2007
Martin Rydh
EXAMENSARBETE
Grafisk Teknologi
Nr: E 3532 GT
Grafisk Teknologi, 120p
E 3532 GTÅr/Månad/Dag
07-08-22
Examinator
Göran Bryntse
Handledare vid företaget/institutionen Fredrik Nilsson
10 poäng
Namn
Martin Rydh
Företag
Fälth & Hässler
Titel
Effektivisering för att nå kortare intagstider
Nyckelord
Intag, intagstid, kundintag, kalkylerad tid, faktisk tid, upplagetid, skiftlag, cip-fil, arbetssätt, pappershantering, gränsvärden, repor, noppor
Högskolan Dalarna 781 88 Borlänge Röda vägen 3
Telefax: 023-77 80 50 URL: http://www.du.se/
Sammanfattning
Examensarbetets syfte har varit att finna faktorer som påverkar tryckeriet Fälth & Hässlers intagstider och därtill presentera förslag till förbättringar/förändringar som skulle kunna reducera intagstiderna.
Som ett första steg i arbetet för att få en övergripande bild av företaget och identifiera eventuella problemområden genomfördes intervjuer med ansvarig personal från tryckeriets olika avdelningar.
En enkät sammanställdes avsedd till tryckarna med uppgiften att ringa in tidstjuvar som uppkommer under intagsprocessen.
Enkätsvaren visade att de områden som uppfattades som mest tidskrävande under intagen var; repor i tryck, mekaniska fel i pressen, att papperet som skall användas vid aktuell tryckning är slut/otillräckligt, speglingar samt att rengöringen av pressen tar lång tid.
Totalt följdes 60 intag i tre av tryckeriets pressar under projektets gång. Noteringar gjordes angående allmän tryckjobbs- information, tider, justeringar och eventuella problem.
Utifrån följningarna kunde det konstateras att intagstiden uppgick till mer än hälften av den totala produktionstiden.
Den faktiska intagstiden visade sig i genomsnitt vara högre än den kalkylerade. Resultaten pekade i samma riktning när den totala produktionstiden sattes i relation till den kalkylerade produktionstiden. Stora interna skillnader noterades mellan tryckarlag och tryckare. Det kunde också konstateras att kundintag tog avsevärt längre tid än ordinarie intag.
De tidstjuvar som identifierades som mest förekommande under intagen var; bristande lagsamarbete mellan tryckare, ark som kommer snett och fastnar på registerbordet, svårigheter att snabbt få en korrekt färghållning, manuell rengöring av plåtar och gummiduk samt mekaniska fel i pressen.
De viktigaste förslagen till förbättring/förändringar som presenteras är följande:
• Engagera medarbetarna och klargör tydligt vad kortare intagstider genererar för mervärden. Lägg därtill tydliga mål och delmål kopplat till någon form av incitament.
• Tryckarskiften måste arbeta mer som ett lag och bistå varandra i större utsträckning.
• Planera noggrant vilka tryckjobb som läggs efter varandra i respektive press med avseende på exempelvis arkformat, papperskvalitet, tryckbild samt CMYK- kontra PMS-tryckning.
• Rengör, underhåll och byt pressarnas slitdelar ofta.
Graphic Art Technology, 120p
E 3523 GTYear-Month-Day
07-08-22
Examiner
Göran Bryntse
Supervisor at the Company/Department
Fredrik Nilsson
15 ECTS
Names
Martin Rydh
Company/Department
Fälth & Hässler
Title
Streamlining to reach shorter makeready times
Keywords
Makeready process, makeready time, customer makeready process, calculated time, actual time, edition time, shift teams, cip-file
Högskolan Dalarna 781 88 Borlänge Röda vägen 3
Telefax: 023-77 80 50 URL: http://www.du.se/
Summary
This degree project aims to find out factors that affect the makeready times of the printer house Fälth & Hässler and also to introduce propositions to improvements/changes that would reduce the makeready times.
As a first step to recognize the company and identify possible problem areas, interviews with the responsible persons were made.
An opinion poll was put together aimed for the printer operators to identify time-consuming moments which appear during the makeready process. The answers of the opinion poll showed that the most common time-losses during the makeready process were; scratches in the print, mechanical errors in the press, the paper was insufficient, mirror effects and the cleaning of the press took long time.
During the period 60 makeready processes were studied in three different presses of the printing house. Notes were made concerning printing job information, times, adjustments and possible problems.
According to the makeready process studies it could be established that the makeready time amounted to over 50 percent of the total production time. In average the actual makeready time was higher than the calculated. The results of the total production time in relation to the calculated pointed in the same direction as the makeready times.
Large internal differences were noticed between printing shifts and printer operators. It could also be established that a customer makeready process took considerably longer time than an ordinary makeready process.
The most common time-losses during the makeready processes which could be identified were; deficient team approach between printer operators in the shift teams, sheets that stuck on the editing table, difficulty to fast getting a correct degree of inking, manual cleaning of plates and blankets and mechanical errors in the presses.
The most important proposals to improvements/changes are following:
• Engage the employers and explain obviously what added values the shorter makeready times will generate. Beside add aims and sub aims connected to some incentives.
• The printing shifts must improve working in teams and assist each other i a better way.
• Plan carefully what printing jobs that will be put after each other in the presses, consider sheet format, paper quality, print image and CMYK- versus PMS-printing.
• Clean, maintain and change worn parts of the presses often.
Innehållsförteckning
1. Inledning 7
2. Teori 12
2.2. Fälth & Hässler 12
2.2.1. Nulägesanalys
2.2.1.1. Ledningsfrågor 12
2.2.1.2. Sälj/marknad 13
2.2.1.3. Prepress 13
2.2.1.4. Tryckeri 14
2.4.1.5. Postpress 15
2.3. Tidigare projekt på området 17
2.3.1. Effektivare tryckeri 17
2.3.2. Produktivitet och kostnadseffektivitet i tryckeri och bokbinderi 18 2.3.3. Pappersmakulatur vid Bobergs Tryckeri AB 18
3. Metod och material 20
3.1. Litteraturstudier 20
3.2. Nulägesanalys 20
3.3. Enkätundersökning 20
3.4. Följning av tryckjobb 20
3.4.1. Aktuella tryckpressar 20
3.4.2. Blankett för intag 21
3.4.3. Beräkningar 21
3.4.3.1. Kalkylerad intagstid 21
3.4.3.2. Kalkylerad tid för tryckjobb 21
4. Resultat 22
4.1. Enkätsvar 22
4.2. Följning av tryckjobb 22
4.2.1. Tidsfördelning mellan intagstid och upplagetid 22 4.2.2. Kalkylerad intagstid kontra faktisk intagstid 22 4.2.3. Kalkylerad tid kontra faktisk tid för tryckjobb 23 4.2.4. Skillnader mellan dag-, eftermiddag- och nattskift 23
4.2.5. Skillnad mellan tryckare 23
4.2.6. Ordinärt intag kontra kundintag 23
4.2.7. Skillnad mellan pressar 23
4.2.8. Skillnad mellan prima-, sekunda- 23
och schön/wieder-tryckningar
4.2.9. Tryckningar med kontra utan färgstyrningsprofil (cip-fil) 24 4.2.10. Befintligt kontra icke befintligt papper 24
5. Analys och diskussion 25
5.1. Enkätutslag 25
5.2. Följda tryckningar 25
5.3. Förslag på åtgärder för att nå kortare intagstider 25
5.3.1. Ledningsfrågor 25
5.3.2. Arbetssätt vid pressarna 26
5.3.3. Papper 27
5.3.4. PMS-tryckning 28
5.3.5. Kundintag 29
5.3.6. Pressarna 29
5.3.7. Allmänna åtgärder 30
6. Slutsats 32
7. Slutord 33
8. Referenser 34
Bilaga A - tidsplan 35
Bilaga B - frågor som grund till nulägesanalysen 36 Bilaga C - källdata, följda tryckjobb 37 Bilaga D - nyckeltal, följda tryckjobb 38
Bilaga E - diagram, följda tryckjobb 40
Bilaga F - källdata, enkätsvar 45
Bilaga G - diagram, enkätsvar 46
Bilaga H - frågeformulär, enkätundersökning 47
Bilaga I - intagsformulär 53
”Prestation är att göra saker och ting rätt. Effektivitet är att göra rätt saker och ting.”
