Strategi för kompetensförsörjning
- Identifiering av dagens och morgondagens behov
Foto: Mats Öberg
Förord
Arbete med strategisk kompetensförsörjning innebär att systematisk analysera, planera för och genomföra arbete kring SGI:s kompetensbehov på kort och lång sikt. Medarbe- tarnas kompetens är myndighetens viktigaste tillgång och är avgörande för hur väl SGI:s verksamhet fungerar och utvecklas. Samhällets behov, den ökade förändringstakten, vårt uppdrag och våra utmaningar kräver ett arbetssätt under ständig utveckling och förbättring. Kompetens tar tid att bygga upp och kompetensförsörjning är därmed alltid en strategisk fråga för vår verksamhet. Detta i sin tur kräver att kompetensförsörjningen säkras och planeras på en strategisk nivå.
Strategin ger en samlad bild av hur behovet av kompetens i organisationen ska kunna tillgodoses nu och i framtiden. Den utgår från ett antal utpekade områden och behandlar frågor kring hur vi på kort och lång sikt ska arbeta med att motivera och utveckla befint- liga medarbetare, attrahera och rekrytera nya medarbetare, samt avveckla och överföra kompetens vid pensionsavgångar eller då medarbetare slutar.
Strategin har tagits fram i samverkan med ledningsgruppen, fackliga parter och arbets- gruppen för strategisk kompetensförsörjning. Strategin utgår från vårt värdegrundsar- bete och arbetet med vår personalpolicy. Strategin ger oss framförhållning i att identifi- era behoven av kompetens, säkra och integrera den med verksamhetplanering, budget- arbete eller annat arbete av strategisk karaktär.
En handlingsplan med årsvisa aktiviteter kompletterar strategin och utgör grunden för att identifierade kompetensförsörjningsbehov realiseras och effektiviseras.
Översyn av strategin sker vart tredje år och planen uppdateras vartannat år.
Verksamhets mål med förändringar
Fastställa kompetens- behov Stämma av
med befintlig komptens
Om ”gapet”
välj något av följande
Ny rekrytera
Kompetensutveckla
Omstrukturera/utveckla
Köpa kompetens
Avveckla VP, Budget och Budgetunderlag
Figur 1. Övergripande processkarta för arbete med strategisk kompetensförsörjning
Syfte och mål
Syftet med strategin är att på en strategisk nivå samordna och säkra kompetensplanering på SGI samt skapa en gemensam plattform för att vidareutveckla och upprätthålla arbe- tet med strategisk kompetensförsörjning.
Målet är att klara av våra nuvarande och framtida uppgifter och utmaningar genom en gemensam målbild som kvalitetssäkrar arbetet med att identifiera och genomföra kom- mande kompetensförsörjning behov utifrån SGI: s verksamhet i sin helhet.
Utgångspunkter
Strategin vilar på inkluderings-, helhets-, effektivitets- och- analysstyrningsprincipen samt ett antal utpekade områden för SGI. I praktiken betyder detta att arbete med kom- petensförsörjning inkluderas i verksamhetplanering, budgetarbete eller annat arbete av strategisk karaktär och bedrivs genom kontinuerliga analyser och på en strategisk nivå.
Detta i syfte att ha en än mer kvalitativ och effektiv resurplanering och användning.
Med utgångspunkt i regeringens övergripande målsättning om vad som kännetecknar en god statlig förvaltning och vårt uppdrag framhålls följande områden för långsiktig och strategisk kompetensförsörjning:
Arbete med att identifiera, attrahera, rekrytera och introducera ny kompetens
Förvaltning, utveckling och avveckling av befintlig kompetens
Myndighetens attraktionskraft med attraktiva anställningsvillkor
Bevakning och aktiv användning av strukturidéer
Avgränsning
Det praktiska arbetet med strategin omfattar all verksamhet som berör frågor rörande kompetensförsörjning. Arbetet genomförs via analyser, bevakning, gemensam planering av åtgärder och insatser för ändamålet. Kontinuerlig omvärldsbevakning och bedöm- ningar av nedanstående faktorer ska beaktas i bevaknings och analysarbetet;
pensionsavgångar,
ersättningsrekrytering för chefer, specialister/nyckelpersoner och andra medarbetare,
personalomsättning som inte hänger samman med pensionsavgångar,
förväntad expansion och/eller avveckling,
förväntade förändringar avseende kompetensbehov.
