AKADEMIN FÖR UTBILDNING OCH EKONOMI
Avdelningen för ekonomi
Motivationsskapande ledarskap inom upplevelseekonomin
- En studie utifrån målvägsteorin
Hanna Frank & Malin Bruno
2021
Examensarbete, Grundnivå (kandidatexamen), 15 hp Företagsekonomi
Ekonomprogrammet
Examensarbete Företagsekonomi C Handledare: Monika Wallmon Examinator: Agneta Sundström
FÖRORD
Till att börja med vill vi rikta ett stort tack till Monika Wallmon som varit handledare åt oss under detta examensarbete. Under den här processen har hon med stöttning, tips och vägledningen fått oss att känna att vi kommer att klara av det här. När vi befunnits oss i motgångar har hon motiverat oss och tillsammans har vi lyckats ta oss igenom allt. Utan henne hade detta inte varit möjligt. Vi vill även tacka examinator Agneta Sundström för hennes synpunkter och tips som hjälpt oss att utveckla arbetet.
Vi vill även tacka de respondenter, som trots rådande pandemi, tagit sig tiden till att ställa upp och hjälpa oss med att göra denna studie möjlig. Även våra kurskamrater, som följt oss genom hela processen, förtjänar ett stort tack för den feedback de bidragit med.
Slutligen vill vi tacka våra nära och kära för att de haft tålamod med oss och stöttat oss.
Tack!
Högskolan i Gävle, januari 2021
Hanna Frank Malin Bruno
SAMMANFATTNING
Titel: Motivationsskapande ledarskap inom upplevelseekonomi - En studie utifrån målvägsteorin
Nivå: Examensarbete på Grundnivå (kandidatexamen) i företagsekonomi.
Författare: Hanna Frank & Malin Bruno Handledare: Monika Wallmon
Datum: 2021 – januari
Syfte: Studiens syfte är att skapa större förståelse för hur olika ledarskapsbeteenden kan bidra till motivationsskapande hos medarbetare inom upplevelseekonomin, med fokus på målvägsteorin.
Metod: I studien har en kvalitativ metod använts, där åtta semistrukturerade intervjuer och åtta enkätundersökningar har genomförts. Undersökningen valde vi att genomföra inom upplevelseekonomin, där vi specifikt valde att intervjua ledare från Escape Room företag. Escape Room är en verksamhet som säljer upplevelser i form av att deltagarna blir inlåsta i ett rum och tillsammans ska ta sig ut genom att lösa olika problem, gåtor, pussel osv.
Resultat och slutsats: Studiens resultat visar att ledare inom upplevelseekonomin skiftar mellan olika ledarbeteenden, där respondenterna i studien främst uppvisar en kombination av vägledande och prestationsinriktade ledarbeteenden. Genom en analys av respondenternas svar och den insamlade empirin, finner vi dock att en kombination av ett stödjande och ett vägledande ledarbeteende kan uppfattas mer motiverande för medarbetare inom upplevelseekonomin.
Examensarbetets bidrag: Med studien hoppas vi kunna bidra till ledarnas arbete för att skapa motivation hos medarbetarna, framförallt inom upplevelseekonomin. Vi hoppas att studiens olika delar kan ge ledare tips på hur de kan skapa motivation inom den egna verksamheten. Givet målvägsteorin, fann vi inget underlag för att visst ledarbeteende ska motivera medarbetare med vissa egenskaper, däremot fann vi att situationens egenskaper har större betydelse.
Förslag till vidare forskning: Beträffande målvägsteorin, har vi i vårt arbete valt att fokusera på den tidigare framtagna versionen av House (1971, 1996) som innefattar fyra ledarskapsbeteenden för att öka individens motivation. Vid senare versioner som släppts av målvägsteorin finns fler ledarskapsbeteenden inräknade. Intressant i en framtida forskningsstudie vore därför att inkludera resterande ledarskapsbeteenden likväl.
Nyckelord: Målvägsteori, motivationsskapande, ledarskapsbeteende, upplevelseekonomin
ABSTRACT
Title: Motivational leadership in experience economics - A study based on the Path- Goal theory
Level: Bachelor's degree in Business Administration Author: Hanna Frank & Malin Bruno
Supervisor: Monika Wallmon Date: 2021 - January
Aim: The purpose of the study is to create a greater understanding of how different leadership behaviors can contribute to motivation creation among employees in the experience economy, with a focus on path-goal theory.
Method: In the study, a qualitative method was used, where eight semi-structured interviews and eight questionnaires were conducted. We chose to conduct the survey in the experience economy, where we specifically chose to interview leaders from Escape Rooms. Escape Room is a business that sells experiences that involve the participants being locked in a room where they have to get out together by solving various problems, riddles, puzzles, etc.
Conclusion: The results of the study show that leaders in the experience economy switch between different leadership behaviors, where the respondents in the study mainly show a combination of directive and achievement-oriented leadership behaviors. Through an analysis of the respondents' answers and the empirical data collected, we find, however, that a combination of supportive and directive leadership behavior can be perceived as more motivating for employees in the experience economy.
Contribution of the thesis: With the study, we hope to be able to contribute to the leaders' work to create motivation among employees, especially in the experience economy. We hope that the different parts of the study can give leaders tips on how they can create motivation within their own organisation. Given the path-goal theory, no basis for certain leadership behavior to motivate employees with certain characteristics was found, however, we found that the characteristics of the situation are more important.
Suggestions for future research: Regarding the goal-path theory, we have in our work chosen to focus on the previously developed version of House (1971, 1996) which includes four leadership behaviors to increase the individual's motivation. In later versions released by the goal-path theory, more leadership behaviors are included. It would therefore be interesting in a future research study to include the remaining leadership behaviors as well.
Key words: Path-goal theory, motivation, leadership behavior, experience economy
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. Inledning ... 1
1.1 Problemformulering ... 1
1.2 Syfte ... 5
1.3 Frågeställningar ... 5
1.4 Avgränsningar ... 5
2. Teoretisk referensram ... 6
2.1 Motivation ... 6
2.2 Motivationsteori ... 7
2.3 Målvägsteori ... 8
2.3.1 De fyra ledarskapsbeteendena ... 10
2.3.2 Medarbetarnas egenskaper ... 11
2.3.3 Situationens egenskaper... 13
2.3.4 Motivationsskapande tillvägagångssätt ... 15
2.3.5 Kritik mot målvägsteorin... 15
2.4 Motivationsskapande inom upplevelseekonomin ... 16
3. Metod ...19
3.1 Undersökningsansats ... 19
3.2 Urval... 19
3.3 Datainsamling ... 21
3.3.1 Intervjuer ... 21
3.3.2 Enkät ... 23
3.3.3 Operationalisering ... 23
3.4 Forskningsetik ... 26
3.5 Trovärdighet ... 27
4. Empiri ...28
4.1 Presentation av respondenter och verksamheter ... 28
4.2 Sammanställning av intervjusvar... 28
4.2.1 Motivation ... 29
4.2.2 Efterfrågat ledarbeteende ... 30
4.4 Resultat från enkätundersökning ... 33
4.5 Sammanfattning av empiri ... 34
5. Analys ...35
5.1 Motivation ... 35
5.2 Målvägsteori ... 36
5.2.1 De fyra ledarskapsbeteendena ... 37
5.2.2 Medarbetarnas egenskaper ... 39
5.2.3 Situationens egenskaper... 40
5.2.4 Motivationsskapande tillvägagångssätt ... 41
5.3 Sammanfattning analys ... 42
6. Slutsats ...44
6.1 Studiens slutsatser ... 44
7. Slutord ...47
7.1 Reflektioner över studiens genomförande... 47
7.2 Studiens bidrag ... 48
7.3 Förslag på framtida forskning... 48
Bilagor ...53
BILAGA 1 - Intervjuguide ... 53
BILAGA 2 - “The Path-Goal Leadership Questionnaire” ... 54
BILAGA 3 - Enkätsvar... 56
BILAGA 4 - Introduktionstext i mailutskick till respondenter ... 57
Figurförteckning Figur 1. Målvägsteori ………..……….……….. 9
Figur 2. Respondenternas svar kopplat till målvägsteori-modellen ……...……… 43
Cirkeldiagram 1. Använda ledarbeteenden ………...…………... 38
Tabellförteckning Tabell 1. Poängtolkning av enkät………...………... 25
Tabell 2. Intervjusvar kopplade till målvägsteorin ………..…...… 32
Tabell 3. Resultat från enkätundersökning ………..……….…. 33
Tabell 4. Jämförelse ledarbeteenden ………..……… 39
1 1. Inledning
I detta inledande kapitel ges en problemformulering med överblick över studiens bakgrund samt en diskussion kring det identifierade problemet. Avslutningsvis nämns studiens syfte och frågeställningar.
