0 Handledare: Finn Wiedersheim-Paul Författare: Louise Tåhlin En relationsmarknadsföringsstudie av Premium Wines Vinklubb UPPSALA UNIVERSITET 2005-01-16 Företagsekonomiska institutionen Magisteruppsats Ht 2004

UPPSALA UNIVERSITET 2005-01-16

Företagsekonomiska institutionen Magisteruppsats

Ht 2004

En relationsmarknadsföringsstudie av

Premium Wines Vinklubb

Författare: Louise Tåhlin

Handledare: Finn Wiedersheim-Paul

S

Undersökningen behandlar Premium Wines vinklubb och ger förslag på hur den kan utvecklas med hjälp av de två första stegen i Stephan Butschers trestegsmodell. Lojalitetsprogram blir alltmer populära, men för ett alkoholimportföretag som det undersökta gäller andra förutsättningar då man begränsas av lagstiftningen. Därför gäller det att förlita sig på bra förmåner med högt uppskattat värde hos

medlemmarna istället för enbart monetära förmåner.

Premium Wines kundklubb har kartlagts genom intervjuer med klubbens Chief Inspector, som även medverkat i en brainstormingsession för att få fram möjliga förmåner. Därefter har en enkät med poängsättning av förmånerna besvarats av klubbmedlemmar under en vinprovning.

I

1. Kundklubbar: Flavour Of The Year... 1

1.1 DISPOSITION ...2

2. Historik Och Nutid ... 2

2.1 FÖRETAGETS BAKGRUND ...2

2.2 VINKLUBBENS NUVARANDE UTFORMNING ...3

3. Hur Arbetet Framskridit ... 4

4. Vad Är En Kundklubb & Vad Bör Företaget Tänka På? ... 7

4.1 RELATIONSMARKNADSFÖRING ...7 4.2 LOJALITETSPROGRAM ...8 4.3 SÅ UTFORMAS EN KUNDKLUBB...9 4.3.1 KLUBBMÅL...9 4.3.1.1 PRIMÄRA KLUBBMÅL...10 4.3.1.2 SEKUNDÄRA KLUBBMÅL ...11 4.3.2 MÅLGRUPPER ...12

4.3.2.1 ÖPPEN ELLER SLUTEN KLUBB ...12

4.3.3 KLUBBFÖRMÅNERNA ...13

4.3.3.1 ATT VÄLJA RÄTT FÖRMÅNER...13

4.3.3.2 MONETÄRA OCH ICKE-MONETÄRA FÖRMÅNER ...14

4.3.3.3 TRESTEGSMODELLEN...16

STEG 1: BRAINSTORMING...17

STEG 2: LITEN FÖRSTUDIE...17

STEG 3: DJUPGÅENDE STUDIE...18

FRAMTIDA UPPDATERING AV FÖRMÅNERNA...18

4.3.4 FINANSIERINGSALTERNATIV FÖR KLUBBEN...19

4.3.4.1 MEDLEMSAVGIFT ...19

4.3.4.2 KLUBBVAROR OCH SPECIALPRODUKTER ...20

4.3.4.3 PROVISION FRÅN EXTERNA SAMARBETSPARTNERS...20

4.3.4.4 ANNONSER ...20

4.3.4.5 AVGIFTER VID TILLSTÄLLNINGAR OCH FÖR FÖRMÅNER...20

4.3.4.6 BEGRÄNSAT MEDLEMSTAL...21

4.3.5 KLUBBENS KOMMUNIKATION...21

4.3.5.1 MEDLEMSKOMMUNIKATION ...21

UTSKICK OCH NYHETSBREV...23 INTERNET...23 ÖVRIGA KOMMUNIKATIONSMÖJLIGHETER ...23 4.3.5.2 INTERN KOMMUNIKATION……….24 4.3.5.3 EXTERN KOMMUNIKATION ...24 4.3.6 MEDLEMSSERVICE ...24 4.3.7 DATABASEN ...24

4.3.7.1 NÄRHET TILL DEN VIKTIGA KUNDEN...25

4.3.7.2 UPPLÄGGNING AV DATABASEN...25

4.3.7.3 KLUBBKORT...26

4.3.8 INTEGRERING I FÖRETAGET...26

4.3.8.1 INTEGRERING I ORGANISATIONSSTRUKTUREN ...26

4.3.8.2 KLUBBEN SOM RESURS ...26

3.4 DEN KORTFATTADE VERSIONEN...27

5. Premium Wines Val ... 29

5.1 PREMIUM WINES KLUBBMÅL...29

5.2 PREMIUM WINES MÅLGRUPPER ...31

5.3 PREMIUM WINES KLUBBFÖRMÅNER...31

UNDERSÖKNINGENS RESULTAT...32

5.4 PREMIUM WINES VINKLUBBS FINANSIERING ...34

5.5 PREMIUM WINES KOMMUNIKATION...35

5.6 PREMIUM WINES MEDLEMSSERVICE...37

5.7 PREMIUM WINES DATABAS ...37

5.8 VINKLUBBENS INTEGRERING I PREMIUM WINES...37

6. Med Andra Ord… ... 38

Bilaga 1...41

Bilaga 2...43

Bilaga 3...45

1. K

: F

O

T

Y

“Being marketing-driven will no longer be enough. The new leaders will be relationship-driven.” Stan Rapp & Tom Collins

Den här undersökningen behandlar alkoholimportföretaget Premium Wines

tämligen nystartade kundklubb (konsumentkategorin), samt ger förslag på hur den kan utvecklas med hjälp av Stephan Butschers trestegsmodell. På grund av den begränsade tidsramen kommer dock bara de första två stegen i modellen att genomföras.

Premium Wines handlar med alkohol och har därför vissa restriktioner på grund av lagstiftning, bland annat har de förstås inga egna butiker. De får inte påverka hur Systembolaget placerar deras produkter, eller hur Systembolagets personal behandlar kunderna. Det går inte att samla bonuspoäng eller få övriga

medlemsrelaterade rabatter förutom när det gäller privatimport via Systembolaget. Företaget kan därmed inte få någon helhetsköpinformation om kunderna. Detta innebär en intressant begränsning som de flesta svenska kundklubbar inte lider under.

2000, s. 24). Om det är denna rent ekonomiska fördel som får kunden att välja en viss butik, kommer denne sannolikt att byta om någon annan erbjuder ännu bättre priser. För att få en väl fungerande kundklubb krävs helt enkelt att företaget erbjuder de värdeförmåner som deras kunder är intresserade av (Butscher 2000, s. 46).

1.1 DISPOSITION

Först ges en kortfattad beskrivning av det undersökta företaget och dess vinklubbs historik, följt av den använda metoden och hur arbetet framskridit i allmänhet Därefter kommer en övergripande sammanfattning av begreppet

relationsmarknadsföring och därunder liggande lojalitetsprogram. Detta är tänkt att hjälpa läsaren att se den omgivning/situation/verklighet kundklubben verkar i. Därpå följande avsnitt behandlar den huvudsakliga teorin, som ingående tar upp det som ett företag bör tänka på vid startandet av en kundklubb. Denna teori syftar till att åskådliggöra de val Premium Wines har gjort för sin kundklubb, samt få fram förslag på hur den bör utvecklas framöver. Den är också tänkt att genom en

undersökning få fram hur högt existerande och övervägda klubbförmåner skattas av medlemmarna, och därigenom ge en fingervisning om vilka förmåner som bör undersökas närmare. Avslutningsvis tas undersökningens resultat upp och analyseras.

2. H

O

N

”Relationsmarknadsföringen har vuxit ur barnskorna och blivit allmänt accepterad.” Ralf

Blomqvist, Johan Dahl & Tomas Haeger

2.1 FÖRETAGETS BAKGRUND

Wines är det sjunde största bolaget på vinmarknaden i Sverige, och säljer mest vin men även andra alkoholprodukter. Hög kvalitet är det centrala i företaget och en exklusiv profil hålls mot restauranger. Verksamheten koncentreras till

marknadsföring och säljande. Cirka 86% av försäljningen sker till Systembolaget, 8% till restauranger och grossister samt resterande 6% som duty-free. (Grahn &

Tönisson, 2003, Claësson 2004). För mer detaljerad information se

www.premiumwines.se.

2.2 VINKLUBBENS NUVARANDE UTFORMNING

Premium Wines första nyhetsutskick mailades ut den första maj 2003, vilket gör kundklubben ganska ny. Den har cirka 850 medlemmar, varav de flesta är bosatta i Stockholm. Det finns även en grupp i Göteborg, och resterande medlemmar är spridda över landet och i några fall i Norge och Danmark. Det finns tre olika kategorier i klubben; konsument, restaurang och journalist. Dock är de flesta medlemmarna konsumenter, och det är också dem klubben i första hand är till för. Den information som finns om medlemmarna är knapphändig, det handlar i stort sett enbart om namn, telefonnummer, mail och adress. Systemet baseras dock på e-mailen; nyhetsutskicken e-mailas till medlemmarna med tips och erbjudanden. Hemsidan bidrar än så länge endast med tillgång till de gamla nyhetsutskicken. (Claësson, 2004).

