Effektivisering av kundorderflöde
En fallstudie på BUFAB Bulten Stainless AB
Samer Bitar och Kristoffer Sternberg Juni 2010
15 poäng C-nivå
INSTITUTIONEN FÖR TEKNIK OCH BYGGD MILJÖ
Ekonomiingenjörsprogrammet Examinator: Göte Olsson Handledare: Claes Åkerman
Förord
Vi har utfört vårt examensarbete på Bulten Stainless AB. Det har varit inspirerande och lärorikt för oss. Genom detta arbete har vi kunnat fördjupa våra kunskaper inom logistik och projektbaserat arbetssätt i verkliga organisationer.
Vi vill tacka Åsa-Hanna Lindow som har varit vår handledare på företaget. Hon har hjälpt oss i arbetet genom att svara på frågor och genom kommentarer och synpunkter på arbetet. Vi vill även tacka all personal på Bulten Stainless AB eftersom de har varit hjälpsamma och svarat på våra frågor.
Abstract
We were commissioned by Bulten Stainless AB to identify and analyze their customer order flow. Because the company had problems with delays in the production and deliveries to the customer, the task also included investigation of how the company work with prevention and management of delays. The purpose of the project also included to identify critical factors for effective order flow in smaller workshop companies.
The information about the flow and how the work takes place within the company were collected through observations on the company and interviews with the staff. This
information was used to draw maps over the customer order flow and to write a description of the current situation within the company. Both strengths and weaknesses of the
companies work could be identified through analysis of the present situation. Improvement suggestions could then be developed.
Continuous improvements (kaizen) and 5S are examples of improvement suggestions that are presented in this report. We also came to the conclusion that cooperation is a critical factor for effective customer order flow in smaller workshop companies. Therefore, Bulten Stainless AB should work on promoting cooperation within the company.
Sammanfattning
Vi fick i uppdrag av Bulten Stainless AB att kartlägga och analysera deras kundorderflöde, samt undersöka företagets arbete med att förebygga och hantera förseningar. Detta eftersom företaget har haft problem med förseningar i produktionen och av leveranser till kunden. I arbetets syfte ingick även att identifiera kritiska faktorer för ett effektivt
kundorderflöde i mindre verkstadsföretag.
Information om flödet och hur arbetet sker inom företaget samlades in genom
observationer på företaget och intervjuer med personalen. Denna information användes sedan för att rita kartor över kundorderflödet och skriva en beskrivning av nuläget. Genom en analys av nuläget kunde både styrkor och svagheter i företagets arbete identifieras och förbättringsförslag kunde tas fram.
I förbättringsförslagen ingår bland annat ständiga förbättringar (kaizen) och 5S. Vi kom även fram till att samarbetet är en kritisk faktor för ett effektivt kundorderflöde i mindre
verkstadsföretag. Därför bör Bulten Stainless AB arbeta med att främja samarbetet inom företaget.
Innehåll
1 Bakgrund ... 1
1.1 Syfte ... 3
1.2 Disposition ... 3
2 Metod ... 5
2.1 Litteratur... 5
2.2 Intervjuer ... 5
2.3 Observationer ... 7
2.4 Reliabilitet... 8
2.5 Validitet ... 9
2.6 Etik ... 10
3 Teoretisk referensram ... 12
3.1 Produkter i arbete (PIA) ... 12
3.2 Kapitalbindning... 12
3.3 Supply Chain Management (SCM) ... 12
3.4 5S ... 13
3.5 Kaizen ... 13
3.6 Just In Time (JIT) ... 14
3.7 Lean ... 15
3.8 Five Why ... 16
3.9 Tillverkning i världsklass ... 17
3.10 Arbeta i team ... 18
3.11 SCM för små och medelstora företag ... 20
3.12 Planering och styrning i små och medelstora företag ... 22
3.12.1 Utlovade pris och leveransdatum ... 22
3.12.2 Produktionsplanering i en miljö med mångsidig tillverkning... 23
3.12.3 Kapacitetsplanering i en miljö med mångsidig tillverkning ... 23
3.12.4 Vanliga problem ... 24
3.13 Förbättringar för företag som tillverkar mot kundorder ... 24
3.13.1 Personalen ... 25
3.13.2 Design av produkter och processer ... 25
3.13.3 Förenkla verkstadsgolvet ... 25
3.13.4 Kapacitetsproblem ... 26
3.13.5 Förbättra kvalitet och värde för pengar ... 27
3.13.6 Lämpliga planerings- och styrningssystem ... 27
3.13.7 Mätning av effektivitet och ständiga förbättringar ... 27
3.13.8 Betydande förbättringar ... 28
3.14 Motstånd mot förändring ... 28
3.15 Production Part Approval Process (PPAP) ... 30
3.16 Flödeskartläggning ... 30
3.17 MPS-system ... 31
4 Empiri... 32
4.1 Presentation av företaget ... 32
4.2 Mottagning av kundorder och förfrågan ... 34
4.3 Nya artiklar och produktutveckling ... 35
4.4 Produktionsplanering ... 37
4.5 MPS-system i företaget ... 38
4.6 Personalens arbete i produktionen ... 39
4.7 Produktionen ... 40
4.7.1 Flöde för en produkt ... 41
4.7.2 Verktyg ... 41
4.7.3 Råvarulager... 42
4.7.4 Dragning ... 43
4.7.5 Operationskort och Buffertlager ... 43
4.7.6 Kallslagning ... 44
4.7.7 Tvätt ... 44
4.7.8 Efterbearbetning ... 45
4.7.9 Kvalitetskontroll ... 45
4.7.10 Packning och färdiglager ... 46
4.7.11 Fel i produktionen ... 46
4.8 Förseningar ... 47
4.9 Flödeskartor ... 48
4.9.1 Flöde order befintlig detalj (rullande order) ... 50
4.9.2 Flöde förfrågan ny detalj ... 52
4.9.3 Flöde order ny detalj ... 54
4.9.4 Produktionsprocess ... 56
5 Analys och förbättringsförslag ... 59
5.1 Produktionsplanering ... 59
5.2 Förebygga förseningar... 61
5.3 Identifiera och åtgärda grundorsakerna till fel ... 63
5.4 Verktygsförråd ... 63
5.5 Lager och ledtider ... 64
5.6 Engagemang och samarbete ... 65
5.7 Förändrings- och förbättringsarbete ... 66
5.8 Motstånd mot förändringar ... 67
5.9 Personalen som en del av verksamheten ... 68
5.10 Företagets mål ... 69
5.11 Arbete i team ... 70
5.12 Kritisk faktor för ett effektivt kundorderflöde ... 70
6 Diskussion ... 72
6.1 Resultatdiskussion ... 72
6.2 Kritisk granskning av metod ... 74
6.3 Generaliserbarhet ... 75
6.4 Förslag till fortsatta undersökningar ... 76
7 Slutsats ... 77
8 Projektreflektion... 79
Källförteckning Artiklar Böcker Internet Uppsatser Övriga Källor Bilagor
Bilaga 1. Intervjufrågor
Bilaga 2. Flöde order befintlig detalj Bilaga 3. Flöde förfrågan ny detalj Bilaga 4. Flöde order ny detalj
Bilaga 5. Flöde från förfrågan till produktionsprocess
1
1 Bakgrund
I dagens tuffa ekonomiska klimat måste företag inte bara ha en unik produkt de måste även presentera en bild av sin kompetens för att locka kunder och för att lyckas. Konkurrensen är otroligt hård och för att inte bara överleva utan även växa så måste företag och
organisationer ha en konkurrensfördel gentemot sina konkurrenter (Twomey & Kleiner, 1996). Genom effektiv logistik kan ett företag skapa konkurrensfördelar genom att skilja sig från sina konkurrenter. Detta kan ske genom att företaget har lägre kostnader och
därigenom kan erbjuda kunden ett lägre pris eller genom att företaget kan erbjuda ett högre värde för kunden än konkurrenterna (Christopher, 2005).
Det viktigaste för ett företag är att kunna tillfredsställa kunden och detta är syftet med alla logistiksystem. De som arbetar i logistiksystemet tänker inte alltid på detta eftersom
avståndet mellan till exempel lagerstyrning och kunden kan verka stort. Men alla i ett företag påverkar kundservicen även fast det inte alltid är så tydligt. Om alla i företaget förstår detta så ökar dess möjligheter till att bli framgångsrikt. Företag bör också sträva efter att allt som görs inom företaget på något sätt ska påverka värdet för kunden positivt, eftersom det är detta som företaget får betalt för och utan kunderna skulle företaget inte finnas (Christopher, 2005).
