Department of Science and Technology Institutionen för teknik och naturvetenskap
Linköping University Linköpings universitet
g n i p ö k r r o N 4 7 1 0 6 n e d e w S , g n i p ö k r r o N 4 7 1 0 6 -E S
Konflikthantering i rollen som
arbetsledare
Emma Eklöf
Konflikthantering i rollen som
arbetsledare
Examensarbete utfört i Byggteknik
vid Tekniska högskolan vid
Linköpings universitet
Emma Eklöf
Handledare Thomas Johansson
Examinator Anders Jägryd
Detta dokument hålls tillgängligt på Internet – eller dess framtida ersättare –
under en längre tid från publiceringsdatum under förutsättning att inga
extra-ordinära omständigheter uppstår.
Tillgång till dokumentet innebär tillstånd för var och en att läsa, ladda ner,
skriva ut enstaka kopior för enskilt bruk och att använda det oförändrat för
ickekommersiell forskning och för undervisning. Överföring av upphovsrätten
vid en senare tidpunkt kan inte upphäva detta tillstånd. All annan användning av
dokumentet kräver upphovsmannens medgivande. För att garantera äktheten,
säkerheten och tillgängligheten finns det lösningar av teknisk och administrativ
art.
Upphovsmannens ideella rätt innefattar rätt att bli nämnd som upphovsman i
den omfattning som god sed kräver vid användning av dokumentet på ovan
beskrivna sätt samt skydd mot att dokumentet ändras eller presenteras i sådan
form eller i sådant sammanhang som är kränkande för upphovsmannens litterära
eller konstnärliga anseende eller egenart.
För ytterligare information om Linköping University Electronic Press se
förlagets hemsida
http://www.ep.liu.se/Copyright
The publishers will keep this document online on the Internet - or its possible
replacement - for a considerable time from the date of publication barring
exceptional circumstances.
The online availability of the document implies a permanent permission for
anyone to read, to download, to print out single copies for your own use and to
use it unchanged for any non-commercial research and educational purpose.
Subsequent transfers of copyright cannot revoke this permission. All other uses
of the document are conditional on the consent of the copyright owner. The
publisher has taken technical and administrative measures to assure authenticity,
security and accessibility.
According to intellectual property law the author has the right to be
mentioned when his/her work is accessed as described above and to be protected
against infringement.
For additional information about the Linköping University Electronic Press
and its procedures for publication and for assurance of document integrity,
please refer to its WWW home page:
http://www.ep.liu.se/Konflikthantering i rollen som arbetsledare
- En studie om tillämpning av ledarskapsstilar i arbetsledarrollen för att uppnå bättre kommunikation i produktion mellan yrkesarbetare och underentreprenörer.
Handledare Thomas Johansson Examinator Anders Jägryd
Emma Eklöf
Norrköping, Sverige 2020
Examensarbetet omfattar 16 högskolepoäng och ingår som ett obligatoriskt moment i Högskoleingenjörsexamen i Byggteknik, 180 högskolepoäng
2
Sammanfattning
Studiens syfte är att framlägga de vanligaste konflikterna kommunikativt som uppstår i byggnadsproduktion mellan arbetsledare, yrkesarbetare och underentreprenörer. Studien tar även upp hur dessa konflikter ska förebyggas samt hantering så det ej återupprepar sig på samma byggarbetsplats eller nästkommande. Vidare ska studien visa på hur arbetsledare ska hantera konflikter som redan har inträffat. Studien exponerar huruvida de olika
ledarskapsstilarna implementeras av en arbetsledare för att uppnå en god arbetsmiljö med en bra laganda mellan yrkesarbetare och underentreprenörer. Effekten av detta arbete skulle med hög sannolikhet resultera i bättre kommunikation och en effektivare produktion.
I form av en kvalitativ studie besvaras frågeställningarna genom litteraturstudie och
semistrukturerade intervjuer. En omfattning av 10 stycken kandidater kommer att representera intervjudelen hos det valda företaget.
Det valda företaget där denna studie har utförts är Svenska Entreprenad & Förvaltnings AB (SEFAB). Där upplever ledningen att yrkesarbetare i produktion saknar motivation, därför skall konflikter analyseras. Detta för att uppnå en god arbetsmiljö vilket med hög sannolikhet leder till högre motivation hos medarbetarna.
I analysen framkommer den vanligaste orsaken till kommunikativ konflikt, vilket beskrivs vara renhållningen. Hanteringen av denna konflikt föredrar respondenterna att arbetsledaren använder sig av en demokratisk ledarstil där alla känner sig delaktiga i beslut. Vidare
sammanfattas hantering och förebyggande åtgärder till att hålla en öppen dialog med samtliga samt diskutera problemet.
3
Abstract
The purpose of the study is to present the most common conflicts communicatively that arise in house-building production between supervisors, workers and subcontractors. The study also addresses how these conflicts should be prevented as well as management so that it does not repeat itself at the same construction site or next. In succession, the study will show how supervisors should handle conflicts that have already erupted. The study exposes whether the different leadership styles are implemented by a supervisor to achieve a good work
environment with a good team spirit between workers and subcontractors. This work will hopefully lead to better communication and more efficient production in succession. In the form of a qualitative study, the questions will be answered through a literature study and semi-structured interviews. A total of 10 candidates will represent the interview section at the selected company.
The company selected for this study is Svenska Entreprenad & Förvaltnings AB (SEFAB). There, management feels that workers in the production has lack of motivation, therefore conflicts must be analyzed in order to achieve a good work environment which hopefully leads to high motivation among the employees.
The analysis shows the most common cause of communicative conflict, which is described as the cleansing. Handling this conflict, respondents prefer that the supervisor use a democratic leadership style where everyone feels involved in decisions. Furthermore, management and preventative measures are summarized to keep an open dialogue with everyone and discuss the problem.
4
Förord
Detta examensarbete utgör den avslutande delen i högskoleingenjörsutbildningen i byggteknik vid Linköpings Tekniska Högskola. Arbetet omfattar 16 högskolepoäng och utfördes under vårterminen 2020. Examensarbetet genomfördes tillsammans med Svenska Entreprenad & Förvaltnings AB (SEFAB) i deras produktionsavdelning.
Jag vill rikta ett stort tack till företaget SEFAB och de medarbetare som deltagit i
undersökningen. Jag vill tacka er till visat engagemang och ett intresse under arbetets gång, i såväl diskussioner och intervjuer.
Ytterligare ett tack vill jag ägna åt min handledare på SEFAB som med en stor inlevelse av arbetet kommit med berikande synpunkter. Även handledare och examinator på Linköpings Universitet har assisterat väl och varit behjälplig genom hela arbetets process.
Norrköping, 2020 Emma Eklöf
5
Begreppsförklaring
SEFAB Svenska Entreprenad och förvaltnings AB, Företaget där examensarbetet utfördes.
Ledarstil Teoretisk framtagen metod att leda arbetet.
Underentreprenör Inhyrd personal för att utföra ett överenskommet arbete. Platsledning Samtliga med ledande roll på en byggarbetsplats. Innefattar
arbetsledare och platschefer.
KMA-samordnare Kvalitets-, miljö- och arbetsmiljösamordnare.
On boarding Innefattar att man tar del av företagets rutiner, policys och
riktlinjer vid introduktion till företaget eller en byggarbetsplats på företaget.
Image management Är den pågående aktiva processen för att utveckla och kontrollera påverkan av ditt och andras beteende samt att uppnå dina mål.