De förmåner som erbjuds klubbmedlemmarna har oftast varit olika vinprovningar, som ibland varit gratis och ibland kostat en mindre summa. Det har också funnits erbjudanden om rabatter hos hotell samt om rabatt vid privatimport av vissa produkter via Systembolaget. (Claësson, 2004).

Syftet med klubben är att bygga en relation med konsumenten, som ska se Premium Wines som en garanti för en bra produkt. Konsumenten ska bli nöjd och trygg och därigenom lojal. Förutom ökad köptrohet är goodwill och positiv word-of-mouth mycket viktiga för företaget. Klubben är också avsedd att tillfredsställa

hjälp av producentspecifika vinprovningar, framförallt då representanter för sagda producent kan medverka. Då finns också möjlighet till dialog mellan producenterna och de som i slutändan konsumerar deras produkter. (Claësson, 2004 ).

3. H

A

F

”The customer is the most important part of the production line.” W. Edwards Deming

Från början var tanken att undersöka om Premium Wines vinklubb gett de resultat i form av lojalitet och liknande som företaget förväntat sig. Då klubben är nystartad och en kundklubb är ett långsiktigt projekt är det emellertid mindre troligt att dessa skulle gå att mäta än. Istället efterforskades mer detaljinriktad litteratur om

lojalitetsprogram (dock utan kundkort med bonussystem), och valet föll på en

inspirerande bok av Stephan A Butscher, ”Kundklubbar och lojalitetsprogram”, som går igenom det företaget bör tänka på vid bildandet av en kundklubb. Denna bok valdes då den går in på lojalitetsprogram i detalj, samt till skillnad från mycket annan relationsmarknadsföringslitteratur inte fokuserar på olika medlemsrabatter i

samband med kundkort. Premium Wines har visserligen redan lanserat sin klubb, men de har gjort det utan kundundersökningar och utan att följa någon mall, vilket gör det intressant att gå igenom klubbkonceptet igen med hjälp av litteraturen. Det kan också framkomma information som kan vara bra att ha i åtanke inför klubbens utveckling, eftersom den som nämnts ovan är nystartad. Boken innehåller även en trestegsmodell för hur företaget bör välja vilka förmåner som bör användas, något som är mycket viktigt för hur lyckad klubben blir. För att få en större säkerhet har även annan relationsmarknadsföringslitteratur använts, främst

kunden” av Söderlund använts till viss del på grund av sin visionära framtoning. Dock har majoriteten av teoritexten baserats enbart på Butschers modell, vilket är en brist. Detta beror som nämnts ovan på att mycket relationsmarknadsföringslitteratur fått väljas bort antingen på grund av för övergripande text eller för stark inriktning på rabatter och kundkort med magnetremsor.

I det första steget genomfördes en brainstormingsession tillsammans med Mats Claësson, Chief Inspector för klubben (även den som sköter klubben), där alternativa förmåner diskuterades. Vissa fick strykas då det vore omöjligt att genomföra dem praktiskt sett. Den förmånslista som blev resultatet ska ses med åtanke på att klubben bara har ca 850 medlemmar (se Bilaga 2).

Utifrån denna lista utformades sedan en enkät (se Bilaga 1) enligt teoriavsnittets rekommendationer. En betygsskala från ett till fem har använts, där ett står för ”inte intressant”, tre för ”lite intressant”, och fem för ”mycket intressant”. Strävan har varit att utforma en visuellt tilltalande enkät som är lättförståelig även vid tidsbrist.

Punkter har lagts in mellan siffrorna för att göra det lättare för respondenterna att hålla reda på vilken rad som hör till vilket alternativ. Förmånerna står inte i någon speciell ordning. Enkäten avslutas med en uppmaning att lägga till förmåner som respondenten tycker fattas, för att säkerställa att inga bra alternativ missats. I det andra steget fick klubbmedlemmarna säga sitt om de framtagna förmånerna. Respondenterna är ju sedan förut medlemmar i den redan existerande klubben, varför de förmåner som används nu också finns med på listan som de betygsatt. Den beskrivande undersökningen genomfördes som nämnts ovan i form av en enkät (se Bilaga 1), och tog plats vid en vinprovning med ca 75 medverkande. Huruvida det ska ses som en fördel eller nackdel att de flesta medverkande antagligen är

mer intresserade, är det trots allt troligt att de redan välengagerade medlemmarna är de mest lönsamma kunderna.

Innan provningen inleddes blev intervjuaren kortfattat presenterad av Chief Inspector Claësson. Då han inte nämnde någonting om undersökningen alls borde inte heller någon påverkan från hans sida ha förekommit. Mer detaljerad information lämnades ut först när enkäterna distribuerades. Detta skedde vid två tillfällen, dels vid en paus då nytt vin och en dessert skulle serveras, och dels efter att

föredragshållaren blivit färdig och medlemmarna avnjöt resterande choklad och vin. Då förklarades för grupper om 2-8 personer syftet med undersökningen, hur

frågorna fungerade, vad de olika delarna innehöll samt vad resultatet skulle användas till. Möjlighet gavs också att ställa frågor. För att undvika missförstånd eller olika tolkningar fanns en bilaga till enkäten där alla förmånerna förklarades mer detaljerat (se Bilaga 2). Vissa respondenter valde att fylla i en enkät tillsammans, medan andra diskuterade förmånerna med varandra innan de fyllde i respektive enkät, något som kan leda till gruppåverkan (Dahlström, 2000. s.68). Det är också möjligt att dessa diskussioner var bra, det borde innebära att respondenterna lade mer tid på enkäten och tänkte till lite extra. Ett problem var tidsbrist, en vinprovning är också en social tillställning och alla vill inte lägga så mycket tid på att besvara enkäter i ett sådant sammanhang. Det medför en risk för mätfel, respondenten kanske skulle tyckt annorlunda om frågan lästs lite noggrannare (Dahlström, 2000. s.68).

30 enkäter delades ut, och 29 lämnades tillbaka. Ur detta togs ett diagram fram för att lättare åskådliggöra hur höga poäng de olika förmånerna fått (se Diagram 1). Svaren är avsedda att ge en vink om vilka förmåner som bör undersökas närmare,

4. V

Ä

E

K

& V

B

F

T

P

?

”En förändring i marknadsklimatet kan snabbt påverka pris och tekniker, medan en relation kan vara hela livet” Regis McKenna

4.1 RELATIONSMARKNADSFÖRING

Leonard Berry, som grundade begreppet relationsmarknadsföring, talar om att attrahera, upprätthålla och främja kundrelationer; han menar att den minst lika mycket är till för att behålla befintliga kunder som att attrahera nya (Blomqvist, Dahl & Haeger 2004, s. 20) (Söderlund 2000, s. 22). Idag är relationsmarknadsföring ett välanvänt begrepp, men trots det finns det fortfarande ingen etablerad definition av vad det egentligen innebär. Ofta menas ett marknadsföringssynsätt där man uppnår

långsiktiga konkurrensfördelar genom att företagets kundrelationer utvecklas

(Blomqvist, Dahl & Haeger 2004, s. 20). Klart är i alla fall att

relationsmarknadsföringens viktigaste målgrupp är befintliga kunder (Söderlund 2000, s. 70). Väl genomförd relationsmarknadsföring bör leda till ökad kundlojalitet och uthållig lönsamhet. Företaget ska välja rätt kunder och ordna långsiktiga

relationer med dem, vilket bland annat kräver att kundomsättningen är låg och att de befintliga kunderna är lojala. Detta ska åstadkommas genom att kunderna erbjuds värdefördelar som utgör skäl för dem att bli och förbli kunder (Blomqvist, Dahl & Haeger 2004, s. 22).

4.2 LOJALITETSPROGRAM

”Ett lojalitetsprogram är en formaliserad sammanslutning av kunder vilka uppfyller vissa kriterier som företaget ställt upp, vilka utför någon form av prestation för sitt medlemskap och som belöning för detta erhåller förmåner som bara är tillgängliga för lojalitetsprogrammets medlemmar.” (Blomqvist, Dahl & Haeger 2004, s. 130).