För att kunna skapa konkurrensfördelar är det viktigt att främja samarbetet inom organisationen. Detta kan göras genom att arbeta i team och det leder ofta till att olika människors kunskaper och talanger samlas vilket ofta ger förbättringar i kvalitet och produktivitet (Twomey & Kleiner, 1996).
Bulten Stainless AB är ett företag som tillverkar rostfria och syrafasta fästelement. De levererar bland annat till bilindustrin. Företaget har sin produktionsanläggning i Åshammar som är en liten ort som ligger ett par mil från Sandviken. Företaget är en del av
företagsgruppen BUFAB som ägs av riskkapitalbolaget Nordic Capital. Bulten Stainless AB gick nyligen ihop med BUFAB Stainless AB som ligger i Svartå. De köper in färdiga fästelement från andra företag och har även ett lager för färdiga produkter. Sedan den första januari 2010
2 heter företaget därför BUFAB Bulten Stainless AB.
Under den senaste tiden har efterfrågan på företagets produkter ökat. Men det har medfört att utrymmet för problem har minskat, detta har lett till förseningar i produktionen och att företagets leveransprecision har försämrats. Försenade leveranser minskar värdet för kunden och detta kan leda till att företagets konkurrenskraft minskar. Därför är det viktigt att
identifiera orsakerna till förseningarna och åtgärda dem.
Projektgruppen fick i uppgift av företaget att följa och kartlägga flödet av en kundorder och hanteringen av denna. Genom att följa hur arbetet och hanteringen sker kring produkterna på företaget har projektgruppen även undersökt hur företaget kan arbeta för att undvika förseningar och hur förseningar som ändå uppstår kan hanteras.
3
1.1 Syfte
Projektgruppen ska identifiera kritiska faktorer för ett effektivt kundorderflöde för mindre verkstadsföretag. Fallstudier genomförs hos BUFAB Bulten Stainless AB. Syftet med detta projekt är att göra en omfattande flödesanalys av kundorderhanteringen från att en kundorder inkommer, till utleverans av produkt. Projektgruppen ska komma med förbättringsförslag på flödet.
Frågeställningar:
Hur fungerar arbetet och hanteringen kring produkterna på företaget?
Hur, när och vem ska hålla koll på att förseningar inte uppstår?
Vilka åtgärder bör vidtas när förseningar uppstår?
1.2 Disposition
Vi har valt att strukturera uppsatsen enligt följande:
1. Bakgrund
Detta avsnitt innehåller en inledning med en kort presentation av företaget och uppsatsens syfte.
2. Metod
Här presenteras våra metodval och en beskrivning av hur vi har gått till väga för att samla in den information som uppsatsen bygger på och hur informationen har analyserats.
3. Teoretisk referensram
I denna del presenteras resultaten av våra litteraturstudier. Med hjälp av vetenskapliga artiklar och böcker har dessa huvudområden undersökts: produktionsplanering, logistik och samarbete inom företag.
4 4. Empiri
I denna del presenteras företaget vi studerat. Här presenteras även den information som vi har samlat in genom intervjuer och observationer.
5. Analys och förbättringsförslag
Här analyseras informationen i empirin och jämförs med den teori som vi har studerat, dessutom presenteras förbättringsförslag.
6. Diskussion
I denna del diskuteras avsnitten empiri och analys och förbättringsförslag med avseende på det som ska uppfyllas enligt syftet och frågeställningarna. I detta avsnitt finns även kritisk granskning av metod och förslag till fortsatta studier inom området.
7. Slutsats
Detta avsnitt består av en redogörelse för våra slutsatser i relation till syftet.
8. Projektreflektion
I detta avsnitt presenterar vi förslag till fortsatta studier inom området.
5
2 Metod
Denna studie har utförts i projektform och tre olika metoder har använts för att samla in information. Dessa metoder är litteraturstudier, intervjuer och observationer. De presenteras i denna del tillsammans med en beskrivning av hur projektgruppen arbetade med dem.
Metoderna har kompletterat varandra och bidragit till att skapa en mer komplett bild av företaget. Projektgruppen har med hjälp av informationen kunnat kartlägga och analysera flödet i verksamheten.
2.1 Litteratur
Projektgruppen har sökt vetenskapliga artiklar inom ämnesområdet genom databaser på internet. De databaser som har använts är: Emerald (www.emeraldinsight.com), Science Direct (www.sciencedirect.com) och Sage Journals (online.sagepub.com). Artiklar söktes inom områdena logistik, produktionsplanering, samarbete och mindre företag. Sedan valdes de mest intressanta artiklarna ut och sammanfattningen i varje artikel lästes, de artiklar som bedömdes vara relevanta för arbetet valdes sedan ut och lästes. Artiklarna sammanfattades och en del av denna information har sedan använts i arbetet.
Projektgruppen har även läst böcker och uppsatser. De böcker som har lästs har framför allt handlat om logistik, produktion och SCM. Men även böcker om vetenskaplig metodik, personal och organisationer har lästs. Uppsatserna har framför allt varit examensarbeten på C-nivå som handlar om olika företag. En uppsats om BUFAB Bulten Stainless AB har lästs och information från den har använts för att komplettera nulägesbeskrivningen.
2.2 Intervjuer
Vid forskningsarbete används ofta intervjuer då det exempelvis behövs tyckanden, uppfattningar och åsikter. Det är en muntlig form av kommunikation med en person som ställer frågor och en person som svarar. Den som ställer frågor benämns intervjuare och den som svarar benämns respondent (Ejvegård, 1996; Andersen, 1994).
6 Genom intervjuer med personal går det att snabbt bilda sig en uppfattning av nuläget i en verksamhet. Det kan ge information som inte finns på papper eller inte går att ta reda på genom observationer. Det kan till exempel vara sådant som inte är officiellt eller sådant som har hänt i förfluten tid (Ekholm & Fransson, 1992; Andersen, 1994).
Det är viktigt att förbereda en intervju noggrant för att säkerställa att rätt frågor ställs och rätt personer intervjuas. Med detta menas att vilka personer som väljs och de frågor som ställs måste anpassas efter syftet med arbetet. Att spela in intervjun kan vara en fördel eftersom det ger intervjuaren möjlighet att reflektera över intervjun, men det kan också finnas nackdelar med att spela in eftersom det kan bidra till att respondenten inte vågar säga alla sina tankar och åsikter (Ejvegård, 1996).
Intervjufrågor bör vara anpassade för de intervjuade. Intervjuer bör även vara öppna och uppmuntra den intervjuade att svara med sina egna idéer. Intervjuaren bör försöka få respondenten att känna sig bekväm och säker, så att respondenten känner att han/hon vågar och vill uttrycka sina åsikter, tankar och idéer. Efter att intervjuerna är klara bör de jämföras så att frågor som de intervjuade lade mycket tid på eller svarade likadant på kan identifieras (Jespen & Rodwell, 2008).
Egna tolkningar eller lättillgängliga slutsatser efter att intervjun har sammanfattats bör inte göras. Eftersom det kan leda till att arbetets trovärdighet minskar och uppgiftslämnaren bör även granska författarens tolkningar för att öka arbetets trovärdighet (Patel & Tebelius, 1987).
Projektgruppen intervjuade personal som arbetar i tillverkningen, med
produktionsplaneringen och på teknikavdelningen. De personer som intervjuades valdes ut av produktionsplaneraren och deltagande var frivilligt.
Intervjuerna med personal från tillverkningen förbereddes genom att intervjufrågor formulerades och skrevs på ett papper som användes som stöd vid intervjutillfällena (se bilaga 1 för frågorna). Stor vikt lades på att frågorna inte skulle vara ledande och på att
7 anpassa dem efter arbetets syfte. Intervjuerna utfördes sedan i enrum och de spelades in.
Alla respondenter som spelades in tillfrågades först och alla tillfrågade gick med på detta.
Allt som sades under dessa intervjuer skrevs sedan ner. Svaren från intervjuerna jämfördes sedan och frågor där flera respondenter gav likvärdiga svar identifierades. Det är framför allt information från dessa frågor som har använts i arbetet. Det fanns inga svar som motsade varandra men svar som var mycket kortfattade sorterades bort och användes inte i arbetet.
Intervjuer med personer från teknikavdelningen och produktionsplaneringen utfördes genom friare samtal och diskussioner. De spelades inte in, projektgruppen antecknade istället det som sades.