Zig Ziglar
1. Inledning
Examensarbetet genomfördes gentemot arkoffsettryckeriet Fälth & Hässler i Värnamo under våren och sommaren 2007. Projektets huvudfrågeställning svarar på frågan huru- vida intagstiderna i pressarna skulle kunna kortas.
Trenden inom tryckt media gör gällande att kunden successivt efterfrågar mindre och mindre upplagor. Behovet av snabba leveranser och möjligheter till snabba tilltryck är mer- värden som efterfrågas i allt större utsträckning. Kraven på hålltider för leverans pressas allt mer samtidigt som kunden inte är villig att betala mer för slutprodukten.1
För att tryckerinäringen i Sverige ska kunna stå sig i konkurrensen gentemot låglö- neländer är det av största vikt att tryckerierna upprätthåller och befäster en hög kvalitet samt kan tillhandahålla de mervärden som kunden efterfrågar. Att tryckerierna är lyhörda på kundernas önskemål och krav blir därigenom centralt.1
Konkurrensen från digitaltryckssidan måste också hållas under uppsikt. När digi- taltryckstekniken successivt blir billigare förskjuts gränsen för när offsettekniken blir lönsam med avseende på upplaga.
Generellt sett utsätts därmed den svenska offsetindustrin av konkurrens från två håll.
Är upplagan för liten ligger digitaltryckstekniken nära till hands. Är upplagan däremot jämförelsevis stor är risken att kunderna vänder sig till låglöneländer.
I och med detta faktum blir den tid som kan sparas under hela processkedjan i ett off- settryckeri väsentlig och egentligen en helt avgörande förutsättning för verksamhetens överlevnad på lång sikt.
Detta projekt tar fasta på denna problematik med fokus på intagstiderna i tryckpres- sarna. Intagstiderna är en extra viktig del i processen att effektivisera, då denna tid blir en allt större del av den totala produktionstiden med tanke på att upplagorna blir mindre och mindre.
Syftet med projektet är att höja tryckeriets produktivitet och därmed sänka företagets kostnader genom att minimera intagstiderna. Syftet är även att öka medvetenheten och stärka kunskapen hos personalen om vilka parametrar som påverkar intagstiderna och hur dessa skulle kunna kortas.
Målet med projektet är att komma med konkreta förslag på åtgärder som tryckeriet kan vidta för att minimera intagstiderna i de befintliga pressarna. Förslagen på åtgärder ska kunna implementeras i verksamheten utan att allt för stora förändringar måste vidtas.
Detta för att inte dra ner produktiviteten innan dess att de nya rutinerna inarbetats och gett resultat.
2. Teori
2.1. Begrepp
Nedan beskrivs att antal ord och begrepp som förekommer i rapporten vilka kräver ett extra förtydligande.
4-färgspress
En tryckpress som trycker CMYK på arkets ena sida per genomgång. Vissa pressar har funktionen att trycka tvåfärg på arkets primasida, efter det vändning och sedan tvåfärgs- tryckning på arkets sekundasida.2
5-färgspress
En tryckpress som kan trycka CMYK + en PMS-färg på arkets primasida, alternativt CMYK på arkets primasida, därefter vändning och sedan tryckning med svart på arkets sekundasida.2
8-färgspress
En tryckpress som trycker 4+4 färger, det vill säga CMYK på prima- och sekundasida i en och samma genomgång i pressen. Metoden benämns också schön/wieder.2
Blåkopia
En utskrift för att visa trycksakens slutgiltiga utformning. Allt som oftast görs en utskrift av hela trycksaken i samband med plåtutskriften. Blåkopian skrivs ut med fullständigt antal sidor, slutligt upplägg och disposition. Blåkopian häftas eller limmas sedan ihop och blir till stor hjälp för tryckare, efterbehandlare och inte minst kunden för att se hur trycksaken kommer att bli. I Fälth & Hässlers fall är utskriften i fullfärg.3
Namnet blåkopia lever kvar sedan gammalt när korrekturet skedde på kemisk väg och endast visades i blått. På grund av detta har utskjutningskorrekturet olika benämningar så som, blåkopia, digital blåkopia, blåis eller plotter.4
Cip-fil
En cip-fil har till uppgift att leverera en grundinställningsprofil för färgtillförseln i tryck- pressen utifrån fastslagna densitetsvärden. När cip-filen skapas räknar programmet som används ut hur mycket varje färgzon innehåller av respektive processfärg. Utefter det styrs färgzonernas färgtillförsel med hjälp av tryckpressens färgknivar, för att på så sätt få en jämn färgmängd över arket.5
Färgstyrningen utifrån en cip-fil är ofta inte tillräcklig för att uppnå ett fullgott tryck- resultat. I de flesta fall måste finkorrigeringar göras i pressen för att åstadkomma en korrekt färghållning.
Dragmärke Se register.
Delta
Att lägga an delta innebär att fuktformvalsen roterar något saktare än plåtcylindern.
Delta kan läggas an om det exempelvis uppkommer noppor i tryck. Delta rengör då
plåten genom en lättare slipning på grund av de olika periferihastigheterna. Risken för repor i tryck blir dock större när delta används.2
Faktisk tid för tryckjobb
Den faktiska tiden för ett tryckjobb är den tid det tar mellan att föregående tryckjobb är färdigtryck tills att det aktuella tryckjobbet är färdigtryckt.
Flisa
Fälth & Hässlers affärssystem för orderhantering som användes under första hälften av projektets genomförande. Flisa är ett gammalt system som använder DOS-gränssnitt.12 Formatränder
Under tryckning skapas uppbyggnader av pappersfragment precis utanför det format som arket haft på gummiduk och mottryckscylinder. Efter en genomförd tryckning måste dessa uppbyggnader avlägsnas, annars kan de ge randningar vid nästkommande tryckning, speciellt vid formatbyte.2
Färgstyrningsprofil Se cip-fil.
Färgställningsark
Ark som används under färgställningen i pressen för att minska makulaturen. Arken kan antingen redan vara tryckta kasserade ark eller otryckta ark om till exempel efterkom- mande tryckning är en sekundatryckning.
Förprovtryck (Epson-utskrift)
Förprovtryck är bildprov som ska efterliknas av tryckpressen.6 Hos Fälth & Hässler sker utskrifter av samtliga bilder som ingår i en trycksak på tryckeriets Epson-skrivare.
Dessa bildutskrifter använder sedan tryckaren som referens när denne ställer färgerna i pressen.
Hiflex
Fälth & Hässlers affärssystem för orderhantering som implementerades under andra hälften av perioden då exjobbet genomfördes. Systemet är mycket större i omfattning än det tidigare systemet (Flisa). Gränssnittet är mer användarvänligt och är också JDF- kompatibelt.12
Intag
Tiden mellan två tryckjobb i pressen där följande moment ingår.
• Borttagning av pall med färdigtryckta ark i avläggare. (Ersättning med tompall.)
• Borttagning av gammal plåt ur pressen.
• Isättning av ny plåt i pressen.
• Bortkörning av gammalt papper från iläggaren. (Ersättning med ny papperskvalitet, alternativt påfyllning av den befintliga.)
• Rengöring gummidukar och eventuellt även mottryckscylindrar.
• Rengöring valsverk vid processfärgsbyte. (Exempelvis PMS-färg eller lack.)