1.1 Problemformulering
Medarbetarnas prestationer är av stor betydelse för en organisations framgång (Govindarajulu & Daily, 2004). Om medarbetare har hög motivation att arbeta mot gemensamma mål skapas en mängd olika fördelar både för organisationen (Sørensen, 2002), men även för medarbetarna. En hög arbetsmotivation bidrar till en högre arbetstillfredsställelse (Mahmoud och Reisel, 2014), bättre team koordinering i organisationen (Gagné, 2014) samt att medarbetarnas effektivitet ökar (Tudorache, 2013).
Kanfer, Frese och Johnson (2017) menar att arbetsmotivation således är en avgörande faktor för både organisationens och samhällets framgångar, samt för individers välbefinnande. Men vad är då arbetsmotivation?
Begreppet motivation har av forskare fått en mängd olika definitioner (se till exempel Kanfer et al, 2017; Atkinson, 1967; Pritchard & Ashwood, 2008; Martin & Dowson, 2009). I denna studie väljer vi att följa den definition som Martin och Dowson (2009) tar upp som utgår från att motivation skapar en önskan hos medarbetarna att prestera sitt absolut bästa och skapa uppfinningsrikedom. Arbetsmotivation i sin tur, hänvisar till den inre kraft som driver oss till att uppnå mål (Utforska sinnet, 2019, 1 juli).
Arbetsmotivationen hos en medarbetare avspeglas i hur denne identifierar sig själv med organisationen, både när det kommer till stolthet och ståndpunkt, menar Tyler och Blader (2003). Govindarajulu och Daily (2004) betonar att det är ledarens viktigaste uppgift att just förstå medarbetarnas arbetsmotivation och att skapa en arbetsplats fylld med detta.
För att skapa motivation på arbetsplatsen gäller det att hitta en kombination av de faktorer som driver varje enskild individ, vilket kan vara en komplicerad process för ledare att hantera. Northouse (2010) menar att det är en utmaning för denne att välja ett ledarbeteende som möter medarbetarens motivationsbehov på bästa sätt. För att göra detta kan en ledare ta hjälp av någon av de motivationsteorier som under flera års tid har skapats. Dessa teorier finns till för att få ökad förståelse för själva motivationsprocessen
2 (Mahmoud, Reisel, Grigoriou, Fuxman & Mohr, 2020) och för att skapa en motiverande och positiv atmosfär samt effektivitet i verksamheten. Flera av dessa motivationsteorier lyfter fram kontextuella faktorer i organisationen som viktiga för arbetsmotivation, där Kanfer, Chen och Pritchard (2008) lyfter att just ledarskapet framhävs som en av de viktigaste aspekterna. En av dessa motivationsteorier är förväntningsteorin, som utgår från att en individs arbetsmotivation styrs av rationella valprocesser där individen själv avgör hur mycket kraft den vill lägga på en viss uppgift vid en viss tidpunkt (Yukl, 2011).
Från förväntningsteorin har sedan House (1971) utvecklat målvägsteorin, vilket är den motivationsteori som denna studie kommer att fokusera på.
Målvägsteorins mål är att öka medarbetarnas tillfredsställelse och prestation, genom att fokusera på just motivationsskapande (Northouse, 2010; Yukl, 2011). Northouse (2016) menar att målvägsteorin genom sitt sätt att integrera förväntningsteorins motivationsprinciper, är unik. Han menar vidare att ingen annan ledarskapsteori hanterar motivation så direkt, vilket gör att vi anser teorin passande till studiens syfte. Ledaren kan med stöd av målvägsteorin hjälpa medarbetarna att nå uppsatta mål, samt öka motivationen. Enligt målvägsteorin finns det inte något universellt effektivt ledarskap, utan som Mathieu (1990) och Kessler (2013) lyfter fram behöver ledaren använda situationsanpassade ledarbeteenden utifrån de utmärkande egenskaper och situationen som medarbetaren befinner sig i. Utifrån dessa faktorer kan ledaren välja att vara vägledande, stödjande, deltagande eller prestationsinriktad (Yukl, 2011). Teorin menar att ett ledarbeteende som anpassas till medarbetarnas behov och situation kan hjälpa ledaren att inspirera medarbetarna till att öka prestandan, nöjdheten och motivationen på ett positivt sätt. Ledaren kan sedan motivera medarbetarna genom att definiera mål, klargöra vägen framåt, eliminera hinder samt ge stöd och belöningar (Vandegrift &
Matusitz 2011). En medarbetare kan inte i förväg veta hur en situation kommer att utspela sig, vilket innebär att förberedelserna blir svåra och den kommande situationen avgörande. Ledarens roll är därför att utveckla en del kvaliteter hos medarbetarna så att de kan behärska de situationer som kan tänkas uppstå.
Det finns enligt flera studier ett positivt samband mellan att ha motiverade medarbetare och lönsamhet, medan andra studier visar att omotiverade medarbetare leder till sämre produktivitet och kundservice (Thornberg, 2020). I vissa branscher är motiverade medarbetare dock av större vikt än i andra, som exempelvis i branscher med mycket
3 kundkontakt (Milman 2009). I dessa fall kan organisationens framgång avgöras utifrån personalens prestationer. Pine och Gilmore (2013) talar om upplevelseekonomin, som de valt att definiera som ett samlingsbegrepp för en bransch där människor och företags huvuduppgift är att skapa och/eller leverera upplevelser i någon form. De lyfter att inom upplevelseekonomin är upplevelsen kärnan i verksamheten, och kunderna upplevelsernas mittpunkt. Vi är inne i en tid där upplevelser många gånger värderas högre av konsumenter än varor och tjänster, och upplevelseekonomin är därav ett begrepp som fått mer uppmärksamhet i vårt samhälle (Pine och Gilmore, 2013). Upplevelseekonomin växer snabbt, vilket enligt Pine och Gilmore (1998) innebär ett konkurrenskraftigt slagfält som företag kommer att upptäcka. De anser att det inte är en fråga om ett företag bör träda in i upplevelseekonomi, utan mer när och hur detta ska ske.
Upplevelser som koncept är idag ett bredare spektra av aktiviteter än teater, nöjesparker och temaparker. En upplevelse inträffar när ett företag använder tjänster som en scen, och varor som rekvisita, för att engagera kunder på ett sätt som skapar en minnesvärd händelse (Pine & Gilmore, 1998). De förklarar att varor är påtagliga, tjänster är immateriella, och upplevelser är minnesvärda. En upplevelse härrör från interaktionen mellan en iscensatt händelse och individens sinnestillstånd (Pine & Gilmore, 1998), och två personer kan således inte ha samma upplevelse. Upplevelser är alltså något som sker för den enskilda köparen, vilket är anledningen till att det är viktigt att anpassa upplevelsen efter varje kund. Upplevelser handlar inte bara om underhållning, utan företag skapar en upplevelse när de engagerar kunder på ett personligt och minnesvärt sätt (Pine & Gilmore, 1998). De belyser därmed vikten av att personalen strävar efter att tillfredsställa kunderna på bästa sätt genom att skapa en värdefull upplevelse.
Att anpassa upplevelser utifrån kunderna efterfrågar ett stort engagemang av personalen, vilket innebär att de behöver vara motiverade. Som Forné (2015) lyfter går det inte att särskilja en tjänst från dess leverantör. Medarbetarnas prestationer är därmed oerhört viktiga i organisationer som strävar efter att skapa ett värde och tillfredsställelse för kunder. För att som medarbetare göra detta, behöver de enligt Pine och Gilmore (2013) engagera kunderna genom varenda interaktion. De menar att genom att engagera kunderna, och anpassa upplevelsen för den enskilda individen, skapas minnen och intryck som kunderna kommer bära med sig och som återspeglas i kundnöjdheten.
