Fakultet för ekonomi, kommunikation och IT Företagsekonomi
Lisa Skogström och Emma Ivert
Från bugning till handskakning
- en studie om svenska modeföretags etablering på den japanska marknaden
Bowing to the handshake
- a study of Swedish fashion companies establishment on the Japanese market
Företagsekonomi C-uppsats
Datum: Höstterminen 2008 Handledare: Hilmar Heitsch
Sammanfattning
Företag tenderar idag att växa ur sina egna marknader. Detta gäller även de svenska modeföretagen. För att kunna expandera och bygga en image kring märket strävar många modemärken efter att komma till den japanska marknaden.
Japan beskrivs som en komplex marknad där både vår kultur och affärssynsätt skiljer sig markant. Sverige ligger i framkant när det gäller den kvinnliga kulturen medan Japan är vår motsats då den beskrivs som väldigt mansdominerad. Trots den till synes moderna och välutvecklade marknaden är Japan ett mycket konservativt land i många avseenden.
De kulturella skillnaderna och oliktänkandet vid affärer gör att det kan uppstå problem vid samarbeten så som återförsäljning.
Syftet med arbetet är att fastställa och finna svar på de problem som kan uppkomma vid export till Japan. I det ingår att få en förståelse för den japanska marknaden och kulturen.
Studier har gjorts av litteratur som ansets vara relevant för vår uppsats.
Litteraturen har bl.a. berört internationaliseringsprocessen, svensk och japansk kultur, modemarknaden samt handelshinder. Den litteratur som studerats anses vara en god grund till vårt forskningsarbete. För att utveckla studien har en kvalitativ undersökningsmetod använts. Intervjuer med fyra svenska modeföretag, exportrådet och ett företag som jobbar med distribution samt företagsutveckling har genomförts.
Japan är en stor marknad med en stark ekonomi. Modegraden i Japan är stor, det är viktigt att skapa en personlig image genom kläder och accessoarer. Detta medför att den största delen av japanernas löner går till just kläder. Många modeföretag vill till Japan men eftersom det är en svår marknad bör det finnas erfarenhet av tidigare utlandsetableringar. Det är även viktigt att hitta rätt samarbetspartner för att japanetableringen ska bli lyckad.
De slutsatser som fastställts efter undersökningen ska fungera som stöd eller rekommendationer för svenska modeföretag som är intresserade av den japanska marknaden.
Abstract
Companies today tend to outgrow their own markets. That also applies the Swedish fashion companies. In order to expand and build a image around the brand, many companies strive to hit the Japanese market.
Japan is described as a complex market where both our culture and business approach differs markedly. Sweden is in the forefront when it comes to women's culture, while Japan is our contrast when it is described as very male dominated.
Despite the seemingly modern and well developed market, Japan is a very conservative country in many aspects.
The cultural differences and different thinking in business can cause problems in partnerships so as resale.
The aim of this work is to identify and find answers to the problems that can arise when exporting to Japan. That includes to get an understanding of the Japanese market and culture.
We have studied the literature we find relevant to the essay. The literature has eg. touched the internationalization process, the Swedish and Japanese culture, fashionmarket and tradebarriers. The literature we have read, we find as a good basis for our report. To develope our study, we have chosen to make use of a qualitative research method. We have interviewed four Swedish fashion companies, the Swedish trade council and a company that works with distribution and business development.
Japan is a big market with a strong economy. Fashion rate in Japan is large, it is important to create a personal image through clothes and accessories. Which means that the bulk of the salary goes to clothes. Many fashion companies want to start up in Japan but because it is a difficult market, the companies should have earlier experiences from establishing abroad. It is also important to find the right partner for the Japanese establishment to be successful.
The conclusions of the investigation should serve as support or recommendations for Swedish fashion companies that are interested in the
Japanese market.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 6
1.1 Problembakgrund ... 6
1.2 Problemdiskussion... 8
1.3 Syfte... 9
1.4 Avgränsning ... 9
1.5 Perspektiv och Relevans ... 9
1.6 Disposition...10
2. Teori ... 11
2.1 Internationaliseringsprocessen... 11
2.2 Exportdiagnos ...13
2.3 Olika former...14
2.4 Internationalisering modebranschen ...15
2.5 Vilka företag väljer att etablera sig utomlands...17
2.6 Vart väljer företag att etablera sig...18
2.7 Internationalisering – tidsmässigt...18
2.8 Övergripande handelshinder ...19
2.9 Standardisering eller anpassning...19
2.10 Kommunikationsbarriärer...20
2.10.1 Språk och uttryck ... 20
2.10.2 Japanska kulturen ... 21
2.11 Kulturpåverkan ...22
2.12 Relationskulturen ...23
2.13 Japansk affärskultur ...25
2.14 Svensk affärskultur ...25
2.15 Japaner vs västerlänningar ...26
2.15.1 Figur: Grundläggande skillnader mellan västerlänningar och japaner (Boye de Mente 1993) ... 27
2.16 Vett och etikett vid affärer i Japan ...28
2.17 Sammanfattning – teori...29
3. Metod ...31
3.1 Undersökningens inriktning...31
3.2 Undersökningsansats ...32
3.2.1 Kvalitativ och kvantitativ data... 32
3.2.2 Primär- och sekundärdata ... 32
3.2.3 Intervjuer ... 32
3.2.4 Urval... 33
3.3 Utvärdering ...34
3.3.1 Reliabilitet... 34
3.3.2 Källkritik ... 35
3.3.3 Undersökningens genomförande... 35
4. Empiri ...36
4.1 Företagsbeskrivning ...36
4.1.1 Cheap Monday... 36
4.1.2 Swedish Lifestyle ... 36
4.1.3 Frank Dandy ... 37
4.1.4 Odd Molly ... 37
4.1.5 Exportrådet ... 37
4.1.6 Nudie Jeans ... 37
4.2 Sammanställning av intervjuer ...38
4.2.1 Varför etablerar sig svenska modeföretag i Japan? ... 38
4.2.2 Hur går företagen till väga vid etablering i Japan? ... 42
4.2.3 Hinder och motsättningar vid etablering i Japan ... 46
4.2.4 Hur skiljer sig vår kultur mot den japanska kulturen?... 48
4.3 Sammanfattning – empiri ...50
5. Analys ...51
5.1 Varför etablerar sig svenska modeföretag i Japan? ...51
5.2 Hur går företagen till väga vid etablering i Japan? ...53
5.3 Hinder och motsättningar vid etablering i Japan ...55
5.4 Hur skiljer sig vår kultur mot den japanska kulturen? ...56
6. Slutsatser ...58
6.1 Avslutande diskussion ...59
Internet ...62
Personliga intervjuer ...63
Telefonintervjuer ...63
Bilaga 1: Intervju med Lasse Karlsson - Cheap Monday ...64
Bilaga 2: Intervju med Martin Jobeus och Lars T. Andersson - Swedish Lifestyle...69
Bilaga 3: Intervju med Jonas Andersson - Frank Dandy...78
Bilaga 4: Intervju med Henk Bossuyt - Odd Molly...84
Bilaga 5: Intervju med Johan Rugfelt - Exportrådet i Japan...87
Bilaga 6: Intervju med Andreas Åhrman - Nudie Jeans...93
Bilaga 7: Karta över Japan ...96
1. Inledning
I det här kapitlet behandlas uppsatsens problembakgrund, frågeställning och syfte. Det ges en kort beskrivning av Japans historia, globalisering och konfektionsindustrin. Även vilken avgränsning, perspektiv och relevans arbetet har, tas upp i kapitlet.