6
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 8 1.1 Prolog ... 8 1.2 Problembeskrivning ... 8 1.3 Syfte ... 9 1.4 Målformulering ... 9 1.5 Frågeställning ... 10 1.6 Avgränsning ... 10 2. Metod ... 11 2.1 Metodval ... 11 2.2 Urval ... 11 2.3 Semistrukturerade intervjuer ... 12 2.4 Litteraturstudie ... 132.5 Validitet och reliabilitet ... 13
3. Teoretisk referensram ... 15
3.1 Konflikt ... 15
3.1.1 Hur konflikter uppträder ... 17
3.2 Ledarskap ... 17 3.2.1 Ledarskapsstilar ... 18 3.3 Kommunikation ... 27 3.3.1 kommunikationsverktyg ... 28 3.4 Organisationsteori ... 29 3.5 Byggstyrning i produktion ... 30 3.5.1 Fortlöpande möten ... 31
3.6 Motivation och prestation ... 31
4. Empiri ... 34
4.1 SEFAB ... 34
4.1.1 Uppbyggnad av SEFABs produktion ... 34
4.2 Intervjuundersökning ... 34
4.2.1 Data insamlat från anställda på SEFAB ... 34
5. Analys och diskussion ... 49
5.1 Vanligaste konflikterna mellan yrkesarbetare och underentreprenörer på SEFAB ... 49
5.2 Hantering av konflikt ... 50
7
5.3.1 Anpassning av ledarskapsstilar ... 52
5.4 Förebyggande åtgärder ... 54
5.5 Kommunikation ... 55
5.5.1 Kommunikationsverktyg och dess påverkan på kommunikation ... 56
5.6 Organisationens påverkan på konflikt ... 57
5.7 Motivationens påverkan på konflikt, kommunikation och ledarskap ... 57
6. Slutsats ... 59
6.1 Förslag på vidare studier ... 60
7. Referensram... 61
8. Bilagor ... 63
8.1 Intervjufrågor... 63
Figurförteckning
Figur 1 - Hur olika ledarstilar kan kategoriseras på en skala som anger auktoritär och demokratisk ledarstil i olika grader (Tannenbaum et al. 1961, refererad i Jacobsen & Thorsvik, 2014). ... 19Figur 2 - Ledarskapsmatrisen (Blake & Mouton, 1968, refererad i Jacobsen & Thorsvik, 2014). ... 20
Figur 3 - Hersey & Blanchards situationsanpassade ledarskapsstil (Hersey & Blanchard,1988, refererad i Jacobsen & Thorsvik, 2014). ... 24
8
1. Inledning
I detta avsnitt kommer en inledning att presenteras till studien. Problembeskrivning, syfte och målformulering kommer att beskrivas för att få en bakgrund till detta arbete. Här presenteras även frågeställningarna och avgränsningen.
1.1 Prolog
Ett byggnadsprojekt är en tillfällig fabrik där många komponenter och aktörer ska samspela. Det är därför viktigt att hålla god kommunikation. För att slutprodukten av ett
byggnadsprojekt ska vara väl projekterat och utfört är kommunikation avgörande (Carlsson & Josephson, 2001). Trots att detta är ett känt faktum är det lättare sagt än gjort. Bristfälligheter kommunikativt framkommer dagligen och detta skapar konflikter. Vad denna studie ska behandla är hur en individ i arbetsledarrollen, som i uppgift har att vägleda sina arbetare, ska hantera dessa konflikter för att åstadkomma en god kommunikation och arbetsmiljö i
produktion mellan yrkesrollerna arbetsledare, yrkesarbetare och underentreprenörer.
1.2 Problembeskrivning
Produktionen av husbyggnation är upplagt som en tillfällig organisation i form av projekt. Denna organisationstyp är väl tillämpbar då projekt innebär att tillfälligt samordna olika företags resurser (Tonnquist, 2018). En stor faktor till att få den tillfälliga samordningen att fungera är kommunikationen mellan dessa resurser. Bristande kommunikation kan innebära ekonomisk kostnad samt att det kan leda till kostnad i tid. Ett bristande
kommunikationssystem skapar utrymme för missförstånd (Tonnquist, 2018).
Undersökningen kommer utföras på Svenska Entreprenad & Förvaltnings AB. Företaget stöter dagligen på konflikter mellan yrkesarbetare och underentreprenörer. Vissa av dessa konflikter grundar sig i dålig kommunikation. Då inhyrd personal, underentreprenörerna, ofta befinner sig på ett byggnadsprojekt under kort tid förekommer bristfällig kommunikation mellan dessa parter. SEFAB upplever även att deras yrkesarbetare saknar motivation. Ett problem som delvis grundar sig i det bristande samspelet mellan yrkesarbetare och underentreprenörer (SEFAB).
Bråk och konflikter som förekommer mellan gruppmedlemmar kan komma att störa arbetet och leda till slöseri på både tid och resurser (Bolman & Deal, 2019). God kommunikation är
9
därav en avgörande faktor för ett byggprojekts framgång, vilket Emilia Almér (2015) tar upp i sin fallstudie i ett av Skanskas byggnadsprojekt Malmö Live. Kommunikationen bidrar inte enbart till ekonomisk vinst men även till en säkrare arbetsmiljö med färre olyckor.
Enligt Carlsson & Josephson (2001) är det produktiva kommunikationsmetoder avgörande för att upprätta ett framgångsrikt projekt, detta gäller inom alla branscher. För att slutprodukten av ett byggnadsprojekt ska vara väl projekterat och utfört är kommunikation avgörande (Carlsson & Josephson, 2001). Byggprojektets slutmål är att uppnå en lönsam produkt. En arbetsledares tillämpning av ledarskapsstil kan komma att påverka kommunikationen mellan yrkesarbetare och underentreprenörer, vilket ska undersökas i denna studie. För ett
framgångsrikt projekt och en slutprodukt med gott resultat finns det dessutom ett behov av en effektiv kommunikation. Ett projekts kommunikation är en tävlan kring intressen, begränsade resurser, begränsad tid och ökande effektivitet på kraven mellan inblandade aktörer
(Söderholm refererad i Andersson & Gergesa, 2015).
1.3 Syfte
Studien har till syfte att tillämpa ledarskapsstilar för arbetsledarrollen vid konflikthantering. Detta för att uppnå en bättre arbetsmiljö med förbättrad kommunikation i produktionen hos SEFAB. Arbetet ska fördjupas i yrkesarbetare och underentreprenörers kontakt och
kommunikationsförmåga. Hur en individ i arbetsledarrollen ska eliminera konflikter hos dessa två yrkesgrupper. Studien skall även notifiera mest förekommande kommunikativa bristerna. Hur ledarskapsstilar ska anpassas för de olika scenarierna och hur situationerna bör hanteras. Studien skall utgöra en beredning för ett godtyckligt ledarskap.
1.4 Målformulering
Målet är att påträffa kommunikationsbrister och orientera åtgärder som medverkar till ett starkt kommunikationssystem som verkar för både företagets anställda yrkesarbetare och företagets inhyrda yrkesarbetare. Resultatet från detta examensarbete ska kunna användas som en beredning för att förebygga, nuvarande och framtida, projekts kommunikativa konflikter mellan yrkesarbetare och underentreprenörer. Det främsta målet är att plocka fram de ledarskapsstilar som passar bäst för hur de mest förekommande konflikter ska hanteras av arbetsledare.
10
1.5 Frågeställning
För att besvara arbetets syfte har följande forskningsfrågor utformats.
Frågeställning 1: Vilka är de vanligaste orsakerna till konflikt, kommunikativt, mellan yrkesarbetare anställd av SEFAB och yrkesarbetare anställd av inhyrda företag? Frågeställning 2: Hur ska ledarskapsstilar anpassas för att på bästa sätt hantera de mest förekommande konflikterna?
Frågeställning 3: Hur ska dessa konflikter förebyggas så de ej återupprepar sig på samma byggarbetsplats eller nästkommande?
Frågeställning 4: Samt hur konflikterna ska hanteras av arbetsledare om de redan brutit ut?
1.6 Avgränsning
Examensarbetets ämne, konflikthantering i rollen som arbetsledare, utgör ett brett område. För att göra studien hanterbar har följande avgränsningar valts att utföras.
Eftersom kommunikation förekommer genom hela företagets organisation kommer arbetet avgränsas till produktionsavdelningen på SEFAB där avslutade och pågående projekt kommer att nyttjas. De involverade rollerna kommer att vara platsledning som arbetsledare och
11
2. Metod
Metodavsnittet redogör för utförandet av hur tillvägagångssättet utförts för att svara på frågeställningarna som legat till grund för detta examensarbete. I detta avsnitt beskrivs även anledningen till metodvalet. Aslutningsvis kommer studiens validitet och reliabilitet att presenteras.
2.1 Metodval
Kvalitativ- och kvantitativ forskning är två metoder som åtskiljs i modern
samhällsvetenskaplig forskning. Den kvalitativa forskningen används vanligtvis när värdet infinnes i ord och synpunkter (Bryman & Nilsson, 2011). Den kvalitativa forskningen är en empirisk metod som genererar teorier och värdet ligger i huruvida olika individer uppfattar den sociala verkligheten. Enligt Bryman & Nilsson (2011) består den kvantitativa metoden av kvantifiering av data eller prövning av egna teorier.
Denna studie inkluderar att undersöka teorier (kvantitativ studie) samt uppmärksamma respondenternas teorier (kvalitativ studie). Då studien till största del kommer lägga vikt på respondenternas synpunkter har semistrukturerad kvalitativ intervju valts som metod. Metoden ger ett utrymme för att behålla en vetenskaplig grund för jämförelse och analys samtidigt som den ger utrymme för att bringa respondenternas egna perspektiv och åsikter (Bryman & Nilsson 2011).
