Högskolan i Borås
Akademin för vård, arbetsliv och välfärd
ATT VARA CHEF INOM ÄLDREOMSORGEN UNDER EN PANDEMI
En kvalitativ studie om enhetschefers upplevelse av sin arbetssituation under pandemin Covid-19
Kandidatuppsats i Arbetsvetenskap Inom programmet:
Organisations- och personalutvecklare i samhället Våren - 2021
Förord:
Vi vill börja med att rikta vår tacksamhet till alla våra respondenter som har tagit sig tid och hjälpt oss med intervjuer, ert bidrag har gjort det möjligt för oss att genomföra studien.
Vi vill även tacka vår handledare Lina Palmqvist, som givit oss stöd och vägledning under uppsatsens gång. Ett varmt tack till våra lärare som under tre års tid delat kunskap och inspiration. Slutligen vill tillägna tacksamhet till våra nära och kära som har stöttat oss längs vägen. Ett extra stort tack till våra älskade barn, ni har ihärdigt stått ut med era mammor som studerat under sena kvällar och helger.
Det betyder oerhört mycket för oss, Esmira Mujkic och Malin Sedig
Grundnivå Borås Högskola
Program; Organisations- och personalutvecklare i samhället Arbetsvetenskap 15 hp
Utgivningsår: VT 2021
Titel: Att vara chef inom äldreomsorgen under en pandemi Författare: Esmira Stuc Mujkic och Malin Sedig
Handledare: Lina Palmqvist Examinator: Margareta Carlén Uppsatsnummer: A-K2021:22
Sammanfattning:
Studien undersöker hur enhetschefer inom äldreomsorgen i en mindre kommun i Västra Götaland har påverkats av pandemin Covid-19. Äldreomsorgen präglas av problematik med hög arbetsbelastning, bemanningsproblem och undersköterskors arbetsmiljö. Studiens angreppssätt har en kvalitativ ansats där vi utgår ifrån semistrukturerade intervjuer, för att få förståelse för enhetschefens upplevda arbetssituation. Den teoretiska referensramen som tillämpas är; krav-kontroll-socialt stöd och KASAM som handlar om känsla av sammanhang.
Tidigare forskning studerades i anknytning till chefers hållbarhet, hälsa och digitaliseringens betydelse, för att förstå hur enhetscheferna upplever arbetsbelastningen under pandemin.
Resultatet indikerar på en omfattande omställning i enhetschefernas dagliga arbete på grund av pandemin, som leder till övertidsarbete. Enhetscheferna har ökade krav på sig att säkerhetsställa att samtliga medarbetare har rätt förutsättningar och kompetens gällande skyddsutrustning och basala hygienrutiner. Vid smitta i verksamheten startas en smittspårning som har högsta prioritet. Det är ett tidskrävande arbete som ökar enhetschefernas arbetsbelastning. Förmåga att hantera oförutsedda arbetssituationer är en viktig egenskap en chef bör besitta, som att snabbt kunna ställa om vid nya restriktioner från myndigheter.
Digitaliseringen har med stor hastighet påverkat enhetschefernas dagliga arbete, från fysiska mötesformer till distansmöten. Digitala möten är tidsbesparande på grund av minskad restid . Resultatet av ökat antal digitala möten påvisar dock minskad möjlighet till återhämtning och påverkar den sociala samhörigheten.
Nyckelord; Enhetschef, Covid-19, krav-kontroll-stöd- modellen, återhämtning, KASAM, arbetsbelastning, hållbarhet, balans, digitalisering.
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.1. Syfte 2
1.2. Frågeställningar 2
1.3. Avgränsning 2
1.4. Bakgrund 3
1.4.1. Det omformade arbetslivet 3
2. Tidigare forskning 5
2.1. Krav, kontroll och stöd 5
2.1.1. Hög arbetsbelastning hos chefer 5
2.1.2. Betydelse av stödresurser för hållbara chefer 5
2.1.3. Balans mellan krav och resurser 6
2.1.4. Chefers betydelse av välbefinnande 6
2.1.5. Pandemin Covid-19´s betydelse för digitalisering 7
3. Teoretiska utgångspunkter 8
3.1. Krav, kontroll och socialt stöd 8
3.1.1. Krav, kontroll och resurs 8
3.1.2. Socialt stöd 9
3.2. Känsla av sammanhang (KASAM) 11
3.3. Sammanfattning av teori 12
4. Metod 13
4.1. Metodval 13
4.2. Urval 13
4.3. Datainsamling 14
4.4. Dataanalys 15
4.5. Tillförlitlighet 15
4.6. Etiska aspekter 16
4.7. Förförståelse 17
5. Resultat 18
5.1. Enhetschefers övergripande arbetsdag 18
5.2. Arbetssituationen under corona pandemin 19
5.3. Smittspårning 20
5.4. Bemanningsproblematiken inom äldreomsorgen 20
5.5. Krav att hantera vissa arbetsuppgifter som enhetschef 21
5.6. Förväntningar på chefen 21
5.7. Känslan att räcka till som chef 22
5.8. Stöd från ledningen 22
5.9. Verksamhetsstöd till enhetschefer 23
5.10. Stöd från chefskollegor och medarbetare 24
5.11. Möjlighet att påverka sitt arbete som enhetschef 25
5.12. Digitaliserade möten 26
5.13. Återhämtning 27
5.14. En lyckad situation under pandemin 28
6. Diskussion 30
6.1. Resultat diskussion 30
6.1.1. Balansen mellan krav, kontroll och resurser 30
6.1.2. Möjlighet till stöd 31
6.1.3. Utmaningar med distansmöten 32
6.1.4. Övertidsarbetet och möjlighet till återhämtning 33
6.1.5. Bemanningsproblematiken under pandemin 33
6.1.6. Slutsats 34
6.2. Metoddiskussion 35
6.3. Framtida forskning 36
7. Referenser 37
7.1. Tryckta källor 37
7.2. Elektroniska källor 38
8. Bilagor 40
8.1. Bilaga 1. Intervjuguide 40
8.2. Bilaga 2. Samtyckesavtal 42
1. Inledning
Den 16 januari 2020 meddelades det i nyheterna att ett nytt virus (Covid-19) upptäckts i staden Wuhan i Kina, med ett hundratal som bekräftats smittade och ett fåtal dödsfall (Folkhälsomyndigheten 1, 2020). Den 11 mars 2020 deklarerades Covid-19 som en pandemi, 120 000 bekräftade fall och omkring 4000 dödsfall runt om i hela världen i sviterna av (Folkhälsomyndigheten 2, 2020). För att förhindra smittan att sprida sig har myndigheterna gått ut med allmänna nationella råd ,för olika verksamheter att förhålla sig till (Folkhälsomyndigheten 3, 2020). I april 2020 hade totalt 2075 personer i Sverige avlidit av pandemin, 90 procent av de avlidna var personer över 70 år. Av de personer som avled bodde 50 procent i särskilt boende, medan 26 procent hade hemtjänst. De höga dödstalen inom äldreomsorgen fick stor medial uppmärksamhet. Hur arbetet inom verksamheten bedrevs blev starkt ifrågasatt, då ej de mest basala rutiner fanns på plats. Att varje dag få sin verksamhet kritiserad och diskuterad i media påverkade självklart enhetschefernas redan pressade arbetssituation (Socialstyrelsen 2020). Det medförde svårigheter att kvalitetssäkra den vård och omsorg som brukarna har rätt till enligt 5 kap. 1§ Hälso- och sjukvårdslagen (2017:30).
Pandemin ställde cheferna inför nya och svåra arbetssituationer, med en ökad arbetsbelastning som följd. Under pandemin har cheferna utsatts för extremt stor medial press då de uppdagade missförhållandena inom äldreomsorgen ständigt diskuterades i media. De utmanades i sin roll att tillgodose medarbetarna med goda förutsättningar att utföra kvalitetssäkrad vård och omsorg (Riksdagen 2020). Pandemin medförde en intensifiering av det systematiska arbetsmiljöarbetet. Det är cheferna som har skyldighet att utföra riskbedömningar och åtgärder på arbetsplatsen. Vid eventuell smittorisk är det arbetsgivarens skyldighet att upprätta förebyggande åtgärder så att ingen i verksamheten ska bli sjuk, skadas eller dö (Arbetsmiljöverket, 2020).
Pandemin har medfört tillkommande arbetsuppgifter för enhetschefen med digitala möten, bemanningsproblematik och smittspårning som ställer högre krav och påverkar kontroll i arbetet. Huvudsakligen består enhetschefens arbetsuppgifter av att ansvara, leda och fördela arbete i sin verksamhet. Enhetschefernas arbetsmiljö, möjlighet till stöd och återhämtning är viktigt för deras hållbarhet. Tidigare forskning indikerar att chefers upplevelse i arbetsbelastningen är beroende av mängden stöd de tilldelas (Elofsson, Lundström & Shanks 2016 ss. 671–674). Studien undersöker hur enhetschefer inom äldreomsorgen upplever arbetsbelastningen och vilka område som kräver förbättringar. Vi undersöker hur enhetschefer ser på arbetskrav och arbetsresurser, samt vilka möjligheter de har till stöd och återhämtning under pandemin. Studien kan därmed bidra till en god framtida arbetsmiljö för verksamma enhetschefer inom äldreomsorgen.