Informationen från samtliga intervjuer sammanställdes sedan och sorterades under olika kategorier.
2.3 Observationer
Observationer kan ske på olika sätt, observatören kan antingen passivt iaktta eller så kan observatören interagera på olika sätt med personerna som observeras. Om passiv
observation sker och personen som observeras är medveten om att han/hon är iakttagen kan det påverka personens beteende, eftersom det kan uppfattas som stressande och störande att bli iakttagen utan någon interaktion med den som iakttar. Därför är det viktigt att förklara varför observationer utförs och det kan vara en fördel att ha en begränsad interaktion med personen som observeras, till exempel genom konversation och frågor (McKinnon, 1988).
Projektgruppen har utfört observationer på BUFAB Bulten Stainless AB genom besök i deras produktionsanläggning. Produktionsplaneraren visade produktionsanläggningen och
berättade vad som utfördes i olika delar av anläggningen. Observerationer utfördes även av produktionsplanerarens arbete. Projektgruppen antecknade allt som skulle kunna vara av betydelse för arbetet.
8 Observationerna utfördes med begränsad interaktion eftersom projektgruppen samtalade med och ställde frågor till personerna som observerades.
Anteckningar från olika besök sammanställdes och informationen sorterades i olika
kategorier. Sedan kompletterades denna information med uppgifter från interna dokument.
Med hjälp av all denna information skrevs en nulägesbeskrivning i form av en sammanhängande text som sedan kompletterades med information från intervjuer.
2.4 Reliabilitet
För att en studie ska ha något vetenskapligt värde måste undersökningsmetoderna vara reliabla och valida. Reliabilitet anger tillförlitligheten hos och användbarheten av
mätinstrumenten. Reliabla mätinstrument är stabila och ska ge samma resultat varje gång de används på samma material. Tillförlitligheten hos de data som samlas in blir då god vilket leder till god reliabilitet (Ejvegård, 2009; McKinnon, 1988).
Vid en intervju kan mätinstrumentet vara frågorna som ställs. För att en
intervjuundersökning ska vara reliabel är det viktigt att samma frågor ställs vid samtliga intervjuer och att de formuleras på ett sätt så att risken för missförstånd minimeras. Det är också viktigt att frågorna inte formuleras på ett sätt som påverkar respondenten att ge ett visst svar. Ett sätt att testa reliabiliteten vid en intervjustudie är att ställa två olika frågor som ska belysa samma sak. Om svaren överensstämmer är reliabiliteten antagligen god, om svaren motsäger varandra är reliabiliteten låg (Ejvegård, 2009).
Det finns alltid en risk att en forskares närvaro i en organisation påverkar dem som arbetar där och detta är ett hot mot reliabiliteten och validiteten. För att minimera denna påverkan är det viktigt att forskaren beter sig på ett lämpligt sätt. Det kan vara att forskaren tydligt förklarar syftet med sin närvaro i organisationen och visar intresse för organisationen och de som arbetar där (McKinnon, 1988).
9 Det är också viktigt att forskaren inte är partisk och inte drar förhastade slutsatser. För att säkerställa detta är det viktigt att tillräckligt med tid har spenderats i miljön som studeras.
Hur lång tid detta är varierar från fall till fall men forskaren har ofta en begränsad tid och kan därför ofta inte tillbringa så mycket tid i miljön som skulle vara önskvärt. Att använda flera olika metoder för att samla in data kan kompensera för detta (McKinnon, 1988).
Projektgruppen har under arbetet varit opartiska och strävat efter att ge en bild av situationen inom företaget som ligger så nära verkligheten som möjligt. Inga förhastade slutsatser har dragits eftersom samtliga slutsatser bygger på sådant som projektgruppen har sett inom företaget och information från intervjuer med personal som arbetar inom
företaget. Slutsatserna har även bekräftats av litteraturen som har studerats.
Projektgruppen har samlat in data genom observationer och intervjuer. Projektgruppen har även tagit del av företagets interna dokument som beskriver flöden och processer inom företaget. Flera olika metoder för datainsamling har därmed använts och detta har kompenserat för att projektgruppen endast har tillbringat en begränsad tid på företaget.
Dessutom bekräftade de olika intervjuerna varandra. Därför kan reliabiliteten för detta arbete betraktas som god.
2.5 Validitet
Med validitet avses att man verkligen studerar det som man avser att studera, om man studerar mer eller mindre än vad som avses studeras försämras validiteten (Ejvegård, 2009;
McKinnon, 1988). För att kunna säkerställa en god validitet krävs lämpliga mått och mätmetoder. Det är viktigt att veta vad måttet står för och använda det konsekvent. Om statistik från flera olika källor jämförs bör man ta reda på hur de olika mätningarna har utförts för att säkerställa att de verkligen är jämförbara (Ejvegård, 2009).
Det är svårare att bedöma validiteten än reliabiliteten. Det kan endast ske om det finns något annat mått på det man mäter att jämföra med. Om reliabiliteten på mätinstrumentet är lågt så blir validiteten också låg. Men det är inte tillräckligt med god reliabilitet för att validiteten ska bli god (Ejvegård, 2009).
10 Projektgruppen har endast undersökt flödet från att kundorder inkommer till utleverans av färdig produkt. Endast sådant som direkt kan påverka detta flöde har tagits med i arbetet.
Därför har projektgruppen hållit sig inom ramarna för arbetet och endast studerat det som avsetts studeras.
Validiteten har även säkerställts genom att projektgruppen har studerat litteratur som är relevant för arbetet. Att litteraturen har varit relevant har bekräftats av att projektgruppen har upptäckt många likheter mellan det som beskrivs i litteraturen och det studerade företaget. Litteraturen har även varit användbar genom att den har hjälpt projektgruppen att komma fram till förbättringsförslagen.
Projektgruppen har även använt flera olika metoder för insamling av information. Dessa är intervjuer, observationer och litteraturstudier. De har kompletterat och bekräftat varandra och det har inte förekommit att olika källor har motsagt varandra. Därför bidrar detta till att säkerställa validiteten för detta arbete.
2.6 Etik
Ordet etik kommer ursprungligen från det grekiska ”ethos” och betyder karaktär hos en person eller moralisk hållning. Etik används generellt när det gäller frågor om vad som är ont eller gott och vad som är rätt eller fel (Jacobsen & Thorsvik, 2002).
Etiken påverkar ledarskapet på olika sätt, då en ledare måste anpassa sitt ledarskap till de värderingar som finns i samhället, det påverkar även företagskulturen. Om det råder en rad så kallade ”oskrivna regler”, det vill säga normer, inom organisationen så måste ledaren också följa dessa (Granér, 1994).
Individskyddskravet innehåller viktiga etiska krav som kan delas upp i fyra allmänna huvudkrav som kallas samtyckeskravet, nyttjandekravet, informationskravet och
konfidentialitetskravet. Individskyddskravet är till för att individer inte ska utsättas för fysisk eller psykisk skada och kränkning eller förödmjukelse (HSFR, 1999)
11 Enligt samtyckeskravet är det deltagarna som har rätta att bestämma över sin medverkan i en undersökning. Undersökningsdeltagarens och uppgiftslämnarens samtycke bör inhämtas av forskaren och i vissa fall av vårdnadshavare. Undersökningsdeltagaren får inte påverkas i sitt beslut att delta eller avbryta sin medverkan (HSFR, 1999).
Enligt nyttjandekravet får insamlade uppgifter om enskilda individer endast användas för forskningsändamål. Insamlade personuppgifter får endast utlånas eller doneras till andra forskare (HSFR, 1999).
Med informationskravet menas att deltagarna bör informeras om syftet i den aktuella forskningsuppgiften och det bör även informeras om att det är frivilligt att delta. Om det finns risker för obehag eller skada ska deltagarna få reda på det. Det ska även framgå att uppgifter som insamlas endast kommer användas i forskningssyfte (HSFR, 1999).
Enligt konfidentialitetskravet ska alla insamlade uppgifter om deltagarna i en undersökning vara konfidentiella. Det ska säkerställas att obehöriga inte kan ta del av personuppgifter (HSFR, 1999).
12
3 Teoretisk referensram
3.1 Produkter i arbete (PIA)
Det material som befinner sig i produktionsprocessen, buffertlager och köer i produktionen brukar kallas Produkter I Arbete (PIA) (Olhager, 2000; Oskarsson, et al, 2006). Ofta utgörs mer än 90 % av produktionsledtiden av vila (Olhager, 2000).
