Uppsala universitet
Institutionen för Informationsvetenskap Enheten för Medier och Kommunikation
C-uppsats i Medie- och kommunikationsvetenskap Framlagd HT 2005
Cherry Casino
– en kommunikationsgranskning
Författare: Malin Hansson
Handledare: Peder Hård af Segerstad
Abstract
Title: Cherry Casino – a Communication Audit Number of pages: 38 (42 including enclosures) Author: Malin Hansson
Tutor: Peder Hård af Segerstad
Course: Media and Communication Studies C Period: Autumn 2005
University: Division of Media and Communication, Department of Information Science, Uppsala University
Purpose/Aim: The purpose of this paper was to identify the communication process at the company Cherry casino and see what opinions the employees had about it. Moreover, an evaluation of the used strategies was done and an analysis about what perhaps could be done to improve the attitude, communication and in the end the result for the company.
Material/Method: The empirical material was gathered through qualitative interviews and theory application.
Main results: The transmission of information regarding the regular work related information works just fine and the channels used are well chosen. But more large-scale information that deals with the company’s plans, strategies and targets is not handled in the right way. Neither is the respond. Many express a lack of dialogue. Therefore my main conclusions is to develop a more friendly touch within the company, create a dialogue and let people at the bottom of the hierarchy know what is happening. The best way to do this is through the Intranet and the increase of positive feedback.
Keywords: Organizational communication, internal communication, casino, communication audit
Sammanfattning
Inom restaurangcasinobranschen är det svårt att hålla god kommunikation mellan medarbetare. Ledning, mellanchefer och croupierer arbetar på olika platser och olika tid på dygnet. Stor omsättning av personal och nedgång för företaget kan tyda på att kommunikationen inom det undersökta företaget, Cherry casino, inte fungerar på funktionellt sätt. Syftet var att undersöka hur informationsöverföringen skedde inom företaget, vad olika kategorier av medarbetare hade för inställning tillkommunikationens fungerande för att sedan göra en utvärdering och titta på vilka eventuella lösningar det kan tänkas finnas på problemet. Jag har använt mig av organisationskommunikationsteori samt kvalitativa djupinterjuver med alla kategorier av medarbetare.
Jag kom fram till att informationsöverföringen sker i rakt uppåt respektive nedåt i hierarkin och kanalerna som används är telefonsamtal, e-mail och SMS beroende av hur viktig och akut informationen är. Vidare hålls även personalmöten ungefär var sjätte vecka. Cherry casino har också en typ av personaltidning som sänds ut varje månad samt ett relativt oanvänt intranät. De flesta kategorier av medarbetare är missnöjda med internkommunikationen idag. Croupierer och Chefscroupier anser att de inte får tillräckligt med information och VD är medveten om problemet. Personalchefen anser inte heller att kommunikationen eller organisationen fungerar bra men han tror att croupiererna upplever den som välfungerande.
Den för arbetet nödvändiga informationsöverföringen kom jag fram till fungerade väl.
Det som inte klaffade var den mer helhetsmässiga informationen om vad som händer inom företaget, mål och strategier. Vidare fanns en saknad av dialog, respons och positiv feedback. För att nå detta anser jag, då ingen arbetar i samma tid och rum, att intranätet är den mest lämpliga platsen att förmedla information och även få respons på den. Vidare ser jag att Personalchefens arbetsuppgifter borde delas på två. I dagsläget har denne för många arbetsuppgifter för att kunna hantera dem på bästa sätt.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 5
1.1 Problemdiskussion ... 5
1.2 Syfte och frågeställningar ... 5
1.3 Grundläggande definitioner och begreppsförklaringar... 6
1.4 Avgränsning... 6
1.5 Disposition ... 6
2. Metod ... 7
2.1 Val av företag... 7
2.2 Empiriska källor... 7
2.3 Validitet och Reliabilitet ... 8
3. Teori... 10
3.1 Organisationskommunikation ... 10
3.2 Två synsätt ... 11
3.3 Den goda interna kommunikationens funktioner... 12
3.4 Kommunikationskanaler ... 14
3.5 Kommunikationsgranskning ... 15
4. Intervjuerna ... 16
4.1 Presentation av fallstudieobjektet – Cherry Casino ... 16
4.1.1 Cherrys profil ... 17
4.2 Kategorier av medarbetare... 17
4.2.1 VD... 17
4.2.2 Personalchef (PC) ... 18
4.2.3 Chefscroupier (CC)... 18
4.2.4 Croupier ... 18
4.3 Den formella informationsöverföringen ... 19
4.3.1 Kommunikationsklimat... 20
4.4 Personaltidningen “Spelglädje” ... 23
4.5 Intranät ... 25
4.6 Internt klimat och diskussionsämnen... 26
5. Analys ... 29
5.1 Personaltidningen “Spelglädje” ... 31
5.2 Intranätet ... 31
6. Slutsatser ... 34
Källförteckning ... 37
Figurförteckning
Figur 1. Cherryföretagen AB’s struktur... 16Figur 2. Cherrys kommunikationsvägar och hierarki ... 20
Bilagor
Intervjuguide VD
Intervjuguide Övriga (PC, CC, Croupier)
1. Inledning
I följande avsnitt presenteras en problemdiskussion vilken sedan utmynnar i uppsatsens syfte. Avslutningsvis redogörs för definitioner av i uppsatsen centrala begrepp varpå avgränsningar och uppsatsens dispositiva upplägg beskrivs.
1.1 Problemdiskussion
Att vara croupier är ett ensamt yrke. Detta kan tyckas vara lite motsägelsefullt i och med att det handlar om en livlig och folkrik arbetsplats. Men croupieren är oftast ensam på sin sida och faktum är att denne är en typ av utsänd konsult från ett företag separat från den specifika krogen. Man har inte samma kontaktnät och trygghetskänsla som vid en arbetsplats där företaget och dess anställda alla är samlade på ett och samma kontor eller arbetsplats. Människorna i ens omgivning är ens motpart och oftast är det bara ett bord på varje krog så kollegor möter croupieren sällan. När man sedan stänger sitt spelbord efter sex timmars huvudräkning ska man räkna de ofta många tusen kronor tillsammans med krögaren. Även här har man en motpart och krav på att ha gjort ett bra resultat då krögaren ska ha sin procent av vinsten. I en sådan här just beskriven arbetssituation är det extremt viktigt att ha stöd från det egna företaget i form av kollegor och övre chefer. Att få känna att man har någon på sin sida, att man uppskattas för sitt jobb och är en del av gemenskapen i företaget är viktigt.
Att ha god kommunikation mellan anställda och överordnade chefer kan i denna bransch vara svårt, och med hög ruljans på personal kan man tro att ”vi-anda” och kommunikation är bristande. Personalen arbetar i snitt inte mer än ca 8-9 månader innan de slutar och då hinner man inte bli en speciellt bra croupier. De flesta croupierer är deltidsanställda och har yrket som extrajobb och gemenskapskänsla de anställda emellan är i denna situation svårare att komma åt än på en vanlig arbetsplats. Croupieren jobbar alltid på natten då huvudkontorspersonal har sin lediga tid, icke kontorstid. Alla dessa faktorer försvårar kommunikationen. Jag vill i denna uppsats göra en fallstudie av ett specifikt spelföretag nämligen Cherry Casino. Jag ska göra en kommunikationsgranskning genom att kartlägga deras nuvarande interna kommunikationssituation och se vilka tankar olika kategorier av medarbetare har om den, för att sedan göra en granskning och analys.
1.2 Syfte och frågeställningar
Syftet för uppsatsen är att se hur intern kommunikation fungerar i praktiken hos Cherry Casino och hur olika medarbetare uppfattar den, för att sedan göra en analys av vad som skulle kunna göras för att få croupieren att trivas bättre, stanna längre inom företaget och därigenom bli en bättre croupier och göra ett bättre resultat för företaget. Mina frågeställningar kan urskiljas som tre:
Hur ser Cherrys Casinos nuvarande interna kommunikation ut?
Hur uppfattar och värderar Cherrys organisationsmedlemmar den interna kommunikationen, alltså hur är kommunikationsklimatet?