En kvalitativ metod har valts för att svara på frågeställningarna eftersom målet är att framställa en erfarenhetsbaserad studie. Semistrukturerade intervjuer kombinerat med en litteraturstudie kommer att tillämpas för att svara på studiens frågeställningar.
2.2 Urval
Urvalet på intervjukandidater som valts ut är anställda tjänstemän och yrkesarbetare som arbetar i produktion på Svenska entreprenad och förvaltnings AB. De valda kandidaterna är involverade i ett antal olika byggnadsprojekt som utförs av SEFAB som totalentreprenad. Kandidaterna bör därav hålla en kommunikation med de övriga inblandade i produktion som arbetsledare och underentreprenörer. Det är totalt 10 personer som intervjuas varav sju (7) tjänstemän och tre (3) yrkesarbetare. Nedan presenteras kandidaterna, deras befattning i organisationen och antal år av erfarenhet:
12
Kandidat 2: Tjänsteman, Platschef, 17 år Kandidat 3: Tjänsteman, Platschef, 39 år Kandidat 4: Tjänsteman, Platschef, 20 år Kandidat 5: Tjänsteman, KMA-Chef, 6 år Kandidat 6: Tjänsteman, platschef, 12 år Kandidat 7: Tjänsteman, Platschef, 15 år Kandidat 8: Yrkesarbetare, Betongare, 6 år
Kandidat 9: Yrkesarbetare, Betongare/ Lagbas, 31 år Kandidat 10: Yrkesarbetare, Betongare, 31 år
2.3 Semistrukturerade intervjuer
Med en semistrukturerad intervjumetod ställs förutbestämda frågor med inbördes ordning till samtliga kandidater. Följdfrågor ställas utefter kandidatens uttalande men huvudfrågorna är desamma för respektive kandidat. Utefter detta resultat har ett bedömningsmaterial skapats där intervjun till viss del formats efter kandidatens svar (Bryman, 2018).
Fördelarna med denna intervjuform är att intervjun oftast upplevs som ett samtal vilket resulterar i en tryggare miljö för kandidaten. Intervjuformen upplevs samtidigt seriös med hjälp av de grundläggande intervjufrågorna som används som en röd tråd genom
intervjuprocessen (Bryman, 2018).
Nackdelarna med semistrukturerade intervjuer är att samtalet lätt kan eskalera till irrelevant ämne vilket gör det svårt att jämföra resultatet med övriga kandidater (Bryman, 2018). Innan utförandet av intervjuer utformades en mall med frågeställningar. Intervjuerna varade cirka 40 minuter för varje respondent. Under intervjuerna fördes anteckningar som sedan överlämnades till den deltagande för kontroll, detta för att avstyra eventuella missförstånd, där respondenterna kunde ändra eller lägga till information vid behov.
13
2.4 Litteraturstudie
En omfattande litteraturstudie utfördes för att kunna analysera och tolka resultatet av intervjuerna. Enligt Bryman & Nilsson (2011) är den främsta anledningen till att utföra en litteraturstudie att inte behöva “uppfinna hjulet på nytt”, alltså att inte utföra meningslöst arbete och fördjupa sig i något som redan är känt och endast presentera det som redan är känt. Valet av litteratur verkställs efter studiens ämne och mål. Det är nödvändigt att tolka
litteraturen kritiskt, detta för att stödja eget yttrande av argument och åsikter.
För detta examensarbete nyttjades vetenskapliga artiklar, uppsatser och böcker som berör det analyserade ämnet. Åtkomsten till de vetenskapliga artiklarna och uppsatserna skedde med hjälp av Linköpings Universitetsbiblioteks sökmotor och databasen UniSearch. Böckerna är kurslitteratur från Linköpings Universitet.
Följande nyckelord har använts vid sökning av litteratur:
Leadership, Leadership styles, Production, Building sector, communication, issues , problems, challenges, difficulties, swedish leadership
2.5 Validitet och reliabilitet
För att undersökningsmetoden ska ha ett forskningsresultat med vetenskapligt värde måste två krav uppfyllas. Dessa två krav är att undersökningsmetoden är reliabel och valid. Reliabilitet kan även kallas tillförlitlighet, vilket betyder tillförlitligheten och användbarheten av
mätinstrumentet (Ejvegård, 2003). Mätningen som görs ska generera samma resultat oberoende av tillfälle, där det föreligger lika förhållanden som vid första mätning (Bell, 2000).
Enligt Bell (2000) betyder validitet giltighet. Validitet betyder att forskaren mäter det som är för avsikt att mätas (Ejvegård, 2003).
Låg reliabilitet hos mätinstrumentet innebär även låg validitet. Hög reliabilitet innebär däremot inte hög validitet. Sammanfattningsvis är att reliabiliteten kan vara hög men sakna validitet (Ejvegård, 2003). En fråga kan alltså ge liknande svar men frågan behöver inte mäta det som ska mätas (Bell, 2000).
Denna studie är en kvalitativ studie där resultatet grundar sig på vad respondenterna tycker och tänker. För att uppnå en högre trovärdighet har ett högre antal respondenter valts ut för intervju. Eftersom studien grundar sig på vad en grupp individer anser kan studien bringa ett
14
resultat som ej uppstår på nytt vid samma studie till en annan grupp individer. Detta motverkas med hjälp av litteraturstudien som har en hög reliabilitet. Validiteten säkerställs med hjälp av att respondenterna för de semistrukturerade intervjuerna får granska och kontrollera svaren.
15
3. Teoretisk referensram
I avsnittet teoretisk referensram redovisas litteraturstudiens resultat. Inledningsvis
presenteras definitioner av konflikter, ledarskap och organisationer. Därefter tas relevanta teorier upp för att i analysdelen kunna besvara frågeställningarna.
3.1 Konflikt
Jacobsen & Thorsvik (2014) antyder på att en konflikt uppstår mellan människor och grupper av människor. De beskriver två olika typer av konflikter där latenta konflikter beskrivs som att det finns en konfliktkälla, men den har inte uttryckts i synligt beteende. Den andra typen förklarar de som en manifest konflikt där konflikten uttrycks synligt, alltså att konflikten går att höra och se. Den manifesta konflikten uppkommer då oenighet och beroende föreligger (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Oenighet beskrivs som två eller flera personer som är oeniga om något. Ett beroende beskrivs som att de inblandade personerna måste vara beroende av varandra, något som binder dem samman. Exempelvis kan det handla om att en person är beroende av den andra för att kunna utföra ett arbete tillräckligt väl. Då oenighet och beroende har framkallat diskussioner och strider mellan personer och grupper har en sakkonflikt skapats. En sakkonflikt kan omvandlas till en personkonflikt, vilket sker då känslor blandas in och konflikten blir personlig.
Sakkonflikt utgör en positiv effekt på innovation medan personkonflikt har en negativ effekt (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Olika konflikter upplevs med olika intensitet. Två faktorer som kan påverka konfliktens intensitet är 1. knapphet på resurser. 2. Hur “styrkeförhållandet” är mellan parterna. Med styrkeförhållandet menas alltså om en av parterna har stor makt (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Vidare beskriver Bolman & Deal (2019) fem påståenden som sammanfattar organisationer med nätverk av individ- och gruppintressen som ger påverkan på konflikt.
Påstående 1: Innebär att olika individer och olikartade intressegrupper skapar organisationer med koalitioner.
Påstående 2: Bestående skillnader finns i koalition-medlemmarna. Dessa skillnader kan bestå av information, värderingar, åsikter, intressen och tolkningar av verkligheten.
Påstående 3: Fördelning av knappa resurser spelar en roll för alla viktiga beslut, nämligen om vem som får vad.
16
Påstående 4: Konflikter skapas då knappa resurser och bestående skillnader föreligger. Konflikter är organisationsdynamikens centrala del vilket gör makt till den viktigaste tillgången.
Påstående 5: Konkurrerande intressenter skapar mål och får beslut att ta form genom förhandling, köpslående och tävlande om bra positioner.
