ISRN UTH-INGUTB-EX-M-2012/25-SE
Examensarbete 15 hp Juni 2012
Produktionslogistik, effektivisering av materialhantering
Elisabeth Eriksson
Teknisk- naturvetenskaplig fakultet UTH-enheten
Besöksadress:
Ångströmlaboratoriet Lägerhyddsvägen 1 Hus 4, Plan 0 Postadress:
Box 536 751 21 Uppsala Telefon:
018 – 471 30 03 Telefax:
018 – 471 30 00 Hemsida:
http://www.teknat.uu.se/student
Produktionslogistik, effektivisering av materialhantering Production logistics, efficiency of material flow
Elisabeth Eriksson
Atlas Copco Tools is a world leading company in tool manufacturing. The production in Tierp works hard to improve their assembly to maintain its position. This thesis is a part of their improvement efforts to be a more Lean production.
The main focus for this thesis was to identify the material flow in the kanban system, which used to supply the assembly groups, focusing on the material flow to assembly group 9 and the assembly group 3. Group 3's material flow within the kanban system was perceived to perform better than the group 9. The handling of kanban material and their working methods in the two groups was identify those differences which affected the kanban system.
As an alternative material supply a study were done in kiting. This study based on the Tierpsverkens sister plant in Hungary concept with kiting as a material supply system.
This study is very general and can be used as a base for further investigation of kiting as a material supply in Tierpsverken. The main challenges identified in this study are to adapt the warehouse to provide easy and efficient picking of material, which the study shows are not the current situation of the warehous.
Since only a few differences were identified in the assembly groups several suggestions regarding the group performing the picking of kanban material; the material supplier . The material suppliers currently works with lists that sorts the material ordered after warehouse placement. In that way of sorting they lose the priority in terms of picking the first ordered material first. A proposal for order priority were given; by manually print lists several times a day, orders are prevented to have longer waiting time than a few hours. The materials suppliers picked several lists at the same time, suggestions were given to determine the number of pick / delivery by limiting the number of lists to shorten the cycle time.
The suggestions of improvement for the material suppliers are also proposed to be introduced in the SAP system as a long term solution.
Handledare: Morgan Rhodin Ämnesgranskare: Claes Aldman Examinator: Lars Degerman
ISRN UTH-INGUTB-EX-M-2012/25-SE
Sammanfattning
Atlas Copco Tools är ett världsledande företag inom verktygstillverkning.
Tillverkningen i Tierp arbetar mycket med förbättring av monteringen för att behålla dess position på marknaden. Detta examensarbete är en del i deras förbättringsarbete som syftar till att effektivisera materialflödet.
Examensarbetets huvudfokus var att kartlägga materialflödet inom kanban- systemet som används för att försörja monteringsgrupperna, med fokus på materialflödet till monteringsgrupp 9 och monteringsgrupp 3 då grupp 3:s materialflöde inom kanbansystemet upplevdes fungera bättre än vid grupp 9.
Utifrån detta jämfördes hanteringen av kanbanmaterialet och deras arbetssätt i de båda grupperna för att identifiera vilka skillnader som påverkade kanban- systemet.
Som en alternativ materialförsörjning har en studie gällande kittning gjorts.
Denna är baserad på Tierpsverkens systerfabrik i Ungern och deras koncept med kittning som materialförsörjningssystem. Denna studie är mycket gene- rell och kan användas som grund för en vidare undersökning av kittning som materialförsörjningssystem i Tierpsverken. Den största utmaningen som iden- tifierats i denna studie är att anpassa lagret till ett plockvänligt och plockeffek- tivt lager. Studien visar att lagerhållningen inte uppfyller dessa kriterier i
dagsläget.
Vid analysen av kanbansystemet identifierades ett fåtal skillnader mellan
monteringsgrupperna som enbart bör ge en marginell påverkan på kanbansys- temet. Däremot är de ingående detaljerna i grupp 9:s verktyg generellt större än de vid grupp 3:s montering. Detta leder till att förbrukningshastigheten av en lastbärare är högre vid grupp 9 än vid grupp 3. Eftersom detta inte är kom- penserat i systemet med fler lastbärare kan det vara en orsak.
Eftersom endast ett fåtal skillnader identifierades vid monteringsgrupperna formulerades ett flertal förbättringsförslag gällande den arbetsgrupp som utför plocken av kanbanmaterialet; materialplocken. Materialplocken arbetar idag med listor som sorterar det beställda materialet efter lagerplats vilket gör att prioritering av beställningstidpunkt förloras. Förslag för prioritering gavs ge- nom att manuellt skriva ut listor flera gånger per dag då beställningarna på detta sätt undviker långa väntetider i systemet. Materialplocken plockade flera listor på samma gång, förslag gavs att bestämma antalet plock/leverans ge- nom att begränsa antalet listor för att korta cykeltiden. Förbättringsförslagen till materialplocken föreslås införas i SAP-systemet som en långsiktig lösning.
Nyckelord: Materialförsörjning, Kanban, Kittning.
II
Förord
Denna rapport är resultatet av ett examensarbete för en högskoleexamen i ma- skinteknik vid Uppsala Universitet i samarbete med Atlas Copco Tools AB i Tierp.
Jag vill härmed tacka handledaren Morgan Rhodin som varit ett bra stöd un- der arbetet som erbjudit en god och nära kontakt. Jag vill även tacka monte- ringsgrupp 9, monteringsgrupp 3 och materialplocken som bistått med mycket viktig information i arbetet.
Jag vill även tacka personalen på ”monteringskontoret” som varit goda kolle- gor under examensarbetsperioden och tacka Atlas Copco i Tierp för möjlighe- ten att följa med på studiebesöket till den ungerska systerfabriken. Ett tack även till ämnesgranskaren för detta examensarbete, Claes Aldman.