1.1 Problembakgrund
Ett flertal företag i Sverige idag söker sig till utländska marknader, för att ha möjlighet att växa och expandera sin verksamhet. En orsak till att svenska företag etablerar sig på främmande marknader är att de känner hot pga. stor konkurrens på hemmamarknaden. En utlandsetablering ger dem möjligheten att ta konkurrensfördelar på den nya, utländska marknaden. (Schneider & Barsoux 2003)
Dagens teknologi och transportmedel gör att det finns stora möjligheter att samarbeta länder emellan. En del forskare menar att världsmarknaden blir mer komprimerad i och med att globaliseringen ökar vilket till viss del kan vara sant, men blir de kulturella skillnaderna mindre eller är det snarare tvärtom?
Att samarbeta med andra länder kan försvåras pga. de kulturella skillnaderna.
Missförstånd, irritation och avbrutna avtal ökar när språk, seder och värderingar är olika. Olika värderingar eller utgångspunkter behöver dock inte betyda något negativt när det gäller affärer, tvärtom, om relationen sköts på rätt sätt kan det bli ett mycket givande utbyte mellan de två parterna. När internationella affärer ska genomföras krävs det kunskapsutveckling vilket stärker företaget och personalen. (Hoecklin 1994)
Konfektionsindustrin är i huvudsak baserad på inrikeshandeln, företagets hemmamarknad, men det kan vara viktigt för ett företag att introducera sig för den utländska marknaden. En presentation på en ny marknad kan vara betydande för företagets image – att bli erkänd på en främmande marknad samtidigt som försäljningen bidrar till företagets omsättning.
Internationalisering för modeföretag har funnits sedan 1800-talet men det har ökat exempellöst mycket de senaste två årtiondena. En hjälp till att företag kunnat etablera sig utomlands kan vara att ett flertal stora, ledande företag har blivit internationella, vilket har bidragit till ett mer allmänt accepterande och även en större efterfrågan av västerländska kläder oavsett ursprung, bakgrund osv. Enligt en omfångsrik studie av återförsäljare i allmänhet var modeindustrin bland de mest lyckade återförsäljarna när det gällde att expandera på utländska marknader (Hollander 1970). Trots denna snabba frammarsch finns det lite litteratur inom området, följaktligen saknas det information om strategierna och
aktiviteterna som gör att konfektionsbranschen lyckas så bra (Hines & Bruce 2007).
Japan är näst efter USA den största ekonomiska supermakten i Världen (Nishiyama 2000) och Tokyo, Japans huvudstad, är på snabb frammarsch att bli en av världens främsta finansstäder (Delaryd 1989). Landet står för en femtedel av världsproduktionen av varor och tjänster. De har världens största sparkvot och står för nästan hälften av hela Asiens BNP. Med 128 miljoner japanska invånare gör det inte bara landet till en stor, utan också till en mycket köpkraftig marknad. År 2006 uppgick Sveriges export till Japan till nästan 17 miljarder kronor, vilket gör den till Sveriges tredje, utanför Europa, största exportmarknad. Demografiska växlingar, avregleringar i både privat och offentlig sektor och nya livsvanor är faktorer som är under förändring i Japan, vilket medför nya möjligheter för svenska företag att etablera sig på den japanska marknaden. (swedishtrade.se/japan)
Det japanska samhället är i allra högsta grad påverkat av den västerländska kulturen, men de har då med hög noggrannhet endast adopterat det som är användbart och lämpligt för dem. Trots att den västerländska kulturen genomsyrar Japan, så har de på många sätt och vis förblivit ”unikt japanskt”.
Detta har medfört till att många uniformerade västerländska män och kvinnor som gjort affärer med Japan haft det svårt, eller till och med funnit det frustrerande att arbeta med japaner, om de inte har haft tidigare erfarenheter och förkunskaper om detta. En kort återblick av landets historia kan dock ge oss en förklaring till varför japanerna har samarbetat på ett speciellt sätt med andra länder när det gäller affärer och politik. Tokugawashogunatet, grundat av Tokugawa Ieyasu på 1600-talet, såg kristna som revolutionära och utländsk handel som ett hot mot landets feodala styre. Tokugawa Ieyasu förbjöd därför japanerna från all kontakt med utlandet. (Nishiyama 2000)
När Japan isolerades från omvärlden, förlorade de också kunskaper om landvinningar och den politiska utvecklingen i övriga världen, som på sätt och vis gjorde Japan till ett mindre utvecklat land. Den interna handeln i Japan blomstrade dock och de kunde i lugn och ro utveckla sin egna nationella kultur och identitet. (Vargö 1994)
Mellan 1637 och 1638 gjorde ca 20 000 kristna bönder uppror mot Tokugawa styret, men de kom istället att bli slaktade på det gamla slottet Shimambara Peninsula. Denna misslyckade revolt blev det faktiska slutet för kristendomen i Japan. 1640 tvingades alla japaner att registrera sig på de lokala buddhisttemplen så att de lokala styrena i landet kunde ha kontroll över befolkningens religiösa anslutning. På mitten av 1800-talet anlände stora skepp från de västerländska länderna. Japanerna insåg snabbt att deras små träskepp inte skulle ha en chans mot västvärldens stora välutrustade fartyg, och 1858 skrev de därför under ett
Meijirestaurationen, bildades nu i Japan och kom att präglas av den västerländska modellen. De japanska politiska ledarna insåg att enda sättet att försvara sig mot västvärlden var att adoptera deras överlägsna industriella och militära teknologi. (Nishiyama 2000)
Japan har sedan dess slitits mellan en västerländsk och en japansk identitet, då hela det japanska samhället nu kom att studera och imitera allt från västerländska utbildningssystem till rättsliga institutioner och mode. Under andra världskriget förlorade japanerna mot USA, och vid denna krigsförlust 1945, kom USA att ockupera Japan i nästan 7 år. Under denna tid amerikaniserades det japanska samhället ytterligare. (Ruin 2002)
För att behålla en nationell stolthet har japanerna dock skapat slogan:
”Japanese Spirit, Western Technology” som än idag används på vissa japanska multinationella företag för att påminna om att det är nödvändigt att behålla en japansk anda för att lyckas med en god upptagning av västerländsk teknologi.
(Nishiyama 2000)
Japanska affärsmän som inriktat sig på internationella affärer hanterar oftast det engelska språket relativt bra, men fortfarande tenderar deras affärer göras på ett unikt, japanskt sätt. Japaner är inte lika öppna och obesvärade som affärsmänniskor från västvärden, vilket inledningsvis gör dem svåra att komma nära. De är extremt försiktiga när de väljer affärspartners med utländsk härkomst och drar sig för att bygga nya affärsrelationer, så länge som de inte vet hur pass pålitlig den eventuellt blivande partnern är. Det är därför viktigt för utländska affärsmän som vill ge sig in på en japanska marknaden att veta om dessa aspekter, för att kunna etablera en framgångsrik affärsrelation.
(Nishiyama 2000)
1.2 Problemdiskussion
Utifrån den bakgrund som beskrivs ovan rörande internationalisering i stort, textilföretags internationalisering samt den japanska marknaden och kulturen kommer vi att belysa de problem som kan komma att uppstå när dessa ska samverka. Det finns många orsaker till att modeföretag väljer att expandera utomlands. Orsakerna kan vara allt från förfrågningar från utländska agenter till viljan att bygga ett egenvärde – prestige. Dessa är även motiv till att svenska modeföretag väljer att exportera sina produkter till den japanska marknaden.
Denna uppsats kommer därför att fokusera på de problem som företagen kan möta, både vad gäller marknadsmässiga och kulturella aspekter.
1.3 Syfte
Syftet med detta arbete är att bilda en djupare förståelse för den Japanska marknaden. Arbetet ska omfatta de kriterier som krävs för en etablering samt vilka motsättningar som kan uppstå. Arbetet ska fungera som ett hjälpligt underlag för andra svenska konfektionsföretag som vill etablera sig på den Japanska marknaden.