4 I en studie av Milman (2009) fick gäster på nöjesparker utvärdera de viktigaste faktorerna för deras upplevelse. På en skala från 1 (inte så viktigt), till 5 (ytterst viktigt), fick personalen 4,65. Med utgångspunkt i det, går det att dra slutsatsen att upplevelsen till stor del bygger på medarbetarna i en upplevelseekonomi. Organisationer behöver, enligt Da Costa och Loureiro (2019), fokusera på sina värdeskapare, där de lyfter medarbetare i frontlinjen. Trots det fann vi förvånansvärt lite forskning som fokuserar på hur ledare inom just upplevelseekonomin på bästa sätt kan motivera personalen. Lee, Jeong och Qu (2020) belyser även detta och påstår att konceptet upplevelseekonomi hittills endast har använts på forskning om turisternas upplevelser i olika turismkontexter. Den tidigare forskningen gällande upplevelseekonomi saknar därmed studier i andra kontexter. Det saknas även forskning beträffande hur upplevelseekonomi och målvägsteorin påverkar varandra och hur målvägsteorin kan användas i en upplevelseekonomi.
Till följd av att motivation är en stor källa till framgång för företag som arbetar med upplevelser, kommer denna studie att göras på företag som befinner sig i denna upplevelseekonomi. Vi har specifikt valt att göra denna studie på Escape Rooms, då det är en verksamhet där personalen har en stor delaktighet i gästernas upplevelse.
Medarbetarnas arbetsuppgifter innebär att skapa en illusion hos deltagarna, och få dem att leva sig in i en roll, under den tid som spelet pågår. Verksamheterna säljer upplevelser i form av ett äventyr, där deltagarna tillsammans med sitt team (familj, kolleger, vänner osv.) blir instängda i ett rum där en serie knepiga lås, gåtor och pussel ska lösas.
Vi anser att ledarens motivationsskapande roll i denna bransch är ett område som borde få mer uppmärksamhet. Därför vill vi med denna studie öka förståelsen för hur ledare inom upplevelseekonomin kan motivera medarbetarna, med hjälp av det situationsanpassade ledarskap som målvägsteorin förespråkar.
5 1.2 Syfte
Studiens syfte är att skapa större förståelse för hur olika ledarskapsbeteenden kan bidra till motivationsskapande hos medarbetare inom upplevelseekonomin, med fokus på målvägsteorin.
1.3 Frågeställningar
1. Hur kan ledare motivera medarbetare inom upplevelseekonomin?
2. Vilka ledarbeteenden är utmärkande hos ledarna?
1.4 Avgränsningar
Denna studie genomförs specifikt på Escape Rooms som är en verksamhet som befinner sig inom upplevelseekonomin. Hos Escape Rooms får deltagarna tillsammans med sitt team (familj, kolleger, vänner osv.) uppleva ett äventyr där deltagarna stängs in i ett rum och tillsammans under tidspress ska lösa knepiga lås, gåtor och pussel för att ta sig ut. För att öka förståelsen för hur ledare kan motivera medarbetarna har vi valt att ta hjälp av House (1971) tidigare version av målvägsteorin som innefattar fyra ledarskapsbeteenden;
vägledande, stödjande, deltagande samt prestationsinriktat.
6 2. Teoretisk referensram
I följande teoretiska referensram redogörs den befintliga forskning som finns kring de begrepp och teorier som studien bygger på. Vi börjar med att presentera innebörden av motivation, innan vi går vidare in på att förklara motivationsteorier. Ur motivationsteorierna utvecklades målvägsteorin, vilket är den teori vi valt att lägga störst vikt vid. Avsnittet avslutas sedan med att knyta ihop dessa med det valda praktiska området; upplevelseekonomin, och vad tidigare forskning säger kring motivationsskapande inom upplevelseekonomi.
2.1 Motivation
Att motivation har en inverkan på arbetsprestationer är något som är känt sedan länge (Kanfer et al., 2008). Martin och Dowson (2009) menar att motivation skapar en önskan om att nå uppfinningsrikedom samt en vilja att prestera sitt allra bästa. Beerli och Martín (2004, s.626) säger att ”Motivation är behovet som driver en individ att agera på ett visst sätt för att uppnå önskad tillfredsställelse”. När en medarbetare känner sig motiverad till sitt arbete kommer det att reflekteras i medarbetarens stolthet, ståndpunkt och identifiering till organisationen (Tyler och Blader, 2003), vilket gynnar verksamheten.
Således menar Govindarajulu och Daily (2004) att arbetsmotivation är avgörande för en organisations framgång.
Chien, Mao, Nergui och Chang (2020) belyser att arbetsmotivation uppmuntrar medarbetarna till att göra sitt jobb för att både uppnå organisatoriska och personliga mål, vilket innebär att arbetsmotivation både medför fördelar för organisationen och medarbetarna. Motiverad personal bidrar till högre nivå av tillfredsställelse (Mahmoud och Reisel, 2014), ökad effektivitet (Tudorache 2013), samt bättre teamkoordinering (Gagné et. al., 2014). Gagné och Deci (2005) tror även att motiverade medarbetare har en förhoppning om att ansträngningarna de gör, kommer att mynna ut i något meningsfullt för både dem själva och för organisationen.
Som Kanfer et al. (2008) lyfter är ledaren en viktig faktor för att uppnå arbetsmotivation, och det är ledarens jobb att på bästa sätt motivera sin personal. För en ledare handlar motivation om att knyta an till både inre faktorer; intressen, värderingar och viljan att utvecklas, samt yttre faktorer; belöningar, som driver medarbetarna till att uppnå mål
7 (Utbildning, 2019, 20 november). Det gäller att hitta en kombination av dessa som kan driva varje enskild individ. Detta är dock en komplicerad process men samtidigt en process som behövs för att motivera och skapa förtroende hos medarbetarna (Utbildning, 2019, 20 november).
Vi ser ovan att motivation delas in i två kategorier, men forskare gör detta på olika sätt och definierar kategorierna olika. Clark (1995) väljer att dela in motivation i distal och proximala konstruktioner, där distal innehåller de individuella egenskaperna som personlighet, attityd, kunskap, kulturell bakgrund, värderingar osv. Proximala konstruktioner, innehåller däremot egenskaperna hos uppgiften och påverkar motivationen genom inflytandet på kunskapsmässiga val och betydelser (Chien et. al., 2020). Ett annat sätt är att dela in motivation i inneboende och yttre motivation. Chien et.
al. (2020) berättar att den inneboende motivationen är den inre kraft som driver oss till att göra något, exempelvis prestation, utmaning eller kompetens. Den yttre motivationen innebär de externa faktorerna, exempelvis arbetsmiljö, lön osv, som påverkar oss i vårt arbete (Chien et. al., 2020).
När medarbetarna i en organisation är motiverade är det större sannolikhet att kundernas behov uppfylls, vilket i sin tur leder till större arbetsnöjdhet (Forné (2015). Chien et. al.
(2020, s.476) menar att “en organisations kärnkraft är den motiverade medarbetaren”.
En chef behöver därför se till att skapa de förutsättningar som behövs för att ge medarbetaren den rätta miljön, där de känner sig motiverade till att arbeta.
2.2 Motivationsteori
Motivation har på den senaste tiden blivit ett omtalat ämne, framförallt under de senaste 20 åren har det tagits fram mycket forskning om just motivation. Wigfield och Koenka (2020) påstår att detta har resulterat i utvecklade teorier och nya lovande metoder. Dessa teorier, kallade motivationsteorier, är ett stort hjälpmedel för ledare och chefer i arbetet mot att skapa mer motivation bland medarbetarna.
Kanfer et al. (2008) lyfter att motivationsteorier framhäver olika faktorer som de främsta drivkrafterna till arbetsmotivation. De hävdar att vissa teorier lyfter individuella skillnader, till exempel individens eget behov av prestation och makt, arbetsmoral och värderingar som viktiga drivkrafter. Medan andra teorier förespråkar att det är
8 kontextuella faktorer i organisationen, antingen ensamma eller ihop med medarbetarens personliga egenskaper, som influerar de beslut som medarbetaren tar när det gäller ansträngningen de ska lägga på arbetet. Kanfer et al. (2008) lyfter bland annat belöningsstrukturer och organisatoriska resurser såsom ledarskap som kontextuella faktorer. En motivationsteori som förespråkar att kontextuella faktorer i organisationen påverkar individens beslut om ansträngning är enligt Kanfer et al. (2008) förväntningsteorin.