Elisabeth Eriksson
Tierp, maj 2012
Innehållsförteckning
1. Inledning... 1
1.1. Bakgrund ... 1
1.2. Problembeskrivning... 1
1.3. Syfte ... 1
1.4. Mål ... 1
1.5. Avgränsningar ... 2
2. Företagsbeskrivning... 3
2.1. Atlas Copco ... 3
2.1.1. Organisation... 4
2.2. Tierpsverken ... 4
2.2.1. Organisation... 5
2.3. Industrial Technique Hungary ... 5
2.3.1. Organisation... 6
3. Teori... 7
3.1. Lean Production ... 7
3.1.1 Kanban ... 7
3.2. Kittning ... 8
4. Metod ... 11
4.1. Praktik ... 11
4.2. Litteraturstudier ... 11
4.3. Jämförelse ... 11
4.3.1. Gruppjämförelse... 11
4.3.2. Enkät... 11
4.3.3. Teorijämförelse ... 12
4.4. Kittningsstudien ... 12
4.4.1. Studiebesök ... 12
5. Nulägesanalys... 13
5.1. Grupp 3 ... 13
5.1.1. Arbetssätt... 13
5.1.2. Layout ... 13
5.1.3. Materialhantering... 14
5.2. Grupp 9 ... 14
5.2.1. Arbetssätt... 14
IV
5.2.2 Layout ... 15
5.2.2. Materialhantering... 15
5.3. Materialplockningen... 15
5.3.1. Arbetssätt... 16
5.4. Kittningen i Ungern ... 17
5.4.1. Kittningen med paternosterverk... 17
6. Jämförelsestudier ... 19
6.1. Grupp 3 Vs grupp 9 ... 19
6.1.1. Kanban-materialhanteringen ... 19
6.1.2. Arbetssättet ... 20
6.1.3. Enkätresultat ... 20
6.2. Kanban i Tierpsverken Vs Kanban i teorin ... 21
7. Kittning – Något för Tierpsverken?... 23
7.1. Kittning av order idag ... 23
7.2. Kittning vid Tierpsverken med Ungerns modell ... 24
8. Slutsatser och rekommendationer ... 27
8.1. Monteringsgrupperna ... 27
8.2. Materialplockningen... 28
8.3. System ... 30
9. Diskussion ... 33
9.1. Förslag till fortsatta studier... 33
Referenser ... 35
Tryckta källor... 35
Elektroniska källor ... 35
Interna dokument ... 36
Bilagor
Tabellförteckning
Tabell 8:1 Handlingsplan: Manuell prioritering ... 28
Tabell 8:2 Handlingsplan: Cykeltid ... 29
Figurförteckning Figur 2:1 Tillverkning av och med verktyg från Tierpsverken ... 3
Figur 2:2 Organisationsschema Atlas Copco... 4
Figur 2:3 Organisationsschema Atlas Copco Tools Tierpsverken ... 5
Figur 2:4 Organisationsschema Industrial Technique Hungary ... 6
Figur 3:1 Kittning... 8
Figur 5:1 Layout för grupp 3... 13
Figur 5:2 Layout för grupp 9... 15
Figur 5:3 Layout för kittning ur paternosterverk i Ungern... 18
Figur 6:1 Enkätfråga: Upplevs problem med materialförsörjningen... 20
Figur 6:2 Enkätfråga: Hur ofta rings akutsamtal ... 21
Figur 7:1 Spagettidiagram över kittning av order ... 23
1. Inledning
1.1. Bakgrund
I och med en allt hårdare konkurens är det viktigt för Atlas Copco i Tierp att ligga i framkant, för att kunna behålla sina marknadsandelar och en viktig bit är då att få en produktion som producerar med så effektivt nyttjande av resur- serna som möjligt.
Atlas Copco i Tierp ser idag att materialförsörjningen till monteringen är ett område som har stor förbättringspotenial. Idag sker största delen av material- försörjningen genom ett kanbansystem.
Atlas Copco har en systerfabrik till Tierpsverken som nyligen har beslutat att använda sig av kittning
1som materialförsörjningsmetod vilket också ses som ett intressant alternativ för Tierpsverken.
1.2. Problembeskrivning
Idag upplevs problem med materialförsörjningen i Atlas Copcos kanbansys- tem. Monteringsgrupp 9 utmärker sig i det avseende att de uppfattas av pro- duktionsledningen som mer drabbade av materialstörningar än övriga grup- per. Grupp 3 däremot har ett väl fungerande kanbansystem. Varför är det så?
1.3. Syfte
Syftet med detta examensarbete är att kartlägga materialflödet till de två olika monteringsgrupperna. Identifiera dess styrkor och svagheter, jämföra dessa med varandra för att kartlägga orsakerna till varför de fungerar olika.
Kittning som materialförsörjningssystem studerades vid den Ungerska syster- fabriken i syfte att utvärdera kittning som ett alternativt materialförsörjnings- system.
1.4. Mål
Utifrån nulägesanalysen och litteraturstudierna ska en tydlig bild av material- försörjningen genom kanbansystemet för båda monteringsgrupperna ges och utifrån den ska förbättringsförslag på denna process presenteras.
Ett teoretiskt förslag på hur Atlas Copcos materialhantering kan utformas med kittning som materialförsörjningssystem ska presenteras som ett ytterligare förslag på hur materialförsörjningens i Tierpsverken kan utformas.
1 Material till montage som plockas till ett kitt till monteringen. Förklaras utförlig i 3.2.
2
1.5. Avgränsningar
Endast materialflödet i kanbansystemet till monteringsgrupp 3 och 9 inklude- ras i detta examensarbete.
Kittning kommer endast utvärderas utifrån Ungerns kittningskoncept med en
kort teoristudie för att få en förståelse för materialförsörjningssystemet.
2. Företagsbeskrivning
Figur 2:1 Tillverkning av och med verktyg från Tierpsverken (Atlas Copco f, 2012)
2.1. Atlas Copco
Företaget grundades 1873, Stockholm, på initiativ av Eduard Fränckel då som AB Atlas och blev därmed även företagets första VD. 1956 ändrade företaget sitt namn till Atlas Copco i samband med att företaget inriktade sig helt mot pneumatik (Atlas Copco a, 2012).
Idag är Ronnie Leten VD och koncernchef på företaget som nu är ett multina- tionellt företag med en mycket stor bredd bestående av fyra huvudsakliga af- färsområden; Kompressorteknik, Industriteknik, Gruv- och bergbrytningstek- nik och Bygg- och anläggningsteknik (Atlas Copco b, 2012). Koncernen har sammanlagt produktion i 20 länder med huvudkontoret placerat i Nacka, Sve- rige. 2011 hade Atlas Copco en total intäkt av 81 miljarder SEK och 37500 an- ställda (Atlas Copco c, 2012).
Företagets vision är First in Mind—First in Choice och detta ska uppnås genom
att vara ledande inom sina verksamma områden, öka tillväxten och erbjuda en
stark eftermarknad (Atlas Copco d, 2012).
4 2.1.1. Organisation
Figur 2:2 Organisationsschema Atlas Copco (Atlas Copco g, 2012)
2.2. Tierpsverken
Atlas Copco Tools AB har sedan 1970-talet bedrivit en del av deras verktygs- tillverkning i Tierp.
I Tierp tillverkas trycklufts- och eldrivna verktyg i ca 2000 olika utföranden till monteringsindustrin. I dagsläget finns ca 350 anställda vid Tierpsverken. De har satsat mycket på förbättringar som gjort att fabriken idag är världsledan- de. Fabriken består av en komponentverkstad och en monteringsverkstad.
Komponentverkstaden består bearbetningsmaskiner med olika automations-
nivå, härdningsugnar och tvättar, där tillverkar Atlas Copco de mest kritiska
och viktigaste detaljerna i deras konstruktion för att hög kvalitet ska uppnås. I
monteringsverkstaden monteras och provas verktygen för att sedan levereras
till ett centrallager som ska ge Atlas Copco möjlighet att erbjuda leverans till
kund inom 48h efter beställning (Atlas Copco e, 2012).
2.2.1. Organisation
Figur 2:3 Organisationsschema Atlas Copco Tools Tierpsverken (Atlas Copco f, 2012)
2.3. Industrial Technique Hungary
IT Hungary är en systerfabrik till Tierpsverken där pneumatiska verktyg mon- teras. Fabriken öppnades sensommaren 2007 då en del av monteringen från Tierpsverken flyttades till Ungern.
Idag består den ungerska fabriken av ca 130 anställda. Liksom för Tierpsver-
ken är arbetet med förbättringar en viktig del i verksamheten för att kunna
vara konkurrenskraftig (IT Hungary a, 2012).
6 2.3.1. Organisation
Figur 2:4 Organisationsschema Industrial Technique Hungary
(IT Hungary b, 2012)
3. Teori
3.1. Lean Production
I Lean production är värderingar det centrala. Värderingar ska stå till grund för beslutsfattning hos alla medarbetare. Lean formulerar principer som ligger till grund för de värderingar som stöttar Lean production. Lean handlar i stora drag om att bekämpa slöseri och ständigt jobba med förbättringar, detta ska involvera hela organisationen (Petersson m.f., 2009).