En handlingsplan för kompetensförsörjningsarbete kompletterar strategin och utgör grunden för att identifierade kompetensförsörjningsbehov realiseras och effektiviseras.
Verksamhetplanering, budgetarbete och medarbetarsamtal ligger till grund för kompe- tensanalys som genomförs på en strategisk nivå och ligger till grund för kompetensför- sörjningsplan. Arbete planeras i form av "2-årscykel".
Utpekade strategiska områden
Arbete med att attrahera, rekrytera och introducera ny kompetens
Identifierade dagens och morgondagens behov, våra uppdrag och mål, ekonomiska för- utsättningarna, förändringarna i omvärlden med teknikutvecklingen är huvudfaktorer som tillsammans styr frågor om vilken kompetens vi behöver rekrytera idag och imor- gon.
För att lyckas väl med kompetensförsörjningen krävs såväl utveckling av befintlig per- sonal som nyrekrytering. Myndighetens resultat är beroende av hur väl verksamhetens krav stämmer överens med medarbetarnas kompetens. Strategisk försörjning av kompe- tens med är en fortlöpande process för att säkerställa att rätt kompetens och att rätt antal medarbetare finns för att kunna genomföra våra uppdrag på ett effektivt sätt och enligt överenskommen kvalité.
Vår grundläggande kompetensstruktur består av tre grupper; kärn-, stöd- och chefskom- petens. Dessa kompetenser var för sig, och tillsammans, utgör grunden för att vi ska kunna genomföra våra uppdrag på ett professionellt sätt och uppnå våra mål. För att tillgodose rätt kompetens och rätt antal medarbetare utifrån verksamhetens behov krävs en utarbetad strategi.
Kärnkompetens är den kompetens som utifrån vårt verksamhetsperspektiv är absolut nödvändig för att myndighetens uppgifter skall kunna utföras på ett professionellt sätt.
Tillgången på en kritisk massa av kärnkompetens är en förutsättning för att vi kan leve- rera bra resultat och uppnå verksamhetens mål. Därför är det viktigt att med stöd i stra- tegin kontinuerligt arbeta med att identifiera den optimala balansen för kärnkompeten- sen utifrån verksamhetens behov, där rätt kompetens och rätt antal medarbetare är fun- damenten i balansen.
Viktiga utgångspunkter:
Definiera andel av kärn-, stöd- och chefskompetensen som myndigheten bör förfoga över internt för att uppfylla mål, identitet och trovärdighet.
Definiera kompetens, kunskap och erfarenheter som krävs.
Utarbeta strategi och planering för att rekrytera rätt kompetens till myndigheten.
Belys myndighetens rekryteringsprocess utifrån ett mångfaldsperspektiv/lika villkor.
Analysera personalomsättningen och dess påverkan.
Utgå ifrån kända expansions-/avvecklings- planer.
för att stödja och komplettera kärnkompetensen. Tillförsel och tillgång till rätt stödkom- petens är viktigt för effektiv och ändamålsenligt användning och styrning av kärnkom- petensen.
Chefskompetens är nödvändig för att förse myndigheten med de chefer/ledare som behövs på alla nivåer. Chefsförsörjning syftar till att säkerställa att vi har långsiktiga och hållbara lösningar på behovet av chefskompetens. Kontinuerlig verksamhetsut- veckling kräver chefer/ledare som kan leda i förändring samtidigt som det ofta förväntas vara både ledare och experter inom sitt eget sakområde. Ett system för hur vi rekryterar och utvecklar chefer är nödvändigt för att vi ska kunna bedriva en väl fungerande verk- samhet.