1.1. Syfte
Syftet med studien är att få förståelse hur kommunala enhetschefer i äldreomsorgen upplever sin arbetssituation under pandemin. Studien undersöker hur enhetscheferna upplever sina förutsättningar att upprätta kontroll, möjlighet till stöd och återhämtning, utifrån de nya krav pandemin ställt. Närmare undersöker vi följande frågeställningar;
1.2. Frågeställningar
- Hur upplever enhetscheferna i en kommunal verksamhet inom äldreomsorgen balansen mellan krav och resurser i det dagliga arbetet under pandemin?
- Hur upplever enhetschefer att de har möjlighet till stöd och kontroll i arbetet?
- Hur upplever enhetscheferna möjlighet för återhämtning?
1.3. Avgränsning
Studien är avgränsad till äldreomsorgen i en mindre kommun, inom den offentliga sektorn i Västra Götalands län. Undersökningen riktar sig till en specifik yrkesgrupp och undersöker därmed enhetschefers upplevda arbetssituation under pandemin Covid-19. Vi har i studien inte avsikt att jämföra eller undersöka betydelsen för utbildning, ålder, kön eller chefserfarenhet.
1.4. Bakgrund
I följande avsnitt presenteras det gränslösa arbetet och återhämtning. Dessa två aspekter beskriver hur samhällskontexten har förändrats de senaste decennierna och är av betydelse
för hur arbetslivet ser ut idag och för studien.
1.4.1. Det omformade arbetslivet
Eklöf´s (2017, ss. 62-63) beskrivning av det gränslösa arbetet handlar om att det inte finns tydliga gränser mellan arbete och fritid, det blir allt svårare att skilja de båda åt. Arbetet kan upplevas mer pressande idag då de flesta arbeten kräver att individen ständigt är tillgänglig och uppkopplad. Det kan påverka möjligheten till återhämtning då arbetssituationen ständigt behöver definieras och försvaras. Gränslöst arbete medför att de psykiska kraven ökar, vilket leder till svåra prioriteringar mellan privatliv och arbetsliv (Eklöf 2017, ss. 62-63).
Digitalisering är en möjlighet till att ständigt vara uppkopplad och tillgänglig i arbetet.
Arbetet följer vardag som helg, arbetskollegor är bara ett “klick” bort. Förändringstakten gör att individen måste anpassa sig samt sätta gränser för sitt arbetsåtagande. Vidare beskriver Aronsson, Hellgren, Isaksson, Sverke och Torbiörn (2012, ss. 129-130) att den digitala utvecklingen omfamnar arbetsformerna idag med hisnande fart, som kräver anpassning och omställning i både positiv som negativ mening. I takt med de digitala förändringar som sker i samhället möjliggörs det i större utsträckning att vara oberoende var och när arbetet utförs.
Eftersom individen kan styra sitt arbete i tid och rum så innebär det således att de nya villkoren ställer krav på omställning i hur gränsdragningen hanteras av den enskilde.
Aronsson et al. (2012, ss.126-128) beskriver hur tidigare arbetsuppgifter har varit för definierade och utförda på bestämd tid samt plats. De nya styrstrukturerna i samhället medför en så kallad nedmontering som innebär att arbetsuppgifter måste struktureras av den enskilda individen. Det handlar om att specificera och sätta tydliga gränser i tid och rum, det vill säga var och när den enskilde ska utföra sitt arbete. Dygnet runt samhälle som det numera heter 24/7 samhället är den verklighet vi möter. En del ser positivt på denna utvecklingen och andra är mer skeptiska eftersom det skapar en obalans mellan privat- och arbetsliv vilket minskar möjligheten till återhämtning.
Åkerstedt (2012, ss. 93-94, 101) beskriver att det inte finns en etablerad definition av begreppet “återhämtning”, dock används det som förklaring till individens fysiologiska och psykologiska aktivering till normala nivåer. Vid arbetsbelastning är det viktigt att individen får återhämtning för att återställa balansen av stressnivåer vid påfrestningar i arbetet. Finns det inte tid eller möjlighet att återställa balansen så ökar stressnivån. Den fysiologiska återhämtningen handlar om att återställa blodtrycket, andningsfrekvensen och energinivåer.
Den psykologiska återhämtningen är av betydelse och handlar om att återfå energi efter långvarigt mentalt arbete, långvarig emotionell belastning eller sömnbrist. Nyckelordet är trötthet som signalerar ett tillstånd av obenägenhet att fortsätta en aktivitet som pågått en längre tid. När arbetsbelastningen är hög och det är mycket stress som förekommer under en arbetsdag kan det leda till utmattning, om individen inte har förmåga att koppla bort arbetsrelaterade tankar vid ledighet.
Vidare beskriver Åkerstedt (2012, ss. 104-109) att arbetspassets längd har en koppling till hur mycket återhämtningstid som individen får under dygnet och är av betydelse för hur mycket belastning som behöver återhämtas. Övertidsarbete är baserat på frivillighet och har en koppling till ökning av prestationskraven. Stress som orsakas av arbetssituation förekommer oftast i relation till krav på övertidsarbete. Åtta timmars dygnsvila behövs för att uppnå kraven för sammanhängande ledighet. Eklöf (2017, s.39) beskriver att störd återhämtning på sikt kan leda till ohälsa. Finns det inte utrymme till återhämtning kan det leda till utmattningssyndrom.
2. Tidigare forskning
I följande avsnitt presenteras tidigare forskning utifrån de teman som är av relevans för studiens undersökning, som bidrar till att förklara hur enhetschefernas arbete var före pandemin. Utgångspunkten för de tematiska områden är; krav- kontroll-stöd modellen, betydelse av stödresurser för chefers hållbarhet och välbefinnande. Slutligen presenterar vi
hur Covid-19 pandemin har blivit en katalysator för digitaliseringen.
2.1. Krav, kontroll och stöd
2.1.1. Hög arbetsbelastning hos chefer
I en kvantitativ studie undersöks mellanchefer och deras upplevelse kring sin arbetssituation och den psykosociala arbetsmiljön i det dagliga arbetet. Elofsson, Lundström och Shanks (2016, ss. 665, 676, 678) utgår från Karaseks krav- kontroll-stöd modellen. Studien belyser att mellanchefer som arbetar inom social verksamhet tenderar att uppleva högre krav och lägre kontroll i det dagliga arbetet, än de mellanchefer som arbetar inom teknisk verksamhet.
Elofsson, Lundström & Shanks (2016, ss. 671-674) beskriver i sin studie att det administrativa arbetet hos mellanchefer med högre position inom organisationen bestod av 10% fler arbetstimmar i veckan. De som upplever en hög arbetsbelastning i det dagliga arbete, har benägenhet att ha en negativ bild av organisationen, än de som upplever en mindre arbetsbelastning. Chefer med negativ bild av organisationen upplevde höga krav, låg kontroll och bristande stöd. Vid höga krav och låg kontroll ökar risken för psykisk ohälsa hos den enskilde individen.
2.1.2. Betydelse av stödresurser för hållbara chefer
Dellve, Andreasson och Jutengren (2013, s.870), beskriver i sin studie vilka stödresurser som bidrar till en god, hållbar och långsiktig hälsa hos chefer. I studien förklaras hållbarhet med en balanserad arbetsbelastning, stress, egen hälsa, energi, arbetsnärvaro och arbetsförmåga.
En hög arbetsnärvaro är att ha energi kvar efter arbetsdagen och känna sig utvilad efter en hel natts sömn. Studien uppmärksammar att stödresurser bidrar till chefers hållbarhet, minskad stress och arbetsbelastning. Vidare beskriver Dellve, Andreasson och Jutengren (2013, ss.
872–873) att stöd kan ges från ledning, andra chefer inom organisationen, medarbetare samt från privatlivet. Studien belyser positiva effekter av stödinsatser med ökad produktivitet, minskad stress och ökad energinivå. Effekten av stöd antas vara förenad med bra samarbete och stöd från medarbetarna. Stödet från privatlivet anses vara av betydelse för chefers hållbarhet. Flera faktorer påverkar förutsättningar och är av betydelse för chefers hållbarhet.
Chefens förmåga att skapa balans mellan arbete-och privatliv är en aspekt som har stark koppling till att chefer upplever mindre stress. Stöd från organisationen gällande administration och personalfrågor anses vara av stor betydelse för hållbara chefer (Dellve, Andreasson & Jutengren, 2013, ss. 873-874).