1.4 Avgränsning
För att hålla en röd tråd i arbetet samt att minimera risken för att bearbeta ett för stort område har arbetet begränsats. Det kommer behandla hur svenska konfektionsföretag etablerar sig i Japan samt hur den japanska marknaden ser ut i förhållande till vår svenska marknad.
1.5 Perspektiv och Relevans
Denna uppsats kommer att vara skriven ur ett företags perspektiv. Den kommer att beröra de delar som kan ses som problem för ett modeföretag vid export till Japan. Genom litteratur samt genom diskussion med erfarna företag, kommer svar på de frågor som kan uppstå vid en etablering i Japan försöka finnas. De slutsatser som i slutändan kommer fram ska kunna ses som relevant information till de företag som planerar äntra den japanska marknaden.
1.6 Disposition
2. Teori
I det här kapitlet presenteras en övergripande bild av teori från litteraturer som berör våra forskningsfrågor. Ett antal modeller som kan förklara de olika forskningsteorierna som tas upp finns med i detta kapitel. Från litteraturen har information samlats om internationaliseringsprocess, etableringsformer, risker och kulturpåverkan. Syftet med teorikapitlet är att ge en bakgrund från litteraturen som sedan ska jämföras med den empiri som genomförts.
2.1 Internationaliseringsprocessen
Med marknadsetablering avses att ett företag etablerar försäljning utomlands antingen i egen regi eller via mellanhänder (Moberg & Palm 2000).
Internationalisering är inte något entydigt begrepp. Generellt sett är innebörden ”ökat beroende mellan aktiviteter i olika länder” (Herz & Mattsson 1998).
Att ge kunder det de efterfrågar till ett rimligt pris, men som ändå leder till lönsamhet för företaget är förutsättningen för att lyckas göra affärer på hemmamarknaden, men är också förutsättningar för att lyckas med export.
Detta kan tyckas låta enkelt, men det fysiska och kulturella avståndet till den tilltänkta marknaden medför ett ökat risktagande samt eventuella problem som inte förutspåtts av företaget. Det är viktigt att anpassa sin verksamhet med utvalda utländska samarbetspartners och dess marknadskrav, på ett bättre sätt än sina konkurrenter för en lyckad exportaffär. (Moberg & Palm 2000)
Men varför internationaliserar sig då företag när det innebär problem och ökade risker? Företaget måste ha minst en fördel som överväger den nackdel som utlandsetableringen innebär, för att kunna konkurrera mot de företag som redan är etablerade på den tilltänkta marknaden och därmed redan känner den.
Herz och Mattsson (1998) redogör för dessa fördelar och anser att de kan vara av tre olika slag. För det första kan fördelarna bero på företaget i frågas hemmamarknad och dess egenskaper. Dessa förstnämnda fördelar kan sedan vara ”landspecifika” exempelvis tillgång till billig arbetskraft, teknologiskt kunnande och viktiga råvaror eller ”nätverksspecifika” exempelvis ha att göra med de leverantörer, kunder etc. som företaget samarbetar med på hemmamarknaden. För det andra kan fördelarna vara företagsspecifika, där faktorer som kunskap, ledning och organisation, produkter, processer och koncept ingår. Företaget kanske kan erbjuda något som för den tilltänkta
dessa. För att ett företag ska kunna genomföre en positiv internationalisering är det viktigt med en kombination av olika slags fördelar. (Herz & Mattsson 1998) Studier som gjorts av typiska internationaliseringsdrag visar att företag oftast börjar sälja till marknader som är nära belägna samt inledningsvis väljer en etableringskanal med relativt låg risk och därmed lägre kostnader. I vissa fall startar den första etableringsförbindelsen med att företag får förfrågningar från ett utländskt företag som söker leverantörer. För att företag med små hemmamarknader ska kunna trygga sin lönsamhet och tillväxt måste de oftast expandera sin verksamhet på utländska marknader vid ett relativt tidigt stadium, då hemmamarknaden fort blir mättad.
Vid val av marknad måste företag utvärdera vissa faktorer, som till exempel den tilltänkta marknadens storlek samt kulturella avstånd. Företag måste också bestämma sig för vilken typ av marknadskanal de ska använda sig av vid etableringen. Johanson och Wiederheim-Paul (1975) beskriver de olika marknadskanalerna i en etableringskedja där varje fas har ökad grad av engagemang; Ingen regelbunden exportförsäljning - via fristående representant – eget försäljningsbolag – eget tillverkande dotterbolag. (Moberg & Palm, 2000) Företag bör ta ställning till ett antal frågor innan en utlandsetablering. Dessa underlättar internationaliseringen samt minskar framtida eventuellt negativa överraskningar. Moberg (1990) redogör för dessa frågor i internationaliseringsprocessen som visas nedan;
Motiv Egna företagen Indirekt export Avstämning Dotterbolags-
Kapacitetsöverskott SWOT-analys Handelshus Marknad etablering
Tillväxtbehov Produkt Exportagent Produkt Lokalisering
Skalfördelar Starta med ”de säkra Export Marknadskanal Organisation
Riskspridning korten”, koncentrera Diskret försäljning Egna resurser Planer etc.
Konkurrensfördelar på kvalitetsprodukter Representant Val av partner
Konkurrensen Marknad Exportsamverkan Representanter
Kunder internatio- Gör noggranna mark- Filial Handelshus
naliseras nadsundersökningar Försäljningsbolag Joint venture
Prestige Hur hårt strukturerade Lokal tillverkning Direkt
försäljning
Måste utgå från är nätverken Licenstillverkning Egen export-
affärsidé, långsik- Från vem kan man Franchising avdelning
tiga mål ta marknadsandelar Managementkontrakt och strategier Hur är prisnivån på Tillverkningsbolag Måste ha något marknaden
Unikt att erbjudande Kunskap om affärs- Måste ha tillräck- kultur
liga resurser
2.1.1 Figur: Internationaliseringsprocessen (Ahlström et al. 1986 modifierad av Moberg, 1990)
2.2 Exportdiagnos
Innan ett företag börjar exportera, äntrar en ny marknad eller byter marknadskanal bör de redogöra för vad målet med utlandsetableringen är. För att kunna sätta upp mål måste företag bedöma vilken disponibel exportkompetens de har, och bör därför göra en exportdiagnos. Denna består enligt Moberg (1990) av en SWOT-analys (strengths, weaknesses, opportuneties, threats) dvs. en grundlig analys av företagets styrkor och svagheter relaterade till målen samt dess möjligheter och hot på marknaden.
Ekonomi, marknadsföring, företagsstyrning, personal, språkkunskaper, tillverkning och internationella erfarenheter är några av faktorerna som bör analyseras i en SWOT-analys. Analysen bör även göras på företagets främsta konkurrenter för att få en överskådlig bild av dessa. (Moberg 1990)
Nästa steg i en exportdiagnos är val av marknad, där hänsyn bör tas till de ökade riskerna som en marknadsetablering innebär för företaget, samt vilka etableringshinder som kan uppstå.
Efter att företaget valt marknad ska de också välja marknadskanal. Detta val är baserat på vilket mål och vilka strategier företaget formulerat för försäljningen på den utländska marknaden. Detta val kan delas upp i två steg; Första steget är att välja vilken typ av etableringsform företaget ska använda sig av vid exporten.
Moberg delar upp marknadskanalerna i s.k. primära och sekundära kanaler, där primära kanaler avses vara de mellan marknader/länder, t.ex. eget säljbolag, och de sekundära är kanalerna inom ett land, exempelvis detaljister eller grossister.