Ovan beskrivs en definition av lojalitetsprogram, en sorts relationsmarknadsföring, vilket i praktiken kan innebära exempelvis kundklubbar eller bonusprogram. De är en metod att formalisera och utveckla relationen med företagets mest värdefulla kunder för att förlänga kundrelationen. Kunden har ett motiv för att inleda en relation med företaget när värdet av fördelarna (som minskad osäkerhet, lägre transaktionskostnader och bättre information) överstiger kostnaderna (som

investerad tid, pengar, alternativkostnad och den prestation som krävs). Målet för ett lojalitetsprogram bör vara att skapa ett system som fortlöpande upplyser kunderna om förmånerna och hur dessa uppnås. (Blomqvist, Dahl & Haeger 2004, s. 129-130). Innan företaget lanserar ett lojalitetsprogram bör det dock ha två saker i åtanke: bara för att kostnaderna för de erbjudna förmånerna är låga behöver det inte bli billigt, det administrativa programmet kan medföra betydande kostnader, och när ett

4.3 SÅ UTFORMAS EN KUNDKLUBB

Det är lätt att skapa en kundklubb, men inte fullt lika lätt att skapa en bra kundklubb; alltför ofta saknas en förbindelse till kundens värdeskapande processer och

företagets affärsstrategi (Blomqvist, Dahl & Haeger 2004, s.132). För att få ett lyckat resultat krävs detaljplanering, koncentrerat arbete, en seriös inställning samt att hela företaget är engagerat i projektet, inte bara marknadsföringsavdelningen (Butscher 2000, s.43). Nedan visas en figur som illustrerar Butschers modell, som uppsatsen utgår ifrån. Resterande teoriavsnitt kommer att vara uppdelat på dessa åtta delar.

Kund klubb

Målgrupper

Rätt förmåner

Integrering i företaget och dessmarknadsföring Databas Kommunikation inom klubben Finansiering Medlemsservice Mål

Figur 1: Butschers kundklubbskoncept. (Butscher 2000, s.45)

4.3.1 KLUBBMÅL

4.3.1.1 PRIMÄRA KLUBBMÅL

Grundsyftet med en kundklubb är att bygga en relation till kunderna som gör dem långsiktigt lojala, och som helst ser till att de tillfredsställer sin efterfrågan av produkten för hela livet hos klubbföretaget. Däremot är det inte möjligt eller ens önskvärt att nå alla kunderna, vissa har en så låg efterfrågan att det inte är ekonomiskt försvarbart att ha dem i klubben. Att hitta och belöna de viktiga

kunderna kräver dock att företaget kan erbjuda dem något utöver det vanliga, som har ett högt värde. Det är endast då som kunden känner en starkare samhörighet med företaget, vilket kan leda till en högre förekomst av upprepade köp eller större inköpsvolym. Kundklubben finns för att ge kunden det extra värde som behövs genom att ge denne en känslomässig relation med företaget. Denna känslomässiga förbindelse är vad som gör bandet mellan företag och kund unikt, robust och bestående. (Butscher 2000, s.51-52).

Ett andra huvudmål är att få in nya medlemmar i klubben, vilket sker på två olika sätt. För det första sprider nöjda medlemmar information om klubben genom att berätta om sina erfarenheter (word-of-mouth). Det andra sättet är att kundklubben kan leda till nya kunder, om värdet klubben erbjuder är så högt att icke-kunder går med. Dessa nya medlemmar kommer att prova produkten förr eller senare, och om de finner den tillfredställande kommer de antagligen att fortsätta använda den. (Butscher 2000, s.53).

Det tredje huvudsyftet med kundklubben är att skapa en kunddatabas. Ett välskött register över kunderna med aktuell kundinformation är ett viktigt instrument i ett företags marknadsföring. Att använda dessa uppgifter på ett bra sätt kan liknas vid ett strategiskt vapen. En kundklubb har vanligtvis lättare än andra lojalitetsskapande åtgärder att samla in uppgifter, då kunden genom att gå med i klubben redan

Detta ger en grund för det fjärde viktiga målet, vilket är att bistå andra avdelningar inom företaget, till exempel forskning och utveckling, produktmarknadsföring och marknadsundersökningar. Kundklubben innebär en unik potential för dessa

avdelningar att kommunicera med kunder som ofta är villiga att lämna information. (Butscher 2000, s.54).

Det femte och sista målet är att skapa kommunikationsmöjligheter som kan intensifiera kontakten med klubbmedlemmarna. Detta leder till mer regelbunden kontakt med medlemmarna, samt till en mera direkt och personligt anpassad kommunikation. Till skillnad från masskommunikation åstadkommer detta en effektivare använd kommunikationsbudget och en positivare effekt. (Butscher 2000, s.54-55).

4.3.1.2 SEKUNDÄRA KLUBBMÅL

Förutom de primära klubbmålen kan det även finnas andra mål med kundklubben. Bland dessa kan nämnas att stärka företagets profil genom de positiva effekterna av aktiviteterna, se till att kunderna ständigt har produkten i medvetandet och därmed ökar användningsgraden, samt att stödja företagets PR- aktiviteter genom rapporter i media om klubbaktiviteterna. (Butscher 2000, s.55).

Återigen bör det påpekas att en kundklubb är till för att ge en stark effekt på lång sikt. På kort sikt kan kundklubbskonceptet inte tävla med frestande

4.3.2 MÅLGRUPPER

Målgrupp innebär i detta sammanhang de kunder som företaget i första hand vill ha långvariga relationer med. Hur målgruppen definieras har ett direkt samband med vilka förmåner som bör väljas, då varje målgrupp har sina preferenser och speciellt värdegrundande egenskaper. Generellt gäller att ju bredare målgruppen blir, desto fler måste förmånerna bli för att alla ska vara nöjda, något som också ökar

kostnaderna. (Butscher 2000, s.59).

Målgruppen bör utgöras av de befintliga, trogna kunderna, då de är viktigast för företaget. Enligt 80/20- regeln står 20% av kunderna för 80% av försäljningen, vilket innebär att det är kostsamt att förlora dessa kunder. Förutom den inverkan de har på intäkterna, har de också ofta mest att säga om företaget och dess prestation. Det finns förstås undantag, beroende på hur klubbmålen ser ut. Om företaget anser att ett av de viktigaste målen är attrahering av nya kunder, måste målgruppen innehålla potentiella kunder. (Butscher 2000, s.60-61).

Vad som däremot måste tydliggöras är: övriga kunder och potentiella köpare bör inte stängas ute från kundklubben, de ska bara inte vara de primära målgrupperna. Detta utesluter inte att de ändå har nytta av klubben. (Butscher 2000, s.62).

4.3.2.1 ÖPPEN ELLER SLUTEN KLUBB

I en sluten klubb kan inte alla bli medlemmar, utan det krävs att personen genomgår en viss procedur. Det kan till exempel vara att betala inträdesavgift och/eller årlig medlemsavgift, och att fylla i blanketter för att ansöka om medlemskap. Ibland måste konsumenten uppfylla vissa kriterier för att bli medlem, som till exempel

tidningsprenumeration, tid han/hon varit kund eller viss inköpsvolym per år. Genom att använda sig av detta alternativ sållas lättare de icke välkomna

medlemmarna bort och de medlemmar som finns kvar/ansluter sig till klubben tillhör de primära målgrupperna. (Butscher 2000, s.65).

I en öppen klubb kan däremot vem som helst vara med, och det finns oftast inte ett formellt ansökningsmoment. Det valet kan bero på att det känslomässiga bandet till produkten inte är starkt nog för en sluten klubb, eller att det anses viktigare att ha en större medlemsbas. (Butscher 2000, s.65).

4.3.3 KLUBBFÖRMÅNERNA

Den viktigaste av åtgärderna för ökad köptrohet är de värdeförmåner som

medlemmarna erbjuds. De utgör kärnan i programmet och är vital för om satsningen ska bli lyckad eller inte. Förmånerna måste ha högt värde för att klara av att etablera det känslomässiga band mellan kund och företag som eftersträvas. (Butscher 2000, s.69).

4.3.3.1 ATT VÄLJA RÄTT FÖRMÅNER

En kund som funderar på att bli medlem i en kundklubb väger sin investering (avgift, uppgiftslämnande, medlemsvillkor och liknande) mot de fördelar medlemskapet ger (förmåner, förmånskundsställning, status med mera). För att kunden ska göra valet att bli medlem, måste balansen mellan investering och fördelar vara till dennes fördel. (Blomqvist, Dahl & Haeger 2004, s.129).

värde måste svara mot målgruppens förväntningar, samt ha en viss exklusiv karaktär eller med övriga medel skilja sig från massan. Värdet av förmånen ska inte bara vara högt i jämförelse med andra förmåner, utan även absolut. Det är viktigt att tänka på att det är kunden som ska uppleva värdet som högt, inte bara företaget. Om

kunderna anser att det är en ointressant förmån, eller om den blivit dåligt presenterad eller är för komplicerad, kommer dess värde att bli lägre. Klubben fungerar bara om den erbjuder förmåner som kunderna uppskattar, inte förmåner som företaget önskar att de ska uppskatta. (Butscher 2000, s.69-70).

