AFFÄRSPLAN 2015–2017

(1)

(2)

DEFINITIONER

• Byggsten: För att veta vart vi ska måste ingångsvärdet vara definierat, dvs vad har byggt destinationens framgång, respektive turist-mötes-evenemangsstadens framgång. Det kallar vi byggstenar, de centrala element som utgör framgångsfaktorerna till dags datum.

• Målbild: Jubileet 2021 ger oss en bra tidslinje att sträva mot, dvs målbilden beskriver i vilken riktning verksamheten kan och bör utvecklas för att även i fortsättningsvis kunna vara konkurrenskraftig.

• Hållbarhet: När vi talar om hållbarhet menas specifikt hållbarhet inom besöksnäringen. Hållbar turism definieras runt ansvar för naturresurser, respekt för kulturella och sociala värden samt långsiktigt ekonomiskt agerande.

INNEHÅLL

FÖRORD ... 3 DESTINATIONEN GÖTEBORG ... 5 Strategier ... 6 Uppföljning ... 7 TURISTSTADEN ... 8 Strategier ... 9 Uppföljning ... 10 MÖTESSTADEN ... 11 Strategier ... 12 Uppföljning ... 13 EVENEMANGSSTADEN ... 14 Strategier ... 15 Uppföljning ... 16 NLG ... 17 KOMMUNIKATION ... 18

(3)

INNOVATION,

SAMVERKAN OCH

HÅLLBARHET

Ambitionen med destinationen Göteborgs samlade strategier 2015–2017 är att Göteborg ska återta sin ledande position i Europa och vara en föregångare vad gäller innovativa lösningar inom besöksnäringen. Genom att skapa synergier mellan de tre segmenten turist-, mötes- och evenemangsstaden kommer destinationen att få ökad attraktions-kraft. Vi ska utmana och hitta nya vägar där besöksnäringen skapar tillväxt och bidrar till att utveckla en hållbar destination. Vi ser som ett stort ansvar att föra ut nyttan och effekten av besöksnäringen både till aktörer och allmänhet, vara lyhörda för förändrade krav och snabbt kunna justera utifrån nya förutsättningar i vår omvärld.

OBRUTEN TILLVÄXT I 23 ÅR

Det djärva målet inför affärsplaneperioden 2012/2014 var att vi 2014 skulle nå 4 miljoner kommers iella gästnätter på våra hotell och vandrarhem. Tillväxt uppnåddes också alla tre åren – detta förstås som ett resultat av samlade insatser inom destinationen Göteborg. Genom detta har Göteborg upplevt absolut tillväxt inom besöksnäringen varje enskilt år sedan 1991 vilket är unikt i Europa. Vi uppnådde drömgränsen genom en stark slutspurt. Ett fantastiskt resultat!

Tre prioriterade frågor lyftes fram för åren 2012–14; utvecklad regional sam verkan, utveckling av ett kommunikationskoncept i partnerskap, ”One Voice”, och skapa förutsättningar för att ansöka om

”VM i friidrott 2021” i Göteborg. Det regionala sam-arbetet har tagit stora steg framåt och ett antal projekt är realiserade, lanserade och/eller under utveckling. Det gäller bland annat Skärgårds projektet, Göteborgs Lustgårdar och Cykelturism. Vårt gemen-samma kommunikationskoncept ”One Voice” har realiserats och utvecklats fortlöpande. Förstudien för VM i friidrott är genomförd och med utgången av beslut för VM 2019 till Doha, finns förutsättningar för Europa att vara en kandi dat för 2021. Grunden är lagd och arbetet fortsätter.

(4)

BESÖKSNÄRINGENS BETYDELSE FÖR GÖTEBORG BARA VÄXER

Antalet övernattande på camping och övriga kommer -siella gästnätter via nya boendeformer kommer under 2014 sannolikt att överstiga 1 miljon och antalet icke- övernattande dagsbesökande turister är minst det dubbla. Tillsammans med de 4 miljonerna kommersiella gästnätterna innebär detta minst 12 miljoner besökare år 2014. Sammanlagt genererade de 23 miljarder i extra förflyttad konsumtionskraft till Göteborg.

Ytterst syftar turismen till att öka livskvaliteten bland människor som lever och verkar i vår region genom ett brett och attraktivt utbud. Den bygger broar mellan människor, ger inkomster för många företag och skapar sysselsättning.

I Sverige har besöksnäringen 168 000 års syssel-satta, vilket är mer än Sveriges tolv största företag har tillsammans. I Göteborg har besöksnäringen mer än 17 000 helårsarbetstillfällen, vilket är fler anställda än Volvo Lastvagnar och Volvo Person vagnar tillsammans. Lägg därtill att turismen skapar många nya jobb till särskilt utsatta grupper på dagens arbetsmarknad, som ungdomar, lågutbildade och invandrargrupper.

MORGONDAGENS DESTINATIONER MÅSTE VARA HÅLLBARA

Insikten om vikten av att bygga ett hållbart samhälle fortsätter att öka på alla samhällsnivåer och leder till nya förhållningssätt. Hållbar turism definieras som ansvar för naturresurser, respekt för kulturella och sociala värden samt långsiktigt ekonomiskt agerande. Vår övertygelse är att morgondagens framgångsrika destinationer, regioner och städer, inom den globala besöksnäringen måste vara hållbara – socialt, ekono-miskt och ekologiskt. För mötes- och evenemangs-staden är detta redan ett faktum och Göteborg har redan en konkurrensfördel. För turiststaden vill vi gå i bräschen och driva utvecklingen.

TILLVÄXTEN KOMMER INTE AV SIG SJÄLVT

Under många år har destinationen Göteborg varit framgångsrik. Konkurrensen ökar dock drama-tiskt, omvärldens krav förändras och den tekniska utvecklingen skapar hela tiden nya förutsättningar. Det ställer stora krav på vår förmåga till nytänkande och att vi tillsammans skapar en destination som snabbt kan byta fokus och ställa om när förändringar i omvärlden gör att den turistiska kartan måste ritas om. Vi måste hitta nya samarbetsformer. Långsiktiga partnerskap mellan offentliga och privata aktörer från lokal, regional, nationell och internationell nivå som delar affärsrisken och ökar möjligheten att växla upp individuella insatser främjar just det förhållnings-sättet. För bästa möjliga genomslag krävs kontinuitet.

Destinationens beroende av såväl turist- som mötes- och evenemangsstaden kan inte nog understrykas. Det är synergierna mellan de olika delarna och vinsterna av att se helheten för destinationens bästa som gör att vi kommer att kunna stå ut i det myller av destinationer som slåss för att vara morgondagens attraktiva resmål.

AFFÄRSPLAN 2015–2017 MED SIKTE MOT 2021

Vi presenterar nu nya strategier för Destinationen Göteborg för åren 2015–2017 med sikte på året 2021 och stadens 400-års jubileum. Vi står redo att driva utveck-lingen vidare, och har en idé om hur det ska gå till. Det blir en stimulerande utmaning att tillsammans ytter-ligare stärka besöks näringens utveckling, att finna nya innovativa lösningar och ta till vara de perspektiv och de kompetenser som finns i Göteborg och regionen.

Camilla Nyman VD

(5)

NÄRHETSKONCEPTET ”GÖTEBORGARNA” STAD & NATUR TURIST-, MÖTES- & MIXEN; EVENEMANGSSTADEN

DESTINATIONEN GÖTEBORG

Besöksnäringen skapar arbetstillfällen, stora ekonomiska värden och bidrar till att bygga bilden av Göteborg. Hållbarhet i dess tre dimensioner är avgörande för resmålens framtida konkurrens-kraft. Den hårda internationella konkurrensen medför att samspelet mellan turist-, mötes- och

evenemangsstaden blir allt viktigare för att maximera den samlade attraktionskraften.

VISION Göteborg ska vara ett förstahandsval bland stor städerna i Europa genom att vara:

En av Europas mänskligaste och mest attraktiva storstadsregioner

att leva, bo och verka i, samt att besöka.

UPPDRAG

Att marknadsföra och medverka i utvecklingen av Göteborg

som turist, mötes, och evenemangsstad.

KÄRNVÄRDEN Mänskligt, inspirerande

och pluralistiskt.

2021 ska destinationen Göteborg vara en internationell förebild genom att alltid utmana hållbarhetsbegreppen i alla delar.

MÅLBILD

(6)

STRATEGIER

UTÖKAD SAMVERKANSPLATTFORM

Globalisering, ny teknik, ny lagstiftning samt besöks näringens allt mer betydelsefulla roll för samhällets utveckling, gör att nästa stora steg i Göteborgs destinationsutveckling blir att initi era och implementera en ny övergripande modell för samverkan.

• Ny innovativ modell för privat-offentlig samverkan i destinationen

Modellen ska stimulera dialog och samverkan mellan privata och offentliga aktörer. Den ska även inkludera aktörer inom närliggande sektorer.

• Inrätta VD-råd för klustret Turism, Kultur och Evenemang

Inom destinationen skapas en ny ”ledningsgrupp” för den samlade verksamheten inom klustrets bolag . Syftet är att maximera helhetseffekten av verksamheterna.

• Utveckla samverkan med Göteborgsregionen inom besöksnäringen

Skapa övergripande samverkansstrukturer för att utveckla och förbättra produkter och tillgänglighet för att stärka den långsiktiga konkurrenskraften.