Förväntningsteorin togs fram år 1964 av Victor Vroom, och förklarar hur en ledare kan påverka medarbetarnas tillfredsställelse och arbetsinsats (Yukl, 2011). Teorin baseras på att en individs arbetsmotivation styrs av rationella valprocesser, där individen avgör hur mycket kraft den vill lägga på en viss uppgift vid en viss tidpunkt. Yukl (2011) förklarar att när individen avgör hur stor ansträngning den vill lägga, tas sannolikheten att en viss ansträngning ska leda till ett korrekt utförande av uppgiften och att utförandet ska leda till ett önskvärt resultat i beaktande. Ett önskvärt resultat för individen kan till exempel innebära högre lön, erkännande, befordrande och stolthet.
Styrkan i en individs motivation beror enligt förväntningsteorin på tre faktorer. Dessa är A) om individen tror att hen kommer lyckas med uppgiften, B) hur säkert det är att få belöning om individen anstränger sig och lyckas, samt C) hur attraktiv denna belöning är (Nilsson, 1999). För ledare kan detta tankesätt ge möjligheter att påverka medarbetarnas motivation, uppger Nilsson (1999). Genom att försöka öka medarbetarnas kompetens och självförtroende kan ledaren A), öka tron på deras egen förmåga att de kan lyckas med uppgiften. Genom ord och handlingar kan ledaren förtydliga B), att medarbetaren belönas om hen lyckas. Samt genom att lyssna på medarbetarna och vara lyhörd, kan ledaren C), ge rätt belöning till rätt person. Utifrån förväntningsteorin har sedan andra teorier utformats, där en av dessa är målvägsteorin. Hur Vroom såg på motivation kom därför att spela stor roll för målvägsteorins utformning.
2.3 Målvägsteori
År 1971 utvecklade Robert J. House en ledarskapsteori som syftar till att förklara hur ledarens beteende påverkar medarbetarnas tillfredsställelse och prestation. House (1971) menade att teorin ska kunna hjälpa ledare att öka medarbetarnas prestation och
9 tillfredsställelse, genom att fokusera på motivation. Teorin fick namnet Path Goal Theory, även kallad målvägsteori.
Målvägsteorin grundades på insikten att det inte finns något universellt effektivt ledarskap, att det mest effektiva ledarbeteendet beror på situationen och vilka egenskaper medarbetarna har (Kessler, 2013). Därför behöver ledaren anpassa sitt beteende utifrån medarbetarens utmärkande egenskaper och de situationer som de möter i kontakt med kunder (Mathieu, 1990). Hur en situation kommer utspela sig är oförutsägbart, och ledaren behöver således hitta rätt tillvägagångssätt för att rusta medarbetarna för komplexiteten det innebär. Målvägsteorin menar att egenskaperna i den situation som medarbetaren därför befinner sig i, och de egenskaper och förutsättningar som medarbetaren besitter, har en avgörande roll för hur ledaren ska bete sig för att maximera medarbetarnas tillfredsställelse, arbetsprestation och motivation (Kessler, 2013). För att tydliggöra detta och för att förklara hur målvägsteorin fungerar har vi utifrån House (1971), Northouse (2010) och Yukl (2011) skapat nedanstående modell (se figur 1).
Modellen har skapats för att stegvis visa vilka steg ledaren behöver gå igenom för att skapa motivation hos medarbetarna. Ledaren behöver utifrån de faktorer till vänster i modellen välja ett av de ledarbeteenden som visas i mitten av modellen. När ett ledarbeteende har valts kan ledaren motivera medarbetarna genom de olika tillvägagångssätt till höger i modellen.
Figur 1. Målvägsteori. Källa: House (1971), Northouse (2010) och Yukl (2011). Egen utformning.
Vilken inverkan ledarbeteendet får på medarbetarens tillfredställelse och prestation menar Yukl (2011) beror på situationens aspekter, där medarbetarnas egenskaper och
10 arbetsuppgift är inräknade. Målvägsteorin menar att medarbetarna har fyra karaktärsdrag;
behov av samhörighet, preferens för struktur, begär för kontroll och självuppfattad nivå av arbetsuppgift, som styr deras behov och som ledaren därför behöver ha som grund i valet av ledarbeteende. Ledaren kan även basera sitt val utifrån arbetssituationen, såsom struktur av uppgift, nivå av formell auktoritet och arbetskolleger. Med hänsyn till medarbetarens behov, motivationer och färdigheter kan ledaren ta hjälp av målvägsteorin för att välja vilket ledarbeteende som ska tillämpas, se figur 1, som kan tillgodose den enskilda individen för att öka prestation och motivation (Vandegrift och Matusitz, 2011).
För att göra detta kan ledaren definiera mål, klargöra vägen framåt, eliminera hinder och ge stöd längs vägen (Vandegrift & Matusitz, 2011).
Målvägsteorin handlar om förhållandet mellan en ledare och en medarbetare. Därav tar teorin inte upp ledarskapsprocesser eller beteenden riktade till större arbetsenheter eller grupper, lyfter Kessler (2013). De beteenden som nämns nedan, är därmed ledarbeteenden som är riktade mot enskilda individer. Kessler (2013) förklarar att det är ett av dessa ledarbeteenden, eller en kombination av flera, som ledaren sen väljer att bemöta medarbetaren med. Det finns situationer där det är fördelaktigt att som ledare använda mer än ett ledarbeteende vid samma tillfälle (Northouse, 2010).
2.3.1 De fyra ledarskapsbeteendena
Nedan beskrivs de fyra ledarskapsbeteenden som målvägsteorin innefattar och som en ledare enligt teorin kan välja att bemöta medarbetarna med.
Det vägledande ledarskapsbeteendet
Det vägledande beteendet ämnar att klargöra vägen för att nå mål. Om en ledare använder det vägledande ledarbeteendet innebär det att ledaren försöker ge medarbetarna en tydlig struktur och väg framåt (House, 1996). Detta sker genom att ledaren låter medarbetaren veta vad som förväntas från den, och när och hur det förväntas ske. Detta görs genom schemaläggning och samordning, specifik vägledning och uppmaning att följa regler och rutiner.
Det stödjande ledarskapsbeteendet
Det stödjande ledarbeteendet har för avsikt att ta hänsyn till medarbetarnas behov och preferenser genom att visa omtanke för medarbetarens välbefinnande, och skapa en
11 stödjande arbetsmiljö med ett vänskapligt klimat (House, 1996; Yukl, 2011). House och Mitchell (1974) menar att det stödjande ledarbeteendet kan bidra till att minska stress och lindra frustration hos medarbetarna. Enligt Northouse (2010) behandlar en stödjande ledare medarbetarna som jämlikar och ger dem respekt för deras status. House (1996) framhäver att ett stödjande ledarskap förbättrar relationen mellan ledaren och medarbetaren, och påpekar precis som House och Mitchell (1974) att stress hos medarbetaren minskar om de får stöd från ledaren.
Det deltagande ledarskapsbeteendet
House (1996) förklarar det deltagande ledarbeteendet med att ledaren innehar ett beteende som uppmuntrar medarbetarna att vara delaktiga. Den deltagande ledaren rådgör med medarbetarna, vill att medarbetaren ska ha inflytande över beslutsfattandet på arbetsplatsen och tar hänsyn till åsikter och förslag som medarbetarna har (Northouse, 2010).
Det prestationsinriktade ledarskapsbeteendet
En ledare med ett prestationsinriktat ledarbeteende uppmuntrar medarbetarna att öka deras prestationer genom att sätta utmanande mål, söka förbättringar, betona medarbetarnas kompetens och visa förtroende för att medarbetarna kan uppnå de uppsatta målen (House, 1996). Tanken med det prestationsinriktade ledarbeteendet är att ge medarbetarna större förtroende för att de kan uppnå målen, och att utmana dem.
2.3.2 Medarbetarnas egenskaper
Det är medarbetarnas egenskaper som avgör hur ledarens beteende uppfattas i en given arbetssituation. Dessa egenskaper styr i vilken grad medarbetarna ser ledarens beteende som en källa till tillfredsställelse och huruvida ledarskapet uppfattas motiverande (Northouse, 2010). De egenskaper hos medarbetarna som målvägsteorin fokuserar på är behov av samhörighet, preferens för struktur, begär för kontroll och självuppfattad nivå av arbetsuppgift.
Behov av samhörighet
En medarbetare som har ett starkt behov av samhörighet, värderar goda relationer och nära kontakter, och föredrar ofta det stödjande ledarbeteendet (Northouse, 2010). Detta anses bero på att ett vänligt och omtänksamt ledarskap uppfattas som en källa till tillfredsställelse för dessa medarbetare.