4.3.3.2 MONETÄRA OCH ICKE-MONETÄRA FÖRMÅNER

För att ett kundklubbskoncept ska vara framgångsrikt måste det innehålla en bra kombination av ekonomiska och icke-ekonomiska förmåner som är lämpliga ur kostnads- och kompetenssynpunkt, och som tillför kunden högt värde. Ekonomiska förmåner är påtagliga och kan enkelt uppfattas av alla kunder, som exempelvis olika sorters rabatter. Dessa förmåner är vanligtvis uppskattade, men de är inte vad som skapar köptrohet och förhindrar kundbortfall. Vad som behövs som komplement är icke-ekonomiska förmåner, fortsättningsvis benämnda ”mjuka” förmåner. De består av specialerbjudanden och extra tjänster tillsammans med ett särskilt bemötande i samband med den belöning kunden eftersträvar. Många av de mjuka förmånerna i en kundklubb är immateriella och därutöver ofta företags- eller produktrelaterade, vilket gör det svårare för konkurrenter att härma dem. (Butscher 2000, s.72-73). Endast ekonomiska förmåner ger som tidigare nämnts inte de resultat som önskas då de är alltför enkla att härma och dåliga relationsfördjupare (Blomqvist, Dahl &

Kvalitet är viktigare än kvantitet. Det är frestande att ta med ett stort antal förmåner bara för att de är billiga och enkla att genomföra, men om de har lite eller inget värde för kunderna uteblir det positiva resultatet och det kan till och med ha en negativ verkan på företaget. Däremot kan företaget lägga till extra förmåner när det väl hittat sin balans av grundläggande värden, så länge det värde de skapar är högre än den extra kostnad de innebär. (Butscher 2000, s.76).

Det finns tre huvudkriterier för vad som bestämmer en förmåns värde. Det ekonomiska värdet mäts genom en jämförelse mellan den totala besparingen i relation till den totala kostnaden. Relevans för kunden är det andra kriteriet och betyder att förmånen måste vara något som kunden behöver, önskar eller om inte annat har användning för. Att förmånen ska vara lätt att använda är det tredje kriteriet och går ut på att det ska vara tydligt vad den består av och att det ska vara relativt enkelt att få tillgång till den. (Butscher 2000, s.77).

Förmånerna måste även motsvara företagets krav, exempelvis praktiska. Dessutom måste åtminstone några förmåner ha samband med företagets huvudprodukt- eller tjänst, och de bör också allmänt ha ett direkt samband med företagets profil.

Fördelarna med produktrelaterade förmåner är många, till exempel blir det lättare för kunden att förstå och värdera förmånerna och för företaget att lämna dem till en låg kostnad och bra kvalitet. Däremot kan förmånerna inte heller bestå av bara produktanknutna sådana. För att få fram övriga lämpliga förmåner är det bäst att samarbeta med externa parter, som har kompetens och kostnadsfördelar för just dessa. Ett sådant samarbete brukar också uppskattas av andra företag, som får

4.3.3.3 TRESTEGSMODELLEN

För att få en effektiv kundklubb måste de förmåner som har ett värde för kunden identifieras. De består av de saker kunderna vill ha, kommer att använda och som får dem att bli medlemmar. Kunderna är vanligtvis mindre intresserade av sådana förmåner som bara är dolda försäljningskampanjer eller i allmänhet ointressanta. För att ta reda på vilka förmåner som är av högt värde och passar för klubben, och

genom det skapar långsiktig köptrohet, används den trestegsmodell som presenteras nedan i Figur 2. (Butscher 2000, s.79-80).

Steg 1

Intern process med idéflöde och undersökningar för att få fram en lista över tänkbara förmåner (oavsett

kostnader och genomförbarhet).

Steg 3

Storskalig studie för att identifiera de största värdeskaparna bland de mest intressanta förmånerna, mäta deras värde och uppskatta deras användbarhet.

Steg 2

Liten förstudie med potentiella medlemmar där de förmåner sållas ut som är mest respektive minst intressanta och det mäts hur förmånerna generellt uppfattas.

Förmånspaket som används tills vidare.

STEG 1: BRAINSTORMING

Innan detta steg inleds har kundklubbens syfte och målgrupper fastställts och en intern projektgrupp har skapats med representanter från olika avdelningar och eventuellt också från externa källor. Här sammanställs alla förmåner till

kundklubben som projektgruppen över huvudtaget kan komma på. (Butscher 2000, s.80-81).

I stort ska inga begränsningar förekomma för projektgruppens fantasi i denna brainstorming. Konkurrenternas lojalitetsskapande åtgärder och sådana från andra branscher, tjänster som företaget erbjuder och naturligtvis det viktigaste, nya idéer, kan ses som inspiration. Det är dock nödvändigt att inrikta sig på be bestämda målgrupperna, då det underlättar identifierandet av de förmåner som kan vara av värde för just dem. De preliminära förmånerna kan tas från diverse olika områden, till exempel resor, produkter, tjänster och specialevenemang. (Butscher 2000, s.81).

STEG 2: LITEN FÖRSTUDIE

I det här steget används en småskalig kundstudie (30-35 personer) för att minska den långa lista med förmåner som fåtts fram av steg 1. Här frågar man efter kundernas uppfattning för att göra en grov sortering av förmånslistan och söker ytterligare förslag. (Butscher 2000, s.81).

Nu får respondenten ta ställning till förmånslistan från steg 1. Här används

exempelvis en skala med fem steg, där respondenterna får värdesätta förmånerna (se bilaga 1). Det är inte ovanligt att alla förmåner anses mycket viktiga, men eftersom det bara är en grovsortering som söks, är det tillräckligt att kunna se trenden och förmånernas relativa betydelse i relation till varandra. För att säkerställa att respondenterna förstår förmånerna ordentligt förklaras de närmare på ett separat informationsblad (se bilaga 2). (Butscher 2000, s.84).

frestande. På listan med förmåner som respondenterna får poängsätta, bör också finnas plats för att tillägga ytterligare förmåner för att vara så säker som möjligt på att inget förbises. (Butscher 2000, s.85).

STEG 3: DJUPGÅENDE STUDIE

I modellens sista steg undersöks endast de förmåner som har högt eller mycket högt attraktionsvärde närmare. Det kan också vara en bra idé att lägga till några av de förslag som kunderna kommit med spontant i steg 2. Här genomförs en storskalig kundstudie (minst 250 personer) för att få fram de allra mest värdeskapande förmånerna. (Butscher 2000, s.86-87).

Det tredje steget kräver en mer noggrann mätning än steg 2, eftersom företaget kommit till detaljplaneringsstadiet. Värdet av de förslag som återstår måste mätas precist för att få fram en välunderbyggd prioriteringsorder. Detta värde kan mätas genom exempelvis rangordning, konstantsummeskala eller släktskapsmätning. (Butscher 2000, s.87-88).

När de tre stegen genomgåtts har den ursprungliga förmånslistan delats upp i de allra mest värdeskapande förmånerna, förmåner med högt värde och förmåner med lågt eller icke-existerande värde. Det är först nu som faktorer som ekonomisk och praktisk genomförbarhet ska beaktas inför det slutgiltiga avgörandet. I detta steg bör det även ingå någon form av uppskattning av kundernas framtida köpbeteende. (Butscher 2000, s.94).

FRAMTIDA UPPDATERING AV FÖRMÅNERNA

När företaget väl genomgått de tre stegen och fått fram vilka förmåner som är

Företaget kan också använda sig av förmåner för en begränsad tid för att försäkra sig om en fortlöpande utveckling. Utöver de allmänna fördelarna av utvecklingen leder tidsbegränsade erbjudanden också till möjligheten att utbjuda säsongsanknutna och dyra förmåner utan att behöva dras med dem under för lång tid. (Butscher 2000, s.98).

4.3.4 FINANSIERINGSALTERNATIV FÖR KLUBBEN

En lågbudgetklubb är vanligtvis en dåligt fungerande klubb. Lojalitetsskapande åtgärder är alltid långsiktiga ekonomiska förbindelser. Det kostar tid och pengar att starta upp programmet, att få ett tillräckligt stort medlemstal och att hålla igång och uppdatera klubben. Hur stora dessa kostnader blir beror på bland annat bransch, kundkrets och konkurrenssituation. Att utarbeta och etablera programmet är en engångskostnad som lätt kommer upp i stora summor, framförallt om avancerade databassystem måste inrättas. Det kan vara kostsamt för företaget att skaffa sig en kundklubb, men det finns ett flertal sätt för klubben att frambringa medel som täcker åtminstone en del av dessa kostnader. (Butscher 2000, s.116-117).