Liker formulerade Leanprincperna i 14 punkter enligt följande:
1. Basera beslut på långsiktigt tänkande även då det sker på bekostnad av kortsiktiga finansiella mål.
2. Skapa kontinuerliga processflöden för att föra upp problem till ytan.
3. Använd dragande system för att undvika överproduktion.
4. Jämna ut arbetsbelastningen.
5. Skapa en kultur där processer stoppas för att reda ut problem.
6. Standardiserat arbete är grund för ständiga förbättringar och för med- arbetarnas medverkan.
7. Använd visuell styrning så att inga problem döljs.
8. Använd bara pålitlig, väl beprövad teknik som passar medarbetare och processer.
9. Se till att ledningen känner verksamheten på djupet, lever enligt företa- gets filosofi och lär andra att göra det.
10. Utveckla människor och arbetslag som följer företagets filosofi.
11. Respektera partners och leverantörer genom att hjälpa dem att bli bätt- re.
12. Gå och se med egna ögon för att bättre förstå en situation.
13. Fatta beslut långsamt och i samförstånd. Överväg alla alternativ och genomför sedan valt beslut snabbt.
14. Bli en lärande organisation genom att ständigt reflektera och förbättra.
(Liker, 2009)
Med Lean production följer ett paket med verktyg som man kan använda för att arbeta mot en mer Lean produktion. Ett av verktygen är materialförsörj- ningssystemet kanban (Petersson m.f., 2009).
3.1.1 Kanban
Kanban är en direktavropsmetod som gör att materialet styrs av ett dragande
system. Direktavrop innebär att materialbehov inte planeras utan styrs utifrån
avropet hos förbrukaren som beordrar försörjande enhet. För att kanban ska
vara en lämplig metod att använda som materialförsörjningssystem bör efter-
frågan på materialet vara hög och jämn, återanskaffningstiderna korta och de-
taljerna små (Petersson m.f., 2009).
8
För pårop av en ny leverans används kanbankort. Det ska alltid finnas ett be- gränsat antal kanbankort per artikel och dessa ska placeras på standardiserade lastbärare
2som alltid fylls med en standardiserad mängd. Mängden bestäms med hjälp av storlek på lastbärar eller angivet antal på kanbankortet.
När en lastbärare blir tom tas kanbankortet bort från lastbäraren och skickas till levererande enhet som därmed får signal att fylla på en ny lastbärare som förses med kanbankortet.
För att en lastbärare ska innehålla en rimlig kvantitet i förhållande till antal kanbankort kan nedanstående formel användas för att räkna ut kvantiteten.
(3.1)
Där y representerar antalet kanbankort som ska vara i omlopp. D = efterfrå- gan/tidsenhet, L = ledtiden, α = säkerhetsfaktor och a=representerar antalet artiklar i varje lastbärare. (Mattsson, Jonsson, 2003)
3.2. Kittning
Kittning eller satsning av material är ett materialförsörjningssätt som bygger på att försörja per monterat objekt. Dessa system införs oftast med anledning av att materialet tar upp för stor yta per arbetsstation, materialadresserna ökar och förbrukningstakten per förpackning minskar.
Figur 3:1 Kittning
(Caputo och Pelagagge, 2010)
Kittning innebär att redan vid förråd kitta allt material till den specifika mon- teringen till en färdig monteringssats. Detta ilustreras i figur 3:1 där material
2 Lådor avsedda för material
från olika lagerplatser plockas ihop och bildar en monteringssats som sedan
levereras till moteringen. Denna typ av materialförsörjning kräver att det finns
tydliga kanaler och system för att hantera avvikelser så som felaktigt material
eller saknat material (Lumsden, 2006).
10
4. Metod
4.1. Praktik
För att få insikt i verksamheten och de dagliga rutinerna genomförs en praktik vid monteringsgrupp 9, monteringsgrupp 3 och hos materialplocken. Detta för att kunna utforma en korrekt och detaljerad nulägesanalys. Under praktiken ges goda möjligheter till att intervjua/diskutera hur arbetet uppfattas och hur materialförsörjningen upplevs av personalen, både leverantör och kund i ma- terialförsörjningskedjan, på en avslappnad och ärlig nivå i jämförelse med in- tervjustudier.
Praktiken i grupp 9 respektive 3 genomfördes under en heldag per grupp. På praktikdagen testades olika montage inom gruppen och därmed agerade olika montörer handledare, vilket gav möjlighet till att ta till vara på information från ett flertal montörer. Praktiken hos materialplocken genomfördes under 1,5 dag då alla moment som ingår i deras arbetsuppgifter utfördes med hand- ledning av en materialhanterare.
4.2. Litteraturstudier
Litteraturstudier genomfördes för att samla in den teori som är nödvändig för att kunna bedöma prestandan hos det nuvarande kanbansystemet som an- vänds.
Litteraturstudier genomfördes också för att kunna utforma enkäten och för att göra bedömningen av vad som kan vara relevant för Tierpsverken att förändra vid ett införande av kittning.
4.3. Jämförelse
För att kartlägga skillnader och likheter mellan grupperna och teorin genom- förs tre olika jämförelser.
4.3.1. Gruppjämförelse
För att kunna belysa eventuella skillnader i rutiner och arbetssätt som kan på- verka hur kanbansystemet fungerar inom grupperna, görs en jämförelse av arbetssätt och materialhanteringen i de olika grupperna som beskrivs i nulä- gesanalysen.
4.3.2. Enkät
En enkätundersökning genomfördes för att få ännu en dimension av jämförel- sen genom att även tillhandahålla montörernas uppfattning om hur material- hanteringen fungerar i respektive grupp.
Först utformades ett syfte med enkäten, för att sedan gå vidare med att formu-
lera frågeställningar som bidrar till enkätens syfte. Frågorna är av strukturerad
art med fasta kvantitativa och svarsalternativ. Öppna frågor undviks för att få
12
mer exakta svar. Enkäten avslutas dock med en öppen fråga för att inte missa värdefull information som kan tänkas finnas hos de tillfrågade. Svarsalternati- ven är formulerade med exakta värden, vilket ökar validiteten då en lägre tolkningsgrad är möjlig.
Språket som används i frågorna är enkelt, frågorna skrivs i samma tempus och med samma pronomen. Layouten är också vald för att försöka tilltala den till- frågade med ett försättsblad där syftet presenteras för att klargöra enkätens mening. Allt för att följa Torst råd beträffande enkätskrivning (Torst, 2007).
4.3.3. Teorijämförelse
För att kunna bedöma hur kanbansystemet fungerar i jämförelse med den tänkta teorin om kanban inom Lean görs en jämförelse mellan teori och infor- mationen som kartlagts genom de olika praktiktillfällena.
4.4. Kittningsstudien
För att kunna ge en bild av vad som kan behövas för att monteringen på Atlas Copco i Tierp ska kunna tillämpa kittning som materialförsörjning till monte- ringsgrupperna studeras viss litteratur, dock läggs fokus på den ungerska fa- brikens sätt att kitta. Detta för att kunna identifiera vilka fördelar som de kan dra nytta av, därmed presenteras de flesta förslag på förändringar utifrån in- formationen från studiebesök i den ungerska systerfabriken.
Kittning utförs idag i Tierp, dock mycket småskaligt, av materialplockarna då material till specialverktyg kittas. För att få en bild över hur kittning ser ut idag i verksamheten, visualiseras denna i ett exempel på orderplockningen.