3.2 Kapitalbindning
Allt material som lagerhålls i förråd, PIA och färdiglager binder kapital. Kostnaden för
kapitalbindningen beror av kapitalkostnaden. Det kan till exempel vara räntor på lån som har tagits för inköp av material eller ränta från banken som företaget går miste om. Så länge företaget inte har fått betalt för varorna binder de kapital som skulle kunna användas för att skapa intäkter. Dessutom kostar lageryta, hantering av material och försäkring av varor i lager. När en produkt förädlas ökar kapitalbindningen eftersom resurser nyttjas och det medför kostnader. Den maximala kapitalbindningen för en produkt nås när den är klar för leverans till kunden eller färdiglager (Olhager, 2000; Oskarsson et al., 2006).
3.3 Supply Chain Management (SCM)
Logistik är till huvudsak en inriktad planering och ett ramverk som söker skapa en enkel plan för flödet av information och produkter i ett företag (Christopher, 2005). Det kan definieras som den del av försörjningskedjans process som planerar, genomför och kontrollerar ett ändamålsenligt och effektivt flöde av varor, tjänster och information. Lager ingår i detta och med försörjningskedjan menas hela kedjan från framställning av råvaran till den färdiga produkten. Målet är att möta kundernas krav (Tibben-Lembke & Rogers, 2002). SCM bygger på detta och söker skapa länkar och samordning mellan organisationen och andra enheter i försörjningskedjan, till exempel kunder och leverantörer (Christopher, 2005).
SCM kan definieras som styrning och hantering av relationer med leverantörer och kunder, både uppströms och nedströms i försörjningskedjan, med målet att öka värdet för kunden
13 och minska kostnaderna för hela kedjan. I försörjningskedjan ingår allt från framställning av råvara till att kunden köper produkten. Kedjan är egentligen ett nätverk eftersom det normalt finns ett flertal leverantörer och kunder, även leverantörernas leverantörer och kundernas kunder ingår i försörjningskedjan (Christopher, 2005).
3.4 5S
Företag använder sig av 5S som är en rad aktiviteter för att eliminera slöseri. Under kursen Produktionslogistik höstterminen 2008 vid Högskolan i Gävle ges följande beskrivning av 5S:
Sortera verktyg och material som används på arbetsplatsen.
Systematisera verktyg och material som är nödvändigt så att de blir lättillgängliga.
Skapa lämpliga platser för dem.
Städa regelbundet.
Standardisera de dagliga rutinerna. Skapa gärna ”Att göra”-listor.
Skapa vana för att bibehålla ordningen.
Den svåraste delen i 5S är det femte S:et. Att skapa vana sker genom träning, belöning och utbildning för att uppmuntra personalen (Liker, 2004).
3.5 Kaizen
Kaizen är Japanska och det betyder ständiga förändringar till det bättre. Om vi delar på ordet betyder kaizen egentligen förändring, kai, till det bättre, zen (Imai, 1986). Principen kaizen syftar till kontinuerligt pågående förbättringsarbete. Eftersom det är människor som skapar ständiga förbättringar är det av vikt att utveckla personalens kunskap genom utbildning, tillfälle och stöd för att utveckla förmågan att arbeta effektivt i små grupper (team), genom att exempelvis lösa problem (Liker, 2004; Al Smadi, 2009).
Personalen bör kunna stödja verksamhetens kultur, arbeta effektivt och sträva efter
förbättring varje dag. Därigenom skapas kompetenta och engagerade arbetsgrupper. Detta kan åstadkommas genom att utbilda personalen (Liker, 2004).
14 Kaizen definieras enligt Imai (1986) som ”processen av ständiga förbättringar i alla delar av livet, personliga, sociala, hemmet eller arbetet.” I näringslivet definieras kaizen som
”processen av gradvis och stegvis förbättring med strävan efter perfektion av affärsverksamheter”.
I enlighet med kaizen så går det inte en enda dag utan att en förbättring av någon form sker någonstans i en organisation. I huvudsak så beror kaizen strategi på mänskliga
ansträngningar för att förbättra resultat vilket kräver processförbättringar (Al Smadi, 2009).
En annan princip av kaizen är att förbättra prestanda på tre olika områden: kvalitet, kostnad och leverans. Kvalitet är oftast ett av de viktigaste kriterierna som kunder använder för att avgöra köp. Det är ofta kunden som definierar kvaliteten genom hur den upplever
egenskaper och funktioner hos produkten. Kostnaden ses ofta ur tillverkarens perspektiv som den totala kostnaden för att tillverka och sälja en produkt. En viktig faktor för att minimera kostnaden är att minimera mängden avfall i produktion, lager och transport. Med leveranser avses att tillhandahålla rätt mängd produkter, vid rätt tid på rätt plats. För att vara konkurrenskraftigt behöver ett företag kunna erbjuda produkter av god kvalitet, som når upp till kundernas förväntningar eller helst överträffar dem, priset behöver dessutom vara konkurrenskraftigt och leveransvillkoren behöver vara attraktiva (Al Smadi, 2009).
Att skära ner på kostnader på bekostnad av kvaliteten kan fungera på kort sikt, men på lång sikt äventyrar det lönsamheten eftersom företaget riskerar att förlora kunder, försämra sitt rykte och tappa sin ställning på marknaden. Kaizen betonar att kvaliteten alltid ska ges högsta prioritet (Al Smadi, 2009).
3.6 Just In Time (JIT)
Just in time (JIT) benämns en princip i produktionssystemet som Toyota grundade. JIT- principen har som syfte att säkerställa att det endast produceras produkter när det finns behov. I Japan är JIT-filosofin mer känd som ”just in time and respect for worker”. Arbetarna i Japan kunde bestämma hur och när nästa process skulle starta och om nödvändigt så kunde de stoppa hela produktionsprocessen. För att arbetet inte ska bli okontrollerbart och
15 förknippas med negativa effekter är det av vikt att processen byggs efter människans
arbetskapacitet (Karasek & Theorell, 1990).
Omformuleringen av JIT-filosofin på svenska är: rätt detalj i rätt antal vid rätt tidpunkt.
Väntetid är en typ av slöseri som bör elimineras genom att allt tillverkas och levereras i exakt rätt tid. På så vis blir flödet helt förutsägbart, vilket ger stora möjligheter för effektivisering.
Med andra ord bör det ställas krav på decentraliserat kvalitetsarbete, flexibel personal, flödesorienterat produktionssystem, korta ledtider, små partistorlekar och korta ställtider.
Just in time filosofin handlar om att ständigt söka efter förbättringsmöjligheter (Olhager, 2000; Womack et al., 1991).
Produkters livscyklar blir allt kortare och då blir tiden som det tar innan en produkt blir färdig och når marknaden kritisk. Dessutom arbetar de flesta tillverkande företag med att minimera sina lagernivåer och därför har användandet av Just In Time (JIT) ökat dramatiskt. Det leder till att leverantörer till dessa företag måste kunna svara snabbt och flexibelt på kundernas leveranskrav. Därför behöver leverantörerna utveckla system som gör detta möjligt (Christopher, 2005).
Det är inte säkert att JIT leder till ett lägre pris för slutkunden eftersom det kan leda till att kostnader flyttas till andra platser i försörjningskedjan. Om ett företag börjar arbeta enligt JIT medför det ofta ökade krav på leverantörerna. Detta leder ofta till ökade kostnader för dem eftersom de kanske blir tvungna att öka sina lagernivåer för att kunna leverera snabbare och i tid. I bilindustrin, som är ursprunget för Lean-tänkande och JIT, har man sett exempel på detta. Där sker monteringen av bilar ofta på ett kostnadseffektivt sätt med minimala lager, men leverantörerna arbetar ofta inte lika kostnadseffektivt (Christopher, 2005).
3.7 Lean
Lean production kommer från Toyota och det handlar om att använda resurser effektiv och minimera alla former av slöseri. Slöseri kan till exempel vara överbemanning, slöseri med tid, att onödigt mycket material används eller att det sker onödiga transporter (Liker, 2004).
16 I praktiken är det inte möjligt att eliminera allt slöseri, men alla organisationer bör sträva efter att minimera det. Lean är en strategi för hur en verksamhet ska bedrivas och för att effektivisera nyttjande av resurser. Därför omfattar Lean även områden som företagskultur, ledarskap och medarbetarskap (Petersson et al., 2000).
För att effektivisera nyttjandet av resurser behöver processerna förbättras. När detta sker är det viktigt att inte glömma bort människorna som arbetar i processerna. För att processerna ska kunna förbättras måste även människorna som arbetar i processerna få möjlighet att utvecklas och förbättras i sitt arbete. Därför kan Lean ses som en inlärningsmetod (Ballé &
Régnier, 2007).