HÅLLBARHETSSTRATEGI FÖR BESÖKSNÄRINGEN

Stadens strategier och hållbarhetsarbete kommer att anpassas och implementeras i destinationens besöksnäring. Samtliga tre dimensioner, ekonomisk, ekologisk och social, kommer att beaktas.

• Hållbarhetsprincipen ska genomsyra det strategiska arbetet och vägas in vid beslut om satsningar och prioriteringar

Destinationen ska säkerställa att hållbarhetsstrategin får genomslag och implementeras i alla typer av samverkans-projekt samt även i rollen som kravställare vid upphand-lingar och partneravtal.

• Befintliga projekt ska användas för innovation och test

I de sammanhang där staden agerar huvudman ska nya idéer och tillvägagångssätt som syftar till hållbar utveckling testas.

• Utveckla modeller och format för hållbarhetsarbete att användas av partner i nätverket

Prövade idéer och tillvägagångssätt ska standardiseras och spridas inom samverkansnätverket.

SÄKERSTÄLLA OCH UTVECKLA TILLGÄNGLIGHETEN

En utbyggd, diversifierad och kapacitetsstark transportinfra-struktur, liksom en god digital tillgänglighet, är avgörande för besöksnäringens utveckling. Arbetet med att säkerställa och utveckla destinationens tillgänglighet i samverkan med berörda partner på lokal, regional, nationell och internationell nivå, skall intensifieras.

• Ökad digital tillgänglighet och användbarhet

Digital delaktighet är ett krav för en väl fungerade demokrati och en angelägenhet för alla i sam hället. Dagens besökare förväntar sig att kunna hitta information, boka och betala sina resor och hela sin vistelse online.

• Stärka och utveckla samarbetet inom Go Connect

Arbetet med att utveckla tillgängligheten till och från Göteborg via flygförbindelser blir allt viktigare i den intensifierade globala konkurrensen.

• Initiera och utveckla samarbete inom övriga transportslag

Att utveckla hållbara transporter och alternativ, såväl till och från som inom destinationen Göteborg, är ett ständigt pågående utvecklingsarbete. Tydlig kommunikation och distribution av information måste uppgraderas.

FRÅN GENOMFÖRARE TILL MÖJLIGGÖRARE

I en näring där utbudet av attraktiva produkter och destinationer ständigt ökar behövs fler aktörer som bidrar till att skapa lång-siktig konkurrenskraft. Rollen för ett destinationsbolag blir därför att leda, sam ordna och kommunicera kring möjligheter utifrån ett destinationsperspektiv samt att bistå med spetskompetens. • Stimulera aktiv destinationsutveckling

Entreprenörer, företag och organisationer med intressanta idéer och uppslag för genomförande av nya projekt, eller etablerandet av nya produkter, behöver ofta kunskaps- och kompetensstöd vid initiering, planering och genomförande. Via samverkansplattformen kan support och nätverks-kontakter erbjudas. Gäller inom såväl turist-, mötes-, som evenemangsstaden.

• Skapa och leda utvecklingslabb för innovation och kreativitet inom partnernätverket

I syfte att finna nya produkter och tillvägagångssätt vid skapandet av ytterligare attraktionskraft för destinationen skall samverkansnätverk med olika typer av aktörer etableras för att strukturellt kreera och om möjligt omvandla idéer till handling.

• Utveckla exit-strategi vid uppstart av nya och befintliga projekt där så är tillämpbart

Flera nya projekt initieras och implementeras inom ramen för offentliga strukturer. När dessa blir kommersiella och bärkraftiga på privat marknad skall de om möjligt slussas ut för att bereda plats för nya satsningar.

(7)

MÅL DESTINATION* PROGNOS 2014 MÅL 2015 MÅL 2016 MÅL 2017

BNP prognos 1,9 %** 2,9 %** 2,7 %*** - %

Tillväxt Turism i förhl till BNP 1–2 % över 7 % 4,9 % 4,7 % 3,8 %

Gästnätter HSV -hotell, stugor, vandrarhem,

(kalenderjusterat BNP) 4 050 000 4 250 000 4 450 000 4 610 000 Tillväxt gästnätter 2015–2017 _{(2012–2014)} 12,1% 13,8 % Internationella gästnätter 1 080 000 1 133 000 1 186 000 1 231 000 Norge 258 000 270 000 283 000 294 000 Tyskland 107 000 112 000 117 000 122 000 Storbritannien 90 000 94 000 99 000 102 000 Marknadsandel gästnätter 10,7 % 10,7 % 10,8 % 10,8 % Turismomsättning 22 900 23 800 24 700 25 300 Tillväxt 2015–2017 10,5 % Sysselsättning 16 700 17 200 17 700 18 100 Tillväxt 2015–2017 8,4 % VERKSAMHET

Verksamhet Göteborg & Co

Nöjd medarbetarindex (NMI) 65 69 70 71

Hållbart medarbetarengagemang (HME) 77 78 79 80

MÅL DESTINATION 2015–2017

* All uppföljning inkluderar hållbarhetsdimensionerna ** Enligt Konjunkturinstitutet

(8)

UPPDRAG

Samordna, utveckla och marknadsföra destinationen Göteborg mot privatresesegmentet i syfte att skapa affärer för besöksnäringen och bidra till hållbar tillväxt. Bidra till ett gott

värdskap genom att möta besökarna, informera och förmedla bilden av Göteborg.

En av Europas mest innovativa hållbara resmål med en unik kombination av stad och natur. MÅLBILD

BYGGSTENAR

TURISTSTADEN

Turiststaden utgör den breda basen av aktörer och utbud i destinationen. Turiststadens utveckling är därför också en viktig del i skapandet av destinationens

attraktivitet. En hållbar och innovativ utveckling av Turiststadens produkter är avgörande för destinationens långsiktiga konkurrenskraft.

HELA STADENS KULTUR OCH SJÄL UNGA STADEN STAD

(9)

STRATEGIER

UTÖKAD SAMVERKAN STAD–REGION

Resenärer attraheras av att kunna kombinera en storstads utbud med närhet till natur och andra upplevelser. Det kräver ökat fokus på samverkan där stad och region stärker varandra. Här har Göteborg sin framtida konkurrenskraft.

• Implementera samverkansavtal med Visit Sweden och Turistrådet Västsverige

Detta genomförs genom samverkan och implementering av Masterplan 2015–2020 på prioriterade marknader.

• Fördjupa samverkan med Göteborgsregionen i syfte att stärka destinationen och skapa mervärden

Utveckla samarbetet med regionens kommuner med fokus på affärsutveckling, kommunikation och tillgänglighet.

• Verka för samverkan med näringslivet i staden med fokus på privatresesegmentet

Bygga vidare och utveckla den samverkansplattform som ligger till grund för samarbetet mellan Turiststaden och de privata aktörerna.

STIMULERA TILL NYA

RESEANLEDNINGAR ÅRET RUNT

Ytterligare konceptualisering och nyttjande av initiativ för att öka det kommersiella utbudet, exempelvis skärgårdens erbjudande och Halloween på Liseberg som en del av Göteborg som höstlovsstad. Det skapar förutsättningar för en attraktiv året-runt-destination och därmed en ökad konkurrenskraft.

• Öka kännedomen om Göteborg som attraktiv, innovativ och hållbar turistdestination på prioriterade marknader

Sättet att resa, boka och söka information genomgår stora förändringar, det blir följaktligen viktigt att vara redo för snabba omställningar och, utifrån kunskap om kundens behov, skapa kommunikativa budskap.

• Stimulera till utveckling av befintliga och nya reseanledningar med utgångspunkt i stad och natur

Att initiera och bidra till att utveckla upplevelseorienterade och bokningsbara produkter och erbjudanden utifrån fast slagen position och målbild är avgörande för destina tionens fortsatta tillväxt.

FORTSATT UTVECKLING AV SYNERGIER MELLAN PRIVATTURISM, MÖTEN OCH EVENEMANG

Evenemang och möten är viktiga värdebärare som bidrar till utveckling och synlighet och ger viktiga tillskott till besöks-näringen. Många av dem kan även fungera som en reseanledning ur ett privatreseperspektiv och stärker destinationens totala attraktionskraft.

• Utveckla och marknadsföra nischade reseanledningar mot specifika målgruppers intresse

Det kan innebära exempelvis trädgård, cykel och segling med utgångspunkt i större evenemang, möten och attraktioner.

• Utveckla användandet av evenemang och möten som skyltfönster i marknadsföringen av destinationen.

Större evenemang och möten ökar intresset och stärker destinationens attraktionskraft.

• Addera erbjudanden i samband med evenemang eller möten i syfte att förhöja upplevelsen samt stärka bilden av Göteborg som ett attraktivt och mångfasetterat resemål.

Besökaren och arrangören ska mötas av service i toppklass.

EN ÖKAD DIGITAL UTVECKLING

Den digitala utvecklingen innebär att produkter, strategier och affärsmodeller ständigt utvecklas, att gränserna mellan marknadsföring och försäljning suddas ut och att kunden får en mycket mer direkt roll i affärsutvecklingen.

• Vidareutveckla och implementera digitala tjänster och produkter

Syftet är att skapa ökad tillgänglighet till turiststadens utbud av produkter och tjänster.