• Inställning av iläggaren för det aktuella arkformatet.
• Inläsning av eventuell förinställning för färgskruvar. (Se cip-fil under 2.1).
• Uppnående av en felfri arkregistrering.
• Uppnående av en korrekt färg/fuktbalans.
• Inställning av passningen mellan tryckfärgerna. (Eventuellt även justering av pass- ningen mellan prima- och sekundasida.)
• Uppnående av en jämn färghållning över arket enligt normerade densitetsvärden.
• Färgställning för att få trycket att överensstämma med förprovtrycket.
• Inställning av optimerad körhastighet.
När första godkända tryckta ark lämnar pressen är intaget slut och upplagetryckningen tar vid.
Intagstid
Den totala tiden för att genomföra intagsmomenten.
Kundintag
Intag då kunden är med för att kontrollera tryckresultatet innan upplagan trycks.
Lego
Produktion som läggs ut på annat företag på grund av resursbrist eller kapacitetsbrist.1 Nappning/noppor
Ibland lossnar små pappersfragment från papperet vid tryckning. Fenomenet kallas för nappning. Pappersfragmenten kan i sin tur fastna på gummiduk eller plåt. Fragmenten skapar då vita prickar, så kallade noppor, i trycket på grund av att färgöverföring inte sker till dessa positioner.7
Uppkommer noppor under tryckning måste pressen stoppas och nopporna torkas bort från gummiduk eller plåt.7
Orsakerna till nappning kan vara dålig ytstyrka hos papperet, för högviskös färg eller för hög presshastighet.7
Orderpåse
En mapp som följer med jobbet från prepress till postpress. I Fälth & Hässlers fall inne- håller orderpåsen körjournal, blåkopia samt förprovtryck. Orderpåsen kan innehålla fler dokument om dessa är av vikt för att stärka informationen kring ordern.3
Register
För att tryckbilden ska hamna på samma position på arket genom hela upplagan krävs att arken registreras innan de går in i tryckpressen. Frontregistret (fronthållarna, gripar- kanten) positionerar arket i framkant och sidoregistret i sidled.8,9
Som en visuell kontroll för att se så att arken registrerats korrekt i sidled används ett så kallat dragmärke. Dragmärket ligger som en smal markering i kanten på det aktuella arkformatet på plåten. Vid en korrekt arkregistrering bildar dragmärkena på arken en färgad linje på arkbuntens yttersida i avläggaren.
Dragmärket kan antingen ligga med i utskjutningen eller markeras manuellt på plåten.
I Fälth & Hässlers fall markeras dragmärket manuellt på en av plåtarna under intaget.
Rentryck
Ett godkänt tryckark som sparas som referens efter vardera tryckning. Rentrycket används exempelvis vid kundfrågor, tilltryckningar och eventuella reklamationer.2 Spegling
Spegling i traditionell bemärkelse inom offsettekniken innebär att den befintliga tryck- bilden påverkas av densamma genom att färgformvalsarna roterar flera varv per cylin- dervarv och på så vis inte förmår återställa den färgprofil som behövs för en korrekt infärgning av tryckbilden. Fenomenet kan då ge upphov till speglingar av andra objekt i exempelvis tonplattor på grund av att dessa drar så pass mycket mer färg än övriga tryckbilden.10
Fälth & Hässler benämner även en annan typ av tryckfenomen som spegling vilken är den som rapporten avser när begreppet nämns. Spegling i Fälth & Hässlers bemärkelse innebär att tryckbilden från föregående tryckning ger avsättningar på efterkommande tryck. Detta som följd av att gummidukarna inte rengörs tillräckligt mellan tryckjobben.
Sprutpulver
För att arken inte ska smeta av på varandra i arkbunten appliceras sprutpulver arken emellan innan de läggs ovanpå varandra i avläggaren. Sprutpulvret består vanligen av kalciumkarbonat (stärkelse) och har en partikelstorlek på 15-75 µm. Ju mer färg som tillförs papperet desto mer sprutpulver måste användas. Generellt sätt kräver ett ytrått papper mer sprutpulver än ett bestruket.11
Ställtid
Tiden under intaget då tryckaren ställer in pass och färghållning för att uppnå ett god- känt tryck.
Totalmakulatur
Tryckmakulaturen adderat med det spill i form av bortskär som uppkommer i efterbe- handligsprocessen - det vill säga, differensen mellan total mängd förbrukat papper och den levererade mängden.
Tryckmakulatur
Ark som slängs under intag och tryckning som inte uppfyller de kvalitetskrav som satts upp.
Upplagetryckning
Tryckningen efter att första godkända arket lämnat pressen tills det att den fastställda mängden ark tryckts (upplaga plus överexemplar). En förutsättning är att färghållningen och passet ligger inom givna gränsvärden under hela upplagetryckningen och att inga negativa tryckfenomen uppkommer så som till exempel noppor eller repor.
Utskriftskorrektur Se blåkopia.
2.2. Fälth & Hässler
Fälth & Hässler tillverkar illustrerade böcker, kataloger, reklamtrycksaker och tidskrifter.
Kunderna är i huvudsak bokförlag, industrier, offentliga förvaltningar och organisationer.
Antalet medarbetare är runt 70 stycken fördelade på avdelningarna administration, sälj (marknad), prepress, press (tryckeri) samt postpress (efterbehandling). Prepress jobbar dagskift, press treskift och postpress tvåskift.12 Omsättningen under 2006 uppgick till 117 miljoner kronor.1
2.2.1. Nulägesanalys
För att få en övergripande bild över hur företaget arbetar gjordes en nulägesanalys.
Analysen inriktade sig på orderflödet, från det att ordern läggs tills att slutprodukten levererats till kund.
De avdelningar som intervjuades var sälj (marknad), prepress, tryckeri (press) och postpress (efterbehandling). En kortare intervju gjordes också med företagets VD.
Ett extra fokus lades på att utreda hur väl kommunikationen mellan prepressavdel- ningen och tryckeriet fungerade. Detta i syfte att få information om det kunde finnas problematik i denna kommunikation vilket skulle kunna påverka intagstiderna negativt.
Nulägesanalysen utgick från en mängd frågor. De flesta frågor som ställdes var spe- cifikt avvägda för respektive avdelning. Andra var av mer generell karaktär och ställdes likartat till alla avdelningar. Intervjuerna gjordes med ansvarig person på respektive avdelning. På prepressavdelningen delades dock intervjuerna upp på flera personer, personer som var ansvariga för olika områden. Däribland prepressansvarig, bildansvarig, dokumentansvarig samt CtP-ansvarig.
Alla frågor som ställdes och som låg till grund för utarbetandet av nulägesanalysen finns presenterade i bilaga B.
2.2.1.1. Ledningsfrågor
Företagets affärsidé och vision sammanfaller i mångt och mycket. Fälth & Hässlers affärsidé lyder - ”Fälth & Hässler ska leverera kvalitativa grafiska tjänster, lösningar och produkter genom hög kompetens och teknologi till företag i Norden”. Varje medarbe- tare ska på sitt sätt medverka till och vara delaktig i företagets framgång. Medarbetarnas delaktighet i processen är av största vikt.
Långsiktiga relationer ska prägla organisationen och gå före kortsiktiga vinstintressen.
Företaget arbetar med ständiga förbättringar genom effektivitets- och kvalitetsgrupper som skall säkerställa en positiv riktning för företaget.1
Företagets mål är att ha en årlig avkastning på 8-10%, ha kvalitetsbriskostnader på 2%
samt att de indirekta kostnaderna skall minska till under 5%. Rent produktionsmässiga mål är bland annat att höja presshastigheten från dagens i genomsnitt 7350 ark/h till 7500 ark/h och att nå intagstider på 24 minuter i pressarna vilket ska jämföras med dagens 36 minuter i genomsnitt.1
Strategier för att nå de övergripande målen är att bland annat jobba med tydliga kon- cept samt att ständigt säkerställa en hög kvalitet.1
Företagets styrkor är dess breda kontaktnät, dess logistiska kapacitet, dess flexibla organisation, medarbetarnas höga kompetens samt företagets starka produktionsledning.