Koaliationer uppstår på grund av beroendeförhållanden mellan koalition-medlemmarna. Trots att deras intressen endast överlappar varandra en aning så är de i behov av varandra. Knappa resurser tillsammans med motstridiga intressen är förekomsten för konflikt i organisationer. (Bolman & Deal, 2019) Vidare beskriver Jacobsen & Thorsvik (2014) intressegrupper som interna (anställda, ledningen och ägarna) och externa (underleverantörer, detaljister och fackföreningar), dessa har alla olika intressen i organisationen. En organisation med makt och intressekamp skapar en grund för egenskaper som oenighet om mål och hur fördelning av resurser ska ske, skiftande intressegrupper och koalitioner samt illa disponerade
beslutsprocesser präglade av konflikt, dragkamp och förhandling. I dessa typer av organisationer blir konflikt näraliggande (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Ledningens förmåga att fungera kan få negativ effekt då konflikter uppstår inom olika påtryckningsgrupper. Konflikter innebär både fördelar och kostnader. konflikter väcker intresse och nyfikenhet samt utgör en grund till personlig och samhällelig förändring,
innovation och kreativitet. Konflikter bidrar till nya idéer och sätt att angripa problem på som driver innovation (Bolman & Deal, 2019).
I en organisation kan det förekomma både för mycket och för lite konflikt. Det är nödvändigt för ledningsgruppen att ingripa oberoende situation för att minska eller öka intensiteten i organisationens konflikter. Huruvida en konflikt hanteras är av stor betydelse. Dålig konflikthantering leder till interna stridigheter destruktiva maktkamper. Konflikthantering utförda på rätt sätt kan leda till främjande av kreativitet och innovationsförmåga i en
organisation, vilket leder till en mer effektiv och anpassningsbar arbetsplats (Bolman & Deal, 2019).
Rhodin (2002) har i sin studie påvisat praktiska råd för konfliktlösning i byggbranschen genom att tillsammans etablera en struktur i förväg för att lösa problem. Vidare förklarar Loosemore, Nguyen & Dennis (2000) att organisationer i byggbranschen bör nyttja inre drivkraft och utesluta ekonomiska drivkrafter för att effektivisera problemlösningen i
17
grupprocesser. Det är dessutom viktigt att utveckla metoder för att utforma konflikthantering (Loosemore, Nguyen & Dennis, 2000).
3.1.1 Hur konflikter uppträder
Jacobsen & Thorsvik (2014) beskriver att en konflikt oftast uppfattas som negativ eller oönskat respektive obehagligt. En vanlig reaktion till konflikt är undvikelse men konflikter har även en positiv påverkan på människor, vilket är att människor uträttar mer under denna sortens press. Det fungerar på så sätt att människor med uppsatta mål möter motstånd och tvingas forma om och utveckla sin egen förmåga för att möta motståndet. De positiva och negativa konflikterna skiljs åt med funktionell konflikt respektive dysfunktionell konflikt. Definitionsmässigt är funktionella konflikter positiva för organisationen och de
dysfunktionella konflikterna som är destruktiva och nedbrytande (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Bolman & Deal (2019) beskriver att en konflikt i de flesta grupper uppträder då problem mellan gruppmedlemmarna förekommer. Dessa problem kan vara skillnader i målsättningar, uppfattningar, preferenser och övertygelser. Desto fler olikheter en grupp innehåller desto större risk finns för att konflikt ska uppstå (Bolman & Deal, 2019).
3.2 Ledarskap
Det finns många definitioner på ledarskap, Jacobsen & Thorsvik (2014) beskriver ledarskap som ett speciellt beteende hos människor som utövas för att påverka en annan persons tänkande, inställning och uppförande. En organisations ledning har som syfte att förverkliga vissa mål, motivera medarbetare till att prestera mer och få dem att trivas i arbetet (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Handlingar som utövas av en eller flera personer kan ses som ledarskap. De som benämns formellt sett som ledare kan kalla sig som ledare, men handlingar av ledande art kan även utövas av andra än dem som formellt sett betecknas som ledare. Ledarskap handlar om att få andra människor att utöva någon form av handling. Ledarskap kopplas då till påverkan och hur ledare skapar ett önskat beteende hos sina medarbetare (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Ledarskap medverkar till att en organisation når sina mål. Ledarskap är därför målinriktat och ledarens beteende har för avsikt att påverka så att medarbetarna arbetar mot organisationens
18
målsättningar. Definitionen av ledarskap har en nära anknytning till begreppet makt, då det handlar om att få människor att agera utefter egna önskemål. Olika tekniker används för att få detta mål uppnått (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Stogdill (1950) hävdar att ledarskap är en process av inflytande där gruppmedlemmar är beredda att ta ansvar. För att engagera följare måste ledare visa en rad kompetenser, beteenden och värderingar (Pratt, Smollan & Pio, 2018). När ledare visar upp ett moraliskt beteende och integritet blir såväl medarbetaren påverkad och reflekterar över sina egna moraliska val.
3.2.1 Ledarskapsstilar
Ledarstilar handlar kortfattat om hur en ledare förhåller sig till sina medarbetare, huruvida ledaren uppträder samt vad ledaren är intresserad av. Ledarskapsstilar grundar sig på att det finns en viss stil som ger de bästa resultaten obundet till vilken situation en befinner sig i. Två olika ledarskapsstilar i grunden har identifierats genom empiriska studier, Demokratiskt eller relationsorienterat ledarskap samt Auktoritärt eller uppgiftsorienterat ledarskap (Jacobsen & Thorsvik, 2014).Sambandet mellan dessa två ledarskapsstilar beskrivs av figur 1.
Demokratiskt eller relationsorienterat ledarskap karaktäriseras av en ledare som aktivt
försöker åstadkomma goda relationer till sina underordnade. Detta genom att till exempel vara hänsynsfull, uppmärksam och stödjande. Denna ledarskapsstil lägger stor vikt på att involvera medarbetarna i beslut som berör arbetet. Mycket tid används till att diskutera problem med medarbetarna och att vägleda dem i besvärliga frågor (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Auktoritärt eller uppgiftsorienterat ledarskap är en form av ledarskap där ledaren är som mest intresserad av produktion och effektivitet. Denna typ av stil karaktäriseras även av att
strukturera sin egen roll mot verkställelse av formella mål samt implementera denna struktur hos underordnade. Detta genom att till exempel fördela uppgifter, ge riktlinjer för arbetet samt sätta tidsfrister. Denna form av ledarskap engagerar ej medarbetarna i frågor. Ledaren fattar egna beslut och är av orderkaraktär (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Begränsat stöd erhålls åt resonemanget att en ledarstil ger bäst resultat i alla situationer. Den ledarstil som bör tillämpas är i stort beroende av den situation som ledaren befinner sig i. Den ena ledarskapsstilen utesluter inte den andra, dessa typer går att kombinera. Med hjälp av dessa två stilar har ledaren utrymme för att utforma en egen ledarskapsstil. På detta sätt kan
19
medarbetare vara med i beslut och frågor som berör arbetssituationen till olika grad. Hur den auktoritära ledaren skiljer sig från den demokratiska ledaren är förmågan och viljan att delegera beslutsbefogenheter och att lyfta in medarbetare i beslutsprocessen (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Detta beskrivs i figur 1, där olika ledarstilar kan kategoriseras på en skala som anger grad av auktoritär och demokratisk ledarstil (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Figur 1 – Hur olika ledarstilar kan kategoriseras på en skala som anger auktoritär och demokratisk ledarstil i olika grader (Tannenbaum et al. 1961, refererad i Jacobsen & Thorsvik, 2014).
En utökad teori från föregående modell är ledarskapsmatrisen (managerial grid) som visas i figur 2. Modellen har utvecklats i samverkan med auktoritär och demokratisk
relationsorientering och uppgiftsorientering. Vilket i denna modell utgör ”omtanke om människor” och ”omtanke om produktion” där ledarstilarna studeras som två olika
dimensioner. Den horisontella axeln visar uppgiftsorientering och den vertikala axeln visar relationsorientering. Med ett antal ledarstilar beskriver modellen olika metoder att kombinera dessa på (Jacobsen & Thorsvik, 2014), vilka benämns som ledarstil 1,9, 1,1, 5,5, 9,9 och 9,1 som beskrivs nedan.
20
Figur 2 - Ledarskapsmatrisen (Blake & Mouton, 1968, refererad i Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Ledarstil 1,9: Denna typ av ledarstil ger stort utrymme för anställdas handlingsfrihet. Ledaren kännetecknas med ett svagt intresse för uppgiften i kombination med en stark hänsyn till de anställda. Störst vikt läggs på människornas känslor, önskemål och krav.
Ledarstil 1,1: Ett svagt intresse för uppgiften och ett svagt intresse för individeran i
organisationen. Ledarens intresse finns i att göra så lite som möjligt utan att bli avskedad, ett så kallat låt-gå-ledarskap.
Ledarstil 5,5: Ledarens intresse finns i att hitta en tillräckligt god kompromiss mellan organisationens krav på produktion och effektivitet samt anställdas krav på deltagande, utveckling och dylikt.