Lean bör ses som ett sätt att ”utveckla kaizen-mentalitet i varje anställd”. Att endast tillämpa Lean-verktyg i varje process leder oftast inte till några långsiktiga förbättringar. Det finns en tät sammankoppling mellan de olika Lean-verktygen. Det är till exempel svårt att endast införa 5S, då uppstår ofta problem med platsbrist. Därför behövs JIT för att minska mängden material som behöver lagras. JIT innebär tätare leveranser men det minskar också
säkerhetsmarginalerna. Då behöver personalen förbättra sin förmåga att upptäcka fel och därför krävs noggrann tillämpning av ”Jidoka” som betyder ”reagera vid första felet” (Ballé &
Régnier, 2007).
3.8 Five Why
”Five Why” analys innebär att granska rotorsaken till problem genom att fråga ”varför” fem gånger. Fem varför används för att hitta den grundläggande orsaken till problem och för att hitta lösningen till problemet. Det kan ibland vara de små orsakerna som avslöjar de stora felen. Till exempel kan en skruv som har lossnat från en maskin i grunden handla om
betydligt större problem än en skruv som lossnat. Genom att fråga ”varför” fem gånger kan rotorsaken till ett problem identifieras så att förbättringar kan utföras. Figur 1 nedan, visar strukturen på fem varför analys som Toyota använder sig av (Liker, 2004). Vi har i denna figur skrivit ett eget fall som bygger på vår fantasi:
17
Figur 1. Exempel på Fem-varför struktur (Liker, 2004).
3.9 Tillverkning i världsklass
En tillverkare i världsklass ska kunna konkurrera med de bästa var som helst i världen. För att uppnå detta behöver ett företag kunna svara ja på följande frågor:
1. Är produktionsanläggningen ren?
2. Är anläggningen helt tillförlitlig?
3. Är dokumentationen tydlig och aktuell?
4. Betonas vikten av att utveckla produkt och processteknik?
5. Är arbetsstyrkan flexibel?
6. Uppnås alltid den kortast möjliga genomloppstiden?
7. Är medarbetarna engagerade i fullständig kvalitet och kaizen?
8. Deltar medarbetarna i träning och utbildning?
9. Är verkstadsgolvet en källa till idéer?
10. Accepteras behovet av kontinuerliga förändringar?
Flera av dessa frågor är ideal som är mycket svåra att uppnå. Det finns till exempel inte någon produktionsanläggning som är helt tillförlitlig. Dessutom kan flera av frågorna tolkas på olika sätt, till exempel betydelsen av flexibel i fråga fem (Hendry, 1998).
18 Att kunna förändra verksamheten och anpassa den till situationen som råder på marknaden är nödvändigt för att kunna bli en tillverkare av världsklass (Hendry, 1998). För att kunna bestämma hur förändringar ska ske behöver ett företag gå igenom följande steg enligt Burcher & Stevens (1996):
1. Startpunkt – förstå den nuvarande situationen.
2. Mål – förstå hur organisationen borde se ut.
3. Strategi – utveckla lämpliga åtgärder för förändring som sedan kommer att driva processen framåt.
3.10 Arbeta i team
Ett team är ett litet antal personer med kompletterande kunskaper som har åtagit sig ett gemensamt syfte, mål resultat och strategi för vilka de håller sig ömsesidigt ansvariga.
Enligt denna definition, måste det finnas en koppling mellan teamet och ansvaret. Alla medlemmar måste vara engagerade i dessa mål. Dessutom är ett relativt litet antal deltagare också viktigt för att medlemmarna i ett team ska känna denna känsla av ansvar. Det är också nödvändigt att medlemmarna i gruppen har kompletterande kunskaper. Detta är en av de svåraste delarna för en lagledare att försöka utveckla den rätta kombinationen av
färdigheter i en grupp av deltagare (Twomey & Kleiner, 1996).
Teamwork ska inte endast främja en känsla av kamratskap i en organisation, utan det ska också överföras till alla klienter och kunder som har affärer med organisationen. Resultatet av framgångsrika ”teambuildings” är verkligen häpnadsväckande. Det brukar oftast leda till stora vinster i kvalitet och produktivitet när en grupp av människor samlar sina kunskaper och talanger. Med rätt utbildning kan ett team ofta hantera komplicerade problem och hitta effektiva och permanenta lösningar tillsammans. Det är uppenbart att ett företag med framgångsrika team har personer som fungerar bra tillsammans mot fullbordandet av ett huvudmål (Twomey & Kleiner, 1996).
Alla team finns för att uppnå ett mål och det är därför viktigt att komma ihåg att målet, oavsett om det är bättre kundtillfredsställelse, ökad försäljning eller högre kvalitet på
19 produkter, blir det som binder ihop ett team. Därför är det viktigt att det första steget för att skapa ett team är att ange de mål och delmål som skapar riktningen för arbetet. En annan faktor för att ett team ska lyckas tillsammans är att få ovillkorligt stöd för att kunna satsa på uppgiften. Detta stöd är avgörande och utan det kommer teamet vara dömt till att
misslyckas. En orsak till detta är att ”teambuilding” tar tid och ledningen måste stödja detta, om de ska träffas regelbundet och för att bedriva verksamheten krävs det att alla utför sina uppgifter (Twomey & Kleiner, 1996).
Utmaningar kan ytterligare bidra till sammanhållning i ett team och när ett team står inför en utmaning kommer varje deltagare att börja känna sig behövd och viktig för
gruppen. Regler har också en avgörande roll för hur teamet kommer att samverka och arbeta tillsammans för att nå målet. Det är gruppledarens ansvar att försöka inspirera till engagemang bland gruppmedlemmarna. Varje person måste bedömas efter sin egen förmåga och vilja att följa gruppens regler (Twomey & Kleiner, 1996).
Det första och viktigaste steget för att skapa en grupp är att definiera ett mål för teamet.
Vanligtvis kommer detta att medföra vissa uppgifter med en riktlinje där gruppen kan sträva mot fullbordandet av målen. Nästa steg är att beskriva viktiga aktiviteter som teamet förväntas vidta, inklusive särskilda mål som skall uppnås, strategier,
rekommendationer eller analys som skall utföras. Det är också nödvändigt att skapa en känsla av brådska. Alla medarbetare måste tro att teamet har ett akut och givande syfte och de bör veta vilka förväntningar som finns på dem (Twomey & Kleiner, 1996).
En annan nyckel till ett teams framgång är hur mycket tid de tillbringar tillsammans och detta är särskilt viktigt i början av arbetsprocessen. När ett team hela tiden är med varandra så kommer oundvikligen vissa konflikter att uppstå. Men en grupp måste vara redo att möta konflikter och växa från dem. Gruppen kan endast uppnå höga mål om alla medlemmar deltar och uttrycker sina varierande åsikter. Som ett team så kommer varje medlem att växa genom den kunskap och de lärdomar som de får av varandra. Med hjälp av noggrann och konstruktiv feedback kommer varje medlem att inse att deras insats är nödvändig för att teamet ska vara framgångsrikt (Twomey & Kleiner, 1996).
20 Genom att följa de riktlinjer som nämns ovan kan en organisation eller ett företag utveckla en konkurrensfördel gentemot sina konkurrenter. Teamwork kan främja en
känsla av kamratskap inom organisationen (Twomey & Kleiner, 1996).
3.11 SCM för små och medelstora företag
SCM är en uppsättning metoder för att effektivt integrera leverantörer, tillverkare, logistik och kunder. Målet är att långsiktigt förbättra hela försörjningskedjans resultat. För att nå framgångar med SCM krävs det integrering av leverans, tillverkning, logistik och distribution för att skapa miljöer som uppmuntrar och stödjer samarbete som underlättar
informationsutbyte samt material- och pengaflöden (Hong & Jeong, 2006).
Små och medelstora företag spelar en nyckelroll i SCM för att de deltar i värdeskapande aktiviteter. De levererar råmaterial, tillverkar produkter och distribuerar färdiga produkter till kunder. Genom detta har små och medelstora företag betydande påverkan på
leveranskedjan (Hong & Jeong, 2006).
Det finns skillnader mellan små och stora företag, därför behöver teorier som är anpassade för stora företag testas om de är lämpliga för små företag innan de används där (Hong &
Jeong, 2006).
