Personální marketing podniku
Bakalá ská práce
Studijní program: B6208 Ekonomika a management
Studijní obor: Podniková ekonomika
Autor práce: Ji í Kalivoda
Vedoucí práce: Ing. Sv tlana Myslivcová, Ph.D.
Katedra marketingu a obchodu
Liberec 2020
Zadání bakalá ské práce
Personální marketing podniku
Jméno a p íjmení: Ji í Kalivoda Osobní íslo: E16000013
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika
Zadávající katedra: Katedra marketingu a obchodu Akademický rok: 2019/2020
Zásady pro vypracování:
1. Charakteristika vybraného podniku.
2. Teoretická východiska personálního marketingu.
3. Analýza personálního marketingu ve vybraném podniku.
4. Zhodnocení výsledk provedené analýzy.
5. Doporu ení v oblasti personálního marketingu.
Rozsah graických prací:
Rozsah pracovní zprávy: 30 normostran Forma zpracování práce: tišt ná/elektronická
Jazyk práce: eština
Seznam odborné literatury:
• HALDA, Jan. 2015. Marketingová komunikace a public relations. Prague: Karolinum Press.
ISBN 978-80-2463-075-5.
• JÖRM, Axel. 2015. New ways of personnel marketing and recruitment. Hamburg: Anchor academic publishing. ISBN 978-3-95489-900-0.
• KOCIANOVÁ, Renata. 2010. Personální innosti a metody personální práce. Praha: Garda Publishing.
ISBN 978-80-247-2497-3.
• KOUBEK, Josef. 2015. ízení Lidských Zdroj . Základy moderní personalistiky. 5. vyd. Praha:
Management Press. ISBN 978-80-7261-288-8.
• MILLER, Robert. 2019. Social Media Marketing. Montreal: Independently Published.
ISBN 978-1091907409.
• PROQUEST. 2019 Databáze lánk PRoQuest [online]. Ann Arbor, MI, USA: ProQuest. [cit.
2019-09-26]. Dostupné z: http://knihovna.tul.cz
Konzultant práce: Radka Stratilová, Magna Bohemia Liberec, spol. s.r.o. - personalistka
Vedoucí práce: Ing. Sv tlana Myslivcová, Ph.D.
Katedra marketingu a obchodu Datum zadání práce: 31. íjna 2019
P edpokládaný termín odevzdání: 31. srpna 2021
prof. Ing. Miroslav Žižka, Ph.D.
d kan
L.S.
doc. Ing. Jozefína Simová, Ph.D.
vedoucí katedry
V Liberci dne 31. íjna 2019
Prohlášení
Prohlašuji, že svou bakalá skou práci jsem vypracoval samostatn jako p - vodní dílo s použitím uvedené literatury a na základ konzultací s vedou- cím mé bakalá ské práce a konzultantem.
Jsem si v dom toho, že na mou bakalá skou práci se pln vztahuje zákon . 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na v domí, že Technická univerzita v Liberci nezasahuje do mých au- torských práv užitím mé bakalá ské práce pro vnit ní pot ebu Technické univerzity v Liberci.
Užiji-li bakalá skou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si v dom povinnosti informovat o této skute nosti Technickou univerzi- tu v Liberci; v tomto p ípad má Technická univerzita v Liberci právo ode mne požadovat úhradu náklad , které vynaložila na vytvo ení díla, až do jejich skute né výše.
Sou asn estn prohlašuji, že text elektronické podoby práce vložený do IS/STAG se shoduje s textem tišt né podoby práce.
Beru na v domí, že má bakalá ská práce bude zve ejn na Technickou uni- verzitou v Liberci v souladu s § 47b zákona . 111/1998 Sb., o vysokých školách a o zm n a dopln ní dalších zákon (zákon o vysokých školách), ve zn ní pozd jších p edpis .
Jsem si v dom následk , které podle zákona o vysokých školách mohou vyplývat z porušení tohoto prohlášení.
18. dubna 2020 Ji í Kalivoda
Anotace
Bakalá ská práce se zabývá personálním marketingem ve společnosti Magna Liberec. Cílem je identifikovat, u tohoto tradičního a stabilního libereckého zam stnavatele, opat ení v oblasti interního personálního marketingu, která podnik použil v dob pandemie k tomu, aby zam stnance seznámil s nov vzniklou situací a se zm nami s ní plynoucími. Práce je rozd lena na teoretickou a praktickou část. V první části práce jsou p edstavena teoretická východiska personálního marketingu a následn specifika marketingového mixu v oblasti personálním marketingu. Praktická část práce má za úkol seznámit čtená e s prost edím výrobního podniku, a p edevším pak s jeho interním personálním p sobením na zam stnance. Součástí praktické části je výzkum, jak zam stnanci vnímají zm ny v uplat ování personálního marketingu b hem první vlny pandemického ší ení viru Covid- 19. K tomu jsou využity hloubkové rozhovory, jejich souhrn a zhodnocení získaných poznatk . Záv r práce obsahuje diskuze výsledk a vlastní doporučení vedoucíke zlepšení celkové spokojenosti zam stnanc .
Klíčová slova
personální marketing, spokojenost, komunikace, koronavir, benefit
Annotation
The bachelor thesis deals with personnel marketing in the company Magna Liberec. The aim is to identify for this traditional and stable Liberec employer measures in the field of internal personnel marketing, which the company used during the pandemic to acquaint the employee with the new situation and the changes resulting from it. The work is divided into theoretical and practical part. The first part of the thesis presents the theoretical basis of personnel marketing and then the specifics of the marketing mix in the field of
personnel marketing. The practical part of the work aims to acquaint the reader with the environment of the manufacturing company, and especially with its internal personnel work on employees. Part of the practical part is research on how employees perceive changes in the application of personnel marketing during the first wave of the pandemic spread of the Covid-19 virus. In-depth interviews, their summary and evaluation of the acquired knowledge are used for this. The conclusion of the thesis contains a discussion of the results and own recommendations leading to the improvement of the overall
satisfaction of employees.
Key words
personnel marketing, satisfaction, communication, coronavirus, benefit
P od kování
Rád bych pod koval paní Ing. Sv tlan Myslivcové, Ph.D., za její odborné rady a p ipomínky. Její trp livý a profesionální p ístup po celou dobu zpracovávání práce byl obdivuhodný.
V neposlední ad také mnohokrát d kuji mé Žen Bá e, která to s d tmi po dobu mého studia nem la v bec snadné. Vím, že bez jejího p ístupu by to nikdy nešlo. D kuji Ti.
11
OBSAH
Seznam obrázk ... 13
Seznam tabulek………...15
Úvod ... 17
1 Charakteristika personálního marketingu ... 19
1.1 Základní znaky personálního marketingu ... 19
1.2 Interní personální marketing ... 21
1.3 Finanční a nefinanční benefity ... 22
1.4 Spokojenost zam stnanc ... 23
1.5 Motivace zam stnanc ... 26
2 Marketingový mix v personálním marketingu ... 33
2.1 Charakteristika marketingového mixu ... 33
2.2 Specifika marketingového mixu v personálním marketingu ... 34
3 Charakteristika společnosti Magna Bohemia ... 39
3.1 Historie Liberecké společnosti Magna ... 39
3.2 Organizační struktura ... 40
3.3 Komunikační prost edky ... 41
3.4 Personální odd lení a jeho úkoly ve společnosti ... 42
4 Covid-19 ... 43
4.1 Pandemie Covid-19 ve sv t ... 43
4.2 Covid-19 v České republice a jeho ekonomické d sledky ... 43
4.3 D sledky koronaviru na zam stnance závodu Magna Liberec ... 44
5 Vlastní výzkum ... 47
5.1 Cíl výzkumu ... 48
5.2 Metody výzkumného šet ení ... 48
5.3 Polostrukturovaný scéná ... 49
5.4 Výzkumný soubor ... 50
5.5 ůnalýza dat ... 51
5.6 Diskuze výsledk ... 61
Záv r ... 65
Seznam biografických zdroj ... 67
Seznam internetových zdroj ... 70
P ílohy ... 73
13
Seznam obrázk
Obrázek 1: Faktory p sobící na spokojenost zam stnanc ………22
Obrázek 2: Faktory pracovní motivace………...27
Obrázek 3: Marketing mix v personálním marketingu………...………33
Obrázek 4: Logo společnosti Magna Inernational………..37 Obrázek 5: Organigram Závodu Magna Liberec………3ř
15
Seznam tabulek
Tabulka č.1: Respondenti a základní informace o nich……….4Ř Tabulka č. 2: Zaznamenané odpov di respondent ………..4ř
17
Úvod
V současnosti je více než nutné, p inést do personální činnosti a ízení lidských zdroj ve firm inovativní p ístup. Pozornost by m la být v nována zejména vedení zam stnanc , jejich motivaci, péči o n a mzdové politice. Personální marketing začíná být v současnosti vnímán podobným zp sobem jako tradiční marketing. Výchozím konceptem je tzv. marketingový mix alias 4P: product, place, price and promotion. V rámci konceptu je na zam stnance nahlíženo jako na zákazníky, kterým je pracovní místo nabízeno obdobn jako produkt. Zam stnanec je v souladu s tímto konceptem vnímán jako respektovaný partner společnosti.