Detta presenteras i ett eget kapitel tillsammans med förändringsförslagen som ses som nödvändiga, för att kunna tillämpa kittning som materialförsörjning likt den ungerska fabrikens tänk. Hur kittningen ska utföras i Ungern presen- teras i nulägesanalysen.
4.4.1. Studiebesök
Studiebesöket i den ungerska fabriken omfattas av 3 dagar, där observationer i verksamheten görs och den tänkta kittningen med paternosterverk
3presente- ras så som den är tänkt att fungera när paternosterverken kommit på plats.
Studiebesöket omfattar verkstadsvisningar, presentationer och tid för specifika frågor.
3 Lagerform där material lagerförs på hyllor med möjlighet att beordra fram önskad hylla.
Lagerautomat.
5. Nulägesanalys
5.1. Grupp 3
5.1.1. Arbetssätt
I grupp 3 monteras momentdragare. De har en produktion om ca 600 verktyg i veckan. Vid montering av momentdragarna använder de sig av en rullvagn till varje order. På varje vagn läggs orderpapper med strukturlistor för varje mon- tage som krävs för att kunna färdigställa verktyget. Antalet order bestäms av hur många som är frisläppta till monteringen med ca 10 order i omlopp ger En bra arbetsfördelning för gruppens montörer. Standardantalet verktyg per order är 12st.
Inom gruppen är de uppdelade i 3 team som ansvarar för slutmontering,
provning och orderuttagning eller förmontage. Teamen roterar ansvaret för de olika avsnitten.
Montörerna i gruppen tar en lista på ett montage, som ingår som arbetsuppgift för dennes grupp, från ordervagnarna och monterar det. Därefter placeras
förmontaget på ordervagnen och strukturlistan kastas för att förhindra att dubbla uppsättningar av förmontaget tillverkas. När ordervagnen är komplett med alla förmontage slutmonteras produkten och testas, därefter levereras den till den centrala packningen.
5.1.2. Layout
Figur 5:1 Layout för grupp 3
Monteringen består av 10st arbetsplatser för förmontage, 3st arbetsplatser för
slutmontering och 3st provningsstationer.
14 5.1.3. Materialhantering
Det material som är inkluderat i kanbansystemet finns tillgängligt vid bänkar- na där två lastbärare är placerade bakom varandra. När den främre lastbäraren är tom, skannas sträckkoden på lastbäraren vilket genererar en beställning och den tomma lastbäraren fråntas streckkoden och placeras på därför avsedd vagn. Därefter flyttas den bakre lastbäraren fram och artiklar ur denna börjar användas.
Om inte en andra lastbärare av artikeln finns tillgänglig vid behov finns ett akutnummer att ringa för att få en snabb levereras av den saknade artikeln.
5.2. Grupp 9
5.2.1. Arbetssätt
I grupp 9 monteras slipmaskiner i olika utföranden. Gruppen tillverkar ca 200 slipmaskiner i veckan och lika många motorer som levereras som reservdelar vilket gör att behovet av motorer är dubbelt så stort som behovet av övriga förmontage. I gruppen arbetar ca 11 montörer.
Monteringen är uppdelad i förmontage och slutmontage. Förmonteringen görs mot modulorder som genereras av ett kanbasystem inom gruppen. Modu- lorderna skiljer i antal mellan 10-25, beroende på vilket antal gruppen valt och vad det finns plats för i en lastbärare, dock är 20st det vanligaste antalet per modulorder. Slutmonteringen görs sedan mot order. Efter produkten har slutmonterats testas den. De separata motorerna som går som reservdelar tes- tas också. Efter testet görs en sista montering och verktyget förses med olika klistermärken. Vid order på modeller som är ovanliga frångås dock detta ar- betssätt och alla montage monteras efter order.
Montörerna arbetar utifrån de order som finns, såväl förmontering som slut-
monterig. Det har ingen speciell arbetsrotation. Montörerna uppger att det ofta
blir helt slut på kanbanmaterialet till slutmontaget innan någon montör har tid
att fylla på förmontaget (praktik 2012). Ett exempel på detta var spindlar och
motorer.
5.2.2 Layout
Figur 5:2 Layout för grupp 9
Monteringsgruppen består av 11st arbetsplatser för förmontage, 7st arbetsplat- ser för slutmontering och 2st provningsstationer.
5.2.2. Materialhantering
Det material som inkluderas i kanbansystemet finns varje artikel placerad i en lastbärare vid arbetsbänken och en lastbärare som är placerad i ett fristående ställage.
När lastbäraren vid bänken blir tom, hämtas en lastbärare ur det fristående ställaget som hälls över i bänklastbäraren varpå den tomma lastbäraren med streckkod skannas för att göra en nybeställning av artikeln. Denna rutin frångås för det mesta enligt samordnaren (Praktik i grupp 9 2012) i gruppen vilket man också ser då de flesta lastbärarna vid bänkarna har streckkod.
Om inte en andra lastbärare med artikeln finns tillgänglig vid behov finns ett akutnummer att ringa för att få en snabb leveras av den saknade artikeln.
5.3. Materialplockningen
Den grupp som arbetar med att försörja monteringen med material består av 4
personer. Deras arbetsuppgifter är att plocka material från pallar, plocka mate-
rial ur paternosterverk och plocka order som är material till udda/speciella
verktyg som också ligger på pall och paternosterverk. Materialplockarna ska
kunna leverera material inom 20h efter beställning.
16 5.3.1. Arbetssätt
Listor för allt material som ska plockas och levereras skrivs ut på listor, där hamnar alltså alla beställningar som är gjorda sedan förra gången listor skrevs ut. För att en beställd artikel ska bli utskriven på listan krävs också att artikeln är materialklarerad
4. Detta innebär att alla beställningar placeras i
get
5”, där görs en saldokontroll, om inget saldo för det beställda materialet finns ligger artikeln kvar i ”lådberget” tills ett saldo levereras in. När en artikel är utskriven på lista markeras beställningen också som påbörjad i plocken, som en startad order. Listor skrivs vanligen ut en gång om dagen; på morgo- nen.
Artiklar som ska plockas ur paternosterverk och artiklar som ska plockas ur pall eller ska pallförflyttas skiljs åt genom att artiklarna sorteras till tre olika listor för respektive arbetsuppgift. De två olika plocken innebär att artiklar plockas ur respektiver lagertyp och placeras i lämplig lastbärare för behov och storlek av artikeln, det är dessa artiklar som ingår i kanbansystemet. Order är för materialplocken specialverktyg som inte tillverkas så ofta och därmed lig- ger det mesta av materialet i pall eller i verk, alltså inget vid monteringsavsnit- ten. När order plockas kittas det material som krävs för de speciella verkty- gen och levereras till monteringen. Pallförflyttningar är samma sak som plock fast lastbärare inte byts utan hela pallen flyttas från lager till montering.
Artiklarna som ska plockas från listor är ordnade i positionsordning. En lista är alltså upplagd så att allt material som är beställt sedan senaste utskrift, obe- roende beställningstid, placeras efter vilket verk artikeln ligger på, vilken hylla och vilken plats, lika gäller för artiklar som plockas ur pall. Detta för att under- lätta för plockarna då de inte behöver gå fram och tillbaka mellan de olika pa- ternosterverken och pallställen.
Samma artikel finns också på flera olika ställen för att inte blanda ihop batcher.