En bidragande orsak till att företagets medarbetare ses som en av dess vassaste styrkor är den låga personalomsättning företaget har. Personalsituationen har därigenom också lett till ett bra och nära samarbete mellan personal och avdelningar.1,12
En svaghet företaget har, men som i vissa sammanhang kan vara en tillgång, är per-
Figur 1. Visar Fälth & Hässler sett utifrån.
sonaltätheten. En liten personalstyrka är mycket sårbar när bortfall uppstår av en eller annan anledning. En annan svaghet är företagets gamla affärssystemet Flisa, vilket nu är under utfasning i och med införandet av ett nytt affärssystem - Hiflex.12
Svagheter har också identifierats vad gäller inköpslogistiken. Ingen har haft det över- gripande ansvaret för alla inköp gjorts. Denna svaghet förväntas elimineras, eller åtmins- tone minimeras då en inköpsansvarig anställs inom kort. Även tryckeriets maskinpark ses som en svaghet. Vissa maskiner är gamla och fungerar allt sämre. Ledningen ser också behov av fler 8-färgspressar för att slippa göra två genomgångar i de befintliga fyrfärgspressarna.12
Företagets utvecklingspotential finns i möjligheten att jobba närmare kund, utveckla och stärka tydliga konceptstrategier, jobba med produktutvecklig samt att tillföra tjänster kopplade till trycksakerna. Rent personalmässigt ses möjligheter att öka medarbetarnas merkunnande inom fler områden för att öka flexibiliteten och därmed göra organisationen mindre sårbar.1,12 De hot som identifieras är i första hand konkurrens från utlandet.1
2.2.1.2. Sälj/marknad
Totalt jobbar åtta medarbetare på säljavdelningen. Däribland ingår VD och säljchef.
Kommunikationen mellan avdelningarna upplevs som god och välfungerande. De problem som uppkommer är oftast kopplade till arbetsordern i affärssystemet Flisa.
Problemen kan vara avsaknad av information som kunden inte har då ordern läggs, exempelvis hur stor upplagan ska vara eller hur fördelningen mellan olika språk på en upplaga ska se ut.13
De svårigheter som finns i det befintliga affärssystemet Flisa förväntas minimeras eller helt försvinna med det nya affärssystemet Hiflex. Dock kvarstår problemet med sent inkommen orderinformation som måste korrigeras i arbetsordern. 13
Det som gör avdelningen mest svårarbetad är kunder som inte håller på utsatta tider för exempelvis inlämnande av material. Detta gör att omstruktureringar i vissa fall måste vidtas i produktionsplaneringen vilket kan störa andra jobb. 13
Arbetsmiljön uppfattas som bra men är ofta tidspressad vilket kan leda till viss stress.
De vanligaste frågorna som når säljavdelningen från övriga avdelningar handlar ofta om bekräftelser på ändringar som gjorts i ordern.13
2.2.1.3. Prepress
Prepressavdelningen har 14 medarbetare uppdelade på områdena bild, dokument och CtP. Kommunikationen mellan personalen på avdelningen fungerar väl, mycket tack vare att personalstyrkan inte är större än vad den är.
Inmaterialet till avdelningen är planer för ordrar från säljavdelningen. Det är ovanligt att ordern måste omarbetas hos säljavdelningen när den väl nått prepress.
Dagliga möten genomförs varje förmiddag där dagens upplägg diskuteras mellan ansvariga för respektive avdelning.3
Arbetet med den befintliga arbetsordern uppfattas som både bra och dåligt. Fokus och förväntningar ligger nu på införandet av det nya affärssystemet Hiflex.
Hur väl kunderna håller de tider som bestämts för inlämning av material varierar mycket från kund till kund. I dagsläget debiteras ingen förseningsavgift de kunder som inte levere- rar i tid. Att införa någon form av förseningsavgift har diskuterats och ses som lockande.
Något som däremot införts är att inte bara fastställa en sista dag för inlämning av material, utan att också tydligt ange vilken tid som gäller. Att bara skriva in dag för när jobbet ska vara inskickat gör att tidsspannet för inlämning blir onödigt långt och därmed otydligt.3
Prepressarbeten tar ibland längre tid än vad som är avsatt. Anledningarna till detta kan vara att det istället för utlovade pdf:er levereras öppna dokument eller att de öppna doku- menten innehåller betydligt fler bilder än vad som sagts. Andra fel på inmaterialet kan vara att formatet på dokumentet inte stämmer överens med angivna mått, utfall saknas, bilder har för låg upplösning eller att pdf:er levereras med bilder i RGB-format.3
Kalibrering av skärmar sker inte på utsatta tidsintervall, utan görs vid behov, ungefär en gång varannan månad. Kalibreringen görs antingen av bildansvarig eller av annan person med given kunskap. Färgstyrningen genom kedjan i prepress uppfattas som väl- fungerade. Färger stämmer väl överens vid jämförelser mellan skärm, förprovtryck och tryck. Kalibrering av förprovtrycksskrivare (figur 2) och scannrar sker ungefär en gång i halvåret.14
Ett och samma bestrukna papper används i förprovtrycksskrivarna oavsett om tryckning ska ske på obestruket eller bestruket papper. Anledningen till att utskrifter uteslutande görs på bestruket papper är att det har visat sig svårt att simulera tryckresultatet på obestruket pap- per. All utvärdering av tryckresultat sker i standardiserad belysning om 5000 Kelvin.14
Innan tryckfärdiga pdf:er levereras till CtP-avdelningen kontrolleras de med insticks- modulen PitStop i Adobe Acrobat. Parametrar som kontrolleras är upplösning på bil- derna samt att alla bilder är i CMYK-läge.
Det är ovanligt att felaktiga dokument når CtP-avdelningen. De vanligaste felen som trots allt slinker igenom handlar om avsaknad av utfall, att kunden lagt en ram runt for- matytan eller att rentrycksadressen saknas.15
CtP:n är en Fuji Luxel från 2006. (Se figur 4.) Plåten som används är av fotopolymertyp vilken exponeras i en intern trumma av violettlaser. Punktformen är av euklidisk typ.16 Försök har gjorts med stokastiskt raster, men det har visat sig vara allt för känsligt för pressens interna störningar och klimatet runt omkring.14
Plåtarna märks upp i bakkant i utskjutningsprogrammet Preps. Jobbnamn, rastertät- het, prima/sekunda, arknummer, processfärg, språk samt arksignatur är de parametrar som anges. Plåtarna levereras på vagnar till tryckeriet sorterade efter arknummer och processfärg. Tillsammans med plåtarna levereras även en orderpåse innehållande blåko- pia (figur 3), förprovtryck (Epson-utskrift. figur 2) samt en körjournal.16
2.2.1.4. Tryckeri
På tryckerisidan jobbar 20 medarbetare - 11 tryckare, två i en supportgrupp, en lageran- svarig samt fyra som jobbar med rengöring och service av tryckpressarna. Skiftgången är efter överenskommelse med personalen uppdelad så att det alltid är samma medarbetere som jobbar på respektive skift.
Kommunikationen mellan skiften uppfattas ibland som bristfällig. Däremot fungerar kommunikationen mellan avdelningarna väl. Det blir dock komplicerat under nattskiftet när övriga avdelningar inte är verksamma.2
Arbetsordern från affärssystemet Flisa uppfattas i det stora hela som bra, men ibland saknas information rörande format.2
Arbetsmiljön möts med viss skepsis. Framför allt är det den i förhållandevis stora mängden sprutpulver som cirkulerar i lokalen som ifrågasätts.2
Materialet som når tryckeriet är plåtar från CtP-avdelningen, en orderpåse med blå- kopia, förprovtryck och körjournal samt en färgstyrningsprofil (cip-fil). Det är sällan felaktigheter på inkommande material. De fel som ibland ändå uppkommer kopplade till inmaterialet kan vara missad PMS-färgbeställning eller att förprovtrycksutskrifter saknas i orderpåsen. I de fall då materialet måste omarbetas i prepress kan det handla om att
Figur 4. Visar Fälth & Hässlers CtP.