Vad är bra och vad är dåligt idag och hur skulle kommunikationen kunna se ut i framtiden?
1.3 Grundläggande definitioner och begreppsförklaringar
Organisationskommunikation syftar i denna uppsats på överföring, bearbetning och respons av formell information internt gällande organisationen genom olika kommunikationskanaler. Mer information om organisationskommunikation som teori skildras i kapitel 3.
Ledning används för att syfta på huvudkontorets personal.
Medarbetare används i denna uppsats för att syfta på alla kategorier av personal som arbetar för Cherry Casino; allt från croupier upp till VD.
Anställd syftar i uppsatsen på personal anställda som Croupierer.
1.4 Avgränsning
Fallstudien begränsas genom att fokusera på kommunikationen mellan huvudkontoret i Stockholm och de anställda i Uppsala. Däremot kan förmodligen analysen appliceras på Cherry Casinos alla distrikt.
1.5 Disposition
I kapitel 2 beskrivs den metodiska strategin som brukats för att uppnå syftet och i kapitel 3 framställs den för ämnet relevanta teoretiska referensramen. Vidare åskådliggörs i kapitel 4 det empiriska materialet som insamlats och i kapitel 5 beskrivs min analys av företagets kommunikation. Sist redovisas mina slutsatser i kapitel 6.
2. Metod
I detta kapitel presenteras den forskningsmetod som använts i uppsatsen. De empiriska källorna redogörs för och därefter redovisas för litteratursökning. Sist diskuteras metodproblem.
2.1 Val av företag
Valet av företaget Cherry Casino var inte helt slumpmässigt. Jag har själv arbetat för företaget, dock inte nu längre, och har kunskap och medvetenhet i croupierens utsatta arbetssituation. Just detta, att jag möjligtvis inte har en helt objektiv syn på företaget, kan vara en nackdel i min undersökning. Detta diskuteras vidare i kapitlet om validitet och reliabilitet (2.5). Cherry Casino är annars mycket lämpligt för den typ av studie som genomförts. Då det inte är ett allt för stort företag passar det för en kvalitativ undersökning.
2.2 Empiriska källor
Innan det empiriska materialet inhämtades kontaktades företagets VD för att få ett godkännande av uppsatsens genomförande. Uppsatsens syften och metod redogjordes för och det klargjordes att VD inte hade några invändningar. Efter godkännandet konstruerades intervjuguiden och intervjuer bokades in. Informanterna fick inte i förhand se den exakta intervjuguiden, dock förklarades syftet med uppsatsen och frågornas övergripande delar vid telefonsamtalen då intervjutiderna bokades så informanterna fick tid att reflektera kring området. Intervjuguiden godkändes av handledare till uppsatsen innan de sju intervjuerna genomfördes mellan 16/11 och 20/12 2005. De varade mellan 25 och 60 minuter.
Jag valde metoden med kvalitativa djupintervjuer framför exempelvis frågeformulär i och med att jag ville se på djupet hur läget var och få en intervju som var mer dialogbaserad och detaljerad (Denscombe, 2000:161). Jag ville också ha möjlighet till uppföljningsfrågor och tolkande frågor för att kunna stämma av om man uppfattat ett svar som intervjupersonen själv menat det. (Esaiasson m.fl., 2004:291). I och med att de kategorier inom företaget ovanför croupiererna endast innehåller en person i varje kategori var det inte heller en omöjlighet att utföra kvalitativa intervjuer vilket i andra fall med större antal medarbetare kan vara enormt tidskrävande. Urvalet av informanter var till viss del uträknat och till viss del slumpmässigt. Då jag ville intervjua alla kategorier i hierarkin var VD, Personalchef och Chefscroupier givna. Vad gäller croupiererna var urvalet till stor del slumpmässigt. Det enda jag krävde var att jag ville tala med både croupierer som jobbade som croupier heltid och andra som hade det som ett extrajobb under exempelvis studier eller annat arbete. Då det i Uppsala bara finns en person som arbetar heltid gjordes intervjuer med denne. De övriga tre croupiererna valdes helt slumpmässigt från en anställningslista som tilldelades mig av chefscroupieren. Alla sju intervjuerna genomfördes ansikte mot ansikte utom en. Då personalchefen arbetar
ambulerande och inte befann sig i Uppsala under undersökningstiden fick den intervjun tyvärr genomföras via telefon. Intervju med VD skedde på dennes kontor och de övriga i deras bostäder eller på café. Platserna var tysta och samtalen spelades in med diskret MP3-spelare som informanterna var underrättade om. Alla informanter var som nämnts varskodda de förhållanden de var inblandade i; vad studien gick ut på och att inga namn skulle användas men att anonymitet ej kunde garanteras. Vid genomförandet av intervjuerna utgick jag från intervjuguiden men använde den mest som stöd. Intervjuerna var mer likt samtal och beroende av vad som diskuterades utvecklade sig intervjuerna på olika sätt. Olika kategorier i företaget fick i stort sett samma frågor, dock var de specifika jobbfrågorna olika beroende på vilken funktion de hade i företaget och vissa frågor som ställdes till ledningen gällande Cherry Casino som företag ställdes inte till underordnade i hierarkin. Intervjuguiden var uppdelad i uppvärmningsfrågor, kommunikationsfrågor, intranätfrågor samt personaltidningsfrågor. Intervjuguiderna går att finna som bilagor till denna uppsats.
2.3 Validitet och Reliabilitet
Hög validitet och reliabilitet är ett mått på en undersöknings precision och en förutsättning för att en undersökning och dess resultat ska nå hög giltighet. Med validitet menas grad av giltighet och hög validitet betyder att mätinstrumentet mäter det som det avser att mäta. Reliabilitet betyder pålitlighet och betyder att mätinstrumentet är pålitligt, det vill säga att det mäter på samma sätt hela tiden. Dock kan det mäta fel, och således inte vara en valid mätmetod. Hög reliabilitet är en förutsättning för hög validitet;
mätningen måste ju vara pålitlig för att vara giltig (Denscombe, 2000:250).
Svårigheter med kvalitativa intervjuer, som jag i denna undersökning använt mig av, är i allmänhet reliabiliteten, tolkningen som blir lätt lite slummässig. Två personer kan säga samma sak (men med lite olika ord) och då kanske uppfattas på olika sätt. Däremot är inte validitetsproblemet så stort när en forskare frågar en person om något. Frågorna i ju allmänhet valida, det vill säga giltiga och relevanta, medan däremot tolkningen av informantens svar kan vara behäftad med reliabilitetsproblem (Denscombe, 2000:283).
För att göra sådan här pålitlighetsanalys av det empiriska materialet och analysen gällande min undersökning, kan ett stort hot mot min uppsats pålitlighet vara att jag själv tidigare jobbat för företaget. Detta kan medföra problem med subjektivitet i min analys, att min egen relation till företaget kan snedvrida resultatet. Då jag själv är mätinstrumentet kan mätningen bli fel med anledning av mina förutfattade meningar. Det finns med andra ord risk för både validitetsfel (systematiska fel), och reliabilitetsfel (slumpmässiga fel). För att minska riskerna för dessa fel har jag försökt att vara så öppen och samvetsgrann som möjligt och att endast utgå ifrån vad som kommit upp i intervjuer och i litteratur och bortse från mina egna kunskaper och attityder om just Cherry Casino.
Vissa utav dem jag intervjuat har jag träffat tidigare vilket kan påverka intervjusituationen. Dock har jag ingen direkt personlig relation till dem och jag försökte
agera på samma sätt vid alla intervjuer, oberoende om jag kände dem sedan tidigare eller ej.
Jag anser dock inte att min bakomliggande kunskap om Cherry Casino endast är ett problem. Jag har viss kännedom om hur organisationen och dess interna kommunikation fungerar och vet därför vad som är lämpligt att undersöka och vilka frågor som är passande.