Listan hänvisar alltid till den äldsta inlagda batchen av artikeln. Om de artiklar som finns på den hänvisade platsen inte har tillräcklig kvantitet måste materi- alplockaren leta på den näst äldsta batchen som kan vara placerad var som helst i lagret oberoende av var de andra batcherna ligger. Det förekommer att vid plock av en artikel till order får materialplockaren plocka samma artikel på tre olika ställen ur tre olika verk. Artiklarna har inga fasta lagerpositioner för att få ett så flexibelt lager som möjligt vilket leder till en hög variation av tidsåtgången för varje moment för materialhanterarna
På en lista finns 13 olika artklar/beställningar. Vid plock ur pall och paternos- terverk plockas oftast 3-4 listor samtidigt. Materialplockaren tar då en rullvagn och placerar alla lastbärare som kommer att användas för dessa plock och pla- cerar dessa på vagnen, typ av lastbärare är specificerat till varje artikel på lis- tan. Artiklarna plockas sedan i turordningen som de är placerade på listan, ibland finns artikeln inte på den angivna positionen eller för få artiklar på po-
4 Ett saldo för artikeln finns
5 Lådberget är en session i SAP, System Application Products
sitionen då går materialhanteraren till datorn och söker en ny plats som arti- keln finns på. Kvantiteten som fylls på av varje artikel bestäms av storleken av lastbäraren. När alla plock är gjorda levereras materialet till beställaren. Plock- listan avslutas genom att skanna streckkoden som finns överst på listan, alltså avsluta plockordern. Om en lagerplats blir tom registreras det så att platsen kan tilldelas inkommande material.
5.4. Kittningen i Ungern
Kittningen i Ungern sker idag som en liten del av hela materialflödet och för att förstå kittningens betydelse i kedjan beskrivs hela materialflödet.
När material anländer till fabriken tar ankommande emot det och eventuell ankomstkontroll utförs. Materialet placeras sedan på för specifik artikels la- gerplats. Därefter plockas materialet då signal ges i form av att en kanban- lastbärare blir tom vid materialställagen för kittning som är placerade i början av monteringslinan. Från kanban-materialställagen kittas orderna i lastbärare som är märkta med en färg och en siffra. Färgkoden representerar vilken mo- dul som ska kittas i lastbäraren och siffran är vilken order som lastbäraren hör till. Om kittningen utförs utan materialbrist levereras det material som ska la- sermärkas till lasern. När lasermärkningen är klar placeras de i respektive lastbärare och alla lastbärarna för ordern placeras på rullbana märkt med samma färg som lastbärarna.
5.4.1. Kittningen med paternosterverk
Den ungerska fabriken projekterar just nu en förändring av hela materialflödet där kittningens betydelse i materialflödet kommer att öka.
Genom att investera i paternosterverk planerar de att ändra materialflödet till följande: Då materialet tas emot i ankommande sker den eventuella ankomst- kontrollen därefter placeras allt material i paternosterverken för att sedan kit- tas ur dem. Det mest skrymmande materialet kommer dock vara placerat i pallställ mellan paternosterverken.
I ett paternosterverk finns plats för material att försörja två monteringsliner.
Hur det exakta upplägget i paternosterverken är tänkt att arrangeras är ännu
inte fastställt. Ett alternativ som de övervägde var att de två paternosterverk
som är placerade bredvid varandra ska innehålla material till två olika liner
där hyllplan 1 i båda paternosterverken ska innehålla allt material som krävs
för en modul. På detta vis ska en kittning kunna göras utan att behöva byta
hyllplan.
18
Figur 5:3 Layout för kittning ur paternosterverk i Ungern (IT Hungary c, 2012)
Paternosterverkens placering kommer som visas på layouten att vara framför linerna som var och en har varsin uppsättning med rullbanorna så att allt kit- tat material fylls på från änden. Rullbanorna är alla lika långa och slutar vid slutmonteringen. Varje rullbana har ett stopp vid avsedd station för förmonta- get så att montören enkelt kan ta den kittade lastbäraren från rullbandet och montera förmontaget. När förmontaget är klart placeras den färdiga detaljen i samma lastbärare samt placeras på samma rullbana fast på andra sidan stop- pet för att då leveras till slutmonteringen.
Inleveransen i paternosterverken kommer att ske med truck vilket gör att det
kommer att få dela utrymmet med kittningspersonalen. I nuläget ses detta som
ett potentiellt problem, då truckar och kittare kommer att få det trångt. Därför
är ett av paternosterverken beställt med matning från baksidan för att testa om
en sådan lösning skulle vara att föredra för dem. Den andra tänkbara lösning-
en är att förskjuta arbetsskiftet för den personal som fyller paternosterverken
så påfyllning av paternosterverken sker då ingen kittning förekommer.
6. Jämförelsestudier
6.1. Grupp 3 Vs grupp 9
6.1.1. Kanban-materialhanteringen
Hanteringen av kanbanmaterialet i grupperna sker på ungefär likvärdiga sätt.
Det som skiljer grupperna åt är att grupp 9, istället för att placera lastbärarna i samma ställ, har de två separata ställ för de två lastbärarna. Ett vid bänken och ett bakom arbetsplatserna där nya lastbärare fylls på av materialhanterarna.
Grupp 9 har även en rutin
6som säger att när lastbäraren som finns vid bänken blir tom ska denna lastbärare, som ej har streckkod, fyllas på med material från lastbärare i stället bakom arbetsplatserna och sedan ska den tömda lastbäraren med streckkod generera en beställning. Det som sker om grupp 9:s rutin inte följs, vilket uppgavs under praktiken, är att en beställning uteblir då en lastbä- rare utan streckkod ersätts med en som har streckkod eftersom den tomma lastbäraren ej går att skanna av och generera beställning. Detta kan vara en orsak till att det varit problem men det bör vara ett övergående då det i dags- läget finns bingar på plats av varje material vid ett flertal visuella kontroller vilket tyder på att de har kompenserat detta fel.
Grupp 3 har också en tydligare bild av hur materialläget är då båda lastbärar- na är placerade på hyllan vid monteringsbänken. På så vis kan grupp 3 lättare styra hur materialet används och göra beställning innan sista lastbäraren är slut för att kanske hinna få denna beställning innan de tar slut. Detta är inget som bekräftats.
Om grupp 9 frångår rutinerna för lastbärarna fungerar kanbansystemen lika för de båda grupperna förutom de fysiska ställagen. Alltså bör inte kanbansys- temet i sig självt skapa mer eller mindre problem för någon grupp då inga vi- tala skillnader finns och beställningarna från de olika grupperna hanteras på samma sätt av samma personal.
Dock saknas visualisering av var beställningen befinner sig, vilket även
nämndes som ett problem av några montörer i enkätundersökningen (Bilaga 2). Detta leder till att material som ej är materialklarerat och därav ej plockat utan blir kvar i lådberget genererar ett akutsamtal till plocken som då måste kontrollerar varför materialet ej är plockat och konstatera att saldo saknas. Om detta var visualiserat så att montörerna enkelt kunde se detta skulle ej materi- alplockarna behöva lägga ner arbetstid på dessa ärenden. Andra fördelar med att visualisera materialflödet i kanbansystemet är att det lätt går att kontrollera om en beställning blivit gjort och hur många beställningar som finns av sam- ma material.