Nespočet pracovních p íležitostí a možností, které podoba dnešního obchodního sv ta p ináší, nutí podnikatele p emýšlet nad zp soby, jak si kvalitní a spolehlivé zam stnance krom jejich nalezení, také dlouhodob udržet. ů to je práv klíčovým cílem personálního marketingu. Mezi nejúčinn jší zp soby pat í krom adekvátního finančního ohodnocení také schopnost probudit v nich angažovanost, tedy ochotu a chu podílet se na budování image firmy a být její nedílnou a produktivní součástí. Pro n které podnikatele je tato nutnost stále novinkou. Proto neustále zápasí s intenzivní fluktuací zam stnanc . Ješt víc se však situace komplikuje s p íchodem epidemické nákazy virového onemocn ní COVID -1ř. Opat ení na ízená státem ale stejn tak projevy nákazy, nep ízniv ovliv ují pracovní proces a fungování mnoha firem. Společnosti tak musejí hledat ešení t chto situací. Ta musejí být v souladu s bezpečnostními opat eními na ízenými státem a zárove udržením stabilního chodu a zisku firmy. Organizace nemají šanci p ežít bez svých zam stnanc . Jejich budoucnost je z d vodu krize ohrožená. To je d vod, proč v ideálním p ípad hledají nástroje, jak situaci celkov zvládnout a minimalizovat ztráty. V této bakalá ské práci se budeme blíže zabývat jednou konkrétní, na trhu relativn úsp šnou firmou a zp soby, které v boji s nep íznivou situací zvolila. Cílem práce je zjistit k jakým opat ením se firma uchýlila a jaké postoje k t mto opat ením zaujímají pracovníci firmy.
Bakalá ská práce je rozd lena na teoretickou a praktickou část. První polovina teoretické části je v nována problematice personálního marketingu. Uvádí rozdíly mezi externím a interním personálním marketingem a osv tluje, jaké výhody firm p ináší pokud se touto tematikou zabývá a snaží se její poznatky aplikovat do praxe. Praktická část práce se zprvu zabývá charakteristikou zvolené společnosti Magna Liberec a nakonec také podstatnými znaky COVIDU 1ř a d sledky, které jeho rozší ení p ineslo.
18
Další část praktické části bakalá ské práce pojednává o personálním marketingu v praxi a prezentuje konkrétní výsledky kvalitativního výzkumu. ůutor práce uskutečnil rozhovory se zam stnanci společnosti o tom, jak se dívají na zm ny v organizaci, které pandemie p inesla a jestli plánují učinit n jaké významné kroky. Rovn ž se nacházejí ve stavu, kdy na n dopadá nev domost o tom, co bude dál a s jakou budoucností mohou nebo nemohou počítat. Rozhovory jsou analyzovány a interpretovány a v záv ru jsou uvedena doporučení, kterým by majitelé podnik m li v novat pozornost, pokud si zam stnance a s nimi pov st stabilní organizace, cht jí nadále udržet.
19
1 Charakteristika personálního marketingu
Prost edí firem se společn s pracovním trhem v současnosti výrazn a velmi rychle prom ují. Kvalifikovaní, zkušení pracovníci pomáhají firm zvládat ekonomicky náročná období a personální marketing je pro stabilizaci zam stnanc st žejní. ůplikace nástroj personálního marketingu tak nabývá na významu společn s budováním kvalitní značky společnosti.
První kapitola této bakalá ské práce p ibližuje problematiku personálního marketingu.
Tento termín je blíže vymezen, uvedeny jsou rozdíly mezi externím a interním personálním marketingem. V záv ru kapitoly je detailn ji pojednáno o interním marketingu.
1.1 Základní znaky personálního marketingu
Kocianová Ě2010ě uvádí, že personální marketing bývá často pojímán velmi úzce, a to jako „získávání pracovník “. Koubek Ě2015ě však vysv tluje, že tento termín zastupuje veškeré nástroje, které slouží k získávání pracovník , usnad ují jej, zárove tyto nástroje mají význam pro stabilizaci pracovník v organizaci. I když v praxi dle autora často dochází k zúžení personálního marketingu na problematiku mzdy a benefit , ve vysp lých státech je trendem poslední doby snaha zlepšovat pracovní podmínky a kvalitu pracovního života.
Pozornost je tedy v nována spokojenosti pracovník , jejich pracovnímu rozvoji Ětj. zejména vzd láváníě, posilován je vztah mezi zam stnavatelem a zam stnanci.
Za jedno z nejvýstižn jších vymezení personálního marketingu lze považovat definici Myslivcové Ě201řě, která v návaznosti na práci nap . Boxalla (1991) či Storeyho (1998) uvádí, že „nejvýznamn jší myšlenkou personálního marketingu je p inést do personální činnosti inovativní p ístup k ízení lidských zdroj , založený na marketingových p ístupech.“
Obdobn Bedná a kol. Ě2013ě vysv tlují, že personální marketing v praxi znamená aplikaci marketingového p ístupu do oblasti ízení lidských zdroj , p ičemž dochází k systematickému a dlouhodobému ovliv ování interního a externího trhu práce, kdy je cílem obsadit pracovní pozice ve firm nejvhodn jšími pracovníky, a ty následn také ve firm udržet, zárove vhodn p sobit na jejich profesní rozvoj. K personálnímu marketingu lze podle autor za adit také budování značky a dobrou pozici firmy na trhu práce, p edevším tedy i ve vztahu ke konkurenci.
Koubek Ě2015ě p ibližuje, co v praxi personální marketing obnáší: aby firma mohla disponovat co nejlepšími pracovníky, musí v novat pozornost péči o n . Samoz ejmostí
20
je bezpečnost práce. V současné dob je kladen d raz na možnost r zných pracovních úvazk , aby bylo možné vhodn sladit osobní a pracovní život. Nem la by být opomíjena oblast sociálního života, ve smyslu rekreace, péče o d ti zam stnanc , firemních p jček.
Velmi významnou oblastí je firemní atmosféra, sociální klima v organizaci, které se odvíjí od stylu ízení, resp. vedení lidí. Usilováno je o co nejv tší participaci na rozhodování.
Na zam stnance je nahlíženo jako na partnery. Vedoucí se zajímá o své pod ízené, jejich pot eby. Jedním z nejvýznamn jších nástroj v oblasti personálního marketingu je podle autora vzd lávání pracovník Ěrekvalifikace, rozvíjení sociálních dovedností, získávání nových, specializovaných pracovních dovednostíě. Tento prvek je d ležitý pro konkurenceschopnost firmy. Zd raz ována bývá také etická rovina podnikání.
Kocianová Ě2010ě zd raz uje v souvislosti s personálním marketingem personální politiku, která obnáší mimo jiné sponzoring, mediální politiku, zp soby získávání pracovník , což bývá nejčast ji inzerce, ale též nap . spolupráce se školami p ipravujícími absolventy, kte í budou vstupovat na trh práce. Práv na základ personální politiky se utvá í dobrá pov st firmy.
To, co je v personálním marketingu specifické, je nahlížení na pracovníky ve firm jako na zákazníky. Každá firma by m la usilovat o dobré vztahy se zákazníky, jejich spokojenost.
K zam stnanc m tak často p istupováno není, ovšem p i zohledn ní toho, jak je personální marketing koncipován, se firma začíná mnohem více zam ovat na to, jak jsou její pracovníci spokojení Ětj. nap . do jaké míry jsou spokojení s pracovními podmínkamiě, zda firma napl uje jejich očekávání. Pakliže jsou spokojení pracovníci, jsou posléze více spokojení i zákazníci firmy, nebo zam stnanci jsou více loajální, více angažovaní, tedy celá firma je ve svém p sobení efektivn jší ĚZarnik-Zulawska, 2012, Myslivcová, 201řě.
Z tohoto krátkého p iblížení obsahu personálního marketingu je z ejmé, že nelze daný pojem vnímat pouze ve spojení s omezeným okruhem personálních činností, tedy nap . jako synonymum pro získávání pracovník , jak bylo uvedeno v úvodu kapitoly. Obsah tohoto pojmu se postupn utvá el, a to v návaznosti na zavedení tohoto termínu a aplikaci personálního marketingu v praxi.
Myslivcová, Maršíková, Švermová a Macháčková Ě2017ě vysv tlují, že se personální marketing začal rozvíjet v 60. letech minulého století. Zprvu se skutečn pojil p edevším s náborem a výb rem zam stnanc . V 70. letech minulého století se prom nil pohled na zam stnance, kte í začali být považováni nikoliv primárn za pod ízené, ale za partnery svých vedoucích, vedení organizace. V 80. a 90. letech minulého století již začalo být nutné personální marketing diferencovat: rozlišován tak byl externí personální marketing
21
Ězískávání nových zam stnanc ě a interní personální marketing Ěstabilizace pracovních sil ve firm ě. Interní marketing začal být pojímán jako významný faktor, vedoucí ke spokojenosti zákazník . Na začátku 21. století se pozornost začala obracet k budování dobrého jména firmy, značky Ětzv. employer branding jako budování značky zam stnavatele). V této fázi, a to již do současnosti, je pohlíženo na pracovníka stejn hodnotn , jako je tomu v p ípad zákazník .