Små och medelstora företag har begränsade resurser och därför konkurrerar de ofta inte direkt med stora företag. De konkurrerar istället genom att specialisera sig på en lite del av en marknad där de kan generera tillräckliga vinster, oberoende av hur stora
marknadsandelar de har (Hong & Jeong, 2006).
Små och medelstora företag har begränsade möjligheter att påverka andra företag i försörjningskedjan. Små och medelstora företag fokuserar ofta på att bygga unika kompetenser och strävar ofta efter effektiv kund- och leverantörsstyrning. De brukar
använda en marknadsstrategi som fokuserar på en specialiserad nisch (Hong & Jeong, 2006).
21 Stora företag har ofta betydande makt och därigenom möjlighet att påverka mindre företag.
De kan använda detta för att bestämma över mindre företag och försöka kontrollera dem.
För mindre företag med en stark position i försörjningskedjan så kan de stora företagen vara mer tillmötesgående. Beroende på sin styrkeposition så kan små och medelstora företag bli tvungna att acceptera de större företagens krav eller så kan de sträva efter bättre
förhandlingsvillkor. Det finns också möjlighet för mindre företag att samarbeta med andra små företag (Hong & Jeong, 2006).
Överlevnad och tillväxt för små och medelstora företag kan bero på hur effektivt de fördelar resurserna genom sin strategiska inriktning och om de kan säkra bättre förhandlingsvillkor genom att stärka sin position i relationerna i försörjningskedjan. På grund av sin storlek blir små och medelstora företag tvungna att positionera sig som leverantörer av
produktkomponenter eller servicekomponenter. Om de har rollen som leverantör så är produktkomponenter mer troligt, om de är på distributionssidan så är det mer troligt att de tillhandahåller servicekomponenter. Små och medelstora företag levererar ofta produkter och/eller tjänster till stora företag. För att kunna vara konkurrenskraftiga måste små och medelstora företag kunna erbjuda hög kvalitet och leveranssäkerhet, om de inte kan det riskerar de att gå miste om order. Låga kostnader och/eller innovativa produkter är också viktigt för att vinna order (Hong & Jeong, 2006).
Mindre företag som satsar på låga kostnader tillverkar ofta delar till ”mogna” produkter som riskerar att bli föråldrade och då minskar efterfrågan och de kanske byts ut. Därför har mindre företag som satsar på låga kostnader ofta inte möjlighet att växa. Däremot har företag som satsar på innovativa produkter som ger mervärde för kunderna större möjligheter att växa (Hong & Jeong, 2006).
Det är av vikt att små och medelstora företag koncentrerar sig på sina befintliga kunder och förbättrar relationen med dem. Den mest värdefulla tillgången ett litet företag har är sina befintliga kunder (Reynolds & Lancaster, 2006).
22 Små företag kan sällan konkurrera om frågor som pris men de kan konkurrera med service.
De kan använda tjänster för att kompensera för sin brist på potentiell priskonkurrenskraft jämfört med större företag (Reynolds & Lancaster, 2006).
3.12 Planering och styrning i små och medelstora företag
Mångsidiga tillverkningsföretag är företag som tillverkar kundanpassade produkter och använder pris, tekniskt kunnande, leveranstid och leveranspålitlighet för att konkurrera med andra företag. Dessa företag tillverkar ofta många olika produkter i relativt låga volymer. De tillverkar oftast mot kundorder och har sällan färdiglager för att det är mycket svårt att förutse kundernas krav och önskemål. Efter att en kundorder har mottagits är företaget ansvarigt för att anpassa produkten efter kundernas krav och tillverka den enligt det som står i säljordern. Den stora mängden av olika produkter leder ofta till långa ledtider (Persona, et al. 2004).
Ett företag med mångsidig tillverkning har ofta hög produktvariation, låga volymer,
kundanpassning, långa ledtider och osäkerhet i till exempel efterfrågan. Det gör att cykeln från order till leverans och produktionsplanering blir två komplexa värdeskapande processer (Persona, et al. 2004).
3.12.1 Utlovade pris och leveransdatum
Att hålla de lovade ledtiderna är viktigt för att behålla konkurrenskraften och därför behöver företaget kunna lova pålitliga leveransdatum. Leveransdatumet fastställs ofta när kundordern tas emot. Det förekommer att det leveransdatumet bestäms av kunden och säljaren utan koppling till hur lång tillverkningstid som krävs. Alternativt så kan leveransdatumet
bestämmas i samarbete med produktionsplanerarna och baseras på det arbete som krävs (Persona, et al. 2004).
23 3.12.2 Produktionsplanering i en miljö med mångsidig tillverkning
I en miljö med mångsidig tillverkning så är det vanligt att detaljer i produktspecifikationen blir gradvis kända under utveckling, design och processplanering. Detta kan göra att
produktionsplaneringen blir mindre korrekt och det kan leda till att ändringar i planeringen blir nödvändiga under tillverkningen. Dessutom försvåras planeringen av att det finns flera maskin- och kapacitetsbegränsningar tillsammans med att processtiderna ofta är osäkra.
Detta skapar konflikter mellan leveransprioriteringar och det försvåras ytterligare av bland annat maskinfel och förseningar i leveransen av material och komponenter (Persona, et al.
2004).
3.12.3 Kapacitetsplanering i en miljö med mångsidig tillverkning
Det är inte möjligt att förutbestämma prioriteringar i en miljö med mångsidig tillverkning om den ska planeras när en förfrågan inkommer från en kund. För att kundförfrågningarna inte inkommer i ordning efter vilka som är viktigast. Därför skulle man få omplanera alla jobb varje gång ett jobb med hög prioritet inkommer, för att inte riskera att andra jobb blir för mycket försenade (Persona, et al. 2004).
Enligt Persona, et al. (2004) har företag med mångsidig tillverkning flera olika svårigheter med att hantera osäkerhet i cykeln från order till leverans. Därför har de ofta problem med leveranssäkerheten, långa ledtider, dålig resursfördelning, ökande kostnader och missnöjda kunder. I dagsläget ökar konkurrensen och kundernas förväntningar. Det tvingar företag att uppnå snabba och pålitliga leveranser, minska kostnaderna och öka nyttjandet av resurserna samtidigt som de måste bli mer flexibla.
Informationsteknologi kan bidra till att skapa konkurrensfördelar för mindre företag med mångsidig tillverkning, eftersom det kan hjälpa dem att hantera cykeln från order till leverans. Men de flesta programmen för resursplanering för företag är inte anpassade för mindre företag med mångsidig tillverkning, de passar bättre för företag med repetitiv tillverkning i stora kvantiteter, eller för stora företag. Denna informationsteknologi är
24 dessutom ofta kostsam därför är den inte lämplig för mindre företag med begränsade
resurser. Det finns därför ett behov av resursplaneringsprogram som är anpassade efter mindre företag med mångsidig tillverkning (Persona, et al. 2004).
Företagen efterfrågar bland annat integrerade eller kompatibla mjukvarulösningar med konfigurationsverktyg som kan hjälpa dem att kundanpassa produkter och kostnadsberäkning och användarvänliga planeringssystem som är lämpliga i en multiprojektmiljö och stödjer projektövervakningsaktiviteter (Persona, et al. 2004).
3.12.4 Vanliga problem
Huvudproblemen enligt Persona, et al (2004) som mindre företag med mångsidig tillverkning möter i processerna för ordercykeln, produktionsplaneringen och kontroll:
Brist på samarbete mellan olika avdelningar och funktioner. Detta leder till problem med att översätta den kommersiella ordern till tekniska krav, att beräkna den slutgiltiga kostnaden och beräkna hur lång tid som behövs för att uppfylla ordern.
Slöseri med tid på grund av att data, till exempel stycklistor, måste skrivas in manuellt i företagets databas.
Brist på modellering av kundorder som är lämplig i en multiprojektmiljö, till exempel uppdelning av order i delprojekt.
Frånvaro av bevakning och kontroll av projekt och verkstadsgolv. Frånvaro av projektutvärdering, både under projektets gång och i slutet.
3.13 Förbättringar för företag som tillverkar mot kundorder
Företag som tillverkar mot kundorder är ofta små och har därför begränsade resurser för att bedöma och genomföra de förbättringsalternativ som är tillgängliga för dem. Därför bör de fördjupa sig i de alternativ som kan leda till de största förbättringarna (Hendry, 1998).