Figur 2. Visar Fälth & Hässlers förprovtrycksskrivare (Epson).
Figur 3. Visar Fälth & Hässlers skrivare för utskriftskorrektur.
utfall eller att pagina saknas.2
En flaskhals som kan uppstå i tryckeriet är när intaget är ett kundintag och kunden i fråga inte finns på plats vid avtalad tid. Det blir då stillestånd och omöjligt att fylla press- sen med ett annat jobb under den tiden stilleståndet varar. Plåtleveransen från prepress fungerar mycket väl. Även papperslogistiken uppfattas som väl fungerande.
I de fall postpressavdelningen kontaktar tryckeriet med frågor kring ordern kan det handla om att orderpåsen eller blåkopian kommit på avvägar. Här efterfrågas mer struk- tur vad gäller hur materialet hanteras.2
Tryckeriet är utrustat med fyra MAN Roland pressar.
• En 8-färgare som trycker schön/wieder (4+4) av modellbeteckning 708. Maximalt arkformat, 1040 x 740 mm. Se figur 5.
• En 5-färgare som trycker 4+1 med vändning eller 5+0 utan vändning av modellbe-
• teckning 705. Maximalt arkformat, 1040 x 740 mm. Se figur 6.
• En 4-färgare som trycker fyrfärg prima alternativt 2+2 med vändning av modellbeteck-
• ningen 704. Maximalt arkformat, 1040 x 740 mm. Se figur 7.
• En 4-färgare med lackverk av modellbeteckningen 300. Maximalt arkformat, 590 x
• 740 mm.
Normer finns för hur snabbt pressarna ska köras under upplagetryckningen, men inte hur snabbt pressarna ska köras under intaget. Under upplagetryckningen ska tryckaren sträva mot att uppnå en genomsnittlig hastighet på 7500 ark/h. Normen är dock inte den samma för olika typer av jobb. I dagsläget har tryckeriet en medelhastighet på ungefär 7350 ark/h.1 Ingen norm finns för hur mycket makulatur som varje tryckjobb ska till- låtas ha.
Med på tryckytan finns kontrollstrippar med fulltonsfält, 80%-fält, 40%-fält, samt grå- balansfält för uppmätning av trycktekniska parametrar. Avläsningen av kontrollstripparna sker med en automatisk spektrofotometer vid mätbordet i anslutning till tryckpressarna.
Gråbalans är inget som kontrolleras kontinuerligt, utan kontrolleras endast vid spe- ciella servicetillfällen. Nya profiler till tryckpressarna tas sällan fram och sker inte enligt någon särskild rutin. De profiler som används är samma för tryckeriets alla pressar.
Tryckpressarna servas grundligt en gång om året. I samband med servicen görs en lin- järisering.2
Kunskapsnivån hos tryckarna uppfattas som mycket varierande av tryckeriledningen.
Nivån pendlar mellan en låg lägsta nivå och en hög högsta nivå.2
Vad gäller reklamationer är olika former av märken i tryck de vanligaste orsakerna, exempelvis repor och noppor. Kostnaden för reklamationer svarar för under 3% av den totala omsättningen (februari 2007).1
Figur 5. Visar Fälth & Hässlers MAN Roland 708.
Figur 6. Visar Fälth & Hässlers MAN Roland 705.
Figur 7. Visar Fälth & Hässlers MAN Roland 704.
2.2.1.5. Postpress
På postpressavdelningen (efterbehandlingsavdelningen) jobbar totalt 20 medarbetare.
Avdelningsorganisationen bygger på att en ansvarig leder arbetet och det finns därmed ingen ansvarig för respektive arbetsstation.17
Produktionsflödet på avdelningen går från skärning till fals, vidare till textilhäftning varefter limbindning tar vid, där omslag monteras.
Arbetsordern från Flisa uppfattas som svårarbetad och tvetydig, mycket tack vare att den inte på något sätt är anpassad för postpress vilket gör att frågetecken lätt uppstår.
Faktorer som gör avdelningen svårarbetad är arbetsordern kombinerad med den stress som lätt uppkommer då tidsmarginalerna är knappa.17
Materialet som når postpressavdelningen är planoark staplade på pall från tryckeriet. De vanligaste problemen på inkommande material från tryckeriet är ojämna buntar av ark på pall, pallar som inte är vända, ark som smetat ihop samt misspass mellan prima/sekunda.
De flaskhalsar som uppkommer är ofta ett uttryck för underbemanning och uppstår oftast i skär- eller falsstationen. Utmaterialet från postpress är pallar eller kartonger för leverans till kund eller legoleverantör.17
Ett problem som ibland drabbar utmaterialet är att det saknas leveransadress. Detta gör att leveransen blir stående onödigt länge innan den kan levereras till mottagaren.17
2.3. Tidigare projekt på området
Nedan följer en sammanfattning av tre tidigare projekt som gjorts på området resursut- nyttjande och effektivisering i tryckerier.
De viktigaste slutsatserna som framkommit av projekten vilka kan appliceras på alla typer av tryckerier presenteras.
2.3.1. Effektivare tryckeri
Projektet Effektivare tryckeri genomfördes under 2005 och 2006 gentemot sju offset- tryckerier, både ark- och rulltryck. Projektansvariga var civilingenjör Mats Olsson och civilekonom Stellan Spångberg från Grafiska Företagens Förbund (GFF)18. Rapporten kan beställas av medlemmar i GFF via förbundets hemsida.19
Ett webbseminarium där de viktigaste resultaten och slutsatserna av projektet presen- teras finns också att se, både för medlemmar och ickemedlemmar.20
Tryckerierna som ingick i projektet var av varierande storlek och hade olika kapacitet.
Projektet visade att ett tryckeri med en rimlig arbetsinsats kunde spara kostnader och öka genomflödet av jobb med befintlig personal och maskinpark. Den årliga besparingen på årsbasis uppgick i snitt till tio gånger insatsen.18
Projektet tog fasta på en sexstegsmetod i arbetet mot ett effektivare tryckeri.18 Metoden bestod av följande sex steg.
1. Gör en nulägesanalys av verksamheten och bedöm vilken potential som finns.
2. Förankra produktivitetsarbetet hos medarbetarna.
3. Analysera flödet från order till kund.
4. Sätt preliminära mål.
5. Genomför en handlingsplan – gå från ord till handling.
6. Säkra uppnådda resultat.
Projektet slog fast att för att lyckas med ett effektivitetsprojekt är det en förutsättning att företagsledningen är helhjärtat engagerad. Annars rinner projektet lätt ut i sanden, eller det är snarare ett faktum att det gör det. Att förankra effektivitetsprojektet hos medarbetarna var något som ansvarig för projektet, Mats Olsson, framhöll som en av de viktigaste åtgärderna för att lyckas.
Det enskilt största problemområdet som identifierades under projektet var felaktig- heter i orderinformationen.18 Projektgruppen fastslog tre grundprinciper för en lyckad arbetsorder.
1. Den som är ansvarig för orderinformationen ska lämna kompletterande uppgifter 1. innan aktuellt produktionsmoment startar.
2. Ändringar ska skrivas in i ordersystemet/affärssystemet.