• Skapa affärsstrategier och tjänstepaketering online för privatresemarknaden

Den digitala utvecklingen gör det möjligt att effektivisera marknadsföringen och skapa en större närhet till kund.

• Utveckla och realisera framtidens besöksservice

Att koppla ihop den virtuella världen med den fysiska blir ett viktigt verktyg och kommer att skapa möjligheter att kommunicera och interagera med besökaren vid rätt tid, plats och tillfälle.

(10)

NYCKELTAL* PROGNOS 2014 MÅL 2015 MÅL 2016 MÅL 2017

BESÖKARE Skalsteg 1–7

Besökarundersökning (4 ggr/år) Nollmätning 6,0 6,1

Besökarundersökning Kryssningsresenärer Nollmätning 6,0 6,1

NKI Besöksservice (1 gång/år)

INTRESSENTER Skalsteg 1–7

NKI produktpartners Nollmätning 6,2 6,5

NKI Externa intressenter och partners Nollmätning 6,2 6,5

VERKSAMHET (urval)

Initiera nya reseanledningar 5 7 10

Digitalisera tjänsteutbudet 25 % 30 % 40 %

Antal dygn City Card 58 800 70 000 73 000 75 000

Antal Fam trips 88 90 95 100

Antal kryssningsanlöp 73** 61 65 65

Antal kryssningsresenärer 108 000 100 000 110 000 120 000

Antal sålda Göteborgspaket 1 000 1 200 1 300 1 400

UPPFÖLJNING

* All uppföljning inkluderar hållbarhetsdimensionerna

(11)

”SUSTAINABLE

GOTHENBURG” HELA STADEN SOM MÖTESARENA

SAMVERKAN; OFFENTLIG/ NÄRINGSLIV/AKADEMI

UPPDRAG

Marknadsföra och sälja in destinationen Göteborg till beslutsfattare av främst internationella möten, politiska möten samt större företagsmöten.

Globalt ledande destination för hållbara möten. MÅLBILD

BYGGSTENAR

MÖTESSTADEN

Mötesstaden skapar ekonomisk tillväxt och profilerar stadens forskning, innovationer och företag vilket stärker positionen som en attraktiv plats att bo, studera, verka

och investera i. Konkurrensen och utbudet ökar drastiskt och det krävs därför nytänkande i alla delar av värvningsarbetet.

(12)

STRATEGIER

UTVECKLA HÅLLBARHETSDIMENSIONERNA FÖR STÄRKT KONKURRENSKRAFT

Göteborg är Nordens ledande destination för ”gröna möten”. För att ta positionen som globalt ledande destination för hållbara möten måste nu nästa steg tas med utvecklingen av de två andra hållbarhetsdimensionerna – de sociala och de ekonomiska.

• Utveckla den öppna och integrerade mötesstaden

Genom att skapa koncept för publika arrangemang under möten får allmänheten ta del av de senaste forsknings-rönen som presenteras. Hela staden kan användas som mötesarena genom att arrangera satellitmöten i stads-delarna. Mötets ämnesområde ska skapa ett mervärde för organisationen likväl som för staden och dess invånare.

• Fokusera på möten som skapar tillväxt

Hänsyn skall tas till områdets tillväxtpotential, samhälls-relevans, vetenskaplig kvalitet och möjligheterna att bidra till övergripande mål som hållbar tillväxt, samhällsutveck-ling och stärkt konkurrenskraft för näringslivet.

VIDAREUTVECKLA SAMVERKAN; OFFENTLIG/ NÄRINGSLIV/AKADEMI – TRIPLE HELIX

Samverkan mellan det offentliga, näringslivet och akademin är en av de viktigaste nycklarna till Göteborgs framgångar som mötesstad och ska därför utvecklas vidare.

• Etablera forum för samverkan i värvning av strategiska möten

Strategiska partners från det offentliga, näringslivet och akademin skall i olika forum enas om gemensamma åtgärder som gagnar mötesstaden.

• Samverka med Turistrådet Västsverige i arbetet med ”Mötesindustrirådet”

Västra Götalands Regionutvecklingsnämnd uppmunt-rar regionens och andra aktörer att bjuda in till möten. Turistrådet Västsverige har ett regionalt uppdrag i ”Mötesindustrirådet”. Genom att samverka och vidareutveckla detta arbete gynnas Göteborgs värvningsarbete.

• Utveckla former för förfinansiering, förlustgarantier samt former för stöd till möten

Den hårda konkurrensen har lett till att organisationer allt oftare efterfrågar olika former av stöd och ekono-miska subventioner, Göteborg måste under kommande affärs planeperiod adressera frågan.

• Konceptutveckla och skapa ny attraktiv paketering

Nya kreativa koncept gör Göteborg mer attraktivt hos mötesarrangörer. En modell skall utvecklas tillsammans med berörda parter från värdstaden.

KRAFTSAMLA KRING VÄRVNING AV MÖTEN INOM PROFILOMRÅDEN

Fokuseringen på stadens profilområden ger ytterligare möjlig-heter till att skapa fler möten. Det offentliga, näringslivet och akademin har gemensamt identifierat vilka globala utmaningar som områdena ska ta sig an.

• Ta fram en topplista för strategiskt viktiga möten

Enas kring en topplista med möten som ska värvas och förläggas till Göteborg med hänsyn tagen till att de gagnar stadens utveckling och med profilområdena som bas.

• Nyttja evenemangen och temaåren inför 2021 i kombination med profilområdena

Skapa mervärde och dra nytta av evenemang och temaår inför 2021 när det gäller att värva möten och skapa koncept.

VIDAREUTVECKLING AV

MÖTESAMBASSADÖRSKONCEPTET

Mötesambassadörerna har en avgörande roll i värvnings arbetet. Deras kompetens och renommé är grundläggande för att vetenskapliga möten ska förläggas till Göteborg. Det befintliga mötesambassadörsprogrammet bör därför utvecklas och ytterligare formaliseras.

• Utveckla mötesstrategi tillsammans med ledningarna på stadens lärosäten

Universitets- och högskoleledningarna har en viktig roll som möjliggörare för den enskilde forskarens förutsättningar att engagera sig i arbetet att kandidera för ett möte. Det ska vara meriterande att vinna och genomföra möten.

• Rekrytering av mötesambassadörer och mentorskap

Färre i den yngre generationen forskare är villiga att engagera sig i de internationella organisationernas styrelser. För att säkra återväxten krävs en rad olika åtgärder i ett utvecklat program för mötesambassadörer.

• Uppmärksamma och bekräfta mötesambassadörers engagemang och insatser officiellt

Genom erkännande stärks mötesambassadören i sitt uppdrag. Därför bör ett årligt arrangemang etableras dit ambassadörer inbjuds och uppmärksammas.

(13)

ICCA-rankning för andrastäder i Europa 9 8 7

Hållbarhetsindex Norden** 2013 Nr 1 1 1

Besökarundersökning, kongressdelegater

(fyra kongresser per år ) 6,4 6,4 6,5 6,5

Nollmätning

Nöjdhet Mötesambassadör Nollmätning

NKI Arrangörer inkl hållbarhetsfrågor Nollmätning 6,5

NKI Intressenter o.partners Nollmätning 6,5

VERKSAMHET (urval)

Antal värvade delegatdygn*** 57 000 61 000 65 000 68 000

Antal delegatdygn (2012–2014) _{296 000} (2015–2017)_{326 000}

Delegatomsättning (2012–2014)_{1 124 msek} (2015–2017)_{1 336 msek}

Antal bud**** 20 22 24 26

Antal site visits 21 23 25 27

Antal värvade möten*** 32 38 42 45

UPPFÖLJNING

* All uppföljning inkluderar hållbarhetsdimensionerna

** Idag existerar endast ett nordiskt index, tanken är att i samarbete med FN utveckla ett globalt index *** Värvas under perioden 2015–2017. Men kan falla ut senare.

(14)

TILLÅTANDE ÖPPET STADSRUM INTERNATIONELL ATTRAKTIV MÖTESPLATS FÖR UNGA IDROTT & MUSIK

EVENEMANGSSTADEN

Evenemang är betydelsefulla för destinationens attraktionskraft och det långsiktiga varumärkesbyggandet. De bidrar med omedelbara effekter för besöksnäringen och erbjuder invånarna en attraktiv stad att bo, leva och verka i. Stora evenemang fungerar som katalysator och

motor för regional utveckling. Alla evenemang som genomförs ska stärka stadens varumärke och profil och leda mot målbilden ”Norra Europas ledande hållbara evenemangsstad”.

Norra Europas ledande hållbara evenemangsstad. MÅLBILD

BYGGSTENAR UPPDRAG

Evenemangsstaden ska värva, utveckla och genom föra utvalda evenemang, med syfte att stärka Göteborgs spetskompetens och konkurrenskraft. Detta ska också bidra till att

(15)

STRATEGIER

VÄRVA VÄRLDSEVENEMANG

Göteborg skall, i sin strävan mot att vara en ledande evenemangs-stad, verka för att årligen stå värd för ett internationellt evene-mang med hög status, vilka ger internationellt genomslag, är profilerande för staden och i hög grad bidrar till en hållbar tillväxt.