12 Preferens för struktur
För medarbetare som är mer dogmatiska och auktoritära, samt arbetar i osäkra miljöer och situationer, lyfter Northouse (2010) och Yukl (2011) att ett vägledande ledarbeteende är att föredra. Det vägledande ledarbeteendet ger medarbetare struktur och klarhet i uppgifterna, vilket Yukl (2011) menar kan resultera i en ökad tillfredsställelse och prestation hos medarbetarna. För dessa medarbetare ger en vägledande ledare en tydligare väg hur målen uppnås, vilket gör det mindre tvetydigt. En auktoritär medarbetare är mer bekväm när ledaren ger en större känsla av säkerhet i arbetsmiljön (Northouse, 2010).
Begär för kontroll
För medarbetare med ett begär för kontroll är det inte fullt lika tydligt vilket ledarbeteende som är att föredra. Northouse (2010) menar att det skiljer sig beroende på om medarbetaren har ett inre begär för kontroll eller ett yttre begär för kontroll. Med inre begär för kontroll menas i denna kontext att medarbetaren anser att de själva ansvarar för och bestämmer det som sker i deras liv. En medarbetare med ett yttre begär för kontroll tror tvärtom att det är slumpen, ödet eller faktorer utöver deras egen påverkan som är anledningen till händelserna i deras liv. Evans (1974) fann att individer med ett inre begär för kontroll i allmänhet är mer motiverade att prestera bra, än individer med ett yttre begär för kontroll. Motivationen för individer med ett inre begär för kontroll menar Evans (1974) är mer förutsägbar baserat på ledarbeteendet, än för de med ett yttre begär för kontroll. Det innebär, menar han, att individer med ett inre begär för kontroll uppfattar och svarar på förutsättningar utifrån arbetsmiljön mer konsekvent än de med ett yttre begär för kontroll.
För medarbetare med ett inre begär för kontroll förväntas ett deltagande ledarbeteende vara bäst lämpat, eftersom det låter dem att känna att de styr över sitt eget arbete och att de får vara en del av beslutsfattandet på arbetsplatsen. Medarbetarna förväntas, enligt House (1996), vilja delta i besluten som gäller arbetet och påverka arbetsuppgifterna när de är involverade. De tar personligt ansvar för kvalitet och utförande, när de är stolta över arbetet. Ett deltagande ledarbeteende har således positiv effekt på motivation för medarbetare som är personligt involverade i arbetet (Yukl, 2011). Däremot för medarbetarna med ett yttre behov av kontroll, menar målvägsteorin att ett vägledande ledarbeteende är att föredra, eftersom det är i enlighet med deras syn på att de inte är de själva som styr över händelserna i deras liv (Northouse, 2010).
13 Självuppfattad nivå av arbetsuppgift
Även medarbetarnas självuppfattade nivå att kunna lösa en uppgift påverkar vilket ledarbeteende som är bäst lämpat för respektive individ och hur de motiveras. I takt med att medarbetarnas uppfattning om den egna kompetensen och förmågan ökar, minskar behovet att ha en vägledande ledare (Northouse, 2010). Allt eftersom en medarbetare blir mer självständig, uppfattas det vägledande ledarsbeteendet som mer överflödigt och i vissa fall rentav som kontrollerande istället. Även Yukl (2011) lyfter att när medarbetare anser att deras egen förmåga att lösa uppgiften på egen hand är hög, har det vägledande ledarbeteendet ingen effekt. Istället riskerar tillfredsställelsen bland medarbetare att minska till följd av att de känner sig överkontrollerade av ledaren. För medarbetare som har hög uppfattning om den egna kompetensen, och högt förtroende för att klara uppgiften, är ett prestationsinriktat ledarbeteende som utmanar medarbetaren lämpligt enligt Northouse (2010).
Det prestationsinriktade ledarbeteendet kan öka motivationen ytterligare, hos medarbetare som har en hög prestationsmotivation. Med en hög prestationsmotivation drivs individen till att åstadkomma högre prestationer på egen hand genom ytterligare ansträngningar, och undviker därför att delegera eller engagera andra i uppgifterna (House, 1996). Vanligt är att dessa typer av individer sätter utmanande mål som de sedan strävar efter, fastställer strategier för att uppnå dessa mål och övervinna eventuella hinder längs vägen. Uppgifter som återspeglar kompetens och ger möjlighet att utvecklas passar dessa individer väl menar House (1996).
2.3.3 Situationens egenskaper
Även egenskaperna i situationen har en avgörande roll för hur ledaren ska bete sig för att maximera medarbetarnas tillfredsställelse, arbetsprestation och motivation (Kessler, 2013). De egenskaper kring situationer som målvägsteorin fokuserar på är struktur för uppgiften, nivå av formell auktoritet och arbetskolleger.
Struktur för uppgiften
Northouse (2010) menar att i de fall då arbetsuppgifterna är oklara eller tvetydiga är ett ledarskap som ger struktur att föredra. Yukl (2011) menar att en vägledande ledare resulterar i ökad tillfredsställelse och prestation hos medarbetare, om arbetsuppgifterna är ostrukturerade och komplexa, om medarbetarna är oerfarna och om det inte finns något
14 omfattande regelverk eller rutiner för uppgifterna. Medarbetarna har låga förväntningar på möjligheterna att uppnå ett lyckat resultat under dessa förhållanden, men genom att ledaren tydliggör arbetsuppgifterna kan medarbetarnas förväntningar på det slutgiltiga resultatet höjas och leda till ökade arbetsprestationer. Under dessa förhållanden väntas medarbetarna se det vägledande ledarbeteendet som hjälpsamt och förtydligande, och med detta även motiverande.
Även ett prestationsinriktat ledarbeteende kan anses lämpligt när arbetsuppgifterna är ostrukturerade. Ett prestationsinriktat ledarbeteende kan då resultera i förbättrad arbetsprestation och ökad tillfredsställelse bland medarbetarna. Detta antas enligt Yukl (2011) bero på att den prestationsinriktade ledaren bidrar till att öka medarbetarnas självförtroende och höja förväntningarna på att de kan uppnå utmanade mål. Yukl (2011) menar att det stödjande ledarbeteendet även på liknande sätt bidrar till att stärka medarbetarnas självförtroende, minska oro och att minimera de oangenäma aspekterna av arbetet. Detta gör en stödjande ledare lämplig när medarbetarens arbetsuppgifter är farliga, monotona, stressiga eller frustrerande.
Om arbetsuppgifterna är repetitiva behövs en ledare som är stödjande för att upprätthålla medarbetarnas motivation (Northouse, 2010). Ett vägledande eller prestationsinriktat ledarbeteende har ingen effekt då uppgifterna är strukturerade, enkla och enformiga menar Yukl (2011).
Nivå av formell auktoritet
I situationer där det saknas ett tydligt auktoritärt system, och roller är oklara, kan medarbetarna hjälpas av ett ledarbeteende där reglerna bestäms och arbetsuppgifterna klargörs (Northouse, 2010). Finns det starka gruppnormer och ett tydligt och etablerat auktoritärt system, kommer medarbetarna att finna vägen till att nå målen som uppenbar och har således inte samma behov av en ledare som klargör målen eller visar hur de ska nå dem.
Arbetskolleger
I situationer där det kan saknas tydliga gruppnormer, behöver ledarens roll vara att skapa en sammanhållning och rollansvar där det är tydligt vem som förväntas göra vad, menar Northouse (2010). Yukl (2011) lyfter att ett deltagande ledarbeteende är förenat med tydliggörande av roller.
15 2.3.4 Motivationsskapande tillvägagångssätt
Ett speciellt fokusområde målvägsteorin har, som Northouse (2010) lyfter, är att ledaren bör hjälpa medarbetarna att eliminera hinder. Dessa hinder menar han kan uppkomma i alla ovanstående situationer. Eventuella hinder kan skapa osäkerhet, frustrationer eller fara för medarbetarna. Målvägsteorin menar då enligt Northouse (2010) att det är ledarens ansvar att eliminera dessa hinder för att medarbetarna ska kunna fortsätta sitt arbete, vilket kommer öka medarbetarnas förväntningar på att de kan slutföra uppgiften och därmed även öka arbetstillfredsställelsen.
Enligt Northouse (2010) ska en effektiv ledare tillgodose alla behov som medarbetarna har, vilket innebär att ledaren behöver hjälpa medarbetarna att definiera mål och den väg de ska gå för att nå dessa. Genom att styra, vägleda och coacha medarbetarna kan ledaren hjälpa dem och därmed även skapa en motiverande arbetsplats.