Val av marknadskanal är beroende på vilka resurser ett företag har. Som vi tidigare nämnt börjar oftast små företag med begränsade ekonomiska resurser exportera via en utländsk representant, medan större företag med bättre kapitalförutsättningar hellre väljer att starta ett eget säljbolag på den utländska marknaden. I det andra steget ska val av specifikt kanalföretag utses utifrån vilken typ av marknadskanal som valts i steg ett. Om t.ex. ett företag väljer att exportera via en representant på den utvalda marknaden i det första steget ska de i steg två välja ut representanten samt formulera vilka krav som bör ställas på denne. (Moberg & Palm 2000)
Moberg (1990) redogör i en figur för olika faktorer som påverkar valet av marknadskanal:
Produktens komplexitet
Kund- Eget tillverkningsbolag
anpassad Direktexport
Eget försäljningsbolag Agent
Distributör Handelshus
Standard Antal kundrelationer 2.2.1 Figur: Faktorer som påverkar val av marknadskanal (Moberg 1990)
Förutom SWOT-analys, val av marknad och marknadskanal ingår som en sista del också utförandet av en exportmarknadsplan i exportdiagnosen (Moberg &
Palm 2000).
Det krävs långsiktiga strategier för att lyckas med en utlandsetablering enligt Moberg (1990). Därför anser han vidare att en marknadsundersökning av den tilltänkta marknaden är ytterst viktigt, och då framförallt av konkurrenssituationen, prisnivåer samt produktkrav. Det är viktigt att anpassa sin produkt efter den nya marknadens krav. Vid misslyckandet av en utlandsetablering är oftast anledningen att företaget i fråga haft för lite marknadskunskaper samt varit för dåligt förberedda. Andra svenska företag som redan etablerat sig på den tilltänkta marknaden kan i många fall antas vara den absolut informationsrikaste källan, då information om t.ex. affärskulturer kan vara svår att få tag på, på annat sätt. (Moberg 1990)
2.3 Olika former
Det finns olika former för ett företag att internationalisera sig på. En form är att företaget etablerar sig genom egen, organisk tillväxt i form av uppbyggnad av ett eget dotterbolag på en ny, utländsk marknad. Ett annat sätt är att köpa upp ett redan etablerat företag på en utländsk marknad, alternativt att bli uppköpta av ett annat företag. Ett företag kan också internationalisera sig genom formellt och nära samarbete med andra företag, då i form av strategisk allians. Exempel på strategiska allianser är agentrelationer, franchising, distributionsavtal, samgående etc. (Herz & Mattsson 1998)
Treadgold (1991) identifierade de tre strategiska stegen vid utlandsetablering för företag. Det första steget är en strategi med höga kostnader samt mycket
kontroll från företagets sida. Oftast är det företag med begränsad information kring den nya marknaden som väljer denna etableringsstrategi, men de har som avsikt att lära sig marknaden genom etableringen - dotterbolag. Det andra steget innebär en lägre kostnad som även bidrar till en lägre kontroll av utlandsexpansionen – Join venture. Sist har vi den låga kostnaden med mycket låg kontroll – franchising. Många konfektionsföretag har använt mallen, som förenklat beskrivits ovan, vid etablering på nya marknader. (Hines & Bruce 2007)
2.4 Internationalisering modebranschen
Att samarbeta internationellt genom att köpa färdiga eller ofärdiga produkter från andra länder har pågått länge. Att handla med länder med lägre arbetskostnader har under en längre tid varit ett sätt för europeiska länder att hålla ner kostnaderna vid produktion. En annan anledning till att produktion läggs utomlands kan vara för att landet i sig har ett gott rykte vad gäller kvalitet osv. det ger en viss status om t.ex. jeans är märkta med ”Made in Italy”. Ur ett mindre klädföretags syn kan internationalisering vara negativ. Inköparna till butiker måste i många fall köpa in och fylla butikerna med de stora internationellt välkända märkena eftersom de lockar kunder till butiken. Det bidrar till att de mindre märkena får en liten försäljningsyta eller att de inte blir inköpta alls.
Internationalisering har intresserat många forskare, inom detaljhandel är det forskningen kring valet att samarbeta med andra länder som har fått den största uppmärksamheten. Med tanke på att det funnits många forskare inom området så är det ganska självklart att det även finns många teorier kring frågan: varför internationalisering? Drivande krafter, att det är lockande med utlandsetablering, strategiska motivationer osv. är några av de faktorer som sägs påverka ett företag till utlandsetablering. Enligt Williams (1992) fungerar alla dessa faktorer som en drivfjäder till företag som vill etablera sig utomlands med motivet att företaget ska växa.
Alexander (1997) menade att ”push” och ”pull” faktorerna är en viktig del inom forskningen för att förstå återförsäljarnas motiv till internationalisering.
Forskningen grundar sig i ”push och pull” arbetet utförd av Kacker (1985).
Teorin om ”push och pull” ska förklara varför vissa företag dras (pull) till en utländsk marknad och hur företag drivs (push) från sin egen hemmamarknad, för att få möjlighet till att växa. Kacker (1985) läste en recension om de europeiska utlandsetableringsaktiviteterna från Europa till Amerika, han påstod att det var ”push” och ”pull” faktorerna som lett till att Europa haft en så betydelsefull utveckling av samarbeten med amerikanska företag från slutet av
således av de ”pull” faktorer från den Amerikanska marknaden. Alexander (1997) skrev en omfattande lista på de tydliga ”push och pull” faktorer som associeras med företagens internationella process. I listan visas även hur dessa faktorer inte råder ensamma utan är inkluderade i olika delar som påverkar företagen. Faktorerna fungerar genom att grundligt beskriva hur det politiska, ekonomiska, sociala, kulturella och strukturella fungerar för perioden. Tabellen visar hur ”push” och ”pull” faktorerna fungerar i ett större sammanhang.
Avgränsning ”push” ”pull”
Politisk Ostabila strukturer, begränsade
reglerande miljöer, antiaffärskultur dominans, konsumentkredit restriktioner
Stabila strukturer, avslappnad reglerande miljö, pro-affärskultur dominans, avslappnad
konsumentkredit restriktioner
Ekonomisk Dåligt ekonomiskt tillstånd, låg tillväxt potential, höga driftskostnader, mogna marknader, små inrikesmarknader
Bra ekonomiskt tillstånd, hög tillväxt potential, låga driftskostnader,
utvecklande marknader,
fastighetsinvesterings potential, stor marknad, gynnsam växelkurs, sänkta aktiepriser
Sociala Negativ socialmiljö, negativa
demografiska trender, befolkningsstagnation
Positiv socialmiljö, positiva demografiska trender, befolkningsökning Kulturella Obekant kulturellt
klimat, heterogen kulturmiljö
Bekanta kulturella referenspunkter, attraktiv kulturell struktur, innovativ företagsamhet/återförsäljningskultur, företagsetiska riktlinjer, homogen kulturmiljö
Återförsäljnings
struktur Fientlig miljö, hög koncentrations nivå, format mättnad, ogynnsam arbetsmiljö
Nischmöjligheter, företagsägda faciliteter, ”jag med” utveckling, gynnsam arbetsmiljö
2.4.1 Figur: ”Push” och ”pull” faktorer bakom konfektionsföretags utlandsetablering (Alexander 1997 refererad i Hines & Bruce 2007)
Förutom ”push” och ”pull” faktorerna finns det litteratur som tar upp de faktorer som underlättar och stödjer företagen att etablera sig utomlands. Enligt
Treadgold och Davies (1988) ligger det stor vikt vid företagets filosofi, visionen att företaget kan lyckas utomlands, den samlade kompetensen i företaget, finansiell stabilitet och kompetens samt expertis inom data och kommunikation.
En del forskare har lagt fram teorier om vad som lockar företag till internationalisering, vilket tydligt grundar sig från ”hemmamarknadens push”
och ”utländska marknadens pull”.