4.3.4.1 MEDLEMSAVGIFT

En årlig medlemsavgift eller en anslutningsavgift är en av de bästa metoderna att åstadkomma garanterade och mätbara intäkter. Anslutningsavgiften har som fördel att den motiveras av kostnaderna för inträdet i klubben och allt vad det innebär, samtidigt som de intresserade kundernas finansiella åligganden begränsas till ett minimum. En annan fördel är att klubben slipper påminna kunderna om att förnya medlemskapet varje år, vilket leder till administrativa besparingar. En årlig

medlemsavgift ger å andra sidan en mer kontinuerlig inkomst och sållar bort inaktiva medlemmar, vilket innebär mer aktuella uppgifter i databasen. Vad

4.3.4.2 KLUBBVAROR OCH SPECIALPRODUKTER

En katalog med klubbvaror och erbjudanden om specialprodukter som riktar sig endast till medlemmar är ett annat sätt att få in pengar. Klubbvarorna kan bestå av det mesta, från kepsar, tröjor och muggar till bärbara CD-spelare, mobiltelefoner och väskor. Oavsett vad så bör de någonstans vara märkta med klubbens logotyp.

(Butscher 2000, s.119).

4.3.4.3 PROVISION FRÅN EXTERNA SAMARBETSPARTNERS

Medlemmarna i klubben utgör en attraktiv och välorganiserad målgrupp för många andra företag som kan vara beredda att betala för att erbjuda dem sina produkter eller tjänster. Vid val av externa samarbetspartners bör företaget tänka på att

partnern måste hålla samma kvalitet som det egna företaget, bidra till uppnående av klubbens syfte samt komplettera vad klubben står för. Den externa partnern får inte heller kontakta medlemmarna direkt, utan måste gå via klubbens kanaler för att undvika olämpliga eller för frekventa erbjudanden. Det gäller också att vara försiktig med när och hur ofta erbjudandena introduceras, det är företagets egna produkter som ska vara i fokus, inte partnerns. (Butscher 2000, s.120).

4.3.4.4 ANNONSER

En annan förträfflig inkomstkälla är att sälja annonsutrymme, i till exempel medlemstidningen, nyhetsbreven, utskicken eller på hemsidan. Här gäller det att tänka på samma saker som vid val av samarbetspartners, annonserna ska vara förenliga med klubbens profil och deras utrymme begränsas så att de inte tar över och/eller stör medlemmarna. (Butscher 2000, s.120-121).

4.3.4.5 AVGIFTER VID TILLSTÄLLNINGAR OCH FÖR FÖRMÅNER

Ju mer värdefull en förmån anses, desto större vilja hos medlemmarna att betala för den. Alla förmåner måste inte vara gratis. Därmed inte sagt att alla mycket värdefulla förmåner bör kosta, men kostsammare alternativ förväntas vanligtvis inte vara gratis. Kostnadstäckningen för förmånerna ska ses ur ett klubbperspektiv och inte ur ett förmånsperspektiv. De förmåner som är inkomstbringande kan hjälpa till att täcka kostnaderna för de förmåner som inte är det. Den kostnad som kvarstår täcks av marknadsföringsbudgeten. (Butscher 2000, s.121).

4.3.4.6 BEGRÄNSAT MEDLEMSTAL

Ett praktiskt sätt att hålla nere kostnaderna är att begränsa medlemsantalet. Det finns ett antal fördelar med detta, det är till exempel enklare att ha en långsiktig fastställd budget och för att få loss platser till nya medlemmar måste databasen hållas efter så att de inaktiva medlemmarna sållas ut. Det finns förstås även nackdelar, som att alla intresserade inte får vara med i klubben vilket gör att databasen missar viktig

information, och att intresserade kunder kan bli så besvikna eller upprörda att de istället bojkottar företaget. (Butscher 2000, s.124).

4.3.5 KLUBBENS KOMMUNIKATION

Möjligheten att kommunicera är en av de främsta avsikterna med en kundklubb, vilket kräver ämnen som är intressanta för medlemmarna. Innehållet ska vara

tillgängligt för samtliga medlemmar och även möjliggöra aktiv kommunikation med klubben. Vid utvecklandet av klubbens kommunikation måste företaget tänka på att det finns tre olika berörda områden med olika intressen och mål, nämligen

klubbmedlemmarna, företagets anställda och den externa klubbmiljön. (Butscher 2000, s.127).

4.3.5.1 MEDLEMSKOMMUNIKATION

Denna kommunikation ska endast vara tillgänglig för medlemmarna. Målen är att informera om förmåner, aktiviteter samt speciella evenemang och

produkter, stimulera till aktiv kontakt samt bidra till övriga klubbmål. För maximal effekt bör det finnas regelbunden kontakt mellan klubb och medlemmar, dock blir för mycket kommunikation pressande och irriterande för medlemmarna och för lite ineffektivt. (Butscher 2000, s.128-129).

En av anledningarna till att uppmuntra medlemmarna till ökad kommunikation är att missnöjda kunder sprider sina erfarenheter genom word-of-mouth dubbelt så ofta som nöjda kunder (Blomqvist, Dahl &Haeger 2004, s.68). Därför bör företaget aktivt försöka få så mycket gensvar som möjligt, klagomål är ett enkelt sätt att få reda på problem med produkten och efterfrågan på nya produkter och det är dessutom gratis.

När en kund anslutit sig till klubben är det lämpligt att företaget visar sin

uppskattning genom att skicka ett välkomstpaket. Medlemmens första intryck av klubben är viktigt, och paketet bör innehålla senaste klubbtidningen/utskicket, detaljerad information om förmånerna och hur de används samt ett personligt välkomstbrev. (Butscher 2000, s.129).

Nedan beskrivs olika kanaler att använda till medlemskommunikationen.

TIDNING

Klubbtidningarna kan delas in i tre kategorier:

1) de som bara innehåller klubbnyheter och bara är till för medlemmarna 2) de som bara är till för medlemmarna men utformade mer som populärpress 3) de som medlemmarna får gratis men som även säljs i handeln

UTSKICK OCH NYHETSBREV

Personliga utskick är också ett bra verktyg för att öka köptrohet och inköpsvolym. De kan till exempel innehålla information om klubbens aktiviteter och senaste

erbjudanden, samt även presentera specialerbjudanden och produktinformation. Rätt utformade utskick med aktuell information som ger medlemmen ett försprång eller personliga erbjudanden får denne att känna sig utvald och viktig, vilket leder till ökad chans för köptrohet. För att få utskicken så personliga som möjligt krävs en bra nog databas för att kunna analysera köpvanorna. Nyhetsbrev kan å andra sidan skickas ut oftare än klubbtidningen då de går enklare och snabbare att framställa. De är en bra kanal för snabb information om nyheter och aktuella företeelser. (Butscher 2000, s.132).

INTERNET

Internet blir allt vanligare vilket också gör att det kan utnyttjas mer av kundklubbar, till exempel för att skicka e-post. Förutom att beskriva förmåner och aktiviteter kan hemsidan också användas för att locka nya medlemmar, har personen gått in på hemsidan har denne redan visat intresse för företaget och bör ha möjlighet att gå med i klubben via Internet. En hemsida kan även användas för att sälja klubbvaror och produkter och det finns också möjlighet att få en dialog med medlemmarna. Om sidan uppdateras med kort mellanrum stimuleras medlemmarna till att besöka den ofta. (Butscher 2000, s.134-135).

ÖVRIGA KOMMUNIKATIONSMÖJLIGHETER

Andra tillfällen för kommunikation är klubbtillställningar och möten där

medlemmarna kan träffa varandra och företrädare för företaget och klubben. Resor, stånd vid mässor och liknande förser klubbledningen med en möjlighet att

4.3.5.2 INTERN KOMMUNIKATION

Information måste också förmedlas på ett bra sätt inom företaget. Alla anställda måste förstå klubbens grundprinciper och syfte, speciellt de med kundkontakt, och stödja dem för att kunden ska kunna bli bemött på rätt sätt. Det är också viktigt att ledningen helt och hållet stöttar klubben, är medveten om det långsiktiga perspektiv som gäller och garanterar långsiktigt ekonomiskt och infrastrukturellt stöd. (Butscher 2000, s.136).

4.3.5.3 EXTERN KOMMUNIKATION

Det sista området för klubbens kommunikation är den externa omgivningen. Via placering i media kan klubben stärkas i kundernas medvetande och locka till sig nya medlemmar, antingen genom pressbevakning av aktiviteter, klubbannonsering eller omnämnande i företagsrapporter. Hit räknas också utskickade broschyrer, annonser i väsentliga branschorgan, TV-reklam, information om klubben på företagets hemsida eller informationspaket till existerande kunder. Detta är särskilt viktigt i klubbens inledningsfas då den kritiska massan av medlemmar måste uppnås innan vissa förmåner kan bekostas eller vara lönsamma. (Butscher 2000, s.136-137).