3. Teori
I detta kapitel redovisas för den teoretiska referensramen som startar med att beskriva organisationskommunikation och dess innebörd. Kapitlet övergår sedan i att beskriva två olika synsätt på organisationskommunikation och vidare en redogörelse för varför denna disciplin är så viktig. Därefter redovisas kanaler som går att använda och sist finnes en beskrivning om vad en kommunikationsgranskning innebär. Detta kapitel funktionerar som en guide in i organisationskommunikationens värld.
3.1 Organisationskommunikation
Organisationskommunikation är nära besläktat med Strategisk kommunikation som kortfattat kan beskrivas som kommunikation med avsikt att uppnå ett visst uttalat, fastställt mål. (Falkheimer, 2003:18) Strategisk kommunikation är ett område inom tre fält, närmare bestämt Public Relations, Marknadsföring och Organisationskommunikation. (ibid.) Organisationskommunikation, som denna uppsats avser behandla, inbegriper enligt Larsson (2001:66) företags, myndigheters och intresseorgans alla kommunikativa handlingar och interaktioner. Men det finns lika många definitioner av organisationskommunikation som det finns böcker skrivna om ämnet. Olika författare har olika åsikter om vad som skall innefattas i organisationskommunikation som forskningsområde. Nationalencyklopedin definierar begreppet organisationskommunikation på följande sätt:
”Den såväl formella som informella kommunikation som förekommer inom företag, myndigheter och andra organisationer. I en snävare betydelse används termen för den planerade kommunikation som organisationen använder för att styra arbetsprocesser samt i relationer med grupper och institutioner som anställda, kunder, leverantörer och politiker.”
Nedan följer ytterligare definitioner av Organisationskommunikation:
Organisationskommunikation är den kollektiva och interaktiva processen för att generera och förstå meddelanden (Stohl, 1995:4 i Larsson 2001:66).
Organisationskommunikation kan definieras som framställningen och förståelsen av meddelanden bland kommunikationsenheter som är en del av en specifik organisation. (Pace & Faules 1994:21 i Larsson 2001:66)
Organisationskommunikation är […] reglerna och procedurerna i organisationen; nivåerna, gränser, och roller och uppgifter inom organisationen. (Manning 1992:12 i Larsson 2001:66)
”Organisationskommunikation är processen att skapa och utbyta meddelanden inom ett nätverk av ömsesidigt beroende relationer för att hantera osäkerhet i sina miljöer” (Goldhaber 1993:14f)
För att klargöra så avser, i denna uppsats, begreppet organisationskommunikation överföring och utbyte av intern information inom ett företag.
Organisationskommunikation kan enligt Larsson (2001:68) struktureras i tre infallsvinklar;
- intern och extern kommunikation - formell och informell kommunikation - verbal och ickeverbal kommunikation
Skillnaden mellan intern och extern kommunikation är enligt Falkheimer (2001:94) att:
”Intern kommunikation syftar på den information som flyter mellan olika kategorier av medarbetare inom en organisation medan extern kommunikation handlar om de relationer som en organisation har till olika intressenter i omvärlden” Det handlar alltså hur man kommunicerar med varandra internt inom företaget mellan ledning och anställda, och hur extern kommunikation sker med exempelvis kunder, marknad, leverantörer eller politiker etc. beroende på vilken typ av företag det gäller. I denna senare bemärkelse ligger det i stark relation med varumärke och PR.
Formell kommunikation är den kommunikation som ledningen i en organisation föranstaltar och som den förutsätter blir utförda. Den formella kommunikationen är beroende av och följer organisationens struktur (Larsson 2001:68). Tvärtom följer då inte den informella kommunikationen organisationens struktur. Det är den interaktion som medarbetare av olika skäl skapar bredvid den formella. (ibid.) Den formella kommunikationen kan konkret definieras som PM, personaltidningar, möten och intranät.
Den informella kommunikationen däremot, är helt utanför ledningens och chefernas kontroll såsom skvaller, berättelser, spontana fikamöten och så vidare. (Falkheimer, 2003:90f)
Kommunikation kan vara både verbal och ickeverbal. Verbal kommunikation innebär sådant som sägs eller skrivs medan ickeverbal kommunikation är allt annat, det som sker utan ord (Larsson 2001:68).
Vidare kan dessa olika kommunikatoriska processer ske i olika flöden och riktningar och genom många olika slags nätverksbildningar. Vid nedåtriktad kommunikation går informationen från ledning till anställda och vid uppåtriktad sker kommunikationen i motsatt riktning. Men kommunikation kan även ske horisontellt eller tvärgående.
Horisontell kommunikation är en kommunikationsström mellan personer på samma nivå.
I den tvärgående kommunikationsprocessen flödar informationen mellan individer på olika nivåer. (Larsson 2001:73)
3.2 Två synsätt
I forskningen finns flera olika teoretiska synsätt på intern organisationskommunikation.
Larsåke Larsson talar i sin bok PR på svenska om två perspektiv; dels den dominerande transmissionssynen och dels den mer moderna kulturella kommunikationssynen. Den
dominerande transmissionssynen bygger på att ”överföra budskap allt snabbare och mer effektivt” (Carey, 1988 i Larsson, 2002:182). Här handlar kommunikation främst om att kommunicera i en linjär process från sändare till mottagare där det sända meddelandet och det mottagna meddelandet är identiska. Fokus ligger på informationskanalerna, man vill ”skapa kanaler med vars hjälp man snabbt och effektivt kan nå ett stort antal mottagare”, såsom nyhetsblad, internvideo och intranät. Det handlar mest om spridning och lagring av information och är alltså en slags envägskommunikation. (Larsson, 2001:182f) Det andra synsättet, den kulturella kommunikationssynen, talar tvärtom för en mer dialogbaserad kommunikation där kommunikation ses som en ömsesidig delad process och betoningen ligger på gemenskap. Kommunikation ses som ett medel för sammanhållning av en grupp människor och kommunikationsprocessen är ömsesidig där människor tillsammans konstruerar betydelsen av olika budskap. (Larsson, 2001:186).
Detta senare synsätt har sedan uppkomsten av mer interaktiv kommunikationsteknologi och värdesättandet av feedback, mottagarens reaktion på sändarens information, blivit mer brukat. (Wenger, 2004:18) Det handlar alltså inte om att bara vidarebefordra information utan om att också skapa en gemensam mening och förståelse av verkligheten.
(Larsson, 2001:186)
I denna uppsats kommer informanternas sätt att kommunicera att iakttas och analyseras utifrån både transmissionssynen och från den kulturella kommunikationssynen då de båda ofta existerar sida vid sida med varandra.
3.3 Den goda interna kommunikationens funktioner
Organisationskommunikation har syften och funktioner för organisationen. Många bevis finns för att arbete och utvecklande av intern kommunikation leder till bättre resultat för företaget. Falkheimer menar att ”Utan kommunikation, ingen organisation”. (2001:98) Han säger även att ”Den interna kommunikationen är mycket viktig för att skapa balans och hålla alla i en organisation involverade” och att ”Alla som arbetar inom en organisation är ju också externa kommunikatörer, ambassadörer för sitt företag eller myndighet. […] öppenhet, involvering och deltagande gynnar utveckling inom alla organisationer. Därför är det så viktigt med intern kommunikation, som ett medel att öka motivation, engagemang och målinriktning.” (2001:95) Om en arbetare trivs på sin arbetsplats, arbetssituation och överordnande talar han säkert gott om företaget med omvärlden. Väl fungerande kommunikation är med andra ord alltid lönsamt för företag.
Eriksson säger i inledningen av sin bok Planerad kommunikation att ”Väl fungerande kommunikation är förmodligen den enskilda åtgärd som effektivas kan höja både arbetsglädje och resultat i näringsliv och organisationer idag.” (Eriksson, 2005:10) I boken radar han också upp 12 punkter där han mer ingående förklarar varför kommunikation inom företag är så viktigt och jag ska nu göra en sammanfattning (Eriksson, 2005:63ff):
Ge medarbetare överblick
För att medarbetare tydligt ska kunna se sitt arbete som bidrag till totalresultatet krävs att medarbetaren delges överblicken över företaget så att denna har kunskap och medvetenhet om vad företaget står för och vilka visioner som finns i framtidsblicken.