Tordjman och Dionisio (1991) delade upp motiven i två delar. Den ena var tvång, vilket kunde innebära mättade marknader och lagstiftningar med syfte att begränsa företagens tillväxt. Den andra var möjligheter, där ingick den utländska marknaden och vilka utvecklingsmöjligheter den kan ge företaget vad gäller image och vinstökning. Det finns teorier som säger att anledningen till att lyxmodehus etablerar sig utomlands inte handlar om mättnad hos den egna marknaden utan för att bygga upp en image kring märket medan det för varuhus handlar om just en mättnad för att de ska börja arbeta internationellt (Hollander 1970). Lyxmärken tar som nämnt inte ett beslut att expandera utomlands för att de måste pga. marknaden utan de vill se hur märket kan säljas till en främmande marknad samt hur nya produkterbjudanden tas emot (Lualajalinen 1992 & Fernie 1997 refererade i Hines & Bruce).
Företag som specialiserar sig på vissa områden t.ex. underkläder går tidigt in på utländska marknader, de måste maximera sina möjligheter med anledning av deras begränsade utbud. Andra specialister som t.ex. skidkläder etablerar sig utomlands pga. att de efterfrågas på den utländska marknaden. De med större utbud och större målgrupp ser expandering utomlands som en möjlighet att utforska marknader med en mindre utvecklad konkurrens. Det kan dock inte sägas att alla större företag med stora målgrupper internationaliserar sig pga.
den anledningen. Det var bl.a. mättnad på den svenska marknaden som förde Hennes & Mauritz till Storbritannien. (Hines & Bruce 2007)
Det kan inte bekräftas att några motiv för internationalisering kan ses som framträdande över tid vare sig för att specifikt företag eller branschgren (Alexander 1994).
Det finns inte heller någon av de nämnda teorierna som tar i beaktning hur företagens motiv påverkas av tiden eller ett flertal andra omständigheter.
Det sägs enligt Hollander (1970) och Alexander (1994) för att förstå hur ett företag fungerar och arbetar kan det vara intressant och lärorikt att se företagets inställning till internationalisering samt deras motiv. (Hines & Bruce 2007)
2.5 Vilka företag väljer att etablera sig utomlands
Det finns inga fastställda uppgifter som visar vilka konfektionsföretag som är verksamma utomlands. Om sådana data skulle finnas tillgänglig skulle den vara
2.6 Vart väljer företag att etablera sig
Det finns inga klara fakta vart i Världen företag väljer att etablera sig. Det finns dock olika teorier om vart företag väljer att inrätta verksamhet. Hollander (1970) hade en teori om att de exklusivaste modehusen valde att etablera sig i de stora städerna, där det finns god ekonomi samt många modeintresserade människor. Att placera sig i de erkända modestäderna gav även märket ett gott rykte och hög status. Studier visar även att de mindre exklusiva märken, som t.ex. Hennes & Mauritz, tenderar att placera sig på en marknad som liknar den egna eller en marknad som ligger nära geografiskt sett. Anledningen är givetvis att minimera riskerna i den mån det går. Exempelvis så väljer svenska modeföretag att placera sig i andra europeiska städer och även Nordamerika som inte är helt olikt vårt land. Svenska designföretag däremot samarbetar gärna med den Japanska marknaden samt andra städer kring Stilla havet. (Hines
& Bruce 2007)
2.7 Internationalisering – tidsmässigt
Året 1970 var det många modeföretag som expanderade till den utländska marknaden för första gången. 10 år senare 1980-1984 blev en stagnerande period, men redan 1985 och fyra år framåt kom utlandsetableringarna i rörelse igen. Efter det följde en synnerligen gynnsam period - 1990 till 1995 var det exempellöst många företag som började arbeta internationellt.
Internationaliseringarna varierar i viss mån efter hur ekonomin såg ut i de olika perioderna. Att många företag valde att börja jobba internationellt under slutet av 80-talet beror till stor del av ekonomins tillstånd, som var mycket positivt vid den tiden. Hur kan det då komma sig att det under 90-talet, när den ekonomiska depressionen ägde rum, var oerhört många företag som valde att arbeta globalt? Det kan vara så att under en nedgång i ekonomin är kostnaderna kring en utlandsetablering inte lika höga. Finns det pengar i företaget kan det vara en bra strategi att börja samarbeta med andra länder. Kultur och den sociala statusen har en stor inverkan på hur konfektionsföretag arbetar. Som nämnt tidigare får ett klädföretag en högre status av att vara belägen i en stor modestad. Under 90-talet blev människor mer världsvana samt mer informerade och en stor nyfikenhet för utländska märken danades. Internet och en mer globaliserad livsstil gjorde att modeföretagen bättre kunde kommunicera med Världen och nå ut till en större, internationell marknad. (Hines & Bruce 2007)
2.8 Övergripande handelshinder
De mest kända handelshindren är importtullar, som oftast beräknas som en procentsats av varors värden vid importhamnar. De senaste 50 åren har de flesta länder sänkt sina importtullar, vilket innebär att de inte har lika stor betydelse längre. I takt med att tullarna försvunnit mer och mer har andra handelshinder fått ökad uppmärksamhet;
Dumpning och antidumpningsavgifter Försäljning till ett lägre pris på export än på hemmamarknaden vanställer konkurrensen. För att försöka hejda dumpning har länder rätt att ta ut speciella avgifter, men om det i sin tur används obefogat så blir de automatiskt ett handelshinder.
Diskriminerade säljskatter innebär att en högre mervärdesskatt tas ut på importerade varor än på de inhemska, och bromsar därmed importen. Detta är dock numera ett ganska ovanligt hinder.
Kvantitativa restriktioner är det allvarligaste av alla hinder och innebär att länder sätter ut gränser som tillåter fri import upp till en viss mängd varor per år. Vissa länder kan också helt och hållet förbjuda import av vissa varor i försök att skydda sin inhemska industri.
Subventioner existerar i olika former. Inhemska subventioner ger inhemska industrier konkurrensfördelar. Exportsubventioner är dock ganska ovanliga idag.
Dyr offentlig upphandlig I alla länder köper hellre stater och kommuner nationellt än rationellt, med undantag för vissa u-länder där inhemska leverantörer kan saknas.
Komplicerad gränskontroll Några former av detta är bl.a. böter vid stavfel i fakturor, krav på speciella etiketter, stängda tullkontor etc. och kostar både tid och pengar samt höjer varornas priser.
Tekniska handelshinder utnyttjas ofta som handelshinder men skapades inte i detta syfte utan för att skydda mot bränder, gifter, explosioner eller standardiseringar.
(Moberg & Palm 2000)
2.9 Standardisering eller anpassning
Efter att beslut angående internationalisering har gjorts så ska beslut angående produkten göras. Det finns enligt Czinkota och Ronkainen (2007) fyra olika tillvägagångssätt. Antingen kan produkten som säljs till den utländska marknaden vara densamma som på hemmamarknaden - alltså inga modifikationer, eller så kan samma produkt ändras efter olika marknader, nya
forsknings och utvecklingskostnaderna blir mindre, mindre marknadsföringskostnader, globala konkurrensfördelar m.m.
Produktstandardisering ökar generellt men även varumärke och imageuppbyggnad blir mer standardiserade. Om företaget väljer att anpassa produkten kan det ge varierande användningssätt, de kan anpassa produkten efter regering och regler i landet, urskilja kunders behovsmönster, konkurrensfördelar på regionen osv. Industriprodukter som stål, kemikalier och jordbruksutrustning behöver inte anpassas medan förbrukningsmaterial vanligtvis måste anpassas. Förbrukningsmaterial anpassas ofta eftersom de vanligtvis är anpassade efter varje kultur. Även ekonomi påverkar anpassningen av förbrukningsmaterial. I låginkomstländer kan t.ex. förpackningen ändras så produkten blir billigare. (Czinkota & Ronkainen 2007)
2.10 Kommunikationsbarriärer
Det finns alltid barriärer mellan människor som inte har en tidigare relation till varandra (Boye De Mente 1993). Vid en effektiv interkulturell kommunikation finns det i huvudsak två barriärer; språk- och kulturskillnaderna länder emellan.