• Säkerställa systematisk och planerad kunskapsinhämtning för att vara på valbar plats bland internationella aktörer

Positionera Göteborg på den globala evenemangskartan genom en aktiv omvärldsbevakning och ett utvecklat nätverksarbete.

• Arbeta långsiktigt och i bred samverkan

För att kunna värva världsevenemang krävs att staden uppträder som en enig och kraftfull aktör, med en gemen-sam strategi, att staden fortsätter att arbeta innovativt i evenemangsarbetet och att beslutsfattare, näringsliv och göteborgarna involveras på ett effektivt sätt.

• Värva mindre evenemang som leder till större

Att strategiskt och systematiskt identifiera och värva mindre evenemang, som exempelvis SM, kan långsiktigt leda till större evenemang. Det vill säga evenemang som EM och VM.

• Addera hållbara värden till arrangörens mål och ambitioner

Med hållbara och innovativa lösningar ska vi erbjuda

konkurrenskraftiga upplägg vad gäller arenor, logi, transporter etc. Vi ska också påverka hållbarhetsarbetet i förhandlingar och avtal hos förbund och externa arrangörer.

EVENEMANGSSTRÅKET EN UNIK TILLGÅNG

Evenemangsstråket är en stor tillgång i värvningsarbetet. För arrangörer bidrar det med ett adderat värde som ger evene-mangen ett kraftfullt genomslag i stadsbilden samtidigt som den geografiska närheten är positiv ur ett ekonomiskt och miljö-mässigt perspektiv.

• Utveckla stråkets innebörd

Destinationens arenor, som Scandi navium, Nya och Gamla Ullevi och Svenska Mässan utgör grunden i evenemangs-stråket. För att ge stråket ytterligare innebörd och konkur-renskraft bör fler aktörer, som Universeum, Liseberg och Världskulturmuseet, inkluderas i begreppet och kopplas till framtida erbjudanden.

• Verka för stråkets utveckling

Vi ska delta aktivt i det strategiska arbetet som verkar för att Evenemangsstråket utvecklas och levandegörs på både kort och lång sikt.

VIDAREUTVECKLA HELA STADEN SOM ARENA

Göteborg har sedan länge på ett kreativt och nyskapande sätt använt stadsrummet som arena för evenemang. Denna förmåga är en tydlig del av evenemangsstadens framgång och konkurrenskraft.

• Verka för och bidra till förbättrad myndighetsutövning

Genom proaktiv samverkan med stadens berörda myndig-heter och förvaltningar ska Göteborg bli bäst i landet på myndighetsutövning i samband med evenemang och alltid uppträda synkroniserat och med samma agenda.

• Öka förståelsen för evenemangens roll i stadsutvecklingen

Det behövs närmare samverkan och en gemensam kommuni-kationsplattform med exempelvis Stadsbyggnadskontoret och Park & Natur. Samverkan skapar en ökad förståelse för evenemangens roll i stadsrummet och deras bidrag till en stads hållbara utveckling. Därmed stärks viljan att identifiera och möjliggöra nya evenemangsplatser.

BREDDAD EVENEMANGSMIX

Både stora och små evenemang, med olika intresseområden, stärker Göteborg som evenemangsstad och bidrar till ökad omsättning och nya arbetstillfällen. Evenemangsmixen måste kontinuerligt underhållas och utvecklas. Ett brett och levande utbud är en förutsättning för engagemang och bidrar till att skapa reseanledningar året runt.

• Bidra till en innovativ och hållbar utveckling av stadens evenemangsutbud

Göteborgs evenemangsutbud ska erbjuda något för alla och ha potential att tillföra evenemangsstaden nya och hållbara värden. Därför är det viktigt att bidra till utvecklingen av en breddad mix.

• Initiera evenemang med potential att utvecklas

För att en breddad evenemangsmix ska ha betydelse ur ett konkurrensperspektiv behöver Göteborg agera möjliggörare för nytänkande och innovation, och ibland agera testarena. För att lyckas krävs mod men också ett systematiserat arbete för att definiera vilka evenemang som är strategiska i utvecklingen av evenemangsstaden.

• Möjliggöra gränsöverskridande samarbeten genom nätverk

Stimulera gränsöverskridande samarbeten genom att skapa eller delta i nätverk mellan segment (såsom idrott, musik och kultur) där kreativitet och kunskapsutbyte uppmuntras.

VIDAREUTVECKLA OCH NYTTJA ÅRLIGEN ÅTERKOMMANDE EVENEMANG

De årligen återkommande evenemangen är, ur ett destinations-perspektiv, ett betydande verktyg för utveckling och tillväxt. Inte minst inom den sociala dimensionen. Genom de årligen återkommande evenemangen kan metoder och kreativa lösningar testas samtidigt som effektiva rutiner utvecklas.

• Framhålla evenemangens betydelse för destinationen

Göteborg har en ovärderlig tillgång i de stora och årligen återkommande evenemangen och det är viktigt att tydligare kommunicera värdet för evenemangsstadens hållbara utveckling och framgång.

• Bättre nyttja evenemangen för destinationsmarknadsföring

Utveckla och utöka nyttjandet av de årligen återkommande evenemangen som skyltfönster och plattformar för nationell och internationell destinationsmarknadsföring.

(16)

Besökarundersökning egna evenemang 6,0 6,1 6,3

Besökarundersökning externa evenemang Nollmätning 6,1 6,3

NKI Arrangörer Nollmätning 6,3

NKI Intressenter och partners Nollmätning 6,3

VERKSAMHET (urval)

Värva världsevenemang 1 st 1 st 1 st

Andel arrangörer av externa årligen återkommande evenemang som anser att

samarbetet bidragit i positiv riktning 75 % 80 % 85 %

Värva evenemang med

evenemangsstråket som argument 5 st 6 st 7 st

Värva och nyetablera evenemang på nya

platser i stadsrummet 5 st 5 st 5 st

Evenemangsmixen fördelning avseende

idrotts- och kulturevenemang 60/40 % 60/40 % 55/45 % 50/50 %

Nöjd medarbetarindex (NMI) Evenemang 76 78 80 82

Nöjd medarbetarindex (NMI) Ev.Produktion 75 77 79 82

UPPFÖLJNING

(17)

NÄRINGSLIVSGRUPPEN

Näringslivsgruppen ska bidra till att utveckla Göteborg till en av Europas mänskligaste och mest attraktiva storstadsregioner att leva och verka i samt besöka.

• Uppmärksamma och stödja utvecklingen av företag inom Göteborgsregionen

• Medverka i utvecklingen av Göteborg som en stark entreprenörsregion

• Med kontinuitet genomföra undersökningar inom gruppens prioriterade områden

• Initiera projekt och profilera Göteborg utifrån resultaten av genomförda undersökningar • Bidra till att utveckla Göteborg till

en attraktiv student-, forsknings- och kunskapsstad

• Bidra till att tillsammans med Göteborg & Co värva och producera evenemang inom samtliga prioriterade områden

• Medverka i utvecklingen av kulturprojekt i Göteborg

• Arbeta för att Göteborgsregionen är attraktiv året runt

UPPDRAG/AFFÄRSIDÉ

Näringslivsgruppen inom Göteborg & Co ska vara en plattform för samverkan mellan näringsliv,

organisationer, kommuner, universitet och högskola, i arbetet med att stärka och utveckla

Göteborgs konkurrens och attraktionskraft.

LEDORD

Samarbete, Gemensamt engagemang, Handlingskraft

PRIORITERADE OMRÅDEN Näringsliv, Kunskapsmiljö,

Evenemang & Kultur

Näringslivsgruppen ska bidra till att utveckla Göteborg till en av Europas mänskligaste och mest attraktiva storstadsregioner att leva och verka i samt besöka.

MÅLBILD/VISION

(18)

KOMMUNIKATION

Kommunikationen ska bidra till att stärka destinationen Göteborgs varumärke. Bilden av den hållbara destinationen skall kommuniceras enhetligt och konsekvent

genom integrerad kommunikation med digitalt fokus.

ÖKAT FOKUS PÅ DIGITAL KOMMUNIKATION

Med nya goteborg.com som ett starkt nav kommer vi att utveckla vår kommunikation.

• Skapa och utveckla digitala mötesplatser med ett attraktivt innehåll som andra vill dela

Digitaliseringen har förändrat sättet att söka information, beställa och boka. Transparensen är total, man litar mer på omdömen från likasinnade och deras omdömen finns tillgängliga överallt.

• Utveckla användargenererat innehåll i syfte att tala med målgrupperna istället för till dem

Idag är inte användarna passiva konsumenter utan aktiva producenter och allt fler webbplatser låter användarna delta med innehåll.

• Skapa nya kanaler i syfte att lyfta och kommunicera besöksnäringens betydelse

Ett krympande medielandskap (både nationellt och lokalt i Göteborg) medför att fler plattformar måste skapas för att kommunicera besöksnäringens betydelse.

STÄRKA OCH UTVECKLA BILDEN AV DESTINATIONEN

I den hårda konkurrensen behöver bilden av Göteborg stärkas och bli tydlig i besökarnas medvetande för att staden ska vara en attraktiv och valbar destination.

• Skapa berättelser om stadens själ, historia och kultur

Berättelser om en stad är det mest kraftfulla marknads-föringsverktyg en destination har. Genom att börja berätta saker som intresserar våra målgrupper och erbjuda dem ett värde kan vi skapa engagemang.