6 Rutinen förklaras utförligt i kapitel 5.2.2.
20
Antal svar
6.1.2. Arbetssättet
Grupp 3 tillverkar alla montage mot order vilket gör att de endast gör 12st av samma förmontage åt gången. Detta ger en jämnare materialåtgång än vad grupp 9 har då det ska tillverka 20st av varje förmontage åt gången. Montörer- na i grupp 9 uttryckte också att de ofta måste fylla upp båda lastbärarna av samma förmontage i det interna kanbansystemet vilket gör att 40st av samma artikel tillverkas åt gången. Det är alltså så att grupp 9 har ett stort materialbe- hov under en kortare tid om 40st av samma artikel tillverkas samtidigt. Om grupp 3 ska komma upp i samma materialbehov måste det finnas 4 order med samma ingående detalj i rad och dessa förmontage måste göras i följd.
Dessa olikheter i arbetssätten kan ge upphov till problem med leveranser. För om båda bingarna för ett och samma material töms på samma dag, vilket är mer troligt att det inträffar i grupp 9 på grund av deras behovspikar, görs två beställningar av detta material på samma dag. När materialplocken skriver ut beställningarna dagen efter kommer dessa beställningar ligga bredvid var- andra på samma lista och levereras samtidigt eftersom de sorteras efter lager- plats. Om plocken ej hinner med att leverera detta under dagen och ett behov uppstår i gruppen leder detta till ett akutsamtal från gruppen.
6.1.3. Enkätresultat
Enkätresultaten är till viss del tvetydiga. Vissa tvetydigheter föreligger giltiga förklaringar. Materialbehovet tycks vara likvärdigt då majoriteten beställer material fler än 1 gång/dag. Däremot skiljer sig svaren mellan grupperna gäl- lande upplevelsen av materialförsörjningen.
Upplevs problem med materialförsörjningen
10 8 6 4 2 0
JA Nej
Grupp 3 Grupp 9
Figur 6:1 Enkätfråga: Upplevs problem med materialförsörjningen
Figur 6:1 visar svaren för hur montörerna i de olika grupperna upplever mate-
rialförsörjningen. Detta visar tydligt att grupp 9 upplever en sämre material-
försörjning än vad grupp 3 gör, vilket därmed bekräftar produktionsledning-
ens upplevelse.
Antal svar
Där motsägelsen ligger är vid svarsresultaten för frekvensen av akutsamtal.
Frekvens av akutsamtal
6 5 4 3 2 1
0 Grupp 3
Grupp 9
Figur 6:2 Enkätfråga: Hur ofta rings akutsamtal
Figur 6:2 är en sammanställning av svaren för frekvensen av akutsamtal som görs av respektive grupp vilket visar att grupp 3 ringer betydligt fler samtal än grupp 9. Detta tyder på att grupp 3 lider av flera materialstörningar än grupp 9 som föregående figur visade. En del av förklaringen till att få i grupp 3 angav att de upplever problem med materialförsörjningen men ändå ringer akutsam- tal mer frekvent än grupp 9 är att de ofta får forcerade order. Order som det anses vara brådskande med läggs ut i gruppen utan att materialförsörjarna ges tid att plocka materialet, då detta ofta är specialverktyg som kräver kittning.
Denna företeelse genererar då ett akutsamtal utan att något problem med ma- terialförsörjningen uppstått.
Utifrån enkäten kan inga direkta materialproblem kopplas till specifika pro- dukter eller kategorier av material då endast två personer totalt angav att ma- terialproblem härstammade från specifika områden.
6.2. Kanban i Tierpsverken Vs Kanban i teorin
Den största skillnaden som kan ses mellan hur kanbansystem beskrivs i teorin och hur den används på Atlas Copco, är att det inte finns ett specifikt antal kanbankort hos Atlas Copco. Eftersom korten är elektroniska finns heller inget visuellt flöde för korten som oftast finns vid kanbansystem.
Lastbärarna är anpassade till viss del efter storleken på materialet men det är inte beräknat enligt ekvationen (3.1), som teorin förespråkar att användas för att få rätt antal kanbankort i omlopp och lastbärare med rätt kvantitet som kanbanteorin förespråkar.
Att anpassa antal kort och kvantiteten i lastbärarna enligt ekvation (3.1) gör att
det går att ha bättre kontroll av mängden/antalet artiklar som finns ute vid
22
monteringen. Idag har man generellt 2st lastbärare, alltså två kanbankort per artikel. Om man till exempel ser till grupp 3 som tillverkar ca 600 verk-
tyg/vecka alltså 120 verktyg om dagen och räknar antalet som bör finnas i lastbärarna om behovet av en artikel är 1st/verktyg och ledtiden är 1dygn och med en säkerhet på ½ dag. Eftersom de flesta artiklar idag har två kanbankort antas detta även i exemplet.
Numeriskt ger detta:
Om behovet av antalet hos samma artiklar är 2st/verktyg leder detta till att antalet artiklar per lastbärare blir dubbelt så stort. Detta gör att antalet i Last- bärarna enligt teorin skulle behöva skilja sig stort från artikel till artikel för att optimera kvantiteten för endast två kanbankort per artikel.
Fördelarna med att balansera kvantiteten i lastbärarna och antalet kanbankort
är att det går att styra hur ofta beställningar genereras, säkerhetsnivån går att
säkerställa och med ett exakt antal i lastbärarna går det lättare att kontrollera
mer exakt vilket antal som finns ute i produktionen av respektive artikel.
7. Kittning – Något för Tierpsverken?
7.1. Kittning av ordrar idag
I dagsläget kittas de verktyg som inte tillverkas så ofta, mot order för att kun- na utnyttja materialställagen vid bänkarna till det mest högfrekventa materia- let.
För att visualisera verkligheten har ett enkelt spagettidiagram gjorts över kitt- ning av order 2570 581 som består av totalt ca 80 olika artiklar varav 6st artik- lar behöver kittas till denna order. Övriga artiklar som ingår i verktyget finns vid arbetsplatsen.
Nedan syns diagrammet med förklaring steg för steg hur kittningen utförs.
Tid för transportsträckor anges inte i den beskrivande texten men inkluderas i totala tiden.
Figur 7:1 Spagettidiagram över kittning av order
1. Ordrar skrivs ut, sorteras i plockordning och signeras (1min) 2. Hämta last- bärare för artiklarna (0.5min). 3. Första plocket utförs ur pall (2min). 4. Andra plocket utförs ur pall (2,5min). 5. Tredje plocket utförs ur pall (2,25min). 6.
fjärde plocket ska utföras ur pall men pallen var tom. 7. Ny plats för artikeln kontrolleras (0,8min). 8. Fjärde plocket utförs ur paternosterverk (0,5min). 9.
Femte plocket sker ur paternosterverk (0,8min). 10. Sjätte plocket utförs ur pa-
ternosterverk (1min). 11. Artiklarna som kittats skannas för att tas bort från
lagersaldot (0,5min). 12. Leverans till grupp.
24
Kittningstiden för denna order var 18,5min. Av den tiden utfördes verkliga plock i 9,05 minuter övrig tid användes för förflyttning i lokalen från de olika lagerställena samt leveransen ut till grupp och även tiden det tog att sortera, skriva på och leta ny lagerplats för, i detta fall, en artikel.
Vid normala fall sker inte kittningen av ordrar på detta sätt utan alla ordrar som skrivs ut sorteras efter lagertyp och lagerplats därefter plockar alla ordrar samtidigt.