Enligt Condon (1984) klagar ofta amerikaner på att japanerna bland annat är så trevliga och ödmjuka att det är svårt att veta om de verkligen är helt ärliga då de bland annat nickar och ler och håller med i vad som än sägs, använder sig av ett otydligt språk och uttryck, förväntar sig att andra fattar beslut åt dem, är formella och notoriskt tröga med att fatta beslut och att de alltid undviker att göra snabba och spontana affärer. De har också enligt Condon (1984) en benägenhet att alltid be om ursäkt trots att det inte finns något att be om ursäkt för samt använda sig av tystnad när de vill försöka undvika ett direkt svar (Condon 1984 refererad i Nishiyama 2000). Dessa japanska kommunikationsbeteenden är alla influerade av det japanska språkets natur samt kulturella skillnader såsom tro, värden, attityder, självuppfattning, sociala strukturer, kroppsspråk, landyta, tidsbegrepp etc. För att kunna eliminera dessa kommunikationsbarriärer med japanerna är det nödvändigt att förstå sig på de språkliga och kulturella skillnader som existerar. (Nishiyama 2000)
2.10.1 Språk och uttryck
Det japanska språket är mer eller mindre obesläktat med andra språk (Lars Vargö 1994) samt ett av världens mest komplicerade språk, då det bland annat har tre olika alfabet. (Nishiyama 2000) Språket delas också in i tre språkliga nivåer, den ”lägre” som används för att tilltala de yngre och underordnade personerna i samhället, den ”intima/nära” som brukas inom familj och bland nära vänner i samma åldrar, samt den ”högre” för att på ett artigt sätt tilltala de överordnade och de äldre, respekterade i samhället. Detta trenivåsystem har
anledningarna till att japanerna har så svårt att prata och tilltala utlänningar med ett annat språk. (Boye De Ment 1993) Nästan alla japaner studerar engelska mellan 2 till 8 år i sitt liv, men bara en bråkdel av befolkningen kan konversera på ett begripligt sätt, eller förstå språket när någon talar engelska med dem. En anledning till varför det ter sig på detta vis är bland annat lärarnas kunskapsbrister på uttal och att de därför lär sig läsa språket i skolan, men att deras språkliga uttal för oss västerlänningar blir nästintill omöjligt att förstå sig på. (Boye De Mente 1993) Japanernas bristande kunskaper i engelskt tal och skrift är inte enbart en brist på kunskap, utan också en rädsla för att våga uttrycka sig på ett främmande språk och därmed riskera att göra bort sig. (Ruin 2002) Eftersom engelska är det främsta språket vid internationella affärer uppstår således en barriär till fullständig kommunikation.
Ickeverbala beteenden, t.ex. gester och kroppsspråk, som används när språket är främmande kan tros ha samma betydelse världen över, men tenderar att ha olika betydelse i skilda kulturer. Då japanska ansiktsuttryck, gester och kroppsrörelser kan uttrycka en annan betydelse än vad vi västerlänningar är vana vid orsakas ofta missförstånd kulturerna emellan, något som är viktigt att veta om.
Den taktila kommunikationen är en av de allra känsligaste formerna av kommunikation. Vanliga beröringsformer i den västerländska kulturen har ofta en helt annan betydande roll i Japan. Något som japanerna adopterat från västvärlden de senaste åren är handskakningen, som för oss är det mest naturliga sättet att hälsa på. Denna handskakning är dock en modifiering av japanernas artiga bockningar. (Nishiyama 2000)
2.10.2 Japanska kulturen
Kulturer skapas genom många års socialiseringsprocesser inom familjer, andra samhällsgrupper och massmedior mm. Kulturen har ett starkt inflytande på individers uppfattningar, kommunikationsbeteenden, samt påverkar människors levnadssätt och samarbeten med andra. Japan har en traditionell syn på världen som säger att människor måste upprätthålla en harmonisk relation till dess natur, vilken är hämtad från både den shintoistiska1 och buddhistiska2 tron. De anser att världen är organisk och att allt levande, då allt från insekter till berg och sjöar, har en själ. Trots att Japan ganska nyligen moderniserats och teknologiskt utvecklats så har inte detta synsätt förändrats speciellt mycket då de fortfarande är väldigt vidskepliga och försöker skapa harmoni med andliga och supernaturliga krafter. Då harmoni är ett av det viktigaste kulturella värdet i den japanska kulturen, anser de att konflikter och offentligt aggressiva attityder är ytterst pinsamt. Japan är ett grupporienterat
1 Shinto – (japanska: ”gudarnas väg”) är japansk inhemska religion från äldsta tid till idag
( , 2008-11-25, 15:30).
samhälle där varje invånare tillhör en eller flera grupper. Om en japan vill nå framgång i livet så förväntas han/hon att arbeta och leva som en gruppmedlem och inte som en självständig individ. (Nishiyama 2000) Den starka gruppmentaliteten avspeglas i många sammanhang i det japanska samhället.
(Ruin 2002) Japanerna har en stark etnocentrisk3 attityd. De tycker att deras kultur är unik och överlägsen andra länders, trots att de lånat mycket från andra kulturer. (Nishiyama 2000)
2.11 Kulturpåverkan
Det finns ett flertal teorier som menar att modernisering bidrar till att en gemensam kultur skapas Världen över. Detta borde göra jobbet enklare för dem som jobbar internationellt Lisa Hoecklin (1994) menar däremot att samtidigt som produkter, tjänster och även helgdagar blir vanliga i alla kulturer, har de inte samma mening i de olika kulturerna.(Lisa Hoecklin 1994) Lisa Hoecklin påvisar att forskning kring olika kulturer i ett internationaliseringssammanhang visar motsatsen till att en gemenskam kultur skapas. När människor från olika kulturer arbetar tillsammans tenderar de att mer än vanligt värna om sin egen kultur. I boken Managing Across Cultures tar de upp två olika myter om internationalisering. Den ena myten är den att Världen blir mindre pga. dagens teknik och transportmedel. Det var förutspått att vi år 2000 skulle se likadana ut Världen över. Vi skulle ha samma kläder, äta samma mat och titta på samma tv-program, visserligen har både mode och matkulturen spridit sig men inte alls i samma utsträckning som förutsagt.(Schneider & Barsoux 2003) De tar även i boken upp hur de stora städerna ser ut invandringsmässigt, det kan verka som om alla olika kulturer flyter samman men så är inte fallet utan varje restaurang, butik osv. med ett annat ursprung håller fast vid det och bygger kring den egna ursprungsidentiteten. Ett exempel från Europa nämns där vi 1992 trodde att vi skulle skapa ett gemensamt land i och med Europeiska Unionen (EU). Vi skulle ha möjligheten att flyga utan pass mellan länderna, import och export skulle förenklas, lika arbetsmöjligheter mellan länder osv. Sen fördragsförbundet skrevs har inte mycket inträffat, det beror till viss del på vissa tensioner mellan särskilda medlemsländer. Än så länge står det mer på papper än vad som förverkligats. (Schneider & Barsoux 2003) Den andra myten som beskrivs är ledning, tron på att det kommer bli ett gemensamt samhälle samt en sammanstrålning av ledarskap delas av många chefer. De tror just att ledning är ledning oavsett vilket land eller vilken kultur du kommer ifrån. Anledningen till denna förvissning är den övertygelse om att ledning
3 Etnocentrism - benägenhet eller tendens att se sin egen kultur som central samt att bedöma eller tolka andra kulturer med utgångspunkt i premisser och värdesystem formade i det egna kultursystemet
bygger på vissa grundsatser och tekniker som kan tillämpas Världen över. I en studie från 1980 av André Laurent av tyska, brittiska och franska chefer som jobbade på ett amerikanskt företag visade det sig att deras beteende och värderingar präglades betydligt mer av den ursprungliga kulturen än de chefer som jobbade på företag i respektive hemland. Sammanfattningsvis visar forskningen på att desto mer erfarenhet cheferna hade från andra kulturer desto mer betydelse hade den egna identiteten. Den egna arbetsgången och det egna arbetssättet värdesätts när erfarenhet från främmande företagskulturer erfars. Vissa studier visar att internationalisering som skett genom industrin har lett till en ökning av individualismen. Det kan vara viktigt att påpeka att forskningen kring relationen individualism och industrialisering är relativt oklar och till viss del tämligen liten. (Hoecklin 1994) Japan är ett bra exempel på hur ett land kan ta lärdom från andra länder men ändå behålla sin egen identitet.