25 3.13.1 Personalen
Det är viktigt att säkerställa att personalen är välutbildade, flexibla och har möjlighet att arbeta självständigt. Verkstadsgolvet ska vara en källa till idéer och maskinoperatörerna bör alltid få försöka lösa de problem som uppstår. Man bör sträva efter att skapa en kultur som kännetecknas av entusiasm, oräddhet och vilja att samarbeta i team mot ett gemensamt mål (Hendry, 1998).
3.13.2 Design av produkter och processer
Det är viktigt att ledtiden för att introducera nya produkter på marknaden är så kort som möjligt. Samtidigt behöver konstruktionen av produkter ofta förbättras så att de enklare kan tillverkas utan fel. Företag bör också sträva efter att inte ha för många leverantörer. Ett sätt att minska antalet leverantörer är att säkerställa att varje produkt har så få delar som möjligt och använda samma delar för olika produkter där det är möjligt (Hendry, 1998).
I många företag som tillverkar mot kundorder är det kunden som ansvarar för konstruktionen av produkterna. Därför har dessa företag inte någon egen utveckling av nya produkter och ledtiden för att introducera nya produkter blir därför inte lika viktig för dem. Om företaget blir tillfrågat att utveckla och konstruera en produkt är ofta kunden involverad i detta. Men i detta fall är det viktigt att ledtiden för utveckling och konstruktion minimeras (Hendry, 1998).
Det är ofta svårt för företag som tillverkar mot kundorder att ha gemensamma delar för flera olika produkter. Anledning är att kunden ofta har stort inflytande över konstruktionen. Men företag bör sträva efter att delta i konstruktionsprocessen för att förbättra konstruktionens effektivitet (Hendry, 1998).
3.13.3 Förenkla verkstadsgolvet
Att förenkla verkstadsgolvet är ett huvudtema i Lean-filosofin, målet är att minska PIA, minska ledtider, minska söktider och förbättra arbetarsynligheten som kan underlätta arbete i team. Men enligt Hendry (1998) är de metoder som beskrivs under Lean inte anpassade för
26 företag som tillverkar mot kundorder även om det kan finnas delar i Lean som kan passa för dessa företag. Anledning till detta är att dessa företag har en stor mängd olika artiklar i relativt små volymer och oregelbundna partistorlekar. Detta gör att det kan vara lämpligt för dessa företag att använda en funktionell verkstadslayout. Men företag som tillverkar mot kundorder har ofta ett stort behov av att förbättra synligheten och kontrollen på
verkstadsgolvet.
3.13.4 Kapacitetsproblem
Det är viktigt för ett företag att använda resurserna på ett effektivt sätt så att
genomströmningen kan öka och de tillgängliga resursernas fulla potential kan förverkligas.
Investering i nya resurser bör endast göras när detta har förverkligats. Men det är inte alltid enkelt att göra detta eftersom det inte alltid är samma resurser som är flaskhalsar. Hög variation i efterfrågan leder till att flaskhalsarna flyttas med tiden, detta försvårar
optimeringen av resursnyttjandet. Eftersom kunderna har stor påverkan på konstruktionen av produkterna blir det svårare att använda samma delar för flera olika produkter. Därför blir det svårare att minska ställtiderna i maskinerna. Men det finns andra metoder för att minska ställtiderna, som att säkerställa att verktyg förvaras på ställen som gör dem lättåtkomliga och att det finns lämplig personal som kan sköta maskinerna när omställningar ska göras (Hendry, 1998).
Företag som tillverkar mot kundorder bör sträva efter att öka kapaciteten innan en förväntad uppgång i efterfrågan sker. Detta kan göras genom att titta på tidigare kapacitet och
kortsiktiga prognoser av arbetsbelastningen, långsiktiga prognoser för detta är inte tillräckligt pålitliga. Små, enkla och flyttbara maskiner är ofta att föredra och företagen bör utveckla kompetent personal som kan bygga nya maskiner när de behövs. Det är också viktigt att ha lämpliga rutiner för underhåll av maskiner så att de inte går sönder och står stilla i onödan (Hendry, 1998).
27 3.13.5 Förbättra kvalitet och värde för pengar
Behovet av att förbättra kvaliteten och minska mängden avfall finns i alla typer av industrier men sättet som det uppnås på varierar mellan företag (Al Smadi, 2009; Hendry, 1998). Detta kan vara svårare för företag som tillverkar mot kundorder eftersom det är svårare för dem att lära sig av tidigare misstag eftersom de hela tiden tillverkar nya produkter. Men förändringar i attityden till kvalitet och överförande av ansvar från inspektörer till alla medarbetare kan leda till ökad effektivitet. Företag bör även sträva efter att minska mängden produkter i arbete eftersom det minskar risken för att skador uppkommer på produkter innan de levereras, dessutom frigör det kapital (Hendry, 1998).
3.13.6 Lämpliga planerings- och styrningssystem
Företag bör sträva efter att ha precisa, aktuella och fullständiga data för produktionsstyrning.
Kontrollen av produktionen bör utföras av arbetarna och då kommer all relevant personal att ha förståelse för produktionsstyrningen. Styrningen av produktionen behöver inte vara datoriserad. Det finns exempel på företag som effektivt använder sig av tavlor för produktionsstyrning som sköts manuellt (Hendry, 1998).
Produktionsstyrningen är väsentlig för alla typer av tillverkande företag. Det är särskilt viktigt i funktionella verkstäder och där kan ”att göra”-listor vara mer lämpligt än kanban-system, men det senare kan vara användbart i delar av företaget där processerna är mer repetitiva.
Styrningssystemet matas av ett planeringssystem. Det kan vara en fördel om planeringssystemet har möjlighet att kontrollera mängden arbete som släpps till
verkstadsgolvet, då kan PIA minskas och sikten på verkstadsgolvet förbättras (Hendry, 1998).
3.13.7 Mätning av effektivitet och ständiga förbättringar
Mätning av företagets prestanda kan öka möjligheten till förbättringar, därför kan det vara lämpligt att implementera ett system för mätning av prestanda. Det är viktigt att detta länkas till företagets strategi och att det är väl avgränsat så att mängden information enkelt kan tas in av all personal. Ett system för mätning av prestanda bör ta hänsyn till kundnöjdhet,
28 ständiga förbättringar och värde för pengarna (Hendry, 1998).
3.13.8 Betydande förbättringar
Enligt Hendry (1998) kan följande alternativ ofta leda till betydande förbättringar:
1) Förbättra synligheten för verktyg och material på verkstadsgolvet. Verktyg och material bör placeras så att de enkelt kan hittas. De bör även finnas i närheten av de maskiner de ska användas i. Genom detta kan tid sparas eftersom personalen inte behöver leta efter föremål, det minskar också risken för att det sker produktion av delar som redan finns.
2) Förbättra utnyttjandet av kapaciteten. Detta kan uppnås genom att ställtider minimeras, rutinerna för underhåll av maskinerna förbättras och minimera
omarbetningen av produkter genom att förändra attityderna till kvalitet. Detta kan leda till kortare ledtider.
3) Förbättring av informationsflödet. Det är viktigt att alla förstår arbetsprioriteringar och arbetar efter samma plan. För att säkerställa detta behövs ett produktionsschema och ofta ett detaljerat produktionsschema för varje dag, dessa ska vara precisa och enkelt tillgängliga för all relevant personal.
4) Förbättra planeringen. Planeringen är en viktig del i styrning av verkstadsgolvet, därför är det mycket viktigt att lämpliga planeringsmetoder används.
5) Ständiga förbättringar. Det är viktigt att arbeta med att identifiera brister och förbättra dem. Ett system för mätning av prestanda kan vara till hjälp för att identifiera brister så att förbättringar kan göras.
3.14 Motstånd mot förändring
När förändringstakten i omgivningen ökar så ökar även behovet av förändringsarbete och omorganisation. Ofta tar problemen i förändringsarbetet längre tid än förväntat. Ofta har organisationer svårt att hantera problem som uppstår och därför är det ovanligt att
29 förändringar blir helt lyckade och vissa förändringar misslyckas helt (Kotter & Schlesinger, 1979).
Enligt Self och Schraeder (2009) finns det både passivt och aktivt motstånd mod
förändringar. Passivt motstånd kan vara att undanhålla information eller att fördröja en förändring. Aktivt motstånd inkluderar beteenden som att vara kritisk, starta rykten, sabotera och selektivt användande av fakta.
Motstånd mot förändring kan delas in i tre grupper av faktorer; organisatoriska, personliga och faktorer som är specifika för själva förändringen. Motstånd är en stor risk om en person känner att han/hon förlorar något på en förändring. Om förändringen representerar
osäkerhet och personalen tror att de inte skulle klara av en förändring eller då personalen är rädda för det okända så är det en stor risk att det uppstår motstånd (Self och Schraeder, 2009).