• Fortsatt utveckling av One voice

One voice utvecklas vidare som en gemensam budskaps-plattform för destinationen Göteborg med fokus på digitala verktyg som exempelvis rörlig bild.

• Spegla olika delar av stad och natur som är attraktiva för besökaren

Kommunikationen ska spegla turiststadens utveckling av nya upplevelseorienterade reseanledningar.

• Öka satsningen på destinations-PR på prioriterade mark-nader

PR är vår mest trovärdiga och kostnadseffektiva kanal mot potentiella resenärer på utlandsmarknader.

KOMMUNICERA EN STARK HÅLLBARHETSPROFIL SOCIALT, EKOLOGISKT, EKONOMISKT

Kommunicera beslutade stadens mål - Göteborg en hållbar stad – öppen för världen samt destinationens målbild mot 2021

• Säkerställa en mångfald i bolagets och destinationens kommunikation

Kommunikationen ska visa och tillgängliggöra en sann och äkta bild av staden i bild, text och tonalitet.

• Utveckla och tillhandahålla verktyg för bolaget att för-medla hållbarhetskommunikation med bas i varumärket

Att arbeta med hållbarhet innebär i förlängningen stora kom-munikativa möjligheter. För att lyckas med hållbarhetskom-munikation krävs rätt uppsättning kunskap och verktyg.

UPPDRAG

Stärka och utveckla bolaget och destinationens varumärken. Ansvara för bolagets externa och interna kommunikation i alla kanaler. Ansvara för

PR och mediefrågor.

MÅLBILD

Med sikte på 2021 skall en tydlig bild av destinationen skapas som öppen, hållbar,

mänsklig och attraktiv.

(19)

Antal besökare på goteborg.com/år 1 900 000 2 000 000

+5 % 2 100 000+5 % 2 20 000+5 %

Besökarnöjdhet goteborg.com **

Följare sociala kanaler/år*** 84 000 +15 % +15 % +15 %

Interaktion sociala kanaler/månad**** 75 000 +15 % +15 % +15 %

Sökmotoroptimering/år***** 55 % 60 % 65 % 70 %

Värde internationell PR******

i Norge, Tyskland och Storbritannien No: 31 mkr Ty: 63 mkr UK: 68 mkr No: 33 mkr Ty: 69 mkr UK: 75 mkr No: 35 mkr Ty: 76 mkr UK: 83 mkr No: 37 mkr Ty: 83 mkr UK: 91 mkr Värde internationell PR******

potentialmarknader USA: 29 mkr _{Kina: 1 mkr} _{Kina: 1,25 mkr}USA: 31 mkr _{Kina: 1, 5 mkr}USA: 34 mkr _{Kina: 1,75 mkr}USA: 37 mkr

Minskad trycksaksproduktion ******* 3,5 mkr -15 % -15 % -15 %

NKI **

Nöjd medarbetarindex (NMI)******** 65–38 65 67 69

UPPFÖLJNING

* All uppföljning inkluderar hållbarhetsdimensionerna. ** Nollmätning görs 2015.

*** Totalt alla sociala kanaler. Dessa kan variera över tid.

**** Genomsnittlig engagement dvs. likes, comments, share etc. per månad. ***** Besökare som kommer från organiskt sök.

****** PR-värdet är baserat på tidigare mätningar, kan fluktuera p.g.a fler införande i digitalamedier. ******* Avser bolagets kommunikation. Evenemang med extern arrangör ej inräknad.

(20)

Rapport Utfärdat 2014-03-26 Diarienummer 1721/11 Repronummer 80/14 Stadsledningsstaben Hans Olsson Telefon 3680206 E-post: hans.olsson@stadshuset.goteborg.se

Förslag om framtida inriktning för bolag inom Göteborg Stad – Turism, Kultur och Evenemang

Förslag till beslut i kommunstyrelsen och kommunfullmäktige

1. Göteborgs Stadshus AB ges i uppdrag att beakta vad som sägs i detta tjänsteutlå-tande som en komplettering av kommunfullmäktiges tidigare beslut om att utarbeta ägardirektiv, bolagsordning samt nytt namnför Göteborg & Co Kommunintressent AB samt genomföra en organisationsöversyn av Göteborg & Co Träffpunkt AB.

2. Kommunstyrelsen ges i uppdrag att göra en översyn av befintliga anläggningar som Got Event AB idag har driftansvar för i syfte att renodla ansvaret i förhållande till idrotts- och föreningsnämnden.

3. Uttala att Liseberg AB ska tillämpa Lagen om Offentlig Upphandling (LOU) och uppdra åt Bolaget att inom ramen för kommande ägardialog med Stadshus AB lämna en redogörelse för hur och när en sådan tillämpning i praktiken kan ske.

4. Styrelsen för Liseberg AB ges i uppdrag att i nära samverkan med Staden planera för en avyttring av fastigheten Hotell Liseberg Heden och återkomma med förslag till kommunfullmäktige för ställningstagande och därvid också belysa

konsekvenserna av en eventuellt förändrad framtida inriktning av verksamheten inom Lisebergsparken.

Förslag till beslut i kommunstyrelsen

5. De iakttagelser och förslag som redovisas i detta tjänsteutlåtande utgör samtidigt redovisning av kommunstyrelsens lagstadgade skyldighet att bedöma huruvida verk-samheten under 2013 varit förenlig med det fastställda kommunala ändamålet och utförts inom ramen för de kommunala befogenheterna

Bilagor

Bilaga 1. Ny bolagsstruktur för Stadens bolag fr o m 2014

Expedieringskrets:

Stadens nämnder och bolag

(21)

Sammanfattning

Kommunstyrelsen beslutade 2011-09-28 med utgångspunkt i ett gemensamt yrkande från samtliga partier att genomföra en översyn av stadens bolag. Vid kommunstyrelsens sammanträde 2011-12-07 beslutades att ge stadsledningskontoret (SLK) i uppdrag att genomföra översynen.

I ett första steg har SLK redovisat förslag om en ny bolagsstruktur för stadens bolag samt nya riktlinjer för ägarstyrning. Vid kommunfullmäktiges sammanträde 2013-12-05 bifölls förslaget, vilket innebär att stadens bolag fr o m 2014 är organiserade i en

koncern med Göteborgs Stadshus AB som moderbolag (benämns även koncern-bolaget).

I ett andra steg av bolagsöversynen lämnar SLK förslag som berör enskilda bolag ut-ifrån ett verksamhetsmässigt, legalt och finansiellt perspektiv.

I detta tjänsteutlåtande lämnas en redogörelse för de bolag som ingår i klustret

Turism, Kultur och Evenemang.

Kommunfullmäktige beslutade 2013-12-05 att bolagen i detta kluster ska bilda koncern fr o m 2015-01-01 med Göteborg & Co Kommunintressent AB (Kommunintressent) som moderbolag. Övriga bolag är Göteborg & Co Träffpunkt AB (Träffpunkt), Liseberg AB samt Got Event AB. Även Göteborgs Stadsteater AB kommer att ingå i klustret, dock under förutsättning att den beslutade översynen av huvudmannaskap och finansiering inte leder till ändrat huvudmannaskap för bolaget. Stadsledningskontoret har påbörjat ett sådant utredningsarbete med hjälp av utomstående konsult.

Bedömningen är att ett beslutsunderlag ska vara klart under hösten 2014.

Träffpunkt ägs idag till 50 % av moderbolaget Kommunintressent. Övriga bolag i klustret kommer att ägas till 100 %.

Kommunfullmäktige beslutade 2013-12-05 att uppdra åt Göteborgs Stadshus AB att utarbeta ett ägardirektiv för Kommunintressent, att lämna förslag om nytt namn samt att genomföra en organisationsöversyn av dotterbolaget Träffpunkt i nära samverkan med övriga åtta (8) delägare. Denna process har påbörjats inom Stadshus AB.

I detta tjänsteutlåtande lämnas förslag om viss komplettering av kommunfullmäktiges tidigare uppdrag. Stadshus AB föreslås bl a få i uppdrag att följa upp tillämpningen av gällande samverkansmodell för evenemangssamordning mellan Träffpunkt och Got Event AB, att utreda stadens framtida representation i Träffpunkt samt att överväga de legala konsekvenserna av stadens begränsade ägande av Träffpunkt (50 %).

Ifråga om Liseberg AB lämnas förslag om att bolaget ska tillämpa Lagen om Offentlig Upphandling (LOU) vilket inte är i överensstämmelse med bolagets egen bedömning som utgår ifrån att verksamheten är av industriell eller kommersiell karaktär. Stadsled-ningskontoret gör vidare bedömningen att Hotell Liseberg Heden bör avvecklas, vilket även ligger i linje med Lisebergs egna mer långsiktiga planer. En avveckling bör ske i nära samverkan med Staden och Liseberg AB föreslås återkomma till

kommunfullmäktige för ställningstagande.

Kommunstyrelsen föreslås få i uppdrag att göra en översyn av befintliga anläggningar inom Got Event AB i syfte att möjliggöra en överföring av dessa till idrotts- och föreningsnämnden.