4.3.6 MEDLEMSSERVICE

Kundklubben är ett komplext program som för att fungera smidigt kräver en bra organisationsstruktur som kan frigöra rätt mängd och sorts personalmässiga,

ekonomiska, tekniska och tidsmässiga resurser. Det görs oftast bäst genom att basera organisationen på ett center för medlemsservice. Ett sådant här lojalitetsprogram blir sällan effektivt om det drivs av ett par medarbetare vid sidan av deras ordinarie uppgifter. (Butscher 2000, s.139). Dock inriktar sig Butscher på kundklubbar hos större företag med stora mängder medlemmar, vilket Premium Wines inte är.

4.3.7 DATABASEN

kundgrupper, kundsegmentering och riktade meddelanden, men det är ändå ett viktigt verktyg för att bli konkurrenskraftig och lära känna kunderna bättre. I

dagsläget används databaser mest till direktutskick och telefonförsäljning, ett taktiskt område, trots att databasen är ett strategiskt vapen. Den är företagets minne och ska fånga upp, analysera och gruppera de individuella transaktionsbehoven, samla information om köpvanor, samt använda denna information till taktik och strategier som företaget behöver. (Butscher 2000, s.151-153).

4.3.7.1 NÄRHET TILL DEN VIKTIGA KUNDEN

Att kunna erbjuda varje kund en produkt med precis de egenskaper som denne efterfrågar, vid rätt tillfälle och plats, och rent utav med individuell prissättning är en marknadsförares dröm. För att närma sig sådan one-to-one marketing måste

företaget förstå varje kunds specifika behov och vanor och utveckla närhet till

kunden, och för att göra det behövs en välorganiserad databas. (Butscher 2000, s.154).

4.3.7.2 UPPLÄGGNING AV DATABASEN

En välorganiserad databas är viktig för få en lyckad kundklubb, både för att klubben kan skötas mer effektivt och för att den blir till större nytta för företaget. Det finns dock ett antal saker att tänka på när databasen ska utformas, till att börja med att den ska ha teknisk kapacitet att hantera stora mängder information, minst 50% mer än vad som förväntas behövas i början då senare information också ska kunna hanteras. Tekniken måste också vara utbyggbar och kompatibel med företagets andra program och system. Det bör gå att smidigt erhålla information utifrån behovet hos den

4.3.7.3 KLUBBKORT

Ett klubbkort bör ha en funktion annat än att bara ta upp plats hos medlemmen, antingen som medlemsbevis för att kvalificera sig för specialerbjudanden eller annan specifik behandling, eller som betalkort vid försäljningsstället. (Butscher 2000, s.159-160).

4.3.8 INTEGRERING I FÖRETAGET

När klubben ska införlivas i företagets organisationsstruktur och marknadsförings-plan på bästa sätt finns det två saker att fokusera på. Det ena är vilken avdelning klubben och dess ledning ska inordnas i och rapportera till, eller om den kanske ska konstrueras som en självständig avdelning. Det andra är att i så hög grad som möjligt utveckla samarbetet mellan klubben och företagets övriga avdelningar för att till fullo dra nytta av klubbens möjligheter att vidarebefordra värdefull information. (Butscher 2000, s.146).

4.3.8.1 INTEGRERING I ORGANISATIONSSTRUKTUREN

När kundklubben ska införlivas i företaget finns det ingen bästa lösning eftersom varje företags struktur är speciell, men generellt är det så att ju större grad av oberoende en klubb har desto mer effektiv är den. Klubbledningen behöver befogenhet att besluta om hur klubben ska skötas, organiseras och vilka förmåner den ska erbjuda utan att behöva få godkännanden från andra parter. (Butscher 2000, s.146-147).

4.3.8.2 KLUBBEN SOM RESURS

1)uppmuntra kommentarer, kritik och uppfattningar, 2)upptäcka förbättringsbehov,

3)få nya idéer till produkter och

4)testa nya produkter, produktidéer och andra marknadsföringsmedel. Andra användningsområden är till exempel att lyssna av marknaden, samla diverse information och göra marknadsundersökningar. Större marknadsundersökningar kommer fortfarande att behövas eftersom klubben inte alltid är representativ för hela den population företaget vill undersöka, men den kan reducera de resurser som används. (Butscher 2000, s.147-149).

3.4 DEN KORTFATTADE VERSIONEN

En kundklubb består enligt den använda modellen av åtta olika delar, som alla bör beaktas innan ett företag introducerar sin klubb. Den första är att beakta vilka mål, både primära och sekundära, som företaget har med klubben. Till de primära målen hör att bygga en relation med kunderna, få in nya medlemmar i klubben, skapa en kunddatabas, bistå andra avdelningar inom företaget och att skapa kommunikations-möjligheter som kan intensifiera kontakten med medlemmarna. Ett företag kan även ha andra mål med sin klubb, som till exempel att stärka företagets profil.

Steg två är att bestämma vilken eller vilka målgrupper som klubben ska rikta sig till,

som trogna eller potentiella kunder. Beroende på vilka målgrupper som valts kan det vara mer lämpligt att ha en sluten klubb, där personen måste genomgå en viss

procedur som till exempel betala medlemsavgift för att bli medlem, eller att ha en öppen klubb, där vem som helst kan vara med.

Den tredje delen är också den viktigaste åtgärden för ökad köptrohet, nämligen

trestegsmodellen, först genomför en intern projektgrupp en idéjakt efter förmåner. Sedan görs en mindre studie där ett litet antal respondenter får värdera de förmåner som tagits fram. Till sist genomförs en stor studie där de förmåner undersöks som fått högt betyg i den lilla undersökningen. När företaget väl fått fram vilka förmåner som är bra nog att användas, ska det kommas ihåg att klubben behöver förnyas då och då, det är med andra ord lämpligt att spara vissa av de bästa förmånerna till senare.

Det fjärde avsnittet handlar om olika sätt att finansiera klubben. Detta kan

åstadkommas genom medlemsavgift, försäljning av klubbvaror och

specialprodukter, provision från externa partners, försäljning av annonsutrymme eller genom att ta ut avgift för vissa förmåner och tillställningar. Företaget kan också hålla nere kostnaderna genom att begränsa medlemsavtalet.

Den femte biten gäller klubbens kommunikation, främst den med medlemmarna,

vilket kan ske genom medlemstidning, utskick och nyhetsbrev, Internet och annat som klubbmöten och mässor. Det är viktigt att företaget har en fungerande intern kommunikation, alla anställda måste förstå klubbens grundprinciper och syfte, från försäljare till chefer. Den externa kommunikationen innefattar annonser, TV-reklam, information på hemsidan och utskickade informationsbroschyrer.

Den sjätte biten behandlar medlemsservice, en stor och komplicerad kundklubb kan

behöva ett center för detta.

Det sjunde stycket avser databasen som ska fånga upp, analysera och gruppera de

individuella transaktionsbehoven, samla information om köpvanor och använda denna information. Företaget bör bland annat tänka på att databasen ska ha kapacitet nog för att växa, och att tekniken måste fungera med andra program och system samt gå att bygga ut. Det måste också bestämmas vilka uppgifter som bör finnas i

databasen.

Det åttonde och sista avsnittet behandlar klubbens integrering i företaget. Här är det

(eller om den ska vara en självständig avdelning), och att utveckla samarbetet mellan klubben och företagets övriga avdelningar så mycket som möjligt. I allmänhet gäller att klubben är mer effektiv ju större grad av självbestämmande den har. Företaget bör även uppmärksamma klubbens potential som informationskälla.

5. P

W

V

Nedan följer en kortfattad redovisning för de val Premium Wines gjort gällande deras vinklubb, hur dessa ses utifrån teorin, samt författarens tankar om vad som kan vara bra att införa. De senare kommer att skrivas i kursiv stil för att underlätta differentiering från teori och information från Claësson.

5.1 PREMIUM WINES KLUBBMÅL

Det viktigaste primära klubbmålet för företaget är att utveckla relationen med de befintliga medlemmarna, men det andra huvudmålet, att få in nya medlemmar, är också viktigt framförallt då klubben är så ung. När det gäller de befintliga

medlemmarna handlar det mycket om att få aktiviteter som även gynnar dem som inte bor i Stockholm eller Göteborg, där alla provningar skett än så länge. Men, så länge klubben bara har ca 850 medlemmar varav de flesta i Stockholm, blir det svårt att ekonomiskt sett få ihop vinprovningar på andra orter. Därför främjas även

nuvarande medlemmar av att klubben växer. Än så länge värvas de flesta nya

medlemmarna via word-of-mouth, men i framtiden kan tänkas att annonser och reklam i vintidningar samt information hos eventuella samarbetspartners kan användas för rekrytering. (Claësson 2004). Detta kräver dock enligt Butscher att det värde klubben erbjuder är tillräckligt högt, och om det är riktigt bra kan även icke-kunder lockas att gå med i klubben. Dessa provar så småningom produkterna och fortsätter förhoppningsvis som kunder hos företaget.

privatimporterar via systembolaget (Claësson 2004). För att få en någorlunda

heltäckande bild av medlemmens inköpsvanor skulle alltså enkäter behöva skickas ut mycket ofta, något som kunderna antagligen inte skulle uppskatta. Däremot bör företaget inte undvika att göra undersökningar, medlemmarna har trots allt vanligtvis större tolerans för sådana än icke-medlemmar. I dagsläget är denna undersökning den enda som gjorts.