2.3.5 Kritik mot målvägsteorin
Den kritik som riktas mot målvägsteorin avser framförallt att det är en komplex teori, som kan upplevas förvirrande till följd av att den innefattar många olika aspekter av ledarskap.
Eftersom det är en omfattande teori med många sammanhängande antaganden, menar Northouse (2016) att målvägsteorin kan vara svår att använda fullt ut för att förbättra ledarskapet i ett givet organisatoriskt sammanhang. Han menar vidare att teorin misslyckas att förklara relationen mellan ledarskapsbeteende och motivation. Som tidigare nämnt, bygger målvägsteorin på förväntningsteorins principer gällande motivation (se avsnitt 2.2), men enligt Northouse (2016) går målvägsteorin inte tillräckligt djupt för att förklara hur ledarskap är relaterat till dessa principer. Teorin förklarar inte hur ett visst ledarbeteende, under en viss typ av arbetsuppgifter, bidrar till att öka motivation. Att teorin integrerar de motivationsprinciper som förväntningsteorin förespråkar gör dock målvägsteorin unik, och innebär att målvägsteorin är den enda ledarskapsteori som hanterar motivation så direkt (Northouse, 2016).
Det riktas även kritik mot målvägsteorins syn på ledarskap. Enligt teorin behöver ledaren stötta, coacha och guida medarbetarna för att hjälpa dem att klargöra mål och undkomma hinder. Det innebär att ledarskap ses som en enkelriktad händelse (Northouse, 2016).
Teorin lägger mycket ansvar på ledaren, och lite ansvar på medarbetaren vilket kan leda till att medarbetarnas fullständiga förmågor inte nyttjas.
16 I de studier som genomförts för att testa teorins validitet, lyfter Northouse (2016) att teorins antaganden inte heller kunnat bekräftas alla gånger. Medan mycket forskning har genomförts för det vägledande och stödjande ledarbeteendet, har färre studier undersökt det deltagande och prestationsinriktade ledarbeteendet. Till följd av att forskningen därav inte visar en fullständig och konsekvent bild av de grundläggande antagandena och dess följder, menar Northouse (2016) att påståenden om målvägsteorin förblir preliminära. Vi har på grund av detta haft svårigheter att hitta lika mycket information om de ledarbeteenden som inte är lika utforskade, och har i studien därav inte lika mycket underlag att undersöka gällande dessa två beteenden.
Trots den kritik som riktas mot teorin, är det en av de första teorier som förklarar vilken inverkan egenskaperna hos arbetsuppgiften och medarbetaren har för ledarskapets påverkan på prestationen hos medarbetarna. En av teorins främsta styrkor lyfter Northouse (2016) är att den ger en modell (se figur 1 för egen tolkning av denna modell) som är väldigt praktisk. Den modellen målvägsteorin ger belyser tillvägagångssätt för ledare att motivera sina medarbetare. Northouse (2016) menar att teorin påminner ledare om att det viktigaste med ledarskapet är att vägleda och coacha medarbetare längs vägen för att uppnå mål.
2.4 Motivationsskapande inom upplevelseekonomin
De första personerna som nämnde begreppet “upplevelseekonomi” var Pine och Gilmore (1998), som förklarade att upplevelseekonomin var den nästkommande ekonomin. De menar att nästa steg i utvecklingen av ekonomiskt värde är upplevelser, och att ledande företag från och med nu kommer att inse att upplevelser är nästa konkurrensutsatta slagfält. I sin artikel belyser Pine och Gilmore (1998) även att det inte är någon fråga angående om ett företag behöver träda in i upplevelseekonomi, utan mer när och hur detta ska ske. Lorentzen (2009) benämner att syftet som Pine och Gilmore hade med upplevelseekonomi, var att i hög grad skapa värde från marknaden och att en upplevelse kan vara en fördel för andra produkter. Lorentzen (2009) menar en produkts framgång beror på vilken upplevelse den skapar för kunden.
17 Målet med upplevelseekonomin är att skapa en ny trend inom utvecklingen av ekonomin, där Lorentzen (2009) belyser att utvecklarna är de människor som söker efter identitet och engagemang i det rikare samhället. Lee et. al. (2020) citerar Pine och Gilmore (1999, s.12) som betraktar upplevelser som “händelser som engagerar individer på ett personligt sätt”. Alla människor är olika och reagerar på olika saker. Om två personer utsätts för en iscensatt händelse, ett teaterstycke, kommer dessa två personer få olika typer av upplevelser eftersom upplevelsen skapas från det samspel som finns mellan teaterstycket och individens sinnestillstånd. Pine och Gilmore (1998) menar därför att varje upplevelse är personlig och bara uppstår i tankarna hos en person som har varit engagerad. Alla företag har som mål att skapa tillfredsställelse hos kunderna, oavsett vilken bransch eller vilken typ av organisation de befinner sig i, och gör således det som är nödvändigt för att nå dit. Kundens tillfredsställelse är den enskilda individens positiva känsla och uppfattning om den produkt eller tjänst som har tillhandahållits från leverantören (Lee et. al., 2020).
Upplevelseekonomin innefattar många delar, dels marknaden för underhållning och kultur, dels turism (Lorentzen, 2009). En av de mest attraktiva och djupgående varianterna av upplevelse anser Lee et. al. (2020) är underhållningen, som förslagsvis kan ske i form av evenemang, föreställningar eller aktiviteter. Själva underhållningsupplevelsen uppstår när olika personer väljer att delta eller att titta på denna typ av underhållning. För att kunna ge den bästa möjliga upplevelsen, kan just underhållning ha en stor betydelse (Lee et. al., 2020). Människan har i århundraden känt till cirkusar och i årtionden vetat om teatrar och biografer, vilket innebär att underhållningsföretag som skapar upplevelser inte är något nytt, menar Lorentzen (2009). Pine och Gilmore (1998) lyfter att dagens teknik uppmuntrar till helt nya genrer av upplevelser, såsom interaktiva spel, spel för flera spelare, rörelsebaserade simulatorer och virtuella verkligheter. Det som är skillnaden av dåtidens upplevelser och den nutida är att upplevelser idag integreras i aktiviteter och produkter som tidigare var ointressanta.
Jerome och Kleiner (1995) framhäver att det viktigaste för företag verksamma inom upplevelser är dedikerad och motiverad personal, som uppskattar och tycker om att underhålla och ge glädje till andra. En arbetsuppgift kan innebära mycket upprepning och enformighet för personalen, och motivation är därav viktigt för att inneha en positiv attityd hela dagen (Jerome och Kleiner, 1995). För stora nöjesparker, som Jerome och
18 Kleiner undersökte i sin studie, arbetade organisationerna med detta genom att ge alla nyanställda en introduktionsdag. Under denna dag får de gå som gäst och se den betydelse personalens bemötande har i kontexten, för att lättare se sin egen roll i upplevelsen framöver. Alla dessa organisationer arbetade även för att ge förmåner till medarbetarna, som ofta handlade mer om upplevelser än pengar. Disney genomförde enligt Jerome och Kleiner (1995) en undersökning där medarbetarna fick svara på vad som skulle motivera dem att arbeta hårdare, där ökad lön var det svaret som flest uppgav. Även erkännande och ökad involvering uppgavs som motivationsfaktorer hos medarbetarna. Däremot uppger Jerome och Klein (1995) att alla de motivationsfaktorer som uppgavs är kostsamma och kortsiktiga lösningar för företaget, och att det istället är lönsammare att leta olika sätt att visa för personalen hur värdefulla de är, exempelvis genom utmärkelser, priser för närvaro och långvarig tjänst, och att ett bra arbete uppmärksammas.
Något annat som upplevs viktigt för personalen i frontlinjen inom upplevelser och som påverkar deras motivation är, enligt Lewis och Clacher (2001) som genomförde en studie på temaparker, om de känner att de i sina beslut och handlingar får stöd av ledaren.
Upplever personalen att deras chefer inte stöttar deras beslut och handlingar, kan det istället leda till negativa effekter på medarbetarnas moral, motivation, ansträngning och prestation (Lewis och Clacher, 2001).
19 3. Metod
I följande kapitel redogörs studiens vetenskapliga tillvägagångssätt, hur vi har gått tillväga vid urval, datainsamling, forskningsetik samt studiens trovärdighet.