(22)

Ekonomiska konsekvenser

Samtliga bolag förut Liseberg AB erhåller årliga anslag/koncernbidrag för att finansiera verksamheten. Under 2013 uppgick dessa till drygt 400 mnkr vilket motsvarade ca 55 % av omsättningen i berörda bolag. Anslagen/koncernbidragen beslutas av kommunfull-mäktige och ingår i stadens budget.

Koncernbildningen 2015-01-01 bedöms inte komma att påverka de finansiella förutsätt-ningarna för berörda bolag. Dessa avgörs av hela koncernens finansiella styrka och ytterst av stadens ekonomiska förutsättningar och prioriteringar.

Kommunintressent som moderbolag i klustret kommer i framtiden att kunna ges en samordnande och prioriterande roll, vilket i sin tur kan komma att påverka de enskilda dotterbolagens ekonomiska ramar. Grunden för Kommunintressents framtida roll kom-mer bl a att bestämmas i det ägardirektiv som Stadshus AB fått kommunfullmäktiges uppdrag att utarbeta.

Olika perspektiv

Barnperspektivet

De förslag som lämnas i detta tjänsteutlåtande berör i huvudsak frågor om ägarstyrning, organisationsutveckling och effektivisering. De direkta konsekvenserna för barnper-spektivet är i detta skede svåra att identifiera.

Jämställdhetsperspektivet

De förslag som lämnas i detta tjänsteutlåtande berör i huvudsak frågor om ägarstyrning, organisationsutveckling och effektivisering. De direkta konsekvenserna för jämställd-hetsperspektivet är i detta skede svåra att identifiera.

Mångfaldsperspektivet

De förslag som lämnas i detta tjänsteutlåtande berör i huvudsak frågor om ägarstyrning, organisationsutveckling och effektivisering. De direkta konsekvenserna för mångfalds-perspektivet är i detta skede svåra att identifiera.

Miljöperspektivet

De förslag som lämnas i detta tjänsteutlåtande berör i huvudsak frågor om ägarstyrning, organisationsutveckling och effektivisering. De direkta konsekvenserna för miljö-perspektivet är i detta skede dock svåra att identifiera.

Bolag (2013) Omsättning tkr Resultat efter finans poster tkr Erhållana (+)/ lämnade (-) koncernbidr, netto tkr Balansomsl tkr Eget kapital + 78% av obesk reserver tkr Soliditet % Antal anställda Göteborg & Co Kommunintressent AB 0 0 0 358 358 100,0% 0 Göteborg & Co Träffpunkt AB *) 265 748 427 126 837 96 021 18 961 19,7% 140 Liseberg AB 976 959 52 634 -12 100 1 529 167 749 891 49,0% 939 Got Event AB 299 662 -173 502 179 500 138 783 33 308 24,0% 188 Göteborgs Stadsteater AB 158 107 -96 633 99 200 40 096 21 211 52,9% 173 Summa (ej koncernredovisning) 1 700 476 -217 074 393 437 1 804 425 823 729 1 440 *) Erhållna bidrag avser anslag/kommunbidrag från Göteborgs Stad

(23)

Omvärldsperspektivet

Inom ramen för bolagsöversynen har studiebesök genomförts i andra kommuner och landsting. Erfarenheterna från dessa har på olika sätt kunnat implementeras i nu före-liggande förslag.

Stadsledningskontoret

Hans Olsson Ingrid Larsson

(24)

Bakgrund

Kommunstyrelsen beslutade 2011-09-28 med utgångspunkt i ett gemensamt yrkande från samtliga partier att genomföra en översyn av stadens bolag.

Vid kommunstyrelsens sammanträde 2011-12-07 beslutades att ge stadslednings-kontoret (SLK) i uppdrag att genomföra översynen. I tjänsteutlåtandet redovisades bl a de förväntningar på bolagsöversynen som kom till uttryck i yrkandet från partierna. Beslutet i kommunstyrelsen om översynen berör i princip samtliga aspekter av verk-samheten. På ett övergripande plan handlar det om att få ett bättre grepp om bolagssek-torn och att skapa bättre förutsättningar för styrning och uppföljning. Kommunstyrelsen beslutade att kommunstyrelsens arbetsutskott (KSAU) skulle utgöra politisk styrnings-grupp för översynen.

Under 2012 har KSAU successivt tagit ställning till principerna för organisering och styrning av stadens bolag. Parallellt med beredningen i KSAU har stadsledningskontoret genomfört intervjuer med kommunstyrelsens ledamöter och ersättare samt bolagens presidier och verkställande direktörer i syfte att bl a klarlägga förväntningar och krav på en ”effektivare politisk styrning”.

Vid KSAU´s sammanträde den 10 oktober 2012 fick stadsledningskontoret i uppdrag att återkomma till kommunstyrelsen med förslag om ny bolagsstruktur samt övergripande principer för styrning av stadens bolag. Utgångspunkten var att bolagen skulle organi-seras i en (1) koncern med ett koncernbolag som svarar för aktiv ägarstyrning och att dotterbolagen samordnas i kluster/politikområden för att möjliggöra ett rimligt antal ”relationsytor”.

Stadsledningskontoret lämnade sitt förslag 2013-03-06. Vid kommunstyrelsens sam-manträde 2013-04-10 bifölls beslutssatserna 1, 4, 5 och 6 medan 2 och 3 bifölls vid kommunstyrelsens sammanträde 2013-06-12. Med utgångspunkt i dessa inriktnings-beslut utarbetade stadsledningskontoret förslag om Ny bolagsstruktur samt riktlinjer för ägarstyrning.

Vid kommunfullmäktiges sammanträde 2013-12-05 beslutades i enlighet med förslaget, vilket innebär att stadens bolag fr o m 2014 är organiserade i en koncern med Göteborgs Stadshus AB som moderbolag (benämns även koncernbolaget) samt att nya riktlinjer för ägarstyrning gäller fr o m 2015. Förberedelser och anpassningar förutsätts ske under 2014. En viktig del av förberedelsearbetet blir att bygga upp det nya koncernbolaget och anpassa moderbolagens verksamhet till nya ägardirektiv.

Hittills har således fokus legat på att ta fram beslutsunderlag i syfte att skapa en ny organisationsstruktur och fastställa nya principer för ägarstyrning. Parallellt med detta arbete har stadsledningskontoret genomfört en översyn av de enskilda bolagen med syftet att värdera den kommunala nyttan samt bolagens finansiella och legala status.

Ärendet

I detta och kommande tjänsteutlåtanden lämnas förslag som berör enskilda bolag.

Bedömningen är att dessa förslag inte i någon större utsträckning påverkar de principer för organisering och ägarstyrning som kommunfullmäktige beslutat om enligt ovan. Tvärtom ser stadsledningskontoret den nya bolagsstrukturen som en viktig förutsättning för att kunna hantera konsekvenserna av de förslag som redovisas i kommande tjänste-utlåtanden. Den nya strukturen innebär för vissa bolag att man kommer in i en ny orga-nisatorisk hemvist som också påverkar förutsättningarna för bolagets fortsatta verksam-het. Detta har beaktats i de förslag som redovisas.

(25)

Med något undantag lämnar stadsledningskontoret förslag som innebär att koncern-bolaget samt moderkoncern-bolaget i respektive underkoncern får kommunfullmäktiges uppdrag att svara för genomförandet. Därigenom skapas också legitimitet för koncernbolaget och moderbolagen i den nya strukturen.

Metodik

Utgångspunkten för stadsledningskontorets förslag i denna rapport baseras på genom-förda intervjuer med kommunstyrelsens ledamöter och ersättare samt med bolagens presidier och verkställande direktörer. Intervjuerna har genomförts under perioden februari-november 2012.

Därutöver har en omfattande dokumentation gåtts igenom, bl a kommunövergripande styrdokument såsom kommunfullmäktiges budget samt generella och specifika ägar-direktiv, gällande lagstiftning/praxis, bolagens affärsplaner/budgetar/ årsredovisningar, bolagspresentationer av olika slag etc.

Stadsledningskontoret har genomfört studiebesök i fem kommuner (Stockholm, Malmö, Linköping, Helsingborg, Sundbyberg) och ett landsting (Stockholms Läns Landsting) i syfte att få erfarenheter av genomförda koncernbildningar innefattande olika principer för ägarstyrning och organisering. Regeringskansliet har besökts i syfte att få erfaren-heter från den statliga bolagsstyrningen. Därutöver har stadsledningskontoret tagit del av skriftlig dokumentation och muntlig information från andra kommuner utan att studiebesök genomförts.

Områden som varit föremål för översynen

Med utgångspunkt i kommunstyrelsens beslut 2011-12-07 har genomgången av bolagen fokuserat på tre olika områden:

 Uppdraget och den kommunala nyttan, bl a med utgångspunkt i ägardirektivet för bolaget. Här handlar det bl a om att bedöma huruvida verksamheten bedrivs i enlig-het med stadens riktlinjer och de förväntningar som finns på bolaget utifrån ett hela staden perspektiv.

 Legala frågor. Många bolag bedriver verksamhet som på olika sätt påverkats eller kommer att påverkas av förändringar i lagstiftningen. Verksamheten i bolagen har bedömts utifrån ett legalt perspektiv. I den mån bolag driver verksamhet som är i konflikt med gällande lag redovisas detta i tjänsteutlåtandet.