Ledarstil 9,9: Ledaren menar att det inte nödvändigtvis exciterar någon konflikt mellan organisationens produktion och de anställdas behov. Ledarstilen kännetecknas av markering på medarbetarnas medverkan, engagemang och samarbete, ömsesidig information, förtroende och respekt samt gemensamt ansvar för resultaten.
Ledarstil 9,1: Ledarens intresse grundar sig här av ett starkt intresse för uppgiften och
produktionsresultaten med en kombination av svagt intresse för individerna som utför arbetet. Resultaten är av största betydelse och hänsynen till de anställda komprimeras (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
21
Pratt, Smollan & Pio (2018) beskriver ledarstil som en kombination av beteende och attityd. Detta leder till viss regelbundenhet och förutsägbarhet i hanteringen av gruppmedlemmar. Det är relativt konsekventa beteendemönster som kännetecknar en ledare. Studien av att förstå ledarskapets beteende och attityd har resulterat i ledarskapsstilar. Ledarstilarna kategoriseras inom autokratiskt, byråkratiskt, “laissez-faire”, karismatiskt, demokratiskt, deltagande,
situationellt, transaktionellt och transformerande ledarskap enligt Pratt, Smollan & Pio (2018). Kortfattat beskrivs “laissez-faire” som en typ av ledarstil där ledaren passivt leder sina
underordnade. Ledaren är ovillig att påverka underordnades betydande frihet så att han/hon överlämnar sitt ansvar. På ett visst sätt indikerar denna extremt passiva typ av ledarskap frånvaron av ledarskap (Rassa & Emeagwali, 2020). De nämnda kategorierna av ledarstilar tar även Giritli, Öney-Yazici, Topcu-Oraz & Acar (2013) upp i sin studie.
Kunskaper och färdigheter hos en ledare ger individen möjlighet att agera effektivt i en situation men detta bringar även ett inte lika effektivt uppträdande i en annan situation. Olika stilar behövs för olika situationer och varje ledare måste veta när vilken stil bör anpassas. Pratt, Smollan & Pio (2018) listar följande faktorer som avgörande för ledarskapsstilarna:
- Nivå i myndighetshierarkin
- Funktion och storlek på organisationsenheten - Uppgifter och teknik
- Lateralt ömsesidigt beroende - Krissituation
- Stadier i organisationens livscykel
- Underordnades kompetens och prestanda
Uppgifternas svårighetsgrad spelar en viktig roll för att bestämma rätt ledarstil. Beroende av uppgifternas natur, ledarens tillgängliga makt, underordnades erfarenheter, organisationens kultur, ledarens stil, den stil som föredras av underordnade och tillgänglig tid för att avsluta uppgift sker valet av ledarstil. (Pratt, Smollan & Pio, 2018)
För att fastställa effektiviteten i ledarstil spelar typen av industrisektor (privat eller offentlig) samt storleken på organisation en viktig roll (Pratt, Smollan & Pio, 2018). För effektiviteten i en ledarstil spelar nationell kultur en viktig roll. Att agera på ett sätt som är mer karakteristiskt för en deltagande i en kultur där auktoritärt ledarskap värderas eller en demokratisk ledare är meningslöst. Däremot i en kultur där en vårdande och humanistisk ledarstil stöds kan en omtänksam och känslig ledare vara funktionellt (Pratt, Smollan & Pio, 2018). Randeree &
22
Chaudhry (2012) beskriver att chefer i entreprenadföretag med olika kulturella egenskaper, för att leda sina anställda till att lyckas i verksamheten, tenderar att anta olika ledarstilar. Kulturella variationer har en påverkan på valet av ledarstil och ledarstilen skiljer sig väsentligt från land till land. Beroende på organisationsmönster och individens egenskaper väljer
ledaren sin stil (Pratt, Smollan & Pio, 2018).
Bolman & Deal (2019) tar upp auktoritärt-, demokratiskt- och laissez faire-ledarskap som är en forskningsinriktning med fokus på individernas skillnader mellan personlighet och
ledarstil. Ledarstilarna hade en stor påverkan på arbetsmoral och produktivitet. I studien visar det auktoritära ledarskapet på hög produktivitet men låg glädje för arbetet samt beroende och frustration visades ett stort mått av. Laissez faire-ledarskapet resulterade i förvirring hos de underordnade vilket ledde till att arbetet upplevdes som att sakna mål. En stark preferens uttrycktes för det demokratiska ledarskapet då det alstrade ett positivt gruppklimat. Förvirring och frustration som förekommer i olika människors relationer till varandra kan till stor del undvikas då individen förstår sig på samt uppskattar sin egen och andras personlighetsstil (Bolman & Deal, 2019).
Situationsanpassat ledarskap
Det situationsanpassade ledarskapet grundas på att aspekter i situationen påverkar sambandet mellan ledarstil och effektivitet. Som exempel arbetsuppgifterna eller de anställda.
Grundläggande beskriver denna teori att olika situationer kräver olika ledarstil för att uppnå ett effektivt resultat. Syftet med denna teori är alltså att precisera olika ledarstilar för vilka villkor stilen gör sig som mest praktisk. För ett effektivt ledarskap krävs det av ledaren att alltid anpassa sitt beteende och stil utefter den eller de personer som ska ledas (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Tortorella & Fogliatto (2017) beskriver att effektiviteten av ledarskapet är en tillämpning av förhållandet mellan ledarens stil, som beroende av hennes personlighet och arbetsmiljö varierar. Ledarens stil påverkas av situationella aspekter som ger möjlighet för ledaren att påverka sina följare. Självmedvetenhet är avgörande för att förbättra ledarskapsförmågan (Tortorella & Fogliatto, 2017).
Den anställdas kompetens och mognad utgör fyra utfall på den anställdas beredskap. Första scenariot är att (1) den anställda varken är kompetent eller villig till att lösa uppgiften. Vidare
23
finns det scenariot där (2) den anställda är kompetent men inte villig till att lösa uppgiften. Ytterligare finns det scenario där (3) den anställda inte är kompetent för uppgiften men visar viljan till att utföra. Det sista scenariot beskriver att (4) den anställda är kompetent och villig till att lösa uppgiften (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Jacobsen & Thorsvik (2014) presenterar tre centrala drag i situationsanpassat ledarskap som är av betydelse för att kunna påverka de anställda som den ledande rollen.
1. Förhållandet mellan ledare och medarbetare. För att påverka sina medarbetare och utöva sitt ledarskap är denna situationsaspekten den viktigaste. Denna faktor utgör huruvida samarbetet fungerar mellan ledare och medarbetare, alltså i vilken grad ledaren är accepterad.
2. Uppgiftsstruktur. Beskriver i vilken utsträckning målen är formulerade, klara eller oklara, och välkänd hos medarbetarna. Uppgiftsstruktur visar även på i vilken omfattning det objektivt sett är rimligt att avgöra om ett resultat är bra eller dåligt. I vilken omfattning det finns en eller flera procedurer att lösa uppgifterna på samt om det finns fler än en procedur som accepteras.
3. Positionsmakt. Oberoende hur förhållandet till medarbetarna är, är denna faktor den formella auktoritet som ledaren har genom sin roll i organisationen. Beskrivs med vilken omfattning som ledaren har kontroll eller kan påverka över användningen av belöningar och sanktioner i organisationen. Då situationen är fördelaktig för ledaren ger positionen en stark formell auktoritet (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
24
Figur 3 - Hersey & Blanchards situationsanpassade ledarskapsstil (Hersey & Blanchard,1988, refererad i Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Institutionellt eller värdebaserat ledarskap
Traditionella hierarkier ersätts alltmer i organisationer med olika former av grupparbeten. Detta på grund av turbulens i omvärlden och att personal i dagens samhälle besitter mer kompetens än tidigare. För att ej utesluta kompetens från organisationen tvingas ledare att dela befogenheter och inflytande med underordnade. De traditionella ledarstilarna med styrning, kontroll och koordinering är mindre populärt då detta framstår som styrande och reglerande i en medarbetares arbete. Traditionella organisations- och ledningsformer bidrar till en mindre attraktiv arbetsplats för de medarbetare som vill bruka sin kunskap. För att inte halka efter i organisationens utveckling är det viktigt att upprätthålla nya ledningsformer, detta för att kunna hålla kvar och rekrytera nya skickliga medarbetare. Dessa ledningstyper sammanfattas under institutionellt eller värdebaserat ledarskap (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Det institutionella perspektivet ger ledaren utmaning för att bygga upp organisationen på ett sätt som är anpassat till värderingar, uppfattningar, normer och förväntningar. Detta kräver fyra funktioner av ett ledarskap:
1. Utforma vision och mål. För att skapa engagemang kring en vision måste visionen grunda sig på organisationmedlemmarnas önskningar, intressen och värderingar. Visionen blir inte exakt då flera grupper individer med olika åsikter ska vara med och
25
forma denna vision. I processen att balansera gruppers intressen och införliva dem i organisationens vision visar på ett äkta institutionellt ledarskap.