2.1.3. Balans mellan krav och resurser
Dellve och Eriksson (2016) belyser att hållbarhet skapas genom en hälsofrämjande arbetsmiljö i en rapportserie Hållbart ledarskap - i vardag och förändring. I studien betonar de att chefskapet även innefattar ett ledarskap. Dellve och Eriksson (2016) särskiljer begreppen chefskap och ledarskap, genom att chefskapet är formellt och ledarskapet informellt. Chefen ansvarar i huvudsak för att upprätta rutiner, administrativt arbete, budget, arbetsmiljö och verksamhet. Ledarskapet som en del av chefsskapet ses som en viktig aspekt i att bygga relationer och skapa förtroende (Dellve & Eriksson 2016, s.11)
Chefens ansvar och arbetsuppgifter kan skapa en tidskonflikt i det dagliga arbetet som kan resultera i en överbelastning när det inkräktar på privatlivet. Det medför att möjlighet till återhämtning minskas och skapar en obalans mellan arbete- och privatliv. Möjlighet att styra arbetsmängden uppnås bäst med god balans mellan krav och resurs. Balansen ger ökad kontroll, motivation och hållbarhet, som möjliggör en harmoni mellan arbete- och privatliv (Dellve & Eriksson 2016, ss. 24-25).
Dellve och Eriksson (2016, s.17) beskriver att chefsskapet är komplext med olika förväntningar och krav i ett högt tempo, arbetet ses som en process, som kräver organisering och struktur i arbetet. Dellve och Eriksson (2016, s.22) menar att en chef ska bidra med;
struktur, delaktighet, utveckling, vara lyhörd, empatisk, se helheten hos individ och organisation. Detta leder till ökat arbetsengagemang och skapar positiva effekter i verksamheten. Dellve och Eriksson (2016, s.26) menar att stödjande resurser i arbetet anses vara viktigt för chefers hållbarhet. Stödet kan innefatta; utbildning, introduktion i chefsrollen, kontakt med andra chefer, tillräckliga ekonomiska resurser, stöd från ledning och stödfunktioner.
Dellve och Eriksson (2016, s.28) beskriver begreppet job crafting, som innebär att individen formar ett stöd för sig själv, utifrån befintliga resurser och tillgångar. Job crafting syftar till individens egna strategier, hur den ska förhålla sig till de krav som ställs. Strategin skapar en stimulans för individen och har betydelse för tillfredsställelse, arbetsengagemang och arbetsprestation. Strategin kan sprida sig genom att individer tar efter varandra, utan att det alltid märks eller ger negativa konsekvenser i verksamheten.
2.1.4. Chefers betydelse av välbefinnande
I en kvalitativ studie belyser Lundqvist, Fogelberg och Ekberga (2010, ss. 419–425), förhållandet mellan chefers hälsa och ledarskap. I studien uppmärksammades samband mellan chefernas möjligheter att utöva ett gott ledarskap och deras hälsa. Första linjens chefer uppmärksammades uppleva ett lågt välbefinnande. De upplevde att arbetsbelastningen var stressande med höga krav och tidspress när visst arbete ska vara avklarat. När problem uppstår tvingas cheferna att prioritera om, vilket ökar stressnivån. Frustration skapas när chefen inte kan uppnå de förväntningar och krav som ställs. Studien belyser att cheferna påtalar en tvetydighet kring krav och förväntningarna i deras roll, att de har högre förväntningar och krav på sig själva i arbetet. Stress ansågs inte var negativt vid alla pressade situationer, utan mer stimulerande om det är hanterbart och kan skapa en känsla av tillfredsställelse. Uppnådda mål och levererade förväntningar med goda resultat leder till en känsla av välmående.
Lundqvist et al. (2010, ss.422-424) belyser i sin studie att det sociala stödet genom feedback från medarbetare och ledning ökar välbefinnandet hos cheferna. Stöd ökar även
produktiviteten och ett gott arbetsklimat för alla. När det sociala stödet brister sjunker välbefinnande och ger en negativ effekt i verksamheten och svårigheter att uppnå goda resultat. I studiens resultat framgick det att goda relationer främjar ett gott arbetsklimat.
2.1.5. Pandemin Covid-19´s betydelse för digitalisering
Byrnes, Kiely, Dunne, McDermott och Coffey (2020, s.83) har gjort en studie om hur pandemin Covid-19 påskyndat digitaliseringen. Studien belyser tidigare pandemiers brister och har bidragit till ny kunskap och förändring.
För att hindra smittspridning av pandemin i samhället har restriktiva åtgärder införts med distansarbete, som innebär att människor inte träffas i fysiska former utan i digitala former.
Pandemin har medfört en global förändring av den digitala tekniken som har möjliggjort snabb och enkel kommunikation. Olika tekniker som till exempel, videokonferenser har varit en förutsättning för att fortsätta att ha möten även under pandemin. Videokonferenser har varit optimalt i många avseenden med möjlighet till skärmdelning, whiteboard och breakout-rooms som tidigare inte nyttjats i lika stor utsträckning. Den digitala tekniken medför en del fördelar med tidseffektivitet, enkelt att planera om, boka möte och kostnadseffektivt. Digital teknik försvårar arbetet, med tidsfördröjningar och anslutningsproblem som kräver att samtliga har en hög internethastighet. Det personliga i mötet försvinner och försvårar för deltagarna att tyda varandras kroppsspråk. Det minskar likaledes möjligheter att skapa nätverk vid sidan av videokonferenserna (Byrnes et al. 2020 s.
83). Covid-19 pandemin kan ses som en katalysator för hela samhället att använda befintliga digitala hjälpmedel och utveckla nya kreativa lösningar i det dagliga arbetet. Det kan resultera i en långvarig användning av mer moderna kommunikationsverktyg (Byrnes et al.
2020 s. 84).
3. Teoretiska utgångspunkter
I följande avsnitt presenterar vi den teoretiska referensramen som vi anser är lämplig för vår undersökning. Vi utgår från krav- kontroll-stöd modellen där aspekten resurs lyfts fram och
är av betydelse för upplevelsen i arbetsbelastningen. Kontrollperspektivet ger insikt i individens möjligheter att påverka sin arbetssituation. En djupare förklaring presenteras i hur det sociala stödet påverkar hälsofrämjande faktorer i arbetet. Vidare ges en beskrivning
av modellen KASAM som förklarar hur känsla av sammanhang upplevs i arbetet.
3.1. Krav, kontroll och socialt stöd
3.1.1. Krav, kontroll och resurs
Eriksson och Larsson (2017) beskriver att det finns olika sätt hur arbetsmiljö kan värderas, intresset är att kartlägga och förbättra människors arbetsvillkor. En god arbetsmiljö är av stort intresse för både arbetsgivare och arbetsmarknad då medarbetarnas välbefinnande och trivsel gynnar effektiviteten och produktiviteten. Arbetsmiljön kan se olika ut på grund av att till exempel offentliga verksamheter genomgått drastiska förändringar i form av neddragningar och besparingar. Hur arbetsmiljön upplevs är individuellt. För att ta reda på hur medarbetaren upplever sin arbetsmiljö bör man regelbundet genomföra intervjuer och/eller enkätundersökningar (Eriksson & Larsson 2017, ss. 423-427).
Eklöf (2017, ss. 135-136) beskriver att de personliga resurserna är föränderliga i sin karaktär och är känsliga för stress och trötthet. Krav-resurs modellen beskriver att när det uppstår en obalans mellan krav och resurser, påverkas individens personliga resurser och kan leda till en negativ spiral med minskad arbetsglädje.
Arbetskrav definierar Eriksson och Larsson (2017, ss. 433-434) som både fysiska och psykiska som ställs på individen. Fysiska krav kan exempelvis vara riskabla arbetsmetoder som individen utsätts för. Psykiska krav handlar om arbetsuppgifter som individen har under en arbetsdag som kan vara exempelvis komplexa och omfattande. Utrymme och tid att hinna med alla arbetsuppgifter räcker inte alltid till inom den ordinarie arbetstiden. Egenkontroll är ett begrepp som definieras i vilken grad av kvalifikationer arbetet kräver och individens möjligheter att påverka arbetet. Egenkontroll är ett begrepp som Eriksson och Larsson (2017, s. 433-434) beskriver i två delar; kvalifikationsgrad och möjlighet till påverkan i arbetet.
Kvalifikationsgraden innebär att individen har möjlighet att utöva sin kompetens och lära sig nytt, samt möjlighet att påverka det egna arbetets struktur och utförande. Vidare beskriver Eriksson och Larsson (2017, ss. 432-433) utifrån krav-kontroll modellen att aktiva arbeten är de mest stimulerande och utvecklande. Vid aktiva arbeten är arbetskraven höga, de ställer krav på att egenkontroll är i balans vilket är viktigt för individens upplevelse av arbetsmiljön.