Skapa enighet om mål
Genom kontinuerlig dialog om vart företaget är på väg, och varför, blir det enklare att enas om metod att nå dit. Om alla medarbetare strävar åt samma håll, nås målet fortare.
Involvering i mål och helheter gör även medarbetarna mer effektiva.
Ge bättre beslutsunderlag
Om medarbetarna har tillgång till rätt information får de ökade kunskaper och därmed större kompetens att ta beslut. Vidare är det viktigt att medarbetare får ta del av det företaget vill säga till omvärlden. Om inte internkommunikationen är tydlig i alla led finns risk för att informationen är luddig, förvrängd eller filtrerad när den når marknaden.
Men lika viktigt är att kommunikationen fungerar åt andra hållet; att ledning får reda på av anställda vilka budskap som når marknaden och hur denna tolkar den.
Skapa motivation och vi-anda
Bra information från ledning skapar bättre kommunikation mellan anställda och information skapar motivation, engagemang och ”vi-anda”. Det är viktigt att socialisera in medarbetarna i organisationens kultur. Om man förstår varför ens arbete är viktigt för helheten och kan sätta sin roll i ett sammanhang, ökar motivation och arbetsklimat. Med rätt utformad dialog sägs grunden för ett bra arbetsklimat och det blir roligare att jobba om kommunikationen är fri och öppen.
Underlätta samarbete
Väl planerade informationssystem mellan organisationens delar förenklar samarbete.
Motverka ryktesspridning
Information till anställda förhindrar också ryktesspridning. Om arbetarna får klar och tydlig information om vad som händer inom företaget förebyggs rykten som ibland kan drabba en organisation så kraftfullt att den paralyseras.
Underlätta delegering
Idag drivs ofta organisationer centralt med hierarkiskt utdragna beslutsprocesser. Om man istället ger ökat ansvar åt medarbetarna att ta beslut så långt ut i organisationen som möjligt har man gett klartecken till ökad intern kommunikation. Om inte det sker, fungerar inte delegering.
Minska personalomsättning
Om personalen inte känner gott arbetsklimat eller tillräcklig trivsel, och om de inte får utrymme för utveckling och belöning kommer de att sluta. God internkommunikation gör därför att medarbetare stannar längre på arbetsplatsen och detta minskar
personalomsättningen. Hög personalomsättning kostar med all säkerhet mer än att satsa lite extra på utvecklande av internkommunikation.
Underlätta rekrytering
Och om företaget ändå är i behov av mer personal så blir det oändligt mycket enklare att rekrytera om anställda har en positiv syn på företaget och talar gott om det. Medarbetaren är som sagt den bästa ambassadören för ett företag.
Bidra till personlig utveckling
Utöver strävan efter bra resultat och avkastning har organisationer en annan dimension av sin verksamhet; att bidra till vars och ens personliga utveckling. Den interna kommunikationen lägger grunden för det genom att tillföra kunskap som inte bara berör det egna arbetet.
Skapa förändringskompetens
Inget företag lever i en statisk omvärld. Marknaden förändras ständigt och kommunikation är oerhört viktigt vid förändringar. Varför vissa strategier används för att hantera förändringar är viktigt för medarbetaren att ta del av för det skapar i sin tur beredskap för att hantera oväntade förändringar snabbare och smartare än konkurrenterna.
Nå bättre resultat/öka lönsamheten
I slutändan bidrar intern kommunikation till höjt resultat och förbättrad lönsamhet.
3.4 Kommunikationskanaler
Kanaler kan ses som verktyg i organisationens arbete och valet av kanal spelar roll för vilken information som ska förmedlas. Olika kanaler har olika fördelar och nackdelar och för varje informationsöverföring lämpar sig inte alltid samma kanal. Eriksson definierar begreppet kanal som ”den metod som används för att överbringa ett budskap mellan en avsändare och en mottagare” (2005:272). Han har delat in kanalerna som kan användas för att distribuera information i tre grupper: muntliga, skriftliga och elektroniska.
Med skriftliga menar Eriksson ”tryckt information på olika typer av papper eller annat material” och han säger att de till exempel kan vara i form av ”företagspresentationer, trycksaker, personaltidningar, OH-material, utställningar, faktabroschyrer, väggtidningar, nyhetsbrev, brevlådor, protokoll, PM och rapporter.” (2005:70)
Elektroniska kanaler menar han inkluderar ”e-post, intranät, videokonferens, telefonkonferens, intern-tv, internradio, talsvar via telefon, kodade tv-sändningar, cd-rom, databaser, bloggar, iPod, video, radio, film, kassettband, telefax och andra elektroniska meddelandesystem”. (ibid.)
”Muntliga kanaler är informella möten, konferenser, utbildningar, seminarier och telefonväkteri.” (2005:72)
Han påpekar att det inte bara ska vara en resurs- eller kostnadsfråga vilken kanal man väljer att använda. Olika kanaler har för- och nackdelar och har sin högsta funktionalitet i olika typer av informationsöverföring. Vid skriftliga kanaler är risken för feltolkningar och missförstånd liten, men nackdelen är att det är små möjligheter till dubbelriktad dialog. Fördelen med intranät, video, intern-tv, radio och film är att de levandegör fakta bättre än vad skriftliga kanaler gör. Andra fördelar med elektroniska medier, såsom e- post och intranät, är den oöverträffade snabbheten. Det negativa med elektroniska kanaler är att det krävs utrustning och tillgänglighet. Vissa långa texter passar sig också bättre i tryckform än på datorskärmen. Mötet med andra människor är ett av människans viktigaste psykologiska behov och därav kan personliga möten öga mot öga aldrig exkluderas. Dock är denna typ av informationskanal mycket tidskrävande. (Eriksson, 2005:70-2)
3.5 Kommunikationsgranskning
Goldhaber liknar kommunikationsgranskningen vid en medicinsk hälsokontroll. En läkare gör en fysisk undersökning av en person och utvärderar dennes hälsa med hjälp av en jämförelse mot normen för friska människor i samma ålder och med samma kön. En kommunikationsgranskning är alltså en utvärdering och undersökning av en organisations interna kommunikation. I denna utvärdering och undersökning tas reda på vad som karakteriserar organisationens kommunikation, vad som är bra och vad som behöver förbättras. (Goldhaber, 1993:348)
I min kommunikationsgranskning ska jag också analysera kommunikationsklimatet.
Goldhaber definierar denna term som organisationsmedlemmarnas uppfattningar om kvaliteten på relationer och kommunikation i organisationen, och graden av involvering och inflytande. Det är alltså medarbetarnas subjektiva åsikter om, och tillfredsställelse med kommunikationen. (Goldhaber, 1993:65ff)
Vid en kommunikationsgranskning kan man förklara faktorer såsom missnöje, minskad produktivitet och ökad personalomsättning med fakta istället för spekulationer och genom att genomföra regelbundna granskningar menar Goldhaber att man i ett tidigt stadium kan upptäcka fel och brister och då producera lösningar som kan förhindra ett för företaget
”major breakdown”. (Goldhaber, 1993:348)
3.6 Intranätbibeln
Tittel menar i sin mycket omfattande bok Intranätbibeln (1997:108-16) att fördelarna med intranät är många. Bland annat talar han om hur det blir enklare att bibehålla kommunikation på den globala marknaden, samt distributions kostnaderna hålls nere då det inte krävs lika mycket tryckt material samt portoavgifter. Medarbetare kan också enklare komma åt diverse dokument och formulär om de publiceras här. Genom intranät menar Tittel att det blir enklare att kommunicera och att ett intranät stimulerar kreativt tänkande samt att det som publiceras har en omedelbar leverans.
4. Intervjuerna
Kapitlet inleds med en presentation av fallstudieobjektet Cherry Casino AB. Därefter görs en övergripande orientering över företagets struktur, och kategorier av medarbetare samt deras nuvarande kommunikationsprocesser. Vidare redogörs för företagets intranät och personaltidning samt medarbetarnas åsikter angående företagets kommunikation. All information i detta kapitel (förutom 4.1.1) erhölls med hjälp av de kvalitativa djupintervjuerna.