3. Produktionen ska kunna lita på att arbetsorden är korrekt när aktuellt produktions 3. moment påbörjas.
Projektet fastslog även att det ska finnas tydliga normer för intagstider, körhastigheter samt makulatur för de vanligaste typerna av jobb.18
Utöver normer definierades även åtta stycken nyckeltal för målsättning och uppfölj- ning av hur produktiviteten utvecklar sig.18
1. Resultat av prepressproduktion = totala närvarotimmar / levererade plåtar
2. Resultat av tryckproduktion per 100.000 tryckta ark = totala närvarotimmar / (god- kända tryckta ark / 100.000)
3. Tryckmakulatur = tryckta makulerade ark / totalt tryckta ark
4. Totalmakulatur = (totalt förbrukade kg – levererade kg) / totalt förbrukade kg 5. Produktion per timme = godkända produkter / bemannade timmar
6. OEE (Overall Equipment Effectinvess) = godkända produkter / (bemannade tim- 6. mar x nominell hastighet)
7. Andel direkt tid = direkt tid / total närvararotid
8. Kapacitetsbristkostnader = kostnad för onödig lego / omsättning 2.3.2. Produktivitet och kostnadseffektivitet
i tryckeri och bokbinderi
Ett examensarbete utfört vid Högskolan Dalarnas program Grafisk teknologi i sam- arbete med Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm 2000.21 Författare är Michael Cypriansen och Martin Ryrberg. Projektrapporten finns tillgänglig på Tryckteknisk forsknings hemsida.22
Examensarbetet har studerat intagstider och makulatur på ett svenskt arkoffsettryckeri utifrån en konkret frågeställning given av tryckeriet.
Metoden bestod i att genom mätningar av intag, intervjuer med personal samt ana- lyser av arbetet i tryckeriet dra slutsatser och därefter utforma förslag till förbättringar och förändringar.
De viktigaste förslagen på åtgärder som presenterades var följande.
• Mer information till tryckeripersonalen om hur arbetet går uttryckt i ekonmiska och trycktekniska termer. Motivet är att öka medvetenheten om hur exempelvis fem minuters kortare intagstid eller 500 ark mindre i makulatur påverkar företagets resul- tat i slutändan. Detta i syfte att stärka medarbetarnas motivation.
• Upprätta gränsvärden för intagstider och makulatur. Tryckare, produktionsled- are och förmän ska vara väl införstådda med vilka toleransgränser som gäller.
• Förstå innebörden av en väl fungerande kommunikation mellan prepressavdelning och tryckeri. Informationsflödet måste flyta smidigt dem emellan för att inte vänte- tider skall uppstå.
• Utbildning av tryckeripersonalen. Kunskapen inom presskemi, pappersteknik, färg/
fuktbalans och datorkunskap var exempel på områden där kunnandet för vissa tryckare var svagt. Genom utvecklingssamtal med personalen skulle önskemål om utbildningsområden kunna fångas upp.21
2.3.3. Pappersmakulatur vid Bobergs Tryckeri AB
Ett examensarbete utfört vid Högskolan Dalarnas program Grafisk teknologi 2003.23 Författare är Anette Andersson och Kerstin Streitlien. Projektrapporten finns tillgänglig på Högskolans hemsida.24
Examensarbetet studerade pappersmakulatur på det svenska rulloffsettryckeriet Bobergs Tryckeri AB.
Arbetet utgick från en nulägesanalys där följande delar granskades; organisation, tidigare uppmätt pappersmakulatur, kvalitetsbristkostnader, reklamationer, tidigare avvi- kelserapporter samt produktionsprocessflödet.
Utöver nulägesanalysen genomfördes också en enkätundersökning riktad till personalen, intervjuer med andra tryckerier samt mätning av makulatur i två av tryckeriets pressar.
Utifrån de slutsatser som drogs utformades ett antal förslag på förbättringar. De vik- tigaste förbättringsförslagen som presenterades var följande.
• Definiera begreppet makulatur så att alla medarbetare har samma synsätt.
• Inför någon form av incitament till medarbetarna.
• Kontinuerlig mätning av makulatur och intagstider, samt en uppföljning av de avvi- kelser som uppkommer.
• Utveckla färgstyrningsarbetet i pressarna och se till att alla tryckare är väl införstådda med hur styrningen ska bedrivas.
• Ställ krav på kunder att de ska leverera material i tid. Överskrids tiden som fastslagits i kontraktet ska en tidsberoende förseningsavgift debiteras kunden.
• Ha en kontroll på lagersaldot, främst vad gäller papperet. Utse en ansvarig för detta.
• Utbildning i pappersteknik och hur denna påverkar körbarheten i pressarna.
• Utbildning i kvalitet och hur den direkt påverkar organisationen och dess utveckling.
• Engagera medarbetarna i förändringsarbetet i syfte att öka deras inflytande och sam- tidigt stärka sammanhållningen.23
3. Metod och material
Metoden för examensarbetet har varit att utifrån litteraturstudier, en nulägesanalys, intervjuer, en enkätundersökning samt en analys av intagsprocessen utforma förslag på förbättringar/omstruktureringar som syftar till att korta tryckeriets intagstider.
3.1. Litteraturstudier
Projektet inleddes med en litteratursökning i ämnet effektivitet i tryckerier. Den littera- tur som hade mest relevans för projektets syfte studerades och sammanfattades i denna rapports teoridel, 2.3.
3.2. Nulägesanalys
För att få en övergripande bild över hur företaget arbetar gjordes en nulägesanalys.
Nulägesanalysen presenterads i rapportens teoridel 2.2.1.
Alla frågor som ställdes och som låg till grund för utarbetandet av nulägesanalysen finns presenterade i bilaga B.
3.3. Enkätundersökning
Till syfte att få en bild över hur tryckarna uppfattar de parametrar som påverkar intagsti- derna gjordes en enkätundersökning. Enkäten tillhandahölls alla tryckare från varje skiftlag (11 tryckare). Enkäten gavs även till en av de två medarbetarna i tryckeriets supportgrupp eftersom denne också kör pressarna vid behov. Därmed delades totalt 12 enkäter ut.
Enkäten utformades enligt egenframtagna kryssalternativ, med möjlighet att lägga till kommentarer. Frågan som ställdes var, ”Hur ofta uppkommer något av följande scenario under intaget?”. Svarsalternativen fastställdes till ”Aldrig”, ”Sällan”, ”Ibland”, Ganska ofta” samt ”Ofta”.
Anledningen till att denna variant av enkät valdes var flera. Dels för att göra enkäten lättifylld, dels för att öka svarsfrekvensen och dels för att den lättare skulle kunna sam- manställas och utifrån det kunna dra slutsatser. Se enkäten i bilaga H.
3.4. Följning av tryckjobb
Totalt studerades 60 intag med efterföljande upplagetryckningar. Tryckjobben följdes både under dag-, eftermiddag- och nattskift.
Anledningen till att alla skift följdes var att nattskiftet uppvisat betydligt kortare intags- tider än dag- och eftermiddagsskift i den löpande uppföljningsstatistiken som företaget gör. I snitt hade nattskiftet 17 minuters kortare intagstider än eftermiddagskiftet under perioden mars 2006 till februari 2007.12
3.4.1. Aktuella tryckpressar
Tryckpressarna i vilka intagen studerades var 4-färgspressen 704, 5-färgspressen 705 och 8-färgspressen 708.
Skälet till att dessa pressar valdes var att de tidigare uppvisat stora interna variationer i intagstid sett månad för månad under perioden mars 2006 till februari 2007.12
3.4.2. Blankett för intag
För att på ett enkelt sätt kunna följa och notera relevant fakta under intag och upplage- tryckning togs en blankett fram. Den data som noterades i blanketten ligger till grund för all statistik som presenteras i resultatdelen. Se blanketten i bilaga I.
3.4.3. Beräkningar
För att kunna jämföra och ställa olika parametrar mot varandra gjordes ett antal uträk- ningar utifrån den data som erhållits från de följda tryckjobben. Nedan beskrivs de grunduträkningar som ligger till grund för resultat och slutsatser.