En obalans mellan arbetskrav och egenkontroll på grund av ökad stressnivå leder till en upplevelser av att ha små möjligheter att påverka arbetets upplägg och utförande.
Krav-resursmodellens huvudsakliga fokus är att finna balans mellan de krav som ställs och tillräckliga resurser. Eklöf (2017, ss. 133-135) beskriver hur arbetsmiljön påverkar individens
hälsa. Individens psykosociala arbetsmiljö utgörs av arbetets innehåll, organisering samt sociala relationer. Resurser definieras som egenskaper som bidrar till att arbetsmål uppnås genom prioriteringar, socialt stöd, delaktighet och relationer mellan ledning och medarbetare.
Brist på resurser leder till obalans, om den psykosociala arbetsmiljön brister och psykiska kraven ökar försämras individens arbetssituation och prestation.
När tillgången på resurser inte är tillräcklig i förhållande till de psykiska krav människan upplever i arbetet, kan det leda till stress och ohälsa. Det beskrivs att om resurstillgångar i arbetet är goda ökar känslan av välbefinnande, motivation samt minskar risk för ohälsa. En god balans i arbetslivet genererar långsiktigt en upplevelse av högre kontroll (Eklöf 2017, s.
133-134).
Theorell (2012, s.21) menar att utöva kontroll innebär att ta kommando över de flesta vardagliga och oförutsedda situationer som en individ kan ställas inför. Aronsson et al. (2012 s.172) beskriver att när en individ befinner sig i en tidspressad arbetssituation under en längre period, kan det medföra en ökad grad av arbetsbelastning och kontroll över arbetet. Låg grad av kontroll i arbetet kan vara att ständigt utsättas för avbrott samt tvingas att prioritera om arbetsuppgifter flera gånger under en dag. Kontroll handlar om vilka möjligheter och handlingsutrymmen individen har för att kunna nyttja sina kompetenser i arbetet. Vidare belyser Theorell (2012, s.21) att utövandet av kontroll har koppling till makt, det vill säga att om individen har makt över sin arbetssituation leder det till kontroll. Stress har koppling till upplevelsen av kontroll på så sätt att stressreaktionerna förändras när vi riskerar att förlora kontrollen över arbetssituationen.
Figur 1: Illustration av Kontroll, krav och stödmodellen (Robert A Karasek, Töres Theorell 1990)
3.1.2. Socialt stöd
Eklöf (2017, s.83) beskriver att socialt stöd kan vara av olika slag och definieras med goda relationer till samtliga inom organisationen, ömsesidig förståelse och gynnsam atmosfär.
Goda relationer i arbetet är nödvändigt för att kunna hantera de olika krav som ställs på individen.
Stöd kan ges i olika former, Eriksson och Larsson (2017, ss. 433-435) beskriver de olika formerna på följande sätt; Instrumentellt stöd handlar om konkret samarbete mellan individerna. Emotionellt stöd handlar om individens förutsättningar att kunna samarbeta med
andra personer inom organisationen. Det innebär även en känsla av att vara omtyckt och bekräftad av ledningen likväl medarbetare som kollegor. Det emotionella stödet anses vara i vissa sammanhang det viktigaste stödet. Det värderande stödet handlar om feedback, det vill säga en återkoppling och bekräftelse av individens utförda arbete i både positiv och negativ mening. Vidare beskriver Eklöf (2017, s.84) att det informativa stödet handlar om huruvida personen har tillgång till information, stöttning inför beslut och prioriteringar.
Eklöf (2017, ss.84-86) beskriver att socialt stöd kan ses på två olika sätt , organisations- och individnivå. Organisationsnivån handlar om hur man skapar förutsättningar för att erbjuda medarbetarna stöd i organisationen. De organisatoriska förutsättningarna för socialt stöd kan se olika ut och påverkar hur arbetet organiseras. I stora verksamheter har cheferna svårare att hinna med en god kontakt med samtliga anställda. Individperspektivet fokuserar på tillgången på socialt stöd och har betydelse för individens arbetsmiljö. Socialt stöd hör ihop med individens upplevelse av arbetsbelastning. Det sociala stödet ger individen förutsättningar att hantera krav. Socialt stöd har visat på goda samband med ökad motivation och trivsel. När det sociala stödet är otillräckligt ökar risken för psykisk- och fysisk ohälsa.
Vid brist av socialt stöd kan individen uppleva en känsla av höga krav och hög arbetsbelastning i arbetet. Holmström och Ohlsson (2014, s.62) förklarar att socialt stöd fungerar som en buffert för individen och är främjande för en god hälsa, det skapar en motståndskraft för negativ stress och främjar arbetsförmågan. Det sociala stödet från familj och vänner har en stor betydelse och ökar känslan av tillhörighet och bekräftelse.
3.2. Känsla av sammanhang (KASAM)
Teorin KASAM står för känsla av sammanhang och är kopplad till den psykosociala arbetsmiljön. Det handlar om den personliga resursen en egenskap som är relativt stabil. Den ger individen möjlighet att hantera stress. Begreppet delas upp i tre delar; begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet (Eklöf 2017, ss.41-42).
- Begriplighet innebär att individen förstår de ställda kraven och upplever dem begripliga. Det handlar även om att förstå och uppfatta oförutsägbara händelser.
- Hanterbarhet innebär att personen har rätt förutsättningar att hantera de krav som ställs i arbetet, både yttre och personliga resurser. Personliga resurser inbegriper individens kognitiva förmåga, känslotillstånd, personlighet och hälsa.
- Meningsfullhet betyder att personen ska uppfatta en mening med det arbete som individen utför, att förstå mening och innebörd ,både det instrumentella och existentiella.
Figur 2: Illustration av KASAM Känsla av sammanhang (Aaron Antonvsky 1987)
Dellve och Eriksson (2016, s.12) beskriver begreppet välbefinnande som en viktig resurs och menar att ett gott välbefinnande påverkar produktiviteten på individ- och organisations
nivå. Välbefinnande kopplar Dellve och Eriksson (2016) till begreppet KASAM känsla av sammanhang. Ett gott välbefinnande ger ett ökat arbetsengagemang som stärks med positiva effekter i den psykiska- och fysiska hälsan.
Vidare beskriver Dellve och Eriksson (2016, ss.14–15) att ett gott välbefinnande i organisationen leder till ökad kreativitet och kvalitet med ekonomiska vinster samt minskad sjukskrivning. Om individen ställs inför allt för höga krav kan produktiviteten och välbefinnandet försämras med negativa effekter som följd.
3.3. Sammanfattning av teori
I studien tillämpas krav-kontroll-stöd modellen eftersom den förklarar sambandet hur dessa faktorer påverkar känslan av stress samt upplevd arbetssituation. Vidare erbjuder modellen en möjlighet att identifiera hur arbetsmiljön upplevs utifrån de krav som ställs på individen samt förmågan att upprätta kontroll över sitt arbete. Brist på resurser i arbetet påverkar huruvida kraven upplevs rimliga och i vilken utsträckning kontrollen upplevs hanterbar. Det finns en koppling till individens personliga resurser samt strategier och i vilken utsträckning hanterbarhet är möjlig utifrån de krav som ställs och det sociala stödet individen får.
Krav-kontroll-stöd modellen och KASAM förklarar sambandet för hur enhetschefer i äldreomsorgen upplever sin arbetssituation under den pågående pandemin Covid-19. Syftet med KASAM känslan av sammanhang är central, detta för att identifiera hur enhetscheferna hanterar, begriper och upplever meningsfullhet med sitt arbete. Begriplighet och meningsfullhet är två aspekter som handlar om hur individen hanterar påfrestande arbetssituationer under pandemin som inte är förståelig, utifrån de resurser som finns till förfogande. De teoretiska begrepp som studien utgår ifrån bidrar till att öka förståelse kring hur enhetschefer behåller god hälsa under den påfrestande situationen som pandemi.
4. Metod
I följande avsnitt presenterar vi vårt val av undersökningsmetod för insamling av data samt tillvägagångssättet för genomförandet av undersökningen. I vår studie har vi valt att använda
oss av den kvalitativa metoden, för att närma oss respondenternas verklighet. Vi redovisar hur urvalet tagits fram samt hur vi analyserat det insamlade materialet. Metodavsnittet
avslutar vi med förklaring av de etiska aspekter och vår egna förförståelse kring undersökningen.