 Finansiella frågor Med utgångspunkt i tillgänglig dokumentation, i första hand bola-gens årsredovisningar, har en bedömning gjorts av bolabola-gens finansiella status. Resultatutveckling och kapitalstruktur är viktiga parametrar för att bedöma bolagens finansiella förutsättningar för att klara sitt uppdrag. Bolagens eventuella marknads-värde har inte varit aktuellt att bedöma i denna fas av utredningen.

Tjänsteutlåtandets struktur

Bolagen redovisas under respektive politikområden. Stadsledningskontorets iakttagelser och förslag om fortsatt inriktning kan redovisas för flera bolag sammantaget men även för respektive bolag beroende på de särskilda omständigheter som föreligger inom respektive politikområde.

Därutöver redovisas de bolag som går under benämningen egen regi-bolag samt regio-nala bolag. Av bilaga 1 framgår den föreslagna organisatoriska hemvisten för bolagen.

(26)

Tidplan och fortsatt process

Det finns inget förslag om särskild tidplan för genomförandet av de förslag som redovi-sas i detta tjänsteutlåtande. Stadsledningskontorets förslag förutsätts bli föremål för politiskt ställningstagande i kommunstyrelsen och kommunfullmäktige och tydliggöras i uppdrag riktade till såväl det nybildade koncernbolaget som respektive moderbolag. Stadsledningskontorets förutsätts följa genomförandet inom ramen för kommun-styrelsens uppsiktsplikt.

(27)

Turism, Kultur och Evenemang

Kommunfullmäktiges förslag om ny bolagsstruktur

Som en del av kommunfullmäktiges beslut 2013-12-05 om ny bolagsstruktur för

Göteborgs Stads bolag beslutades om nedanstående organisationsstruktur inom Turism, Kultur och Evenemang. Denna etableras först 2015-01-01 och förutsätter att Göteborg & Co Kommunintressent AB (Kommunintressent) aktiveras som moderbolag i klustret. Kommunstyrelsen fick samtidigt i uppdrag att utreda framtida huvudmannaskap och finansiering för Göteborgs Stadsteater AB. Om resultatet av denna utredning leder till att bolaget fortsatt kommer att ägas av Göteborgs Stad ska bolaget ingå i nedanstående kluster. Osäkerheten markeras nedan med en streckad linje.

Vidare fick Göteborgs Stadshus AB kommunfullmäktiges uppdrag att utarbeta ett ägar-direktiv för Kommunintressent, att lämna förslag om nytt namn samt att genomföra en organisationsöversyn av dotterbolaget Göteborg & Co Träffpunkt AB (Träffpunkt) i nära samverkan med övriga åtta (8) delägare. Denna process har påbörjats inom Stadshus AB.

Utgångspunkter för stadsledningskontorets förslag om organisation och fortsatt utvecklingsarbete inom klustret

Inom ramen för bolagsöversynen fick stadsledningskontoret redan vid kommun-styrelsens sammanträde 2013-04-10 uppdraget att i särskild ordning utreda och åter-komma med förslag inom Turism, Kultur och Evenemang. Arbetet genomfördes delvis med hjälp av en särskild extern konsultinsats.

Till grund för utredningsarbetet låg bl a resultatet av ett stort antal intervjuer med

styrelseledamöter och ledande tjänstemän inom de kommunala bolagen samt företrädare för flera branschorganisationer och närliggande organisationer såsom Svenska Mässan och Västsvenska Turistrådet.

Den bild som då framträdde har påverkat beslutet om organisationsstruktur för klustret och kommer sannolikt också att påverka kommande arbete med ägardirektiv och orga-nisationsöversyn:

(28)

 Ett ”politikområde” med stort engagemang och många aktörer, såväl offentliga som privata. Flera aktörer med liknande uppdrag.

 Den finns en osäkerhet om den kommunala målbilden.

 Brist på ägarstyrning vilket innebär att det saknas en naturlig politisk auktoritet för strategisk styrning och samordning ur ett hela staden perspektiv.

 Det finns samtidigt ett behov av att hävda den egna organisationens självständighet och unika uppdrag.

 Starka formella och informella nätverk finns och bedöms vara mycket viktiga för branschens utveckling.

 Överlappande funktioner mellan stadens bolag skapar otydlighet.

 På grund av ägarstrukturen saknas formella förutsättningar för Gbg & Co Träffpunkt AB att samordna och leda stadens organisation inom turism- och

evenemangsområdet.

 Ansvarsfördelningen mellan Gbg & Co Träffpunkt AB och Got Event AB är otyd-lig, trots samverkansavtal.

 Gbg & Co Träffpunkt AB fungerar som en viktig samverkansplattform mellan staden och näringslivet inom besöksnäringen.

Stadsledningskontorets bedömning är att det ur ett övergripande politiskt perspektiv finns ett stort behov av att formulera mål och strategier för besöksnäringen som ger en samlad bild av stadens ambitionsnivå och förutsättningar.

Samtidigt saknas en samlad politisk kraft som ur ett hela staden perspektiv samordnar och leder utvecklingen av besöksnäringen.

Bedömningen är vidare att det finns starka, kreativa och professionella aktörer som är beredda att stödja en höjd ambitionsnivå från stadens sida. Stadens egna bolag bedriver ett mycket framgångsrikt arbete inom sina respektive ansvarsområden.

Göteborg & Co Kommunintressent AB

Uppdraget och den kommunala nyttan

Ägardirektiv/aktieägaravtal

Göteborg & Co Kommunintressent AB saknar ägardirektiv. Gällande uppdrag finns beskrivet i det aktieägaravtalet som fram till 2013-12-30 gällde för bolaget. Bolaget hade som enda uppgift att äga aktier i och företräda Göteborgs Stads intressen i Göteborg & Co Träffpunkt AB.

Bolaget ägdes tidigare direkt av Göteborgs Stad (55 %), av Got Event AB (30 %) samt av Liseberg AB (15 %). Från och med årsskiftet ägs bolaget till 92,5 % av Göteborgs Stadshus AB. Resterande 7,5 % har inte återfunnits och ett förfarande att upprätta nya aktiebrev hos Liseberg AB har påbörjats. Aktieägaravtalet upphörde med automatik att gälla vid årsskiftet.

I kommunfullmäktiges beslutsunderlag 2013-12-05 redovisades vissa utgångspunkter för det uppdrag som Göteborgs Stadshus AB fick ifråga om att utarbeta förslag till ägar-direktiv samt nytt namn för Kommunintressent. Dessa utgör grunden för det arbete som nu påbörjats hos Stadshus AB. De viktigaste utgångspunkterna är:

(29)

 Kommunintressents uppgift blir att svara för övergripande och strategiska frågor

inom ramen för stadens mål för besöksnäringen. Hit hör frågor om att utveckla och förädla stadens målbild för besöksnäringen och på övergripande nivå svara för viktiga policyfrågor inom marknadsföring, evenemangsstrategi, evenemangs-samordning, omvärldsanalys, regional samverkan samt resursstyrning. På strate-gisk nivå ska moderbolaget samverka med övriga företrädare inom besöksnäringen. Den närmare inriktningen förutsätts läggas fast inom ramen för framtagande av ett ägardirektiv.

 Göteborgs Stadshus AB ges i uppdrag att initiera och leda en organisationsöversyn

av Göteborg & Co Träffpunkt AB i nära samverkan med övriga delägare. Avsikten är bl a att skapa förutsättningar för moderbolagets verksamhet inom ramen för i huvudsak befintliga personella och ekonomiska resurser. Moderbolagets bemanning bedöms inledningsvis vara av begränsad omfattning. Verksamheten inom Träffpunkt kommer även att belysas i anslutning till kommande ärende som berör de enskilda bolagen inom klustret.

Det framtida uppdraget för Kommunintressent kommer således att tydliggöras som ett resultat av kommande arbete med ett nytt ägardirektiv och organisationsöversynen inom Träffpunkt. Ambitionsnivån böra vara att Kommunintressent ges ett uppdrag som successivt kan implementeras under 2015.

Göteborg & Co Träffpunkt AB

Aktieägaravtalet

Gällande aktieägaravtal för Träffpunkt antogs på årsstämma i bolaget 2009-03-16. Bolaget leds av en styrelse på 14 personer samt 3 adjungerade. I styrelsen är ordförande och vice ordförande politiskt utsedda. I styrelsen finns viktiga företrädare för både näringsliv, region och myndigheter.

Bolaget har följande ägarstruktur Andel aktier

Göteborg & Co Kommunintressent AB 50%

Göteborgsregionen 15%

Föreningen Västsvenska Industri- och Handelskammaren 5 %

Svenska Mässan 5%

Stena Line Scandinavia AB 5%

Storhotellgruppen 5 %

Göteborgshotellen 5 %

SHR/Restaurangföreningen Göteborg 5%

Cityföreningen 5%

Avsikten med bildandet av Göteborg & Co Träffpunkt AB 1991 var ”att renodla,

samordna och effektivisera de verksamheter som bedrivs av olika organ och

associationer för planering, marknadsföring och utveckling av Göteborgsregionen som centrum för besöksnäringen samt att medverka till utvecklingen av Göteborgsregionens attraktionskraft på näringslivet.”

Redan i samband med bildandet av bolaget fanns således en ambition att samordna och strukturera arbetet inom besöksnäringen.