Under den första tiden, med start från mitten av det tredje århundradet, tog Japan all kunskap från andra länder, då främst från Kina och Korea. Det som idag kallas ”Japanization” innebär att japanerna tog lärdom från andra länder sedan anpassades och förbättrades kunskapen för att slutligen japaniseras alltså omvandlas till en unik japansk produkt. (Hoecklin 1994)
Internationaliseringen skapar som tidigare nämnt snarare en starkare kulturell identifiering än en stor gemensam kultur. Detta gör att vi måste ha en större förståelse och insyn i andras traditioner och deras sätt att göra affärer. Om ignorans eller okunskap kring andras kulturer finns kan det skapa stora problem, det kan gå så långt att affärsrelationer bryts upp. Schneider och Barsoux (2003) skriver att i varje samarbete eller avtal mellan länder finns det presumtiva konflikter och missförstånd. En konsultbyrå från Europa har sagt att de kulturella olikheterna länderna emellan är det som begränsar andra länders samarbete med Europeiska länder. (Hoecklin 1994) Den japanska VD:n Kenichi Ohmae beskriver internationaliseringen i sin bok The Borderless World. Han skriver att för att kunna arbeta i en global organisation är det tvunget att bortse från sin kulturella identitet, sin landsanknytning och sitt eget ego. Först måste viljan att arbeta i ett enda gemensamt globalt uppdrag komma. Han beskriver även det viktiga i att tro på viljan hos människor att de vill jobba inom olika nationella organisationer, men förstå att de inte vill bli en del av den utan att de vill bli en del av den globala utvecklingen och samarbetet. Detta är det essentiellaste för att en globalisering ska möjliggöras.
(Ohmae 1990)
2.12 Relationskulturen
I boken Guide till globala affärskulturer tar författaren upp att det finns två olika
beroende av att ha en nära anknytning till sina affärsrelationer, det kan vara familj, vänner eller i vissa fall bekanta med de två föregående. De som jobbar på en relationsinriktad marknad vill inte göra affärer med främmande människor, så det har ingen betydelse om produkten eller tjänsten är av mycket god kvalitet om det inte finns en god relation. Tvärtom är det med den affärsinriktade marknaden, så länge du har en bra produkt eller tjänst att visa upp så krävs det inte en tidigare relation eller gemensamma kontakter. Dessa två typer av relationsbeteenden finns i alla olika typer av affärer eller förhandlingar från inköp till internationella samarbeten. Nordeuropa med oss svenskar samt Storbritannien, Nordamerika, Australien och Nya Zeeland tillhör den affärsinriktade kulturen medan Asien med Japan samt Arabvärlden, Nord-Afrika och Latinamerika tillhör den relationsinriktade kulturen. Det finns en grupp mellan dessa två med någorlunda affärsinriktade kulturer, där ingår bl.
a. den romanska delen av Europa, Central- och Östeuropa, Sydafrika, Hong Kong och Singapore. För att påbörja en affärsrelation krävs det två olika angreppssätt. I de relationsinriktade regionerna måste ett samarbete växa fram, det fordras tålamod och många möten för att en affärsrelation ska komma till stånd. Ett annat sätt att komma in i ett företag på den relationsinriktade marknaden kan vara att inleda bekantskap med någon av deras redan existerande samarbetspartners och på så vis vinna ett förtroende hos företaget.
I de affärsinriktade företagen behövs ingen direkt inkörningsperiod där parterna måste lära känna varandra – de har inga problem med att göra affärer med främmande människor. Självklart är det så att desto större transaktioner det gäller desto större förtroende krävs det, även i det affärsinriktade relationerna.
2.12.1 Figur: Affärsinriktad och relationsinriktad kontakt (Gesteland 2005)
Modellen visar hur den första kontakten tas. I Sverige kan ett första möte komma till stånd utan tidigare kontakt eller större presentation, även om gemensamma bekanta och sammanförande är en fördel. I Japan krävs det en personlig relation för att ett möte överhuvudtaget ska bli av. I vissa länder anordnas det mässor där affärskontakter kan knytas. Detta är ett bra sätt att kringgå svårigheterna att möta affärsmänniskor från relationsinriktade länder.
Exportrådet i samarbete med andra företag ordnar mässor i Japan där köpare kan leta efter potentiella säljare. (Ohmae 1990)
Direkt kontakt Indirekt kontakt
Affärsinriktade Relationsinriktade
Skandinavien Japan
2.13 Japansk affärskultur
Japaner har normalt längre arbetsdagar än kollegorna i Europa och USA. Dessa skillnader tycks dock minska mer och mer då japanernas värderingar på familjeliv, friluftsliv och fritidsaktiviteter blivit allt viktigare och antalet arbetstimmar minskat de senaste åren. (swedishtrade.se/japan)
I Japan respekteras de äldre i stor utsträckning, och på japanska företag utnämns de flesta verkställda direktörer först vid en ålder på 55 år eller äldre.
(Delaryd 1989)
Japanerna bryr sig väldigt mycket om hur andra uppfattar dem, då speciellt i förhållande till sin grupp. Japanen förväntas spela en speciell roll beroende på dess yrkesmässiga position då det japanska samhället är hierarkiskt uppbyggt efter status och arbetspositioner. På grund av det grupporienterade samhället har japanerna svårt att göra individuella val och avstår helst från att ha en egen åsikt som skiljer sig från majoritetens åsikter.
Japanerna är generellt mer känsliga än vad västerlänningar är, och gör ofta viktiga affärsbeslut baserat på känslor och personlig bedömning av människor och situationer, snarare än bedömning av fakta och information. Många japanska företag bygger sina affärer på relationer och känslor till nära vänner, snarare än på rationella och ekonomiskt baserade aspekter. (Nishiyama 2000) Japaner anser att känslan av trygghet på arbetsplatsen är att föredra en högre lön. Anställda japaner förväntas bli väl omhändertagna av företaget de arbetar på, och planerar oftast att vara anställda av samma företag, hela sina yrkesverksamma liv. (Delaryd 1989)
Delaryd (1989) menar att japanerna litar på sina samarbetspartners i så hög utsträckning att de inte anser att affärsmässiga kontrakt är speciellt nödvändiga.
Kontrakten, japanerna emellan, är egentligen bara en sammanfattning på överenskommelser som visar att båda parter har samma uppfattning om affären. Japanerna är dock medvetna om att kontrakt är nödvändiga vid affärer med utlandet.
Japanska kunder är oftast mer krävande än oss västerlänningar, vid missnöjen.