7.2. Kittning vid Tierpsverken med Ungerns modell
Materialläget vid monteringsavsnitten i Tierpsverken, stämmer i flera avseen- den in på de förutsättningar som kittningsteorin beskriver som anledningar till att införa kittning som materialförsörjning. Produktfloran växer ständigt och få produkter fasas ut, detta gör att allt fler artiklar tillkommer och materiallä- get är redan idag kritiskt. Rent teoretiskt är alltså kittning som materialförsörj- ning ett alternativ som monteringen vid Tierpsverken bör beakta.
Ungern kommer att genomföra all kittning från verk så när som på 2 ställage enligt den tänkta layouten, Figur 5:3. Detta är något som är att föredra då stu- dien av kittningen som sker i Tierpsverken idag, visar att ett plock ur en pall som måste lyftas ned ur ett högt pallställ tar 2-2,5 min, medan plock ur pater- nosterverk tar 0,5-1minut att utföra. För att kittning i stor skala ska kunna genomföras på ett effektivt sätt, bör plocken ske ur paternosterverk eller stäl- lage som inte kräver högre trucklyft. Komplement till kittning från paternos- terverk kan vara utdragsenheter för pall i låga ställage eller ställage som tillå- ter plock utan att lastbäraren flyttas. För att kunna implementera kittning en- ligt Ungerns koncept krävs framförallt att alla artiklar går att plocka snabbt och enkelt vilket gör truckanvändning till ett sämre alternativ. I Ungern plane- ras också att styra materialet till specifika lagerplatser och på så sätt arrangera artiklar till en modul på samma hyllplan eller ett hyllplan i första verket och motsvarande hyllplan i det andra verket, detta för att korta flödet.
Idag har Tierpsverket mycket flexibel lagerhållning vilket gör att flödesvägar- na blir väldigt långa. Liksom Ungern kommer att samla material till specifika moduler nära varandra, bör Tierpsverken också styra lagerplaceringen för att undvika de långa flödesvägarna. Materialet bör nödvändigtvis inte styras lika hårt som planeras i Ungern. Det kan vara fullt tillräckligt att styra det till 2st paternosterverk för att fortfarande kunna placera olika batcher på olika lager- platser för att fortsatt kunna använda sig av FIFO
7.
För att materialet ska vara kittat vid start av order bör kittningen ske i den ordning som ordrarna ska monteras i. För att detta ska vara möjligt måste kitt- ningspersonalen följa samma körplan som montörerna och vid ändringar i körplanen. Oberoende av orsak, krävs rutiner som säkerställer att körplanerna uppdateras för samtliga.
7 First-in First out (först batchen in i lager förbrukas först)
Valet att leverera kitten till monteringsstationerna via ett rullband som kitt-
ningen i Ungern kommer att göra är ett smidigt sätt att leverera. Det bygger
också in begränsningar, så som antal kitt per line då rullbanorna staplas ovan
varandra och ergonomin måste kompromissas vid höga lyft till de översta
rullbanorna. Ett alternativ med rullbana, skulle kunna vara att ha en rullbana
med avstickare vid varje montering och möjlighet till att stänga av rullbanan
vid olika stationer beroende på var kittet ska levereras.
26
8. Slutsatser och rekommendationer
Detta avsnitt delas upp i Monteringsgrupperna, Materialplockningen och System.
Under varje rubrik presenteras slutsatser efterföljt av förbättringsförslag. Om förbättringsförslaget innebär förändring till något som inte finns inom verk- samheten eller innebär en större förändring följer även ett implementerings- förslag i form av en handlingsplan. Handlingsplanen behandlar de aktiviteter som bör utföras, syftet med aktiviteten, lämpligt mätetal samt förväntat resul- tat. Det förväntade resultatet skrivs med svart text vid positiv påverkan och röd text vid negativt påverkan. Förslag för i vilken organisatorisk form ges också då en handlingsplan formuleras.
8.1. Monteringsgrupperna
Monteringsgrupperna använder sig av olika arbetssätt, vilket gör att grupp 9 lättare får ett ojämnt materialbehov. Båda grupperna använder sig av ”dra- gande” system men med tanke på att Tierpsverken strävar efter att bli mer
”Lean” stödjer grupp 3:s arbetssätt det bättre. Detta för att eliminera slöserier i form av överproduktion och onödigt arbete.
Förslag:
Inför ett arbetssätt i grupp 9 som innebär tillverkning mot order, likt grupp 3.
Grupp 9 har en rutin som beskriver hur hantering av material skall utföras när det finns två olika materialställ. Denna följs inte, vilket leder till att grupp 9 och 3 hanterar kanbanmaterialet enligt samma rutin. Att rutinen finns men ej följs leder i dagsläget till delade meningar huruvida materialhanteringen sker korrekt. Vid olika rutiner i grupperna krävs också att det tydligt framgår hur materialet ska hanteras i den specifika gruppen, för att rutinerna ska efterföljas korrekt vid resursomfördelning.
Förslag:
Identifiera orsaken till varför rutinen för att hantera kanbanmaterialet annor- lunda vid separata ställ upprättats, för att sedan fatta ett faktabaserat beslut om att följa rutinen eller att avveckla den. Lean förespråkar standardiserade arbetssätt vilket leder till rekommendationen att avveckla rutinen om möjligt.
Detta arbete bör genomföras med hjälp av en liten tvärfunktionell grupp som inkluderar kompetenser från materialhanteringen monteringsgruppen och tekniker.
Lastbärarna är i huvudsak anpassade efter materialställen, vilket generellt sett
gör att grupp 9 försörjs med lägre kvantitet i lastbärarna då detaljerna i de fles-
ta fall är större än materialet till grupp 3.
28 Förslag:
Anpassa lastbärarna
8.
8.2. Materialplockningen
Materialplocken skriver vanligtvis ut beställningslistor en gång om dagen, ti- digt på morgonen. Detta gör att alla gårdagens beställningar sorteras efter var artikeln är lagerförd och oberoende tidpunkten för beställningen. Vilken lista som blir plockad först beror i vilket sorts plock materialhanteraren väljer att börja med.
Förslag (kortsiktigt)
9:
Det går att införa en manuell prioritering genom att skriva ut listorna oftare.
Om listorna skrivs ut 3ggr/dag , exempelvis som första arbetsuppgift på mor- gonen ca06,30, 10:00 och 13:00. Detta skulle garantera att materialplocken har 6,5h på sig att plocka och leverera beställningarna på listan som skrivs ut på morgonen och 20,5h för listorna som skrivs ut vid 10:00 och 13:00 för att upp- fylla leveranskravet på leverans inom 24h.
För att kunna utvärdera detta förbättringsförslag bör en noggrann lägesanalys göras innan implementeringen. I Figur 8:1 presenteras 4st mätningar som bör vara början till denna förbättring. Efter implementeringen bör mätning 1-4 ut- föras igen för att kunna bedöma förändringen.
Tabell 8:1 Handlingsplan: Manuell prioritering
Nr Metod Aktivitet Syftet
Kartlägga antalet gilti-
Förväntat
resultat Nyckeltal
Färre efter
1 Mätning ga akutsamtal där ej materialbrist är orsak till utebliven leverans
Fastställa
nuläge implemente- ring
Färre efter
samtal/dag
3 Mätning Antal genomförda plock/dag
Fastställa nuläge Bedöma
implemente- ring
plock/dag
4 Mätning Antal beställning- ar/dag
ovanstå- ende
mätningar Skapa
- beställ-
ning/dag
5 Implemen- tering
Införa rutin för 3 ut-
skriftstillfällen/dag manuell priorite- ring
Rätt leveran-
ser i rätt tid -
8 Se utförligare förslagsbeskrivning under 8.3. System
9 Långsiktigt förslag presenteras under 8.3. System
Risken med detta förslag är att antalet plockade beställningar blir färre men det förväntas vägas upp att av prioriteringen som gör att de material som be- ställts först levereras först i större utsträckning än tidigare.