4.1. Metodval
Metoden vi valt att använda i studien är av kvalitativ ansats som anses vara lämplig för att besvara syftet och frågeställningen. Syftet med studien är att få förståelse för hur enhetschefer i äldreomsorgen upplever sin arbetssituation under pandemin Covid-19 utifrån de nya ställda krav. Det fenomenologiska perspektivet valdes som utgångspunkt för att komma närmare respondentens upplevelse av verkligheten. Respondenternas subjektiva upplevelse är central och målet är att förstå, beskriva och tolka enhetschefernas arbetssituation. Det intressanta utifrån detta perspektivet är att ge en fyllig beskrivning av konkreta speciella fall. Begreppet intersubjektivitet är centralt i det fenomenologiska perspektivet, målet är att respondenterna kan uttrycka sig fritt och känna sig trygga för att ge en fyllig och detaljerad beskrivning av den upplevda arbetssituationen under pandemi (Justesen & Mik-Meyer 2011, ss. 13, 39, 55) Studien grundas i en abduktiv ansats som innebär en pendling mellan deduktiv och induktiv ansats (Kvale & Brinkman 2014, s.239). Utgångspunkten för studien var från början av en deduktiv ansats där vi läste in oss på tidigare forskning och valde teori för att fördjupa förståelsen av den insamlade empirin. Den teoretiska referensramen är basen för utformning av intervjufrågorna och intervjuguiden. Efter att empirin samlats in insåg vi att vår studie blev således av induktiv ansats eftersom det framkom nya intressanta aspekter som styrde valet av teori åt en annan riktning (Bryman 2011, ss. 26-28). Kombinationen av den induktiva och deduktiva ansatsen fungerar bäst när forskaren har förförståelse om forskningsområdet.
Den abduktiva ansatsen är mer av en dynamisk karaktär där forskaren hela tiden är öppen för nya perspektiv med möjlighet att pröva om valet av teori. (Kvale & Brinkman 2014, ss.239–240). Våra slutsatser är således abduktiva och handlar om att skapa någon form av abstraktion, där vi utifrån våra observationer skapar sammanhang och gör de tolkningsbara (Sohlberg & Sohlberg 2016, s.145).
4.2. Urval
Urvalet är begränsad till en specifik yrkeskategori där vi fokuserar på sex kvinnliga enhetschefer i varierande åldrar mellan 34-56 år. Samtliga respondenter arbetar i äldreomsorgen, på så sätt är kriterierna för målstyrt urval uppfyllt. Ett målstyrt urval utifrån vår studie innebär att respondenterna inte valdes slumpmässigt utan medvetet. Grunden till målstyrt urval är att skapa överensstämmelse mellan forskningsfrågor och urval.
Respondenterna har erfarenhet kring hur arbetssituationen upplevts under covid 19 pandemin.
Vårt främsta kriterium för intervju deltagande är att enhetschefer befinner sig och arbetar i samma kommun i äldreomsorgen. Respondenterna är anställda som enhetschefer i äldreomsorgen och har arbetat under pandemin, på hemtjänst och särskilt boende för äldre (SÄBO). Två av våra respondenter arbetar och har ansvar för två olika mindre enheter, det
vill säga både hemtjänst och SÄBO. Samtliga respondenter har personalansvar för minst 30 anställda och högst 50. Det förklaras att det är strategiskt att välja respondenter utifrån relevans för undersökningen samt forskningsfrågorna, därmed stämmer respondent urvalet av enhetschefer överens med studiens syfte (Bryman 2011, ss. 434-435). Respondenterna som arbetar i äldreomsorgen var tillgängliga att ställa upp och bli intervjuade under den begränsade tidsramen vi hade att utföra vår studie. Därmed ansåg vi det lämpligt att använda oss av ett bekvämlighetsurval (Bryman 2011, s. 194). Vanlig problematik vid kvalitativ forskning är att avgöra hur många respondenter ska intervjuas för att uppnå den teoretiska mättnaden. Det kan vara svårt att specificera antal respondenter, vi tog kontakt med samtliga enhetschefer som visade intresse att bli intervjuade. Det finns i princip inga kriterier för bedömning om uppnådd teoretisk mättnad vad det gäller antal respondenter. Vi upplevde att sex intervjuer gav en känsla av att temat är uttömt. Vår undersökning genererade empirisk material och mättnad som vi kände oss nöjda med (Bryman 2011, s.436).
4.3. Datainsamling
Kvale och Brinkman (2014) menar att metoden är vägen till målet, därmed startades undersökningen genom tydlig formulering av syftet, forskningsfrågor och de tema som är tänkta att studeras. Teman vi valde att utgå ifrån har fungerat som stöd och guidat oss hur vi ska vandra för att nå vårt mål. Målet med undersökningen var att fånga respondentens subjektiva upplevelse och tankar kring arbetssituationen enhetschefer befinner sig i under pågående pandemin (Kvale & Brinkman 2014, s.147). Därför ansågs valet av semistrukturerade intervjuer som en självklar teknik för vår undersökning. Under intervjuprocessen använde vi oss av en semistrukturerad intervjuguide som stöd för insamling av det empiriska materialet (Bryman 2011, s, 415).
Kvale och Brinkman (2017) beskriver att det finns olika tekniker och metoder hur intervjufrågor kan utformas samt vad som är viktigt att tänka på under intervjuprocessen.
Studiens intervjuguide utgår från krav-kontroll-stöd modellen samt återhämtning. Utifrån studiens syfte vill vi få djupare förståelse för respondenternas subjektiva upplevelse av hur deras arbetssituation påverkats under pandemin. Vi vill få förståelse för hur de ökade kraven i arbetet upplevs och i vilken utsträckning arbetsbelastningen påverkat deras arbetssituation.
Intervjuguiden bygger på förutbestämda teman som skapar möjlighet att ställa följdfrågor, det medför att respondenterna kan utveckla sina svar. Intervjuguiden skickades till vår handledare för granskning, efter hennes godkännande kände vi oss trygga med att genomföra intervjuerna. Frågorna var tillräckligt öppna och det genererade att intervjuer varade mellan 60 - 90 minuter. Möjligheten att ställa sonderande och tolkande frågor skapade utrymme för samtalet att röra sig i olika riktningar (Kvale & Brinkman 2014, ss. 176-177). Det handlar om att använda sig av den flexibla ansatsen som den kvalitativa intervjun erbjuder och på så sätt följa upp samtalet genom att reda ut det som blev oklart genom att be respondenten att förtydliga deras svar (Bryman 2011, s. 430). Respondenterna kontaktades via mail och tid för digitalt intervjumöte via programmet Zoom bokades, vi bifogade samtyckesblanketten i samband med mailkontakten. Intervjuerna utfördes inom ramen för enhetschefernas arbetstid och därför fick respondenterna ange en lämplig tid. Intervjuerna spelades in med hjälp av en applikation röstinspelning på våra datorer.
4.4. Dataanalys
Vi har båda två deltagit under alla intervjuer och lyssnat, där en av oss utsågs inför varje tillfälle för att ställa frågor utifrån den färdigställda intervjuguiden. Under vår insamling av data upplevde vi båda två att det var väldigt bra att direkt efter varje intervju fortsätta sitta kvar i Zoom med varandra och diskutera om vad som framkommit. Därefter påbörjades transkriberingen av det empiriska materialet där det centralt under processen var att fånga respondenternas utsaga och dokumentera allt det sagda ordagrant. Det som intresserade oss var att fånga både vad respondenterna säger och hur de säger det samt skriva ner det så fort som möjligt. Transkribering är en process som är tidskrävande, där varje intervju tog cirka åtta timmar att få nedskriven. Bryman (2011) menar att det är bra att skriva ut intervjuer helst direkt efter att de genomförts, därmed gjorde vi det enligt de rekommendationer (Bryman 2011, ss. 428, 430). Ansatsen vi valt att utgå ifrån är abduktiv där vi angriper vår studie i ett möte mellan teori och empiri. Utifrån angreppssättet är det därför lämpligt att under analysfasen låta en kodschema växa fram (Aspers 2011, s. 18). Det empiriska materialet fick vi läsa flera gånger för att skapa tematisk förståelse kring respondenternas utsaga. Efter att vi tematiskt kunde orientera oss i det empiriska materialet undersökte vi vidare hur vi på bästa sätt kan strukturera de mönster vi hade identifierat. Vi valde att använda oss av marginalmetoden som utgångspunkt under analysfasen för att få struktur på empirin. Teman identifierades genom att meningar samt citat markerades utefter respektive färg. De valda färger representerade krav/röd, kontroll/grön, stöd/gul, återhämtning/blå, digitalisering/lila (Aspers 2011, s.185). Valet av teori styrde vår metodologiska väg hur vi skulle bryta ner det insamlade empiriska materialet, det som framkom var att referensramen för teori och tidigare forskning behövde utökas.
Under kodnings fasen är det viktigt att närma sig respondenternas uppfattningar och de sociala processer samt förhålla sig till den dynamiska helheten. Kodning är en levande process där vi upptäckte att nytt tema framkom som skapade ny teoretisk kategori. Efter att vi färgkodat startade processen av att plocka fram material för en mer detaljerad analys och för att sätta ihop empirisk data till en helhet (Aspers 2011, s. 165 ). Halvvägs under analysprocessen insåg vi att koderna inte ändrar sig och att återstående material inte förändrade meningen hos koden. Analysmättnad menar Aspers (2011) uppnås endast när alla koder som används för att skapa förklaring är mättade. Det analyserade empiriska materialet tolkades och kopplades till studiens teoretiska referensram (Aspers 2011, ss. 201-202).