Kompetensförsörjning vid rekrytering omfattar ett antal parallella processer vars syfte är att förse organisationen med professionella, kompetenta medarbetare. Exempel på vik- tiga processer är nyrekrytering, introduktion, utveckling/avveckling, profilering, mark- nadsföring, omvärdbevakning och benchmarking. Vidare är det viktigt att strategisk bedriva så kallad talent management, en verksamhetskritisk process som direkt påverkar organisationers förmåga att generera och leverera resultat. Det handlar om att rekrytera de bästa medarbetarna och matcha deras talanger till rätt befattning i organisationen.
Arbete med rekryteringar kräver en noggrann analys och en hög medvetenhet kring de utgångspunkter som lyfts inom området hos ledningen och rekryteringsansvarige. För att rekryteringen ska vara ändamålsenlig arbetar SGI utifrån en verksamhetsbaserad rekryteringsprocess. Verksamhetens behov med utveckling eller avveckling styr rekry- teringsbehovet och ligger till grund för arbete med strategisk kompetensförsörjning.
Krav på förändring i verksamheten, ändrade uppdrag, ändrade lagkrav, effektivisering av processer och höjning av kvalitet, krav från uppdragsgivare och andra intressenter eller nödvändiga besparingsåtgärder styr verksamhetsutveckling/avveckling och därmed kompetensförsörjning. Utifrån krav som ställs på oss som statlig arbetsgivare och i syfte att säkra att verksamhetens resurser används effektivt och med god kvalité krävs en kontinuerlig bevakning och utveckling av rekryteringsprocessen och även de andra pro- cessena inom området.
Förvaltning, utveckling och avveckling av befintlig kompetens
Strategiskt arbete med frågor kring hur organisationen ska planera, organisera, ut- veckla, motivera och behålla nuvarande kompetens samt avveckla kompetens som inte längre är aktuell för organisationen är en viktig del av strategin.
Alla våra medarbetare är viktiga för oss. För att sträva efter att uppnå full potential ska medarbetarna erbjudas intressanta arbetsuppgifter och möjlighet till personlig utveckl- ing som är i enlighet med myndighetens behov och mål. Det kan ske genom utbildning, nya och utmanade arbetsuppgifter, genom det dagliga arbetet, genom samverkan och relationer som är nödvändiga i arbetet, mm. Tillgång till rätt kompetens är helt avgö- rande förutsättning för myndighetens förmåga att bedriva sin verksamhet på ett effektivt sätt och att uppnå sina mål. Att rekrytera då kompetensbrister uppstår är viktigt men även att beakta det framtida kompetensbehovet utifrån prognoser över hur vårt uppdrag eventuellt förändras. Kompetensförsörjningsbehovet är därmed nära sammankopplat med myndighetens verksamhet, organisation och ekonomi och bedömningar av hur verksamheten kommer att se ut i framtiden.
Förmågan och viljan hos en individ att utföra en arbetsuppgift genom att tillämpa kun- skaper och färdigheter kallas för kompetens. Kompetensen utgörs av de färdigheter och förhållningssätt som vi använder för att åstadkomma en yrkesmässig prestation. Den individuellt burna kompetensen byggs upp genom grundläggande utbildning, kontinuer- lig fortbildning och lärande i arbetet. En god bild av enskilda medarbetares kunskaper, färdigheter, ambitioner och önskemål är därför viktigt för att kunna bedöma vilka åtgär- der som behöver vidtas på kort och lång sikt. Åtgärder som syftar till att förbättra för- måga att lösa arbetsuppgifter och samtidigt utveckla potentialen hos våra medarbetare ska matcha behovsbild av verksamhetmålen.