2. Institutionalisera mål. Institutionellt ledarskap är att utforma en formell struktur som underbygger målen. En central uppgift är att skapa en arbetsfördelning som stödjer uppgiftslösningen, de sociala samverkansmönster i organisationen som är viktiga för ett tillfredsställande resultat.
3. Försvara institutionell integritet. Att försvara organisationens värdegrund mot inre och yttre utmaningar är av stor vikt för det institutionella ledarskapet.
4. Bemästra interna konflikter. För att uppnå ett bra samarbete måste ledningen få alla grupperingar att möta organisationens vision och mål (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Autentiskt ledarskap
Pratt, Smollan & Pio (2018) beskriver att autentiska ledare visar sig engagera medarbetare på emotionella, etiska och betendemässiga nivåer. Den autentiska ledaren som agerar på ett uppriktigt och moraliskt sätt bygger ett förtroende med sina medarbetare. Detta medför ett krav på att ledare bör vara ärliga om sina egna värderingar, känslor och betennden. Den uppfattade effektiviteten hos ledare kan engagera medarbetare lika mycket eller mer som deras integritet (Pratt, Smollan & Pio, 2018).
Transformativt ledarskap
Denna teori är skillnaden mellan två olika typer av ledarskap, transaktionellt och
transformativt. Det transaktionella ledarskapet beskrivs kortfattat som förhållandet mellan ledare och medarbetare som betraktas som en social transaktion, vilket kännetecknas av det transaktionella ledarskapet. Detta innebär att medarbetarna ger sin arbetskraft i utbyte mot belöning. Ledarens roll är att skapa uppslutning kring organisationens mål, detta med hjälp av belöningar. Det transformativa ledarskapet innebär att nyttja medarbetarens känslor. Detta i form av en process där ledaren aktiverar och sätter ord på de känslor som människor har (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Det transformativa ledarskapet är uppbyggt på fyra faktorer. Den första faktorn handlar om att utveckla en vision. Denna vision handlar inte bara om organisatoriska mål som till exempel lönsamhet utan även en strävan till att förbättra. Visionerna sammanfattas av rättvisa, ansvar
26
och frihet. Den andra faktorn handlar om att inspirera anställda till att prestera något extra. Detta görs genom att ledare framstår som rollfigurer och genom att använda sig av olika former av symboler. Tredje faktorn inkluderar hänsyn till individen. Detta följs upp på ett personligt sätt så att den anställda får känslan av att vara betydande och respekterad. Slutligen faktor fyra handlar om intellektuell stimulans genom att en ledare sätter anställdas förmåga på prov genom att ge nya utmaningar (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Flera studier för det transformativa ledarskapet med sina ledarskapsegenskaper har visat på att det skapat en effektiv organisation. Främst att utveckla en vision och att inspirera men även belöningar är viktiga för att nå framgång. Huvudsakligen fungerar det transformativa ledarskapet som bäst i organisationer som verkar i en dynamisk omvärld och upplever förändringstryck. Detta ledarskap bidrar även till en positiv effekt på medarbetarnas belåtenhet och prestationsvilja. (Jacobsen & Thorsvik, 2014)
Det transformativa ledarskapet och de ledare som nyttjar denna ledarskapsstil beskrivs även kunna genomföra förändringar genom idealiserat inflytande. Samt med inspiration och motivation medföra intellektuell stimulans hos individerna (Bass, 2008)/(Pratt, Smollan & Pio, 2018).
Karismatiskt ledarskap
De karismatiska ledarna är personer som kan utveckla, formulera och kommunicera visioner. Karisma är en egenskap som väcker personlig attraktion och skapar tillit och vinner
anhängare. Fyra faktorer som utgör det karismatiska ledarskapet är en hög befattning som ger status, kommunikation i särskilda former, medvetet utnyttjande av medier och image
management.Karismatiska ledare karaktäriseras av att de uppfattas som representanter av en förändring till det bättre. En bild målas upp av ledaren att om alla samarbetar mot ett specifikt mål kommer detta mål i form av en vision att uppfyllas (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Etiskt ledarskap
Det etiska ledarskapet grundar sig på vad som är moraliskt anständiga motiv och mål. Det handlar även om vad som är ledares moraliskt försvarbara handlingar för att nå målen. Ledaren utvecklar ett etiskt grundval, alltså de principer en ledare vill ska prägla
27
organisationen samt rollen som ledaren har att utveckla en bra och rättvis bolagsstyrning och att utveckla bolagets samhällsansvar, är av stor vikt.
Den etiska ledarstilen visar på tre centrala ledaraktiviteter. 1). Ledaren utvecklar etiska riktlinjer som organisationens medlemmar har tagit del av. 2). Ledaren visar upp ett beteende som överensstämmer med etiska riktlinjer och framstår på så vis som en förebild. 3). Ledaren stödjer ett etiskt korrekt beteende hos sina medarbetare, trots att denna aktivitet kan betraktas som ett hot mot exempelvis vinsten (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
För att få fram mer information av medarbetare och framföra kritiska synpunkter är det viktigt med en ledare som frambringar detta genom att uppmuntra till öppenhet och visar sig vara en person att lita på. Då medarbetare känner en tendens till att bli bestraffade är det få som kliver fram (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Etiska dilemman är vanligt förekommande i organisationer. Det är därför viktigt att med ett etiskt ledarskap är tydliga i arbetet med att definiera värderingarna och etiska principer i företaget så att medarbetare främjar ett moraliskt ansvar i organisationen (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
3.3 Kommunikation
Inom produktion av husbyggnad uppkommer många problem. Vanliga exempel på problem som uppstår på byggarbetsplatsen är bristen på informationsdelning, dålig kommunikation mellan projektets aktörer och mellan projektets olika faser samt oklarheter (Thunberg, Rudberg & Gustavsson, 2017).
I organisationer definieras kommunikation som en kontinuerlig process, där organisationen förändras genom att medlemmar upprätthåller och förändrar organisationen genom att kommunicera internt och externt med individer och grupper (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Dessa utväxlingar av kommunikation sker både inom organisationen och med omvärlden. I stort sätt definieras alltså kommunikation med en process där personer samt grupper skickar eller utväxlar information med varandra. Informationsöverföringen är den viktiga
beståndsdelen inom kommunikation. Kommunikation handlar inte bara om utväxling av information, även förmedling av idéer, känslor och attityder är av stor betydelse som sänds från en person till en annan person eller grupp (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
28
Vanliga problem som uppstår under husbyggnation i produktionsprocessen är brist på informationsdelning, osäkerheter och dålig kommunikation mellan projektörer och mellan projektfaser (Thunberg, Rudberg & Gustavsson, 2017). Tidsbrist är en av slutsatserna som Thunberg, Rudberg och Gustavsson (2017) frambringar att vara en faktor till att
kommunikationen begränsas.
Informationsdelning, förståelse för ett projekt, att utveckla gemensamma mål och dela åsikter kring planering är viktiga faktorer för att upprätthålla en god kommunikationsprocess. För att ett projekt ska uppnå gott resultat är det viktigt att kommunikationen fungerar både internt och externt. Internt gäller mellan medlemmarna i projektet och supportfunktionerna i företaget. Externt gäller mellan de olika medlemmarna som kontinuerligt byts ut i projekt (Thunberg, Rudberg & Gustavsson, 2017). Detta antyder på två förekommande kategorier:
- Interna kommunikationsproblem. Exempelvis intern organisation och
utmaningarna med intern samordning mellan projekt och supportfunktioner. - Externa kommunikationsproblem. Exempelvis kontraktsrelationer med
underleverantörer (Thunberg, Rudberg & Gustavsson, 2017).