4.5. Tillförlitlighet
Bryman (2011, ss. 352-354) beskriver de alternativa kriterier för bedömning av kvalitativ forskning som är vederhäftighet eller tillförlitlighet. Tillförlitlighet motsvarar reliabilitet och validitet som används i den kvantitativa forskningen och är delad i fyra delkriterier.
Trovärdighet motsvarar intern validitet och handlar om huruvida studiens resultat är trovärdig. Det handlar om att det finns många beskrivningar av den sociala verkligheten och därför är det viktigt att vi som forskare uppfattar, beskriver och tolkar den på rätt sätt.
Respondent urvalet samt insamling av den empiriska materialet stämmer överens med studiens syfte samt forskningsproblemet. Vi anser därför att vi har kunnat svara på frågeställningar som vi har avsett att undersöka. Vårt metodval stämmer väl överens med studiens val av teoretisk referensram och lämplig analys av det empiriska materialet.
Respondentvalidering uppfylls genom att vår studie kommer att publiceras och respondenterna kan ta del av vår undersökningen. På så sätt erbjuds de möjlighet att ta del av deras utsaga och avgöra om den är rätt tolkad. Vi anser därför att vår undersökning har hög
grad av tillförlitlighet då vi har utfört en grundlig beskrivning av samtliga delar av studien (Bryman s. 354).
Pålitlighet motsvarar reliabilitet och handlar om i vilken utsträckning undersökningen kan utföras på samma sätt vid ett annat tillfälle. Det vill säga om undersökningen kan upprepas och påvisa samma utfall av resultatet. Vi anser att studien är pålitlig eftersom samma urval av respondenter i samma kommun, tillhörande samma yrkeskategori det vill säga enhetschefer, går att göra studien utifrån våra forskningsfrågor och intervjuguide. Den teoretiska referensramen samt analys av det empiriska materialet kan användas utifrån samma metod.
Den kvalitativa ansatsen är flexibel och därför medför det risk att öppna frågeställningar som vi har i intervjuguiden kan minska möjligheten att respondenternas utsaga inte blir helt samma (Bryman, 2011, s. 355).
Överförbarhet motsvarar den externa validitet och handlar om att studiens resultatet kan tillämpas i andra kontexter. Huruvida resultatet kan bedömas vara överförbar till en annan miljö eller tidpunkt går inte att påvisa genom en undersökning eftersom respondenternas situation kan se annorlunda ut. Undersökningens överförbarhet är låg då vi utgår från ett bekvämlighetsurval som inte är representativ eftersom vi valt att rikta oss mot två olika verksamheter i äldreomsorgen i en mindre kommun. Vi anser att vi skapat förståelse för enhetschefernas arbetssituation i den kommunala verksamheten äldreomsorgen genom fyllig och tät dataanalys av det undersökta fenomenet. Vi anser att överförbarheten av resultatet är till viss del hög då den kan relateras till andra verksamma enhetschefer i en kommunal verksamhet inom äldreomsorgen under pågående pandemi (Bryman 2011, s. 355).
Möjlighet att styrka och konfirmera motsvarar forskarens objektivitet och handlar om förmåga att inte låta de egna värderingar eller teoretisk inriktning påverka studiens utfall av resultatet. Då vi båda två besitter viss förförståelse kring undersökning vi genomfört har vi varit medvetna om att inte låta vår egen subjektivitet påverka tolkningen av det empiriska materialet. Vi som genomfört studien har varit transparenta och utgått från principen att objektivt tolka respondentens utsaga (Bryman 2011 ss. 355-356).
4.6. Etiska aspekter
Genomförande av en undersökning kräver att forskaren förhåller sig till de etiska aspekter som är viktiga att ta hänsyn till. Intervjuundersökning präglas av en rad olika faktorer som forskare bör vara medveten om, det vill säga vilka svårigheter och hinder kan mötas med på vägen. Därför har vår studie utgått från de fyra etiska principer som Bryman (2011, ss.131-132) beskriver och det är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Informationskravet uppfyllde vi innan intervjun påbörjades där vi uppgav information gällande studiens syfte samt att deltagandet är frivilligt och att de kan avbryta sin medverkan under intervjuns gång. Samtyckeskravet uppfyllde vi genom att först maila blanketten till våra respondenter samtidigt som tid för intervjuer bekräftades av oss. På så sätt skapades utrymme för respondenterna att kunna granska och läsa den innan intervjun.
Vi hade även en kort genomgång av samtyckesblanketten innan intervjun startades för att se om något var oklart och att försäkra oss att all information har tolkats rätt. Information delgavs om vad det empiriska materialet kommer att användas till samt hur det kommer hanteras. Det vill säga ingen förutom oss två kommer ha tillgång eller åtkomst till det inspelade materialet. De enskilda insamlade personuppgifter och allt empiriskt material kommer enbart användas för att besvara studiens syfte och ändamål, därmed har nyttjandekravet uppfyllts. Konfidentialitetskravet uppfyllde vi genom att informera
respondenterna om att de kommer vara anonyma och att vi kommer använda oss av fiktiva namn under transkriberingen och analysfasen (Bryman 2011, 131-132).
4.7. Förförståelse
Förförståelse ses som en central aspekt vid forskning där både den teoretiska samt vardagliga förståelse är viktiga samt behövliga för att nå kunskap om det fenomenet som är avsedd att studeras (Aspers 2011, s. 40). Vi är införstådda samt har förförståelse om arbetsbelastningen som finns i äldreomsorgen, den baseras på arbetsrelaterad erfarenhet från tidigare arbete som undersköterska och den teoretiska referensramen vi fått under vår utbildning.
Undersökningen utgår ifrån att närma sig enhetschefernas sociala verklighet under pandemin med insikt om komplexiteten som chefsrollen innebär samtidigt som den kan förstås, tolkas och beskrivas (Gillberg, Seldén & Wennerström 2017, s. 95). Grunden är att ha förståelse om det faktiska livet och verkligheten, samt vara bekant med den studerade miljön för att få förståelse och kunna förklara den. Syftet med studien är att undersöka hur bättre förutsättningar kan skapas och vilka förändringar enhetschefer anser krävs för att det ska leda till förbättringar. Ingen av oss har erfarenhet av arbete som första linjens enhetschef vilket medförde att respondenternas arbetssituation sågs med nya vetenskapliga glasögon under vår studie då pandemi har medfört nytt forskningsfält där vi inte känner oss helt hemtama. Detta möjliggör att vi får ökad förståelse kring enhetschefernas nuvarande arbetssituation och hur den påverkats under pandemin utifrån ett mer objektivt synsätt (Aspers 2011, ss. 38-41).
5. Resultat
I resultatdelen presenterar vi den insamlade empirin från de genomförda intervjuerna utifrån de olika tematiska områden som är relaterade till enhetschefernas upplevda arbetssituation.
Avsnittet redogör för hur respondenterna upplever möjlighet till kontroll, stöd och återhämtning utifrån de arbetskrav som ställs på dem under pandemin.
5.1. Enhetschefers övergripande arbetsdag
För att förstå hur pandemin har påverkat enhetschefernas arbetssituation fick de beskriva hur en arbetsdag ser ut och vilka arbetsuppgifter de har. På den övergripande nivån ansvar de över arbetsmiljö, personal och ekonomi. Enhetscheferna ska följa den årliga budgeten som tilldelats för verksamheten och ansvara för att den inte överskrider ramen. Följdaktligen beskriver respondenterna att i deras arbete ingår; hantering av lönesamtal, medarbetarsamtal, rehabiliteringsmöten, hantera avvikelse, bevilja ledigheter, sjukskrivningar, schemaläggning, fakturor, dialog med medarbetare samt konflikthantering med medarbetare och anhöriga.
Enhetscheferna ska säkerhetsställa att det finns tillräcklig bemanning i verksamheterna för att brukarna ska få de beviljade insatserna tillgodosedda. Enhetscheferna granskar genomförandeplaner, planerar VOP (vårdplaneringar) och APT (arbetsplatsmöten).
Samtliga respondenter beskriver att de har en strategi när arbetsveckan planeras. De anser att struktur, ordning och reda i arbetet är viktiga egenskaper en chef bör besitta. En av respondenterna beskriver en strategi i hur hon strukturerar sin kalender för att kunna hantera det oförutsedda i arbetet. Hon beskriver enligt följande citat;
“det är viktigt med lite luft i systemet 80/20 regeln för att också kunna jobba med oförutsedda saker som sker, som till exempel idag när man har haft manfall här och
då finns det ett utrymme i kalendern”
Planerade arbetsuppgifter kan snabbt förändras och vara varierande från en dag till en annan.