Viktiga utgångspunkter:
Identifiera förväntade förändringar avseende kompetensbehov.
Identifiera och minska gapet mellan den kompetens vi har och den vi behöver.
Ta fram verktyg för kompetensanalys och planering.
Sammankoppla utvecklingsplaner på individ-, grupp- och myndighetsnivå och omsätta ut- vecklingsplanerna i praktiken
Identifiera andelen av den kompetens vi som myndigheten ska förfoga över för att på så sätt arbeta kompetens- och kostnadseffektivt.
Hantera myndighetens åldersbalans.
Ta tillvara alla medarbetares idéer och kompetens.
Utveckla mentor-adeptsystem.
Vidareutveckla kompetensen på individnivå så att den motsvarar SGI:s behov.
Kompetensanalyser och planer är viktiga verktyg som syftar till att identifiera kompe- tensbehoven, kartlägga befintlig kompetens samt planera för såväl nuvarande som fram- tida behov på både individ- som organisationsnivå. Gapet mellan den befintliga kompe- tensen och de upplevda behoven måste därefter analyseras och åtgärdas. Genom konti- nuerligt arbete med kompetensanalyser, kompetensplanering och kompetensutveckling identifieras och säkerställs att rätt kompetens finns för att nå verksamhetens mål och tillgodose dess behov på både kort och lång sikt.
I kompetensplaneringen är det viktigt att beakta helheten med väl planerade och sam- ordnade åtgärder och en effektiv resursplanering. Resultatet av åtgärderna följs upp.
Vid strategisk kompetensförsörjning är det även viktigt att identifiera de individer som särskilt bidrar till verksamhetens konkurrenskraft och framgång. Vidareutveckling är viktigt för att motivationen ska behållas upp över tid.
En balanserad ålderspyramid i organisationen är också viktigt. Individer är bärare av kunskap. Endast genom att individer tillgodogör sig och bearbetar information kan värde skapas. Kunskapshantering handlar om hur kunskap skapas, sprids, används och utvecklas och i vissa fall avvecklas eller omvandlas i organisationen. En strategisk ut- maning blir därmed att säkra kunskapen som finns hos den anställda som lämnar arbets- platsen och att överföra dennes erfarenheter. Kort sagt, organisera och tillämpa en god kunskapsöverföring. Erfarna och mindre erfarna medarbetare kan ha olika kompetenser och erfarenheter som många gånger kan komplettera varandra. Generationsväxlingen och kunskapshantering måste behandlas utifrån SGI:s perspektiv och ur ett individper- spektiv. Planeringen ska leda till nödvändiga förändringar och samtidigt ta tillvara olika generationers kunskaper. Ersättningssystem, utvecklingsinsatser och rekrytering måste ske i ett integrerat system för att åstadkomma en optimal åldersbalans med bra kun- skapshantering på både kort och lång sikt. En strategisk fråga för SGI är att hantera kommande års pensionsavgångar. Planering av generationsväxling med kunskapshante- ring utgår från analyser av ålderstrukturens utveckling.
Myndighetens attraktionskraft och attraktiva anställningsvillkor
Kontinuerligt arbete med anställningsvillkor i syfte att förbättra och i möjligaste mån möta medarbetarnas behov för att de på ett tillfredställande sätt kan balansera arbets- och privatliv och må bra i sin yrkesutövning är en viktig del i strategin. Profilering, marknadsföring, omvärdsbevakning och benchmarking är viktiga områden att arbeta och utveckla i syfte att synliggöra oss än mer.
Vi behåller och attraherar kompetenta medarbetare genom en personalpolitik som foku- serar på medarabetarnas välmående. Detta tillsammans med engagerade och kunniga medarbetare samt våra uppdrag gör myndigheten till en attraktiv arbetsplats. Att stärka attraktiviteten blir allt viktigare i och med de stora förändringar som globaliseringen för med sig tillsammans med vårt uppdrag och våra mål. Hur vi attraherar, rekryterar, in- troducerar, behåller, motiverar, utvecklar och avvecklar kompetensen på bästa sätt är viktigt. Hur vi genomför och presenterar våra uppdrag samt hur omgivningen uppfattar vårt arbetsgivarmärke är också betydelsefullt.