Jak shrnuje Jörn Ě2015ě, termín personální marketing se užívá v souvislosti s vytvá ením podmínek, zajiš ujících firm z dlouhodobého hlediska kvalifikované a motivované pracovníky. Personální marketing je zejména v kompetenci ízení lidských zdroj . Vztahuje se k budoucím i stávajícím zam stnanc m a zahrnuje vše výše uvedené.
V českém prost edí se personální marketing rozvíjel od začátku 21. století, a to zejména ve smyslu personální práce. V poslední dob lze sledovat propojení personálního marketingu s budováním značky zam stnavatele ĚMyslivcová, Maršíková, Švermová a Macháčková, 2017ě.
I když je externí personální marketing významný a nelze jej zcela odd lit od interního personálního marketingu, s ohledem na zam ení práce a vlastního výzkumu, popsaného ve t etí kapitole práce, je dále v textu v nována pozornost p edevším internímu personálnímu marketingu.
1.2 Interní personální marketing
V interním personálním marketingu je vyzdvižena rovina vztahu zam stnanec – zákazník. V současné dob jsou stále více zam stnanci firmy v kontaktu se zákazníky.
Kvalita poskytovaných služeb se stává klíčovým prvkem z hlediska konkurenceschopnosti firmy. Nároky v či firm začínají mít vyšší nikoliv pouze zákazníci, ale též zam stnanci, kte í mají vysoká očekávání, zejména co se týče seberozvoje a sebeaktualizace v zam stnání. Je dnes již potvrzenou pravdou, že mezi spokojeností zam stnanc a zákazník firmy existuje p ímá úm ra Ěůhmed a Rafiq, 2013).
Klíčové je ovšem též, aby byly v souladu pot eby zam stnanc s pot ebami firmy.
Personální strategie tedy musí odpovídat celkové firemní strategii a cíl m firmy. D ležitá je pak v tomto ohledu analýza práce, plánování zam stnanc , jejich vhodný výb r, nepodcenit adaptační proces p i nástupu nových zam stnanc . Nezbytné je dob e koncipovat hodnotící systém, systém odm ování, který by se m l odvíjet od výkonnosti zam stnanc , aby byl pro n dostatečn motivující. V poslední dob je kladen velký d raz
22
na sociální péči, ochranu zdraví a bezpečnost, novodobý koncept wellness na pracovišti, který cílí nikoliv pouze na bezpečnost pracovník a jejich zdraví, ale též na celkovou duševní pohodu, rozvíjení p íznivé atmosféry ve firm . Samoz ejmostí by m l být vhodn zajišt ný personální informační systém a velmi zásadní je též rozvoj zam stnanc ĚVodák a Kucharčíková, 2011).
Uplat ování personálního marketingu v t chto oblastech m že podle Koubka Ě2015ě znamenat i jen dílčí zm ny oproti minulosti, které jsou ovšem zam stnanci vnímány jako velmi významné. V nabídkách zam stnání by nem lo být pouze uvád no, co je požadováno od zam stnanc , ale též by m la být v nována pozornost tomu, co m že firma potenciálnímu zam stnanci nabídnout. V rámci procesu výb ru by m l jedinec vnímat, že si firma váží zájmu jedince. Podobn uzavírání smlouvy by m lo být aktem, v n mž ob strany budou rovnocennými partnery. Hodnocení pracovník musí být spravedlivé a nesmí obnášet pouze kritiku: naopak, pozitivní motivace je efektivn jší než p ípadné sankce.
1.3 Finanční a nefinanční benefity
Podle Myslivcové Ě201řě se interní personální marketing v souvislosti s udržením zam stnanc soust edí primárn na poskytování zam stnaneckých výhod, které mohou být finanční, ale též nefinanční povahy. Zam stnaneckou výhodou nebo též benefitem se podle Kocianové Ě2010ě rozumí odm ny, které jsou poskytovány navíc ke mzd . Platí, že b žné výhody nemají vliv na motivaci zam stnance podávat vyšší výkon. P i koncepci zam stnaneckých výhod je vycházeno z personální politiky, je také nutné ídit se platnou legislativou. Zam stnanecké výhody by m ly být pojaty tak, aby zvyšovaly konkurenceschopnost firmy, zohled ovaly pom r náklad a jejich efektivitu, p edevším je však d ležité, aby reflektovaly pot eby zam stnanc , které se mohou lišit. Jak autorka zd raz uje, u zam stnaneckých výhod je žádoucí, aby si pracovníci uv domovali jejich hodnotu a též to, že se nejedná o samoz ejmost – v opačném p ípad se ztrácí jejich motivační efekt. Dle Urbana (2017) je navíc zapot ebí, aby pracovníci vnímali, že na tyto výhody mohou dosáhnout. Platí také, že výhody musí p icházet včas, jinak se ztrácí jejich motivační efekt.
Společnost poskytuje zam stnanecké výhody zejména z d vodu napln ní pot eby stabilizace žádoucích zam stnanc ve firm . Dob e zvolený postup m že v zam stnanci upevnit p íznivý vztah ke společnosti, vzbudit pocit sounáležitosti a zajistit si jeho loajalitu. Benefity
23
mohou být uplat ovány plošn , tedy na všechny zam stnance nebo v jiném p ípad pouze na ty nejvýkon jší pracovníky. Obecn lze zam stnanecké výhody dle účelu a využití adit následovn :
1. Výhody sociální povahy – životní pojišt ní, p ísp vek na d chodové pojišt ní, podnikové p jčky, apod.
2. Výhody zkvalit ující využívání volného času – kulturní či sportovní aktivity, rekreace pro pracovníky a jejich rodinné p íslušníky, apod.
3. Výhody vztahující se k práci – stravování, výhodn jší dostuponost produkt nabízených firmou, mobilní telefon, podnikové parkovišt , poskytování pracovního od vu, apod.
4. Výhody vyplávající z postavení v podniku – automobil, mobilní telefon, PC, uniforma či pracovní od v, náklady na reprezentaci, apod. ĚMyslivcová a kol., 2017ě.
Dle charakteru se zam stnanecké benefity d lí na finanční a nefinanční:
Finanční benefity mohou být nárokovatelné. V takovém p ípad bývají obsaženy ve smlouv . V tšinou se jedná o 13. či 14. plat. Další variantou jsou dobrovolné finanční benefity, které se odvíjejí od zisku firmy, konkrétn od ekonomického výsledku firmy za p edchozí účetní rok. Vypláceny jsou nap . čtvrtletn nebo jednou za rok. K nefinančním benefit m pat í nap . zdravotní benefity, občerstvení na pracovišti, sick days, možnost využívání firemního automobilu nebo mobilního telefonu k soukromým účel m, nadstandardní vzd lávání apod ĚMyslivcová, 201ř, s. 59-60).
1.4 Spokojenost zam stnanc
Mnohdy však tím, co pracovník ocení nejvíce, je pochvala či uznání. Zam stnanci pot ebují vnímat, že je jejich práce smysluplná, že ji nad ízený Ěfirmaě registruje a že ji také umí v p ípad dobrého výkonu ocenit. I když se jedná o pom rn známou pravdu, s níž by m li být manaže i velmi dob e obeznámeni, v praxi stále z stává tato forma motivace podce ována a uplat ována v mnohem menší mí e, než by bylo žádoucí ĚKocianová, 2010).
Spokojenost zam stnanc se zvyšuje též s akcentem na možnost profesního r stu.
Problematika vzd lávání pracovník nabývá v současné dob odlišného významu, a to jak pro firmy, tak i pro zam stnance. Lidé si dnes v tšinou velmi dob e uv domují, že je nutné celoživotn se vzd lávat, aby byla zajišt na jejich uplatnitelnost na trhu práce.
24
Zárove firmy vnímají, že lidský kapitál je klíčový pro zvýšení či udržení své konkurenceschopnosti. Firma musí být p ipravena na zm ny, tedy musí mít pracovníky, kte í jsou schopni pružn reagovat na m nící se podmínky ve firm , v oboru, v n mž firma podniká, na trhu práce ĚKoubek, 2015ě.
Jak však upozor ují Vodák a Kucharčíková Ě2011ě, pro firmy nebývá zcela jednoduché rozpoznat, jaké schopnosti a dovednosti u svých zam stnanc rozvíjet. Znalosti se rychle v informační společnosti znehodnocují. Je zapot ebí, aby firma dob e nastavila strategii vzd lávání zam stnanc . Rozvíjeny by m ly být zp sobilosti, které jsou d ležité pro úsp ch firmy. Nelze podcenit ani rozvoj v dcovského potenciálu či management výkonnosti, tj. zam ení se na výkon jednotlivc a tým , což lze op t podpo it vhodnou motivací nap . formou benefit .