Det kan innebära att hämta en trasig bil, vara IT-tekniker eller laga cyklar. För att bedriva verksamheterna och kunna verkställa de beviljade insatserna för brukarna behövs verktyg och det är personalen. En respondent beskriver att personalen är viktig för att kunna bedriva verksamheten därför måste de rustas med rätt kompetens så att arbetet kan fördelas på bästa sätt. En chef ska skapa förutsättningar för personalen för att de ska kunna utföra ett gott arbete och känna att de har rimlig arbetsbelastning över tid. Det dagliga arbetet består till stor del av administrativt arbete i verksamhetssystemen. Samtliga respondenter beskriver att en arbetsdag präglas av att hantera omfattande mängd mejl som ska prioriteras. Detta beskriver enhetscheferna är svårt att hinna med under en arbetsdag. De beskriver att det ligger i personligheten med egna krav och förväntningar att vilja hinna utföra allt och att det ofta leder till övertidsarbete. En av enhetscheferna beskriver detta enligt följande citat;
“alltså jag tror att jag har ganska höga krav på mig själv också om vi börjar där och är plikttrogen och vill göra det som jag har sagt att göra, jag vill inte bara göra det för görandets skull för att det är en arbetsuppgift utan vill göra det med kvalite och vill leverera
samt prestera någonting.”
En annan enhetschef beskriver sina egna förväntningar på sig själv enligt följande citat;
“det finns press och kravställning från sig själv i sitt levererande, ibland är det inte ens förväntat från andra utan från ens själv som gör att man blir så pressad, man
vill gärna hinna med allt det där och att allt ska vara perfekt ordnat för alla andra så de får det de behöver”
5.2. Arbetssituationen under corona pandemin
Samtliga enhetschefer påtalade att alla dagar ser olika ut och beskriver en planerad arbetsdag som föränderlig. I början av pandemin våren 2020 tillkom det frekvent nya riktlinjer som kunde ändras flera gånger under en dag. De nya riktlinjerna var tidskrävande eftersom det innebar nya förhållningssätt som skulle implementeras och förmedlas ut i verksamheterna och resulterade till långa arbetsdagar. När Covid-19 deklarerades som en pandemi aktiverade kommunen en krisledning som hanterar nya rutiner och förhållningssätt. I samband upprättades beredskapsmöte för enhetscheferna varje vardagsmorgon tillsammans med verksamhetschef och MAS (medicinskt ansvarig sjuksköterska). Under mötet diskuteras situationen kring pandemin, rutiner, prioriteringar, fördelning av resurser. De har en avstämning kring misstänkta- och bekräftade fall av både medarbetare och brukare, samt eventuell pågående smittspårning i kommunens verksamheter och undersöker om verksamheterna och enhetscheferna kan samverka och stödja varandra på något vis. En av respondenterna beskriver beredskapsmöten som en framgångsfaktor enligt följande citat;
“Beredskapstid och fördela resurser om är det någon som behöver hjälp. Vi hjälps åt med resurser tillsammans. De är nytt under pandemin, det har varit en framgångsfaktor, vi
samordnar mera och får det senaste information som har varit till jätte god hjälp.”
Genomgående är samtliga enhetschefer eniga om att arbetskraven och arbetsbelastningen har ökat under pandemin, med ett omfattande arbete av det systematiska arbetsmiljöarbetet. Det har ställt höga krav på omställning kring nya rutiner och utbildning av skyddsutrustning och basala hygienrutiner. Enhetscheferna bär ansvar att säkerhetsställa att samtliga medarbetare har kompetens och förutsättningar att arbeta smittsäkert. En av respondenterna påtalade att utbildning och introduktion till medarbetarna som arbetar närmast brukarna har förändrats och upplever det stressande, hon beskriver det enligt följande citat;
“det vi introducerar i vanliga fall blir i väldigt mycket större introduktion och att säkerställa att det fungerar”.
När ny information gällande pandemin ska förmedlas till medarbetarna är det av vikt att enhetscheferna är tydliga och trygga i det som sägs. En av enhetscheferna beskriver en oro gällande pressade arbetssituationer som hon ställs inför och en rädsla av att missa något i informationen som kan leda till att medarbetarna och brukarna kan bli smittade.
Arbetsuppgifterna upplevs vara förstorade med högre grad av krav än tidigare.
5.3. Smittspårning
Enhetscheferna påtalar att sjukfrånvaron är mer problematisk under pandemin, eftersom medarbetarna inte får infinna sig på arbetsplatsen vid minsta förkylningssymptom. När en medarbetare eller brukare har testats positivt för Covid-19 inleds en smittspårning.
Smittspårningar upplevs stressande, påfrestande och är tidskrävande. När en smittspårning inleds är det den arbetsuppgiften som har primärt fokus tills att den är färdig. Det innebär att övriga arbetsuppgifter läggs åt sidan under tiden. En av respondenterna beskriver smittspårning enligt följande citat;
“Plus att den kräver att den här flexibilitet och att man har en omställningstid från noll sekunder, från att ena dagen ha planerat ett möten, rätt som det är så ställs den in för
att det finns risk för smittspridning”
En smittspårning innebär en spårning 48 timmar tillbaka i tiden för att identifiera vem och vilka den smittade personen har varit kontakt med. De identifierade personerna uppmanas att testa sig på egentest mottagningen som kommunen har upprättat. När enhetschefen kontaktar berörda medarbetare att de ingår i en smittspårning är det av vikt med tydliga instruktioner.
Parallellt i detta arbete signalerar enhetschefen till verksamhetens ansvariga sjuksköterska att påbörja en smittspårning av brukarna som kan ha varit i kontakt med den smittade. En smittspårning pågår fram tills att samtliga provsvar är negativa, om någon är positiv för Covid-19 startar arbetet med smittspårningen om igen. En av respondenterna beskriver upplevelsen av den ökade arbetsbelastning vid smitta i verksamheten enligt följande citat;
”Och i de här tiderna med pandemin, alltså kommer det en smitta, kommer det en personal eller brukare som är positiv så finns det inga andra arbetsuppgifter att göra. Utan då
handlar det om smittspårning. Och att kommunicera ut till medarbetare, nu är det smittspårning, nu gäller alla skyddsutrustning du kan ta på dig. Och då äter det upp en..”
En av enhetscheferna beskriver hur det upplevs som skamligt att arbeta i en verksamhet som har smitta och förklarar det enligt följande citat;
“Det har blivit en konsekvens att jag skuldbelägger mig själv att det blivit så, det har blivit en häxjakt och att man letar efter att hitta syndabockar. “
5.4. Bemanningsproblematiken inom äldreomsorgen
Samtliga enhetschefer beskriver att mycket av deras tid läggs på att “bolla” med sin personal och säkerhetsställa att de har rätt förutsättningar att utföra arbetsdagen. Enhetscheferna beskriver att de upplever stress och en känsla av otillräcklighet när de blir tvingade att prioritera bort de administrativa arbetsuppgifterna. De påtalar att den relationella biten med undersköterskorna är betydelsefull eftersom de är den viktigaste resursen i verksamheten. Att stödja undersköterskorna är viktigt för att de ska få goda förutsättningar i arbetet. Vid underbemanning stöttar enhetscheferna planeringen för dagen i verksamheterna och ser till att brukarnas basala behov främst blir tillgodosedda. Vid brist av personal måste cheferna beordra in ordinarie personal vilket upplevs påfrestande. En respondent menar att det inte finns en “win win” ekvation i det långsiktigt, då personalen är slitna och saknar ork, enhetschefen beskriver det enligt följande citat;
“Jag får pulsökning, man vill inte beordra in en som redan jobbar sin fulla tid och gör sitt bästa, en gång i halvåret okej men när det blir flera gånger i veckan, varje vecka dessutom
under längre period, då känns det är fruktansvärt”
Två av respondenterna beskriver att inbeordring i chefsuppdraget är något som upplevs påfrestande. När personalen går kort genererar det stress hos både enhetscheferna och undersköterskorna, eftersom det kan vara svårt att finna ersättare och de som arbetar i verksamheten får kämpa väldigt hårt. En av respondenterna beskriver bemannings problematiken med en jämförelse av industriverksamheten enligt följande citat;
“Vi kan inte stänga som i industri, brukarna måste få sina mediciner, få mat och gå på toaletten, hur får vi dagen att går ihop idag, det orsakar mest stress faktiskt”.
5.5. Krav att hantera vissa arbetsuppgifter som enhetschef
Det är genomgående att samtliga respondenter upplever de involveras i saker som inte alltid berör dem. En del krav på arbetsuppgifter kommer från andra stödfunktioner inom kommunen, enhetscheferna upplever en känsla av frustration då det finns annan kompetens som är bättre lämpad för arbetsuppgifter som istället läggs på dem. Samtliga respondenter upplever att det kravet är övermäktig, en av de uttrycker det enligt följande citat.