Det finns många sätt att skapa engagemang och attrahera och behålla kompetens. Tyd- liga mål, uppmärksamhet med positiv feedback, respekt, erkännande för goda prestat- ioner, med andra ord en god personalpolitik är effektiva och positiva styrmedel i sam- manhanget. SGI:s intention är att utifrån givna förutsättningar vara en god arbetsgivare som alltid har personalen i fokus och för verksamhetens bästa. Arbetet med strategisk kompetensförsörjning är en del av våra åtgärder i syfte att vidareutveckla villkor och möjligheter för ”organisationens hjärta”, det vill säga våra medarbetare.
Viktiga utgångspunkter:
Omvärdsbevakning, profilering, benchmarking och myndighetens attraktionskraft ska kopplas till komptensförsörjning.
Mäta omgivningens uppfattning av vår myndighet.
Mäta myndighets attraktivitet på arbetsmarknaden.
Förmedla enhetlig bild av vår myndighet.
Utveckla vår identitet, trovärdighet och våra särdrag.
Vidareutveckla den goda arbetsmiljön.
Arbeta med lika villkor för att förebygga och motverka diskriminering och arbeta för ett mer inkluderande synsätt.
Att välja rätt medel för att attrahera, behålla och utveckla kompetensen.
Kontinuerligt arbeta med attraktiva anställningsvillkor och arbetsgivarpolitiken.
Arbeta för en kultur som främjar meningsfull kunskapshantering.
Belöna kunskapsutveckling-, spridning och användning på vår myndighet.
bland annat för potentiella medarbetare och framtidens arbetskraft. Vår strategi ligger i att SGI behöver bygga kännedom och legitimitet kontinuerligt. En medveten satsning som ligger i linje med våra mål och uppdrag är att utveckla det långsiktiga samarbetet och samverkan med andra myndigheter, organisationer samt universitet och högskolor.
Detta i syfte att marknadsföra SGI som morgondagens arbetsplats med arbete i sam- hällsintressanta och samhällsviktiga frågor genom t ex tillämpad forskning, kunskaps- spridning och stöd till andra myndigheter. Konkret kan det handla om gemensamma utvecklingsprojekt, nätverkande, gemensamma kurser, seminarier och konferenser, be- reda praktikplatser, examensarbete och doktorandplatser mm.
SGI vill vara en föredömlig arbetsgivare som värnar om våra medarbetares hälsa och välmående. Vi ska arbeta strategisk med arbetsmiljö och lika villkor genom att systema- tiskt analysera risker, förebygga och planera hälsofrämjande aktiviteter. Vi strävar efter att ha en arbetsmiljö där kompetens attraheras, säkerställas och vidareutvecklas. Det systematiska arbetsmiljöarbetet ska ses som ett medel för strategisk kompetensförsörj- ning där arbete med att vidareutveckla vår arbetsplats i syfte att öka motivationen med lärande miljöer är en del av strategin. Våra medarbetare ska trivas och fungera väl i sitt arbete och erbjudas en stimulerande och kreativ arbetsmiljö. Arbetsmiljön ska inte bara vara säker utan också utvecklande och inbjuda till en god dialog mellan arbetstagare och arbetsgivare. Det systematiska arbetsmiljöarbetet ska ingå som en naturlig del i SGI:s verksamhetsplanering. Det systematiska arbetsmiljöarbetet är ett sätt att stärka vårt ar- betsgivarvarumärke.