Novým p ístupem je tak podle Koubka Ě2015ě rozvoj lidských zdroj , což není totéž jako rozvoj pracovník . V p ípad rozvoje pracovník se jedná o posilování schopností a dovedností pracovník ve vztahu k cíl m a pot ebám firmy. Rozvoj lidských zdroj se soust edí na rozvoj pracovní schopnosti firmy jako celku, nikoliv tedy na rozvoj jednotlivých pracovník , nekoncepčn , bez zohledn ní pot eb a sm ování firmy. Firmy jsou pojímány jako učící se organizace, což znamená, že ve firm existuje klima, které podporuje vzd lávání a rozvoj lidských zdroj . Podle ůrmstronga a Taylora (2015) je trendem samostatn ízené vzd lávání, kdy je cílem, aby sami zam stnanci p evzali odpov dnost za své vzd lávání. Nejefektivn jším se vzd lávání stává v p ípad , kdy se jedinec učí sám pro sebe.
Nicmén to, co by m lo být rozvíjeno p edevším, jsou kompetence zam stnanc , tedy využívání znalostí, dovedností a schopností zam stnanc k napl ování cíl firmy, realizaci pracovních úkol , které jsou od nich na dané pracovní pozici očekávány. Zde je však op t významná motivace zam stnanc , s čímž se pojí jejich spokojenost a snaha podávat co nejvyšší výkon ĚMyslivcová, 201řě.
Jak už bylo n kolikrát zmín no, personální marketing cílí na spokojenost zam stnanc . Ta se zvyšuje vhodnou motivací, kterou v praxi mohou navyšovat benefity nebo vzd lávání pracovník . Ovšem podle Horváthové, Bláhy a Čopíkové Ě2016ě je problematika spokojenosti pracovník složit jší a nutn neplatí, že p i dob e koncipovaném odm ování pracovník či jejich rozvoji jsou pracovníci spokojení a podávají vysoké výkony. Mnozí pracovníci mohou mít pom rn nízké cíle ve vztahu ke svému pracovnímu výkonu.
V takovém p ípad bude pracovník spokojený, pakliže jich dosáhne, ovšem nebude angažovaný, což je zám rem p i zvyšování spokojenosti pracovník . ůngažovanost podle
25
Cejthamra a D diny Ě2010ě znamená pozitivní identifikaci pracovníka s firmou. Pracovník, který je angažovaný, má kladný vztah ke své práci, k firemním hodnotám, stává se loajálním.
Jestliže je pracovník spokojený ve svém zam stnání, lze p edpokládat, že bude podávat vysoký výkon, ovšem jedná se ve skutečnosti pouze o p edpoklad. Pracovní spokojenost m že být dána i dlouhodobou nep ítomností pracovní nespokojenosti, což tedy ješt neznamená, že takový stav zvyšuje motivaci k práci. Ve skutečnosti je mnohem cenn jší, je- li pracovník angažovaný, nebo angažovanost se pojí s aktivitou pracovníka, jeho nadšením k práci. Celkov pak platí, že jsou všechny tyto jevy propojeny: jestliže se pracovníkovi da í dosahovat v zam stnání cíl , které si p eje, stává se více spokojeným a tento stav jej také více motivuje k podávání dalších, ješt lepších výkon . Dobré výkony s sebou p inášejí v tšinou ocen ní, s čímž se následn pojí vyšší identifikace s firmou, tedy i vyšší angažovanost ĚHorváthová, Bláha a Čopíková, 2016ě.
Následující obrázek p edstavuje faktory p sobící na spokojenost zam stnanc . Vysoká míra spokojenosti pracovník m že mít vliv na jejich udržení ve firm , výsledky a výkon.
Obrázek 1: Faktory p sobící na spokojenost zam stnanc Zdroj: Myslivcová (2017)
UDRŽENÍ
ZůM STNůNC PRODUKTIVITA
ZůM STNůNC VÝSLEDKY
SPOKOJENOST ZůM STNůNC
MOTIVACE ZůM STNů
NC
KOMPETENC E ZůM STNůN
C
TECHNOLO GICKÁ INFRASTRU
KTURA
KLIMA PRO PRÁCI
26
Pokud se podíváme na výsledky výzkum zabývající se pracovní spokojeností zam stnanc v českých státních podnicích či soukromých firmách, zjistíme, že spokojenost pracovník nejvýznamn ji souvisí s pracovní zát ží, pružnou pracovní dobou, platovým ohodnocením a jistotou zam stnanání ĚBotek, Kutnohorská, 2016ě. Jiné výzkumy na prvním míst nejduležit jších faktor uvád jí výši platového ohodnocení, dále však vztahy s nad ízenými, seberealizaci, poskytování odpovídajícího odm ování a pevn daný systém benefit ĚMaršíková, Myslivcová, 2016ě. Výsledky dalších výzkum prokazují, že zvýšení spokojenosti zam stnanc vede mimo jiné k utvá ení kladných postoj ohledn dodržování firemních standard . Čeští výzkumníci rovn ž upozor ují na skutečnost, že image firmy je utvá ená zejména zam stnanci, kte í jsou s klienty v p ímém styku, pokud tito pracovníci cítí utlačovan , ned ležit a jednoduše nahraditeln , odrazí se tyto skutečnosti na image firmy negativním zp sobem ĚLískovcová, 200Řě.
1.5 Motivace zam stnanc
To, co se tedy jeví jako velmi d ležitý prvek v personálním marketingu, je motivace pracovník . Motivací se rozumí psychický proces, který uvádí člov ka do pohybu, ve smyslu určitého jednání, chování. Zdrojem motivace je motiv nebo též pohnutka. Člov k disponuje mnoha motivy či motivačními dispozicemi – n které jsou vrozené Ěp íkladem jsou biologické pot eby, jako nap . pot eba spánku nebo jídlaě, jiné jsou získané v pr b hu života.
Motivačn p sobí nap . i hodnoty nebo postoje jedince. Motivační dispozice se stává motivem v d sledku zm n vnit ního prost edí, což se d je p i vrozených dispozicích, nebo vlivem vn jší pobídky. To, zda určitý jev zp sobí zm nu chování, tedy bude motivovat jedince k určité reakci, závisí na tom, jakou hodnotu dané pobídce jedinec p ikládá ĚJanoušek a Slam ník, 200Řě.
Šiký Ě2014ě vysv tluje, že dosud bylo vytvo eno mnoho teorií, týkajících se motivace zam stnanc . K nejvýznamn jším adí autor teorii Maslowa, Herzberga a McGregora.
Maslow tvrdil, že lidské motivy Ěči pot ebyě jsou hierarchicky uspo ádané. Zprvu je zapot ebí uspokojit pot eby nejnižší Ěv základn pomyslné pyramidy, do které nejd ležit jší motivy Maslow uspo ádal, stojí vrozené, fyziologické pot ebyě, teprve poté se jedinec soust edí na pot eby vyšší Ěbezpečí, sounáležitosti, uznání, seberealizaceě.
Pro mnohé pracovníky, zejména tedy ty, kte í jsou více ohroženi na trhu práce, je pak d ležité získávat v zam stnání pravideln mzdu, mít jistotu zam stnání.
U pracovník , kte í se lépe na trhu práce uplatní Ěnap . vlivem získaného vyššího vzd láníě,
27
nabývají na významu pot eby vyšší. Pro tyto pracovníky bývá často nejd ležit jší, jakou m rou mohou v práci uplatnit své schopnosti či jak se mohou seberealizovat, osobnostn r st. To také vysv tluje, proč pro n které pracovníky není p íliš motivující mzda či zam stnanecké výhody, ale více si cení nap . možnosti napl ovat sv j potenciál, být kreativní.
Herzgberg se p i analýze pracovní motivace zam il na faktory, které p sobí v zam stnání, a rozlišil faktory vn jší a vnit ní. Vn jší faktory označil jako hygienické (či též jako dissatisfaktoryě a p i adil k nim nap . pracovní podmínky, jistotu práce, pen žitou odm nu za práci nebo vztahy na pracovišti. Tvrdil, že pokud tyto faktory nejsou pro pracovníka uspokojivé, stává se pracovník nespokojený v zam stnání. Jestliže jsou v rovin , která je hodnocena jako p íznivá, nezvyšují spokojenost, pouze vedou k tomu, že pracovník není spokojen. Dissatisfaktory tak nemohou zvyšovat motivaci k práci. Oproti tomu vnit ní faktory Ěsatisfaktory nebo též motivátoryě p i p íznivém zastoupení zvyšují spokojenost, tedy motivaci k práci, p i nep íznivém Ěnedostatečnémě zastoupení nevyvolávají nespokojenost, ovšem ani spokojenost. K t mto vnit ním faktor m adil Herzberg nap . dosahovaný výkon, uznání ze strany nad ízeného, firmy, zajímavou práci, možnost kariérního postupu apod. I když je tato teorie p ijímaná, objevuje se též kritika v či ní, kdy je namítáno, že každý člov k je individuální a nelze tedy tvrdit, že jeden faktor bude dv ma r znými pracovníky hodnocen stejn : pro n koho tak m že být satisfaktorem, pro jiného dissatisfaktorem ĚPauknerová, 2012ě.