4.1 Presentation av fallstudieobjektet – Cherry Casino
Cherry Casino är ett dotterbolag till Cerryföretagen AB vilket är ett börsnoterat svenskt spelföretag vars B-aktie är noterad på Stockholmsbörsens O-lista. Aktieägarna är ca 4400 till antalet. Hela koncernen Cherryföretagen består utöver Cherry Casino också av betsson.com och Net Entertainment. Cherry Casino är i sin tur uppdelat i maritimt spel och restaurangspel. Restaurangspelet råder över cirka 280 av 700 spelbord på restauranger och krogar runt om i Sverige. De innehar således ca 40 % av denna marknad och nästa konkurrent i storlek disponerar 4 % vilket betyder att Cherry Casino är det överlägset största företaget i detta verksamhetsområde. Med anledning av den stora geografiska sträckningen har man delat upp denna verksamhet i 3 områden; Cherry Casino Norr, Cherry Casino Mellan och Cherry Casino Syd. Den del jag använder som studieobjekt i min uppsats är Cherry Casino Mellans kommunikation med fokus på Uppsala men studien går troligtvis att appliceras på hela Cherry Casinos verksamhet.
Cherry Casino Mellan kommer i fortsättningen av denna uppsats att benämnas kort och gott Cherry. Nedan visas en figur över Cherryföretagen AB’s struktur:
Figur 1. Cherryföretagen AB’s struktur
Betsson.com Net
Entertainment
Cherry Casino Cherryföretagen AB
Cherry Casino Restaurangcasino Maritimt spel
Cherry Casino Syd Cherry Casino
Mellan Cherry
Casino Norr
Hela Cherry Casino har cirka 700-800 anställda antal anställda runt om i hela Sverige. De flesta arbetar deltid. Cherry Mellan har 180 anställda. Huvudkontoret ligger i Stockholm tillsammans med Cherryföretagens övriga dotterbolag. På Cherrys Mellans avdelning sitter 3 personer: VD, Personalchef för Stockholmsområdet och Distriktschef Stockholmsområdet. Orter utöver Stockholm har en separat Personalchef som ambulerar mellan städerna. VD arbetar direkt över de två Personalcheferna som i sin tur är chef till Distriktschef eller Chefscroupier. Distriktschef och Chefscroupier är ungefär likvärdiga anställningar, dock med den skillnaden att Distriktschefen har något större befogenheter och något större beslutsrättigheter. En region har antingen en Distriktschef eller en Chefscroupier. Uppsalaområdet har en Chefscroupier vilken är Croupierernas närmaste chef. I fortsättningen kommer jag att referera till Personalchef som PC och Chefscroupier som CC.
4.1.1 Cherrys profil
Cherrys affärsidé är att ”skapa mervärde åt samarbetspartners och ideella verksamheter genom spel, lotterier och tävlingar. Genom att kombinera gedigen kunskap med bra och spännande produkter, lättillgänglighet och lokalt engagemang samt inte minst professionell service läggs grunden för långvariga och givande samarbeten. Cherry skall även genom Net Entertainment, helägda dotterbolag eller samarbetspartners, utveckla och driva Internetcasinon på en internationell marknad” (www.cherry.se)
Visionen som Cherry strävar efter är att ”vara Skandinaviens mest professionella tjänsteleverantör inom spelområdet till restauranger, rederier, folkrörelser och andra kunder. Cherry ska även genom Net Entertainment vara en större leverantörer av direktupplevda kommersiella spel över Internet, inklusive mobilt Internet.” (ibid.)
4.2 Kategorier av medarbetare
Cherrys hierarki består som nämnts tidigare uppifrån och ner utav VD, PC, CC och Croupier och denna typ av organisation kallas linjestabsorganisation. Organisationen symboliseras i en bild längre fram (figur 2).
Härmed följer en beskrivning av de arbetskategorier som finns inom Cherry och vilka deras arbetsuppgifter är. All information nedskriven här nedan har de själva anfört under djupintervjuerna.
4.2.1 VD
VD för Cherry Casino Mellan sitter på huvudkontoret i centrala Stockholm tillsammans med andra medarbetare inom Cherryföretagen AB. VD har det övergripande huvudansvaret gällande Cherrys drift och råder över kontraktsförhandlingar med krögare och samarbetspartners. Han håller kontakten levande med redan existerande kontrakt,
dels för att upprätthålla avtal och dels på ett mer personligt plan för att bibehålla dem hos Cherry. Men i hans arbetsuppgifter ingår också att leta upp nya kunder, hålla i ekonomin och analysera resultat och statistik.
VD förklarar att det just nu går utför för Cherry. Anledningarna till detta är många. Först kom Jack Vegasmaskinen, sedan Internetpokern och sedan rökförbudet. Spelet har minskat, många krögare har försvunnit och han menar att troligtvis finns inte Cherry kvar om 5 år. Med anledning av detta ligger det också i hans arbete att försöka få detta att vända.
4.2.2 Personalchef (PC)
Cherry Mellan har som sagt två personalchefer. En som förvaltar Stockholmsområdet och en som har hand om de övriga åtta distrikten. Jag har intervjuat den senare nämnda.
Stockholms PC sitter liksom VD på huvudkontoret medan den andre PC ambulerar mellan de övriga distrikt som Cherry Mellan har spelbord i. PC har i stort sett hand om alla personalfrågor. I arbetsuppgifter ingår främst bemanning. Det är PC’s ansvar att rekrytera ny personal så att det ska finnas tillräckligt med personal för att schemaläggning ska fungera. PC ansvarar också för utbildning av ny personal. Men det är även PC som får hantera uppsägningar. PC har också det högsta ansvaret för att driften av distrikten fungerar. Vissa distrikt menar han är helt självgående medan andra kanske precis fått en ny chefscroupier och då behöver mer hjälp. PC fungerar som ett stöd till CC och det är PC som har det slutgiltiga beslutsansvaret.
4.2.3 Chefscroupier (CC)
CC har hand om driften på lokal nivå, ”så att allting fungerar” som CC uttrycker det. CC ser till att det finns tillräckligt med material på alla spelplatser och beställer detta när det behövs. Hon har hand om schemaläggning som inkluderar önskemål om arbetstider, sjukanmälningar och ser till att alla pass blir fyllda och att det står någon vid borden då det ska. Hon håller personalmöten varannan månad och skriver månadsbrev till personalen där det står lite om vad som försiggår. Hon ska helt enkelt se till att de anställda är nöjda.
CC har också kontakt med krögarna. Det är henne krögarna talar med för att meddela när de vill ha borden öppna respektive stängda samt ändrade öppettider. CC menar dock att PC har det yttersta ansvaret. CC har ingen rätt att fatta beslut. Schema måste alltid godkännas av PC innan det skickas ut.
4.2.4 Croupier
I croupierens arbete inkluderas att gå till jobbet på schemalagda pass för att där göra i ordning allt vad bordet heter, genom att städa och förbereda bordet för spel och för att
sedan driva spelet under kvällen. När krogen stänger ska bordet stängas enligt procedur.
Vidare ska pengar räknas och eventuellt bankas. Rapport ska fyllas i och det ska ses till att alla rapporter kommer in till kontoret i tid.
4.3 Den formella informationsöverföringen
Nu när alla kategorier av medarbetare presenterats kommer nu att redovisas för hur dessa kommunicerar med varandra och överför information dem emellan rent konkret. Det som uppenbarat sig under intervjuerna är att de kanaler som används är av muntlig, skriftlig eller elektronisk karaktär i form av telefonsamtal, SMS, e-mail, skriftliga månadsbrev samt formella möten.
VD menar att han endast kommunicerar med Personalchefen och andra VD’s vid Cherrys andra bolag. Genom PC förmedlar han kommunikation som denne ska vidarebefordra till CC och croupierer. Det är även genom PC som VD får sin information från alla undre medarbetare. VD har alltså ingen direkt kontakt med croupierer och endast vid enstaka tillfällen kontakt med CC, dock berättar några utav de intervjuade croupiererna att de någon gång sökt upp VD via e-mail för att påtala saker de anser behöver förändras.