“Vissa arbetsuppgifter kanske inte ska ligga på mitt bord för det finns de som kan göra det bättre, men det finns ingen annan struktur riktigt utan man får hålla i alla bollarna liksom”.
En av enhetscheferna påtalar att det borde finnas ett filter för att inte behöva ta emot alla passningar från stödfunktionerna, enligt följande citat;
“Man behöver inte frågan chefen om det här med dörrglas, bestäm ni på tekniska ni har bäst koll, besluten fattas så nära de som det berör, och det påverkar inte min verksamhet om glasen utanför min verksamhet är frostade eller inte till exempel, det borde finnas en filter i organisationen eller en vanlig checklista, berör det här äldreomsorgen? Ja, då behöver man
inte ta det med henne, ett slags filter så att man inte får ta alla bollar och regnskurar från sidan, det blir ändå ett stopp i flödet”
5.6. Förväntningar på chefen
Det är inte alltid som enhetscheferna hinner utföra det planerade arbetet under en arbetsvecka på 40 timmar. En respondent påtalar att även om det tar 60 timmar i veckan att utföra arbetet, leder det till en känsla av tillfredsställelse när arbetet är klart. Samtliga respondenter påtalar att de ställer egna krav och förväntningar på sig själva i att hinna utföra alla arbetsuppgifter.
En enhetschef beskriver detta enligt följande citat;
”Sen är det också att jag är relationsinriktad chef och ledare vilket också gör att är så himla mån om att alla andra ska må bra runt omkring mig vilket också kan göra att jag lyssnar kanske mer på andras förväntningar, personalens förväntningar där jag vill passa in på nåt
bra sätt, den kombinationen kanske är inte alltid så bra”.
Förväntningar på vad en enhetschef är till för menar två av respondenterna är svårt att definiera då medarbetarna ställer olika krav på dem. En enhetschef upplever att vissa krav kan vara orimliga att uppnå och att det är bra att analysera vad orsaken är till de ställda
kraven för att försöka förstå sig med dem. De flesta kraven från medarbetare upplever samtliga respondenter att de kan mötas med, det handlar om att skapa samsyn och samförstånd från båda håll. Krav från olika stödfunktioner leder till en känsla av förväntan att ständigt leverera goda resultat. De upplever att det leder till ökad stress, en enhetschef beskriver upplevelsen genom följande citat;
“där kan jag känna ibland att jag kan bli irriterad men också stressad av det, nu vill den här detta och jag fick deadline, men tror du inte att jag har annat jobb liksom, där kan
jag känna av det lite”
5.7. Känslan att räcka till som chef
På frågan om cheferna känner sig tillräckliga för sina medarbetare och sin verksamhet, svarade samtliga "till viss del" att det handlar om en form av "tidsbrist" att finna tid för sina medarbetare. Pandemin har bidragit till ökad arbetsbelastning som gjort att enhetscheferna får mindre tid att fokusera på medarbetarna i verksamheterna. Deras önskan är att vara mer närvarande och tillgängliga. Känslan kring att vara tillräcklig för medarbetarna upplever samtliga respondenter att är svårt att uppnå. En respondent anser att det handlar om att förmedla vad deras uppdrag och ansvar är i arbetet samt att det förs en dialog kring det. När arbetsuppgifter är tydligt beskrivna upplevs arbetssituationen god. För att vara tillräcklig som chef anser en respondent är en definitionsfråga. Utveckling av processer och förändringar är svårt och är tidskrävande att genomföra under pandemin, det krävs därför att vara realistisk till de ställda kraven. Utvecklingsarbete i verksamheterna beskrivs som en tankeverksamhet, att chefen ska ha förmåga att anpassa arbetsuppgifterna för att medarbetarna ska få rätt förutsättningar att utföra arbetet och behålla energi. Det beskrivs som ett möjliggörande för att ta sig igenom olika situationer som pandemin. Känslan av att räcka till sina medarbetare menar en respondent handlar om förväntningar. När en känsla av otillräcklighet uppstår, menar en enhetschef att det handlar om att hon inte lever upp till medarbetarnas förväntningar och beskriver det enligt följande citat;
“Det är ju alltid tiden när det händer saker som gör att man känner så, men jag tror för min egen skull att se som chef att man får tänka good enough”
En enhetschef beskriver att det är svårt att vara tillräcklig för alla undersköterskor och önskar att det finns mer tid till dem. En del medarbetare läggs väldigt mycket tid på eftersom de har betydligt större behov av samspelet. En del undersköterskor kan vara svåra att fånga då de befinner sig i det tysta som varken hörs eller syns.
5.8. Stöd från ledningen
Samtliga enhetschefer upplever att de får stöd från närmaste chef (verksamhetschef över äldreomsorgen), samt från hela ledningen. Vid osäkerhet och funderingar, upplever samtliga att de kan kontakta verksamhetschefen, för att diskutera fram eventuell lösning.
Beredskapsmötet är ett annat exempel som krisledningen startade under pandemin och har varit ett stort stöd anser samtliga respondenter.
En av respondenterna upplever att stödet från ledningen inte varit tillräckligt eftersom det fanns så många frågor som inte kunde besvaras gällande pandemin. Enhetschefen påtalar komplexiteten till att ge och ta emot stöd under pandemin och beskriver det enligt följande citat;
“Det har funnits stöd för att förstå. Det är inte alltid som att läsa en kakrecept att man förstår när man kommer till sista raden av ingrediensen, utan man måste faktiskt läsa hela processen för att det ska landa i hur man gör. När man gör något för första gången så
finns inte alltid det. Det kan inte ha varit på annat sätt tänker jag, det här är första gången vi gör det. Det får man ha stor respekt för”
Två respondenter påtalar vikten att det måste finnas en dialog med ledningen och en ömsesidighet. Det är viktigt att efterfråga stöd från ledningen samt tala om vilken form av stöd som behövs. Stöd som en chef efterfrågar varierar beroende på verksamhetens förutsättningar. Respondenterna beskriver att det alltid finns möjlighet att signalera till verksamhetschefen om det finns behov av stöd i någon form. En av enhetscheferna beskrev en psykiskt påfrestande situation under pandemin, där hon hade en god dialog tillsammans med verksamhetschefen kring upplevd arbetssituationen. Hon blev erbjuden externt stöd i form av samtalskontakt som hon avböjde för att fokusera och stödja medarbetarna i verksamheten kring situationen. Dialogen med verksamhetschefen upplevdes avlastande genom att någon annan kände till belastningen. En annan respondent anser att det är ett eget ansvar att be om stöd om något saknas och att det inte enbart är ledningens ansvar att erbjuda stöd. Enhetschefen beskriver det enligt följande citat;
“Ingen chef som jag vet som är tankeläsare. Det måste finnas en dialog och en ömsesidighet tänker jag, det är ingen som vet att jag behöver stöd om jag inte ber om det. Det ska finnas en
ram kring det också,vi pratar om allt stöd jag har fått men det är inget som tillkommer om man inte efterfrågar det”
5.9. Verksamhetsstöd till enhetschefer
Enhetscheferna påtalar att arbetsuppgifter som tillkommer från stödfunktioner upplevs påfrestande. Samtliga önskar ett stöd från ledningen genom att förbättra arbetsflödet och rutiner gällande vem som ansvarar över arbetsuppgifterna för att få en bättre arbetsmiljö. Tid är en form av resurs och för att kunna arbeta med förbättringar krävs utrymme samt möjlighet att kunna göra det. Det finns stöd som är efterfrågad i arbetet som samtliga respondenter anser skulle behövas. En aspekt som framkommer i alla respondenternas utsaga handlar om avlastning gällande arbetsuppgifter som berör ekonomihantering. Enhetschefer lägger ner väldig mycket tid på budgetfrågor och därför vore det bra att få mer hjälp från stödfunktionerna. Verksamhetssystemen de arbetar i tar tid att lära sig och kräver en bra introduktion. En problematik enhetscheferna beskriver är att de inte dagligt arbetar inom alla system, det skapar en svårighet att de inte alltid vet vilket program de ska använda. En av respondenterna beskriver en aspekt enligt följande citat;
“Ekonomerna vet redan vilka siffror som ska läggas i systemet och då hade det varit bra om de själva la in de i systemet”
Bemanningsenheten är ett verksamhetsstöd inom kommunen som stödjer verksamheterna med tillsättning av ersättare vid frånvaro och hög belastning. När det skapats ett behov av ersättare skickas det vidare till bemanningsenheten som arbetar med att försöka boka en vikarie på vakansen. Enhetschefer beskriver att det är mycket arbete att se till det finns tillräcklig bemanning i verksamheterna. Samtliga respondenter har observerat att det blir oroligt på enheterna när det fattas resurser. Oro som skapas bland personalen måste en