Jedinečnost každého člov ka zohlednil McGregor, který vytvo il teorii X a teorii Y. V rámci teorie X je p edpokládáno, že zam stnanec má negativní vztah k práci. U teorie Y je naopak p edpokládáno, že zam stnanec má p irozen pozitivní vztah k práci.
U každého typu zam stnance je pak zapot ebí p istupovat k jeho motivaci odlišným zp sobem. U pracovník s negativním vztahem k práci je nutný direktivní styl ízení, nebo takový pracovník se vyhýbá povinnostem, odpov dnosti, není iniciativní, zajímá se zejména o vlastní zájmy a pot eby. Efektivní je pak motivace s využitím odm n a sankcí, osv dčuje se motivace pomocí pen žní odm ny, a to ve spojení s krátkodobým úkolem Ěcílemě. Pokud má zam stnanec p irozen pozitivní vztah k práci, bývá iniciativní, nez íká se odpov dnosti, práce je pro n j výzvou, snaží se dosahovat individuálních i firemních cíl . U t chto zam stnanc je žádoucí zvolit demokratický styl ízení, vycházet ze vzájemných dohod, podporovat partnerský p ístup. Z hlediska motivace jsou efektivn jší dlouhodobé cíle, jako motivy p sobí možnost profesního r stu, kariérní postup ĚŠiký , 2014ě. Také tato koncepce je však podle Pauknerové Ě2012ě problematická, nebo v zásad se jedná
28
o tzv. sebenapl ující p esv dčení: lidé mají tendenci posuzovat druhé podle určitých stereotyp , schémat. Jedince nelze jednoduše rozd lit do dvou skupin. Mnohdy tak ovšem manaže i či obecn nad ízení činí a v takovém p ípad se m že stát, že se následn určitý pracovník začne chovat tak, jak je od n j očekáváno.
Za vhodn jší tak lze považovat teorie motivace, které zkoumají motivaci k práci z širšího hlediska, se zohledn ním vn jšího prost edí, tedy podmínek a možností firmy.
Urban Ě2017ě uvádí, že lze v zásad rozd lit faktory ovliv ující motivaci pracovník do čty skupin. První skupinu p edstavují faktory, které je možné ve firm použít ke zvýšení motivace, které však již zohledn ny byly a jejich p sobení je značn vyčerpáno. P íkladem jsou zam stnanecké výhody nebo hygienické podmínky, které dosáhly z hlediska motivace svého maxima, tudíž p estávají p sobit jako pobídky. Druhou skupinu p edstavují faktory, které lze v určité firm využít, dosud se tak však nestalo. P íkladem mohou být r zné možnosti profesního r stu, které firma m že nabídnout, zatím tak neučinila. Tyto faktory (jednat se m že též nap . o zam stnanecké benefityě následn p sobí skutečn motivačn , pokud jsou zohledn ny. Další dv skupiny zastupují faktory, jejichž využití je ve firm malé, bylo by p íliš nákladné. Tato koncepce se tedy zam uje více na firmu, pracovní podmínky než na osobnost pracovník .
Jednu z nejkomplexn jších teorií vytvo il Ch. I. Barnard. Motivace je dávána do souvislosti se vztahy v organizaci, resp. sledován je profit jak pracovníka, tak i firmy.
Pracovník je motivován k práci či co nejvyššímu výkonu, pakliže za své výdaje Ěinvestovaný čas, pracovní úsilí, vzd lávání apod.ě získává co nejvyšší výhody, uspokojení, tedy zisk. Firma tedy musí zajistit, aby mezi výdaji a p íjmy pracovníka, resp. všech pracovník , existovala rovnováha. Nelze se ovšem zam ovat pouze nap . na hmotné pobídky, ale též na pobídky nehmotné Ěspolurozhodování, partnerský p ístupě, významná je i atmosféra ve firm , komunikace, a to zejména komunikace neformální. Tímto zp sobem se zvyšuje jak spokojenost pracovníka, tak i jeho angažovanost ĚPila ová, 2016ě.
Obdobn k pracovní motivaci p istupuje model Hackman v a Oldham v, který se zam uje na charakteristiky práce: jsou-li takové, že u pracovník zap íči ují p íznivé duševní stavy Ěuspokojení, radost z práce, pocit hrdosti na vlastní výkon apod.ě, vedou k vyšší pracovní motivaci. Pozitivn p sobí, pakliže práce p ináší smysluplné výsledky, které jsou užitečné jak pro pracovníka, tak i pro firmu. Nezbytné je poskytovat pracovníkovi vhodnou zp tnou vazbu, čímž je posilován kladný dopad takto pojaté práce. Vliv má ovšem i to, jakými charakteristikami disponuje pracovník Ějaké jsou jeho profesní znalosti, dovednosti atd.ě. P íznivý dopad takto pojaté práce se objevuje zejména u pracovník , kte í
29
disponují rozmanitými profesními znalostmi a dovednostmi, a to na vysoké úrovni, jedná-li se o pracovníky, pro které je d ležitý profesní r st či obecn práce. Samoz ejmostí je pak optimální finanční ocen ní a jistota práce ĚKoubek, 2015ě. Hlavní faktory, které byly dosud uvedeny jako významné prvky p ispívající k optimální motivaci zam stnanc , jsou uvedeny na obrázku 1.
Obrázek 2: Faktory pracovní motivace Zdroj: Kocianová Ě2010ě
Na obrázku si lze povšimnout, že jsou v tomto modelu zohledn ny jak faktory vn jší (tj. nap . charakteristika práce, pracovní prost edíě, tak i faktory vnit ní Ěpocit napln ní, pot eba uznáníě. Model lze považovat za komplexní a reflektující problematiku personálního managementu. Zd raz uje nejen tradiční prvky spojené s ízením lidských zdroj , jako nap . benefity či školení a rozvoj, ale též neopomíjí respekt k pracovník m, work life balance, tedy rovnováhu pracovního a osobního života či značku zam stnavatele, na obrázku 1 zmín nou jako pov st společnosti.
Lze shrnout, že je problematika pracovní motivace složitým fenoménem, jehož zvládnutí je významné pro spokojenost zam stnanc a eliminaci fluktuace, dosud však nebyla nalezena shoda v tom, jak co nejlépe k motivaci p istupovat. Vždy záleží na tom, jaké znalosti a dovednosti v tomto ohledu mají nad ízení, o jaký typ pracovník se jedná či jakým zp sobem firma p istupuje ke svým zam stnanc m. Práv tento aspekt je patrn
30
nejvýznamn jší a určuje možnosti motivace pracovník ve firm . Jak uvádí Myslivcová (2019): „Podstatné je, aby si podnik uv domil d ležitost zam stnanc a pohlížel na n jako na nejcenn jší zdroj, aby vlastní zam stnance chápal jako jm ní, do kterého je pot eba investovat v zájmu dosažení podnikových cíl .“
Tímto se také dostáváme k tématu budování značky zam stnavatele, zmín ném v kapitole 1.1. Velmi zjednodušen lze konstatovat, že si lidé vzájemn sd lí, jakým zp sobem se k nim chová jejich zam stnavatel. Vznikají tak p edstavy o firmách, které si váží svých zam stnanc , což se projevuje tak, že o n co nejlépe pečují. Budování značky úzce souvisí se spokojeností zam stnanc . Jak uvádí Tegze Ě201Řě, tento aspekt je d ležitý p i získávání zam stnanc , zejména jedná-li se o talenty. Pokud je člov k úsp šný ve svém oboru, v tšinu pracuje ve firm , ve které je spokojený. Má-li firmu zm nit, musí k tomu mít velmi významný Ěsilnýě motiv, kterým m že být práv značka, tedy p ání spojit své p sobení s firmou, které jedinec v í, s níž se identifikuje nap . pro hodnoty, které vyznává Ěspolečenská odpov dnost firmy atd.ě. Zárove pot eba dbát o svoji značku vede k tomu, že na sebe firma p ejímá závazek být kvalitním zam stnavatelem Ětj. udržovat, zvyšovat spokojenost pracovník prost ednictvím r zných program a benefit , čímž dochází také ke zvyšování pracovního výkonu, zisku firmy).
Značka byla p vodn pojímána jako záruka kvality. emeslníci označovali své výrobky značkou a zákazník tak v d l, jakou kvalitu koupí daného výrobku získá. S pr myslovou výrobou se na trhu začalo objevovat velmi mnoho výrobk . Na významu tak op t začala nabývat značka, a to značka firmy, zastoupená symbolem Ěčasto názvem firmy, dnes se jedná p edevším o logo), kterou firma začala odlišovat sv j produkt od jiných, konkurenčních. Značka začala nabývat na významu, dominovala v marketingu a pozd ji začalo být z ejmé, že si zákazník buduje v či značce vztah. Značka tak začala získávat atributy významné pro cílové zákazníky – n které značky se tak zam ují na mladistvé spot ebitele, jiné jsou spojeny s luxusem. Zákazník dnes pojímá značku jako součást produktu, p ičemž značka značn zvyšuje hodnotu produktu ĚBedná a kol., 2013).