Kanalerna VD använder sig av är mestadels e-mail och telefonsamtal. PC säger att kontakten han har med VD sker mest via telefonsamtal och då handlar det inte så mycket om informationsöverföring utan samtalen är mer av diskussionskaraktär och det handlar ofta om en spelplats överlevnad eller inte.
PC har e-mailkontakt med CC en gång varje vecka då han skickar information om vad som är på gång. En gång i månaden skickar han även statistik för att visa hur anställda gör ifrån sig och hur bra eller dåligt specifika bord går. Då han har kontakt med croupiererna sker det via formella personalmöten. Personalmöten försöker man hålla minst var sjätte vecka men PC närvarar endast vid vartannat av dessa personalmöten.
CC berättar att när hon meddelar uppåt sker det endast med PC och att de två har väldigt lite kontakt. Då hon vill fråga eller ta reda på något sker det med telefonsamtal. Då hon bara vill informera om någonting sker det med e-mail. Hon berättar dock att problemet med denna kanal är att PC aldrig svarar på e-mail. Därför skickar hon påminnande e-mail och ringer en tid därefter för att få bekräftelse att han fått informationen. Hon säger att telefonsamtal är den mest eller enda tillförlitliga kanalen. Med sina croupierer sker den mesta kommunikationen i form av SMS. Hon berättar att hon skickar runt 1000 SMS i månaden. När det gäller viktigare saker än till exempel schemaändringar, kallelser osv.
ringer hon. Vidare håller hon personalmöten varannan månad säger hon, samt skickar varje månad ut ett månadsbrev tillsammans med lönespecifikationen.
När det gäller croupiererna framkom i intervjuerna att deras tillvägagångssätt för att förmedla information är mestadels genom att skicka SMS. Här sänder de schema- och semesterönskemål samt om det saknas material vid någon spelplats. Detta sker även ibland via e-mail. Har de frågor genomförs telefonsamtal. Croupiererna kontaktar sällan PC, det förekommer endast då de har problem med något som CC inte har kapacitet att
besvara såsom semester, semesterersättning, klagomål, saker de vill se en förändring på samt uppsägningar och så vidare. Detta sker oftast då via e-mail. Anledningen till att de använder sig av e-mail är att de känner att de aldrig får någon bekräftelse på det de sagt.
Med e-mail finns skriftlig dokumentation på informationsöverföringen. Croupiererna har även dem emellan kontakt. Denna är dock mestadels informell såsom spontana möten och SMS med schemabytesönskemål.
Kortfattat sker den nedåtriktade kommunikationen vid Cherry casino på följande sätt; VD informerar och diskuterar med PC. PC håller personalmöten där han för informationen vidare. Oftare har han kontakt med CC som sänder vidare informationen, mestadels via månadsbrevet. Annan information sker via SMS och telefonsamtal. Den uppåtriktade kommunikationen sker på liknande sätt; alltså mest via telefon, e-mail och SMS från croupier till CC. CC talar med PC som i sin tur kommunicerar med VD. Cherrys kommunikationsvägar symboliseras med linjerna i figuren nedan som också visar Cherrys hierarki.
Figur 2. Cherrys kommunikationsvägar och hierarki
4.3.1 Kommunikationsklimat
Hur är då organisationsmedlemmarnas subjektiva åsikter om, och tillfredsställelse med, Cherrys kommunikation? Denna fråga besvaras med att analysera hur kommunikationsklimatet ter sig. Kommunikationsklimatet är resultatet av ett kommunikationssystems arbetsprocess och består av individers observationer, känslor och värderingar om detta. Det är de anställdas uppfattningar om kvaliteten på relationer och kommunikation i organisationen, och graden av involvering och inflytande.
(Goldhaber, 1993:65ff)
Personalchef
DC/CC
VD Cherrys
övriga VD’s
Croupier
När jag ställt frågan till informanterna hur de uppfattar den interna kommunikationen får jag nästan uteslutande svar såsom: väldigt dålig, dålig, ganska dålig, sådär, besviken, yvigt. Endast en av informanterna visade ingen negativitet och då istället en typ av likgiltighet. ”Jaa, den funkar väl bra.” Detta var då en av croupiererna som arbetade deltid och hade arbetet som ett extrajobb. Hon visade att hon egentligen inte brydde sig så mycket om saken då arbetet i princip endast funktionerade som en extrainkomst. Däremot alla andra, de ytterligare två croupiererna som arbetade deltid, den som jobbade heltid, samt CC och PC uttryckte ett stort missnöje med kommunikationens fungerande. Alla uttryckte en saknad av information om vad som är på gång och vad som händer företaget.
Alla är medvetna om att företaget ligger i en svår period just nu men menar att de inte får reda på någonting om detta. Croupiererna känner avsaknad av information vad gäller uppsägningar och förlorade kontrakt med krögare och dylikt. De menar att de får information som gäller stängda spelbord från gäster eller krögare innan företagets ledning sänder sådan. Många menar att de tror att ledningen medvetet undanhåller denna information. På liknande sätt sker det med uppsägningar. Ingen av de anställda fick under planeringsperioden för detta någon information från ledningen utan de hade istället gått i direkt förhandling med facket. De fick, som samtliga berättade, de fem sista minuterna av ett personalmöte ett papper utdelat med beordringen att skriva under. Pappren gällde nedskärning av pass och uppsägningar.
Allt detta ovan nämnt leder troligtvis till mycket skvaller och många uttrycker att det är via skvaller de först får reda på saker och ting som händer. Även croupieren som inte lägger så stor värde i kommunikationsfrågan menar att det är så hon får den mesta informationen. Skvaller och rykten är ju som nämnts mycket negativt för en organisation och kan få svåra följder. Det kan drabba en organisation så kraftfullt att den paralyseras.
Bra information från ledning skapar bättre förhållanden för anställda och positiv syn på företaget vilket leder till att de känner sig mer motiverade att göra bättre resultat för företaget.
Ytterligare en företeelse som kommer upp vid croupierernas samt CC’s intervjuer är Personalchefens osynlighet. Det är ju via PC som croupieren ska utbyta information gällande de större frågorna inom organisationen. De ser gärna att PC inte bara dyker upp vid problem såsom vid de personalmöten han närvarar vid cirka var tolfte vecka. Då menar en croupier att kommunikationen mest lyder ”som ni alla vet så...” följt av något negativt, mest klagomål. Positiv feedback såsom ”tack” eller ”bra jobbat” förekommer aldrig. Det har också visat sig att många anser att PC är enbart skrämmande och inte ett stöd. Croupiererna menar också att PC är väldigt konflikträdd och aldrig är öppen vid beslut och information. Vidare förklarar de alla som försökt få kontakt med PC via e-mail som de anser är den mest tillförlitliga kanalen att de i princip aldrig får svar. Först efter många påminnelser, också via e-mail samt efterföljande telefonsamtal hör han efter ett par månader av sig. Då har croupieren istället glömt vad det gällde. Då berättar ett par att när det väl sker så är informationen de får mycket oklar och diffus. Vidare har de även vid flera tillfällen drabbats av felaktig information samt blånekelse att något specifikt någon gång sagts. Detta vill de alltså se en förändring på. De vill ha information och se att det finns en kommunikation i form av dialog istället för monolog.
I Chefscroupierens intervju framkom liknande funderingar som ovanstående. Inte heller hon får reda på någonting om vad som är på gång och i och med detta kan hon inte informera om någonting. Hon menar att hon hamnar i mitten och ser helst förändring på detta då hon inte vill att croupiererna ska känna avsaknad av information med anledning av henne.
Allt detta är nu beskrivet utifrån croupierernas samt CC’s synvinkel och vad som framkom under deras intervjuer. Mycket kritik riktas alltså mot PC. Denne i sin tur är dock inte medveten om detta. Han tror att croupiererna upplever den interna kommunikationen som god och att om personalmöten hålls var sjätte vecka och att någon från kontoret närvarar varannan gång så uppfattas kommunikationen som adekvat.
Personalmöten är enligt PC essentiellt för att kommunikationen och om de hålls mer sällan än beskrivet upplevs nog kommunikationen av de anställda som bristfällig.