Carlsson & Josephson (2001) redogör för kommunikation inom en verksamhet och redogör för följande kommunikationsfunktioner:
- Att kontrollera och styra
- Att stödja informationsflödet mellan avdelningar - Att bilda en kultur inom organisationen
3.3.1 kommunikationsverktyg
Elektronisk informations- och kommunikationsteknik har förändrat organisationers sätt att kommunicera på. Innan de tekniska kommunikationsverktygen bröt ut och blev populära i företagen användes tre olika typer av kommunikationsflöden, skriftliga dokument som brev och rapporter, telefon och fysiska möten i form av ansikte mot ansikte. Den tekniska
revolutionen har gett världen ett nytt sätt att kommunicera på, detta i form av e-post, chattforum, andra gemensamma databaser och telefonkonferenser. Med de nya
kommunikationsverktygen har beroendet av tid och rum upphört. Detta har medfört att medarbetare kan arbeta tillsammans för att lösa uppgifter och nå mål utan att närvara på samma fysiska plats (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
29
E-post är ett populärt arbetssätt när det gäller att kommunicera med fler parallellt. I situationer där deltagarna inte känner varandra sedan tidigare och där grupparbetet innebär en risk, som att man kan lyckas och misslyckas i ett arbete, har e-post visat sig vara en sämre
kommunikationsmetod jämfört med det hederliga ansikte mot ansikte mötena. I dessa lägen förfaller kommunikationen och situationen blir lätt feltolkad, samtidigt som
gruppmedlemmarna är selektiva med vilken del av informationen som ska delas. Däremot då gruppmedlemmarna känner varandra och ansvaret är tydligt fördelat har e-post visat på vara en effektiv metod för kommunikation av samma klass som fysiska möten (Jacobsen och Thorsvik, 2014).
Dessvärre på grund av det fysiska avståndet undertrycks konflikter lättare i denna typ av forum. Gruppmedlemmarnas hantering av konflikter via E-post hanteras oftast dåligt, då en konflikt tar form drar sig hellre medlemmarna ur än att hantera problemet (Jacobsen och Thorsvik, 2014).
3.4 Organisationsteori
Struktur, processer och kultur är de tre huvudområden som forskning inom organisationsteori cirkulerar kring, vilket Tonnquist (2018) beskriver. Ämnet konflikthantering inom
arbetsledarrollen faller sig in under kultur, vilket berör värderingar, normer, språk, symboler, ledarskap och motivation. Lite mer fördjupat utgör organisationens kultur huruvida
medarbetare arbetar, samarbetar och motarbetar varandra. Organisationens kultur utgör även hur systemet byggs upp eller bryts ned samt hur beslutsnivåer och ansvarsområden fördelas (Tonnquist, 2018).
Företagsledningens uppgift är att anskaffa en effektiv organisation till företagets uppsatta mål. Den lämpligaste organisationsstrukturen ska upprättas genom att tillsätta en lämplig person för varje enskild befattning. Organisationsstrukturen innebär fastställandet av de olika arbetsuppgifter som måste utföras för att företagets verksamhetsmål ska tillgodoses samt en fördelning av dessa uppgifter på lokala delar och personer (Tonnquist, 2018).
Lojalitetsproblem är en möjlig bidragande faktor till konflikt i organisationer med
projektform. Den anställde som ingår i projekt har i praktiken två chefer. En av cheferna är linjechefen som handskas med exempelvis löner, den andra är projektledaren som leder projektet. Då prioriteringen ej är tydlig mellan linjearbete och projektarbete kan den anställda hamna i lojalitetsproblem. Ansvaret ligger hos ledningen att se till att linjechefer,
30
projektledare och de som ingår i projektet vet vart prioriteringen ska nyttjas och därmed vad som är viktigast och vad man ska fokusera på. Otydliga uppgifter är faktorer till att den anställda själv gör prioriteringen och nyttjar sin tid på det som lönar sig bäst för individen (Tonnquist, 2018).
I dagens samhälle förväntas medarbetare förstå vad projekt är och hur arbetet i tillfälligt sammansatta grupper ska utföras målstyrt (Tonnquist, 2018). Projekt leder även till konkurrens, ser till sitt egna projekts bästa och inte hela organisationens bästa (Tonnquist, 2018). En organisation kan även leda till differentiering. Desto mer uppsplittrad en
organisation är, både strukturellt och kulturellt, desto fler konflikter finner man i regel i organisationen (Jacobsen och Thorsvik, 2014).
3.5 Byggstyrning i produktion
Produktion utgör självaste byggdelen av ett projekt. Huvudsakligen utförs produktion av byggentreprenörer i samarbete med bygghantverks- och specialföretag.
Byggstyrning av en verksamhet innebär att ställa upp kvalitét-, tid-, och kostnadsmål för verksamheten. Styrning innebär även att planera hur målen ska nås, genomförandet av verksamhetens planer och uppföljning i form av insamling av data för verksamhetens genomförande. Ytterligare utgörs styrning av kontrollering av verksamheten där jämförelser utförs mellan verklig och förväntad data samt analysering av data och korrigering på
avvikelser från planerat förlopp (Révai, 2012).
Grunden för att åstadkomma en bra byggstyrning är planering. Produktionsplaneringens mål är att skapa förutsättningar för ett byggnadsprojekt. En låg planeringsnivå ger en effekt av förseningar i produktionen, ogynnsamt ekonomiskt utfall för entreprenörerna, irritation på arbetsplatsen samt en sämre slutprodukt. Utöver planering utgör dokumentation en viktig roll i produktionens byggstyrning. Dokumentationen består av olika produktionsplaner,
exempelvis arbetsplaner, tidplaner och resursplaner. Kortfattat beskrivs arbetsplaner som planer där man upprättar för varje produktionsskede, tidplaner beskrivs vara en redovisning av hela produktionen i tid samt resursplaner beskrivs vara planer på tillgängliga resurser i rätt urval, rätt omfattning och vid rätt tidpunkt (Révai, 2012).
31
3.5.1 Fortlöpande möten
När produktionen är igång utvecklas information till ett rutinarbete i form av ett antal fortlöpande möten. Planeringssammanträden och UE-möten är ett slags institutionaliserande av information. I detta skede är inte informationen längre enkelriktad, det handlar i hög grad om gemensam bearbetning av frågor som har med utförandet att göra. Följande möten är en presentation av fortlöpande information som förekommer under produktion.
- Planeringsmöten. Har i huvudsyfte att stämma av produktionen, utföra utvärderingar av status på byggarbetsplatsen samt att utarbeta veckoplan för nästkommande period.
- Samordningsmöten. Här behandlas samordningsfrågor mellan inblandade entreprenörer i projektet samt avstämning av arbetsläget och noterar eventuella ändrings- och tilläggsarbeten.
- Byggmöten. Dessa är avsedda att diskutera frågor mellan beställare och byggentreprenör. Exempelvis diskuteras ändrings- och tilläggsarbeten, produktionens genomförande, arbetsläget, ritningsfrågor och tekniska frågor (Révai, 2012).
3.6 Motivation och prestation
Att som organisation vidta åtgärder för att locka till sig, motivera, utveckla och behålla anställda är väldigt viktigt. Detta kallas för personalpolitik men har på senare tid blivit mer känt som Human Recearsh frågor. Följande faktorer är av stor vikt för att upprätthålla en god personalpolitik (Jacobsen & Thorsvik, 2014):
- Mänskligt kapital
Organisationer vill maximera sin produktion för att uppnå önskat resultat. Det fysiska kapitalet är fortfarande av stor betydelse för att uppnå organisationens mål. Tjänsteproduktion blir allt vanligare och det är färdigheter och kunskaper som anställda besitter som utgör det viktigaste kapitalet för många
organisationer. - Motivation
Motiverade medarbetare vill nyttja sina färdigheter och arbetar av egen kraft för att prestera för organisationen. Operativa och ekonomiska fördelar
32
åstadkommer de organisationer som lyckats motivera sina anställda. En hög grad av motivation inom företaget bidrar även till långsiktig konkurrensfördel. - Operativa fördelar
Kompetenta och motiverade medarbetare kan öka kvaliteten, produktiviteten och innovationen i organisationer. Motiverade anställda löser uppgifter på egen hand utan att onödigt belasta ledning och kollegor. De anstränger sig något extra och hjälper gärna andra. Organisationer som har dessa motiverade arbetare har alltid en fördel i förhållande till de organisationer som har
anställda som endast utför arbete enligt vad som krävs av dem. På eget initiativ söker dessa medarbetare nya lösningar på problem eller bättre tillvägagångssätt på uppgifter vilket leder till att dessa medarbetare är mer innovativa.
- Ekonomiska resultat
Ekonomiska fördelar för en organisation som bättre kvalité, högre
produktivitet och mer innovation kan komma att leda till nöjdare kunder. Detta kan medföra en högre försäljning, lägre produktionskostnader och färre fel i arbetet vilket leder till färre klagomål.
- Varaktiga konkurrensfördelar
Det mänskliga kapitalet, alltså anställdas kompetens, är en faktor till varaktiga konkurrensfördelar. Ekonomiska resultat är oftast kortsiktiga perspektiv och med en allt hårdare konkurrens är det viktigare att finna vilka förhållanden som ger organisationer en varaktig fördel i konkurrensen.