Det fjärde huvudmålet, önskemål från andra avdelningar, är inte ett vidare

välutvecklat mål. Det förekommer dock, framförallt i form av förfrågningar om att genomföra aktiviteter med specifika produkter eller producenter (Claësson 2004).

Detta skulle kunna utvecklas till fördel för företaget. Klubbmedlemmar är ofta mer villiga än andra kunder att lämna ifrån sig information, något som inte bör förbises. De avdelningar

som kan ha nytta av detta är enligt Butscher till exempel forskning och utveckling samt produktmarknadsföring.

Det femte och sista av dom primära målen är intensifierad kontakt med

medlemmarna, något som inte heller har en stark ställning idag. Det händer att medlemmar skickar frågor via e-post, men det är ovanligt. Förhoppningsvis

förbättras detta när hemsidan görs om. (Claësson 2004). Den kommunikation som finns

är dock direkt och personligt anpassad, då det handlar om informella samtal i samband med klubbaktiviteterna.

Sekundära klubbmål är att stärka företagets profil och varumärke, samt att vårda relationen med producenterna. Vinprovningar med en viss producents produkter som leds av en representant för producenten är mycket uppskattade av

producenterna, då det även stärker deras varumärken och de får möjlighet att träffa slutanvändarna. (Claësson 2004). Att kunna använda en förmån så att den inte bara är

5.2 PREMIUM WINES MÅLGRUPPER

Då kundklubben är så ny har företaget valt privatpersoner som köper

alkoholprodukter som målgrupp, det vill säga både befintliga och potentiella kunder (Claësson 2004). Detta beror på att det andra av dom primära klubbmålen är mycket viktigt för företaget, nämligen att attrahera nya kunder.

Valet att ha en öppen kundklubb beror återigen på att den är nyöppnad. Klubben är fortfarande i det stadiet när det viktigaste är att få medlemmar överhuvudtaget. Det är dock möjligt att klubben blir sluten senare, bland annat med tanke på alla regler som omger alkoholmarknaden. En risk med en sluten klubb är emellertid att den blir ännu mer koncentrerad till Stockholm, då det i dagsläget är så att medlemmarna i Stockholm och i viss mån Göteborg har mycket bättre tillgång till klubbförmånerna (i dagsläget främst vinprovningarna). (Claësson 2004). Det gäller att inte införa en sluten

klubb förrän det finns nog med värdefulla förmåner även för dem som bor på andra ställen. Det kanske inte går att införa vinprovningar på en mindre ort med två medlemmar, men det bör gå att få fram tillräckligt bra förmåner som medlemmarna kan få tillgång till via post, Internet eller annat för att både behålla och locka nya medlemmar från andra områden än storstäderna.

5.3 PREMIUM WINES KLUBBFÖRMÅNER

Premium Wines viktigaste klubbförmån är vinprovningarna (Claësson 2004). Detta är vad Butscher kallar en ”mjuk” förmån, som också är produktrelaterad och därmed svårare för konkurrenterna att härma. De är välbesökta och förväntas få mycket höga, om

inte högst, poäng i undersökningen. Företaget verkar också ha tagit fasta på det särskilda bemötande Butscher pratar om, medlemmarna på vinprovningen behandlades som viktiga partners. Mjuka förmåner som dessa provningar är enligt Butscher det som ska bygga

det funnits rabatter vid privatimport och hos hotell (Claësson 2004). Sådana förmåner är ofta uppskattade av kunderna och ett incitament att gå med i klubben, enligt Butscher. Däremot menar både han och Blomqvist, Dahl och Haeger att dessa inte ensamma kan skapa köptrohet och förhindra kundbortfall, då de är för enkla att efterapa och dåliga relationsfördjupare. Rabatt hos hotell är också ett exempel på en icke produktanknuten förmån, något som Butscher anser behövs för att komplettera de produktanknutna. I sådana lägen förordar han samarbete med externa partners, som Premium Wines gjort. Dock får det inte glömmas bort att den externa partnern måste stämma överens med företagets profil och kvalitetstänkande. I övrigt planeras fler förmåner längre fram, när klubben blivit mer vedertagen (Claësson 2004).

Resultaten från undersökningen som beskrivs nedan kan ge en vink om vilka av de övervägda förmånerna som skulle uppskattas mest.

Även om Butscher varnar för att ha många förmåner istället för bra förmåner, är det inte något som Premium Wines behöver fundera så mycket på än. Deras förmåner är än så länge få, och behöver ökas. Dock måste företaget tänka på att de förmåner som införs ska ha ett verkligt värde för kunderna. De har ännu inte hittat sin balans av grundläggande värden.

UNDERSÖKNINGENS RESULTAT

Vid ett möte med Mats Claësson diskuterades diverse förmåner, vilket utgör det första steget i Butschers trestegsmodell. Den slutgiltiga listan finns som Bilaga 2. Även om besvärliga förmåner inte ratades, blev ett antal förslag bortplockade då Claësson förklarade dem vara helt omöjliga att genomföra.

Diagram 1: Resultatet från undersökningen

Som syns i diagrammet ovan har inte alla förmånerna fått höga poäng, något som Butscher nämnt som en risk i liknande undersökningar. Den förmån som fått lägst

poäng är golftävlingar, vilket kan tänkas bero på att flera av de tillfrågade helt enkelt inte spelar golf. Högst poäng fick som väntat vinprovningarna, det är trots allt dem som lockat många av medlemmarna som anslutit sig sedan 2003. Under det första året har de varit den enda förmånen förutom nyhetsutskicken. Inför den stora undersökningen i steg 3, ska

förmånerna nu delas upp i två delar enligt Butschers modell. Dessa grupper är förmåner med stark attraktionskraft som bör undersökas närmare samt förmåner med mindre värde som kan läggas åt sidan. Här kan det vara lämpligt att ta bort

Ett fåtal kommentarer har lämnats vid frågan om övriga synpunkter, men de är alla detaljerade förslag som går att sortera in under någon av de lite vidare förmånerna som betygsatts, till exempel salutorg med klubbvaror. Dock finns förslagen att se i Bilaga 4.

Om resultatet från den här undersökningen, trots att det inte bör generaliseras, används som fingervisning utan att det tredje steget genomförs, bör företaget tänka på ett par saker. Det måste finnas kvar värdefulla förmåner att ta till senare, och med tanke på att tre av de sju förmåner som fått en poäng över fyra redan används, kan det vara lämpligt att lägga till en till av dessa nu och spara de andra till senare. Dessutom kan det fyllas på med ett par lämpliga förmåner som fått en poäng på mellan tre och fyra. Enligt Butscher behöver det

finnas en beständig kärna av främst produktrelaterade förmåner. Denna grund som

gör att medlemmarna känner igen sin klubb trots uppdatering och utveckling, bör till att börja med bestå av de populära vinprovningarna.

5.4 PREMIUM WINES VINKLUBBS FINANSIERING

I dagsläget har klubben ingen medlemsavgift, något som delvis beror på behovet att snabbt få tillräckligt många medlemmar. Claësson ställer sig tveksam till att införa medlemsavgift i framtiden, då han är rädd att det ska stöta bort medlemmar. Det är dock inte omöjligt att det införs en låg avgift (Claësson 2004). En av de största fördelarna med att ha en årlig medlemsavgift är enligt Butscher att den genom bortsållning av inaktiva medlemmar leder till mer aktuella uppgifter i databasen.

Ett salutorg på hemsidan med klubbvaror och specialprodukter är något som

Claësson ofta återkommit till under intervjuerna, det är tänkt att införas vid lämpligt tillfälle. Oavsett vilka dessa produkter blir så menar Butscher att de bör märkas med klubbens logotyp.

Provision från externa partners förekommer inte, inte heller säljs annonsutrymme på klubbens hemsida eller nyhetsbrev (Claësson, 2004). Åtminstone det senare alternativet

kunde vara värt att överväga, reklam av diskret karaktär för relevanta produkter av hög kvalitet skulle kunna införas utan att bli ett störande moment. När det gäller provision från externa partners är det möjligt att vinklubben är för liten för att vara av intresse.

När det gäller avgifter vid tillställningar och för förmåner, är det vid

vinprovningarna som det ibland tas ut en mindre avgift på 100-150 kronor ut (Claësson 2004). Just nu finns inga övriga förmåner som skulle vara lämpliga att ta betalt

för. Om däremot vinresor införs är det et typiskt exempel på en förmån där självkostnadspris kommer att förväntas tas ut.