Vysekalová a kol. Ě2011ě uvád jí, že „značka je to, co mají zákazníci v hlav , ve své mysli.“
Značka zam stnavatele má ke značce jako symbolu identifikujícím prodávajícího Ěfirmuě blízko, resp. v tomto p ípad značka zam stnavatele neidentifikuje produkt, ale p ímo firmu. Vyjad uje, co firma nabízí svým zam stnanc m a též co od nich očekává v návaznosti na to, co chce poskytovat zákazník m. Značka zam stnavatele by m la být budována zevnit . Nicmén jedná se o konstrukt, podobn jako je tomu u značky firmy – značka zam stnavatele též existuje v myslích zam stnanc Ěstávajících nebo potenciálních
31
či spot ebitel , resp. publikaě. Každá firma disponuje značkou zam stnavatele, která m že být hodnocena kladn , nebo záporn . V ideálním p ípad se firma zam uje na to, aby svoji značku zam stnavatele aktivn a cílen utvá ela, a to tak, jak chce p sobit na své zam stnance nebo další strany. V zásad firma buduje svoji identitu, resp. získává ji svým p sobením, interakcí s vn jším prost edím. Tato identita je vnímána jako image.
Podobn i značka firmy je p edevším projekcí, ovšem její podobu m že firma ovliv ovat ĚBedná a kol., 2013).
Myslivcová, Maršíková, Švermová a Macháčková Ě2017ě dopl ují, že značka zam stnavatele má jinou podobu z hlediska zam stnanc a jinou z hlediska ve ejnosti, resp.
t ch, kte í stojí mimo firmu. Firma by m la usilovat o to, aby utvá ela značku propojenou se svými hodnotami, podpo enou svými zam stnanci. Posléze lze snáze značku prosazovat i vn prost edí firmy. Cílem je, aby mezi tím, jak firmu vnímá zam stnanec, a jak ji vnímá její zákazník, existovala co nejv tší shoda.
Aby tohoto cíle bylo dosaženo, m la by mezi sebou ve firm velmi dob e kooperovat odd lení marketingu a odd lení ízení lidských zdroj , pakliže jsou ve firm zastoupeny.
Budování značky p ináleží nejv tší m rou ke strategickému managementu ízení lidských zdroj , nebo se úzce pojí se strategickými cíli firmy. Budování značky se ocitá na jakémsi pomezí mezi marketingovým odd lením a odd lením ízení lidských zdroj , a to práv tím, že se výrazn promítá do toho, jak zákazník p istupuje k firm a jejím produkt m. Značka zam stnavatele reflektuje, jaké hodnoty firma vyznává, a ty si pak zákazník spojuje s daným produktem, jehož koupí zákazník velmi často demonstruje své vlastní hodnoty. Soulad mezi tím, jak firma p istupuje ke svým zam stnanc m a co nabízí svým zákazník m, umož uje v tší identifikaci zákazníka s firmou, resp. s jejími produktu, tedy tento stav také generuje v tší zisk ĚChristiaans, 2013).
Firma m že mít silnou, nebo slabou značku zam stnavatele. Síla značky zam stnavatele je dána součtem zkušenosti zam stnance s firmou a tím, jak firma navenek p sobí, resp.
p sobí na své zam stnance a potenciální zam stnance Ěp ípadn dodavatele apod.ě. Pakliže firma disponuje silnou Ěatraktivní, d v ryhodnouě značkou zam stnavatele, stává se p edm tem zájmu odborník v oboru, její pracovníci jsou více angažovaní (což lze vnímat jako žádoucí stav, nebo angažovaný zákazník je z hlediska zisku firmy nejvíce žádaný, v porovnání s pracovníky motivovanými či spokojenými. ůngažovanost je cílovým, ideálními stavemě a firma se tak snáze odlišuje od konkurence ĚMyslivcová, Maršíková, Švermová a Macháčková, 2017ě.
32
Je tedy z ejmé, že budování značky zam stnavatele by m lo být součástí interního personálního marketingu. Fenomén značky zam stnavatele také umož uje lépe porozum t tomu, proč je prosazován koncept „marketingu“ ve vztahu k personální práci. I p i práci s lidskými zdroji je nutné neztrácet ze z etele zákazníka. Jeví se tedy jako užitečné i v personální práci využívat n které prvky marketingu. Jakým zp sobem se marketing promítá do personální práce, je více popsáno v druhé kapitole práce.
33
2 Marketingový mix v personálním marketingu
Druhá kapitola práce se zam uje na problematiku personálního marketingu, a to v kontextu marketingového mixu. Jak bylo prokázáno a v současné dob stále více aplikováno v praxi, analogie mezi marketingem a ízením lidských zdroj je značná a lze tedy p i personální práci využívat mnohé poznatky z marketingu. V marketingu je marketingový mix jedním z klíčových pojm . Jeho užití v personálním marketingu je specifické, jak bude p iblíženo dále v textu.
2.1 Charakteristika marketingového mixu
Jakubíková Ě2013ě k marketingovému mixu uvádí, že se jedná o „soubor kontrolovatelných marketingových prom nných, p ipravených k tomu, aby výrobní (produkční) program firmy byl co nejblíže pot ebám a p áním cílového trhu. Jednotlivé prom nné mohou vytvá et dílčí mixy.“
P ed p ípravou a realizací marketingového mixu je zapot ebí stanovit marketingovou strategii, která určuje, jakou podobu bude mít marketingový mix. Tradiční podoba marketingového mixu je zastoupena čty mi prom nnými, kterými jsou produktová politika Ěproductě, cenová politika Ěpriceě, komunikační politika Ěpromotioně a distribuční politika (place) – užívána je zkratka 4P, daná jejich anglickými názvy ĚKotler, Wong, Saunders a Armstrong, 2007).
Produkt je zboží nebo služba, které nakupuje zákazník, a to za určitou cenu. Distribuční politika Ěmístoě reprezentuje trh, na který je produkt dodáván, ale též cesty, jakými se produkt Ěslužbaě na trh dostává. P edstavuje soubor rozhodnutí o tom, jakým zp sobem bude dostupnost výrobk zajišt na. Komunikační politika či též propagace značí zp soby, jakými se cílový trh Ězákazníciě dozvídá o produktu a jeho dodavateli. Tento základní model byl mnohokrát revidován, rozpracován, v zásad se p idávají další „P“, jako nap . plánování Ěplanningě, tedy tvorba program či lidé Ěpeopleě, tedy lidé ve firm , kte í ovliv ují kvalitu produktu a tím i spokojenost zákazníka ĚSlavík, 2014ě. T chto „P“ však m že být mnohem více: jedná se nap . o balíčky služeb Ěpackingě, spolupráci či partnerství Ěpartnershipě, politickou moc Ěpolitical powerě, formování ve ejného mín ní Ěpublic opinion formationě, proces (process) či prezentaci Ěpresentationě. Tato „P“ jsou p idávána v závislosti na tom, o jaký obor lidské činnosti se jedná – v oblasti vzd lávání se m že jednat také o pedagogické p ístupy Ěprocess pedagogical approachesě nebo participační aktivizaci Ěpartipation activatingě. Zárove byl základní model transformován k pozici zákazníka,
34
kdy se tak nejedná o 4P, ale 4C Ěcustomerě, p ičemž se rozlišuje hodnota z hlediska zákazníka Ěcustomer valueě, náklady pro zákazníka Ěcost to the customerě, pohodlí (convenience) a komunikace Ěcommunicationě. 4C značí zákaznický marketingový mix ĚJakubíková, 2013ě.
Slavík Ě2014ě zd raz uje, že i v rámci marketingu dochází ke stále v tšímu zd raz ování role a pozice zákazníka. Klasický model 4P tak v tšinou není dostačující, bývá modifikován dle konkrétního odv tví a nutností je vždy koncipovat marketingový mix v závislosti na tom, jaké zákazníky firma má, v jakém prost edí p sobí apod.
V marketingovém mixu je klíčový produkt, který však má stále více psychologický rozm r pro zákazníka, kdy se jedná zejména o pov st firmy a chování firmy v či zákazníkovi.
Sledována je spokojenost zákazníka. Jak autor dopl uje, spokojený zákazník podá informaci o produktu p ibližn 3 lidem. Nespokojený zákazník sd lí svoji zkušenost s produktem (firmou) 11 lidem. Velmi významná se tak stává pov st Ěznačkaě firmy, tedy i značka zam stnavatele.
Marketingový mix však lze užít nejen ve vztahu k zákazník m, ale též ve vztahu k zam stnanc m firmy. Dle Myslivcové Ě201řě se zam stnanci v zásad rozhodují obdobným zp sobem, jako zákazníci. Lze tak v rámci personální práce využít i marketingový mix, a to zejména v souvislosti se získáváním a udržením zam stnanc . Podoba marketingového mixu v personálním marketingu je p iblížena v následující kapitole.