- Ett bra arbetsliv
Det finns ett viktigt värde i att anställda ska trivas på sin arbetsplats. Den största delen av sin vakna tid spenderas på arbetet. Platsen bör vara förknippad med positiva upplevelser och möjligheter till personlig utveckling.
Personalpolitiken har även i syfte att motarbeta utbrändhet eller vantrivsel hos de anställda. Ett personalpolitik-system som tillgodoser anställdas behov och önskemål är ett system som ökar organisationers effektivitet (Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Pratt, Smollan & Pio (2018) beskriver anställdas tillfredsställelse som attityden människor har för sitt arbete och de organisationer som arbetet utförs inom. Arbetstillfredsställelse kan sammanfattas som en anställds emotionella reaktion på ett arbete, baserat på jämförelsen mellan önskat och det faktiska resultatet. Arbetstillfredsställelse inkluderar anställdas känslor
33
av olika interna och externa arbetselement. Specifika aspekter av tillfredsställelse relaterar till lön, förmåner, befordran, arbetsvillkor, övervakning, organisationspraxis och relationer med medarbetare (Pratt, Smollan & Pio, 2018)
Låg arbetstillfredsställelse uppkommer då medarbetare tvingas arbeta med kollegor som saknar kunskap och som inte är tillräckligt passande för uppgiften, upprepade arbetsuppgifter, tvetydighet och rollkonflikt, överbelastning i uppgifter och tid samt personliga och
34
4. Empiri
Här beskrivs information som hämtats in från intervjuerna. Svenska Entreprenad &
Förvaltnings AB som är företaget där informationen inhämtats från presenteras djupgående i detta stycke.
4.1 SEFAB
Svenska Entreprenad & Förvaltnings AB är ett entreprenad- och förvaltningsföretag med 150 anställda. I dagsläget har de 17 antal projekt i rullning som utformas av tjänstemän och yrkesarbetare på SEFAB (Sefabbygg, u.å). Insamlad data till empirin, för att besvara studiens frågeställningar och uppnå syftet, har hämtats av anställda tjänstemän och yrkesarbetare på företaget.
4.1.1 Uppbyggnad av SEFABs produktion
Den anställda yrkesarbetaren har sin anställning i produktionen och ingår i olika projekt, vilket gör att yrkesarbetaren har fler chefer. Linjechefen är den så kallade arbetschefen, platschefen är projektledaren för projektet och arbetsledaren är yrkesarbetarens närmsta chef. Underentreprenörerna styrs av samma led men utöver platsledningen styrs de även av sitt egna företags ledning.
4.2 Intervjuundersökning
Intervjuundersökning utfördes med tio (10) kandidater som fick yttra sina åsikter inom området konflikthantering. Fyra av dessa kandidater är yrkesarbetare på SEFAB, de
resterande sex är tjänstemän med en ledande position på SEFAB. Intervjuerna hade i syfte att undersöka huruvida anställda på SEFAB såg på motivation, konflikt och ledarskap på
företaget mellan yrkesarbetare och underentreprenörer samt inbördes mellan yrkesarbetarna. Intervjuundersökningen och dess frågor var riktad mot yrkesarbetare och tjänstemän för att undersöka individernas egna åsikter, tankar och attityder.
4.2.1 Data insamlat från anställda på SEFAB
Följande respondenter kommer lämnas anonyma, detta för att respondenterna ska kunna känna sig fria till att yttra sig om sina åsikter.
35
Respondent 1 - R1
Har befattningen platschef med 14 år av erfarenhet i byggbranschen. Under 14 år av
erfarenhet har R1 tappat räkning på antal medverkande projekt men uppskattar summan till cirka 25-30 stycken. Den rollen som R1 har antagit och sysselsätter sig med för tillfället är att projektera fastigheter och kommande arbeten. R1 är även en stöttning till ett annat projekt som tillsammans med fler platschefer arbetar i en samordnad position. Där anser R1 att målen är tydligt uppsatta där de främsta målen är att hålla tider och leverera en bra produkt till beställaren. R1 anser det viktigt att hålla en öppen dialog med alla inblandade i projektet. En hög nivå har satts på detta projekt, vilket SEFAB anställda, beställare och besiktningsmän är medvetna om. Detta har resulterat i att alla arbetar på samma nivå. Med samma nivå menas att de inblandade har satt en standard tillsammans, de vet alla vad som ska levereras och alla är delaktiga.
R1 anser sig själv ha en stark vilja till att förbättra och påverka arbetsuppgifter och arbetsmiljön. Det nuvarande projektet arbetar flitigt med arbetsmiljöproblem vilket är en bidragande faktor till den positiva inställningen hos såväl respondenten som hos
yrkesarbetarna. Då det förekommer konflikter riktat från underentreprenörer hanterar R1 detta genom att kontakta underentreprenörens arbetsledare, detta för att undvika att framstå som tjatig och negativ. Underentreprenörens arbetsledare tar alltså konflikterna vidare vilket är dennes uppgift och roll i sin befattning.
R1 beskriver vidare att andra anställdas arbetsmotivation är olika beroende på individ. Alla har olika syn på uppgifterna som ska utföras. Vissa saknar arbetsmotivation, dessa uttrycker sig vara trötta och vill hem. De personer med denna inställning tar R1 som en stark
varningsklocka. R1 menar på att vid dessa situationer brukar en peppande ledarstil hjälpa. Att få personen att se på uppgiften med ett annat perspektiv är viktigt och uttrycket “vi gör det här tillsammans” brukar vara en motiverande mening som gör nytta.
Det krävs stor motivation personligen för att kunna få andra att bli motiverade. Vi lever inte i en perfekt värld, människor glömmer och struntar i det som de anser är ointressant. Detta leder till ett ständigt tjat från den ledande rollen, vilket i längden kan resultera i konflikt. För att undvika detta brukar R1 återigen informera dennes arbetsledare om bristen. Detta för att undvika negativa toner och beteenden samt negativ motivation hos individerna på projektet.
36
En chef ska kunna vara rak och ärlig och peka med hela handen vad som ska göras men detta får inte gå till en överdrift där maktspelet tar vid. De viktigaste egenskaperna hos en bra ledare tror respondenten är att vara lyhörd och delaktig.
Det förekommer stress och press på inblandade i byggnadsprojekt men med en god ton och bra kommunikation resulterar projekten oftast i en bra arbetsmiljö. Tilliten till varandra mellan en arbetsledare och yrkesarbetare är viktig. Med en bra tillit faller ett naturligt samspel mellan dessa två parter. Bra kommunikation uttrycks även där med tydlighet och ärlighet enligt R1.
Kommunikationsmedel och forum som används är oftast telefonsamtal, mail och möten i form av planerings-, samordnings- och byggmöten. R1 föredrar att hålla en öppen dialog via samtal men då det gäller att få exempelvis godkännande av underentreprenörer eller beskrivningar av leverantörer är det bäst att nyttja mailfunktioner då det dokumenteras svart på vitt.
Respondenten anser att det uppstår fler konflikter via mail till skillnad mot ett fysiskt möte där man kan bedöma den andras tonfall och kroppsspråk.
Enligt R1 står pengar och tid som grund till största orsaken till konflikt mellan arbetsledare och yrkesarbetare. Yrkesarbetarnas lathet är en stor faktor till konfliktens upptagande. De vill gärna få allt serverat men de själva sköter inte tiderna. De står ofta ombytta och klara för att gå innan avslutad arbetstid.
Konflikterna som uppstår mellan yrkesarbetare och underentreprenörer ser R1 vara ren- och tidhållning som är mest förekommande. Vidare menar R1 att arbetsledningen för
underentreprenörerna håller dålig kommunikation till sina medarbetare. Det är ofta underentreprenörer står som frågetecken vid reception, trots att R1 visat på eller beskrivit utförandet för underentreprenörens arbetsledning.
För att undvika dessa konflikter beskriver R1 att tydlighet och ärlighet är betydande. Det är viktigt att erkänna fel för att kunna hålla en öppen dialog och undvika kommunikationsbrist. Tydlighet ger ett litet utrymme för missförstånd och missförstånd kan leda till konflikt. R1 har stött på arbetsledare som skyller på leverantörer, vid fel som egentligen grundat sig på
arbetsledaren. Där tycker R1 att det är viktigt att erkänna sina fel, alltså att vara ärlig, för att upprätta en god relation.
Utöver ärlighet för att undvika konflikter anser R1 att återkoppling är viktigt och det gäller att återkoppla direkt med tydlighet. Med denna rutin i ryggmärgen är det lättare att undvika