Att begränsa medlemsantalet är inte aktuellt enligt Claësson, åtminstone inte på ett bra tag framöver. Klubben är fortfarande i det stadiet när det är mycket viktigt att växa, och

det är viktigt även i framtiden att alla intresserade får vara med. Med tanke på att

medlemskap inte går att få i någon butik, borde Premium Wines vinklubbs medlemmar ändå vara mer genuint intresserade än genomsnittsklubbmedlemmen. Redan genom att gå in på hemsidan och självständigt bli medlemmar har de visat intresse.

5.5 PREMIUM WINES KOMMUNIKATION

Den mest kontinuerliga kommunikationen företaget har med medlemmarna består

av nyhetsbreven som skickas som e-post cirka två gånger per månad.De innehåller

2004). Andra viktiga kommunikationsmöjligheter för företaget är förstås vinprovningarna,

som möjliggör aktiv kommunikation från medlemmarnas sida då de i en avslappnad miljö kan framföra synpunkter eller diskutera saker med representanter för företaget. Många av de medlemmar som ofta går på vinprovningarna verkar känna Claësson väl.

Butscher föreslår att en ny medlem bör välkomnas med ett välkomstpaket

innehållande senaste nyhetsbrevet, detaljerad information om förmånerna samt ett personligt brev. Detta borde vinklubben införa, till exempel i form av e-post. Det borde inte

vara alltför svårt praktiskt sett, och gör att den nya medlemmen snabbare får full förståelse för exakt hur klubben fungerar samt knyter an till klubben. Eventuellt kan även ett välkomst-erbjudande för nya medlemmar införas.

I framtiden är det möjligt att nyhetsbreven kompletteras med en klubbtidning med 2-4 nummer per år (Claësson 2002-4). Fördelar enligt Butscher med att ha en

klubbtidning är att den kan stärka relationen mellan klubben och medlemmarna, samt att det är prisvärt och möjligt att få med mer detaljerad information med högre trovärdighet än i vanlig annonsering.

När det gäller den externa kommunikationen finns ingen specifik bearbetning av press för att stärka vinklubben, även om det kan bli aktuellt i ett senare skede. Det har även funnits tankar på att annonsera, men ännu har det inte blivit av.

Information om klubben finns förutom på företagets hemsida i miniprislistor, prislistor som används vid mässor och liknande som används när företaget

kommunicerar med konsumenterna. (Claësson, 2004). Vinprovningarna är en aktivitet

som det borde gå att få uppmärksamhet om. Många tidningar har vinspalter, och vin

överhuvudtaget är ett intressant ämne för många. Enligt Butscher är dock aktiviteter som

annonsering om klubben viktigast i inledningsfasen. Om det ska göras bör det alltså

5.6 PREMIUM WINES MEDLEMSSERVICE

I dagsläget är det som nämnts ovan Claësson som ensam sköter vinklubben. Om klubben fortsätter att växa både vad gäller medlemmar och förmåner, blir det

ohanterligt för en ensam person, speciellt för en som även har andra arbetsuppgifter. I ett sådant läge blir det antagligen en marknadsassistent på företaget som backar upp klubben (Claësson, 2004). Det är mindre troligt att klubben skulle växa så mycket att

ett medlemsservicecenter behöver införas.

5.7 PREMIUM WINES DATABAS

Databasen är tämligen oanvänd hos Premium Wines, de enda uppgifter som förs in är namn, telefonnummer, e-postadress och adress (Claësson 2004). Detta beror på att

det är svårt att få information utan att störa medlemmarna med frågor. Med ett klubbkort som inte kan visas vid köp tappar man ett av de enklaste sätten att samla information om kunden med ett minimalt störandemoment. Dock skulle mer information kunna utvinnas än vad som görs i nuläget, denna undersökning är den första som medlemmarna ombetts delta i. Till exempel skulle frågor kunna skickas via e-post då och då, eller medlemmarna ombes besvara korta enkäter vid vissa vinprovningstillfällen. Det skulle också kunna finnas en elektronisk enkät på hemsidan, som man i nyhetsbrevet ber medlemmarna besvara .

5.8 VINKLUBBENS INTEGRERING I PREMIUM WINES

Vinklubbens ställning i företaget är inte helt okomplicerad. Claësson har ansvarsområden inom alla avdelningarna, men svarar bara mot säljchefen av praktiska skäl. Även om klubben organisatoriskt sett bör placeras under

marknadsavdelningen anser Claësson att den bör ses som en egen avdelning som han i stort sett sköter efter eget tycke. Han har en mycket fri roll och kan bestämma väldigt mycket om klubben själv. (Claësson, 2004). Detta är bra eftersom

Möjligheten att använda klubben som resurs utnyttjas inte till fullo. Claësson får

förfrågningar från andra avdelningar, främst som hanterar producenterna, om att exempelvis genomföra provningar med en specifik producent som kommer på kundbesök. På så sätt drar inköparna nytta av tillställningarna. I övrigt är det enligt

Claësson ”Öppet för synpunkter” från medlemmarna, dock borde åsikter efterfrågas tydligare på till exempel hemsidan och i nyhetsbrev.

6. M

A

O

…

”What customers fundamentally want is value.” Neil Rackham & John Devincentis

Nedan följer en kort sammanfattning av författarens åsikter, reflektioner och främst rekommendationer om och till Premium Wines vinklubb.

Premium Wines vinklubb har fått en bra start. Ett flertal av deras existerande och övervägda förmåner har fått höga poäng i den begränsade undersökningen. Däremot borde större resurser ha lagts på rekrytering av medlemmar, eftersom klubben

fortfarande är i det inledande stadiet där fler medlemmar krävs för att det ska fungera ekonomiskt med många förmåner. I dagsläget finns bara tre sätt för konsumenterna att upptäcka klubben: på mässor, via word-of-mouth, eller om hemsidan besöks. Annonsering i vintidningar kan vara ett bra alternativ, eller att försöka få någon tidning att skriva en artikel om klubben eller recensera en vinprovning.

kommunikation med klubben, både på hemsidan och i nyhetsbrev borde

uppmaningar finnas om att dela med sig av tankar och funderingar kring företag, klubb och produkter.

Ett salutorg på hemsidan är planerat och kommer att ge klubben intäkter, och det kan även fungera bra att upplåta annonsplats på hemsidan eller i nyhetsbreven till andra företag som säljer relevanta produkter av hög kvalitet. En anslutningsavgift på 50-100 kronor skulle ge intäkter men är antagligen inte dyrt nog för att avskräcka intresserade medlemsspekulanter. En sådan avgift bör dock inte införas förrän fler förmåner introducerats som är tillgängliga för alla medlemmar oavsett geografisk lokalisering. Detta för att inte förlora de blivande medlemmar som inte har möjlighet att närvara vid vinprovningarna.

Avslutningsvis anser författaren att det är ett smart drag av ett företag i Premium Wines situation att starta en kundklubb. Det är ett bra sätt att komma runt de regler som gör att man vanligtvis inte kan ha någon direktkontakt med konsumenterna, och därmed också får svårt att bygga en relation. Företaget har som sagt fått en bra

K

Böcker

Blomqvist, R, Dahl, J, Haeger, T, ”Relationsmarknadsföring”. Upplaga 3, IHM Publishing, Göteborg 2004.

Butscher, S.A, ”Kundklubbar och lojalitetsprogram”. Upplaga 1:1, Liber Ekonomi, Malmö 2000.

Dahlström, K, ”Från datainsamling till rapport – att göra en statistisk undersökning”. Upplaga 3, Studentlitteratur, Lund 2000.

Söderlund, M, ”I huvudet på kunden”. Liber Ekonomi, Malmö 2000.

Intervjuer

Claësson, Mats, Key Account och Chief Inspector, Premium Wines. Intervju 2004-11-3, 2004-11-29, Lumaparksvägen 9, Stockholm.

Grahn, Mattias, Vice VD, & Tönisson, Henrik, Product Manager, Premium Wines. Intervju 2003-04-29, Lumaparksvägen 9, Stockholm

Internetkällor

B

1

Detta är en lista över existerande och möjliga förmåner hos Premium Wines vinklubb. Ange på den femgradiga skalan hur intressant förmånen är/skulle vara för dig.

B

1 F

.

För mig är denna förmån……. …inte …lite …mycket intressant intressant intressant Gå ihop och beställ en tunna whiskey (1).……..(2)…..….(3)………(4)……...(5) Kurser (1).……..(2)…..….(3)………(4)……...(5) Golftävling (1).……..(2)…..….(3)………(4)……...(5) Produkter i begränsad upplaga (1).……..(2)…..….(3)………(4)……...(5) Erbjudanden hos catering/festfixare (1).……..(2)…..….(3)………(4)……...(5) Seminarier (1).……..(2)…..….(3)………(4)……...(5) Nyhetsbrev (1).……..(2)…..….(3)………(4)……...(5)