2.2 Specifika marketingového mixu v personálním marketingu
Hlavním specifikem marketingového mixu v personálním marketingu je podle Bedná e a kol. Ě2013ě nutnost nenahlížet na personální práci jako na jednostranný proces. V rámci personálního marketingu je na pracovníka nahlíženo jako na partnera. Tato skutečnost musí být zohledn na i v marketingovém mixu. Daný koncept zachycuje obrázek 2, který sice prezentuje vybraný úsek personálního marketingu, tedy jednání s potenciálním zam stnancem, ovšem podoba marketingového mixu se nem ní ani u dalších dílčích proces , které k personálnímu marketingu pat í.
35 Obrázek 3: Marketing mix v personálním marketingu Zdroj: Bedná a kol. (2013)
Jak je z ejmé z obrázku 2, v marketingovém mixu v personálním marketingu se pracuje s 5P, kdy se ke čty em základním p idává také osobnost Ěpersonalityě. Obrázek 2 navíc reflektuje, že je zapot ebí neustále zohled ovat a podporovat partnerský p ístup v či zam stnanci, a již stávajícímu, nebo potenciálnímu. Tento partnerský p ístup je zastoupen jak osobností Ěspecifikem firmy i pracovníkaě, tak i vzájemným vztahem, neustálou snahou hledání shody, což je na obrázku 2 znázorn no jako potenciál sm ny. Zda se tato sm na uskuteční, tedy zda bude firma spokojena se zam stnancem a zam stnanec s ní (či spíše se svým p sobením ve firm ě, závisí na tom, do jaké míry jsou uspokojeny pot eby Ěcíleě obou stran.
I v marketingovém mixu v personálním marketingu je hlavní prom nnou produkt.
Bedná a kol. Ě2013ě vysv tlují, co je mín no v tomto p ípad produktem: primárn se jedná o pracovní pozici, z hlediska zam stnance o práci, kterou firm Ětrhu práceě nabízí. Z širšího hlediska se jedná o to, co firma zam stnanci nabízí – k produktu lze tedy p i adit nap . i cíle a strategii firmy, systém ízení lidských zdroj , koncepci plánování kariéry pracovník , systém hodnocení ĚNovotný, 2016ě.
Aby nastala shoda u prom nné produktu, je ze strany firmy zapot ebí, aby velmi dob e a jasn definovala, co má být obsahem pracovní pozice, kterou hodlá obsadit, resp. kterou nabízí potenciálním zam stnanc m. Nutností je tak detailn popsat, jaké nároky bude mít firma na daného pracovníka Ějaké má mít schopnosti, vlastnosti, dovednosti apod.ě. Je velmi d ležité, aby se definování pracovní pozice účastnila osoba Ěmanažer apod.ě, která bude p ijatého jedince „ ídit“, resp. vyžadovat po n m určité pracovní úkoly, která jej ovšem bude také vhodn rozvíjet ĚŠt paník, 2010ě. Vnoučková, Urbancová a Smolová Ě2016ě dopl ují, že je vhodné kombinovat tzv. tvrdé metody Ěkvantitativní odhady, studie, i s ohledem na budoucí vývoj firmy, analýzu současného stavu lidských zdroj , lidského kapitáluě a m kké plánování Ězkušenosti vedoucích, personalist ě.
36
Myslivcová Ě201řě zd raz uje, že je navíc zapot ebí vytvo it takovou nabídku, která bude pro zam stnance zajímavá, atraktivní, smysluplná, naplní jeho očekávání, zárove musí odpovídat realit . Jednu z významných součástí produktu Ětedy nabídky pracovního místaě je odm na Ěmzda, benefityě, p ičemž uchazeč o zam stnání či stávající zákazník si mnohdy cení p edevším toho, jaká je firemní kultura, jak je realizována péče o pracovníky. Na významu tedy op t nabývá značka zam stnavatele.
Co se týče ceny, ta je pojímána z hlediska zam stnavatele jako náklady na práci zam stnance Ěmzda, pojišt ní, ale i výdaje spojené s náborem a výb rem zam stnanc , investicí do jejich profesního r stuě. Z hlediska zam stnance se také jedná o náklady, ovšem v jiné podob : zam stnanec investuje sv j čas, znalosti, dovednosti, úsilí, energii, musí se p izp sobit požadavk m zam stnavatele, musí se učit novým znalostem, dovednostem ĚMyslivcová, Švermová a Macháčková, 2017ě.
Z širšího hlediska se jedná o systém odm n a benefit , koncepci pracovní doby, r zné pracovní pobídky ĚNovotný, 2016ě, ůntošovová Ě2005ě velkou m rou spojuje cenu jako prom nnou v marketingovém mixu v personálním marketingu s pracovní motivací: firma by m la dob e koncipovat systém odm ování, který by m l být spravedlivý, motivující.
Musí být jasn nastavena pravidla odm ování a hodnocení, tedy ob strany musí být dob e obeznámeny s tím, jaká bude cena práce jedince, by ta je ob ma stranami pojímána nikoliv zcela stejn . Vliv na tento prvek marketingového mixu má též prost edí: ekonomická situace státu, konkrétní firmy, společenské vlivy, tlak konkurence.
Místo Ěplaceě je zastoupeno firemní kulturou, tedy nap . tím, jaké jsou vzorce chování mezi zam stnanci, vztahy na pracovišti, jak je jednáno se zam stnanci ze strany vedení, p ímých nad ízených, jak jsou ešeny problémy, jak probíhá komunikace, jaké hodnoty a normy jsou vyznávány ĚMyslivcová, 201řě. K místu lze p i adit i obecné podmínky k práci, tedy to, do jaké míry je zajišt no bezpečí a zdraví na pracovišti. ůntošová Ě2005ě považuje za klíčovou firemní kulturu, která je významn zastoupena značkou zam stnavatele a která vytvá í rámec interního i externího personálního marketingu.
Stýblo Ě200Řě považuje za d ležité, aby ve firm p sobili na pozici nad ízených (manažer ě lidé, kte í jsou p irozenými autoritami, zárove jsou též zralými osobnostmi, které dokážou prosazovat ve firm zdravé hodnoty. Manažer by m l um t motivovat pod ízené nejen k požadovanému pracovnímu výkonu, ale též by m l být schopen podporovat je v osvojování a dodržování norem firmy a rozvíjení zdravých, pozitivních Ěkooperujícíchě vztah .
37
V užším pojetí lze na místo nahlížet jako na umíst ní pracovníka – tedy nap . v úst edí firmy, franšíze apod., což vede mimo jiné k tomu, do jaké míry je pracovník spojen s cíli firmy, m že se podílet na jejím chodu ĚNovotný, 201řě.
Komunikace jako čtvrtý prvek je zcela b žnou součástí veškerých firemních proces . Firma by m la usilovat o to, aby zam stnanci m li všechny pot ebné informace nejen k výkonu své práce, ale aby byli také dostatečn obeznámeni s cíli a strategiemi firmy, což op t odráží partnerský p ístup k zam stnanci ze strany firmy. Ke komunikaci pat í obecn veškeré interakce, které probíhají mezi firmou a zam stnanci. Komunikace je velmi úzce spojena s budováním značky ĚMyslivcová, 201řě.
Komunikace také nabývá na významu p i jednání s potenciálními zam stnanci, tedy v souvislosti s náborem pracovník , kdy je zapot ebí v novat pozornost volb komunikačních kanál Ětyp inzerce, reklamyě, ale též obsahu inzerce Ěůntošová, 2005ě.
Obecn se také ke komunikaci adí vystupování firmy vn , v či ve ejnosti Ětedy i potenciálním zákazník mě – ke komunikaci v rámci tohoto marketingového mixu tak pat í nap . i sponzoring nebo obecn public relations.
Posledním prvkem je osobnost, která je v tomto kontextu vnímána jako soulad hodnot zam stnance i firmy ĚMyslivcová, 201řě. Úžeji se jedná o psychologickou smlouvu, tedy nepsanou smlouvu, jejímž obsahem jsou vzájemná očekávání obou stran. Jejich napl ování či nenapl ování vede ke spokojenosti, nebo naopak nespokojenosti jedné či obou stran a úkolem každé firmy by m lo být usilování o to, aby byla vzájemná očekávání v souladu ĚVnoučková, Urbancová a Smolová, 2016ě.
Firmy následn usilují o to, aby zam stnanci disponovali pot ebnými znalostmi a dovednostmi, vhodn koncipují profesní r st zam stnanc Ěvzd lávání, plánování kariéry atd.ě. Op t s ohledem na budování značky zam stnavatele je kladen d raz na společn sdílené hodnoty, které se projevují nap . postoji zam stnanc v či firm ĚMyslivcová, 201řě.
Je z ejmé, že každý z t chto prvk je významný. Síla každého prvku se násobí kombinací s ostatními, p ičemž dle konkrétní situace a pot eb firmy lze klást d raz pouze na vybrané z nich. Nezbytné je dob e porozum t tomu, jaký je obsah jednotlivých prvk a jak lze s jejich zohledn ním p ispívat jak ke spokojenosti pracovník , tak i k budování značky firmy.