Vid exempelvis fel på en köpt vara, nöjer sig oftast inte en japan med kompensation i form av en ny vara, utan förmedlar också gärna sitt missnöje till tidningar som gladeligen skriver om det, speciellt om det gäller välkända varumärken. Det är därför viktigt för företagsledningen på svenska företag som etablerat sig i Japan att förstå vikten av detta, så att rätt ursäkt och kompensation kan ges de missnöjda kunderna. Detta för att minska riskerna för en dålig ryktesspridning av sitt varumärke. (Delaryd 1989)
2.14 Svensk affärskultur
I boken Affärsledarskap i fem olika kulturer (1998) tar författaren upp hur den skandinaviska affärskulturen ser ut. Han delar upp dem i fem olika punkter.
– Skandinaver stressar aldrig fram ett beslut utan väntar hellre tills den andra parten kommit fram till ett beslut. De stressar inte heller fram sina egna beslut utan kan tysta sitta och tänka fram ett svar, de småpratar inte under tiden bara för att bryta tystnaden.
– Skandinaver vill komma fram till den bästa lösningen för båda parter. De anställda ges frihet att förhandla för att den rätta kompromissen ska bli gällande.
– Skandinaviska chefer ser gärna till att medarbetarna är inblandade vid viktiga beslut. Den som kan mycket inom området där beslut ska fattas ska naturligtvis, enligt skandinavisk jämställdhet, vara med och säga sin mening. Till skillnad från andra kulturer frågar som regel beslutsfattarna sina medarbetare inte bara för syns utan för att deras åsikt räknas.
– Vid beslutsfattande i Skandinavien kan andra organisationer utöver själva företaget vara inblandade. Det beskrivs att organisationen kan vara så pass inblandad att det handlar om ”kollektivt” snarare än ”delaktigt” beslutsfattande.
– Innan beslut fattas bedöms problemen grundligt, vilket innebär att beslutet vanligtvis tar lång tid att bearbeta. ”skandinaver föredrar systematisk, rationell och detaljerad problemlösning”. (Bjerke 1998)
2.15 Japaner vs västerlänningar
Japan är ett mycket homogent samhälle, med ett otroligt lågt antal invånare av utländsk härkomst. Endast 10 procent av japanerna har pass, där motsvarande siffra i Sverige är 60 procent. (Kawasaki 1994) Enligt Nishiyama (2000) handlar och reagerar japanerna oftast på det vis de förutspås göra utefter deras sociala position i samhället. De har en tendens att vara formella och reserverade och är alltid medvetna om deras status i relation till andra. Han påstår vidare att i jämförelse med dem är västerlänningar vanligtvis informella, trevliga och humoristiska i sin sociala interaktion. (Nishiyama 2000)
Earle Okumura, en konsult i Los Angeles som inriktat sig på japansk handel, illustrerar utifrån två figurer de grundläggande psykologiska och personliga skillnaderna mellan japaner och västerlänningar.
Figur 1. Västerlänningar Figur 2. Japaner
2.15.1 Figur: Grundläggande skillnader mellan västerlänningar och japaner (Boye de Mente 1993)
Västerlänningar (figur 1) har en stor, tjock inre ”kärna” (psyke) med ett tunt, ofta lättgenomträngligt yttre ”skal”. Japaner däremot (figur 2) har en liten och skör inre ”kärna” (psyke) med två andra hinder utformade för att hålla folk på distans från dem. Den första barriären är väldigt tjock och stark, medan den andra är anmärkningsvärt tunn och fragmentarisk. Figurerna vill påvisa att det å ena sidan är lätt att komma en västerländsk person relativt nära på kort tid, men å andra sidan hindrar den massiva ”kärnan” att öppna upp individens inre.
Hur nära man än tycks komma en västerländsk person, finns det oftast alltid ett stängt inre som aldrig helt öppnas upp. För japanernas del, är situationen nästan helt tvärtom då den tjocka yttre barriären gör det svårt och framförallt tidskrävande för andra att komma dem personligt nära. Har man dock lyckats tränga sig genom denna barriär så finns oftast inget att dölja i japanernas inre psyke. De är därför, helt förståeligt, rädda för att släppa in någon i deras personliga sfär. (Boye de Mente 1993)
Svenskar sägs ha lättare att anpassa sig och trivas i Japan än någon annan nationalitet. Det finns vissa likheter folkslagen emellan, som skulle kunna förklara varför det ter sig så. Åke Daun (1986) förklarar i sin essä bland annat att både svenskar och japaner tycks dricka alkohol för att häva de sociala spärrarna och för att kunna umgås bättre, att ordet lagom finns översatt på japanska, vilket det inte gör på engelska, att båda befolkningarna inte uppskattar oplanerade händelser samt att de är renliga och arbetsamma.
Svenskar och japaner har också den högsta medellivslängden i världen. Daun avslutar med att sammanfattningsvis skriva ”svenskar och japaner är socialt reserverade, konflikträdda, praktiska och blyga” och nämner också ländernas i vissa avseenden likartade geografiska lägen. (Daun 1986 refererat i Engblom 2005)
2.16 Vett och etikett vid affärer i Japan
Att få en initial affärskontakt med ett japanskt företag kan vara ganska komplicerat. Något som bör undvikas vid försök till en första kontakt är att skicka ett företagsbeskrivande brev eller presentera företaget genom ett telefonsamtal, då det oftast ger en liten effekt och antagligen kommer att ignoreras av det japanska företaget. När japanerna själva skickar brev alternativt ringer ett telefonsamtal i detta syfte, ber de i allra högsta grad om ursäkt, initialt, då de själva anser att det är ett oartigt sätt att försöka bygga en god affärsrelation på. För att öppna en dörr till en ny affärsrelation i Japan är den effektivaste metoden att träffas ”face-to-face”, antingen i form av möte på japanens kontor eller i form av en affärsmiddag på en restaurang.
Västerlänningar har en förmåga att gå rakt på sak och föredrar därför affärsmiddagar, medan japanerna hellre äter en middag som går ut på att socialisera sig först, då de anser att det är viktigt att lära känna personer på en privat nivå innan någon seriös affärsdiskussion kan utföras. Då japaner föredrar att göra affärer med goda vänner, är affärsrelationer genom kontakter och bekanta det mest effektiva. Japanerna är oftast mer intresserade av personliga bakgrunden på deras eventuella framtida partners, än vad de är av företagets affärsbakgrund då de försöker skapa en personlig och nära relation, innan de börjar diskutera affärer. (Nishiyama 2000)
Alla initiala möten med japanska affärsmän introduceras med att utbyte av meishi, dvs. japanska visitkort görs. Då dessa har en stor och betydelsefull roll i Japan kan det leda till stora missöden om inte utländska affärsmän lär sig hantera dem på ett korrekt sätt under sitt japanbesök. Det finns en mängd regler som säger hur detta byte bör gå till (Engblom 2005). Visitkorten bör noga beskriva titel och funktion samt vara översatta på japanska, på kortens baksida (Kawazaki 1994). Att stoppa ner kortet i fickan, dela ut sitt egna kort som om det vore ett spelkort eller anteckna på visitkort bör undvikas då det anses som ett respektlöst beteende (Engblom 2005). Det är smart att alltid bära med sig visitkort vid en vistelse i Japan, då det när som helst kan dyka upp en bra affärskontakt och utbyte av kort då bör ske. En västerländsk affärsman bör ta emot japanska visitkort som om det vore en dyrbar present och det är viktigt att försöka memorera de japanska namnen och placera ut korten på bordet framför sig såsom japanerna placerar sig i mötesrummet, då det är viktigt och inte minst respektfullt att hålla ordning på vem som sitter vart. Deltagarna på japanska affärsmöten är placerade i ordning utefter vilken rankning de har i företaget. Västerländska besökare gör ofta misstaget att slå sig ned varsomhelst utan att uppmärksamma att varje säte representerar en viss grad av respekt.
Japanerna är väl medvetna om vilken rang de har i företaget och därefter också vilken plats de har på affärsmöten, därför bör utländska mötesdeltagare noga observera dessa oskrivna regler av sittplatssystem. (Nishiyama 2000)