3.1 Undersökningsansats
Vi har valt att använda en kvalitativ forskningsansats i denna studie, då fokusområdet är att öka förståelsen för motivationsskapande ledarskap inom upplevelseekonomin. Patel och Davidson (2011) menar att en kvalitativ undersökningsansats skapar just förståelse.
En nackdel med den kvalitativa undersökningsansatsen är att mängden respondenter vanligtvis inte blir stor som vid en kvantitativ undersökning (Göteborgsregionen, 2016).
Men eftersom vi vill öka förståelsen inom området, och således gå mer på djupet, ser vi inte det som en nackdel att antalet respondenter inte blir så stort. I en kvantitativ undersökning är det svårare att gå på djupet, och blir då även svårare att få en ökad förståelse (Göteborgsregionen, 2016).
Vi valde dock i sista sekund att även använda oss av en enkät, som då tillhör en kvantitativ metod. Tanken med enkäten var att den skulle hjälpa oss att tydligare förstår hur ledarna agerar i praktiken och bekräfta det insamlade materialet från intervjuerna. En fördel med enkäten är att den ger oss ett konsekvent verktyg för att mäta skillnaderna i respondenternas beteenden (Bryman & Bell, 2017). Genom att använda den kvalitativa ansatsen, samtidigt som vi kompletterar med kvantitativ data har vi fått en större helhetsbild av området. Vi anser att det ger en större tillförlitlighet till studien, då intervjusvaren och enkätsvaren kunnat ställas mot varandra (Bryman & Bell, 2017). Vi diskuterar detta närmare i avsnitt 3.3.3 Operationalisering.
3.2 Urval
Som Pine och Gilmore (1998) lyfter uppmuntrar dagens teknik till helt nya genrer av upplevelser, till exempel spel för flera spelare och virtuella verkligheter. Det fick oss att tänka bredare för vart vi kunde tänkas genomföra denna studie, och ledde oss bort från det annars tänkta valet med nöjesparker. Vi var ute efter en verksamhet där personalen har en större delaktighet i gästernas upplevelse, än vad vi upplever att personalen på en nöjespark har. Lee et. al. (2020) lyfter att en av de mest attraktiva varianterna av upplevelser är underhållning, som de menar kan ske i form av aktiviteter. Vi kom därför att tänka på att genomföra studien på olika Escape Rooms. Escape Room är en relativt ny
20 typ av aktivitet där verksamheten säljer upplevelser i form av ett stort äventyr. Deltagarna blir tillsammans med sitt team (familj, vänner, kolleger osv.) instängda i ett rum. För att ta sig ut ska de tillsammans lösa en serie knepiga lås, gåtor och pussel. När dörren stängs har teamet 60 minuter på sig att tillsammans försöka lösa problemen och ta sig ut, till hjälp kan de använda sig av olika ledtrådar som finns i rummet. Under den timmen som gästerna är inlåsta behöver medarbetaren, inom verksamheten även kallad “spelledaren”, introducera gästerna i den sinnesuppfattning de under spelets gång behöver ha.
Spelledaren behöver få gästerna att leva sig in i att vara en bankrånare på jakt efter sitt byte, en pirat som ska hitta skatten, en fånge som ska rymma från fängelse osv. Stockholm Escape Stories, ett av alla Escape Rooms som finns idag, framhäver att rummen endast är en del av pusslet medan god kundservice är nyckeln till en oförglömlig upplevelse.
Därav kändes det som ett passande val till studiens syfte. Vi ansåg även Escape Rooms som ett lämpligt val för studien då det är svårt för ledare och medarbetare att förutspå vilka situationer som kommer uppstå i det dagliga arbetet. Ledare inom Escape Rooms behöver i sitt val av ledarbeteende således utgå både från medarbetarnas egenskaper och situationen de befinner sig i, men även den situation och de behov som medarbetaren kan möta hos kunden.
Vi har valt att använda ett målstyrt urval i studien, vilket innebär att deltagarna har valts ut på ett strategiskt sätt så att de respondenter som ingår i studien är relevanta för forskningsfrågorna (Bryman & Bell, 2017). Då den kritik som riktas mot teorin menar att en stor del av ansvaret läggs på ledare och inte på medarbetaren, ansåg vi ledare som mer kvalificerade respondenter. Vi kontaktade de Escape Room verksamheter vi ansåg lämpliga, med en förfrågan om en ledare från verksamheten kunde tänka sig ställa upp i studien. Kriterier som vi hade på verksamheterna var att de behövde finnas anställda, då vi under studiens gång märkte att många var själva på verksamheten. Eftersom studien genomförs med ett målstyrt urval, som är en form av icke-sannolikhetsurval, kommer studiens resultat inte gå att generalisera till en annan population, i detta fall någon annan bransch än upplevelseekonomin (Bryman & Bell, 2017).
Antalet respondenter som behövs i en studie för att uppnå forskningsmättnad beror på flera faktorer (Morse, 2000). Bland dessa faktorer är studiens omfattning, kvaliteten på insamlad data och mängden användbar information från varje respondent. Med studiens omfattning menar Morse (2000) att med en bredare forskningsfråga, behöver mer material
21 samlas in innan en forskningsmättnad uppnås. Då denna studie sker under en relativt kort tidsperiod är studien som följd inte så omfattande. Vi har därför försökt att smalna av forskningsfrågorna för att lättare kunna avgöra vilken information som är relevant för studien, samt för att avsikten med intervjun ska vara lättbegriplig för respondenterna. Om ämnet som studeras är tydligt och klart, och informationen är lättillgänglig under intervjuerna behövs färre respondenter än om ämnet är svårt att greppa. Kvaliteten på insamlad data påverkar även hur många respondenter som behövs, och Morse (2000) menar där att vissa respondenter har lättare för att reflektera över ämnet och formulera sig än andra. Vissa respondenter kan även ha mer erfarenhet inom ämnet än andra. Vi har därför valt att enbart rikta in oss på ledare med personalansvar inom de valda verksamheterna. Totalt har vi fått åtta medverkande respondenter.
3.3 Datainsamling
Den teoretiska referensramen till studien har tagits fram genom att läsa vetenskapliga artiklar samt litteratur som handlar om de aktuella ämnena. Utifrån den teoretiska referensramen sammanställdes sedan en intervjuguide som har använts vid samtliga intervjuer. I intervjuguiden har vi försökt att använda ett begripligt språk för intervjupersonerna, och att inte ställa ledande frågor för att minska risken av egen påverkan (Bryman & Bell, 2017). Vi skickade även ut en enkät till de medverkande respondenterna som används för att undersöka vilket av målvägsteorins fyra ledarbeteenden som ledaren använder sig av.
3.3.1 Intervjuer
Vi valde att genomföra åtta semistrukturerade intervjuer, där vi följde en intervjuguide, se bilaga 1, men där respondenterna samtidigt har stor frihet att utforma och vidareutveckla svaren på sitt eget sätt. Fördelen med semistrukturerade intervjuer är att det ger oss möjlighet att ställa flera frågor, som inte ingår i intervjuguiden, om vi vill bygga vidare på något som respondenten sagt, menar Bryman och Bell (2017).
Då studiens första forskningsfråga berör hur ledare kan motivera medarbetare inom upplevelseekonomin, med utgångspunkt i målvägsteorin, har vi utifrån modellens ruta ett, två och fyra formulerat frågor för att göra detta mätbart. För den andra forskningsfrågan, som berör vilka ledarbeteenden som är utmärkande hos ledarna, har frågorna tagits fram utifrån målvägsteorins fyra ledarbeteenden och de utmärkande egenskaper som House
22 (1996), Northouse (2010) och Yukl (2011) beskriver som framträdande för dessa. Vi anser att studiens syfte, att skapa större förståelse för hur olika ledarskapsbeteenden kan bidra till motivationsskapande hos medarbetare inom upplevelseekonomin, med fokus på målvägsteorin, därmed återspeglas i forskningsfrågorna samt intervjufrågorna.
Vi valde att avsluta varje intervju med att fråga respondenterna om de själva ansåg att det fanns något viktigt som motiverar medarbetarna, som vi inte tänkt på i framställandet av intervjufrågorna. Detta för att säkerställa att de inte ansåg att vi missat något viktigt.
Bryman och Bell (2017) lyfter att en avslutande fråga kan vara lämplig att ha med, som ett sätt att fånga en infallsvinkel som frågorna inte gett information om, men som den intervjuade anser vara av betydelse. Den empiri vi lyckades samla in finner vi informationsrik, och vi anser att samtliga respondenter gav oss bra svar. Flera av respondenterna har erfarenhet av ledarskap sedan tidigare, och vi fann därför att de hade lätt att reflektera över ämnet.