PC egna åsikt om kommunikationens fungerande är ambivalent. Han menar att den informella kommunikationen fungerar bra men att den formella är någotsånär obefintlig.
Enligt PC arbetar företaget inte på det sättet och han tror att det är en nackdel. Han efterfrågar en formaliserad ledningsgrupp som sätter upp en strategi för företaget; vad företaget vill, vart det är på väg, vad ska prioriteras etc.
Även VD visade missbelåtenhet när det gällde denna fråga. Till skillnad från PC var han övertygad om att medarbetarna var negativt inställda. Han visste att de efterfrågade information och att de ville veta vad som händer inom företaget. Men han sa också att han inte ville att allt ansvar skulle ligga på hans axlar. De anställda vill ha information men de söker inte heller efter den. Han menar på att det måste vara en strävan från båda parter; att alla har ett ansvar att söka informationen. Att det inte bara är ledningens ansvar att skicka informationen, utan det också är medarbetarnas ansvar att inskaffa den. VD säger att de går ut med mycket, i exempelvis personaltidningen, men att sedan ingen har en aning om det som sagts i alla fall. De har inte brytt sig om att läsa utskickad information.
Han menar också att kommunikation är en resursfråga och säger att de inte har mycket att lägga på personalsidan och ger ett exempel. Croupieren tror att denna drar in massor med pengar. Låt säga att croupieren vid slutet av kvällen har en cashbox innehållande 10 000 kronor. Av dessa går 55 % tillbaka till spelaren. Av nettovinsten då betalas ungefär 45 % i löner. Av det som är kvar då går 30 % till krögaren och det resterande, cirka 1700 kronor, blir Cherry casinos vinst; det som sagt på en omsättning på 10 000 kronor. VD menar att Cherry nationellt gör en årlig vinst på ca fem miljoner kronor. Detta resulterar enligt VD i små resurser att lägga på personalkommunikation.
Här ser vi alltså missnöje från alla håll. Croupiererna vill få svar på sina frågor samt information om vad som är på gång, PC vill ha en strategi för företaget och VD vill ha feedback från anställda. Det måste med andra ord skapas en dialog och en öppenhet inför varandra.
Här ovan har jag nu beskrivit hur olika kategorier av medarbetare väljer att kommunicera med varandra samt diverse inställningar till detta. En mycket viktig sak för en anställd i ett företag är som nämnt att att känna sig som en del av helheten; att känna att den är medlem av något stort och att just dennes arbete är viktigt för företaget. Cherry casinos ledning har försökt nå detta bl.a. med hjälp av en personaltidning och ett intranät. Nu ska dessa redogöras för mer noggrant.
4.4 Personaltidningen “Spelglädje”
Spelglädje är Cherrys personaltidning. Det är ett kortfattat nyhetsblad som skickas ut till landets anställda varje månad tillsammans med löneutskicket i form av ett dubbelvikt A3 i ett lite hårdare material än ordinärt papper. Första sidan är densamme för hela landet och består av en ledare och en artikel. Ledaren skrivs alltid av koncernchefen och artikeln ambulerar mellan de tre delföretagen; norr, mellan och syds VD’s. Här står diverse information om vad som händer i branschen eller företaget; exempelvis hur det har gått för företaget, aktuella ämnen såsom nyss rökförbudet, och diverse andra saker. Tanken var från början att personalen skulle skriva dessa artiklar men VD berättar att de aldrig fått in något bidrag. Följande tre sidor är statistik. Statistik över resultat för personer, distrikt och krogar i form av topplistor, kvartalslistor och årslistor med mera. Här redovisas de 15 som gjort bäst resultat kvartalsmässigt, tre olika listor som visar de fem bästa resultaten hos anställda inom vissa kriterier. Vidare redovisas även så kallade skumpor som innebär rekordresultat för en specifik krog under en halvårsperiod.
Distriktsresultaten visas också i form av en väderleksrapport. Om det är sol har distriktet uppnått målet, om det är molnigt har det gått halvdant och vid åska är resultatet dåligt.
Stockholms personalchef som har hand om dessa listor säger att han utformat dem för att så många som möjligt ska få möjlighet att få med sina namn någonstans. Han menar dock att blir det ungefär samma personer som hamnar där i alla fall.
VD menar att det är denna statistik som han får feedback på. De anställda läser den och tar till sig. Personalen verkar enligt VD gilla statistiken. Dock visar han en rädsla för att det kanske bara de som ligger på toppen som läser och visar respons. De personer eller distrikt som det inte går lika bra för ”kanske inte tycker att det är så himla kul”. Han säger att syftet och funktionen med personaltidningen är ”att få personalen att känna att de är delaktiga i något större än bara sitt lilla distrikt; se sin funktion i företaget och få personalen att känna sig stolta att de jobbar för just detta företag och inte vilket litet företag som helst”.
Dock menar VD att han på senaste tiden ifrågasatt nödvändigheten med Spelglädje och faktiskt i senaste numret efterfrågat respons på huruvida Spelglädje ska fortsätta tryckas.
Han undrar ifall folk faktiskt läser den.
De intervjuade medarbetarna vid Cherry Casino har varierade svar på vad de tycker om Spelglädje. Av croupiererna, som tidningen är riktad till, upplevs den mest som statistik.
Artiklarna verkar inte vara inte speciellt lockande eller intressanta, och de är tydligen inte heller skrivna med bästa grammatik och syntax. Någon säger att den ligger på en något
låg nivå. Förstasidan var alla missnöjda med och såg som överflödig. Vad gäller statistiken får jag varierade svar. Någon brydde sig inte. Ett par tyckte det var jättekul och en annan tyckte den var mindre bra. Här följer ett par citat angående Spelglädje:
”En utav de bättre sakerna med Cherry. Bra info om vad som händer, dock något förskönad självklart. VD har ordet, statistik, du får reda på saker som händer. Saker som är intressanta Gemensam info till alla, det är bra. Jag gillar den! Sägs att den ska tas bort, synd.”
”Ibland kan den ligga på lite för låg nivå. Kunde vara lite minde uppmaningar. Skriver samma sak varje gång. Kanske inte så mycket pekpinnar utan vare lite schysstare. ”
”Den skulle kunna vara betydligt mer inriktad. Resultaten kan visserligen vara rätt roliga för dom som ligger bland de top-3 men det kan vara ganska knäckande också. Resultaten i sig är inte så mycket man kan klandra, de är snarare en egokick. Det som är mot hela bolaget i sig är bättre. Där har man något man kan mäta sig emot utan att det blir alltför personligt. Sen har de ju gjort om resultaten så att de också är distriktvis, med någon slags meteorologisk karta. Är det sol så har man klarat sina mål, är det molnigt så ligger man nära, är det åska så har man inte klarat det alls. Det är bara för barnsligt. Ska man jämföra distrikten sinsemellan så ska man göra det med siffror och inte säga ”det duger eller äh”
annars kan man lika gärna skita i det.”
”Dålig positiv kritik för vissa individer. Dåligt för personalen som helhet. Blir väldigt elitistiskt inriktat istället för att pusha och ge feedback men framförallt positiv kritik, som är i princip obefintlig. Det är bara uppradande av siffror. Det är så otroligt liten del av personalen som får sina namn med på de listorna. Jag tror att den ger mer skada än nytta.
Det är bättre att jobba mer aktivt med positiv kritik och att få ihop en bra sammanhållen grupp och få ihop men vilja och motivation att vilja göra bra resultat. Skicka t.ex. ett SMS med ”bra jobbat den dagen”. Men PC säger istället: ”det är hans eller hennes förbannade jobb”. Om man får den kritiken spelar det ingen roll. Då kan man lika gärna backa [göra ett minusresultat en kväll, alltså göra förlust]. Nu har de gett de direktiv att alla ska försöka att öka omsättningen med 500 kronor. Men HUR ska man göra detta. Jag vill se mer tips i Spelglädje. Till exempel, det här provade jag och det gick såhär. Inte bara siffror som visar hur en viss person presterade. Istället vill jag veta HUR denne gjorde det. Även dåliga resultat, för då vet man hur det går att undvika.”