3.4.3.1. Kalkylerad intagstid
Den kalkylerade intagstiden för respektive tryckjobb är 5 minuter per plåt och därtill ett tidstillägg för pressinställningar på 10 minuter för press 704 och 705 samt 20 minuter för press 708.
3.4.3.1. Kalkylerad tid för tryckjobb
Fälth & Hässler använder olika schablonkalkyler för att avsätta tid för respektive tryck- jobb. Kalkyleringstiderna är exempelvis beroende av om tryckningen har ett kundintag eller om jobbet ska PMS-tryckas eller lackeras.
För att på ett enklare och mer generellt sätt kunna beräkna den kalkylerade tiden för alla tryckjobb som följdes användes en och samma kalkylberäkning för alla typer av jobb.
Detta faktum ska tas hänsyn till när resultaten granskas och analyseras.
Den kalkylerade tiden för tryckjobben baserades på en genomsnittlig presshastighet på 7000 ark/h, en intagstid på 5 minuter per plåt och där till ett tidstillägg för pressin- ställningar på 10 minuter för press 704- och 705 samt 20 minuter för press 708. Nedan följer ett räkneexempel.
Press: 705. Upplaga: 5500. Tryckning: Prima CMYK, 4 plåtar.
Uträkning av kalkylerad tid för detta tryckjobb blir enligt nedan.
Steg 1.) 5 min +5 min + 5 min + 5 min + 10 min = 0,5 h Steg 2.) 0,5 + (5500 / 7000) = 1,29 h = 1 h 17 min
4. Resultat
4.1. Enkätsvar
Totalt inkom alla 12 utdelade enkäter med svar. De 6 scenarier vilka uppfattades som vanligast förekommande under intagen av tryckarna var som nedan följer.
• Färgstyrningsprofilen saknas
• Repor i tryck
• Mekaniska fel i pressen
• Papperet som skall användas vid aktuell tryckning är slut/otillräckligt
• Speglingar
• Rengöringen av pressen tar lång tid
Det som uppfattades som minst förekommande under intagen var att plåtar saknas, att färgen hänger sig i färgkistan samt att intrycket är felaktigt. Se bilaga F och G för full- ständig förteckning av enkätsvar.
4.2. Följning av tryckjobb
Under tryckningarna kunde ett antal händelser som tog särskilt lång tid i anspråk identi- fieras. I många fall var de skiftande från den ena tryckningen till den andra, men det fanns även ett antal återkommande tidstjuvar som utkristalliserades desto fler tryckjobb som studerades. De mest återkommande tidstjuvarna som noterades var som nedan följer. Se även bilaga I.
• Ark som kommer snett och fastnar på registerbord med presstopp som följd.
• Svårigheter att snabbt få en korrekt färghållning.
• Manuell rengöring av plåtar och gummiduk på grund av repor, speglingar eller noppor.
• Mekaniska fel i pressen.
4.2.1. Tidsfördelning mellan intagstid och upplagetid
Den genomsnittliga intagstiden var 40 minuter och upplagetiden 30 minuter. Detta visar på att intagstiden i snitt uppgick 57% av den faktiska tiden för tryckjobben. Den lägsta procentsatsen för intagstiden i förhållande till upplagetiden noterades för jobb 5-02 01, 25% och den högsta för jobb 5-08 06, 95%, om man bortser från de två jobb som inte hade någon upplagetryckning av olika skäl (5-03 06 och 5-04 02). Se bilaga I.
Jämförelsen mellan skiften visade att nattskiftet hade kortast intagstid i genomsnitt i relation till den faktiska trycktiden, 52%. Se bilaga E.
4.2.2. Kalkylerad intagstid kontra faktisk intagstid
Den faktiska intagstiden låg över den kalkylerade intagstiden för samtliga av de jämfö- relser som gjordes med undantag för intag i press 708 och schön/wieder-tryckningar. I genomsnitt överskreds den kalkylerade intagstiden med 10 minuter. Se bilaga C och E.
Nattskiftets intagstider var nästintill likvärdiga med den kalkylerade intagstiden i snitt, med en differens på 1 minut. Kundintagen uppvisade intagstider som låg långt över de kalkylerade intagstiderna med en överskridelse på 53 minuter. Se bilaga C och E.
4.2.3. Kalkylerad tid kontra faktisk tid för tryckjobb
I snitt för de tryckjobb som följdes var den faktiska tiden 70 minuter, det vill säga intags- tiden summerat med upplagetiden. Den genomsnittliga kalkylerade tiden för de följda tryckjobben var 62 minuter. Detta visar att differensen mellan kalkylerad och faktisk tid var 8 minuter.
De riktade jämförelserna vilka uppvisade plusresultat var, nattskiftet, tryckjobb i press 708 samt schön/wieder-tryckningar. Det var stora skillnader mellan tryckare. Se bilaga C och E.
4.2.4. Skillnader mellan dag-, eftermiddag- och nattskift
Nattskiftet uppvisade bättre nyckeltal vid samtliga jämförelser. Skillnaderna mellan dag och eftermiddagsskift var inte särskilt stora och pekade i olika riktning för de olika jäm- förelserna som gjordes. I intagstid låg dagskiftet i snitt på 57 minuter, eftermiddagsskiftet 63 minuter och nattskiftet 29 minuter. Se figur 8 samt bilagorna C, D och E.
4.2.5. Skillnad mellan tryckare
Skillnaden mellan tryckarna var stor med avseende på intagstider och total trycktid i relation till de kalkylerade tiderna. Differensen i genomsnittlig intagstid mellan snabbaste och långsammaste tryckare var 55 minuter. Tidsmarginalen, kalkylerad intagstid kontra faktisk intagstid divergerade också mycket mellan tryckarna. Differensen dem emellan var 51 minuter.
Vid jämförelsen kalkylerad tid för tryckjobb kontra faktisk tid låg snabbaste tryckaren på ett plusresultat på 7 minuter och långsammaste på ett minusresultat på 40 minuter.
Se bilaga C och D.
4.2.6. Ordinärt intag kontra kundintag
Kundintagen tog betydligt längre tid än ordinära intag utifrån alla jämförelser som gjordes.
Differensen mellan ett genomsnittligt kundintag och ett ordinärt intag var 47 minuter.
Skillnaden mellan den kalkylerade intagstiden och den faktiska för kundintag kontra ordinärt intag var 46 minuter då kundintagen i snitt låg 53 minuter över den kalkylerade tiden och de ordinära intagen 7 minuter över.
För ett kundintag uppgick intagstiden till 70% av den totala tiden i genomsnitt och för ett ordinärt intag till 55%. Se figur 8 samt bilagorna C, D och E.
4.2.7. Skillnad mellan pressar
Den genomsnittliga intagstiden var som kortast i press 704, 37 minuter, och som längst i press 708, 44 minuter. Jämförs däremot intagstiden per plåt mellan pressarna var den betydligt kortare i press 708, jämfört med press 704 och 705; 5 minuter i press 708, 10 minuter i press 704 och 12 minuter i press 705. Förhållandet var det samma vid jämförel- sen kalkylerad intagstid kontra faktisk intagstid. Press 708 hade då ett plusresultat på 16 minuter, press 704 ett minusresultat på 10 minuter och press 705 ett minusresultat på 14 minuter. Se figur 8 samt bilagorna C, D och E.
4.2.8. Skillnad mellan prima-, sekunda- och schön/wieder-tryckningar
Vid alla jämförelser som gjordes var intagstiden kortast vid schön/wieder-tryckningar och längst vid prima-tryckningar. Differensen mellan schön/wieder-tryckningar och prima-tryckningar med avseende på kalkylerad intagstid kontra faktisk intagstid var 23
minuter. Intagstidernas var i genomsnitt 18 minuter kortare för schön/wieder-tryck- ningar än prima-tryckningar. Se figur 8 samt bilagorna C, D och E.