Organisationsmässigt bör detta kunna genomföras av materialplocken med eventuellt stöd från tekniker.
Materialplockarna plockar vanligtvis 3-4 listor åt gången. På varje lista finns 13 artiklar/beställningar vilket innebär att mellan 39-52 plock utförs innan leve- rans sker. Detta ger långa cykeltider vilket också innebär få leveranser.
Förslag:
Korta ner cykeltiderna och öka antalet leveranser till monteringen genom att minska ner antalet plock/leverans.
Vid en prioritering av beställningarna bidrar detta förslag också till att tillhan- dahålla rätt material i rätt tid. Att plocka rätt material och leverera det snabbt bör kompensera de eventuella bortfallet av antal plock. Nedan pressenteras handlingsplan för aktiviteter som bör ingå i förslaget. Även i detta förslag bör mätningarna genomföras före och efter förändringen.
Tabell 8:2 Handlingsplan: Cykeltid
N Förväntat
r Metod Aktivitet Syftet resultat Nyckeltal
1 Mätning Antal leveranser/dag Fastställa nuläge Kartlägga antalet gilti-
Kortare cykeltid Färre efter
lev./dag
3 Mätning ga akutsamtal där ej materialbrist är orsak till utebliven leverans
Fastställa nuläge Kartlägga
implemen- tering
samtal/dag
5 Mätning Tidsmätning för varje
lagertyp tidsåt-
gång - min/lisat/lager
typ
Färre efter7 Mätning Antal genomförda plock/dag
Fastställa antal lis-
Fastställa nuläge Bestäm-
implemen- tering
Kortare
plock/dag listor/leverans 9 Optimering
11 Implemen- tering
tor/leverans/lagerfor m
Införa rutin att plocka optimerat antal lis- tor/lagerform
ma cykel- tid
Kortare cykeltid
cykeltid Fler leve- ranser till montering- en
för lagertyp
lev./dag
30
Detta är också ett förslag som bör kunna genomföras av materialplocken med eventuellt stöd från produktionstekniker.
8.3. System
I kanbansystemet idag finns inga begränsningar för antalet kanbankort. Det går alltså att styra hur många kanbankort som ska finnas genom att scanna streckkoden flera gånger. När det inte finns fysiska kort märks det heller inte om något ”kort” försvinner. De flesta lastbärare är anpassade efter vilket sorts ställ som artikeln ska placeras i. Det normala antalet ”kabankort” idag är två vilket används för de flesta artiklar.
Förslag:
Att använda samma sorts lastbärare i ett och samma ställ/bänkhylla gör det enkelt att bygga upp stället. För att slippa ändra på detta bör fokus på förbätt- ring ligga på att balansera antalet kanbankort för att säkerställa att tillräckligt med material finns tillgängligt. För att bestämma antal kanbankort bör beräk- ningar med formel (3.1) göras. För att enklast kunna kontrollera att det faktis- ka antalet sedan stämmer, skulle det vara bra att lägga in antalet tänkta kan- bankort i kanbansystemet. För att erhålla störst vinning av denna förbättring, bör fokus vara på de största artiklarna i de minsta lastbärarna eftersom det är mest troligt att ett extra kanbankort är lämpligt att införa. Förslagsvis genom- förs detta förslag i grupp 9 (och andra grupper med separat ställ) till att börja med, får det plats fler lastbärare i det separata stället då ingen ombygg-
nad/byte av ställ krävs. Den förbättringen som kräver minst resurser men er- håller samma resultat som förändring där mer resursåtgång krävs.
Lagret som materialplockarna plockar ur är väldigt flexibelt och klarar därmed av att lagerlägga mycket material. Eftersom olika batcher av samma artikel aldrig ska blandas placeras de på lagerplatser oberoende av varandra. Flexibi- liteten i lagret hämmar materialplockarnas arbete, då de ofta får besöka flera lagerplatser i olika delar av lagret för att plocka en och samma artikel. Vid så- dana fall där inte kvantiteten är tillräcklig vid en lagerplats måste material- plockaren först leta reda på var den näst äldsta batchen är placerad genom att avbryta plockningen och gå till en dator.
Förslag:
Minska flexibiliteten. För att underlätta materialplockarnas arbete skulle det underlätta om flexibiliteten begränsades lite utan att förlora FIFO. Om artiklar låstes till ett pallställ eller en truckgång/ett paternosterverk eller verkpar skul- le det innebära att materialplockaren aldrig behöver förflytta sig särskiljt långt, för att hitta den andra lagerplatsen för de artiklar där kvantitet ej är tillräcklig vid första.
För att komma undan problemet med att materialplockarna ska behöva gå till
en dator för att hitta nästa lagerplats för artikeln, ett förslag är att införa en
andra plockadress för artikeln på listan. Det andra förslaget är att införa ett system med handdatorer.
I dagsläget prioriteras inte beställningarna på något sätt. Ett manuellt priorite- ringssystem ges som förslag i kapitel 8.2. Materialplockningen. För att inte skapa merjobb för materialplockarna bör detta på längre sikt lösas genom en prioritering via systemet.
Förslag (långsiktigt)
10:
En första prioritering kan ske vid beställning, genom att man förslagsvis kan beställa artikeln som ”röd beställning” eller ”grön beställning”, där en röd be- ställning betyder att behov av artikeln kommer att vara större än kvantiteten vid monteringen inom 4h. Detta förslag måste dock beaktas med försiktighet och regleras noga så att den inte felaktigt används så som akuttelefonen tend- rar att användas felaktigt.
Prioriteringen för materialplockarna kan förslagsvis arrangeras så att när en lista för plock ur respektive lagerform fyllts med beställningar, skrivs den au- tomatiskt ut för plock. På detta sätt är det alltid det senaste 13 artiklarna som skrivs ut på den senaste listan. Det skulle också styra ur vilken lagertyp mate- rialplockarna skulle plocka eftersom de också skulle placeras i en viss priorite- ringsordning. Ett annat sätt att styra prioriteringen är likt det manuella sättet som givits som förslag, alltså bestämma tidpunkter då systemet automatiskt skriver ut alla beställningar som gjorts sedan förra utskriften. Detta sätt att prioritera skulle vara oberoende av var artikeln är lagerförd och en mer hel- täckande prioritering, däremot kan cykeltiderna komma att variera mycket vid denna prioritering medan den blir mer exakt om man bestämmer att endast en lista i taget ska skrivas ut åt gången.
Flera akutsamtal härstammade från materialbrist enligt materialplockarna.
Detta beroende på att montörerna inte på enkelt sätt kan se var beställningen är eller vilken status den har. Detta skulle kunna underlättas om en god visua- lisering fanns, vilket även var något som efterfrågades av några i enkätunder- sökningen (Bilaga 2).
Förslag:
Skapa en visualisering så varje grupp på enklast möjliga sätt ser var beställ- ningen befinner sig och om problem med beställningen finns.
För att genomföra de ovanstående systemförändringarna bör ske i ett projekt bestående av en tvärfunktionell grupp med kompetenser från de funktioner som berörs av systemet samt systemtekniker som har god insikt i systemets
10 Långsiktigt alternativ till 5