Då studien genomfördes mitt i rådande Covid-19 pandemi valde vi att genomföra samtliga intervjuer via telefon. Vi har därmed fått ta fördelarna och nackdelarna med att genomföra en kvalitativ intervju via telefon i beaktande. En fördel som Bryman och Bell (2017) nämner är att genomföra en intervju via telefon är mer lämpligt när det handlar om intervjuarens trygghet och säkerhet. I det här fallet ansåg vi att det är en trygghetsfaktor för både intervjuare och respondent, då det inte gått att säkerställa att intervjun annars kunnat genomföras på ett säkert sätt ur ett smittoperspektiv. Att hålla längre kvalitativa intervjuer över telefon kan dock vara en nackdel, då det är lättare för intervjupersonen att avsluta intervjun på telefon (Bryman & Bell, 2017). Vi anpassade därför längden på intervjuerna till att inte bli för långa för att tas via telefon.
Samtliga intervjuer kom att spelas in och transkriberas. Fördelar som Bryman och Bell (2017) nämner med transkriberade intervjuer, som vi såg som viktiga för denna studie, är att vi inte begränsas av minnet och som följd glömmer bort något. Detta underlättade analysen av vad respondenterna sagt och ger oss möjlighet att gå igenom vad respondenterna svarat flera gånger. Vid transkriberingar av intervjuer kan reliabiliteten och validiteten bli svår att bedöma, eftersom vi tolkar och skriver ut ord och meningar olika. Därför har vi tillsammans transkriberat allt material för att minska risken för egna tolkningar.
23 3.3.2 Enkät
Till datainsamlingen använde vi oss även av en enkät, “The Path-Goal Leadership Questionnaire”, se bilaga 2, som ämnar att ta reda på vilket av de fyra ledarbeteenden en ledare använder i praktiken. “The Path-Goal Leadership Questionnaire” är en enkät som använts för att mäta och lära sig om viktiga aspekter av målvägsteorin (Northouse, 2010).
I enkäten, som ger information om ledarens handlingar utifrån de fyra olika ledarbeteenden, får respondenterna poäng som visar hur deras ledarbeteende är i förhållande till de andra ledarbeteendena.
Enkäten skickades i samband med intervjufrågorna ut till de åtta respondenter som medverkat i intervjuerna. Respondenterna fick välja om de önskade att svara på enkäten i lugn och ro vid lämpligt tillfälle, eller om de ville gå igenom och besvara enkäten med oss under intervjutillfället. Detta för att underlätta för respondenterna, och försöka få fler att känna att de hade tid och möjlighet att ställa upp. Genom detta gav vi de respondenter som hade svårt att få in en intervju i sitt schema möjligheten att avsätta kortare tid för intervjun och sedan genomföra enkäten vid valfritt tillfälle under deras arbetsdag.
I enkäten upplevde vi att de respondenter som svarade via telefon generellt uppgav högre siffror på enkätens påståenden än de respondenter som svarade på den via mail. Vi anser inte att det påverkat studiens resultat, då vi endast använt enkätsvaren för att räkna ut den ledarstil som främst används av respondenten och inte på något sätt jämförande för respondenternas poäng dem emellan. Emellertid fick vi dock tydligt se den intervjuareffekt som Bryman och Bell nämner (2017), att olika faktorer kan påverka respondenten om svar på påståendena ges när intervjuaren finns närvarande. Till ett framtida arbete rekommenderar vi att alla enkätsvar samlas in på samma sätt för att undvika detta.
3.3.3 Operationalisering
I studien är det som tidigare nämnt åtta respondenter. Vi har valt att enbart ta en respondent per verksamhet, vilket innebär att det är ledare från åtta olika Escape Rooms som medverkat. Vi har valt att benämna respondenterna som respondent 1 till respondent 8 baserat på den ordning deras svar inkom. Detta för att vi önskar att hålla respondenterna och deras verksamheter anonyma.
24 Vi undersökte på vilka ledarbeteenden som respondenterna främst uppgett och uppvisat, samt hur House (1971), Northouse (2010) och Yukl (2011) beskriver dessa ledarbeteenden. Vi unersökte även i vilka situationer och för vilka medarbetare dessa beteenden väntas vara lämpliga för att skapa motivation hos medarbetare. Därefter undersökte vi närmare på hur väl dessa korrelerade med det insamlade materialet. En jämförelse gjordes på vilka behov ledarna uppgav att de upplever att medarbetarna har, vilken ledarstil de både uppgav i intervjun och uppvisade i enkäten, och huruvida det ledarskapet ska vara motiverande för dessa behov. Vi har även undersökt vilket ledarbeteende som enligt teorin anses vara lämpligt för de specifika behov medarbetare verksamma inom upplevelseekonomin uppgetts ha av sina ledare.
Intervju
För att operationalisera den data som samlats in under intervjuerna började vi med att transkribera alla intervjufrågor för att sedan försöka hitta eventuella likheter och skillnader i respondenternas svar. När vi gick igenom svaren, valde vi att sammanställa dem i en sammanfattning då många av svaren tenderade att likna varandra. Detta för att ge en tydligare överblick över de svar vi fått in. Vi har delat upp den empiri vi samlat in och hanterat den utifrån kategorierna motivation och efterfrågat beteende. Om det var några svar som vi ansåg utmärkande eller skilde sig från övriga lyfte vi dessa svar separat.
Enkät
Den enkät som vi har använt oss av innehåller 20 påståenden, där respondenten ska bedöma sina handlingar på en skala 1 till 7, där 1= aldrig och 7= alltid (Northouse, 2010).
De svar som samlats in med hjälp av enkäten har vi analyserat genom att följa Northouse (2010) poängsättning och poängtolkning.
Det är 5 påståenden som mäter vardera ledarbeteende, och respondenten är ovetandes om vilka påståenden som mäter vad. Utifrån de uppskattningar som respondenten gör om sitt handlande i de olika situationerna, räknas poängen ihop för respektive ledarbeteende. Ett påstående för varje ledarbeteende är omvänt för att respondenten inte ska kunna påverka resultaten. Poängen i dessa frågor räknas därmed om innan de adderas med övriga frågor som berör respektive ledarbeteende. I tabell 1 ser vi hur poängtolkningen går till och kan även utläsa vad som anses vara normalt, högt eller lågt poängvärde för respektive ledarstil.
25 Utifrån poängtolkningen går det att utläsa vilket ledarbeteende ledaren främst uppvisar egenskaper från i praktiken, och om ledaren använder något ledarbeteende mer frekvent än de andra. När summan av poängen visar att en ledare har höga poäng inom ett visst ledarbeteende, betyder det att ledaren uppvisar tendenser av detta ledarbeteende. Poängen kan även användas för att bedöma användningen av varje beteende i förhållande till användningen av de andra ledarbeteenden (Northouse, 2010).
Poängsättning
1. Omvänd poängen för påstående 7, 11, 16 och 18.
2. Vägledande ledarbeteende: Summera poängen från påstående 1, 5, 9, 14 och 18.
3. Stödjande ledarbeteende: Summera poängen från påstående 2, 8, 11, 15 och 20.
4. Deltagande ledarbeteende: Summera poängen från påstående 3, 4, 7, 12 och 17.
5. Prestationsorienterat ledarbeteende: Summera poängen från påstående 6, 10, 13, 16 och 19.
Poängtolkning En vanlig poäng är...
Hög poäng om den överskrider...
Låg poäng om den underskrider...
Vägledande 23 28 18
Stödjande 28 33 23
Deltagande 21 26 16
Prestationsinriktad 19 24 14
Tabell 1. Poängtolkning av enkät
Hur enkät och intervju hör ihop
Under intervjun frågade vi respondenterna om deras sätt att leda, bland annat angående vilket beteende de anser att de behöver ha gentemot medarbetarna. Vi frågade både rakt ut vilket ledarbeteende som respondenterna anser att de har, men även om egenskaper typiska för det vägledande, deltagande, stödjande och prestationsinriktade ledarbeteendet utan att nämna dessa beteenden i frågorna. Detta för att se vilka egenskaper respondenterna upplever att de har i sitt ledarskap, utan att begränsas till de olika beteenden. Genom respondenternas svar i enkäten kan vi sedan utläsa vilket eller vilka beteenden som de faktiskt använder mot medarbetarna. När en jämförelse görs mellan