39
3 Cha rakteristika společnosti Magna Bohemia
Tato kapitola je první kapitolou praktické části bakalá ské práce. Společn s kapitolou 4 tvo í informační zázemí d ležité pro vypracování kvalitativního výzkumu.
Magna Bohemia, d íve Magna Exteriors ĚBohemiaě, se stala v roce 2009 součástí nadnárodní akciové společnosti Magna International. Společnost byla v roce 1957 založena v Kanad a zam uje se p edevším na produkty pro automobilový pr mysl. Do dnešní doby má své zastoupení v 27 zemích, ve kterých má 340 výrobních závod a 90 vývojových center. Zam stnává p ibližn 170 tisíc lidí ĚO společnosti Magna, 2019).
Výrobní portfolio je velmi široké a zahrnuje, vyjma výroby pneumatik a automobilových skel vše, co je pot eba k sestavení osobního automobilu.
Obrázek 4: Logo společnosti Magna Inernational Zdroj: O společnosti Magna, 2019
3.1 Historie Liberecké společnosti Magna
Na začátku všeho stál národní podnik Plastimat v Jablonci nad Nisou, který vznikl z pot eby sjednotit malé plastiká ské firmy v oblasti severních Čech, které byly znárodn ny p vodním n meckým majitel m po roce 1945. V roce 1963 byla dokončena výstavba nového závodu v Liberci, kam také bylo p emíst no vedení celého podniku. Výroba se zam ila na širokou škálu plastových p edm t každodenního použití, p edevším pro domácnosti. V roce 1982 začal podnik vyráb t první plastový nárazník pro Škodu 105/120, nev domky tak určil sm ování své budoucnosti. V roce 1992 je podnik začlen n do společnosti Eurotec, m ní se na akciovou společnost a roku 1996 m ní své jméno na Peguform Bohemia, poslední dva roky p ed zm nou, již vyrábí díly pouze pro automobilový pr mysl. V roce 1999 kupuje firma Venture ze Spojených stát dostatečný balík akcií Peguformu k jeho ovládnutí. Roku 2005 se celá společnost Venture p em nila na Cadence Innovation. Ta ovšem nezvládá ekonomickou krizi a roku 2009 je nucena Liberecký závod odprodat. Novým majitelem se stává Kanadská nadnárodní společnost Magna Innternational (od Plastimatu k Magn , 2016ě.
Od doby, kdy vznikla liberecká Magna uplynulo jedenáct let. Zm ny, které za tu dobu byly provedeny, vždy sm ovaly k posílení a d ležitosti libereckého závodu ve strukturách
40
Magny. S vizemi, dnes již bývalého generálního editele ing. Pavla Neuamana, se podnik stal uznávaným centrem vývoje a inovací. Závod Liberec expandoval natolik, že vlastní areál již nenabízí možnost rozší ení, proto byl postaven nový závod v Nymburce. V obou se pomocí vst ikovacích stroj a speciálních technologií vyráb jí nap . nárazníky, prahy, m ížky chladič , 5. dve e apod. Díly se následn lakují v jedné ze čty lakoven a poté jsou kompletovány dle požadavk zákazníka. Díly se bu skladují, nebo jsou rovnou expedovány k jednotlivým zákazník m. T mi je široká skupina automobilových výrobc . Namátkou: Škoda ůuto a.s., Volkswagen ůG, BMW, Jaguar Cars Limited, a mnoho dalších. Diferenciace je plánovaná zám rn , v p ípad krize nebude ohrožena celá výroba, tak jak by se mohlo stát se zam ením jen na jednoho zákazníka. V t sné blízkosti výrobního areálu Magny se nachází nástrojárna a editelství společnosti. Nástrojárna vyrábí vst ikovací formy pro vst ikolisy, a to nejen pro závody Magny, ale také pro jiné zákazníky.
Proces výroby je velmi komplikovaný, a vyžaduje vysokou úrove znalostí. Součástí editelství jsou odd lení prodeje, nákupu, informačních technologií, engineeringu a odd lení nových projekt ĚO společnosti Magna, 2019).
3.2 Organizační struktura
Z informačních tabulí nacházejících se u vstupu do hlavní budovy se dozvíme, že k 1.5.2020 pracovalo v celém Libereckém závod 1504 zam stnanc . Dle interních údaj z toho 55 % pracovník agenturních a 45 % zam stnanc kmenových. St žejní odbory tvo ící páte výrobního závodu jsou: logistika, kvalita, technický úsek a výrobní část exteriér a interiér. Dle aktuálního rozd lení má závod jednoho editele a dva zástupce editele. První se zabývá výrobou a vším co je s ní spojené, druhý má na starosti technické úseky. Výroba se d lí na vst ikovnu Ěvýroba plastových díl ě, lakovnu a montáže Ěkompletace díl ě. Tyto jednotlivé úseky výroby ídí vedoucí provoz . Pod nimi následují mist i, kte í ídí vždy n kolik výrobních tým . Nejnižšími vedoucími pracovníky jsou tzv. VVT – vedoucí výrobních tým . Ti dle pot eby ídí tým p ti až deseti operátor výroby.
Na logistiku je v rámci závodu kladen velký d raz. Ta je vedena operátory logistiky, kte í ídí vedoucí tým logistiky. O chod jednotlivých sm n v logistice se stará vedoucí sm ny s vedoucím odd lení logistiky. Pod jejich kontrolu ješt spadá ízení výroby, expedice zboží, systémová logistika a dispozice. Technický úsek nemá na starosti výrobu ani p epravu, ale tzv. podp rné procesy výroby. Tedy opravu za ízení, správu budov, údržbu stroj , industrializaci a engineering.
41
K odborným odd lením závodu pat í kvalita, finance a controlling, nové projekty, personální odd lení nákup a logistika ĚO společnosti Magna, 2019).
Obrázek 5: Organigram Závodu Magna Liberec Zdroj: Vlastní zpracování
Zam stnanci společnosti mohou pracovat v rámci společnosti na následujících pozicích:
1) THP – technické hospodá ský pracovník – nap .: technologové, sekretá ky, nákupčí, personalisté, management společnosti atd.;
2) RD – režijní d lníci – údržbá i a mechanici;
3) VD – výrobní d lníci – hlavn operáto i výroby;
4) VDR – výrobní d lníci režijní – se izovači a operáto i logistiky.
3.3 Komunikační prost edky
Jak již bylo zmín no v teoretické části práce, komunikaci sm rem k zam stnanc m celého závodu má na starost personální odd lení. K tomu využívá tzv. komunikační kanály, které mají ve společnosti následující formu:
42
▪ Prost ednictvím E-mailu jsou komunikovány nejenom pracovní záležitosti, ale také informace od personálního odd lení. Všichni THP zam stnanci mají sv j e-mail, ale pouze n kte í VDR a RD mají k tomuto e-mailu p ístup. Informace by jim tudíž m la být poskytnuta skrz nad ízeného, který má z ízený p ístup k PC;
▪ Nást nky a informační panely se nacházejí v prostorách, kudy prochází ned ležit jší Ěp šíě trasy závodu. Nap . mezi výrobními budovami nebo u jídelny. Objevují se na ní d ležité informace, které by se jinak k pracovník m na pozicích VDR, RD a VD, nedostaly. Jestli totiž informace od nad ízeného pracovníka dostanou, záleží čist na n m;
▪ Setkávání zam stnanc s editelem závodu momentáln sice neprobíhá, ale bylo oblíbeným druhem komunikačního prost edku. Vždy byl p ítomen editel závodu a editel personálního odd lení, kte í prezentovali aktuální stav ve firm . Na záv r mohli zam stnanci klást své dotazy sm rem k vedoucím;
▪ Firemní časopis vydávaný jednou za dva m síce Ěd íve každý m sícě s názvem Magnazín informuje v pravidelných rubrikách o d ní v závod , plánech, co se povedlo a co ne, plány akcí, události, rozhovory.
3.4 Personální odd lení a jeho úkoly ve společnosti
V personálním odd lení pracuje aktuáln 9 stálých pracovník , kte í mají na starosti komplexní agendu veškerých zam stnanc závodu. Mezi prvo adé úkoly náleží nábor nových pracovních sil, vzd lávání, interní personální marketing, personální controlling, tvorba personální politiky a v neposlední ad komunikace ve společnosti i mimo ni. Úkoly druho adými, ale svou podstatou nemén d ležitými jsou komunikace pot eb zam stnanc , monitoring spokojenosti, komunikace s odbory, zajiš ování pravidelných zdravotních prohlídek atd.
Personální činnost je ízena mj. kolektivní smlouvou - každoročn aktualizovanou, mzdovým systémem, pracovním ádem a sm rnicí Lidských zdroj . Ta stanovuje odpov dnost zam stnanc začlen ných do procesu ízení lidských zdroj . Pracovní ád vychází obecn ze zákoníku práce a dále jej rozvíjí, kolektivní smlouva specifikuje mzdový systém a určuje mzdovou povinnost k zam stnanci.