Ett gott ledarskap och medarbetarskap tillsammans med en bra arbetsgivarpolitik är en av de viktiga förutsättningar för en gynnsam arbetsmiljö. Därför är det viktigt att vi ar- betar för att bibehålla den goda arbetsmiljön och utvecklar den ytterligare. En väl funge- rande chefs- och medarbetarförsörjning bidrar till den upplevda arbetsmiljön. Genom regelbundna utvecklingssamtal, medarbetarundersökningar och en god samverkan med fackliga representanter mäter vi bland annat medarbetarnas välmående, uppfattning om engagemang och myndighetens attraktionskraft. Medarbetarindex är ett exempel på in- dikatorer som vi mäter. Genom detta arbete får vi fram viktiga förbättringsområden och på så sätt skapas förutsättningar att bli en ännu bättre arbetsplats.
För SGI är det viktigt att arbeta och utveckla ett inkluderande synsätt. Det innebär, att SGI på bästa sätt ska tillvarata medarbetarnas olika bakgrund och kompetens samt be- akta mångfald och motverka diskriminering i syfte att utveckla verksamheten och med- arbetarna. Att upprätta ett systematiskt arbete för att förebygga risker för diskriminering och visa på aktiva åtgärder samt förbättra rutiner för att dokumentera åtgärder är viktigt bl a för att kunna visa på aktiviteter som är av utvecklande och främjande karaktär.
Bevakning och aktiv användning av strukturidéer
– Bevakning och aktiv användning av idéer om hur vi kan utveckla kompetens med hjälp av strukturella resurser som exempelvis, databaser, intranät, olika IT-system, lokali- sering med regionkontor, mötesplatser, nätverkande. m.m. är viktiga delar i arbetet strategisk kompetensförsörjning.
En strukturidé med intern fokus ger oss svar på frågan hur vi kan utveckla kompetens med hjälp av strukturella resurser som t.ex. databaser och intranät. Hur olika IT- system/databaserade verktyg kan användas på olika sätt för att stödja den individuella kompetensen. Även lokalernas och arbetsplatsens utformning är betydelsefull för att möjliggöra olika former av kompetensutnyttjande och utveckling. En genomtänkt lokal- utformning bidrar till möten mellan olika personer och grupper, medan andra arbetsplat- ser omöjliggör samtal och reducerar därmed kunskapsutbytet.
Strukturidé med extern fokus avser bland annat strukturella resurser som kan användas och som finns utanför den egna organisationen. Exempel på externa strukturresurser är t.ex. olika typer av databaser eller mötesplatser på internet eller användning av medbor- garnas, konsulters och andra externa aktörers kompetens. Den geografiska lokalisering- en av verksamheten är en viktig aspekt på strukturella resurser. Våra regionala kontor är en viktig framgångsfaktor som ger oss möjlighet till att attrahera och lättare rekrytera kompetensen. Avståndet till externa kompetenser är viktig. Därför kan samverkan med andra aktörer bli enklare och mer effektiv i och med våra regionala kontor. Samverkan med extern kompetens och bra struktur möjliggör att det uppstår kompetenshöjning in- ternt.
För att kunna tala om optimal kompetenshöjning gäller det att medarbetarna kan utnyttja de strukturella resurserna på ett optimalt sätt. Strukturella resurserna ska alltid ses i re- lation till medarbetarnas och verksamhetens behov. Olika idéer kan på olika sätt kombi-
Viktiga utgångspunkter:
Identifiera och definiera organisatoriska och tekniska lösningar som är effektiva för att stödja kunskapsspridning och utveckling.
Uppmuntra användandet av olika IT-system för kunskapshantering och utveckling.
Identifiera viktiga aktörer som vi ska bygga långa relationer och samarbeta.
Identifiera och definiera hur externa aktörers kompetens kan bli en bra resurs för oss.
Utforma arbets- och mötesplatser så att de stimulerar en optimal kunskapshöjning och spridning.
Våra regionala kontor ses som en viktig framgångsfaktor som möjliggör att det är lät- tare att rekrytera kompetens.
