit ní i vn jší podn ty vyplývající z nastalých i očekávaných zm n (Plamínek, 2008).
2.1 Z
Dopravní podnik m st Liberce a Jablonce nad Nisou (dále jen DPMLJ) má sídlo v krajském m st Liberec, na adrese Mrštíkova 3, Liberec 3. Společnost je evidována v Obchodním rejst íku vedeném Krajským soudem v Ústí nad Labem, odd. B, vložka 372, ze dne 1. 4. 2003. Právní forma vybraného závodu je akciová společnost, p edm tem podnikatelských činností jsou:
provád ní staveb, jejich zm n a odstra ování;
opravy silničních vozidel;
silniční motorová doprava – osobní, provozovaná vozidly určenými pro p epravu více než ř osob, včetn idiče;
silniční motorová doprava – osobní, provozovaná vozidly určenými pro p epravu nejvýše ř osob, včetn idiče;
provozování tramvajové dráhy a drážní dopravy;
provozování autoškoly;
výroba, obchod a služby neuvedené v p ílohách 1 až 3 živnostenského zákona;
činnost účetních poradc , vedení účetnictví, vedení da ové evidence.
Statutární m sto Liberec, jako jediný akcioná , rozhodl v p sobnosti valné hromady dle usnesení rady m sta č. 41Ř/0ř ze dne 16. 6. 2009 o navýšení základního kapitálu závodu o hodnotu 3 000 tis. Kč (výše základního kapitálu tak činí 7Ř5 700 tis. Kč). Druhým akcioná em se tímto úkonem stalo Statutární m sto Jablonec nad Nisou. Hlavním