Self och Schraeder (2009) skriver att risken för motstånd mot förändringar blir stor om det saknas förtroende för ledningen i en organisation. Om det tidigare har genomförts
förändringar i en organisation som inte varit framgångsrika eller om flera förändringar har genomförts på kort tid så blir risken stor för motstånd.
Enligt Kotter & Schlesinger (1979) är de fyra vanligaste orsakerna till motstånd mot förändring:
1. När människor känner att de förlorar något på förändringen så gör de motstånd.
Det uppstår motstånd när individer bryr sig mer om vad som är bäst för dem själva istället för att se vad som är bäst för hela organisationen.
2. När människor missförstår förändringar och dess konsekvenser. Detta uppstår när det inte finns förtroende för den som påbörjat förändringsarbetet. För att undvika motstånd bör ledningen förklara förändringen tydligt och en dialog med de anställda gör så att missförstånd snabbt kan upptäckas.
3. När förändringen inte uppfattas som meningsfull. Motstånd kan uppstå när alla i organisationen inte har fått samma information och på så sätt har de anställda olika uppfattningar om vad som behöver göras. I vissa fall har de som vill göra
30 förändringen fel och därför kan motstånd även vara bra för organisationen.
4. Låg tolerans mot förändringar. Människor vill inte ha förändringar eftersom de är rätta att inte kunna utveckla det nya beteendet och kompetensen som förändringen kräver. Om stora förändringar genomförs snabbt uppstår ofta motstånd, därför måste förändringar få ta sin tid
3.15 Production Part Approval Process (PPAP)
PPAP är ett kravdokument i amerikanska bilindustrins kvalitetsstandard. Det beskriver processen för godkännande av serietillverkade produkter och omfattar beskrivning av när produktgodkännande krävs och vilka krav som ställs på processen (Bergman & Klefsjö, 2007).
PPAP utvecklades för bilindustrin av AIAG (Auto Industry Action Group) som är en förening av företag där Chrysler, GM och Ford ingår. Sedan har PPAP spridits till alla typer av
industrier. PPAP används för att minska riskerna och eliminera brister på en produkt eller del innan den börjar tillverkas eller säljas (Millimen & Niles, www.asqsandiego.org; Amerman, www.ehow.com).
3.16 Flödeskartläggning
För att kunna lyckas med förändringar behöver man skapa sig en bild av nuläget och de nuvarande processerna. Det första steget i en nulägesbeskrivning bör vara att kartlägga informations- och materialflöden. Detta kan göras på många olika sätt, men oftast klarar man sig med enkla metoder och symboler (Oskarsson, et al. 2006).
Här nedan är de vanligaste symbolerna för flödeskartläggning enligt Oskarsson, et al. (2006):
Operation/Aktivitet/Avdelning
Beslutspunkt
Pappersdokument
31 Materialflöde
Informationsflöde
Datorsystem
3.17 MPS-system
MPS står för material- och produktionsstyrning. Det handlar om beslut rörande planering och styrning på taktisk och operativ nivå. Det kan vara beslut om vad som ska tillverkas, hur mycket som ska tillverkas, när tillverkningen ska ske och vilka resurser som ska nyttjas. För att ta dessa beslut och planera tillverkningen används ofta ett hierarkiskt styrsystem där planeringen är uppdelad på flera nivåer. Denna typ av system för styrning och planering av material och produktion kallas ofta för MPS-system (Olhager, 2000).
32
4 Empiri
I detta avsnitt presenteras den information som projektgruppen har samlat in genom
observationer och intervjuer. Först beskrivs nuläget i företaget och sedan presenteras kartor över kundorderflödet som projektgruppen har tagit fram i samarbete med personal på BUFAB Bulten Stainless AB.
4.1 Presentation av företaget
BUFAB Bulten Stainless AB är ett företag som tillverkar rostfria och syrafasta fästelement med höga hållfasthetskrav. Företaget är en del av Bufab-koncernen som tidigare var en del i Finnvedenkoncernen. 2005 köptes Finnvedenkoncernen av riskkapitalbolaget Nordic Capital och då blev Bufab ett självständigt bolag men det ägs fortfarande av Nordic Capital
(www.bufab.com, 2010-04-22).
BUFAB Bulten Stainless AB är indelat i olika avdelningar, de visas i organisationsschemat nedan.
Figur 2: Organisationsschema som visar alla företagets avdelningar (BUFAB Bulten Stainless AB, 2010).
33 Företagets produktionsanläggning ligger i Åshammar utanför Sandviken.
BUFAB Bulten Stainless AB har som många andra företag drabbats av lågkonjunkturen och efterfrågan på deras produkter har sjunkit under de senaste åren. Därför har de varit tvungna att halvera personalstyrkan till cirka 45 anställda, men nu har efterfrågan börjat öka. Bulten Stainless AB har nyligen gått ihop med ett annat företag som ligger i Svartå.
Delar av företaget har flyttats till Svartå, bland annat färdiglager och en del av kundorderbokningen (Respondent 5, 2010).
BUFAB Bulten Stainless AB tillverkar både specialprodukter och standardprodukter till bland annat bilindustrin och båtindustrin. Företaget har över 3000 ”levande” artiklar men mycket av det är standardartiklar och dessa lagras i färdiglagret och finns i en katalog.
Specialprodukterna är anpassade efter kundens krav och specifikationer, de finns inte i något färdiglager utan levereras direkt till kunden (Respondent 5, 2010; Respondent 7, 2010).
BUFAB Bulten Stainless AB tillverkar alla produkter till bilindustrin själva. Men en del av produkterna till övrig industri köper de in från andra företag. Avdelningen som sköter detta kallas Trading/ inköp och finns i Svartå. Vissa steg i produktionen som Bulten inte har
utrustning för, till exempel värmebehandling, läggs också ut på andra företag (Respondent 5, 2010).
Det är stor skillnad mellan de olika produkterna, därför har företaget en flexibel produktionsanläggning med många olika maskiner. Produktionslokalen är funktionellt indelad vilket innebär att maskiner av samma typ står nära varandra.
Företaget är certifierat enligt ISO 9001, ISO 14001 och ISO/TS 16949.
Enligt personal som arbetar i tillverkningen är företagets mål att tillverka produkter av god kvalitet och tillfredsställa kundens behov. Men det är inte all personal som känner till detta.
34
4.2 Mottagning av kundorder och förfrågan
En kundorder eller förfrågan inkommer oftast genom e-post men det kan även ske på andra sätt, till exempel genom brev eller fax. Sedan matas ordern eller förfrågan in i MPS-systemet (Respondent 8, 2010).
Om en order inkommer på en produkt som redan finns i systemet och som företaget tidigare har tillverkat går den direkt till orderregistrering och planering. Det kallas rullande order (Respondent 8, 2010).
När en förfrågan har mottagits görs en första bedömning om den ska leda till offert eller avböjas. Vid bedömningen beaktas bland annat leveranstiden och om företaget har den kompetens och utrustning som krävs för att uppfylla kundens krav och specifikationer. Om förfrågan resulterar till egen produktion ska en möjlighetsanalys göras (Internt dokument, Försäljnings & Marknadsprocess, 2010). Där kontrolleras det om företaget har möjlighet att tillverka produkten, vilket material, vilka maskiner och verktyg som behövs. Om företaget inte har möjlighet att tillverka produkten själva kan de köpa in den från ett annat företag eller så avböjs förfrågan (Respondent 5, 2010).
Om förfrågan blir godkänd skrivs en offert till kunden. Det är ett dokument som kunden får som svar på en förfrågan. Offerten innehåller bland annat information om produkten, antal produkter och pris per styck eller pris per 100 stycken eller 1000 stycken. Den innehåller även leveransvillkor, betalningsvillkor och eventuella avvikelser från förfrågan (Interna dokument, Försäljnings & Marknadsprocess, 2010).
Kunden väljer sedan om de vill lägga en order eller inte. Endast 3-4% av alla förfrågningar leder till order. Det kan bero på att många förfrågningar görs för att se vad företaget kan erbjuda. Om en offert leder till order jämförs beställningen med möjlighetsanalysen eller offertunderlaget för att kontrollera att de överensstämmer. Om de inte överensstämmer kontaktas kunden för att reda ut eventuella missförstånd. När detta är klart signeras en kopia från offertgenomgången som då fungerar som ett internt ordererkännande. Sedan