4.2.9. Tryckningar med kontra utan färgstyrningsprofil (cip-fil) Jämförelsen mellan jobb med kontra jobb utan cip-fil pekade i olika riktning beroende på hur jämförelserna gjordes. Intagstidernas medeltid var längre då tryckjobben hade cip-fil, 41 minuter med och 39 minuter utan. Däremot var intagstiderna kortare när de hade cip- fil vid jämförelsen intagstid per plåt, 10 minuter med och 12 minuter utan.
Intag med cip-fil uppvisade bättre resultat när den kalkylerade intagstiden sattes i relation till den faktiska intagstiden. När cip-fil användes överskreds den kalkylerade intagstiden med 9 minuter och när cip-fil inte användes överskreds tiden med 11 minuter.
Se figur 8 samt bilagorna C, D och E.
4.2.10. Befintligt kontra icke befintligt papper
Vid intag då pallen med ark byttes i iläggaren var intagstiden i genomsnitt 11 minuter längre än om pallen från föregående tryckning användes. När den befintliga pallen användes var intagstiden i genomsnitt 35 minuter och när den byttes var intagstiden 46 minuter. Se figur 8.
Intagstider utifrån olika jämförelser
57 63
29 37
43 44
48
38 30
36 83
41 39
35 46
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Dagskift Eftermiddagsskift Nattskift Press 704 Press 705 Press 708 Prima Sekunda Schön/Wieder Ordinärt intag Kundintag Med cip-fil Utan cip-fil Befintligt papper Ej befintligt papper
Minuter
Figur 8. Visar en sammanställning av de intag som följdes utifrån olika jämförelser.
5. Analys och diskussion
5.1. Enkätutslag
De scenario som tryckarna uppfattade som mest frekventa under intagen återspeglade sig väl under de intag som följdes. Problem så som mekaniska fel i pressen samt otill- räcklig gummiduksrengöring var de två enskilt största tidstjuvarna som hade störst kor- relation till de följda intagen. Av de mekaniska felen som uppkom var det mest frekventa att ark kom snett på registerbordet vilket medförde otaliga antal presstopp.
5.2. Följda tryckningar
Följning av de 60 tryckningar som gjordes gav ett brett underlag för att kartlägga de bakomliggande faktorerna till varför intagstiderna inte är så korta som företaget vill.
De svårigheter som fanns var att försöka fördela följningarna mellan skiftlagen och respektive tryckare. Eftersom det visade sig att skiftlagen jobbade så olika snabbt blev fördelningen dem emellan något i obalans, vilket gjorde att majoriteten av tryckningarna följdes på nattskiftet. Fördelningen blev därmed också aningen snedfördelad mellan respektive tryckare.
Resultaten av de följda tryckningarna uppvisade större differenser mellan de jämförda parametrarna än vad som hade förutspåtts. De mest uppseendeväckande iakttagelserna var den stora skillnaden i intagstid mellan; skiften, tryckare samt om intaget var ett kun- dintag eller ett ordinärt intag.
Det var även slående att intagstiden i snitt svarade för mer än halva produktionstiden.
5.3. Förslag på åtgärder för att nå kortare intagstider
5.3.1. Ledningsfrågor
5.3.1.1. Normer och gränsvärden
Tydliga normer och gränsvärden för intagstider, makulatur samt presshastighet under intaget bör finnas. När ett gränsvärde överskrids ska överskriden kvot samt orsaken till denna noteras och beskrivas av tryckarna.
Normer och gränsvärden bör till en början vara relativt lätta att uppnå. Varefter arbetssättet blir mer inarbetat och accepterat bland medarbetarna bör gränsvärdena suc- cessivt skärpas.
Det är mycket viktigt att själva noteringen och beskrivningen av överskridelsen kan ske på ett så enkelt sätt som möjligt så att denna inte bidrar till att dra ner produktiviteten och får motsatt effekt.
Kopplat till tryckarnas noteringar gällande avvikelser bör en tydlig uppföljningsstatis- tik upprättas där de angivna orsakerna till överträdelserna summeras. Därefter utarbetas en plan för hur de mest frekventa överträdelseorsakerna skulle kunna angripas och lösas.
Det är viktigt att gå till botten med varje problem som identifieras. Fråga ”varför?” minst tre gånger för att på ett lätt sätt finna bakomliggande orsaker till problematiken. En summering av avvikelser, en problemkategorisering samt upprättande av en problemlös- ningsplan sker förslagsvis en gång per månad.
5.3.1.2. Delmål och incitament
Ledningen bör inte inte enbart upprätta ett slutgiltigt mål för intagstiderna. Det bör där- till finnas ett antal delmål på vägen mot slutmålet. När varje delmål uppnåtts bör någon form av incitament utfalla. Detta för engagera medarbetarna, i första hand tryckare och produktionsledning, till att ständigt jobba mot kortare intagstider.
5.3.1.3. Medarbetarnas engagemang
Det är viktigt att medarbetarna inser vikten av att nå kortare intagstider. Medarbetarna ska tydligt känna till hur kortare intagstider kommer dem till nytta i slutändan.
Information om hur hela företaget påverkas och utvecklas med fokus på intagstiderna ska tydligt framgå. Förslag till förbättringsåtgärder måste alltid vara förankrade hos medarbetarna för att förändringen ska kunna bli väl mottagen och accepterad. Utgå från medarbetarnas förslag till förbättringar och upprätta utifrån det en handlingsplan för att angripa problemet.
5.3.1.4. Avvikelserapporter
De inkomna avvikelserapporterna måste hanteras enligt rutin med en problemidentifie- ring och en tydlig handlingsplan. I detta fall speciellt de avvikelser som är kopplade till intagsprocessen.
Det har visat sig att det finns en allmän skepsis bland tryckarna att avvikelserapporter- na ofta inte leder någonstans och att problemen förblir olösta. Förslagen på handlingsåt- gärder bör så snart som möjligt efter att problemet uppdagats diskuteras mellan tryckare och produktionsledning och därigenom finna den bästa lösningen på problemet.
5.3.1.5. Vidareutbildning för tryckare
Utifrån det faktum att vissa tryckare helt enkelt presterar kortare intagstider än andra vore det idé att låta dessa dela med sig av sina kunskaper. Förslagsvis avsätts tid för ren teore- tisk utbildning kombinerat med en praktisk förevisning i någon av tryckeriets pressar.
Denna åtgärd måste genomföras med försiktighet då det är lätt att vissa medarbetare känner sig nervärderade och tillrättavisade.
5.3.2. Arbetssätt vid pressarna
5.3.2.1. Lagspel, inställning och attityd
En av de mest väsentliga orsakerna som iakttogs som förklaring till att nattskiftet upp- visade så pass mycket kortare intagstider än de övriga skiften var att de jobbade som ett lag i mycket större utsträckning än de övriga skiften. Tryckarna stod inte statiskt och körde ”sin” press, utan samarbetade sinsemellan i högre grad. Tryckarna hjälptes åt och konsulterade varandra när frågetecken och problem uppstod vilket gjorde att stämningen uppfattades som trivsam. De servade varandra under intag och tryckning när möjlighet gavs och de stod i princip aldrig still, utan sökte hela tiden sysslor. Kunde denna attityd tillämpas av alla skift skulle intagstiderna kunna kortas väsentligt.
Frågan om varför skiften jobbar så pass olika skulle kunna ha flera förklaringar. En förklaring skulle kunna vara tryckarnas skiftsammansättning. De tryckare som jobbar bäst tillsammans kanske inte i dagsläget ingår i samma skiftlag och medverkar därmed till ett svårare lagspel inom skiftlaget. En annan förklaring skulle kunna vara arbetstidens påverkan eller att de jobb som läggs på dag- och eftermiddagsskiften helt enkelt är mer