I aktieägaravtalet för Träffpunkt ges bolaget bl a uppdraget att marknadsföra och ut-veckla Göteborgsregionen som centrum för turism, kongresser, konferenser, mässor,

(30)

utställningar m m samt att marknadsföra Göteborgsregionen som en attraktiv region för företag och organisationer inom näringslivet.

Ifråga om evenemangsverksamheten ska bolaget svara för affärsrelationer, planering, marknadsföring och därtill kopplade sponsringsaktiviteter samt ta initiativ till att sam-verkansformer etableras inom Göteborgs Stads evenemangsverksamhet. Bolaget har därmed en viktig roll i förhållande till Got Event AB, som skall svara för produktion och genomförande av evenemang på arenorna.

Behov av utveckling och förändring

Träffpunkt bedriver och har bedrivit ett framgångsrikt arbete inom stadens besöks-näring. Samtidigt finns omständigheter som pekar på behov av förändring och tydlig-görande av uppdraget.

Genomförda intervjuer med styrelsen i Göteborg & Co Träffpunkt AB samt olika branschföreträdare visar att det finns behov av att tydliggörande stadens mål för besöks-näringen och på vilket sätt verksamhetens bör organiseras på strategisk nivå samt vilket fokus som Träffpunkt bör ha. Styrelsen i Träffpunkt har också nyligen tagit initiativ till en egen översyn av verksamheten.

Träffpunkt ska enligt aktieägaravtalet ha en ledande och samordnande roll inom hela besöksnäringen i staden och Göteborgsregionen. Det begränsade ägandet på 50 % i Träffpunkt innebär emellertid att bolagets formella möjligheter att utöva styrning saknas, vilket sannolikt haft betydelse för den otydlighet som upplevts finnas mellan Träffpunkt och Got Event AB när det gäller vissa evenemangsfrågor. En uppföljning av samverkansmodellen bör genomföras som en del av kommande översyn av Träffpunkt. En närmare redogörelse för samverkansmodellen lämnas under Got Event AB.

Genom det 50 procentiga ägandet är det inte heller möjligt att bedriva någon form av interhandel mellan Träffpunkt och övriga bolag i klustret, vilket sannolikt förhindrar vissa former av naturligt samarbete.

Stadens representation i Träffpunkt utgår från att Kommunintressent i praktiken varit ett vilande bolag och att stadens inflytande i sin helhet kanaliseras via Träffpunkt. I den nya strukturen med ett aktivt moderbolag som har att svara för den politiska målstyr-ningen kan det finnas skäl att överväga på vilket sätt stadens avser att låta sig represen-teras i Träffpunkt.

Nuvarande aktieägaravtal föreskriver att ordförande och vice ordförande i Kommun-intressent ska utses till samma poster i Träffpunkt och att verkställande direktörerna i BRG, Got Event AB och Liseberg AB samt förvaltningschefen för kulturförvaltningen ska utses till ledamöter i Träffpunkt. Stadsledningskontorets lämnar inget förslag i denna del med utgår från att frågan om representation kommer att diskuteras i anslut-ning till kommande översyn.

Av aktieägaravtalet framgår vidare att ”Beslut i styrelsen om större ekonomiskt

åtagande för Bolaget och beslut i principiellt viktiga frågor för Bolaget förutsätter för sin giltighet godkännande av Göteborg & Co Kommunintressent AB:s samtliga närva-rande ledamöter i styrelsen.” Därigenom har staden indirekt en bestämmande inflytande

(31)

Stadsledningskontorets förslag om fortsatt inriktning

Stadsledningskontoret utgår från att frågor avseende evenemangssamordning, stadens representation i Träffpunkt samt konsekvenserna av det begränsade ägandet (50 %) i Träffpunkt kommer att beaktas i det fortsatta arbetet med nytt ägardirektiv för Kommunintressent samt organisationsöversynen inom Träffpunkt.

Legala frågor

Staden får allmänt främja det lokala näringslivet så länge det inte rör sig om stöd till enskilda näringsidkare. Stadsledningskontorets bedömning är att stadens anslag i huvudsak används till att finansiera satsningar som i vid mening syftar till att stödja besöksnäringen i staden. Bolaget bedriver samtidigt en omfattande försäljning av tjänster och genomför projekt som indirekt kan vara av gynnande slag för enskilda näringsidkare.

För att kunna värdera frågan om eventuellt otillåtet statsstöd är det angeläget att bolagets redovisning på ett tydligt sätt kan säkerställa på vilket sätt stadens anslag används.

Staden lämnar ett årligt anslag till verksamheten inom Träffpunkt. År 2013 uppgick detta till 100,7 mnkr. Därutöver har ytterligare drygt 26 mnkr ställts till förfogande för olika aktiviteter. År 2014 är det budgeterade anslaget 105,7 mnkr.

Anslaget är rubricerat som uppdragsersättning hos Träffpunkt vilket indikerar att staden betalat för utförda tjänster. Stadsledningskontorets bedömning är att detta är en felaktig rubricering eftersom anslaget syftar till att utveckla besöksnäringen, genom sin karaktär av generellt bidrag. Staden är dessutom förhindrad att lämna en uppdragsersättning till ett bolag som man enbart äger till 50 %. Ersättning kan i sådant fall enbart ske efter sedvanlig upphandling enligt reglerna i Lagen om Offentlig Upphandling (LOU). Stadsledningskontoret förutsätter att stadens anslag i den nya strukturen från och med 2015 kommer att kanaliseras genom Kommunintressent som staden äger till 100 procent. Kommunintressent kommer därvid att få en viktig roll vid prövningen av hur tillgängliga resurser ska användas.

Offentligt styrda organ

Av Lagen om Offentlig Upphandling 2 kap 12 § framgår att med ”Offentligt styrda organ” avses bolag mm ”som tillgodoser behov i det allmännas intresse, under förut-sättning att behovet inte är av industriell eller kommersiell karaktär, och

1. som till största delen är finansierade av staten, en kommun, ett landsting eller en upphandlande myndighet

2. vars verksamhet står under kontroll av staten, en kommun, ett landsting eller en upphandlande myndighet eller

3. i vars styrelse eller motsvarande ledningsorgan mer än halva antalet ledamöter är utsedda av staten, en kommun, ett landsting eller en upphandlande myndighet.” I LOU 19 § definieras vad som avses med upphandlande myndighet och av kommen-taren till lagen framgår att ”till största delen” enligt EU-domstolen innebär ”mer än hälften”.

Stadsledningskontorets bedömning är att Träffpunkt är att betrakta som ett offentligt styrt organ mot bakgrund av det ”veto” som enligt aktieägaravtalet kan verkställas av stadens utsedda ledamöter i Träffpunkt. Bolaget tillämpar enligt egen uppgift Lagen om Offentlig Upphandling (LOU).

(32)

Finansiella frågor

År 2013 uppgick stadens anslag till verksamheten till 126,8 mnkr vilket motsvarade ca 47 procent av intäkterna. För 2012 var motsvarande andel 52 procent.

Stadens ersättning under 2013 användes i enlighet med tabellen nedan. Nästan hälften av ersättningen används för finansiering av basuppdraget. I basuppdraget finns bl a ersättning för bolagets ledningsfunktion och FoU, Kommunikation, Näringslivsgruppen, värvning av evenemang samt viss produktion.

Stadsledningskontoret förutsätter att de finansiella flödena kommer att kartläggas när-mare i den kommande organisationsöversynen av Träffpunkt som Stadshus AB har i uppdrag att genomföra och att en tydlig bild kan redovisas av på vilket sätt stadens an-slag främjar besöksnäringen.

Got Event AB

Ägardirektiv

Kommunfullmäktige beslutade 2008-09-11 om nytt ägardirektiv för Got Event AB och beslutade samtidigt att för egen del godkänna förslag om nytt aktieägaravtal för

Göteborg & Co Träffpunkt AB. Ägardirektivet respektive aktieägaravtalet innebär att Got Event AB ska ansvara för förvaltning och drift av evenemangsarenor samt för genomförande av evenemang. Göteborg & Co Träffpunkt AB ska ansvara för affärs-relationer, planering och marknadsföring samt därtill kopplade sponsringsaktiviteter. Enligt Got Event AB´s ägardirektiv ska bolaget bl a:

 Ansvara för förvaltning och drift av evenemangsarenor. Bolaget är en av huvud-aktörerna som bidrar till att Göteborg är ledande som evenemangsstad. Bolaget skall bedriva verksamhet i anläggningarna utifrån den helhetssyn och långsiktighet som gäller för stadens evenemangsverksamhet.

Ordinarie budget 2013 (tkr)

"Basuppdragsersättning" 68 200

Årligt till Kalaset 14 000

Årligt till Julstaden 1 500

Samordning återkommande evenemang 2 500

Värdskapet 2 500 Dam EM fotboll 7 000 Fortsatt uppdrag 2021 5 000 "Ursprunglig budget" 100 700 Kompl.budget vår 2013 IEM/ersättn GotEvent för VF 4 300 Nobel Week 4 000 Göteborgsgirot 500

Totalt inkl kompletteringsbudget 109 500

Avrop från Evenemangsfonden 2013 15 000

2021-förstudier mm på avrop under hösten 2013 2 337