De sista citaten är informanter med mycket negativ attityd till Spelglädje. Men många andra menar att den ändå, som VD menar är syftet med tidningen, knyter an till en viss lojalitet och ”vi-känsla”. Det är sunt, framförallt inom det här yrket då man ändå jobbar så pass mycket själv och då man är så pass isolerad från företaget i sig. Så allting som kan knyta an till företaget i sig är av godo. Någon menar att Spelglädje är en av de bättre sakerna med Cherry. Dock efterfrågas en mer välgjord tidning. Så en snyggare layout och språk är nog viktigt, likaså är även mer intressanta artiklar. En annan croupier säger att hon hellre ser att tidningen skulle vara ”schysstare och inte så mycket pekpinnar”.
Informanterna efterfrågar att kanske ha en liten mindre del resultat och att man faktiskt istället försöker fokusera på att motivera personalen istället. Någon efterfrågar ett diskussionsforum där det går att diskutera hur man kan lösa vissa problem och så vidare, men ändrar sig sedan och vill hellre se den funktionen på intranätet.
För att gå vidare till CC ser hon på Spelglädje med endast positiva ögon. Hon säger att den är till för att motivera personalen att jobba bättre och att den lyckas med det. Hon gillar den själv, vilket hon säger med energi, och tror att den är uppskattad av
croupiererna. Dock tror hon att förstasidan med artikeln är onödig och att inte många läser den. Mest är det statistiken som är kul, att se efter vad man presterat, man får aldrig höra något om hur det går så detta är den enda bekräftelse man får på sitt jobb.
PC tror i likhet med VD att Spelglädje uppskattas av personalen. PC och VD menar på att det är denna personaltidning som ger mest respons från croupiererna som visar att de gillar statistiken och känner sig som en del i en helhet. Dock ifrågasätter de båda ifall förstasidan är nödvändig, VD har funderingar på att lägga ner tidningen helt och PC anser att endast statistiken borde skickas ut och då i form av vanliga papper i A4-format.
4.5 Intranät
Cherry Casino har ett intranät för sina medarbetare. Då intranät är en viktig kommunikationskanal i dagens företagssamhälle är det av stor vikt att hålla ett sådant levande. Bark skriver i Intranätboken att intranät är ”ett nyttigt verktyg med avsikt att förenkla de anställdas dagliga arbetsprocesser” (2002:15). Intranätbibeln menar att intranät ”ökar produktiviteten, ger snabbare kommunikation och utbyte av information samt förbättrar en organisations varor och tjänster” (Tittel, 1997:85). Men då intranät dyker upp i mina djupintervjuer får jag liknande besked från alla håll som mest liknar en typ av ironi. CC säger ”Åh, detta underbara intranät!” och PC använder ord såsom horribelt och fullständigt ointressant. Annat som kommer upp är värdelöst och patetiskt.
VD förklarar att syftet med intranätet är att personerna inom företaget på de administrativa tjänsterna vid hela Cherrykoncernen, ”ska skriva när något händer, men idag är det mest koncernchefen som skriver”. Utefter vad informanterna berättar verkar det som att intranätet mestadels används av PC och CC som en bank för telefonnummer, e-mailadresser, dokument och logotyper samt beställning av material. VD menar att han i princip inte nyttjar intranät alls, och tror inte heller att så många andra gör det. Det fanns för länge sen en tanke med intranätet men hemsidan har inte varit ”den mest prioriterade vid förändringar” fortsätter han. CC säger att det är där hon beställer material men att hon tror att ingen av croupiererna någonsin använder sig av intranätet. Detta bekräftas i intervjuerna med croupiererna. En av croupiererna hade inte ens någonsin hört talas om något intranät. De andra uttryckte negativitet. De hade varit inloggade där någon enstaka gång men då de märkt att det inte fanns något där för dem har de aldrig återvänt. Vissa distrikt lägger upp sina scheman och månadsbrev där men långt ifrån alla. Cherry casino Syd verkar vara driftigare på att hålla denna funktion uppdaterad. De flesta scheman som finns i mellanregionen är ungefär två år gamla uttrycker en av croupiererna. Uppsala finns inte ens med som rubrik.
När man först träder in på intranätet kommer man till ”Cherrys Dagens Nyheter”. Det är en meddelandefunktion där man kan publicera notiser. Oklart är dock om vem som helst får publicera inlägg eller om det endast är till för ledning. Vid granskning här visade det sig att koncernchefen publicerat nio inlägg under 2005, det var allt. Vidare finns den så kallade ”Casinowebben” som visar kontaktpersoner för distrikt samt vissa distrikts månadsbrev, scheman och arbetstider. Det finns också telefon- och e-maillistor samt en
shop där man kan beställa saker och ett dokumentarkiv med löneunderlag och milersättningsdokument.
Som redan nämnts har samtliga medarbetare en inte allt för positiv syn på intranätet. CC menar att det är den bästa platsen för henne då det går att beställa material, få information om priser, ladda ner logotyper samt få lite datorhjälp men att intranätet inte säger så mycket för en croupier. Ett par av croupiererna menar att det säkert fanns en tanke, en bra sådan, att man skulle slippa schemautskick och dylikt men att det inte riktigt gått som man planerat. En annan croupier tycker att det är ”ett nät för inbördes beundran”. PC menar att intranätet just nu är ”en ganska dålig hemsida som är lösenordsskyddad”. Detta håller flertalet med om. Rent layoutmässigt är det hemskt. PC tror också att intranätet, såsom det är idag, egentligen inte borde finnas då det gör mer skada än nytta.
Dock efterfrågas det som en informationspunkt och en plats för informationsbyte men att det samtidigt skulle vara svårt att ställa krav på croupiererna att gå in där och läsa varje vecka. Det skulle kunna vara ett komplement där den som ville kunde gå in men inte ett måste. Vidare efterfrågas ett diskussionsforum om hur saker och ting fungerar och hur man kan hantera vissa situationer och så vidare. CC menar att här skulle kunna finnas nyheter och uppdateringar samt information om Cherry, vilka mål de har och vartåt de strävar. Hon ger exempel på omstruktureringarna, ”det är ju ingenting som är direkt hemligt, här kunde finnas information om dessa”.
4.6 Internt klimat och diskussionsämnen
I avslutningen på varje genomförd djupintervju undrade jag hur företagsklimatet ter sig idag, vilka diskussionsämnen som för närvarande är mest aktuella samt hur informanten trivs med sitt arbete och hur denne tror andra trivs med sina arbeten. Vad gäller klimatet blir svaren av diverse sort. Här nedan visar jag citat från de intervjuade angående detta då jag anser att exakta formuleringar skildrar attityderna bäst:
Croupier: Ganska mycket skitsnack
Croupier: Jag skulle vilja säga att det är bra men det gäller ju inte för alla. Vi har en eller två som inte är så nöjda med företaget. Men i övrigt är vi väldigt bra kompisar. Croupierer är ofta väldigt bra människor. Och klimatet mot krögarna har blivit bättre.
Croupier: Väldigt kallt. Väldigt kallt. Med kollegorna är det bättre, men folk litar inte riktigt på varande. ”Vad har du för avtal?, Vad har de sagt till dig?, Vad menar du med det?, Vet du vad jag hörde?”. Det finns ingen tillit inom gruppen i sig. Och tilliten uppåt, den finns inte. Och där känns det ju också så att det finns ingen tillit uppifrån och ner heller. Till exempel en typisk kommentar som jag fått höra två gånger ifrån PC när jag har kommenterat någons resultat och sagt att det var riktigt riktigt bra, det var länge sen vi fick sådana siffror där och där. Och den enda responsen jag får från xxx: ”ja men det har hans eller hennes förbannade jobb”. Att man ser det enbart som ett jobb att när man gör en topprestation så är det målet man ska sträva efter konstant. Och visst det är fine att sträva emot men man kan inte sätta det som en standard. Det fungerar liksom inte. Där känner jag att det finns ingen balans mellan uppe och nere i företaget. Det var förut en väldigt platt organisation, idag är det inte det. Utan idag är den extremt toppstyrd.
